UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOSÉ DE SOUZA HERDY –

UNIGRANRIO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II – EGN017 – 98/1
PROF. º MURILO BALBINO

ALUNO: LEANDRO SACCUMAN PRADO

MATRÍCULA: 2017685

1º instrumento de Avaliação – Conceitualização dos elementos constantes na

ementa do curso.

1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA

O equilíbrio entre capacidade produtiva e demanda é importante para gerar lucros e

clientes satisfeitos. Se não for bem equilibrada pode ser um desastre na organização, ou
seja, deve-se ter uma conciliação entre a capacidade da produção com a demanda.

1.1 – Capacidade

Capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em

determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de
operação. Algumas empresas não operam com a sua capacidade máxima de operação,
seja pela demanda menor ou até para responder rapidamente a um novo pedido.
Algumas partes de sua operação operam com a máxima capacidade e são chamadas de
Restrições de capacidade.

1.2 – Planejamento e controle da capacidade

Planejamento e controle da capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da

operação da produção, de uma forma que possa responder à demanda, ou seja, como a
produção deve reagir a flutuações da demanda. Antes de tomar alguma decisão referente
ao planejamento da capacidade, o gerente deve ter uma idéia quantitativa tanto da sua
capacidade quanto da demanda, com isso a primeira etapa do planejamento é medir a
demanda e a capacidade agregadas. Em segundo devem identificar as políticas
alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a flutuações da
demanda. Por último escolher a política de capacidade mais adequada para suas
circunstâncias.

1.3 – Medição da demanda e da capacidade

Na maior parte das empresas a previsão da demanda é responsabilidade dos

departamentos de vendas e/ou marketing, e é primordial para o planejamento e controle
da capacidade de produção. Há 3 requisitos para uma previsão de demanda:
- Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade – horas
máquina/ano, pessoal necessário, etc.
- Ser tão exata quanto possível – importante a exatidão da previsão
- Dar uma indicação da incerteza relativa – é importante ter uma estimativa de quanto a
demanda real pode diferir da média, examinando a estatística da demanda para
determinar uma distribuição da demanda para cada momento do dia, semana, mês ou
ano, dependendo do negócio.
Para medir a demanda é importante também saber da sazonalidade do produto ou
serviço, que geralmente são previsíveis, mas algumas são afetadas pelo clima ou
evolução das condições econômicas. Além da climática, outras causas da sazonalidade
são comportamentais, festas, políticas e sociais.

Medir a demanda fornece parte da informação básica para o planejamento da

capacidade. O problema principal ao medir a capacidade é sua complexidade, pelos
diferentes modelos e produtos na produção. Nesse caso utilizam-se medidas baseadas
nos insumos para definir a capacidade. Se for uma produção padronizada aí é mais fácil
de medi-la, sendo o volume da produção a medida mais adequada de capacidade, pois
não varia a natureza do produto da operação. A capacidade depende do mix de
atividades de serviços e produtos, e também das perdas relacionadas à produção, o que
é chamado de capacidade efetiva. Essas perdas são geradas por alguns fatores como
problemas de qualidade, quebras de máquinas e absenteísmo. Isso significa que o
volume de produção real da linha será ainda menor do que a capacidade efetiva. As
proporções de volume de produção realmente conseguido por uma operação para a
capacidade do projeto e para a capacidade efetiva são respectivamente chamadas de
utilização e eficiência da planta. A utilização é utilizada em muitos negócios como uma
medida chave do desempenho da produção, já que é uma indicação da proporção da
capacidade projetada que foi usada para produzir bens ou serviços de valor adicionado.

1.4 – Políticas Alternativas de capacidade

Após compreender a demanda e a capacidade, o próximo passo é considerar os

métodos alternativos de flutuação na demanda. Há três políticas para lidar com essas
variações:

- Política de capacidade constante – Ignora as flutuações e mantém os níveis das

atividades constantes;
- Política de acompanhamento da demanda – Ajusta a capacidade para refletir as
flutuações de demanda;
- Gestão da demanda – Tenta mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da
capacidade.

Existem alguns métodos para ajustar a capacidade, embora nem todos sejam viáveis
para todos os tipos de produção. Alguns deles são os seguintes: Horas extras e tempo
ocioso, variar o tamanho da força de trabalho, usar pessoal em tempo parcial,
subcontratação e gerenciar a demanda.

1.5 – Representações acumuladas

Antes que uma operação possa decidir qual das políticas adotar, deve saber as
conseqüências em seu próprio conjunto de circunstâncias. Dois métodos são úteis para
ajudar a avaliar as conseqüências da adaptação dessas políticas, que são: representações
acumuladas de demanda e capacidade, e teoria das filas.

Representação acumulada permite comparar a demanda e a capacidade quanto à

viabilidade.
1.6 – Teoria das filas

Embora as operações de serviço façam previsões de seu nível médio de demanda, elas
não podem prever exatamente quando cada cliente ou pedido individual chegará. O
problema nesse caso diz respeito ao número de atendentes em paralelo que devem estar
disponíveis para atender a cada momento. Algumas características podem afetar o
comportamento dos sistemas em fila como: nº de estágios sucessivos dos sistemas de
fila e faixa de serviços prestados por cada um, nº de canais de atendimento e atribuições
de cada um, disciplina de seqüenciamento, processo decisório dos clientes, taxa e
distribuição probabilística de chegada dos clientes e de tempo de atendimento.

2 – PLANEJAMENTO E CONTROLE MRP

MRP – Material Requirements Planning – ajuda as empresas a planejar e controlar suas

necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados.

2.1 – Conceito

Agora é chamado de MRP I , e permite que as empresas calculem quantos materiais de

determinado tipo são necessários e em que momento. Ele utiliza os pedidos em carteira,
assim como uma previsão de pedidos que a empresa irá receber. O MRP verifica com
isso todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses
pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Há também uma versão
ampliada do MRP que é o MRP II, ou planejamento dos recursos de manufatura, que
permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda nas áreas financeira
e de engenharia, assim como analisem as implicações quanto à necessidade de
materiais.

2.2 – Processo de MRP

Para executar os cálculos de quantidade e tempo, os sistemas de MRP requerem que a

empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais quando o
programa é rodado podem ser verificados e atualizados. As primeiras entradas para o
MRP são os pedidos de clientes e a previsão de demanda, onde o MRP executa os
cálculos com base na combinação dessas duas componentes de demanda futura. Todas
as demais necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e dependentes
dessas demandas. A demanda dependente é aquela que é derivada de alguma outra
decisão tomada dentro da empresa, enquanto sistemas de demanda independente são
aqueles adequados para os casos em que a demanda está fora do controle da empresa.

2.3 – Gestão e Previsão da demanda

Gestão da demanda é a gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas em

conjunto. Ela engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com
seu mercado consumidor. Dependendo do negócio, esses processos podem incluir o
cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao
cliente e a distribuição física. A previsão da demanda é muito difícil de ser feita pela
empresa, para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades, mas deve ser feita.
2.4 – Programa-mestre

O Programa-mestre de produção (MPS- Master Production Schedule) é a fase mais

importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal
entrada para o planejamento das necessidades de materiais. Ele é constituído com escala
de tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque
disponível atual. Usando esta informação o estoque disponível é projetado à frente no
tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer a demanda futura, quantidades
de pedido são inseridas na linha do programa.

2.5 – Lista de Materiais

A lista de materiais mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar
outros itens, dentro do MRP. Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias, ou
seja, o MRP deve conhecer a quantidade necessária de cada item para ser capaz de
multiplicar pelas necessidades. Alem disso um mesmo item pode ser utilizado em
diferentes partes da estrutura do produto.

2.6 – Registros de estoque

O MRP reconhece quando alguns itens estão em estoque, antes de determinar as

necessidades de materiais, podendo ser esse estoque de produtos finais, estoque em
processo ou matérias-primas. É então necessário verificar quanto estoque há disponível
de cada produto final, submontagens e componentes, para que se possa calcular o que é
chamado de necessidade “liquida”, para isso o MRP requer que sejam mantidos
registros de estoque. Há três arquivos principais que apóiam a gestão de estoques no
MRP, que são o arquivo de itens, arquivo de transações e arquivo de locais.

2.7 – Cálculo do MRP

O MRP toma o programa mestre de produção e “explode” este programa através da lista
de materiais de nível único, verificando quantas submontagens e componentes são
necessários. Com isso ele gera as “ordens de trabalho” ou requisições para as
necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fabrica, e essas necessidades formam
o programa que será explodido através da lista de materiais de nível único para o
próximo nível abaixo na estrutura. Esse processo continua até que se chegue ao nível
mais baixo da estrutura do produto. Além de calcular a quantidade de materiais
necessários, o MRP também considera quando cada um desses componentes é
necessário, através de um processo chamado programação para traz, que leva em conta
o lead time de cada nível de montagem.

2.8 – Princípios do OPT

O OPT (optimized production tecnology) é uma técnica computadorizada que auxilia a

programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente
carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema
exceder àquela do gargalo, alguns itens serão produzidos sem que possam ser utilizados.
Caso a taxa de trabalho caia abaixo do ritmo do gargalo, todo o sistema é subutilizado.
Há 10 princípios do OPT que são: Balanceie o fluxo e não a capacidade; o nível de
utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra restrição do sistema, não
por sua própria capacidade; utilização e ativação de um recurso não são sinônimos; uma
hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o sistema;
uma hora poupada num recurso não gargalo é uma miragem; os gargalos governam
tanto a produção como os estoques do sistema; o lote de transferência pode não ser, e
muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de processamento; o lote de processamento
deveria ser variável , não fixo; os lead times são resultados da programação e não
podem ser determinados a priori; os programas devem ser estabelecidos olhando-se
todas as restrições simultaneamente.

3 – PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST-IN-TIME

3.1- Conceitos

O JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e

eliminar os desperdícios, possibilitando a produção eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento exato da quantidade necessária de componentes, na qualidade,
momento e locais corretos, utilizando o mínimo de recursos possíveis. O JIT é
dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a do usuário, e é alcançado
através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionários e trabalho em equipe, buscando sempre a simplificação.

3.2 – Filosofia de operação

É uma filosofia japonesa que tem três pilares chave: a eliminação de desperdício, o
envolvimento dos funcionários na produção e o esforço no aprimoramento contínuo.
Eliminando desperdícios de acordo com a Toyota, que identificou sete tipos:
superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentação e
produtos defeituosos. É vista como um sistema total que envolve os funcionários em
todos os processos da organização. Para o aprimoramento contínuo utilizam o sistema
kayzen, se aproximando ao máximo do estado de perfeição continuamente.

3.3 – Técnicas

O JIT possui algumas técnicas para alcançar a eliminação dos desperdícios:

- Práticas básicas de trabalho – Disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia,

desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade.

- Projeto para a manufatura – Aprimoramentos do projeto podem reduzir o custo do

produto através de mudanças no numero de componentes e submontagens, além dôo
melhor uso de materiais e métodos.

- Foco na operação – a simplicidade, a repetição e a experiência trazem competência.

- Máquinas simples e pequenas – a principio varias maquinas pequenas sejam usadas,

ao invés de uma maquina grande. Ou equipamento barato e feito em casa pode ser
melhor do que maquina adquirida, alem de ser mais fácil a manutenção. Isso requer uma
área de engenharia disponível.
- Arranjo físico e fluxo – situar os postos de trabalho próximos uns dos outros, de forma
que não seja necessária a geração de estoques; situar os postos de trabalho de modo que
todo o conjunto de postos que fazem determinado componente estejam visíveis uns aos
outros, tornando o fluxo transparente para todas as partes da linha; usar linhas em forma
de U, de forma que os funcionários possam se movimentar entre postos de trabalho para
balancear a capacidade; adotar arranjo físico celular.

- Manutenção produtiva total (TPM) – visa eliminar a variabilidade em processos de

produção, que são causadas pelo efeito de quebras não planejadas. É alcançado através
do envolvimento dos funcionários na busca de aprimoramentos de manutenção, onde
eles próprios fazem essa manutenção preventiva, deixando os especialistas em
manutenção liberados para desenvolver qualificações de ordem superior e melhoras no
sistema de manutenção.

- Redução de set-up – os tempos de set-up podem ser reduzidos através de uma

variedade de métodos, como eliminar o tempo necessário para a busca de ferramentas e
equipamentos, a pré-preparação de tarefas que retardam as trocas e a constante prática
de rotinas de set-up.

- Envolvimento total das pessoas – os funcionários são treinados, capacitados e

motivados a assumir total responsabilidade sob os aspectos de seu trabalho, com isso
espera-se que eles participem de atividades como: seleção de novos funcionários,
negociação direta com fornecedores, auto-avaliação de desempenho e tendências de
melhoria, utilização do orçamento de melhorias, planejamento e a revisão do trabalho e
negociação direta com o cliente.

- Visibilidade – problemas, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificação de

operação são visíveis e exibidas de forma que possam ser facilmente vistas e
compreendidas por todos os funcionários, que incluem: exibição de medidas de
desempenho no local de trabalho; luzes coloridas indicando as paradas; exibição de
gráficos de controle da qualidade; listas de verificação e técnicas de melhoria visíveis;
sistemas de controle visual como kanbans; arranjo físico de locais de trabalho sem
divisória.

- Fornecimento JIT – os componentes chegam ao processo de montagem no momento

que são necessários, utilizando parcerias com os fornecedores.

3.4 – Planejamento e Controle JIT (Kanban, programação nivelada, modelos mesclados

e sincronização)

O Planejamento e controle JIT é baseado no princípio de um “sistema puxado”,

enquanto a abordagem MRP é um sistema empurrado.

Controle Kanban – é um método de operacionalizar o sistema de controle puxado,

também chamado de “correia invisível” que controla a transferência de material de um
estagio a outro da operação. É um cartão utilizado por um estagio cliente, para avisar
seu estagio fornecedor que mais material deve ser enviado. Há diferentes tipos de
kanban: de transporte, que avisa o estagio anterior que o material pode ser retirado do
estoque e transferido para uma destinação especifica; de produção, que é um sinal para
o processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja
colocado em estoque; e de fornecedor, que são usados para avisar ao fornecedor que é
necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.
Programação nivelada – procura suavizar o fluxo de produtos da produção, através da
redução do período em que uma determinada sequência de produção é repetida.

Modelos mesclados – o uso de modelos mesclados leva este processo mais adiante e
sugere uma sequência de produtos que assume um lote econômico de produção de uma
unidade, garantindo um fluxo suave do mix de produtos necessários.

Sincronização – é o processo pelo qual o ritmo da produção é regularizado para

produtos de alto volume.

3.5 – Confronto entre JIT e MRP

As filosofias do JIT e MRP parecem ser opostas, já que o JIT incentiva um sistema de
planejamento e controle “puxado”, enquanto o MRP é um sistema “empurrado”.
Também o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e controle da
produção, enquanto o MRP é essencialmente um mecanismo de cálculo para o
planejamento e controle. As duas abordagens podem ser usadas no mesmo sistema
produtivo, desde que suas vantagens sejam preservadas. Para se decidir quanto ao qual
usar, ou mesclá-los, deve-se saber qual a principal determinante da decisão, a habilidade
do sistema de lidar com ambientes complexos, além de combinar as características de
volume e variedade do processo, assim como o nível de controle requerido, para indicar
a melhor decisão.

4 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

4.1 – Por que gerenciar projetos

É importante gerenciar os projetos para poder realizá-los de uma forma eficiente. Com
suas metas bem claras, o planejamento do processo é necessário, pois expõe o custo e a
duração, assim como determina o nível de recursos que será necessário. Também ajuda
a alocar o trabalho e a monitorar o progresso, assim como avaliar o impacto de
quaisquer mudanças no decorrer do processo. Há cinco estágios de planejamento do
projeto: identificar as atividades dentro de um projeto, estimar tempo e recursos para as
atividades, identificar os relacionamentos e dependências entre as atividades, identificar
as limitações de programação e preparar o programa.

4.2 – Aspectos em considerar na gestão de projetos

Os fatores importantes para o sucesso de um projeto são: metas claramente definidas,

gerente de projeto competente, apoio da administração superior, membros do grupo de
projeto competentes, suficiente alocação de recursos, canais de comunicação adequados,
mecanismos de controle, capacidades de retroalimentação, respostas a clientes,
mecanismos de ataque de problemas e continuidade do pessoal de projeto. Alem disso
há um processo de gerenciamento do processo em cinco estágios:

1) Compreensão do ambiente do projeto – fatores internos e externos que podem

influenciar o projeto.
 2) Definição do projeto – estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia
para o projeto.
3) Planejamento do projeto – decisão de como o projeto será executado.
4) Execução técnica – desempenho dos aspectos técnicos do projeto.
5) Controle do projeto – garantia de que o projeto está sendo executado de acordo
com os planos.

4.3 – Método CPM

É chamado de método do caminho crítico (CPM – Critical path method), que modela o
projeto esclarecendo os relacionamentos entre as atividades. A primeira forma para
ilustrar é utilizando setas para representar cada atividade em um projeto, mostrada como
um diagrama de arcos, o qual pode ser desenvolvido para um diagrama de rede. As
regras para desenhar esse tipo de diagrama de rede são 3:

1) Um evento não pode ser atingido até que todas as atividades que nele desembocam
estejam completas.
2) Nenhuma atividade pode começar até que o evento em sua cauda tenha sido
atingido.
3) Duas atividades quaisquer não podem ter os mesmos eventos cabeça e cauda.

Em todos os diagramas de rede em que as atividades têm algum relacionamento

paralelo, haverá mais de uma sequência de atividades que vão levar do início ao final do
projeto, que são chamadas de caminhos através da rede. Cada caminho terá uma
duração total que é a soma das durações de suas atividades. O caminho que contém a
sequência mais longa de atividades é chamado de caminho crítico da rede, pois qualquer
atraso em qualquer atividade atrasará o projeto todo.

4.4 – Método PERT

Essa técnica reconhece que as durações das atividades e os custos em gerenciamento de

projeto não são determinísticos (fixos) e que a teoria da probabilidade pode ser aplicada
para fazer estimativas. Nesse tipo de rede a duração de cada atividade é estimada de
forma otimista, provável e pessimista. Caso se presume que esses tempos estimados são
consistentes com a distribuição de probabilidade beta, significa que a variância da
distribuição pode ser estimada.

4.5 – Certificação em gerência de projetos

Para coordenar os projetos é importante que tenha um gerente certificado. O papel dele
é atingir os objetivos do projeto, planejando e controlando desde o início até a
conclusão do mesmo, tentando trazer ordem à complexidade e reduzindo o nível de
incerteza. São necessárias tanto qualidade técnicas como pessoais, e há cinco
características principais para um bom gerente de projetos:
- conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto;
- experiência estratégica e liderança, para manter um entendimento do projeto como um
todo e de seu ambiente, enquanto trabalha nos detalhes do projeto;
- especialista na área do projeto para tomar boas decisões técnicas;
- competência interpessoal e habilidades com pessoas, para desempenhar papéis como
líder de projeto, motivador, comunicador, facilitador e político;
- habilidade gerencial comprovada em termos de histórico de realizações.

5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE

5.1 – Conceituação de Qualidade

A qualidade é muito importante para a maioria das operações produtivas. Os

melhoramentos na qualidade podem afetar aspectos do desempenho da produção, como
os contribuintes da lucratividade serem melhorados pela qualidade mais alta, as receitas
podem ser incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado, ao
mesmo tempo os custos podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e
uso do capital. Não há definições claras do que é qualidade, seu conceito consensual. O
Prof.º David Garvin categorizou muitas das várias definições em cinco abordagens de
qualidade: abordagem transcendental, abordagem baseada em manufatura, abordagem
baseada no usuário, abordagem baseada no produto e a abordagem baseada no valor.
Na visão da operação, qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos
consumidores. Para o consumidor qualidade de um produto ou serviço é aquilo que ele
percebe como sendo qualidade.

5.2 – Controle estatístico de processos

O controle estatístico de processo preocupa-se com checar um produto ou serviço

durante sua criação, e havendo razões para acreditar que há um problema com o
processo, ele pode ser parado, e os problemas podem ser identificados e retificados.

5.3 – Amostragem por aceitação

Um dos principais usos da estatística no planejamento e controle de qualidade envolve a

utilização de amostragem por aceitação, que faz um julgamento sobre todo um lote de
produtos ou serviços com base em uma amostra tomada do lote. Envolve alguns riscos,
seja de rejeitar um bom lote ou de aceitar um mau lote. Os riscos de qualquer plano de
amostragem particular são mostrados em sua curva de características de operações
(CCO). Quanto maior o número de elementos na amostra, menores são os riscos
envolvidos na amostragem.

5.4 – Capabilidade de processos

É a medida de aceitabilidade da variação do processo. A medida mais simples de

capabilidade (Cp) é dada pela razão entre a faixa de especificação e a variação natural
do processo (isto é +- 3 desvios-padrão). Geralmente se Cp de um processo é maior do
que um, é considerada indicativa de que o processo é “capaz”, e se Cp é menor do que
um, indica que o processo é “não capaz”, pressupondo uma distribuição normal. A
simples medida de Cp pressupõe que a média da variação do processo está no ponto
médio da faixa de especificação.
6 – MELHORIA DE DESEMPENHO EM PRODUÇÃO

6.1 – Garantia da qualidade total

6.2 – Ferramentas da Qualidade

6.3 – Reengenharia de processos

Reengenharia de processos, ou BPR (Business process re-engineering), é uma mistura

de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo, e é
contribuído pelos conceitos de JIT, fluxogramas de projetos e o exame critico no estudo
do método, ou seja, uma coleção útil desses princípios que incorporam a abordagem
revolucionária. Os principais princípios do BPR são:

- Repensar os processos de negócios de maneira a cruzar barreiras entre funções, que

organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação (ou de materiais, ou de
consumidores), ou seja, organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em
torno das tarefas que ocorrem nela.

- Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos, através de repensar radicalmente

e reprojetar o processo.

- Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo.
Checar para ver se todos os consumidores internos podem ser seus próprios
fornecedores, em vez de depender de outra função nos negócios para lhes fornecer (que
tornam mais longas e separadas as etapas do processo).

- Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Não separar aqueles que
fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. O controle e a ação
são somente mais um tipo de relação consumidor-fornecedor que pode ser fundida.

6.4 – Seis sigma

É um dos elementos do processo de qualidade total, usado para medir os esforços e

efetivamente comunicar o progresso para os clientes, funcionários, fornecedores e
acionistas. Consiste em 4 fazes: medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando as
ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico, permitindo a melhoria do
processo em pontos que agregam valor. O Seis sigma exige que muitas coisas estejam
quantificadas, mesmo sendo intangíveis, como a percepção do cliente, salientando uma
abordagem baseada em dados para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou
intuição.

BIBLIOGRAFIA

SLACK, Nigel. Cambers, Stuart; Johnston, Robert. Administração da Produção. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2002.

http://www.siqueiracampos.com/pdf/b5.pdf