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La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de
la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización, como en la siguiente figura:
La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada
gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura
funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los
puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central,
resulta difícil tomar decisiones rápidas.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors,
tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la
existencia de una organizacion el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los
departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una
empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más
evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura
organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este
tipo.
Por regal general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y
otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig.
figura:
La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca
posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso
de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado
del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor
facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad
como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones
tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso
que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen
mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más imortante es que la responsabilidad
está clara. El desempeño de la administración divisional se puiede medir en términos de sus
pérdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los
intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización
entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del
desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto
plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos
aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a
una costosa dupliccion de habilidades.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad,
tienen ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los
problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un
proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio
secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que
enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verf afectada de
manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se
inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y
comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las
directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los
gerentes.
Para superas estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para
habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la
matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición funcional bien en las
estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una
estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su
personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a
voluntarios para los equipos.
ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.
fig 4.4_e:
La estructura organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han
de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.
· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben
ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona
debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
¿Qué es organizar?
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre
el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.
· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo
estas son agrupadas en unidades organizativas.
· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratización.
Áreas de mando
· Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número
limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su
trabajo.
· La organización nos ayuda a conseguir los planes.
· El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
· Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que
pueda gestionar eficientemente.
· Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Inconvenientes:
Inconvenientes:
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa
posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones
de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre
sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los
puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.
Fuentes de poder
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto
más alto de la organización.
Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:
Inconvenientes:
Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas
con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero
nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la
autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas
de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección
centralizado.
Proceso de delegación
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o
más personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
· Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
· Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos
que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se
cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
· Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no
dice nada para que el otro aprenda.
· Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a
alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
· Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está
usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
· Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
· Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto
del personal de la empresa.
· Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la
autoridad y tampoco se delega toda la información.
· Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y
más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
· Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como
a las que aceptan la autoridad.
Reorganizar
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre
la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.
· Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más
niveles jerárquicos.
· Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y
seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.
Departamentalización básica:
Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director
siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía,
conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
Inconvenientes:
Ventajas:
Inconvenientes:
Ventajas:
Inconvenientes:
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
· estimula la especialización
· el cliente tiene la impresión de ser el único.
· facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre
los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores
funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
Comité
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.
Tipos:
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel
diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no
verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una
mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia.
1. Son caros.
2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos
personas).
3. indecisión
4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea.
5. división de la responsabilidad.
6. tiranía de las minorías.
· En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser
compartido.
· En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es
conjunta.
· En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son
específicos.
· En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
· En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden
directamente.
Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en serie o
una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de material
se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera,
se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos estandarizados.
Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que
quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse a los procedimientos previamente definidos.
Sus acciones serán distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si
el pago será en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es
lo que se llama formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto,
sin causar un problema o generar un error.
En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos únicos para los cuales no existen
procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para
decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalización mínima.
Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el desarrollo
de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco formalizadas son
aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene
antecedentes.
Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamaño y forma, tienen cierto grado
de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por el ambiente
externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los
residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por generación interna. Además, los
usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente formalizadas, que a pesar de
no estar escritos obligan tanto o más que un procedimiento definido.
El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de las normas de trabajo.
A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de
procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización.
Algunos autores plantearon que la diferenciación horizontal está definida por el número de
departamentos o áreas diferentes en la organización, con fuerte énfasis en la estructura
formal. Una organización es más compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las
organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su conducción se
subdivide en partes más específicas para llevar a cabo las tareas.
Dispersión espacial
Es la medida en que la organización ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su
actividad. La dispersión espacial es común en todo tipo de organizaciones y se profundiza a
medida que las organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y
países, una administración central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de
distribución, etc. O sea que la organización está presente en cada lugar o espacio donde
desarrolla actividades.
Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios físicos diferentes. En cada
establecimiento hay niveles de conducción con estructuras formales jerárquicas y
horizontales. En estas localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con
la misma división del trabajo y niveles jerárquicos, como sería el caso de repetición de
estructuras productivas.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es que el
tamaño relativo del componente administrativo aumenta a medida que crece el número de
lugares en los cuales se realiza el trabajo. O sea que a mayor dispersión espacial existe
proporcionalmente un mayor componente administrativo.
La utilización del mismo término para distintas acepciones puede dar lugar a confusión y nos
obliga a distinguir entre complejidad de la estructura y complejidad de la organización. Esta
última se refiere a las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente y las
producidas entre las distintas áreas internas de la organización, que configuran una relación
de complejidad creciente a medida que el tamaño de la organización aumenta.
Podríamos decir también que en las organizaciones grandes, hay una buena cantidad de
actividades que tiene poco o nada que ver con el flujo de trabajo central o actividades
básicas de la organización. Los trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o
soporte, deben considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo).
Mediante esta división podemos separar a quienes están directamente ligados a la obtención
de los objetivos principales de la organización (Areas Básicas), de aquellos que los ayudan a
lograrlo.
James Thompson, nos habla de tecnología como “aquellas ciencias sobre relaciones de
causa efecto que habrán de producir el resultado deseado”, otorgándole un carácter
transformador.
Podríamos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos materiales
y/o simbólicos en bienes y servicios. En esta definición se identifican dos variables:
· Utilizabilidad del conocimiento
· Transformabilidad de elementos a través del conocimiento
El objetivo de las organizaciones complejas es operar con tecnologías que a veces parecen
difíciles de manejar por individuos, lo que demuestra que dichas tecnologías no son
instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberían producir inevitablemente el
resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricación continua de
productos químicos o de producción en serie. La realidad es que las tecnologías
administrativas o de gestión (aplicadas al proceso administrativo) sólo esporádicamente o
estadísticamente pueden producir el resultado esperado.
Las técnicas son los procedimientos específicos para el desarrollo de una tarea. O sea, los
métodos racionales para realizar las tareas, que incluyen:
· El análisis de la participación de las personas
· El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
· Los procedimientos de trabajo y de control
A su vez, la aplicación de tecnologías genera distintas dimensiones que son las siguientes:
· Regulación: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los
instrumentos. Implica división del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y
predecibles, por lo tanto mayor regulación implica mayor formalización.
· Sofisticación: Es el grado de dificultad en la comprensión de la tecnología en sí misma.
Mayor sofisticación implica mayor necesidad de profesionalización para usar la tecnología,
mayor descentralización y menor formalización.
Hay que destacar que cuanto mas pequeña sea la organización, mayor será el impacto de
las tecnologías en su estructura, así como cuanto mas grande sea la organización, el efecto
será menor. Un cambio tecnológico en una Pyme repercutirá fuertemente en la estructura ya
que cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los trabajadores
para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra necesaria, los ritmos de
producción, etc.
De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas que las
más pequeñas, lo que implica además, que tienen una mayor formalización y especialización
que las más pequeñas. La existencia de más niveles organizacionales genera una
supervisión más cercana de los trabajadores.
Podríamos comenzar diciendo que el impacto que se produce por un cambio o innovación
tecnológica, es mayor en las organizaciones pequeñas que en las grandes. A medida que
las organizaciones crecen, incorporan más actividades, y si las tecnologías son aplicadas a
procesos rutinarios, los tramos de control serán mayores, con una consecuente mayor
normatización y complejidad horizontal que se verán aumentadas por el mayor tamaño.
Las tecnologías administrativas no cambian tan rápido como las tecnologías productivas. El
aumento de tamaño se relaciona con el aumento en la complejidad y la normalización, que
generan la necesidad de innovaciones en la tecnología administrativa. Estos cambios
impactan significativamente en la estructura administrativa.
Las variables de las tecnologías productivas están directamente relacionadas con aquellas
variables estructurales que se encuentran en el flujo de trabajo. Cuanto más pequeña sea la
organización mas amplios son los efectos estructurales de la tecnología. En las más grandes
los dirigentes y administradores están resguardados de la tecnología por medio de los
departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo formalizado.
Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son habitualmente
contratados para ser asignados a áreas más creativas y con menor grado de previsión de la
forma en que se tomarán las decisiones y resolverán los problemas que surjan.
A mayor tamaño organizacional mayor grado de formalizacion.
A mayor tamaño organizacional mayor complejidad en sus tres formas.
A mayor desarrollo tecnologico mayor formalización.
A mayor formalizacion menor complejidad jerárquica, pero mayor complejidad horizontal.
A mayor grado de formalizacion menor profesionalizacion.
A mayor profesionalizacion menor grado de formalización.
A menor tamaño mayor importancia de la tecnologia como determinante de la estructura.
A mayor tamaño menor repercusión de los cambios tecnológicos en la estructura y en el
componenete administrativo.
A mayor profesionalización mayor complejidad horizontal.
Hay mucho personal jerárquico, pero en un hospital la organización es plana, por la cantidad
de especializaciones y cada una cuenta con su autoridad jerárquica, pero no prolifera una
gran cantidad de niveles jerárquicos.
Las tecnologias administrativas son de gran impacto en el Componente administrativo (ej.
Informática).
El medio ambiente afecta fuertemente a la estructura
Cuando es turbulento. Puede ser por un rápido progreso tecnológico, por la acción de la
competencia, la apertura de las importaciones, el dictado de nuevas leyes u ordenanzas de
protección del ambiente, etc. Que obliga a modificar la estructura organizacional.
El mayor tamaño no implica necesariamente mayor componente administrativo.
El mayor tamaño dificulta los procesos de coordinación, comunicaciones y control, pero
facilita el planeamiento, porque el mayor tamaño obliga a la organización a actuar mas
racionalmente. La mayor formalizacion de las empresas grandes es parte esencial de la
solución a este problema.
La dispersión espacial aumenta el componente administrativo.
Las normas son impersonales y definen detalladamente las tareas que debe cumplir cada
individuo/grupo/sector dentro de la organización. Estas normas prescriben el
comportamiento a seguir, y también determinan quien podrá ser elegido para cada puesto de
trabajo (en función de sus conocimientos, experiencia, etc.) y la carrera profesional a la que
puede aspirar.
Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son la
base de su evaluación. En este caso las normas se convierten en más importantes que los
objetivos que justificaron su redacción. Su estricto cumplimiento se convierte en un medio
que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar, reduciendo o
anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organización menos adaptable a los
cambios. Esta preocupación exagerada por la adhesión a los normas, induce al acatamiento
y el estatismo del personal, convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.
La adhesión incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta también a las
personas que están fuera de la organización, ya que la atención impersonal y normatizada
de los clientes puede provocar irritación al hacerlos sentir un número o un código, en el trato
personal, telefónico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por las
computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados,
pacientes, alumnos, contribuyentes, etc.).
Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interactúa con
todas las personas, pero sí mantiene relaciones primarias con las que está en contacto a
diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas, pero el número total de estas últimas
no es muy diferente si se trata de una organización grande o pequeña.
Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia por lograr resultados,
desbordados) con motivo de su situación laboral, y éste efecto parece ser mayor en las
organizaciones grandes. Su origen parece radicar en la necesidad de coordinarse
personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organización (y a
veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensación de que no puede, que le falta algo,
o que puede equivocarse.
El crecimiento de las organizaciones trae automáticamente cambios que hacen cada vez
mas difícil la coordinación, la comunicación y el control, lo que genera mayor formalización.
Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna
manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros.
Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por
estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las
que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la
estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la
diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y
las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante
clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los
empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el
fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y
de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de
una organización.
Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes
de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una
totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las
propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos
específicos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre
sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los
procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se
entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la
estructura real con la intervención de los miembros de la organización.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada
específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real.
1. Estructura organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.
Los diseños mas comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura
matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.
La estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es
en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo
general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en
quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones
para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas
computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseños estructurales: la
estructura de equipo, la organización virtual y la organización sin fronteras.
La organización virtual: ¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la esencia de
la organización virtual (a veces también llamada de red u organización modular), es una
pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones
comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada,
con poca o ninguna departamentalización.
- Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los
mejores atributos de su personalidad.
Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas
asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la
contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de
privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Todo esto influye en
el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a trabajar por culpa de un
embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y rendir menos en el puesto de
trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología son:
- Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los
instrumentos y los cerebros artificiales.
- Anulación de la personalidad.