EXECUTIVE

BRIEFING
GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS

A IMPORTÂNCIA DA
BUSINESS INTELLIGENCE
As companhias estão aumentando de maneira notável
CAPÍTULO 1 seus investimentos em tecnologias analíticas, como
BI FARÁ PARTE DE 85% DAS APLICAÇÕES ferramentas de Business Intelligence, CRM e data wa-
CORPORATIVAS 2
rehouse, segundo pesquisa da Accenture. De acordo
CAPÍTULO 2 com o levantamento, conduzido com 700 executivos
10 DICAS PARA UMA ESTRATÉGIA e chief information officers (CIOs), 55% dos entrevis-
DE BI BEM-SUCEDIDA 3 tados têm alguma habilidade analítica já implantada e
19% já apresentam tais ferramentas em larga escala,
CAPÍTULO 3
PARA GARANTIR O CRM, BI 5 procedentes de sistemas integrados de informação.
A pesquisa aponta ainda que as companhias de maior
CAPÍTULO 4 sucesso são cinco vezes mais propensas a citar as fer-
BI: ESSENCIAL PARA 98% DOS EXECUTIVOS ramentas de análise um elemento-chave de suas estra-
DE MARKETING 7
tégias de negócio. Nos próximos anos, 29% dos entre-
CAPÍTULO 5 vistados disseram que implantarão produtos de Busi-
BI EXIGE PROFISSIONAL COM EXPERIÊNCIA ness Intelligence. Foi pensando nisso que os editores
DE NEGÓCIOS 9 de COMPUTERWORLD reuniram neste documento in-
CAPÍTULO 6 formações, dados e pesquisas compilados pelos princi-
O QUE O MERCADO FINANCEIRO QUER DA TI 12 pais institutos de pesquisa do setor de tecnologia. Tu-
do para que você possa melhor embasar as suas deci-
sões quando o assunto é Business Intelligence.

V I S Õ E S E A N Á L I S E S D O S E D I T O R E S D O C O M P U T E R W O R L D
 CAPÍTULO 1

BI fará parte de 85% das

aplicações corporativas
Gartner prevê também que, em 2012, soluções de BI envolverão
desde aumento de identificação de oportunidades táticas até uso
em transformações de processo de negócio.

m 2012, os usuários irão interagir com as ferramen- do desenvolvimento das aplicações compostas.

E tas de business intelligence (BI) como elemento em

85% de todas as aplicações de negócio, afirma o
Gartner. A consultoria diz ainda que, no mesmo
ano, o BI envolverá tanto a identificação de opor-
tunidades nos departamentos de suporte às deci-
sões táticas quando será mais persuasivo e integra-
do a aplicações corporativas amplas, para direcio-
nar transformações de negócio.
Em seis anos, haverá a superação da complexa di-
nâmica organizacional e quem tiver a habilidade de
usar o BI de um modo geral, terá sucesso nas ini-
ciativas de implementação e uso do BI.
O número de aplicações analíticas que ultrapas-
sam a combinação de áreas serão mais de 50% dos
sistemas de análise implementados. Ao longo de
2012, os provedores de serviços oferecerão mais de
50% das habilidades e capacidades para adoção de
BI. As capacidades de BI se tornarão parte integral
Antes que isso, em 2010, o Gartner diz que me-
nos de 50% das companhias incluirão aplicações de
BI no desenvolvimento de suas arquiteturas de ne-
gócio ou como parte de gerenciar seus portfólios
de sistemas. Além disso, mais de 50% das 2 mil em-
presas globais e agencias de governo terão forma-
do centros de competência em BI.
A consultoria aposta também que, em 2008, as
aplicações e plataformas de BI serão capazes de
oferecer aos usuários de alto nível de análise, me-
lhor integração com o foco do negócios e proces-
sos funcionais para aumentar a eficiência e bene-
fícios financeiros.
De agora até 2009, haverá uma tendência de
compra de aplicações de BI pré-configuradas.
Antes de 2010, os vendedores de software de BI ex-
perimentarão a consolidação, depois do efeito do-
minó de aquisições.

2
 CAPÍTULO 2
10 dicas para uma estratégia
de BI bem-sucedida
Pesquisa da Forrester Research aponta os melhores caminhos. Confira
iante de todas as fusões e aquisições na área de
D Business Intelligence (BI), é fácil esquecer que BI é
muito mais do que a tecnologia que o suporta.
Você precisa estabelecer sua visão estratégica an-
tes de chamar a tecnologia para a conversa, diz
Boris Evelson, analista da Forrester Research e au-
tor de “É hora de reinventar sua estratégia de BI.
Aprenda como,” (tradução livre), prestes a ser pu-
blicado nos Estados Unidos. Abaixo, as primeiras
cinco dicas:
1• ESCOLHA UM RESPONSÁVEL DO NÍVEL-C (QUE
NÃO SEJA O CIO)
A implementação de BI não deve, em absoluto, ser
responsabilidade de alguém de TI, diz Evelson. Ao
invés, o BI deveria estar nas mãos de um executivo
da linha de frente. Alguém que tenha uma boa idéia
dos objetivos, estratégias e metas da companhia e
que saiba traduzir a missão em indicadores de de-
sempenho que a suportarão. Esse executivo geral-
mente é o CFO. Essa pessoa deve governar a imple-
mentação com documentação adequada do case
de negócio e ser responsável por mudanças.
2• CRIE DEFINIÇÕES COMUNS
Sem definições comuns, a implementação de BI não
pode ser bem sucedida. A falta de acordo é um pro-
blema comum das empresas hoje. Por exemplo, as
áreas de finanças e vendas podem definir “margem
de renda” de forma diferente, negando o valor da
automação. Para combater esse problema, faça com
que o expertise importante para o negócio seja re-
passado a todas as partes do negócio (front, middle,
e back office). Nesse estágio, a participação de TI de-
ve ser limitada a realizar o projeto de gerenciamen-
to e tomar para si as tendências, critérios e políti-
cas. Segundo, comece pequeno e escolha apenas de
10 a 20 indicadores de performance e crie padrões
3 e governanças com base neles.
3• TENHA ACESSO À ATUAL SITUAÇÃO
Você deve analisar em que ponto está o BI (proces-
sos, estrutura organizacional). Tanto a área de TI co-
mo de negócio devem estar envolvidas. Evelson pre-
vine contra a subestimar essa fase, e lembra que um
diagnóstico de BI da Accenture contém 1,5 mil ques-
tões sobre 325 melhores práticas sobre 75 assuntos.
4• CRIE UM PLANO PARA ARMAZENAMENTO DE
DADOS
Muitas organizações começam com apenas uma
centro comercial, já que é mais barato e rápido, mas
considere que essa tática significa uma nova cons-
trução assim que as informações precisarem de
mais espaço, o que pode sair de controle em alguns
anos. Algo mais para levar em consideração é a pos-
sibilidade de criar e manter uma warehouse física
ou preferir uma virtual, ou também conhecida co-
mo diferentes camadas semânticas. A forma tradi-
cional de warehousing significa dados duplicados,
que torna quase impossível manter sistemas ope-
racionais em tempo real. Você pode ganhar espaço
com uma camada de definição abstrata, mas isso é
difícil de desenhar, assim como qualquer metada-
ta repository. Antes de sequer considerar quais
vendedores escolher, resolva essas questões.
5• ENTENDA O QUE OS USUÁRIOS PRECISAM
As três partes da estratégia de BI são estratégia, tá-
tica e operacional. Usuários estratégicos tomam
poucas decisões, mas cada uma delas pode ter um
efeito profundo – por exemplo, deveríamos fechar
as operações na Europa e abri-las na China.
Usuários táticos tomam várias decisões por sema-
na, e precisam de atualizações diárias. Usuários
operacionais são os funcionários de linha-de-fren-
te, como os atendentes de call center. Precisam de
dados com ajustes próprios para realizar uma
quantidade imensa de transações. Entender quem
 CAPÍTULO 2
usará o BI e para que propósito pode mostrar o ti-
po de informação necessária e com que freqüên-
cia, e assim guiar as decisões de BI.
6• DECIDA ENTRE COMPRAR OU CONSTRUIR O
MODELO DE ANÁLISE DE DADOS
Uma regra não serve para tudo. Em geral você po-
de obter benefícios com um modelo industrial es-
pecífico se você tem um ambiente de TI mais ho-
mogêneo – como um ERP, um sistema CRM.
Observe a escalabilidade e a flexibilidade de hie-
rarquia. Empresas mais complexas podem ser be-
neficiadas com a customização, no entanto, você
pode considerar começar com um modelo padrão
como guia.
7• CONSIDERE TODOS OS COMPONENTES DE BI
Componentes que afetam o sucesso da imple-
mentação de BI são: metadados, integração de da-
dos, qualidade de dados, modelagem de dados,
análises, gerenciamento métrico centralizado,
apresentações, portais, colaboração, gerencia-
mento de conhecimento e gerenciamento de
master dados. Certifique-se de definir a arquitetu-
ra para todas as camadas de BI; até aquelas que não
4
fazem parte da estratégia de BI, elas afetarão o su-
cesso da implementação.
8• ESCOLHA UM SISTEMA INTEGRADOR
Implementação de BI requer um parceiro com mui-
ta experiência. Evelson diz para estar preparado pa-
ra gastar de US$ 5 a US$ 7 em serviços por cada US$
1 de software e cuidado: Não terceirize os ajustes fi-
nais de BI. O processo requere um alto grau de cola-
boração entre usuários, analistas e desenvolvedores.
9• PENSE EM “ACIONÁVEL” E EM “PEQUENOS
PASSOS.”
Escolha um usuário final, analista de negócio e de-
senvolvedor para criar a primeira prova do concei-
to em alguns dias. Escolha alguns indicadores de
performance chaves, e então adicione novos dados
nas próximas semanas.
10• ESCOLHA ALGO SIMPLES PARA COMEÇAR
Evelson recomenda escolher componentes de alto
valor, mas simples para começar. Por exemplo, da-
dos de análise de vendas podem trazer alto valor e
têm uma série de modelos no mercado com as me-
lhores práticas.
 CAPÍTULO 3
Para garantir o CRM, BI
Plataformas de Business Intelligence (BI), quando exploradas em ambientes
integrados, se mostram cada vez mais como um reforço para as estratégias
de gestão de relacionamento com clientes (CRM).
er uma visão única do cliente e tirar o máximo pro-
T veito das ações de marketing ainda é um sonho para
muitas corporações. Mas a realidade pós-boom de
projetos CRM (customer relationship management,
ou gestão de relacionamento com clientes), que em
diversas ocasiões mais causaram prejuízos do que re-
tornos efetivos aos negócios, começa, aos poucos, a
mudar para melhor. E um dos principais vetores des-
se novo cenário têm sido as soluções de BI (business
intelligence), que podem ajudar a extrair maior po-
tencial de uma iniciativa de CRM.
Não à toa, BI ocupa o topo das prioridades dos CIOs,
segundo pesquisa do Gartner junto a 1,4 mil líderes
de TI em todo o mundo. No Brasil, a maioria das em-
presas utiliza a ferramenta (ou o conceito) de forma
mais operacional e departamental. “Grande parte das
corporações está no nível de usar BI para emitir rela-
tórios financeiros, às vezes conseguindo alocar al-
guns custos a partir daí”, observa Mauro Peres, dire-
tor de pesquisa da IDC.
Mas já há exemplos de corporações que fazem do
BI o passo seguinte ao CRM. Isso ocorre pelo fato de
o primeiro trabalhar, a partir de ferramentas como
ETL (extraction, transformation and load, ou impor-
tação, transformação e carregamento dos dados), em
cima de todas as bases de dados e fazer um cruza-
mento interdepartamental das informações, incluin-
do sistemas legados – diferentemente do CRM tra-
dicional, que tem um alcance mais limitado.
“Os níveis mais avançados de BI voltado à gestão
de relacionamento com clientes são aqueles em que
se alcança a segmentação, chegando a uma avalia-
ção comportamental alinhada às métricas dos negó-
cios. E de forma integrada, permeando toda a corpo-
ração”, diz Peres.
As empresas de telecomunicações e finanças são,
para Fernando Corbi, diretor geral da Business
Objects no Brasil, as que mais apostam nesse tipo de
BI por serem de segmentos que, tradicionalmente,
5 investem mais em tecnologia. “Essas empresas sem-
pre investiram, de alguma forma, em soluções de
CRM para se aproximar e conhecer melhor o perfil
dos cliente, mas agora podem fazer a união dos sis-
temas de gestão de relacionamento transacional
com a inteligência do BI”, diz.
Na subsidiária brasileira da Cetelem, empresa de
crédito ao consumo presente em 21 países que faz
parte do grupo francês BNP Paribas, o BI tem tido es-
sa função. No embalo dos últimos resultados finan-
ceiros – duplicação da carteira e lucro líquido de 16,9
milhões de reais no primeiro semestre de 2006, três
vezes maior que o do mesmo período de 2005 –, a
Cetelem concluiu em novembro de 2006 a imple-
mentação de uma solução de BI, da MicroStrategy,
que, a princípio, oferece a oportunidade de uma es-
tratégia de comunicação mais dirigida ao contar com
um nível de informação granular sobre cada um de
seus dois milhões de clientes. “Com a maior capaci-
dade de segmentação e maior velocidade para tomar
decisões, a meta é aumentar em 25% o índice de ati-
vação [de maior utilização dos produtos pelos clien-
tes]”, espera Franck Vignard-Rosez, diretor-executi-
vo de desenvolvimento e marketing da empresa.
Outro objetivo, de acordo com Vignard-Rosez, é
ajudar os parceiros a aumentar suas vendas, fideli-
zando clientes e aumentando o faturamento das lo-
jas. “O cliente está disposto a ser fiel contanto que
ele seja conhecido – e reconhecido – pelo varejista”,
diz. No início da operação no Brasil, a Cetelem atuou
somente no varejo, mas a partir de 2002, com o lan-
çamento do Cartão Aura, já estabeleceu 75 parcerias
com redes de perfis diversos como Fnac, Fast Shop e
Armarinhos Fernando (uma das maiores lojas da 25
de março, rua de comércio popular de São Paulo).
LIÇÃO DE CASA
O processo foi liderado pela matriz, na França, e pa-
dronizado mundialmente. No Brasil, o BI será voltado
primeiramente para a gestão de marketing, e, em
breve, para áreas como risco, planejamento financei-
 CAPÍTULO 3
ro e comercial. Agora, a empresa – que já contava
com uma solução específica de CRM, também da
MicroStrategy – espera difundir relatórios via web e
realizar análises minuciosas do negócio com base
nas estatísticas. “Os parceiros já podem consultar
sua base de dados pela internet, fazer simulações e
medir o retorno das ações de maneira autônoma e
veloz”, acrescenta o executivo.
Antes, diz, esse processo dependia de uma maior
intermediação da Cetelem e podia demorar alguns
dias. “A ferramenta conseguiu reunir todos os dados,
inclusive de legados”, conta o diretor. Para que tudo
transcorresse bem, foi preciso arrumar a casa, tor-
nando os processos totalmente integrados.
Integração é, aliás, a base do que alguns especialis-
tas vêm considerando como a evolução do BI. Com o
aumento da complexidade no ambiente global, im-
pactado por fusões e mudanças constantes no dire-
cionamento dos negócios, cada vez mais as corpora-
ções buscam alternativas de BI que cheguem a níveis
de detalhe, combinando-as com conceitos como
BPM (business process management). A IDC tem até
um termo específico para se referir à solução de in-
teligência dos negócios integrada a processos, IPA
(intelligent process automation).
A integração das funcionalidades do BI com os apli-
cativos de trabalho é, segundo o Gartner, um dos es-
tágios mais avançados onde uma empresa pode es-
tar. Mais bem-estruturada internamente, uma cor-
poração passa a realmente levar em conta o históri-
co dos eventos que caracterizam sua relação com o
cliente, tornando possível não só monitorar informa-
ções a respeito deles como antevê-las, levando a ati-
tudes mais pró-ativas. Os potenciais benefícios a par-
tir daí são vários: redução de custos e de tempo, di-
minuição de erros e retrabalho, maior produtividade
e entendimento do negócio.
Essa situação ideal é possível a partir do que muitos
chamam de BI analítico – ou CRM analítico, quando o
foco é o relacionamento com o cliente e a intenção é
encantá-lo e surpreendê-lo. “Desde 2002 pregamos o
BI com cunho de CRM analítico: só assim é possível ter
a tão almejada visão 360 graus do cliente”, diz Flávio
Bolieiro, diretor-geral da MicroStrategy. Segundo ele,
6
ações de marketing como envio de mala direta, que
geralmente têm retorno de 1%, podem ter esse índi-
ce aumentado para perto de 20% se as empresas agi-
rem de forma focada a partir do BI.
“O CRM analítico proporciona saber quais são os
clientes mais lucrativos, redobrar a atenção com
eles”, resume Luiz Fernando Amancio, diretor de
alianças e canais da Hyperion, uma das principais for-
necedoras de BI. Como o executivo diz, “em casa de
ferreiro o espeto não é de pau”: na própria Hyperion
há uma camada de BI sobre uma solução de CRM ad-
quirida da Siebel. “No dia-a-dia, todos atualizam as in-
formações sobre clientes no sistema e então é pos-
sível acompanhar, pelos gráficos proporcionados pe-
lo BI, como estão os negócios, detalhadamente, e to-
mar decisões”, exemplifica.
AJUDA NUNCA É DEMAIS
As próprias fornecedoras de CRM reconhecem a ne-
cessidade do BI para resultados mais eficientes. A
Siebel, uma das maiores fornecedoras desse merca-
do, que, no ano passado, foi adquirida pela Oracle, já
continha em seu pacote funcionalidades de BI. “Além
dessa união, nossa solução busca focar ainda mais no
conhecimento dos clientes de nossos clientes atra-
vés de templates, cada um deles direcionado a um
segmento de mercado”, conta Francisco Chang, ge-
rente sênior de alianças e canais da Oracle para a
América Latina.
A tendência é que o mercado de BI, a julgar pela já
citada preferência dos CIOs por esse tipo de platafor-
ma como principal suporte para a tomada de deci-
são, cresça significativamente. Segundo o Gartner,
além do maior conhecimento do cliente, outro fator
que impulsiona a demanda é a necessidade de aten-
der a requerimentos governamentais, para os quais
é preciso contar com agilidade, transparência e acu-
racidade no acesso às informações. A previsão do ins-
tituto é que a taxa de crescimento global do merca-
do de BI seja de 6,5% ao ano até 2010, quando o fa-
turamento das fornecedoras com novas licenças po-
derá somar de mais de 3 bilhões de dólares. Sinal de
que os players também estão sabendo explorar o seu
relacionamento com clientes.
 CAPÍTULO 4
BI: essencial para 98%
dos executivos de marketing
Pesquisa indica que líderes dos departamentos de marketing nos EUA estão
gastando mais em abordagens focadas em detrimento de ações em massa.
conhecimento do cliente por meio de dados obtidos
O em campanhas de marketing rastreáveis e mensu-
ráveis – e processados por ferramentas de business
intelligence (BI) – vem sendo cada vez mais explo-
rado nas empresas. A constatação foi feita pela pes-
quisa “B2B marketing Report”, conduzida pela
Epsilon Interactive junto a 175 profissionais de mar-
keting nos Estados Unidos.
De acordo com o levantamento, 79% dos líderes
de marketing estão diminuindo o orçamento de
ações em massa em favor de abordagens mais fo-
cadas e 98% deles afirmam que o estudo dos dados
dos clientes é cada vez mais importante para suas
empresas e estratégias.
Outro dado apontado pela pesquisa é que quase
50% dos entrevistados revelaram já utilizar o BI pa-
ra realimentar seus programas de fidelidade e re-
compensas com dados melhor analisados. E 59%
dos profissionais de marketing afirmaram ter pla-
nos de adotar ferramentas de BI para analisar dados
de clientes coletados na internet nos próximos
anos de forma a melhor direcionar suas campanhas.
O relatório da Epsilon teve o apoio da nova pes-
quisa Association of National Advertisers (Associa-
ção Nacional de Publicitários), que aponta que 32%
dos profissionais de marketing estão satisfeitos
com suas capacidades de mensurar e impactar o
ROI ao planejar suas campanhas. O número é 19%
superior ao registrado pela mesma pesquisa reali-
zada um ano atrás.
Tricia Robinson, CEO da Premiere Global
Services, especializada na implementação de so-
luções e estratégias de BI e análise de dados, diz
que a maior confiança está fundamentada nas tá-
ticas de marketing interativo para identificar as
preferências dos clientes. Segundo ela, dados tran-
sacionais permitem a comunicação diária com
7 segmentos importantes da base de clientes. “O
marketing está guiando as informações sobre o
comportamento dos clientes. E isso é uma gran-
de mudança”, avalia.
Ainda assim, a pesquisa mostra que ainda há es-
paço para melhorias. Cerca de 95% dos entrevista-
dos vêem oportunidades de aprimorar suas campa-
nhas de marketing de relacionamento e 38% afir-
mam que os dados dos clientes ainda não estão dis-
poníveis imediatamente para uso do departamen-
to marketing. Parece que os profissionais de mar-
keting deram os primeiros passos no sentido de ex-
plorar a análise de dados. Mas ainda há muito o que
ser feito, de acordo com a pesquisa.
SITE DA NASCAR: ROI E BANCO
DE DADOS TURBINADOS
A Nascar.com levou a análise de dados e a informa-
ção para um nível individual com a ferramenta de BI
TrackPass. Implementada pela Premiere Global
Services, com base na metodologia 1to1, do
Peppers & Rogers Group, a solução gerou um ROI de
175% em assinatura de serviços. Mais do que isso,
ela permitiu à Nascar.com criar um banco de dados
considerável de seus mais de 100 mil clientes – o
novo aplicativo coleta dados como a lista de pilotos
preferidos, opiniões sobre campanhas da Nascar e
conhecimento sobre produtos interativos.
Norman Miglietta, diretor de marketing e publi-
cidade do Nascar.com, conta que até a adoção da
TrackPass a empresa tinha muito pouca informação
de seus clientes, o que dificultava a personalização
das ofertas e o conhecimento de como melhorar e
capitalizar ações como o e-mail marketing.
O serviço oferecido no site da Nascar disponibi-
liza, na internet ou pelo celular, dados dos pilotos
e eventos da competição, como gráficos e dados
em tempo real durante as corridas e áudio das equi-
pes nos boxes.
 CAPÍTULO 4
METODOLOGIA 1TO1
A metodologia 1to1 prega que o foco no cliente,
tratado como o “ativo de maior importância” pa-
ra um negócio, deve ser pensado tanto no curto
quanto no longo prazo. Outro foco da 1to1 está
em otimizar os investimentos na ampliação e ma-
nutenção da base de clientes e, por meio de ações
8
específicas suportadas pelo conhecimento exis-
tente sobre cada consumidor, aumentar o retor-
no sobre estes gastos. Para medir esse retorno, a
Peppers & Rogers criou aquilo que convencionou
chamar de ROC (sigla em inglês para Return Over
Customer), tema que também deve ser abordado
durante os encontros.
 CAPÍTULO 5
BI exige profissional com
experiência de negócios
O perfil necessário ao profissional encarregado das iniciativas de Business Intelligence
(BI) demanda conhecimentos técnicos na mesma medida que capacidades de negócios.
ara profissionais de tecnologia interessados em pro-
P gredir na carreira, uma rápida olhada nos anúncios
de empregos pode despertar interesse pela próspe-
ra arena de business intelligence. Não admira que
existam tantos postos novos no setor. Com o au-
mento da pressão da concorrência as empresas têm
de tomar decisões mais inteligentes, que os siste-
mas de BI precisam suportar. E, com o crescimento
de sistemas capacitados para a web, as ferramentas
desse tipo deixaram de ter um custo proibitivo.
Mas atenção: segundo quem observa ou exerce a
profissão, BI é uma das áreas mais desafiadoras de
tecnologia, exigindo experiência em ciência da
computação, conhecimento do negócio, perspicá-
cia analítica, pensamento criativo e até certo fascí-
nio social. Também não é raro empresas procura-
rem indivíduos ainda não graduados em exatas, co-
mo engenharia, estatística ou economia, e desen-
volvedores com conhecimento de tecnologia espe-
cializado, como experiência no NetWeaver da SAP.
A demanda por profissionais de BI parece ser tão
grande quanto a expectativa das organizações que
desejam contratá-los. “Na área de business intelli-
gence, existem postos que nunca são preenchidos”,
garante Cindi Howsons, presidente da empresa de
consultoria Analytic Solutions Know-How. “É uma
das funções mais difíceis de desempenhar, porque
não basta se formar em ciência da computação e es-
perar ter sucesso.”
LEADS DE NEGÓCIOS
A habilidade mais importante, de acordo com Bill
Hostmann, analista do Gartner, é entender os tipos
de decisão que as empresas precisam tomar, as per-
guntas que tendem a fazer e os tipos de dados que
vão responder a estas questões. “Não é só conhecer
as ferramentas, é preciso entender os processos de
9 negócio que a ferramenta suporta”, observa Jason
Pashko, diretor sênior de banco de dados, re-inves-
timento e análise da Harrah’s Entertainment, que
usa BI pesadamente em toda a organização. “É sa-
ber o que alguém do marketing realmente deseja
quando diz: ‘Quero elaborar uma lista porque nes-
te fim de semana vamos dar um Corvette’.”
Uma boa base em negócio também ajuda os analis-
tas de BI a descobrir a melhor maneira de apresentar
os dados necessários. “O que diferencia um desenvol-
vedor ou analista de BI é saber qual informação deve
ser apresentada e em que formato. Bombardear o
cliente com informação demais é tão ruim quanto dar
informação de menos”, ressalta Andy Wojewodka, di-
retor de sistemas de negócio e suporte a decisão da
Del Monte Foods. O executivo tem background em TI
e ganhou experiência em negócio e BI nos últimos se-
te anos colaborando e interagindo com colegas, par-
ticipando de encontros de analistas da indústria e
pesquisando por conta própria.
A criatividade é uma peça-chave da apresentação
de dados de BI. “É uma arte”, enfatiza Wojewodka.
“Você tem de apresentar os dados de uma maneira
que seja facilmente entendida e digerível, que per-
mita ao dono do negócio avaliar rapidamente a va-
riação de desempenho de acordo com os principais
indicadores.” A apresentação também deve forne-
cer análise subseqüente para que os usuários pos-
sam ter acesso fácil às causas-raiz.
Não que engenheiros de software e profissionais
de SQL não sejam extremamente valiosos ao pro-
cesso. Seu entendimento de ciência da computação
é crucial para todos os três elementos de um siste-
ma de BI: extrair, transformar e carregar dados; con-
solidar, padronizar e organizar dados, e consultar,
analisar e reportar dados.
Grande talento em tecnologia também é essen-
cial para criar uma infra-estrutura de BI, escolher as
aplicações e ferramentas de análise certas, criar mo-
 CAPÍTULO 5
delos de dados e queries, escolher uma abordagem
de entrega, acessar sistemas e bancos relevantes
para obter os dados necessários e garantir a quali-
dade dos mesmos, diz Hostmann.
Os profissionais de BI também precisam enten-
der a fundo de metadados e técnicas de design es-
truturado, acrescenta David Foote, fundador da
Foote Partners. Além disso, know-how em tecnolo-
gia ajuda a evitar a elaboração de queries e relató-
rios ruins. “Usuários avançados farão o que tiverem
de fazer para obter a informação, e podem pôr um
volume extremamente grande de cálculos em um
relatório ou ter 30 definições diferentes para uma
métrica específica”, observa Cindi. Por outro lado,
profissionais de TI sabem criar cálculos padroniza-
dos e torná-los disponíveis centralmente.
Empresas com demandas de BI extremamente
sofisticadas, como a Del Monte e a Harrah’s, tam-
bém querem contratar candidatos com treina-
mento em matemática e estatística – conheci-
mentos essenciais para análise preditiva e otimiza-
ção, diz Wojewodka.
TALENTOS SOCIAIS
Os profissionais de BI também precisam ter habili-
dades de comunicação melhores do que a maioria
daqueles que trabalha com computador. Afinal, eles
se relacionam não só com usuários corporativos, mas
também com muitas outras pessoas, como adminis-
tradores de dados e especialistas, para garantir a qua-
lidade dos dados. “Queremos pessoas que sejam ana-
líticas, técnicas e quantitativas, mas também tenham
senso de negócio e muita personalidade”, afirma
Pashko, da Harrah’s. “Nossa atividade é orientada pa-
ra serviço e a personalidade conta, assim como o ser-
viço ao cliente e as habilidades interpessoais.”
A interação com o usuário é uma parte importan-
te das tarefas. À medida que os usuários corporati-
vos descobrem o poder do data mining e de outras
funções de BI, tendem a querer ainda mais capaci-
dades. Além disso, freqüentemente os profissionais
de business intelligence são responsáveis por trei-
nar usuários nas ferramentas e ajudá-los a utilizá-
las com eficácia.
“O gap maior, no momento, é que as empresas
compram estas ferramentas e depois ninguém sabe
10 usá-las”, admite Hostmann, do Gartner. “Os analistas
de BI precisam trabalhar com usuários, do CEO ao ge-
rente de produtos, e explicar-lhes por que eles estão
obtendo um determinado resultado ou como conse-
guir a resposta para uma pergunta que eles têm.”
Na Del Monte, a função principal dos analistas de
BI e líderes de projeto é aprender processos de ne-
gócio e disciplinas específicas tanto quanto os do-
nos do negócio e ser parceiros confiáveis dos de-
partamentos da linha de frente, explica Wojewodka.
“Eles não podem simplesmente aceitar ordens, têm
de ser uma espécie de conselheiros, apresentando
opções para que os usuários pensem ‘fora da caixa’.”
Cindi acrescenta que “eles têm de entender o ne-
gócio quase tanto quanto o próprio usuário”.
É por isso que tantas pessoas da área de negócio
entram neste campo. Na Valero Energy, por exem-
plo, Kirk Hewitt, diretor de sistemas financeiros e
de relatório, com 20 anos de experiência na indús-
tria de petróleo antes de entrar na área de BI, defi-
niu a si próprio como um usuário avançado no de-
partamento de contabilidade.
Seis anos atrás, Hewitt aceitou um cargo em TI
que envolvia consolidar as muitas aquisições da re-
finadora em um único sistema de gestão da SAP. O
principal data warehouse da Valero é baseado em
software da empresa alemã, alguns dados estão em
um DW Oracle e a empresa utiliza apenas uma fer-
ramenta de BI, a WebFocus, da Information Builders.
“A chave é entender os processos de negócio que
ocorrem na compania e traduzir isso no desenho de
um sistema”, diz. “Esta é a prioridade, entender o que
os usuários querem ver e descobrir como colocar em
uma plataforma que lhes permita obter os dados e,
quem sabe, utilizar eles mesmos a ferramenta BI.”
O grupo de Hewitt elabora queries e relatórios
padronizados e possibilita que alguns usuários
criem suas próprias pesquisas. Os grupos de mar-
keting e vendas no atacado, por exemplo, gostam
de ver dados de maneiras diferentes e por isso ga-
nham mais flexibilidade.
No lado de finanças e relatório, porém, “produzi-
mos os relatórios para eles para que não tenham a
menor chance de entrar uma fórmula errada”,
exemplifica Hewitt. E, para garantir a integridade
máxima dos resultados, TI coleta dados indispensá-
veis de outras fontes e os coloca no DW SAP.
“Utilizamos a fonte da verdade”, resume.
 CAPÍTULO 5
O executivo vê uma demanda crescente por pro-
fissionais de BI com experiência em NetWeaver e ca-
pacidade de criar portais Web para apresentar rela-
tórios de gestão – às vezes demora meses para en-
contrar bons candidatos com expertise nestas
áreas. Além de pessoas com estas habilidades espe-
cializadas, Hewitt procura desenvolvedores que tra-
balhem bem em equipe e sejam muito voltados pa-
ra design. “Depois que você conhece design de pro-
cesso de negócio, este conhecimento tem de se re-
fletir no sistema de business intelligence”, orienta.
Em geral, desenvolvedores não interagem direta-
11
mente com usuários corporativos. Isso cabe aos ge-
rentes de projeto e aos que executam funções de
negócios. “É quase impossível encontrar na mesma
pessoa todas as habilidades necessárias.”
Outros concordam que, dado o número de habi-
lidades exigido e a natureza do próprio trabalho, BI
é um verdadeiro esforço de grupo. Na Harrah’s, por
exemplo, “é algo que acontece quando marketing,
finanças e TI trabalham estreitamente ligados”, de-
fine Pashko. “Business intelligence nunca pode ser
governada inteiramente pelo negócio ou por TI”,
concorda Cindi.
 CAPÍTULO 6
O que o mercado
financeiro quer de TI
Estudos do IDC apontam como prioridades questões
como Business Intelligence e melhor governança.
urante encontro para discutir o futuro da tecnolo-
D gia da informação no mercado financeiro, o pesqui-
sador Mauro Peres, do IDC, apresentou duas prévias
de pesquisas realizadas junto a CIOs dos principais
bancos e seguradoras: uma sobre as prioridades pa-
ra 2007 e outra sobre as tendências para 2008 e
2009. Em ambas, fica claro que as necessidades de
cada instituição é ditada pelo porte que apresenta.
Uma das questões abordadas na pesquisa foi se,
diante de uma única opção, a instituição priorizaria
crescer organicamente ou alcançar mais eficiência.
O resultado foi que, enquanto 75% dos grandes
afirmaram querer crescimento e 25% apenas efi-
ciência, pequenos e médios querem 50% de cada.
“Os bancos pequenos e médios ainda pedem
grande atenção ao tripé do setor: compliance ou ris-
cos; eficiência ou governança; e fidelização de clien-
tes, com business intelligence [BI]”, afirma Peres.
Ele complementa: “Não que os grandes não se
preocupem com [regulamentações como] Basiléia,
Sarbanes-Oxley, mas isto tudo já entrou na linha de
produção, já estão totalmente alinhados, cami-
nhando. Mas há pequenos e médios que estão bem
atrás nesse processo, ainda estão começando e têm
muito a fazer neste ano”.
Para os grandes bancos, conforme constatou o
estudo, as prioridades são, nesta ordem, contingên-
cia, governança, BI, virtualização, sistema de crédi-
to, mobile banking, CRM, intranet/portais.
INOVAÇÃO
Perguntados sobre o que consideram inovações pa-
ra o setor, os CIOs do mercado financeiro foram
unânimes ao eleger como principal destaque a web
2.0 (100%). Na seqüência, elegeram mobile banking
(90%), IPTV (70%), sustentabilidade (60%), biome-
12
tria (60%), virtualização (60%), teleconferência
(60%), VoIP (50%) e certificação digital (40%).
“É interessante notar como alguns conceitos já
debatidos há tempos ainda são considerados novi-
dade”, avalia Peres. Ele destaca também que, apesar
do fator inovação, a web 2.0 está longe de ser am-
plamente adotada.
“Tecnologias e conceitos mais maduros tendem
a ser mais rapidamente incorporados, ao passo que
o que há de mais novo encontra mais resistência”.
Para exemplificar, ele cita que, apesar de todos con-
siderarem a web 2.0 a principal inovação, apenas
15% têm planos de implantação. Da mesma forma,
50% consideram VoIP inovador e 80% pretendem
apostar nele em breve.
PANORAMA GLOBAL
Julio Gomez, VP de pesquisas globais da Financial
Insights, do grupo IDC, ressaltou que ganha cada vez
mais destaque no cenário global a busca pela satis-
fação do cliente como caminho para o crescimento.
“Muitas instituições não têm uma correta visão do
correntista. É preciso entender que o cliente é inde-
pendente e agir para fidelizá-lo. O consumidor quer
um banco que funcione a qualquer hora, em qual-
quer lugar, a um preço bom, que tenha experiência
e inspire confiança”, defende.
O executivo alerta: “A confiabilidade é essencial.
65% das instituições de todo o mundo têm um
processo formalizado de como agir diante de uma
quebra, mas 35% ainda não têm”. Na pesquisa glo-
bal realizada pelo instituto, os cinco bancos que
melhor equilibram as regras do setor com bom
atendimento são, nesta ordem: Morgan Stanley,
Goldman Sachs, Credit Suisse, Merril Lynch e
Lehman Brothers.