FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

Nuevos roles
profesionales
Nuevos roles para profesionales de Ciencias
Económicas en Application Outsourcing (AO),
Business Process Outsourcing (BPO) y Centro
de Servicios Compartidos (CSC).
Material recopilado por Lic. Hernán Hakim, CP Mariela
Wiernik y CP Jorge Barreira
Octubre 2010

Recopilación de artículos de MateriaBiz y Clarín sobre Centros de Servicios Compartidos

(CSC), Outsourcing, competitividad de Argentina para exportar servicios, ventajas
competitivas y estrategia país.
Índice

Índice .................................................................................................................................... 2
Estudio de la OIT sobre trabajadores BPO ............................................................................ 2
Más allá del email: herramientas tecnológicas para comunicarse en el trabajo a distancia ... 4

Outsourcing versus centros de servicios compartidos, ¿cuál elegir? ..................................... 7

Outsourcing y centros de servicios compartidos, dos caras de la misma moneda ................. 9
El desafío de la Argentina para exportar servicios ................................................................11

Estudio de la OIT sobre trabajadores BPO

Describe las condiciones de trabajo de este tipo de industria que crece
cada año más.
LIMA. Un nuevo libro de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) dice que el trabajo a
distancia -producto de la deslocalización y la subcontratación de las empresas de países
desarrollados a países en desarrollo- está creando empleos que son de "calidad razonable,
según los criterios locales", pero que la industria aún tiene camino por recorrer antes de
alcanzar trabajo decente en su totalidad.
"Offshoring and Working Conditions in Remote Work" (La deslocalización y las condiciones
laborales en el trabajo a distancia) presenta el primer estudio en profundidad de la industria
de la Subcontratación de Procesos de Negocio (BPO, por sus siglas en inglés).
Esta industria puede ser dividida en "servicios de voz", como centros de llamadas, y
"servicios de gestión", que pueden incluir tanto servicios financieros, de contabilidad,
procesamiento de datos y administración, y desarrollo de recursos humanos.
"Esta es una industria en rápido crecimiento con un valor cercano a los US$90.000
millones", dijo Jon Messenger, investigador principal del Programa sobre las condiciones de
trabajo y empleo de la OIT y coeditor del estudio junto a Naj Ghosheh. "Se ha escrito mucho
sobre este fenómeno y sobre sus repercusiones en el crecimiento económico y del empleo.
Sin embargo, se sabe muy poco sobre las condiciones de trabajo en la industria BPO".
El libro, que incluye estudios de casos en cuatro importantes países de "destino" -Argentina,
Brasil, India y Filipinas-, analiza el trabajo a distancia, su impacto en los mercados laborales
en general, y en la fuerza de trabajo en particular, y las posibles implicaciones sobre las
conciciones de trabajo y empleo en países donde la industria BPO está en crecimiento.
Panorama mixto. El panorama que emerge del análisis de las condiciones de trabajo en
estos países es mixto.

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"Por un lado, y a diferencia de lo que suponía antes, el trabajo a distancia es de bastante
buena calidad, según los criterios locales. Por ejemplo, los salarios de los trabajadores BPO
en India son cerca el doble de la media de los salarios en otros sectores de la economía
india. En Filipinas, los empleados BPO ganan 53% más que los trabajadores de la misma
edad en otras industrias", dijo Messenger.
Por otra parte, es común el trabajo nocturno para ofrecer servicios en "tiempo real" a zonas
horarias lejanas y, por lo general, se trabaja bajo presión.

"Los trabajadores BPO enfrentan fuertes cargas de trabajo y deben cumplir objetivos en
materia de desempeño. Además, están sujetos a estrictas normas y procedimientos
aplicados a través de la supervisión electrónica. Se sabe que este tipo de organización del
trabajo bajo presión produce alto niveles de estrés", agregó Jon Messenger.
Otro aspecto negativo de la industria BPO es la alta tasa de rotación del personal, que en
algunas empresas puede llegar hasta 100% o más anualmente.
El libro de Messenger y Ghosheh señala que los trabajos que desempeñan "servicios de
gestión" suelen ser de mayor calidad que los trabajos en centros de atención telefónica,
tanto en términos de salarios como de otras condiciones de trabajo.

Además, los trabajadores que atienden a mercados en el extranjero parecen tener trabajos
de mejor calidad que aquellos que se concentran en mercados nacionales, sobre todo como
resultado de que para los empleos internacionales se exigen más calificaciones.

Crisis financiera. Al analizar el impacto de la crisis económica mundial sobre la industria

BPO, el libro dice que algunas empresas -en especial en el sector bancario y de los
seguros- han sufrido un impacto considerable que podría afectar al resto de la industria,
pero sólo en el corto plazo.
El estudio explica que resulta poco probable que los factores que han impulsado la
expansión de la industria -como por ejemplo la búsqueda constante por reducir costos y
conseguir tecnologías cada vez más sofisticadas y menos costosas- disminuyan. Por el
contrario, los mismos podrían incrementar en el mediano y largo plazo.
El libro señala que la fuerza de trabajo de la industria BPO es joven, por lo general con buen
nivel cultural y predominantemente femenina. Las mujeres -salvo algunas pocas
excepciones, la más destacada de ellas India, constituyen la vasta mayoría (60% o más) de
los empleados de esta industria en casi todos los países donde la misma tiene una
presencia importante.
Propuestas. El libro concluye con algunas sugerencias para políticas de gobierno y prácticas
empresariales que podrían mejorar aún más la calidad de los trabajos en la industria y
aumentar su productividad.

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Estos cambios incluyen medidas más enérgicas para proteger la salud y seguridad de los
trabajadores nocturnos, tal como lo expresa el Convenio sobre el trabajo nocturno de la OIT;
un nuevo diseño de los procesos de trabajo, en particular en los centros de atención
telefónica, de manera de que los empleados tengan mayor libertad de utilizar sus
calificaciones, que con frecuencia son considerables, así como una mayor flexibilidad para
realizar la pausa de descanso o ir al baño; y políticas y prácticas destinadas a mejorar la voz
colectiva de los trabajadores y promover el diálogo social en la industria, lo cual beneficiaría
tanto a trabajadores como a empleadores.
"La industria BPO por momentos ha sido señalada como el futuro del trabajo en una
economía de servicios e información basada en el conocimiento. Otras veces ha sido
victimizada como 'un mundo feliz' de empresas informáticas donde los trabajadores son
explotados. La realidad, como podemos imaginar, es mucho más compleja. En el fondo se
trata de una industria con el potencial de ofrecer un modelo para un futuro de empleos de
buena calidad en el sector de los servicios y de empresas de alto rendimiento en la
economía mundial", concluyó Jon Messenger.
Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7159-estudio-de-la-oit-sobre-
trabajadores-bpo.html

Fecha: 15/07/2010

Más allá del email: herramientas tecnológicas para

comunicarse en el trabajo a distancia
Por Rubén Altman y Adrián Eidelman
Hoy es frecuente la formación de grupos de trabajo con miembros ubicados en
distintas partes del mundo. Así, la distancia genera ciertas complejidades de
comunicación que no existen en equipos que trabajan cara a cara. Afortunadamente,
la tecnología ofrece algunas soluciones para que puedan operar (casi) como si
estuvieran en la misma oficina...

La comunicación entre integrantes de un equipo de trabajo es siempre problemática. Y la

comunicación entre miembros de un equipo distribuido geográficamente lo es aún más.
Algunos de los factores que acentúan las dificultades son:
Horario de trabajo: Los diferentes husos horarios reducen las horas de solapamiento del
equipo. Esto dificulta cuestiones triviales, como coordinar las agendas para una reunión.
Idioma: Si hablamos español y los demás miembros del equipo, inglés, será difícil
entendernos.
Cultura: "¿Por qué desde Nueva Delhi movían constantemente la cabeza diciendo que no
mientras yo hablaba en videoconferencia?" De haber sabido que, en la India, este gesto se
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usa para afirmar, habría cambiado significativamente la tonalidad de la reunión.
Espacio físico: Cuando finalmente hemos logrado coordinar un horario para la reunión con
el equipo de Shanghai, ¿cómo hacemos para mostrarles la presentación en PowerPoint que
hemos preparado?

(Des)confianza: ¿Realmente está trabajando hoy el equipo en Hungría? ¿Cómo es posible

que sea el mediodía y todavía no hayan respondido nuestro email?
En nuestra experiencia trabajando con equipos distribuidos geográficamente, hemos
encontrado que muchos de estos problemas pueden atenuarse a través de ciertas medidas:
intentar que los miembros se conozcan cara a cara, facilitar clases de inglés, brindar
información sobre la cultura de los integrantes de otras regiones y asegurarse de que todos
tengan clara la visión del proyecto.
Si bien el buen management y el componente humano sean probablemente los factores más
importantes para el éxito, también es fundamental brindar la infraestructura adecuada para
que los miembros del equipo puedan sobrellevar mejor la distancia.
La Web 2.0 y las nuevas tecnologías brindan una serie de herramientas (muchas veces
gratuitas) que permiten resolver estos problemas.

Email: Es quizá el medio de comunicación más usado (y abusado) del momento. Bien
utilizado rinde muchísimos frutos. Mal utilizado, convierte cuestiones triviales en problemas
insolubles. No es recomendable utilizar únicamente el email para comunicarse con el equipo
remoto. Es preferible combinarlo con el teléfono, el chat y las demás herramientas
expuestas en este artículo.
Telefonía (IP): No deberíamos subestimar el poder del teléfono. Es todavía una de las
formas más cercanas a la comunicación cara a cara y puede resolver, en minutos, asuntos
que podrían insumir días enteros de intercambios de emails.
El costo de las llamadas internacionales se ha reducido drásticamente en los últimos años.
Es también relativamente sencillo conseguir un teléfono local correspondiente a otra
ubicación geográfica. Así, estando en Buenos Aires, podemos utilizar un número local
londinense para comunicarnos con el equipo británico, tal y como si estuviésemos llamando
desde allí.
Algunas de las empresas que brindan este servicio masivamente son VoipTalk, SkypeIn y
Rebtel. Existen también servicios específicos para teléfonos en Argentina, como los que dan
HolaArgentina o Metrotel.
Mensajería instantánea: Los populares Microsoft Messenger, Yahoo Instant Messenger y
Google Talk son utilizados casi sin excepción en toda relación de trabajo a distancia. La
mayoría brinda, además del clásico chat, la posibilidad de comunicarse por voz, y en
algunos casos mediante video chat, lógicamente sin incurrir en ningún costo adicional.

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Skype, pese a ser más conocida para comunicarse por voz, también provee funcionalidad
para chatear.
El chat, como complemento de la comunicación oral, facilita la comprensión cuando se
dialoga con alguien con quien no compartimos el idioma o cuando no comprendemos bien el
acento. También va almacenando el registro de las conversaciones, por lo que se va
generando cierta documentación informal sobre el avance del proyecto y las decisiones que
se vayan tomando.

Web Conferencing: Los servicios de conferencias web permiten mantener reuniones donde
los asistentes están ubicados en lugares físicos diferentes. Permiten típicamente
comunicarse por audio, video y chat, compartir presentaciones y aplicaciones con los demás
asistentes (es decir, mostrarles la planilla de cálculo que tenemos abierta en nuestro
escritorio) y enviar archivos. Algunos de estos servicios son WebEx, Microsoft Live Meeting,
DimDim (gratuito hasta 20 asistentes), GoToMeeting y Vyew (también es gratuito hasta 20
participantes).
Documentos Online: Servicios que permiten "hostear" y compartir documentos de texto,
planillas de cálculo, presentaciones y otros tipos de documento en línea. Entre los más
destacados podemos hallar a Google Docs y Zoho.
Wikis: Facilitan que los miembros del equipo compartan información a través de una web
fácilmente editable. El ejemplo de wiki por excelencia es Wikipedia, donde cualquier usuario
puede agregar o modificar información. Algunas plataformas que pueden utilizarse para la
implementación de wikis son Confluence, Assembla, WetPaint o TikiWiki.
Desktop Sharing: Permiten a otros usuarios ver y manejar nuestra computadora como si
estuviesen sentados trabajando en ellas. Esto abre las puertas para mostrar lo que estamos
haciendo en un momento dado y para trabajar conjuntamente sobre una misma aplicación
con alguien ubicado remotamente. Pueden utilizarse VNC, Team Viewer, Microsoft Remote
Desktop, PC AnyWhere…
Otras: Además de lo expuesto, hay cientos de servicios y aplicaciones online que pueden
utilizarse para facilitar el trabajo a distancia: pizarras (Scriblink, Skrbl), mapas de ideas
(WebOfWeb, MindMeister), calendarios (Google Calendar, Kiko), source control e
integración continua si estamos desarrollando software (Assembla, Subversion, TeamCity,
Hudson...).
En definitiva, este es un listado no exhaustivo de las herramientas disponibles para el
trabajo a distancia. Desde luego, cada equipo elegirá las que mejor se adapten a su
organización, presupuesto y forma de trabajo.
No obstante, siempre hay que considerar que las herramientas son un factor necesario pero
no suficiente para el éxito. Si no abordamos los elementos de management y organización
de proyecto que mencionamos al principio, probablemente cualquier inversión en estas
tecnologías resulte inefectiva.
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Por más sofisticadas que sean las salas de videoconferencias que instalemos en Buenos
Aires y Mumbai, el equipo no podrá aprovecharlas si nunca consigue organizar una
conferencia.

Rubén Altman y Adrián Eidelman

Directores de Kinetica Solutions
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=41526 - MateriaBiz

Outsourcing versus centros de servicios

compartidos, ¿cuál elegir?
Por Aníbal Hernán Serantes

El outsourcing y la creación de un centro de servicios compartidos parecen ser dos

alternativas que compiten para realizar tareas administrativas de finanzas o recursos
humanos. Sin embargo, más que dos opciones en pugna, ambos modelos pueden
complementarse para alcanzar resultados óptimos...

En un artículo anterior en MATERIABIZ presentábamos algunos conceptos sobre el

outsourcing y la creación de un centro de servicios compartidos para la gestión de
actividades de soporte.
Así, observábamos que, a la hora de decidir la implementación de uno u otro modelo,
existen más variables a considerar que el mero objetivo de la reducción de costos.
En efecto, es necesario analizar las ventajas y desventajas de cada uno en al menos cinco
dimensiones:

Calidad y control
Cuando la calidad y el control sobre los servicios son cruciales para la organización, un CSC
es una mejor elección sobre el outsourcing.
El hecho de que el CSC se encuentre dentro de la empresa permite monitorear mejor las
actividades e introducir los cambios necesarios para alcanzar los objetivos de calidad
deseados.

Ahorros
Desde la vereda del outsourcing generalmente se producen mayores ahorros (o al menos
similares a la implementación de un CSC, pero en un tiempo menor).

Por otro lado, la previsibilidad del costo hace que el business case no depare grandes
sorpresas (¡siempre que exista un buen contrato entre la compañía y el proveedor!).

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Agilidad
El hecho de que el centro de soporte se encuentre dentro de la misma organización permite
tomar decisiones más rápidas y realizar tantos cambios como su cultura lo permita, sin
mediar negociaciones arbitradas por contratos.

Tiempos de implementación
Los tiempos de implementación suelen ser menores en la modalidad de outsourcing.
Además, los costos generalmente son absorbidos por el proveedor.

Estrategia de salida
Las complejidades contractuales del modelo de outsourcing hacen que un CSC sea, en
general, preferible cuando la empresa necesita resguardar su estrategia de salida.
A través del estudio de estas cinco dimensiones, cada organización podrá decidir cuál es el
modelo más conveniente para su negocio.
Si bien el análisis puede variar para cada empresa, en general, los aspectos de calidad y
control, agilidad y estrategia de salida serán los que mejor soporten la decisión de inclinarse
por un modelo de CSC.
El outsourcing, por el contrario, suele ser más apto cuando los objetivos radican
principalmente en la reducción de costos y la velocidad de implementación.

Sin embargo, en todo momento es necesario considerar que los modelos de organización no
son absolutos.
El modelo que aplique para una empresa no será igual a otra. Incluso, el modelo que hoy
funcione para nuestra compañía podría no funcionar en el futuro.
Lo que sí debe ser absoluto es el compromiso a largo plazo con la búsqueda de la mejor
performance de la organización de soporte.

Sin embargo, este deseo de largo plazo no siempre es posible en los ambientes de negocios
dinámicos y cambiantes del mundo de hoy.
Por eso, las alternativas de outsourcing y CSC no deben tomarse como rivales sino como un
complemento o una evolución.
Así, siempre es bueno considerar también la existencia de modelos híbridos, donde una
parte del CSC sea prestada por un proveedor de servicios externos.

La experiencia que envuelve los cambios de una organización que se ha decidido

implementar modelos de CSC es como un viaje. Y este viaje y su dinámica debe ser
siempre el leit-motiv de su CSC.

Aníbal Hernán Serantes

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Director Área de Consultoría de Deloitte
Fuente: http://www.materiabiz.com Fecha: 08/04/2009

Outsourcing y centros de servicios compartidos,

dos caras de la misma moneda
Por Aníbal Hernán Serantes

El outsourcing y la creación de un centro de servicios compartidos parecen ser dos

alternativas que compiten para realizar tareas administrativas de finanzas o recursos
humanos. Sin embargo, más que dos opciones en pugna, ambos modelos responden a
diferentes necesidades y hasta pueden complementarse para alcanzar resultados óptimos...
Desde la década del '80, diversas organizaciones han comenzado a desarrollar iniciativas
para optimizar y mejorar las actividades que se repetían en distintas unidades de negocio.
La búsqueda de sinergias y de estandarización para reducir costos y aumentar los controles
han sido, desde el inicio, los principales drivers del cambio.
Sin embargo, en los últimos años, en las empresas hemos empezado a escuchar conceptos
como eficiencia de procesos, transparencia y visibilidad de los datos, debido en parte al
"efecto Sarbannes-Oxley".
En este contexto, muchos directivos se preguntan: "¿qué hacer ahora? ¿Debo tercerizar
parte de mis procesos? ¿Debo depositar, en un Centro de Servicios Compartidos (CSC), la
ejecución de las nuevas actividades?”
En la última encuesta realizada por Deloitte a nivel global, el 2007 Global Shared Services
Survey, se observa que las empresas tercerizan o incluyen en sus CSC las mismas clases
de actividades: finanzas (generalmente, cuentas a pagar, manejos de activos y contabilidad)
y recursos humanos (principalmente, liquidación de nómina).

De esta forma, el outsourcing y la creación de un centro de servicios compartidos parecen

ser dos alternativas que compiten para realizar las mismas tareas. Pero, ¿lo son realmente?

¿Por qué hacer outsourcing?

El outsourcing permite a una empresa apalancarse sobre los recursos de mayor seniority, al
poder "compartir" con otros clientes las horas de gerentes o analistas experimentados,
trasladando las actividades de soporte a otra organización.

Así, la tercerización también permite aumentar la previsibilidad de los costos del servicio,
que estarán estipulados en el contrato.
Para que se cumplan estos dos puntos, es fundamental que el acuerdo de prestación de
servicios describa en detalle cómo se desarrollará la relación entre las empresas, los niveles
de servicio en tiempo y calidad, términos de renegociaciones y salida.

Nuevos roles profesionales Curso Tecnología de la Información Página 9 de 15

De esta forma, un acuerdo de outsourcing correctamente diseñado e implementado puede
reducir notablemente los costos de la organización.

¿Por qué instalar un CSC?

Según la encuesta mencionada anteriormente, los drivers de negocio que llevan a las
organizaciones a adoptar un CSC, por orden de importancia, son:
1) Estandarización de procesos.
2) Facilitación de la mejora de procesos.

3) Optimización de recursos de personal.

4) Mejora en los niveles de servicios.
5) Incremento del control.

6) Aceleración de la implementación del ERP.

7) Visibilidad de datos y comparación de mejoras.
8) Coordinación de IT.

9) Comparación de distintas regiones de la organización.

10) Desarrollo una estrategia de adquisiciones más dinámica, efectiva y flexible.
11) Mejora continua en los procesos de soporte por la transformación de estos procesos
hacia una unidad de negocio.

De esta forma, no es la reducción de costos lo que lleva a las empresas a adoptar un CSC,
sino la estandarización de procesos, el incremento del control y la búsqueda de
oportunidades de mejora en operación y servicios.
A diferencia del outsourcing, los centros de servicios compartidos se encuentran focalizados
en la creación de valor, a la vez que mantienen un balance para obtener reducciones
sustanciales de costos.
Incluso, las organizaciones más avanzadas han convertido a sus CSC en proveedores de
servicios para clientes externos. De esta forma, más que un mero centro de soporte interno,
esta unidad se ha transformado en un socio del negocio.
En definitiva, la creencia de que el outsourcing es un rival de los CSC en la gestión de
tareas de soporte sólo es parcialmente cierta.
En general, a la hora de decidir por una, las organizaciones no se guían exclusivamente por
la capacidad de reducir costos sino por otros factores. Incluso, ambos modelos pueden
complementarse para maximizar los resultados de la organización.
Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.
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Aníbal Hernán Serantes
Director Área de Consultoría de Deloitte.
Fuente: http://www.materiabiz.com Fecha: 31/03/2009

El desafío de la Argentina para exportar servicios

Por Damián Kantor
Call centers, firmas de software y consultoras locales disputan con la China y la India un
negocio que ya mueve US$170.000 millones.

Urtubey, Sucari, Bacher, Grisanti y Colinas, el lunes pasado, momentos antes de la

entrevista con iEco.
Memorice la palabrita porque la va a escuchar seguido. En inglés se dice Business Process
Outsourcing (BPO, por sus siglas inglesas), y en el mundo más llano y pragmático de los
negocios se lo conoce como exportación de servicios empresariales, una "industria
intangible" que comenzó a despegar hace cinco años, y que factura en la Argentina más de
US$ 3.000 millones anuales.

Son cifras difíciles de estimar, coinciden fuentes del mercado, porque el fenómeno es tan
reciente que ni siguiera fue puesto bajo la lupa de los expertos. Sin embargo, se conoce que
todo es producto del fenomenal avance de las telecomunicaciones y la informática, que
permitió delegar muchas tareas (atención a los consumidores, administración financiera,
reclutamiento de personal y mantenimiento de redes, entre otras cosas) en call centers,
consultoras y empresas situadas a miles de kilómetros de distancia de quienes los
contratan.
En esto de ofrecer esa clase de servicios, la Argentina busca posicionarse en una liga que
mueve, según datos de la consultora Gartner, más de US$170.000 millones en el mundo y
en la que participan China, India y varios países de Europa Central y del Este. El sentido
común indicaría que la competencia con estos gigantes está perdida de antemano.
Reunidos por iEco, altos ejecutivos de Accenture y PricewaterhouseCoopers,

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Teleperformance, Teletech, Globant y Hewlett-Packard, todas compañías líderes en
diferentes nichos en la exportación de procesos de negocio, coincidieron en señalar que la
batalla recién comienza y que el país tiene chances de colarse en las grandes ligas.
- Dicen que el BPO es un rubro estratégico para el país. ¿Por qué?
* Jorge Bacher (Price): El primero es la devaluación. Otro es el tema de la buena
infraestructura de comunicaciones y tecnológica: estaba demostrado que la Argentina podía
comunicarse con el mundo. La tercera pata es la calidad de los servicios: somos vistos con
recursos humanos de buen nivel en términos comparativos con otros lugares. Y hay un tema
de costos.
* Agustín Urtubey (HP): Hay dos factores que inciden: un tema proactivo y otro reactivo. El
proactivo es brindar las mejores condiciones en materia de recursos humanos, husos
horarios convenientes, estabilidad jurídica, buenos incentivos, que definen dónde las
empresas quieren apostar. Pero está el tema reactivo, es decir, las empresas globales que
dicen que tenemos que estar donde nuestros clientes están, obligadas por contratos que
también se firman a nivel global.
* Agustín Grisanti (Teleperformance): Yo coincido con que empieza por un tema de
costos, al menos para nuestra industria (call centers). En 2005, 2006, no se hablaba casi de
otro país que la Argentina para hacer off shore en español, y lo que observamos en los
últimos años es la aparición de una muy fuerte competencia de países como Chile,
Colombia y Perú.
* Daniel Colinas (Accenture): Nosotros tenemos una tradición muy grande de exportar
servicios, aunque el negocio se llamara de otra forma. Pero la devaluación fue una apertura
de puertas.
* Martín Migoya (Globant): Nuestra empresa nació para exportar y hoy el 80% de nuestra
producción va para los EE.UU. Lo que vimos fue la gran necesidad de un aporte fresco para
una industria liderada por compañías de la India. La Argentina tiene ventajas: el feed cultural
de nuestros ingenieros, que se entienden perfectamente con los ingenieros de allá. Otro
elemento es el pool de talento, que está casi intacto en toda la región, y que cuenta con un
millón de trabajadores tecnológicos potenciales.
- Es inevitable la comparación con la India, pero ese modelo es muy cuestionado por
la alta absorción de recursos humanos y por su producción de bajo valor agregado.
* Colinas: Imitar cualquier modelo de bajo costo no nos va a llevar a ningún lado, no es
sostenible en el tiempo porque no tenemos la masividad de recursos humanos. Competimos
con economías muy grandes, como China o India. Hay que buscar los nichos de calidad,
donde podamos competir con los EE.UU. y Europa.
* Grisanti: En la India, los servicios de voz en inglés no han sido exitosos, y han migrado a
Filipinas y otros países de menor volumen.

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- ¿Por qué no funcionó?

* Grisanti: En parte, es un tema cultural, hubo falta de afinidad entre las compañías y los
clientes. En cuanto a los costos, la Argentina tiene que enfocarse en servicios de mayor
valor agregado, nichos particulares.

* Bacher: India es una realidad, la Argentina es otra. Uno es masivo, el otro es más
boutique, más sofisticado, de calidad. Pero habría que distinguir que hay una enorme
variedad de servicios: arquitectura, ingeniería, medicina, finanzas, contabilidad, tecnología,
es decir que esto que llamamos "Argentina boutique" son distintos tipos de negocios, y a
futuro es un componente estratégico para nuestra economía.
* Martín Sucari (Teletech): En nuestro caso, además del call center desarrollamos
software, y la enorme variedad de servicios que se ofrecen da para mucho. El problema es
que muchos países, sobre todo con la última crisis, han visto que estos negocios son una
gran oportunidad para generar puestos de trabajo y han salido con planteos de incentivos
sumamente agresivos. Y la Argentina, con la pérdida de competitividad por la inflación, los
aumentos salariales y el dólar quieto, presenta a las empresas la pregunta de `por qué me
voy a la Argentina si puedo hacerlo en otro lado’. Hasta el año pasado, estábamos
defendiendo que los nuevos negocios no se fueran a otros países; hoy sólo tratamos de
retener lo que tenemos.
- Convengamos que los call centers viven una realidad particular con respecto al
resto de los negocios.
* Sucari: El desarrollo de software, el desarrollo de tecnología y los servicios compartidos
buscan ese valor agregado del que hablábamos. Es cierto que el call center está un poco
más desprotegido.
* Colinas: Obviamente hay un montón de tecnología para ponerle encima y muchas cosas
por hacer, pero el call center parecería ser un poco más commodity que el resto.
* Migoya: Me gustaría decir que la competitividad de 2001 ya no existe hace años, se fue,
no está más, y sin embargo la industria del software sigue creciendo, entonces hay que
pensar si todo estaba basado únicamente en un tema de costos. Si vos hoy sos igual o más
caro que India, o que China, o incluso que algunos lugares de EE.UU., eso quiere decir que
el crecimiento está basado en el valor agregado de nuestra oferta.
* Urtubey: Hasta acá estamos hablando sólo de tecnología, pero exportar servicios es un
negocio mucho más amplio: call center, back office, recursos humanos, la parte de
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, y todo lo que tiene que ver con IT (Information
Technology). Entonces, las respuestas varían según a quién le pregunte. Lo que sí está
claro es que el mercado es enorme, está creciendo y da para todos.
* Migoya: Sólo lo que es off shore de tecnologías de la información mueve US$ 87.000
millones y crece un 40% cada año.

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* Urtubey: Y eso es sólo la parte de tecnología. Después está lo que se comentaba recién:
arquitectura, medicina, finanzas, etc., porque la tercerización permite a las compañías
enfocarse en su core business y delegar el resto. Para una empresa hacer un balance, le da
lo mismo que sea un indio, un argentino o un uruguayo, por lo que para esa clase de
servicios, lo que buscan es el menor costo.
- ¿Cuáles son los principales competidores para la Argentina? ¿Y cuáles son nuestras
fortalezas?
* Urtubey: Cada país tiene ventajas en un servicio diferente. La de Argentina, la principal es
la descendencia europea, porque somos personas muy capacitadas, con acceso al español
y a varios idiomas, como el inglés, italiano, portugués, francés. Eso está acá, andá a
encontrar una persona en Costa Rica que hable en francés.
* Migoya: Latinoamérica no rivaliza con nosotros, la competencia real es con China y con
India, y la gran diferencia que tenemos es creatividad e innovación: es en estos campos
donde podemos ganar, porque en volumen nunca vamos a poder. Puede ser un mercado
grande, pero esto tiene que ser de nicho, tiene que ser enfocado en la creatividad. Por ahí
pasa la pelea por conquistar a los clientes.
* Sucari: Cuando un cliente tiene definido su problema, va a otros países. Cuando no lo
sabe, viene a la Argentina, porque sabe que acá se lo van a resolver rápido, bien y barato.
Para los call centers, las dificultades son otras, porque lo nuestro es un commodity, es otro
esquema de negocios y han aparecido muchos países de Latinoamérica que son
competencia cruda.
- ¿El principal botín es España y los EE.UU.?

* Sucari: Fundamentalmente, el grueso del volumen está ahí.

* Grisanti: En la industria del call center también tenemos nichos de valor agregado, pero
en el volumen importante tenemos competencia muy fuerte. Para las empresas se justifica
contratar el servicio en la Argentina pagando un 20 o un 25% más, hoy somos un 50% más
caro que el resto de los países que compiten con nosotros.
- ¿Por qué los costos argentinos son tan altos?
* Grisanti: El 80% de los costos de nuestras operaciones es mano de obra, y con aumentos
salariales de entre un 30 y un 40% por año tal como se acordó en paritarias, es difícil.
Además, el tipo de cambio no acompaña, y encima está la caída del euro, que tiene mucho
impacto ya que presionan más por los costos.
* Colinas: Volvemos al principio, hay que buscar los nichos, donde está la calidad, la
cuestión es dónde están los puntos donde podemos ofrecer ventajas diferenciales.
- ¿Y cuáles son esos puntos diferenciales?

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* Colinas: Innovación, horarios, servicios críticos, es decir aquellos servicios que tienen que
brindarse en forma ininterrumpida y que tienen que ser de calidad.
- ¿Los recursos humanos son suficientes teniendo en cuenta el potencial que hay
para crecer?

* Bacher: Si coincidimos en que esto es estratégico, deberíamos ver la forma de

potenciarlo. Y ahí hay que ver el nivel de educación, la creación de carreras y universidades
orientadas a los servicios. Y la realidad es que se necesita más.

* Migoya: Los recursos humanos son insuficientes, es verdad, pero en los últimos tres años,
la gente que trabaja en tecnología se duplicó por dos. Igual, lo primero que deberíamos
hacer es convencer a los chicos que estudien ciencias duras, y habría que empezar antes
las carreras, desde el secundario. También es necesario crear carreras intermedias.

- Ustedes elogian la calidad de la formación universitaria y por otro lado, critican la

duración de las carreras. ¿No es una contradicción?
* Bacher: No hay una actitud crítica, ya hay varias carreras cortas. Es que el sistema está
evolucionando y va hacia ahí.

* Sucari: En Colombia y México ya hay carreras orientadas a los call centers. El nivel
educativo es excelente, pero lo perfecto es enemigo de lo bueno.
* Colinas: No hay que olvidarse de que esta es una industria, no es el país. La excelencia
de los recursos humanos es uno de los puntos fundamentales, mientras podamos crear
confianza, a un costo razonable, esto va a seguir creciendo.
Fuente: Diario Clarín - 11 JUL 2010

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