Matriz de atividade individual*

Módulo: Módulo 2 – Fases de um Atividade: Gestão de Projetos I

projeto
Título: Filosofia do Gerenciamento de Projetos em Organizações de
Pequeno e Médio Porte
Aluno: Gildson Soares de Melo
Disciplina: Gestão de Projetos Turma: Gestão de Projetos MGM 04
Introdução

Neste trabalho iremos analisar como as organizações de pequeno a médio porte

poderiam implantar a filosofia do gerenciamento de projetos.

Atualmente a gestão de projetos e a aplicação de suas melhores práticas vêm se

consolidando como a melhor solução na gestão de qualquer organização. Esta
importância deve-se ao cenário de constantes mudanças, transformações políticas e
econômicas e evolução tecnológicas, que faz com que as organizações cada vez
mais tenham a necessidade de melhorar o seu custo/benefício.
Modos e meios de implantação

A gestão de projetos vem alcançando organizações de todos os segmentos e portes,

no entanto muitas delas estão despreparadas e desconhecem a metodologia e
práticas da gestão de projetos. Surgem assim as dificuldades na inclusão desta
filosofia na cultura organizacional das empresas.

Vamos descrever as principais dificuldades na inclusão desta filosofia nas pequenas

e médias empresas (PME), demonstrando alguns dos problemas a serem
enfrentados pelas organizações e gerentes na superação dos desafios rumo ao
sucesso, abordando situações como: “o executar sem planejar”, comunicação
ineficaz, resistências às mudanças e falta de recursos e ferramentas adequados.

O planejamento é ferramenta essencial para o sucesso de qualquer organização.

Planejar não é uma atividade fácil, sendo muitas vezes ignorada por falta de
conhecimento. É justamente pela falta de conhecimento em como planejar que as
pequenas e médias organizações deixam o planejamento esquecido e partem logo
para o “fazer”. Executar para ver no que dá e ir solucionando as falhas e os
problemas à medida que vão surgindo e a busca desenfreada por resultados,
estabelecendo prazos audaciosos (atitude reativa).

Estas são as metodologias, ou a falta delas, adotadas por muitas destas

organizações. Tais medidas implicam em diversas consequências que passam
despercebidas pelas organizações. Custos elevados, prazos longos de execução,
excesso de medidas corretivas, retrabalho e a falta de documentações são alguns
dos fatores presentes e frequentes na realização das atividades destas
organizações.

Adotar a gestão de projetos diante deste quadro é uma tarefa bastante difícil. É
necessário paciência, perseverança e, principalmente, domínio e conhecimento das
melhores práticas de Gestão de Projetos. Além disso, somente com uma postura
“top down” na organização será possível incluir tal metodologia, isto porque
mudança na filosofia de uma organização é um processo doloroso. Neste caminho,
o Gerente de Projeto (GP) encontrará muita resistência e vários questionamentos,

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afinal o processo de mudança não é facilmente aceito pelos funcionários e gerentes.

Comunicação ineficaz

A gestão da comunicação é muito importante em todo ciclo de vida do processo de

gestão de projetos.

“O processo de Comunicação é importante para assegurar que os objetivos

estratégicos estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da
contribuição do líder ou gerente de projeto com uma comunicação clara e precisa
para que as ações planejadas sejam executadas com sucesso.” (KOLOTELO et
al.2007).

Um artigo publicado no site http://www.administradores.com.br/noticias com o

título “Estudo mostra o que atravanca projetos nas empresas”, revela que a falha
na comunicação é uma das três maiores deficiências na gerência de projetos.
Parece até um contrassenso considerando todas as tecnologias de comunicação
utilizadas nas organizações atualmente.

Com a Internet as pessoas dialogam em tempo real umas com as outras, as

barreiras são transpostas, decisões são tomadas a quilômetros de distância dos
dados que embasam tais decisões, basta uma conexão a uma base de dados sólida.
No entanto alguns problemas ocorrem: a base de dados é confiável? Todos os
formulários referentes ao plano de comunicação do projeto foram preenchidos? Os
dados estão atualizados e compartilhados?

O grande gargalo é a manutenção dessa base de dados, se os stakeholders não

cumprem seu papel em relação ao plano de comunicação traçado e registram todas
as informações numa base de dados compartilhada, muitas decisões errôneas são
tomadas, há muito retrabalho, ocorre atraso nos projetos e não há um histórico dos
mesmos, desperdiçando assim o investimento que a organização fez nesta
tecnologia.

Essas situações são muito comuns nas organizações de pequeno e médio porte,
principalmente as familiares, onde cada um inicia seu projeto com base naquilo que
conhece e não pautado em informações consistentes. E além do mais, não
registram essas experiências, bem sucedidas, ou não, para se iniciar uma base de
dados por experimentação.

O fator agravante é que tais projetos muitas vezes não são divulgados para todos
da organização e quando os divulgam não se faz da forma certa, não se usa
metodologia adequada e desta forma os projetos acabam não continuando por falta
de crédito, mesmo sendo brilhantes. Não há como conquistar o compromisso da
equipe em prol do sucesso do projeto se houver falhas na comunicação.

Mesmo que o gerente de projetos seja experiente, adote uma metodologia, crie
modelos e divulgue o plano de comunicação, com o passar do tempo, as pessoas
tendem a abandonar tais modelos e acabam criando modelos próprios fazendo com
que as informações fiquem perdidas ou confusas. Se o gerente não tiver forte
influência sobre essas pessoas, como acontece nas PME, fica difícil garantir o

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sucesso dos projetos.

Esse problema exige do Gerente de Projetos muito profissionalismo e conhecimento

das boas práticas em Gestão de Projetos, na identificação dos pontos críticos,
identificando-os, é necessário treinamento, dedicação e busca do comprometimento
com o projeto.

Uma saída para se obter uma comunicação eficaz é a criação de um site que inclua
todas as informações do projeto, tais como: escopo, metodologia, cronograma,
modelos, planos e que estejam à disposição de todos e sirvam de base para
orientação da equipe, principalmente em projetos complexos com vários
stakeholders e várias gerências, que tomam decisões que podem afetar as outras
áreas do projeto.

Contudo não basta criar o site e a metodologia, tem que haver a conscientização da
importância de manter o site atualizado e da aplicação da metodologia em todos os
projetos da empresa. Todos tem que estar engajados e comprometidos com o
projeto.

Falta de Ferramentas ou recursos adequados

O PMBOK® do PMI® indica em suas nove áreas de conhecimento e em seus 44

processos quais são as ferramentas que o GP deve usar para garantir a aplicação
das melhores práticas. Cabe ao Gerente identificar quais dessas ferramentas são
possíveis de serem adotadas em cada projeto que se gerencia.

O PMBOK® do PMI® não apresenta uma metodologia de gerenciamento de

projetos. Cada empresa deve desenvolver sua própria metodologia de acordo com
as características dos projetos que desenvolve e identificar quais dos processos
devem ou não serem adotados.

Para conseguir elaborar uma boa metodologia o Gerente de Projetos precisa contar
com o conhecimento dos membros da equipe, entendimento da cultura da empresa,
dados históricos dos projetos e ferramentas tecnológicas que muitas vezes são
escassas e/ou obsoletas no ambiente da PME. Além da carência em tecnologia,
outro desafio do GP é administrar os poucos recursos materiais e humanos
disponíveis nas PME, normalmente, insuficientes.

A montagem do histograma, uma das ferramentas indicadas pelo PMBOK, é de

suma importância para o cumprimento dos prazos. Para isso as tarefas precisam
estar bem descritas e os recursos bem alocados, sendo necessário muitas vezes
fazer o nivelamento dos recursos e redistribuição das tarefas. Se mesmo assim os
recursos não atenderem às necessidades do projeto, o GP precisa ter autonomia
para recrutar para o projeto os recursos que precisar, o que, às vezes, é muito
difícil nas PME, onde a diretoria espera muito resultado com baixo custo.

Outra excelente ferramenta que pode melhorar o desempenho da equipe do projeto

é o treinamento. Investir em treinamento eficaz ajuda a desenvolver a equipe do
projeto, fazendo com que ela esteja apta para executar o projeto da melhor forma.
Segundo o guia PMBOK® do PMI®, o treinamento é a ferramenta que inclui todas
as atividades projetadas para aumentar as competências da equipe do projeto. Se

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falta aos membros da equipe do projeto conhecimento teórico e/ou habilidades
técnicas, tais habilidades e conhecimento devem ser desenvolvidos através de
treinamento.

O GP deve ser muito cauteloso ao definir quais treinamentos a equipe deverá

realizar. Precisa contar com o apoio do setor de recursos humanos na hora de
eleger os treinamentos de cada membro da equipe, pois, as pessoas tem
necessidades diferentes e formas de aprendizado diferenciadas, segundo Torrão et
al (2007).

Envolvendo a Organização

Envolver toda organização e superar as resistências. Este é o primeiro desafio. Para

quebrar os paradigmas existentes na organização é preciso apresentar a nova
metodologia de maneira firme e com clareza nos conceitos, conquistando
credibilidade. Sem credibilidade, não é possível quebrar os paradigmas e as
resistências. Só através da credibilidade adquirida, é possível envolver a
organização.

Segundo (PATAH et al, 2008) quando adotado uma metodologia de gestão de

projetos alguns benefícios não monetários podem ser observados, tais como:
melhores controles nos projetos (por exemplo: Custos e Aditivos), Analise clara da
maturidade do gerenciamento de projetos na empresa, melhor comunicação dentro
da empresa, integração de diferentes unidades de negócios com um objetivo
comum e obtenção de novos projetos. Além de garantir um bom retorno
econômico.

Buscar a valorização dos profissionais e unir a equipe de projeto como se fosse um

time é fundamental. Deixar claro que o comprometimento de todos profissionais e
setores envolvidos é decisivo para o sucesso do projeto. Demonstrar o quanto
importante é a participação individual de cada membro da equipe. Se sentido
valorizado, os profissionais deixarão as resistências de lado, aderindo à nova
metodologia.

Os executivos da empresa devem participar e patrocinar o projeto, mas não

interferir nas funções do GP, para evitar que o projeto não seja executado conforme
o planejado.

Uma das mais importantes responsabilidades do gerente de projetos é assegurar

que todas as partes envolvidas, entre elas as companhias contratadas,
compreendam de forma clara e sem ambiguidade o projeto e suas respectivas
atribuições funcionais. (Taylor e Watling,1972).

Simulação de modelo – modus operandi

Projeto – Criação da Universidade Corporativa numa Instituição Financeira.

1 – Iniciação

Objetivo
Construir e implantar uma Universidade Corporativa numa Instituição Financeira.

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Demanda
Os clientes internos (funcionários do Banco) demandam por treinamento e
qualificação para poder acompanhar o ritmo acelerado do mercado financeiro.

Interessados – Stackholders
Presidente do Banco, Diretores, Superintendentes, Gerentes e Funcionários em
geral da Instituição.

Escopo do Projeto
Implantação do projeto de Universidade Corporativa:
• Elaborar os projetos e enviá-las aos órgãos públicos e ao presidente do
Banco para aprovação;
• Elaborar o cronograma e orçamento do projeto;
• Construção do empreendimento.

Descrição dos principais Produtos

 Projetos, orçamentos, cronograma e empreendimento.

Prazo Estimado para Conclusão do Projeto

 Dez meses.

Cronograma
 Agosto 2011 – legalizar o terreno onde será implantada a Universidade;
 Setembro/Novembro 2011 – Desenvolvimento do projeto e aprovação nos
órgãos competentes;
 Novembro/Janeiro 2012 – Especificações detalhadas e projeto executivo;
 Fevereiro 2011 – Início das obras;
 Março 2012 – Término das obras;
 Abril 2012 – Instalações elétricas, mobília, projeto arquitetônico e
paisagismo;
 Maio 2012 – Encerramento da obra e Inauguração.

Orçamento Estimado
Dez milhões de reais.

Restrições
Orçamento limitado e finalização do Projeto fora do prazo estimado.

Premissas
Atrasos nas entregas de quaisquer serviços que comprometam a fase do projeto em
questão deverão ser previamente acordados, sob pena de troca de fornecedores.

Equipe Básica
Gerente de Projetos, Engenheiro Civil, Consultor em Marketing, Contador,
Comprador, Especialista em Educação, Consultor de Gestão de Pessoas, Mão de
obra necessária para a construção do empreendimento.

Todas as informações acima serão armazenadas num Banco de Dados e foram

devidamente analisadas e assinadas pelo Gerente de Projetos.

Conclusão

Gerenciamento de projetos é uma tarefa difícil, inserir um novo conceito na

organização e incluir a gestão de projetos como uma nova metodologia é um
desafio, a simples mudança na maneira de se trabalhar é insuficiente para se obter

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um bom resultado. A gestão de projetos deve ser implantada de forma consistente
e ser amplamente divulgada na organização. Desta forma, os novos projetos
apresentarão resultados satisfatórios, que justifiquem todo investimento, esforço e
envolvimento.

O gerente de projetos deve ter autonomia e influência sobre os departamentos e

funcionários, ter liberdade para debater, transitar, conhecer os pontos positivos e
negativos da organização. Afinal, ele é o responsável por todo o processo de
mudança e implantação na organização.

A melhoria na comunicação é fundamental para o sucesso de qualquer projeto, dar

aos líderes e membros da equipe oportunidades de diálogos e debater suas ideias
toda vez que forem relevantes, padronizar os formulários, criar as regras de
comunicação e trabalhar para que estas sejam cumpridas.

Referências bibliográficas

OPPELT JUNIOR, Celso Luis. A Gestão de Projetos em Empresas de Serviços.

Disponível em <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-gestao-
de-projetos-em-empresas-de-servicos/31990/ >. Acesso em 20 de maio de 2011.

JUNIOR, Paulo. Implantando uma filosofia de Gestão de Projetos em

organizações de pequeno a médio porte.
Disponível em <http://paulojunior.net/implantando-uma-filosofia-de-gestao-de-
projetos-em-organizacoes-de-pequeno-a-medio-porte/ >. Acesso em 26 de maio de
2011.

Sistema de Gestão Orientado a Resultados. Disponível em

<http://www.sigeor2008.sebrae.com.br/ >. Acesso em 19 de maio de 2011.

MANCHESTER, André. Diretrizes Essenciais na Implantação de um PMO.

Disponível em <http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-
implantacao_pmo.htm>. Acesso em 27 de maio de 2011.

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.