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GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BOVINOS DE CORTE:

ÍNDICES ZOOTÉCNICOS E ECONÔMICOS COMO CRITÉRIOS PARA


TOMADA DE DECISÃO

Antonio Chaker El-Memari Neto


Zootecnista, MSc, Terra Desenvolvimento Agropecuário, Rua Bernardino de Campos, 612
CEP 87030-160 Maringá, PR. Correio eletrônico: antonio@terradesenvolvimento.com.br

INTRODUÇÃO
Na história recente encontravam-se empresas, ou melhor, fazendas, sem definição no
“processo de gestão” gerando recursos e até obtendo crescimento. Este fato traduzia uma
exploração que oferecia tal liberdade, onde a sobrevivência do negócio é obtida com
facilidade maior que em outros segmentos. Por outro lado, “os tempos” mudaram, as
margens médias sobre a venda diminuíram de 45% para 25% . Diante disto, o domínio de
informações e o conhecimento técnico sobre as ações que se pretende estabelecer, são
condições especiais para o sucesso da atividade agropecuária (Sette, 1998). Desta forma, o
negócio para ser bem gerenciado, é necessário um perfeito conhecimento do que ocorre
dentro da fazenda e do ambiente na qual ela está inserida (Medeiros, 1999).
Inúmeras definições são encontradas quando a palavra em questão é
ADMINISTRAÇÃO. Podemos considerar que o conceito clássico de administrar
compreende uma série de funções que buscam o LUCRO como objetivo final, ou seja,
administrar pelo custo com melhor benefício para obter o melhor resultado.
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos.
Este conjunto caracteriza uma unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando
em dois mercados: um fornecedor e outro consumidor.
Infelizmente, a fazenda, na maioria dos casos, não é considerada uma empresa.
Sendo assim, não apresenta características administrativas inerentes a administração de
uma empresa. A falta de planejamento e os baixos índices de produtividade são reflexos,
principalmente, da concepção administrativa. Observa-se intenção de melhoria por muitos
pecuaristas, por outro lado, o desconhecimento da real situação limita o estabelecimento de
metas e execuções pontuais em busca da evolução, resultando em baixos índices
zootécnicos e modestas rentabilidades.
PROCESSO DE GESTÃO

Em resumo, temos de saber “ONDE ESTAMOS” para determinar para “AONDE


VAMOS”. Antes de qualquer tomada de decisão, se faz necessário o levantamento
completo das informações relacionadas ao setor de produção e seus adjacentes. O
inventario geral deve ser objetivo e criterioso para que possa fornecer o diagnóstico
verdadeiro da atual situação da empresa.

Diagnóstico
da Empresa

Análise Análise

Retrospectiva Prospectiva

Desempenho Desempenho Projeções Projeções


Produtivo Financeiro Financeiras Produtivas

Figura 1 – Fluxograma de diagnóstico produtivo financeiro

Após diagnóstico e de posse do perfil da empresa, as funções básicas da


administração são: O planejamento, a organização, a direção e o controle, quando tomadas
em conjunto, formam o que se denomina de processo administrativo. De forma mais
objetiva tomemos um controle de processos conhecido como ciclo PDCA.
O ciclo PDCA trata-se de um método de controle de processos muito utilizado nos
programas de gestão pela qualidade total. Foi desenvolvido na década de 30 pelo
americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente
conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão. É baseado em Planejamento
(Plan), Execução (Do), Controle (Chek), Ações corretivas (Act)
Execução do plano após
Plano com metas e os
TREINAMENTO
meios para atingi-lá

Comparar as metas com os


Agir corretivamente ou
resultados obtidos
manter padrões

PLANEJAMENTO
Planejamento é uma formulação sistemática e devidamente integrada que expressa
uma série de propósitos a serem realizados dentro de determinado prazo, levando em
consideração as limitações impostas pelos recursos disponíveis, bem como as metas
prioritárias definidas.
Planejar é procurar antever as ações do futuro, de uma forma lógica e organizada,
fazendo com que a empresa rural torne seus objetivos mais claros, podendo propiciar uma
melhor coordenação de esforços para atingi-los.
Segundo Dossa, 1993, o planejamento ocorre em três níveis:
1. Estratégico ou institucional
2. Gerencial
3. Operacional

Planejamento estratégico
No planejamento estratégico as decisões são de médio a longo prazo e envolvem a
empresa como um todo. Para tanto, consideram-se as seguintes etapas:
• Determinação dos objetivos da empresa;
• Análise do ambiente (ameaças, restrições, oportunidades);
• Análise interna da empresa (disponibilidade e exigência de recursos
financeiros, físicos, mercadológicos, humanos e administrativos);
• Geração, avaliação e seleção de estratégias;

Planejamento gerencial
No planejamento gerencial as decisões são de curto a médio prazo. Geralmente são
estabelecidas atividades, ou seja, são decisões de “como fazer” para atingir os objetivos
estabelecidos no nível estratégico.

Planejamento operacional
No planejamento operacional estabelecem-se as operações e tarefas do dia-a-dia da
empresa.
Os níveis do planejamento podem estar submetidos dentro do método PDCA que se
baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30.

EXECUÇÃO
O grande princípio para que a execução tenha o máximo de chances de sucesso, é ser
precedida de um criterioso planejamento e sobretudo com treinamento dos responsáveis
pela execução. Muitas vezes, ao contrário do recomendado, executa-se atividades sem
tomarmos as medidas acima sugeridas. Sugere-se o método 5 W e 1 H para garantir que a
operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados.
Os 5 W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que), Who (quem), When
(quando), Where (onde) e finalmente Why (por quê). Desta forma estarão claros todos os
parâmetros da execução.

CONTROLE

A função de controle compreende a anotação ou registro das principais atividades da


propriedade, a fim de verificar se as ações executadas ou os resultados obtidos estão de
acordo com o planejado. É uma tarefa contínua, que observa o desempenho de cada ação e
permite as devidas correções em tempo hábil.
Antes de se iniciar o controle devemos argumentar: QUANDO E PARA QUÊ? Esta
indagação tem o propósito de nortear a verdadeira necessidade do que está sendo
controlado. De forma mais objetiva, o que é possível ser feito com a informação para que o
sistema evolua. O controle deve ser útil: FAZER PARTE DA SOLUÇÃO E NÃO DO
PROBLEMA!
É muito comum nos depararmos com “muito papel” e pouca informação ou mesmo
com muitas informações, porém dispostas de uma maneira inacessível.
Três níveis de controle são estabelecidos: Estratégico, Gerencial e Operacional. No
nível estratégico, o sistema de controle procura avaliar o desempenho global da empresa
(controle de lucros e perdas da empresa como um todo) através de determinados relatórios
sintéticos. No controle gerencial, o resultado das atividades é explicitado e no controle
operacional procura-se observar a eficiência das tarefas realizadas.
Sistemas de Controle
A tarefa de gerar informações gerenciais, que permitem a tomada de decisão com
base em dados consistentes e reais, é uma dificuldade constante para os produtores rurais.
O administrador de um empreendimento tem a necessidade de saber onde e de que forma
estão aplicando seus recursos, e qual está sendo o retorno econômico obtido.
A informação gerencial é a resultante do que na realidade ocorre no
empreendimento. Por meio da classificação e organização dos dados do movimento
produtivo, econômico-financeiro diário da propriedade, é possível gerar estas informações.
Ela vai indicar a produção e o volume de receitas por atividade nos níveis do investimento
por setor, e as quantias desembolsadas por tipo de despesas.
Existem diversas técnicas de controle que podem auxiliar na obtenção dessas
informações gerenciais. É importante saber em qual nível de detalhamento e sofisticação o
empreendimento se encaixa. O primeiro passo é partir do princípio de que o modelo
adotado deve utilizar dados que sua estrutura organizacional consiga gerar normalmente.
É difícil não lembrar da importância da informática na controladoria. Segundo
Antunes, 1996 a informática (informação automática) surgiu justamente para possibilitar o
acúmulo de grandes volumes de informações, possibilitar pesquisas além de transferir
dados de forma rápida e correta. Por outro lado, muitas vezes a informática recebe uma
carga de responsabilidade que não merece. O sucesso do controle não é apenas a escolha
de um bom software, e sim uma equipe de campo bem treinada para registrar as
ocorrências.
Um dos pontos chaves do sucesso é o FECHAMENTO MENSAL, isto é todas as
informações devem ser avaliadas no período máximo de um mês. Desta forma, caso
ocorram dúvidas, as mesmas são mais simples de serem esclarecidas.
AÇÃO CORRETIVA
Com o propósito de verificar os resultados que se está obtendo, sua conformidade
com o planejado, as ações corretivas traduzem o novo início do ciclo com o planejamento
pautado nos resultados obtidos e esperados.

ÍNDICES ZOOTÉCNICOS
Quanto ao desempenho produtivo, os índices zootécnicos (IZ) traduzem a principal
ferramenta de avaliação de desempenho.
Os IZ são dados produtivos referentes aos segmentos da exploração. Eles refletem
em forma numérica (relação entre dados) o desempenho dos diversos parâmetros da
exploração pecuária.
A interpretação dos índices deve ser feita de forma conjunta com as características de
produção empregadas na propriedade.
Diversas formas e nomenclaturas são encontradas, sendo assim, devemos nos atentar
quanto à metodologia de cálculo do índice em discussão.
Abaixo segue um exemplo da relação entre a taxa de desmame e o custo do bezerro
nas fazendas assistidas pela Terra Desenvolvimento Agropecuário.
Custo do Bezerro (R$)

240
350

210
250

180
200
150
60 65 75 80 85
Taxa de Desmame (%)
Figura 2 – Taxa de desmame e custo de produção do bezerro

ÍNDICES REPRODUTIVOS
ÍNDICE DE FERTILIDADE/PRENHEZ: É a relação do número de fêmeas em
cobertura que ficaram prenhes em determinado período de exposição reprodutiva.

ÍNDICE DE FERTILIDADE = No de Fêmeas prenhas x 100


No Fêmeas em cobertura
ÍNDICE DE FECUNDIDADE/NATALIDADE: É a forma de medir o resultado
das fêmeas em cobertura, quantas conseguiram parir bezerros vivos ou não.

ÍNDICE DE FECUNDIDADE = No de bezerros nascidos x 100


No fêmeas em cobertura

Tabela 1 - Efeito da eficiência reprodutiva na estrutura do rebanho


Natalidade % Matrizes necessárias para produzir 1000 crias/ano
85 1176
75 1333
60 1666
40 2500

A Tabela acima descreve a elevação no número de matrizes para se produzir a


mesma quantidade de bezerros quando ocorre redução nos índices de natalidade.

INDICE DE MORTALIDADE INTRA-UTERINA (MII): Representa o índice de


perdas de animais que foram abortados, reabsorvidos ou natimortos, ou seja:

No de vacas prenhes - No de vacas que pariram X 100


No de fêmeas prenhas

É importante destacar que neste índice está incluído o eventual erro no diagnóstico
de gestação.

TAXA DE DESMAME (%DESMAME) OU EFICIÊNCIA REPRODUTIVA: É


o mais importante na reprodução. Representa o total de animais desmamados em relação às
vacas expostas em reprodução dentro de determinado ano agrícola.

% DESMAME = No de bezerros desmamados x 100


No de fêmeas em cobertura

Este índice reflete o dado global da atividade de cria, pois está diretamente
relacionado com todos os índices citados anteriormente.
RELAÇÃO DE DESMAMA (%): Percentual do peso da mãe, no dia da desmama
que o bezerro foi desmamado.

RELAÇÃO D E DESMAMA = Peso do bezerro x 100


Peso de sua mãe

PRODUÇÃO REAL (Kg): Mostra quantos kg de bezerro a vaca desmamou no ano.

PRODUÇÃO REAL = Peso do bezerro X 365


Intervalo entre partos de sua mãe

PERÍODO DE SERVIÇO: Período em dias compreendido entre um parto e a


primeira cobertura fértil posterior a este parto, de uma mesma matriz. Deve-se fazer
avaliação média das matrizes.

IDADE À PRIMEIRA CRIA: Idade na qual a novilha pariu pela primeira vez.
Deve-se fazer avaliação média de todas as novilhas.

Tabela 2 – Efeito da idade a primeira cria na estrutura do rebanho


idade ao primeiro parto (anos)
4 3 2
Número de matrizes 1000 1000 1000
Taxa de desmama (%) 75 75 75
% Descarte 25 25 25
Novilhas necessárias em recria 750 500 250

A Estrutura do rebanho representa diretamente a composição de custos. A variação


na quantidade de novilhas necessárias para a reposição de acordo com a idade ao primeiro
parto, interfere diretamente na rentabilidade da empresa. Cada vez mais é necessária uma
estrutura enxuta para a produção pecuária econômica.

INTERVALO ENTRE PARTOS (IEP): Período compreendido entre 2 partos


consecutivos de uma matriz. Devemos efetuar a média geral dentro das categorias das
matrizes.
Tabela 3 - Efeito do intervalo entre partos na produtividade de rebanhos de sistema
de cria (considerando 1000 matrizes em 3 anos de produção)
Intervalo entre partos Número de crias
kg desmamados/vaca/ano *
(meses) produzidas
20 1800 102
18 2000 113
14 2760 156
12 3000 170
*Considerando peso médio ao desmame de 170 kg
Como demonstrado na tabela acima, os kg’s desmamados por vaca/ano reduzem na
proporção que se eleva o intervalo entre partos. Desta mesma forma, os custos por kg
produzido elevados em sistemas com maiores IEP.

ÍNDICES PRODUTIVOS

MORTALIDADES: A mortalidade traduz a relação entre o número de mortes e o


total do rebanho. Destaca-se que, devido a suscetibilidade a agentes patogênicos e
predadores, deve-se avaliar a mortalidade separadamente para bezerros, animais jovens
(desmame a 24 meses) e animais adultos (acima de 24 meses).

MORTALIDADE EM BEZERROS: Mede a percentagem de mortes de animais do


nascimento a desmama.

MORTALIDADE EM BEZERROS = No de bezerros mortos até o desmame x 100


No de bezerros nascidos
Ou:
No de desmames - No de nascimentos x 100
No de nascimentos

MORTALIDADE EM ANIMAIS JOVENS e ADULTOS: Mede a percentagem de


mortes de animais dentro da categoria.

No de animais da categoria mortos x 100


o
N de animais da categoria
TAXA DE ABATE: Mede a percentagem de animais abatidos dentro do período
determinado (ano agrícola ou civil).

TAXA DE ABATE = Animais abatidos x 100


Total do rebanho (inicial)

TAXA DE VENDAS: Mede a percentagem de animais vendidos dentro do período


determinado (ano agrícola ou civil).

TAXA DE VENDAS = Animais vendidos x 100


Total do rebanho (inicial)

CRESCIMENTO VEGETATIVO (%): Este índice mede o crescimento do estoque


pecuário da empresa dentro do ano em questão. Este índice deve ser calculado não apenas
em cabeças mas em kg de peso vivo, kg de carne (carcaça), UA’s, e em valores financeiros
(R$, US$).

TAXA DE CRESCIMENTO VEGETATIVO (TCV %)

TCV = Diferença do total de animais (kg, R$, etc.) no final e início do ano x 100
Total de animais (kg, R$, etc.) no início do ano

É importante efetuar o desconto referente aos animais provenientes de compras no


cálculo deste índice, já que os mesmos não são de produção interna do rebanho.

TAXA DE DESFRUTE: Este índice representa a produção do rebanho dentro do


período avaliado.

TAXA DE DESFRUTE* =
Estoque Final – Estoque Inicial – Compras + vendas
Estoque inicial
LOTAÇÃO MÉDIA ANUAL: Mede a carga animal que a fazenda manteve por
unidade de área (ha/Alq.) durante o ano. Deve ser avaliada em Cabeças, UA’s (450 kg de
PV).
Rebanho Médio
Área de Pastagem

PRODUÇÃO DE CARNE/ha: Mede a produção em kg de carcaça por unidade de


área.
Estoque Final- Estoque incial - compras+ Vendas
Área de pastagem
* este indicador deve ser calculado em kg de peso vivo e @
Os dados citados acima representam avaliações globais, porém, cada empresa
apresenta suas particularidades, sendo necessárias coletas de eventuais informações, as
quais não foram acima citadas.
Abaixo segue tabela com indicadores de zootécnicos que caracterizam uma empresa
pecuária dentro dos padrões aceitáveis. Considera-se que podemos obter índices melhores
aos apresentados.
Tabela 4 – Índices Zootécnicos
Descrição Unidade Valor
Fertilidade Novilhas % 85,00
Fertilidade Primíparas % 78,00
Fertilidade Multíparas % 83,00
Perda Pré-Parto % 4,00
Mortalidade de Bezerros % 2,30
Taxa de Desmame % 77,00
Mortalidade Animais Jovens % 1,20
Mortalidade Animais Adultos % 0,80
Produção de PV/ha kg/ha 350,00
Produção de Carc./ha kg/ha 182,00
Produção @/ha @/ha 12,00
Taxa de Desfrute Ciclo Comp. (Cab.) % 32,00
Taxa de Desfrute Ciclo Comp. (kg) % 43,00
Taxa de Desfrute Cria (Kg) % 35,00
Taxa de Desfrute Recria/Engorda (Kg) % 55,00
Figura 3 Fluxograma de controle agropecuário
ÍNDICADORES FINANCEIROS

Tal qual os índices zootécnicos, a “fazenda empresa” deve conhecer os principais


indicadores de desempenho financeiro.

CUSTOS DE PRODUÇÃO
Entende-se por custo de produção a soma dos valores de todos os recursos (insumos)
e operações (serviços) utilizados no processo produtivo de certa atividade (produção de
gado de corte, especificamente neste caso).
Apesar de eventuais problemas com relação ao processo de apuração de dados e da
subjetividade na sua estimação, a determinação do custo de produção é uma prática
necessária e indispensável ao bom administrador, constituindo-se em um valioso
instrumento para as decisões do administrador.
Com apuração correta dos custos, podemos:
1. Analisar a rentabilidade da atividade gado de corte;
2. Reduzir os custos controláveis;
3. Determinar o preço de venda compatível com o mercado em que atua;
4. Planejar e controlar as operações do sistema de produção do gado de corte;
5. Identificar e determinar a rentabilidade do produto;
6. Identificar o ponto de equilíbrio do sistema de produção do gado de corte;
7. Servir como ferramenta extremamente útil para auxiliar o produtor no
processo de tomada de decisões seguras e corretas.
Dentre os elementos produzidos é fundamental que conheçamos:
• Custo Mensal da Cabeça e Unidade Animal
• Custo a @ produzida
• Custo do bezerro desmamado

RELAÇÕES GERAIS
Além dos custos de produção, algumas relações devem ser dominadas pelo gestor,
dentre elas:
• Custeio x Investimento;
• Custos Fixos x Variáveis;
• Despesas pelo faturamento;
a. Mão de obra permanente e serviços/ faturamento total;
b. Insumos e serviços/ faturamento total;
c. Taxas, impostos e contribuições/faturamento total;
d. Investimentos/faturamento total;
• Rentabilidade sobre o capital total
• Rentabilidade sobre o capital de trabalho.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito administrativo com ênfase na controladoria nos permite conhecer de
forma profunda o negócio. Tendo esta ferramenta (informação), certamente as decisões
serão tomadas de forma mais sólida e objetiva, facilitando a evolução econômica-produtiva
do negócio agropecuário.
Entendemos que o estabelecimento de um processo de gestão contemplando metas
produtivas, indicadores zootécnicos, controle financeiro, planos de ação, entre outros, se
apresentam num plano distinto de sua execução. A operacionalização das atividades
sugeridas é mais complexa que sua apresentação num artigo ou treinamento. Por outro
lado, sabemos que, através do trabalho, a distância entre os parâmetros atuais e aqueles que
objetivamos, seja apenas determinada por um breve período de tempo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
“Ciclo de Deming ou ciclo PDCA” 15/03/2003
http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm, 10/04/2006
DOSSA, D.; GUIMARÃES, F.; CANZIANI, J. R. Manual técnico de administração
rural – Manual do instrutor. Curitiba:Senar Pr, 1991. 241 p.
EL-MEMARI, A. C Atualização em Gestão da Empresa Pecuária in: GESTÃO DA
EMPRESA PECUÁRIA, Princípios para uma exploração lucrativa, 2006 Campo
Grande. Material Didático ...Maringá:Terra desenvolvimento agropecuário, 2006 p.
84.
MEDEIROS, A. M. Agribusiness – Contabilidade e Controladoria.
Guaíba:Agropecuária, 1999. 108p.
SETTE, R. S. Estratégia Empresarial. Lavras: UFLA/FAEPE, 1998. 149 p.

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