Gestión por competencias

La Gestión del capital intelectual en la

empresa orientada a resultados

"Estamos a solo
dos años del
fracaso.

No sabemos
quién surgirá
con algún nuevo
invento que nos
deje sin
trabajo".

Warren Bennis

Fuente:

http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Ayala/Textos/articulo
%20gestion%20por%20competencias%20para%20Web.htm
La gestión orientada a resultados

La empresa orientada a resultados no es una moda, no ha reemplazado a la empresa orientada al cliente ni a

la pasión por la excelencia, no ha reemplazado a la planificación estratégica ni a las políticas de
diferenciación y posicionamiento del marketing, ni a ningún otro concepto originado desde la era industrial
hasta nuestros días, simplemente ha vuelto a colocar sobre el tapete el objetivo último de toda organización
empresaria: el logro de resultados económicos.

Asociado a la empresa orientada a resultados está la gestión orientada a resultados: la manera en que las
empresas organizan, dirigen y administran sus recursos para alcanzar esos resultados, en un entorno al que
se ha dado en llamar "la era de la información", es decir, un mercado caracterizado por la gran cantidad de
información al alcance del consumidor a través de la tecnología informática encabezada por Internet.

Tentados por las modas y la necesidad de poblar su discurso con las palabras de los grandes gurúes, los
directivos de las empresas repiten hasta el cansancio que el mayor activo de su empresa es su Capital
Intelectual, pues este concepto aparece como la única respuesta viable al desafío que representa un entorno
ya no sólo cambiante sino impredecible y, por qué no, virtual.

Quizá Negroponte suene demasiado apocalíptico cuando afirma que "cualquier empresa que no cuente con
la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en la guía telefónica del año 2003",
pero cuantos años más podríamos aplazar esa fecha para tranquilizarnos, el 2005, el 2007? Si aceptamos
que el activo más importante de una empresa es su Capital Intelectual, entonces gestionarlo se vuelve el
imperativo más acuciante para los directivos que deben obtener resultados en base a él.

El Capital Intelectual: conocimiento y acción

El capital intelectual:

Conocimiento y acción

El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewart, "es la suma de todos los conocimientos de todos
los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva". Por lo tanto los directivos
necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego
gestionarlo.

De las incontables herramientas propuestas para llevar adelante la gestión del Capital Intelectual, una se ha
perfilado como la más poderosa y efectiva: La Gestión por Competencias. No por su simplicidad o atractivo,
ni por el buen marketing que se ha montado sobre ella, sino porque sencillamente es la única herramienta de
gestión que hasta hoy ha servido para identificar y administrar el Capital Intelectual y ha producido
resultados económicos.

La Gestión por Competencias permite identificar quiénes producen los conocimientos, cómo lo logran y,
sobre todo, qué hacen con ellos. Por lo que es necesario realizar una primera aclaración: el conocimiento no
es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano. Sin
embargo, si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información,
perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos
permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada.

De esta manera, generar Capital Intelectual implica tanto procesar la información de manera inteligente,
como actuar en el mundo desde una perspectiva novedosa. Las personas no sólo piensan, sino que también
actúan, y es al actuar cuando producen resultados. Para ello necesitan ciertas actitudes y motivaciones que
los lleven a querer hacer algo con sus conocimientos, y para poder hacer deberán poseer o desarrollar
aquellas habilidades que le permitan producir resultados a partir de los conocimientos que generan.
Precisamente de ello tratan las competencias, de los conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones
que permiten a una persona actuar para alcanzar ciertos resultados. Cuando una persona posee las
competencias que le permiten alcanzar resultados sobresalientes, en la jerga actual se le llama "Talento".
Así que antes de pasar a explicar de qué modo se lleva a cabo una Gestión por Competencias será necesario
despejar de qué hablamos cuando decimos que alguien es talentoso.

El mito de los Talentos

A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como Talentos. Los talentos o Top Performers son
aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las
personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización.

El mito, o error habitual, es considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren
renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener "buena prensa" en el mercado. Sin embargo, el
talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa; a menudo, quizá la mayoría de las
veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la organización en los diferentes puestos que la
conforman.

Cuando se le pregunta al director de una empresa cómo logra permanecer en este mercado hipercompetitivo
obteniendo buenos resultados de negocio, suele responder que tiene una organización flexible, visión
compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación. Si el director realmente respondiera diría:
"nuestro éxito está en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo, que sabe
interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos, que sabe cómo debemos
motivar y recompensar a la gente, etc.".

Las personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma
información al alcance de todos, algo distinto: los Talentos. Habitualmente se relaciona esta capacidad de
innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo y el planeamiento estratégico. Sin embargo una
empresa que sólo posee talentos en estas áreas no necesariamente será exitosa. Si así fuera sólo
necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado.

En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el
senior management hasta los operarios de planta. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo
lo hacen genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar de
manera efectiva, esa información son las "competencias" que las personas de desempeño sobresaliente, o
talentos, exhiben en su labor diaria.

La gestión por Competencias

Partiendo de la base que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y
desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio,
identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias :

1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio

2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición

3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones
estratégicas de la empresa

Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias ya que es a partir
de la manera en que los Talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo su tareas, que
interpretamos qué características subyacen a estas conductas, qué conocimientos pone en juego, qué
habilidades ha desarrollado, con qué actitud acompaña estas acciones y qué lo mueve a actuar .

Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas y
así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior.
Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas :

1. Identificar aquellos comportamientos que producen resultados de éxito

2. Estandarizar dichos comportamientos a través del desarrollo

La técnica "Behavioral Events Interview" (Entrevistas de Incidentes Críticos) nos permite entender cómo las
personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que
alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición
necesitamos saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo. Cuando rastreamos cómo un vendedor
logró construir un relación de largo plazo con un cliente transformándolo en socio estratégico,
probablemente encontremos que entendió la necesidades del cliente, aún cuando éste no lo haya explicitado,
identificó factores clave de éxito del negocio, anticipó riesgos y factores críticos, detectó soluciones para
problemáticas no previstas, asumió riesgos de negocios calculados, identificó tendencias, definió estrategias
de acción a partir de un análisis pormenorizado de escenarios futuros, asumió responsabilidad personal por
los resultados, etc.; cada una de estas acciones requirió una determinada manera de procesar la
información, es decir, de competencias cognitivas, de ciertas habilidades interpersonales para construir
relaciones, habilidad de persuasión e influencia, habilidad para saber cuándo y cómo asumir riesgos, etc.

En nuestra experiencia organizacional, esta técnica nos ha permitido ver diferencias significativas entre
personas exitosas y otra que exhiben un desempeño promedio:

Competencias y Desarrollo del Capital Intelectual

No debemos olvidar que el modelo de Gestión por Competencias es básicamente una herramienta para la
gestión del Capital Intelectual, de modo que deberá proveer acciones de desarrollo que focalicen en la
mejora de la performance, para lograr una respuesta efectiva en términos de resultados.

Una vez definidas las competencias críticas para todas las posiciones de la empresa, se hace necesario
relevar el grado de adquisición que de ellas tienen las personas. El proceso se describe a continuación:

1. Relevar el grado de adquisición de las competencias de cada miembro de la empresa para determinar la
distancia entre su desempeño actual y el requerid.

2. Comunicar los resultados.

3. Orientar su desarrollo.

4. Transferir la metodología.

Decidir qué estrategias son las más pertinentes para desarrollar una competencia determinada, supone un
conocimiento profundo de la naturaleza de la conducta humana, cómo promover cambios y, sobre todo,
cómo promover aprendizajes significativos.

El ciclo de la gestión por Competencias

A modo de síntesis, puntualizamos los pasos para la implantación de la Gestión por Competencias:

1. Definición de la Visión, misión y valores de la empresa

2. Definición de objetivos estratégicos

3. Definición de las "Core competences", es decir, aquellas competencias que las personas deberán
desarrollar para poder trabajar en esa empresa. Ejemplo de core competences son: Adaptabilidad al
cambio, orientación al cliente, integridad, trabajo en equipo, orientación al logro, pensamiento analítico-
conceptual.

4. Definición de los perfiles de competencias para cada posición

5. Establecimiento de la brecha de desempeño o" gap de performance" individual y grupal

6. Detección de necesidades de desarrollo

7. Diseño e implementación de acciones de desarrollo.