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El seguimiento activo es parte fundamental de la     

 
. Se
basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la
situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación
sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para
corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y así
evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

?  
3 Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar

siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de
los parámetros establecidos como metas... y de los correctivos
reguladores de la situación a futuro... en diseño, diseñados y /o
implementándose...
? ¦ 
 3 Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del
tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado
de desviación, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino
correcto y cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría...
? Ô   3 Cuanto mas rápido se identifique una deficiencia en el
proyecto mas fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y
revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y
regularlo continuamente
? 
     
 3 Después de ver en que se falla hay que tomar
decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado
en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues
a veces se esconden detrás de otros3 no confundir causas con efectos ni
medios con fines...
?     
3 Las herramientas más usadas, en la Gestión
de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de
cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software
para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas,
etc. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del
grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla
y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de3 Alcance, Integración,
 Comunicación, Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad,
eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos,
Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales
entre otros

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La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la

administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad
razonable en tres principales categorías3 Efectividad y eficiencia operacional,
confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y
normas. Las certificaciones internacionales requeridas para operar en
algunas áreas de negocio.

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Con carácter general podría afirmarse que3 Un equipo sin conflictos es un

equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar
positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.

Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en los equipos, se

plantea el llamado "método secuencial abierto" (Díaz de Santos) que parte de
la escucha como el elemento fundamental en la solución de conflictos en
equipos de trabajo, de ahí que la primera norma de actuación se a la de que el
otro escuche, haciendo por consiguiente una descripción clara del problema en
cuestión, para clarificar el problema en sí se sugiere establecer turnos de
preguntas y respuestas con el objetivo final de que cada parte exprese sus
sentimientos hacia el problema en sí, y además comprendan las posturas de
los contrarios y poder llegar a una solución o acuerdo y saber cómo llevarla a
cabo.

El elemento de la escucha es el paso previo fundamental en el método

secuencial abierto, para poder llegar a ella, es importante primero relajarse
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tra estructura es la prsentada a continuación para la resolución de conflictos
(Make a Team)3

Lo importante de esta estructura es entender que el conflicto se sostiene sobre

dos pilares básicos3 uno emocional y otro estructural.

A la hora de resolver un conflicto se deben considerar las dos partes, la

racional y la emocional. Por ello en un primer momento lo que se debe hacer es
detectar las causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente este
malestar emocional tiene su origen en pro blemas estructurales, tales como el
mal diseño de estructura en cuanto a organización interna, roles... Una vez
realizado este primer paso hay que empezar una acción terapéutica a través
del líder (terapeuta) para evitar que el conflicto resulte inmanejabl e. Debe
restañar provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para
pasar luego a las medidas más profundas a través de3

m
 3 imponer medidas lógicas y racionales.

m ë
 " para evitar que el conflicto vaya a más a veces puede resultar
provechoso hacer concesiones parciales.

· ë
  " hacer ver a alguna de las partes que comprendes sus
razones.
m 


A continuación se debe rediseñar la estructura que causó el conflicto

(repararla) y finalmente es fundamental restablecer el sentimiento de justicia
evitando que nadie salga perjudicado con el conflicto.

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%" negociación ganar - ganar es donde se consigue la mejor

solución, los actores en este caso están comprometidos de sde el principio en
llegar a este tipo de solución, su marco mental esta focalizado a buscar la
opción donde se puedan encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y
llegar a otros acuerdos en el futuro, además de mantener una excelente

ë¦ëc! ¦ë! ëÔ ë¦

La práctica ha demostrado que la probabilidad de ejecutar un proyecto exitoso

se incrementa considerablemente mediante la planeación y el control.

Existe la necesidad de contar con alguna guía que permita establecer una ruta,
y una vez establecida determinar en cualquier momento se está ejecutando, y
si se ejecuta, por dónde debe ser. Surge así la necesidad de un punto de
referencia que permita una comparación. Este elemento, que en la
administración de proyectos se denomina como línea base, se desarrolla en la
etapa de planeación y permite establecer la ruta a seguir para realizar el
proyecto y alcanzar sus objetivos

Sin embargo, aunque son un componente indispensable, un proyecto exitoso

no depende exclusivamente de contar con ellas. Es necesario saber qué tiene
que hacer, cómo se hará, cuánto tardara, cuánto costará, qué recursos se
utilizaran, cómo se garantizara que la información fluya adecuadamente, cómo
minimizar los efectos potenciales de las amenazas y cómo maximizar los
efectos de las oportunidades; qué bienes o servicios será necesario adquirir,
cuáles serán los elementos que se permitirán evaluar si el proyecto fue exitoso
y, finalmente, integrar todos los esfuerzos y componentes para rea lizarlo de la
forma más eficiente.
Los aspectos mencionados corresponden a la administración del alcance,
tiempo, costos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones,
calidad e integración, áreas del conocimiento establecidas por el Project
Management Institute (PMI), en su compendio de buenas prácticas para la
administración de proyectos, conocido como el Project Management Body of
Knowledge (PMBK).

 

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Según el PMI, la administración del alcance comprende los procesos

necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para
completarlo exitosamente.

La administración del alcance se complementa con la del tiempo, que incluye

los procesos necesarios para garantizar que el proyecto sea finalizado a
tiempo. La administración del costo incluye los procesos que garantizan que el
proyecto se realice según el presupuesto aprobado.

Estas áreas son complementadas por el grupo de procesos que harán que el
proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue iniciado3 la administración
de la calidad.

Por ejemplo si se tiene la administración de un proyecto de diseño,

construcción y puesta en operación de una planta industrial. En primera
instancia se debe determinar claramente qué es lo que hay que hacer y
establecer los requerimientos, como el terreno donde se debe construi r, las
dimensiones espaciales de la planta y sus componentes, la cantidad de
usuarios, los flujos y relaciones entre los espacios, los aspectos regulatorios
internos y externos aplicables, los servicios y sistemas requeridos, las futuras
ampliaciones, etc.

Adicionalmente es recomendable desarrollar un documento donde se

establezca la descripción detallada del proyecto, que defina explícitamente lo
que forma parte de este y lo que no. Para este caso, el proyecto podría incluir
la planta industrial con su zon a de recepción de materia prima, área de proceso
y almacenaje de productos terminados, circulaciones, patios de maniobra,
calles de acceso, infraestructura de apoyo y caseta de vigilancia y control,
mientras que el edificio administrativo y sus estacionami entos podrían estar
excluidos del alcance, porque se realizarían en una fase futura.

Este documento debe contener los criterios de aceptación de los distintos

componentes del proyecto y las restricciones existentes, por ejemplo3 que
deberá estar concluido para una fecha específica, que no podrá superar un
cierto monto y que deberá satisfacer plenamente los requerimientos
funcionales de los usuarios de la planta industrial.

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Finalmente, es conveniente establecer las asunciones, es decir aspectos que

se asumen como ciertos durante la etapa de planeamiento, pero que dado que
podrían no serlo, se deberá evaluar su validez en el futuro. La función principal
de este documento, llamado declara ción del alcance del proyecto (DAP), es
establecer claramente y sin ambigüedades qué es lo que se realizará en el
proyecto.

Una vez establecido este aspecto, para facilitar la estimación y posterior

control, es necesario subdividir sus distintos componentes, lo que se realiza
mediante el proceso conocido como descomposición, que queda plasmado en
la estructura de desglose del trabajo (EDT), que es la representación gráfica de
este paso en una estructura de árbol, en la cual cada nivel se subdivide en sus
componentes del elemento del nivel superior. La subdivisión se realiza hasta
alcanzar el nivel de paquete de trabajo, es decir aquel en el cual es posible
planear y controlar el componente. Las actividades necesarias para realizar un
paquete de trabajo de la EDT se establecen en otro proceso, llamado definición
de actividades, que es realizado como parte de las actividades de
administración del tiempo.

En el ejemplo de la planta industrial, la EDT podría contar en sus niveles

superiores con componentes tales como3 estudios preliminares, diseño,
construcción, puesta en operación, compras, administración de proyectos, etc.,
y a su vez cada uno es susceptible de ser subdividido. En el caso del diseño se
lo podría hacer en diseño conceptual, diseño esquemático, p lanos
constructivos, especificaciones técnicas. De esta forma se continuaría la
descomposición hasta llegar al nivel en el cual los componentes puedan ser
estimados, para definir qué recursos y de qué tipo serán necesarios, cuánto
tiempo demandará realizarlos, cuál sería el costo asociado, etc.

Dado que en la EDT la descripción de los componentes es muy general, se la

debe ampliar para que se entienda claramente lo que corresponde a cada uno,
lo cual ayudará a que el resultado esperado sea el que se necesit a.

Este trabajo genera el diccionario de la EDT (DEDT). Algunos elementos que

pueden incluirse en él son3 descripción detallada del componente, código,
responsable, hitos aplicables, actividades asociadas, criterios de aceptación,
referencias técnicas, entre otros. En el caso de la planta industrial, el DEDT del
componente ³planos constructivos´ podría establecer que se trata de planos
arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicos y diagramas de
instrumentación y procesos. Adicionalmente se podría e stablecer que se
requieren cinco juegos de planos impresos, que se deberá contar con sus
archivos electrónicos en un formato específico, que deben cumplir con los
requisitos de las entidades regulatorias para recibir los permisos constructivos y
de operación, que el consultor líder será el responsable de su elaboración y
control de versiones, y que deberán estar listos para una fecha específica, ya
que los permisos constructivos dependen de dicha actividad.

Los tres elementos mencionados en los párrafos ant eriores, la DAP, la EDT y el
DEDT conforman la línea base del alcance del proyecto (LBAP), que permitirá
al equipo, durante la planificación, definir su alcance; y durante la ejecución,
saber qué es lo que debe realizarse, así como verificar y controlar qu e dicho
alcance se esté logrando.

Una vez definido el alcance es necesario determinar la duración prevista y

compararla con la real, para realizar los ajustes que permitan cumplir con los
objetivos de tiempo, tanto el de finalización, como las fechas inter medias de los
distintos pasos. Para ello se deben tomar los paquetes de trabajo, ubicados en
los niveles inferiores de la EDT, subdividirlos en las actividades necesarias
para realizarlos y definir su secuencia. Una vez establecida esta se
determinarán cuáles serán los recursos necesarios, su disponibilidad,
productividad y costo; aspectos que serán ampliados más adelante.
Seguidamente se calculará la duración de las actividades y, para finalizar, toda
esta información se condensará en el cronograma del pro yecto. Como se ve,
estos pasos se desarrollan en forma iterativa, hasta cumplir con los
requerimientos temporales del proyecto.

Una vez que este instrumento es aprobado por el cliente y el equipo de

proyecto, se lo define como el cronograma línea base (CLB ), que será el
elemento comparativo para administrar el tiempo, determinar su progreso y
desempeño, y evaluar si la fecha establecida para un hito, o la de finalización
del proyecto, podrán ser alcanzadas según lo planeado.

En el ejemplo de la planta indus trial, el CLB establecería las fechas de inicio y

finalización de cada actividad y los hitos temporales relevantes, como la
finalización de los planos constructivos, la obtención de los permisos de
construcción, la selección de contratistas principales, in icio de las obras
constructivas, la finalización de las obras de construcción, la puesta en marcha
y la entrada en operación de la planta industrial, entre otros. Durante la
ejecución, el CLB se utilizaría para evaluar el progreso del proyecto y
establecer razonablemente, mediante proyecciones, si será posible cumplir los
objetivos temporales.

cuando se establecen los recursos necesarios para desarrollar las actividades,

se estima su costo. Además, se deben calcular todos los costos necesarios
para realizar cada uno de los paquetes de trabajo, incluyendo los de recursos
humanos, materiales, equipos, etc. Finalmente, los costos aprobados por
unidad de tiempo, en concordancia con el CLB, son sumados para obtener el
costo total del proyecto, con lo cual se obti ene el presupuesto línea base (PLB),
cuya representación gráfica, por adoptar generalmente una forma similar a la
letra, se conoce con el nombre de la curva S.

En el ejemplo, el PLB permitiría conocer los gastos mensuales programados

para el proyecto y cotejarlos con el flujo de caja. Durante la ejecución se puede
determinar si se está gastando lo planeado para el nivel de avance de las
actividades del proyecto, para evaluar si las metas podrán ser alcanzadas.

tro elemento que debe establecerse claramente es el de los requisitos de

calidad, los cuales según el PMI, incluyen las políticas, objetivos y
responsabilidades necesarias. Se debe establecer las normas, patrones,
especificaciones y procedimientos que se tendrán que cumplir para garantizar
los objetivos de calidad. En el ejemplo, las métricas de calidad podrían incluir la
resistencia de los materiales, como el concreto y el acero, los requerimientos
de acabados, la planicidad de los pisos, su nivelación, el espesor de las capas
de pintura, la cantidad de luz por unidad de área a una cierta altura, el rango de
temperatura aceptable. En cuanto a la administración del proyecto, su calidad
se determinaría con base en el porcentaje máximo de desviación aceptable en
el cronograma o presupuesto.

De lo expuesto surge que las líneas base, aunadas a las métricas de calidad y
complementadas por elementos de todas las áreas del conocimiento, son los
cimientos sobre los cuales se erige el plan de un proyecto, pues trazan la hoja
de ruta que le permitirá al administrador desarrollar un plan completo,
razonable y realizable. Durante la ejecución del proyecto, serán utilizadas como
una guía y para evaluar el grado de cumplimiento del plan.

A nivel internacional existen varias metodologías que parten de un enfoque

sistémico a la hora de concebir los sistemas de Control Interno, pero la
metodología más completa y que asemeja la investigación es la siguiente3

Ô
 ëc" The Committee of Sponsoring rganizations of Treadway

Commisssion"s Internal Control ± Integrated Framework. (Documento publicado
en 1992). Hace recomendaciones a los contables de gestión de cómo evaluar,
informar e implementar Sistemas de Control, teniendo como objetivo de control
la efectividad y eficiencia de las operaciones, la información financiera y el
cumplimiento de las regulaciones que explica en los componentes del ambiente
de control, valoración de riesgos, actividades de control, información, y
comunicación y el monitoreo.
Este informe CS (Informe en Comisión de las organizaciones
especializadas) (Sponsoring rganizations of the Treadway) consta de cinco
componentes interrelacionados que se derivan de la forma como la
administración maneja el negocio, y están integrados en los procesos
administrativos. Los componentes son los siguientes3

? Ambiente de Control.
? @



 
? Actividades de control.
? Información y comunicación.
? Supervisión y seguimiento del sistema de control.

De acuerdo al enfoque sistémico presente en el Informe CS, el Control

Interno no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los
componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros,
es decir los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona
dinámicamente a las condiciones cambiantes.

La problemática a enfrentar es altamente compleja por cuanto no sólo implica

un cambio de concepción en el diseño e implementación de los Sistemas de
Control Interno, significa además centrar estratégicamen te las acciones en
aquellas cuestiones y puntos más vulnerables. Es de reconocimiento por los
especialistas, que el papel de las auditorias se ha acrecentado en cantidad y
calidad; sin embargo las situaciones negativas en torno a las fallas, violaciones
e incumplimientos en el ámbito del Control Interno continúan manifestándose,
entre otras factores, por la inadecuada administración de los riesgos.


 
 
  


Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para

desarrollar una planeación estratégica. Se pueden concentrar en cuatro
elementos básicos3

? Ú 
   3 El punto inicial para la planeación debe ser el

analizar en dónde se encuentra la empresa en este momento y qué
 rumbo trae consigo. Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde
preguntas conceptuales básicas, como3 ¿En qué negocio estamos y en
cuál desearíamos estar?.
? 

  
   3 "Que los vientos te sean favorables",
decían los antiguos. En relación con los mercados, es necesario c onocer
la competencia y sus políticas, así como la actitud del consumidor y sus
posibles cambios. Es indispensable también evaluar la actitud del
gobierno y su política tanto económica como social.
? å¦   


& 
3 Es necesario fijar obje tivos para
saber lo que se desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario
señalar los supuestos básicos que se van a considerar, es decir,
aquellos elementos que están fuera del control de la empresa pero que
se confía en que sucedan para poder cumplir con el compromiso.
? 4. Determinación de estrategias a seguir3 Fijados los objetivos, se puede
proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder
alcanzarlos. Repasando el estudio de la empresa y la evaluación del
medio ambiente puede uno situarse de nuevo en el punto de origen.



 

    
  

En una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los

medios para que las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la
organización. Las metas más importantes son3

? Proporcionar un sentido de dirección.

? Concentrar esfuerzos.
? Guiar los planes y decisiones.
? Sirven para evaluar el avance.

? http3//moblibar.com.mx/articulos/index.php/administracion -y-finanzas/41-
administracion-basica/3421-administracion-de-los-riesgos-de-control-
interno-principales-funciones-y-tecnica