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E-mail: terenoronha@hotmail.com
Data: 2007/2008
1
Índice
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Cap.I – A Gestão e sua Evolução
Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as
funções fundamentais da gestão e a sua interdependência
3
- Liderança – Capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que
o Líder quer que eles façam.
Estas quatro funções de gestão, não devem e nem podem ser vistas
isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma total
interdependência. Estão intimamente ligadas e influenciam-se mutuamente em
todos os sentidos
Níveis de Gestão
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♦ Nível operacional – Aqui predomina a componente técnica. A
actividade destes gestores caracteriza-se fundamentalmente na
execução de rotinas e procedimentos. Corresponde aos supervisores,
Chefes de serviço, chefe de secção, etc.
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Aptidão em relações humanas – Capacidade de compreender, motivar e
conseguir a adesão dos outros. Esta aptidão engloba capacidades de
comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos das
pessoas e dos grupos.
Evolução da Gestão
(Perspectiva Estrutural; Humana e Integrativa)
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♦ Integração amigável e cooperação entre gestores e trabalhadores,
como uma clara separação dos respectivos deveres.
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♦ Estabilidade de emprego
♦ Iniciativa - Os gestores devem encorajar as iniciativas dos
trabalhadores
♦ Espírito de equipa
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McGregor: Teoria X (Pessimista) , as pessoas que encaram o trabalho
como um sacrifício a evitar, logo precisam e preferem ser dirigidas e
controladas: Teoria y (optimista), Consideram o trabalho com
naturalidade, como o descanso e o lazer, gostam de assumir
responsabilidade e preferem auto-controlo.
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Papéis desempenhados pelos gestores:
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Perspectivas de evolução da Gestão:
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Cap. II A Empresa e seu Ambiente
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Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às
empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e
o seu meio ambiente.
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- Orientações escritas
- Os empregados - a sua formação e educação, idade, personalidade, etc.
- Estrutura organizacional
- Organização informal
- Relações com outros departamentos
- Organizações sindicais
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Cap. III Planeamento
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Existem pelo menos três tipos de objectivos:
Económicos – Sobrevivência, proveitos e crescimento;
Serviço – Criação de benefícios para a sociedade;
Pessoal – Objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização
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Procedimentos – Estabelecem uma série de passos para se alcançar um
objectivo específico.
Regulamentos – São guias de acção específicos e detalhados, por forma a
dirigir as actuações das pessoas duma forma mais rígida. Normalmente em
regulamento desdobra-se numa série de regulamentos. Os procedimentos
estão mais relacionados com métodos de actuação enquanto os regulamentos
se referem a comportamentos.
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Níveis de Planeamento
Tal como consideramos três níveis de gestão (institucional, intermédio e
operacional), também o planeamento é considerado a três níveis.
Planeamento estratégico, táctico e operacional.
Nível Institucional
Planeamento estratégico – Avaliação das oportunidades e ameaças,
pontos fracos e pontos fortes
Nível Intermédio
Planeamento táctico – Desdobramento dos planos estratégicos ao nível
departamental
Nível Operacional
Planeamento Operacional – Desdobramento dos planos tácticos em planos
operacionais ao nível das tarefas
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Planeamento Planeamento Planeamento
Estratégico Intermédio Operacional
Níveis Institucional Táctico Operacional
A empresa como Uma área Uma tarefa ou
Amplitude
um todo específica operação
Genérico e Pormenorizado e
Conteúdo Mais detalhado
sintético analítico
Prazo Longo Prazo Médio prazo Curto prazo
Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido
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por alterações no pessoal envolvido nas acções, alterações na própria
organização ou nos próprios objectivos que podem não ser adequados à
realidade. Podem ainda consistir em acções de treino e formação.
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Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a
formulação de estratégias
Definição da missão
Objectivos
Estratégias
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Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como
procedem à sua análise interna, apresentando a análise SWOT.
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a nível interno, e as oportunidades (Oppoutunities) e as ameaças (Threas) a
nível externo.
Modelos Gerais
• De Crescimento
- Concentração - desenvolvimento do mercado, desenvolvimeto do produto,
integração na horizontal (todos eles têm como objectivo uma concentração no
crescimento de um número restrito de produtos ou serviços, altamente
relacionados);
- Integração Vertical – divide-se em montante e a jusante, quando a empresa
cresce em áreas dos seus fornecedores ou dos seus clientes, adquirindo
eventualmente essas empresas;
- Diversificação – Entradas em novos negócios diferentes dos habituais.
• De Estabilidade
Actuação da empresa caracterizada em poucas alterações nos produtos,
mercados e métodos de produção.
• Defensivas
- Turnaround (dar volta ao problema) – adopção de um conjunto de acções
estratégicas com o objectivo de inverter a tendência negativa do negócio
(redução de custos operacionais e/ou dimensão da actividade);
- Desinvestimento – Venda de parte dos activos do negócio;
- Liquidação – a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.
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• Combinadas
Combinação possível entre todas as outras referidas.
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Estratégia Reactiva
Quando a empresa reage com atraso às ocorrências do ambiente, de forma
improvisada. È característico das empresas sem dinamismo, eventualmente
envelhecidas, com uma actuação independente das características do
ambiente.
Formulação da Estratégia
Explicitação das opções efectuadas, quanto à forma como a empresa vai
competir no mercado, tirando partido das oportunidades e ultrapassando as
ameaças do ambiente envolvente, tendo como suporte os objectivos positivos
em comparação com a concorrência (pontos fortes) e ultrapassando os
aspectos desfavoráveis (pontos fracos).
Matriz do BCG
Numa empresa diversificada, uma das formas de análise e formulação de
estratégias é a análise de carteira, onde a empresa é encarada como um
investidor com negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em
manter um equilíbrio em termos financeiros e de riscos, tendo presente os
diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos.
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A matriz do BCG divide-se em taxa de crescimento do negócio e quota relativa
ao mercado, referindo-se à relação existente com o concorrente mais próximo.
Esta matriz tem como pressuposto o ciclo de vida do produto, as oportunidades
de negócio e as ameaças do ambiente.
Matriz do GE/McKiensey
Esta matriz surge para obviar algumas limitações da anterior, sendo a
atractividade da indústria e a posição concorrencial determinadas em função de
um conjunto de variáveis (os sete S`s de McKiensey):
- Struture (estrutura organizacional)
- Strategy (acções efectuadas ou planeadas)
-Systems (regras e procedimentos)
-Staff (quadros)
-Skills (capacidades da organização e homens-chave)
-Style (padrões de comportamento e estilo de gestão)
- Style (padrões de comportamento e estilo de gestão)
- Shared – Valeus (princípios, filosofia, conceitos incutidos nos membros
da organização)
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Nível das Actividades estratégicas de Negócio
Nas empresas diversificadas é necessário formular estratégias para cada uma
das unidades de negócio de uma forma coerente e consistente com a
estratégia global da empresa.
Na formulação da estratégia global, coloca-se o problema do equilíbrio na
distribuição e afectação de recursos disponíveis, enquanto ao nível da unidade
estratégica de negócios a questão fundamental é terminar como competir num
determinado sector de actividade.
Modelo Porter
Defende que uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a
sua estratégia com base no conhecimento da estrutura da concorrência e na
perfeita identificação dos clientes-alvo.
Para Porter existem cinco factores de competitividade, determinantes da
evolução de uma organização (cinco forças competitivas):
1- Rivalidades entre empresas concorrentes
2- Ameaça de novas entradas
3- Poder negocial dos fornecedores
4- Poder negocial dos clientes
5- Aparecimento de produtos ou serviços substitutos
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Cap.IV – A Tomada de Decisões
Identificação
do Problema
Feedback
Identificação do Problema - Deve ser uma análise objectiva, uma vez que um
problema pode ter diversas causas. É fundamental não confundir problema
com oportunidades, uma vez que o processo de tomadas de decisões também
se aplica à identificação de oportunidades, que as tornam necessárias.
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Caracterizar as decisões empresariais quanto à rotina, grau de
incerteza e risco e analisar a sua importância relativa, conforme os
diversos, níveis de gestão.
Situação de risco – Quanto maior for o grau de incerteza nas decisões, maior
é o risco que se corre. Em qualquer processo de tomada de decisões, o factor
risco está sempre presente, de forma mais ou menos acentuada, conforme o
grau de certeza ou incerteza que se tem.
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Identificar os principais factores que podem contribuir para a
redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua
ultrapassagem.
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Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das
principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da
organização na tomada de decisões.
Vantagens
• Maior precisão nas deliberações (Várias cabeças pensam melhor que
uma só);
• Partilha de informações;
• Aumento da motivação;
• Melhor coordenação da equipa na aplicação das decisões, uma vez que
as pessoas envolvidas não têm dúvidas quanto à implementação.
Desvantagens
• Tempo gasto, que muita vazes é excessivo;
• Podem gerar-se situações de impasse que não permitam chegar a uma
decisão em tempo oportuno;
• As responsabilidades diluem-se, o que pode trazer consequências
negativas para a chefia.
Compete aos gestores tirar partido das vantagens e tentar eliminar ou atenuar
as desvantagens das decisões de grupo.
Existem várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões de
grupo:
Brainstorming
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Grupo Nominal
Cada membro do Grupo escreve o seu parecer sobre o problema e depois
apresenta ao grupo. Concluída a fase de apresentação de opinião de cada um,
passa-se à discussão de ideias e avaliação das mesmas. No final cada
elemento do grupo ordena e classifica as ideias partilhadas. A decisão é
determinada pela ideia que obteve maior pontuação do grupo.
Método Delphi
Este método é semelhante ao anterior, com excepção para o facto do grupo
não se encontrar reunido fisicamente. Depois de apresentado o problema é
distribuído um questionário, que é respondido de forma anónima e
independente. As repostas são compiladas e distribuídas pelos elementos do
grupo acompanhadas de novo questionário. Este processo de compilação e
resposta a novo inquérito, é repetido quantas vezes forem precisas até se
encontrar uma solução de consenso.
Reuniões electrónicas
Resultas da aplicação da tecnologia informática aos grupos nominais. A grande
diferença é que aqui torna-se mais rápida a decisão. Cada elemento digita no
seu computador as suas respostas, que são automaticamente compiladas e
projectadas no ecrã gigante. As grandes vantagens são o anonimato, a
honestidade e a rapidez. A desvantagem prende-se com a lentidão que alguns
elementos podem ter na digitalização das respostas.
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Cap.V- Organização, Processo e Estruturas
Tipos de Departamentalização
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Por Projecto – É típica das que se dedicam a grandes projectos
independentes ou empreitadas, normalmente os departamentos ou grupos
variam consoante os projectos.
Matricial – Semelhante à anterior, com a diferença dos departamentos se
manterem, apesar da mudança de projectos.
Formas combinadas – Quando a gestão da empresa implica mais do que um,
tipo de departamentalização.
Autoridade
Direito de tomar decisões que sirvam para orientar os outros no desempenho
das suas funções, no sentido de se atingirem os objectivo da organização.
(Autoridade de Linha – é representada pela cadeia de comando, começando no
Gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até
ao último elo da cadeia.
Autoridade de staff – dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os
gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
Autoridade Funcional – conferida a certos departamentos no sentido de
controlar aspectos práticos de actividades executadas por outros
departamentos.)
Delegação
Forma de atribuição de competências e responsabilidades no exercício de uma
actividade ou função, acompanhada da correspondente autoridade para o
efeito.
Vantagens -rapidez nas acções e nas decisões; Motivação/cooperação; -
melhores decisões e trabalho melhor executado;
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não escolher a pessoa certa, por falta de capacidade para a função; corre-se o
ris de atribuir responsabilidades sem a correspondente autoridade.
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Tipos específicos de estruturas:
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Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios - Agrupamento de
negócios que têm em comum diversos aspectos estratégicos.
Vantagens – melhora a coordenação entre divisões som estratégias
semelhantes; melhor planeamento estratégico.
Desvantagens – Acrescenta um nível hierárquico entre a gestão de topo e as
divisões; dificuldades de definição de autoridade e responsabilidade entre os
três tipos de chefia.
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Analisar de que modo a estrutura de uma organização é
determinado por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e
dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder existentes.
Determinantes da Estrutura
Estratégia
Alfred Chandler defendeu, nos anos 60, que “a estrutura segue a estratégia”,
ou seja, alterações de estratégia implicam necessariamente alterações de
estrutura.
Recentemente esta tese tem sido posta em causa, já que vários autores
consideram que por vezes acontece o inverso (primeiro definem-se estruturas e
depois delineiam-se estratégias). Admitem que a estratégia influencia a
estrutura, mas também esta última pode influenciar a estratégia.
Idade e Dimensão
Mintsberg refere cinco itens relativamente a Idade e Dimensão
1- Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu
comportamento (as organizações tendem a repetir os seus
comportamentos tornando-os mais previsíveis e formais);
2- A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade (Algumas
estruturas mantém características que se encontravam nas originais dos
sectores de actividade, por exemplo hoje ainda se encontram algumas
empresas a funcionar dentro de parâmetros semelhantes às das eras
pré-industrial e industrial;
3- Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu
comportamento (tendem a perpetuar procedimentos que já foram
utilizados muitas vezes;
4- Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura
(dando lugar a hierarquias e níveis, departamentos e divisões);
5- Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada
unidade (havendo mais formalismos, mais rotinas, torna-se mais fácil
controlar um maior número de pessoas, pelo que a estrutura tende a
crescer).
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Ambiente
O ambiente condiiona a estrutura da organização pela sua incerteza (em
constante mudança). Como a incerteza é uma ameaça para as empresas,
os gestores tentam minimizá-las adequando e ajustando a estrutura
organizacional.
De acordo com Stephen robbins devem considerar-se três dimensões no
ambiente das organizações: capacidade (escassez ou abundância);
votalidade (grau de instabilidade, que coloca frente a frente um ambiente
estável e um ambiente dinâmico); Complexidade (ambiente simples ou
ambiente complexo). Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o
ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser; por outro lado, quanto mais
abundante, estável e simples for o ambiente, mais mecanicista será a
estrutura.
Poder e controlo
Quem se encontra em posição de poder, dentro de uma empresa, tende a
escolher um tipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses no que se
refere à manutenção desse poder e ao controlo. Os gestores têm tendência
para escolher estruturas formalizadas, complexas e centralizadas,
concentrando assim o poder nos gestores de níveis mais elevados. Na
prática assiste-se com maior frequência à existência de empresas baseadas
numa estrutura mecanicista, apesar das estruturas orgânicas serem alvo de
atenção (sobretudo por parte dos académicos).
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Pôr em destaque a importância da Organização Informal e do
interesse do seu conhecimento para os gestores.
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Cap.VI - Motivação
Teoria X e Y de McGregor
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procuram segurança e recompensas económicas. De um modo geral a Teoria
X diz que as pessoas se preocupam consigo próprias, esquecendo os
objectivos da organização.
A Teoria Y, pelo contrário, defende que os empregados encaram o trabalho
como encaram o prazer e o descanso, as pessoas são capazes de dirigir e
controlar o seu próprio trabalho, se estiverem empenhadas em atingir os
objectivos; o cumprimento dos objectivos está directamente ligado com as
recompensas que daí advém. Por último esta teoria defende que a imaginação
e criatividade não são exclusivas dos gestores, encontrando-se presentes na
população em geral.
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Analisar as principais teorias sobre motivação das pessoas,
baseadas nas necessidades e sua satisfação.
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A Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)
Clatyon Aldelfer defende uma teoria muito semelhante à de Maslow, Uma vez
que agrupa a satisfação necessidades em forma de pirâmide. A diferença é
que a pirâmide de Alderfer tem somente três níveis hierárquicos:
1- Necessidades de existência (na primeira de maslow fisiológicas e de
segurança)
2- Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertança)
3- Necessidades de crescimento (auto-estima e auto-realização)
Esta teoria é conhecida como ERG (em inglês Existente, Relatedness e
Growth)
44
A Teoria do Reforço
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sentimento de realização ao executá-lo constituem ambém recompensas
motivadoras.
• A eficácia na execução das tarefas funciona também como ponto de
motivador, já que o facto da pessoa entender o que se pretende e saber que
tem capacidade para, motiva-a a prosseguir.
• Finalmente, há que considerar como factor altamente motivador, a
justeza da recompensa.
Importa reter que o gestor deve ter cuidado de integrar o sistema esforço-
desempenho-satisfação num sistema global de gestão.
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Definição, Enriquecimento e Alargamento de Cargas
A definição de funções é importante para motivar, uma vez que a pessoa que
tem funções bem estabelecidas e delineadas, sabe quais as suas
competências e o que é esperado do seu desempenho.
O enriquecimento dos cargos consiste na alteração no conteúdo e no nível de
responsabilidade das tarefas, de modo a torná-las um desafio, levando a um
maior empenhamento e posterior realização pessoal.
O Alargamento do cargo pretende alterar as funções, introduzindo tarefas
diferentes e variadas, quebrando a monotonia.
Participação
A participação dos trabalhadores na análise de problemas da empresa e
procura de soluções para os mesmos, constitui factor motivante, na medida em
que a pessoa sente que a sua opinião conta e é apreciada.
Horário flexível
Um horário flexível estabelece um período fixo em que todos os funcionários
devem estar efectivamente na empresa. O tempo restante que faltar a cada um
para completar o seu dia de trabalho, será estabelecido de acordo com as
necessidades do trabalhador (por forma a poder conciliar a sua vida pessoal) e
até no sentido da pessoa escolher o período do dia em que se considera mais
produtiva.
Horário Comprimido
Consiste na redução dos dias efectivos de trabalho, concentrando as horas
úteis semanais em dias que os previstos. Daí resulta o trabalhador poder ter
mais dias livres.
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Analisar as Tendências recentes em matérias de motivação
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Cap.VII - Liderança
Liderança
Capacidade de influenciar os outros, para que estes actuem da forma que se
deseja, ou seja, que atinjam os objectivos definidos pelo líder.
Liderança vs Gestão
A Gestão é mais abrangente do que a liderança, uma vez de que para além de
aspectos do comportamento, inclui outros que nada têm a ver com este:
estruturas organizacionais, planeamento, orçamentos, etc.
Um gestor tem de ser necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é
forçamente um gestor (veja-se a liderança informal).
Líder Autocrático
Aquele que comunica aos empregados o que têm de fazer e espera ser
obedecido.
Líder Participativo
Envolve os subordinados na reflexão e análise dos problemas, na preparação
da tomada de decisões, mas a palavra final é sua.
Líder Democrático
Aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja
Líder Laisser-faire
Não está directamente envolvido no trabalho do Grupo. Deixa as decisões a
cargo dos subordinados.
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• Capacidade de supervisão, ou seja, de planear, organizar, dirigir e
controlar;
• Necessidade de realização profissional, e consequente procura de
responsabilidade;
• Inteligência;
• Capacidade para tomar decisões;
• Autoconfiança;
• Capacidade de iniciativa
Nos últimos tempos tem sido atribuída grande relevo a esta teoria dos traços
ou do perfil, salientando-se a importância do carisma.
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Os Quatro Estilos de Likert
Depois dos estudos referidos atrás, Likert prosseguiu as suas investigações,
aprofundando conceitos tentando compreender melhor o comportamento de
Liderança.
Likert propõe quatro tipos de Liderança:
• Autocrático-coerciso – O Líder decide o que há para fazer, quem, como
e quando deve ser feito.
• Autocrático-benevolente – O Líder toma as decisões, mas os
subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das
tarefas.
• Consultivo – O Líder consulta os subordinados antes de estabelecer os
objectivos e tomar decisões.
• Participativo – existe um envolvimento total dos empregados na
definição dos objectivos e na preparação das decisões.
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Analisar as Teorias sobre a Liderança numa perspectiva situacional
ou contingencial.
A Teoria “Caminho-Objectivo”
O “Continuum” de Liderança
Fiedler defende que não existe um estilo de Liderança que possa ser mais
eficaz que os outros, já que segundo ele, tudo depende das situações
concretas que se deparam ao gestor. Assim, a sua análise passa por saber se
as situações favoráveis ou desfavoráveis ou muito desfavoráveis ao Líder.
Conclui que em situações extremas, muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o
melhor Líder é aquele que orienta o seu comportamento em função das tarefas;
em situações intermédias é aquele com uma orientação mais virada para
pessoas.
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Modelo de Vroom/Yetton/Jago
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Estilo de Liderança Maturidade dos Subordinados
M1 – Os subordinados não estão preparados
Comando
nem com desejos de tomar decisões. Não são
(Líder define funções e tarefas)
competentes nem autoconfiantes.
Orientação M2 – Os subordinados ainda não são capazes,
(o líder dirige e apoia) mas querem fazer correctamente as tarefas.
Estão motivados, mas faltam-lhes as
necessárias capacidades.
Apoio M3- As pessoas são capazes, mas não estão
(Líder e os sub. Partilham a motivadas para fazer o que o Líder pretende.
tomada de decisões)
Delegação M4 – Os subordinados são capazes e estão
(Orientação e apoio do Líder motivados para fazer o que lhe é solicitado.
reduzido, por serem
desnecessários)
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Factores relacionados com os trabalhadores
• Sentido ético em relação ao trabalho;
• Atitude em relação à autoridade;
• Grau de maturidade;
• Experiência e aptidões.
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Substituição e Romantismo na Liderança
A Teoria da Liderança substituída identifica situações em que a influência do
Líder é pouco ou nada significativa para o desempenho dos seus
subordinados. Exemplo disso, são aquelas situações em que os
conhecimentos que os subordinados têm sobre determinada matéria é tão
grande que não necessitam nem desejam qualquer tipo de orientação.
O romantismo surge aqui no sentido de explicar que muitas vezes, ao longo da
da história, os líderes foram envoltos numa auréola de romantismo, muitas
vezes sendo dada importância demasiada às suas actuações. Hoje, muito
dificilmente isso acontece, e este romantismo não tende a acontecer.
A Mulher na Liderança
As mulheres geralmente, adoptam estilos de Liderança diferentes dos
adoptados pelos homens. Enquanto os homens tendem para um estilo de
comando e controlo, a actuação feminina pauta-se mais pelo estilo
democrático, baseado, no seu carisma, competência e capacidade de
relacionamento, capaz de influenciar os subordinados.
Apesar de usualmente serem os homens a ocupar cargos de chefia e posições
de destaque e liderança nas organizações, as mulheres conseguem concentrar
maior número de características de um bom líder.
A tarefa da mulher como líder tende a ser mais difícil quando desempenha o
seu papel num meio essencialmente masculino.
56
Cap.VIII – Comunicação
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Canais de Comunicação Formal Ascendente
• Política de “porta aberta”;
• Sistema de Sugestões;
• Questionários;
• Processo de reclamações;
• Auditor do pessoal (funciona basicamente como mediador informativo);
• Reuniões especiais de feedback.
Características Fundamentais
- Informações transmitidas em todas as direcções;
- Comunicação mais rápida;
- Funcionamento extra-empresa (fora do local de trabalho)
Cap.VIII – Comunicação
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Analisar as Barreiras técnicas, de Linguagem e psicológicas que
impedem que os objectivos das comunicações sejam atingidos.
Barreiras Técnicas
• Tempo (opurtunidades de comunicação);
• Sobreinformação
• Diferenças culturais
Barreiras de Linguagem
• Vocabulário usado;
• Diferentes significados para uma mesma palavra;
Barreiras Psicológicas
• Filtragem da informação (deturpação)
• Grau de confiança e abertura;
• Sentimentos de inveja ou ciúme;
• Preocupação ou stress;
• Tendência para ouvir o que se espera ouvir;
• Diferenças de percepção.
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Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das
comunicações nas empresas.
60
Cap.IX – Cultura da Organização
61
Descrever algumas das diversas classificações de culturas das
organizações.
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Cap.X – Processo de Controlo
• Padrões de tempo
• Padrões de Produtividade
• Padrões de Custo
• Padrões de Qualidade
• Padrões de Comportamento
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Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da
correcta definição de pontos estratégicos de controlo.
Ainda uma outra classificação para o controlo, que se prende com a posição
relativa:
• Autocontrolo – é o controlo que cada pessoa faz da sua actuação
• Heterocontrolo – Aqi o controlo é exercido por terceiros, relativamente a uma
pessoa. Pode ser hie´rarquico quando efectuado por alguém que ocupa uma
posição na empresa superior ao controlado. Pode também ser funcional, se
quem exerce o controlo forem especialistas da empresa responsáveis por
auditorias e controlo de qualidade, ou até mesmo pessoas externas à empresa.
• Controlo Lateral – é efectuado por pessoas ou entidades que, podendo
encontrar-se ao mesmo nível hierárquico, estão na fase seguinte do processo.
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Pontos estratégicos do controlo
Para que o controlo possa produzir eficiência 8mínimo de custos para um
máximo de resultados) e eficácia (resultados com máxima aproximação aos
objectivos), os pontos estratégicos de controlo devem obedecer a certos
requisitos:
• Reportar-se a operações ou acontecimentos vitais do processo;
• Permitam identificar os problemas antes de ocorrerem prejuízos graves;
• Conduzam a uma percepção real do nível de desempenho da empresa;
• O número deve ser reduzido e produzir informação sintética e atempada;
• Devem conduzir ao equilíbrio das áreas controladas, face aos objectivos.
65
Como evitar ou enfrentar as reacções negativas ao controlo
66
foram previamente comunicadas; o gestor deve escolher a ocasião, o lugar e a
acção apropriados; conservar as emoções sob controlo; analisar os factos; ser
justo mas firme.
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Cap.XI – Técnicas de Controlo
Descrever o processo de controlo orçamental como técnica de
controlo global da empresa.
Um orçamento quantifica e valoriza um plano, transforma-o em unidades
monetárias. O controlo orçamental serve, exactamente para verificar desvios
relativamente aos valores orçamentados.
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Método da Quantidade Económica
Este método permite afixar a quantidade óptima a encomendar ou a produzir,
para que os custos com os stocks sejam minimizados.
O JIT (just-in-time)
Este método leva à produção das quantidades certas no tempo certo,
eliminando eventuais desperdícios e evitando stocks desnecessários. Se a
previsão do sector comercial apontar para a venda de 100 unidades de
determinado produto, o sector de produção não vai produzir 150, mas sim as
necessárias para satisfazer as encomendas.
PERT
O Programa Evaluation and Review Technic (programa de avaliação e revisão
técnica) consiste na representação gráfica de um projecto com alguma
complexidade, apresentando-o como uma rede de acontecimentos e
actividades, permitindo atribuir-lhes a melhor sequência em termos de tempo e
execução, visando controlar as operações. Cada actividade pode ser traduzida
em tempo, ao identificar este factor pode ser definidas e as que têm que ser
desenvolvidas em simultâneo, tentando obter a conjugação que resulte na
menor perda de tempo possível. Se introduzirmos no PERT o factor custo, o
programa fica mais completo e obtém-se o PERT-custo.
O CPM
O Critical path Method ( método do caminho crítico) assemelha-se em tuso ao
PERT. Também ele se baseia na relação tempo de execução/custo e visa a
redução de tempo ao mínimo possível com o correspondente custo, que
também deerá ser o menor possível. A diferença relativamente ao PERT é que
este último não tem obrigatoriamente que incluir o factor custo. A sua base são
as actividades e o tempo. O custo pode ser acrescentado.
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Cap. XII – Ética e Responsabilidade Social
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Analisar as áreas específicas em que as expectati8vas da
sociedade e responsabilidade social das empresas se têm mostrado mais
importantes e visíveis.
• Os consumidores – a responsabilidade das empresas relativamente
aos consumidores prendem-se com as garantias de qualidade dos seus
produtos ou serviços, a segurança dos mesmos, a justeza dos preços. A
publicidade feita deve fornecer informações claras sobre o produto em
causa.
• Os empregados – segurança no trabalho, pagamento de retribuição
justas, não descriminação de qualquer espécie, formação, etc.
• O ambiente – Preocupações com a higiene e a segurança nos locais de
trabalho, protecção contra a poluição, tratamento de lixos recursos a
materiais recicláveis, etc.
• A sociedade em geral
71
2. Princípio da utilidade – actuar para que o maior número de pessoas
possíveis tire proveito da acção;
3. Imperativo categórico de Kant – agir de forma que as acções
desenvolvidas se possam enquadrar na lei, regra ou comportamento
universal;
4. Ética profissional – as atitudes deverão ser avaliadas como correctas
pela maioria dos colegas de profissão;
5. Teste da TV – sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa
de televisão as suas razões das decisões;
6. Teste legal – a questão sobre se acção sem causa é legal, deve ser
respondida de forma afirmativa;
7. Teste da 4 Questões – devem ser respondidas afirmativamente as
seguintes questões: A decisão assenta na verdade? É justa para todas as
pessoas envolvidas e afectadas? Contribuirá para aumentar algo positivo?
Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?
72
Cap. XIII – A dimensão Internacional da Gestão
73
Analisar as diversas modalidades que a internacionalização das
empresas pode assumir.
• Importação/exportação;
• Licenciamento – concessão dos produtos, marcas, tecnologia, à exploração
de empresas de outros países (o franchising é um género de licenciamento);
• Investimento directo – aquisição de estruturas já existentes por empresas
estrangeiras;
• Joint-ventures – acordos entre duas empresas de países diferentes,
constituindo uma empresa distinta, com o objectivo de ambas tirarem benefícios
ou proveitos.
• Consórcios – semelhante Às joint-ventures, mas envolvendo mais duas
empresas.
• Parcerias – Investigação conjunta e desenvolvimento ou transferência de
tecnologia (partilha).
Empresa Internacional
Empresa com negócios noutros países ou com outros países, centrando o
processo de gestão no país de origem.
Empresa Multinacional
Empresa internacional de grande dimensão, com delegações noutros países, as
quais contribuem de forma profunda e abrangente para a gestão global da
empresa. Essas delegações podem actuar de forma independente ou
contribuindo com ajustamentos de circunstância, considerando os países onde
se encontram instaladas.
74
Comparação de Gestão entre empresas
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Analisar se e até que ponto os fundamentos da gestão das
empresas são universais, não obstante as diferenças de aplicação
conforme o ambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do país ou
área geográfica.
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