Definición de la IEA1 [editar]

Ergonomía [editar]

De acuerdo con la International Ergonomics Society,2 la Ergonomía (o Factores

Humanos) es tanto:

• la disciplina científica relacionada con la comprensión de las interacciones entre

humanos y otros elementos de un sistema, así como

• la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos de diseño a fin de

optimizar el bienestar humano y el rendimiento global del sistema.

La Ergonomics Society3 afina especificando que la Ergonomía es un enfoque que pone las
necesidades y capacidades humanas como el foco del diseño de sistemas tecnológicos. Su
propósito es asegurar que los humanos y la tecnología trabajan es completa armonía,
manteniendo los equipos y las tareas en acuerdo con las características humanas.

La Ergonomía es una ciencia que estudia las características, necesidades, capacidades y

habilidades de los seres humanos, analizando aquellos aspectos que afectan al entorno
artificial construido por el hombre relacionado directamente con los actos y gestos
involucrados en toda actividad de éste.

En todas las aplicaciones su objetivo es común: se trata de adaptar los productos, las tareas,
las herramientas, los espacios y el entorno en general a la capacidad y necesidades de las
personas, de manera que mejore la eficiencia, seguridad y bienestar de los consumidores,
usuarios o trabajadores (Tortosa et al, 1999).

Es la definición de comodidad, eficiencia, productividad, adecuación, etc., de un objeto

desde la perspectiva del que lo usa.

La ergonomía es una ciencia en sí misma, que conforma su cuerpo de conocimientos a

partir de su experiencia y de una amplia base de información proveniente de ciencias como
la psicología, la fisiología, la antropometría, la biomecánica, la ingeniería industrial, el
diseño y muchas otras.

El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos de manera de

adaptar éstos a las personas y no al contrario.

La lógica que utiliza la ergonomía se basa en el axioma de que las personas son más
importantes que los objetos o que los procesos productivos; por tanto, en aquellos casos en
los que se plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre personas y cosas, deben
prevalecer los de las personas.

Los principios ergonómicos se fundamentan en que el diseño de productos o de trabajos

debe enfocarse a partir del conocimiento de cuáles son las capacidades y habilidades, así
como las limitaciones de las personas (consideradas como usuarios o trabajadores,
respectivamente), diseñando los elementos que éstos utilizan teniendo en cuenta estas
características.

Ergonomistas [editar]

Los(as) Ergonomistas contribuyen al diseño y evaluación de tareas, trabajos, productos,

ambientes y sistemas en orden de hacerlos compatibles con las necesidades, habilidades y
limitaciones de las personas.

Otras definiciones [editar]

Áreas de especialización o profundización [editar]
Ergonomía Cognitiva [editar]

La ergonomía cognitiva (o también llamada 'cognoscitiva') se interesa en los procesos

mentales, tales como percepción, memoria, razonamiento, y respuesta motora, en la medida
que estas afectan las interacciones entre los seres humanos y los otros elementos
componentes de un sistema.

Los asuntos que le resultan relevantes incluyen carga de trabajo mental, la toma de
decisiones, el funcionamiento experto, la interacción humano-computadora, la
confiabilidad humana, el stress laboral y el entrenamiento y la capacitación, en la medida
en que estos factores pueden relacionarse con el diseño de la interacción humano-sistema.

Ergonomía Física [editar]

La ergonomía física se preocupa de las características anatómicas, antropométricas,

fisiológicas y biomecánicas humanas en tanto que se relacionan con la actividad física.

Sus temas más relevantes incluyen posturas de trabajo, manejo manual de materiales,
movimientos repetidos, lesiones músculo-tendinosas (LMT) de origen laboral, diseño de
puestos de trabajo, seguridad y salud ocupacional.

Ergonomía Organizacional [editar]

La ergonomía organizacional se interesa en la optimización de sistemas sociotécnicos,

incluyendo estructura organizacional, políticas, y procesos.

Son temas relevantes a este dominio los aspectos de la comunicación, la gerencia de

recursos humanos, el diseño de tareas, el diseño de horas laborables y trabajo en turnos, el
trabajo en equipo, el diseño participativo, la ergonomía comunitaria, el trabajo cooperativo,
los nuevos paradigmas del trabajo, las organizaciones virtuales, el teletrabajo y el
aseguramiento de la calidad.

Ámbitos de la ergonomía [editar]

La ergonomía se centra en dos ámbitos: el diseño de productos y el puesto de trabajo. Su
aplicación al ámbito laboral ha sido tradicionalmente la más frecuente; aunque también está
muy presente en el diseño de productos y en ámbitos relacionados como la actividad del
hogar, el ocio o el deporte. El diseño y adaptación de productos y entornos para personas
con limitaciones funcionales (personas mayores, personas con discapacidad, etc.) es
también otro ámbito de actuación de la ergonomía.

Todo diseño ergonómico ha de considerar los objetivos de la organización, teniendo en

cuenta aspectos como la producción, rentabilidad, innovación y calidad en el servicio.

Ergonomía del producto [editar]

El objetivo de este ámbito son los consumidores, usuarios y las caracteristicas del contexto
en el cual el producto es usado. El estudio de los factores ergonomicos en los productos,
busca crear o adaptar productos y elementos de uso cotidiano o específico de manera que se
adapten a las características de las personas que los van a usar. Es decir la ergonomía es
transversal, pero no a todos los productos, sino a los usuarios de dicho producto.

El diseño ergonómico de productos trata de buscar que éstos sean: eficientes en su uso,
seguros, que contribuyan a mejorar la productividad sin generar patologias en el humano,
que en la configuración de su forma indiquen su modo de uso, etc.
Para lograr estos objetivos, la ergonomía utiliza diferentes técnicas en las fases de
planifición, diseño y evaluación. Algunas de esas técnicas son: análisis funcionales,
biomecánicos,datos antropométricos del segmento de usuarios objetivo del diseño,
ergonomia cognitiva y analisis de los comportamientos fisiológicos de los segmentos del
cuerpos comprometidos en el uso del producto.

Ergonomía en el trabajo [editar]

Silla "ergonómica"(?)

En estricto sentido no existe ninguna "cosa" ergonómica, pues la calidad de tal depende de
la interacción con el individuo, y no bastan las características del objeto per se.

El diseño ergonómico del puesto de trabajo intenta obtener un ajuste adecuado entre las
aptitudes, habilidades o limitaciones del trabajador y las exigencias del trabajo.

El objetivo final, es optimizar la productividad del trabajador y del sistema de producción,

al mismo tiempo que garantizar la satisfacción, la seguridad y salud de los trabajadores.

El diseño ergonómico del puesto de trabajo debe tener en cuenta las características
antropométricas de la población, la adaptación del espacio, las posturas de trabajo, el
espacio libre, la interferencia de las partes del cuerpo, el campo visual, la fuerza del
trabajador y el estrés biomecánico, entre otros aspectos. Los aspectos organizativos de la
tarea también son tenidos en cuenta.

Para diseñar correctamente las condiciones que debe reunir un puesto de trabajo se tiene
que tener en cuenta, entre otros factores, los riesgos de carácter mecánico que puedan
existir; los riesgos causados por una postura de trabajo incorrecta fruto de un diseño
incorrecto de asientos, taburetes, etc.; los riesgos relacionados con la actividad del
trabajador (por ejemplo, por las posturas de trabajo mantenidas, sobreesfuerzos o
movimientos efectuados durante el trabajo de forma incorrecta o la sobrecarga sufrida de
las capacidades de percepción y atención del trabajador); o los riesgos relativos a la energía
(la electricidad, el aire comprimido, los gases, la temperatura, los agentes químicos, etc.)4

De este modo el diseño adecuado del puesto de trabajo debe servir para garantizar una
correcta disposición del espacio de trabajo, evitar los esfuerzos innecesarios. Los esfuerzos
nunca deben sobrepasar la capacidad física del trabajador, evitar movimientos que fuercen
los sistemas articulares, o evitar los trabajos excesivamente repetitivos.

Normativa básica [editar]

Diversos organismos, tanto de orden nacional como internacional han generado normas que
orientan acerca de distintos aspectos que caracterizan una buena organización del trabajo5

Diseño del ambiente laboral [editar]

Trata del diseño de las condiciones de trabajo que rodean a la actividad que realiza el
trabajador. Puede referirse a aspectos como:

• Condiciones ambientales: temperatura, iluminación, ruido, vibraciones, etc.

• Distribución del espacio y de los elementos dentro del espacio.

• Factores organizativos: turnos, salario, relaciones jerárquicas, etc.
Rotación de Personal
Gregorio Billikopf Encina

"Empleo una persona a la vez y he tenido hasta once personas que han trabajado para mí en el plazo
de un año... a lo mejor no les estoy pagando lo suficiente."

Productor Lechero
Valle de San Joaquín, California

El movimiento de personal (o rotación de empleados) puede perjudicar la productividad de un predio y

con frecuencia es un síntoma de otros problemas. Un administrador de una lechería lo planteó de este
modo: "Cada vez que me deja un ordeñador, pierdo una vaca". El cambio frecuente de personal en una
explotación ganadera, desordena la rutina, incomoda a los animales y afecta la seguridad y la salud del
rebaño.

Otros costos del movimiento de personal están asociados con los procesos de selección, orientación y
entrenamiento de trabajadores nuevos. Además, mientras se espera el reemplazo de un empleado, se
debe hallar un sustituto (que puede ser usted, el agricultor, administrador o supervisor) para que lleve a
cabo la tarea.

Cuando un trabajador renuncia a su empleo, a veces puede ser algo que ocurre rápida y
sorpresivamente, tanto para el empleado como para el empleador, (por Ej., al empleado se le ofrece un
trabajo en otro predio). En otros casos el trabajador, el agricultor, o ambos, sabían anticipadamente lo
que iría a ocurrir.

Muchos empleados se sienten poco dispuestos, ambivalentes y con mucha tensión sólo con pensar en
buscar otro empleo. Algunos trabajadores prefieren continuar en un empleo que no les gusta, antes que
aventurarse a lo desconocido. A veces, los trabajadores se retiran mentalmente, aun cuando se
presentan regularmente para realizar sus faenas. El tomar conocimiento de las razones que inducen a los
trabajadores a dejar el empleo, puede darle al agricultor un margen favorable para el mejoramiento de las
relaciones laborales.

Una forma de clasificar las razones del movimiento de personal es de acuerdo al grado de control que el
agricultor tiene sobre éste. Como agricultor, usted tiene poca influencia sobre los problemas familiares del
trabajador, una influencia moderada sobre el horario de trabajo, y un grado de control bastante alto en las
relaciones entre la administración y los trabajadores.

El movimiento de personal no es siempre algo negativo. A veces los puestos dejan de ser esenciales y no
es necesario reemplazar a aquellos que se van. Muchos agricultores se sienten incómodos, ya sea
disciplinando o despidiendo a trabajadores de bajo rendimiento, y se sienten aliviados cuando éstos se
van por iniciativa propia. Algunos empleadores le dificultan la vida al empleado para que se vayan por
cuenta propia. En el lenguaje judicial, lo anterior puede ser considerado como despido implícito y recibir
el mismo tratamiento que un despido común.

A seguir, ilustraremos un estudio de movimiento de personal dentro de la industria lechera. A pesar de

que los datos y razones del movimiento de personal pueden variar con el tiempo, región y tipo de
producto agrícola, la siguiente información puede suministrar una comprensión mayor sobre las razones
del movimiento de personal.

Movimiento de Personal en la Industria Lechera

En un estudio realizado en 19831 entrevisté a trabajadores de lecherías con el propósito de: 1)

determinar si las razones del movimiento de personal eran simples o múltiples, 2) establecer cuáles eran
las razones; y 3) estimar las tasas de movimiento de personal.

Participaron más de cien empleados de lechería, incluyendo ordeñadores, trabajadores fuera de la

ordeña y administradores del rebaño. Los trabajadores fácilmente recordaron los motivos por los cuales
dejaron su último trabajo en una lechería. La mayoría citó una sola razón, en lugar de una combinación
de motivos. Cuando hubo múltiples causas, siempre una predominaba sobre las otras.

¿Por qué dejan sus puestos los trabajadores en las lecherías?2

En el Cuadro 16-1 vemos las razones principales y secundarias relacionadas con la salida de los
trabajadores de predios lecheros. Se muestran los resultados de los estudios realizados en 1953 y 1983.
Ambos indican que el salario fue la causa principal para que los trabajadores dejaran sus empleos. Este
fue responsable por 35% del movimiento de personal en 1983. El estudio de 1953 diferenciaba entre "se
fue por un salario mejor (21%)" y "había que trabajar demasiado (14%)". Otra similitud era la frecuencia
del abandono del trabajo por problemas de relaciones con otros empleados.

Cuadro 16-1: Las razones principales y secundarias relacionadas con la salida de los trabajadores de
predios lecheros
Rotación
de
puestos
de
trabajo:
Método
MORE

La rotación de puestos es una

forma de organización del trabajo
cada vez más extendida entre las
empresas manufactureras y de
servicios. La rotación implica que
los trabajadores de un grupo o
línea de producción intercambian
sus puestos un número
determinado de veces durante la
jornada, de manera que el
operario varía la actividad que
desarrolla. Esto supone beneficios
tanto para la empresa como para
los trabajadores, siendo bajos los
costes de implantación en
comparación con otras posibles
medidas de mejora de las
condiciones laborales.

La variación de tareas permite

disminuir la fatiga y el riesgo de
aparición de lesiones músculo-
esqueléticas y desórdenes
traumáticos acumulativos siempre
que la alternancia de actividades
suponga un cambio efectivo de los
grupos musculares implicados en
los movimientos realizados. La
rotación implica variar el contenido
de la tarea a realizar así como las
habilidades y conocimientos
necesarios para llevarla a cabo, lo
que influye positivamente en la
satisfacción de los trabajadores. Se
produce una disminución de la
monotonía, el aburrimiento, el
absentismo, un aumento de la
calidad del producto fabricado, la
disminución del stress del trabajo,
y una mejora de la productividad.

Desde el punto de vista

organizativo, la rotación del
trabajador implica la formación
adecuada del operario para
desempeñar tareas diferentes, lo
que permite a la empresa
aumentar la capacidad de los
trabajadores para ocupar puestos
distintos, minimizando el impacto
de una elevada tasa de
absentismo.

Por supuesto, la rotación no debe

plantearse como una alternativa al
rediseño de aquellos puestos de
trabajo que presenten factores de
riesgo. La rotación no hace
desaparecer el riesgo si no que lo
“distribuye” entre varios
trabajadores. Por ello, antes de
introducir un puesto de este tipo en
el sistema de rotaciones, debe
procurarse su correcto
acondicionamiento.

Además de por las dificultades

organizativas que supone su
implantación, el desarrollo de un
programa de rotaciones no es una
tarea sencilla debido al elevado
número de criterios a considerar
para la correcta asignación de los
trabajadores a los diferentes
puestos, y a la gran cantidad de
restricciones que es necesario
imponer para obtener un resultado
práctico y ajustado a las
posibilidades reales de la planta.
Por otra parte, si el programa de
rotaciones no está bien diseñado,
puede provocar un empeoramiento
de las condiciones laborales de los
trabajadores. Por ello, resulta
recomendable que el planificador se
apoye en herramientas que le
permitan generar y evaluar
rotaciones de una manera rápida y
flexible, considerando todos los
aspectos que influyen en una
correcta asignación y las
restricciones que aseguren la
viabilidad de los resultados
obtenidos.
El tamaño del espacio de
soluciones al problema
depende del número de
rotaciones y del número de
puestos a incluir en la
rotación, pero en general,
encontrar soluciones
aceptables es una tarea muy
compleja. Para resolver este
problema se han aplicado
técnicas propias de la
inteligencia artificial,
desarrollando un algoritmo
evolutivo que proporciona
soluciones aceptables sin
prolongar excesivamente el
tiempo de cálculo. Este
algoritmo se ha
implementado en un paquete
informático (MORE) con el
objetivo de facilitar al
planificador el cálculo de las
agendas de rotación. El
objetivo del software es
flexibilizar y sistematizar esta
labor.

En la generación de las
alternativas de asignación el
algoritmo propuesto consigue
que los grupos musculares
empleados en las tareas
realizadas por el trabajador
en las distintas rotaciones
sean diferentes, que el
contenido de los trabajos a
realizar suponga un cambio
efectivo de actividad, y que
las preferencias de los
trabajadores por
determinados puestos sean
tenidas en cuenta. Por otra
parte, la capacidad de los
trabajadores para ocupar un
determinado puesto está
condicionada por su estado
de salud. Un trastorno
músculo-esquelético leve,
una disminución sensorial o
una enfermedad física o
mental de carácter temporal
o permanente, pueden
ocasionar que un
determinado trabajador no
deba ser asignado a puestos
concretos donde se requieran
capacidades que tiene
afectadas o se realicen
actividades que le resulten
perjudiciales. Es el caso, por
ejemplo, de trabajadores con
diabetes, epilepsia,
osteopatías leves o miopía.
Esta consideración es
especialmente importante
debido a la tendencia
creciente a integrar en las
plantillas a trabajadores
discapacitados fomentada
desde gobiernos e
instituciones. El software
MORE compara los
requerimientos de los puestos
con las capacidades de los
trabajadores, para obtener la
conveniencia de la asignación
de los trabajadores a los
diferentes puestos. Por otra
parte la consideración de
restricciones de asignación,
proporciona flexibilidad al
algoritmo, permitiendo al
planificador vetar
asignaciones, que por
motivos de organización del
trabajo, no sean deseables.

Cualquier herramienta de
ayuda a la organización del
trabajo debe ser flexible,
adecuándose a las
particularidades de cada
proceso productivo y al
carácter dinámico de dichos
procesos. El algoritmo
presentado es capaz de
localizar agendas de rotación
Polivalencia laboral
La polivalencia laboral es la capacidad técnica de algunos trabajadores, para llevar a cabo
de manera temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que
normalmente le corresponde. La formación del trabajador desempeña una función
importante a la hora de demostrar su polivalencia laboral. La mejora de los conocimientos y
especialización del trabajador han de ser una constante, pero ello no ha de suponer el
abandono de la formación en los campos adyacentes al suyo.Con estas palabras se presenta
el concepto de polivalencia laboral, una idea que bien entendida y delimitada puede
conllevar beneficios tanto para el trabajador como la empresa. La polivalencia puede
conllevar la demostración por parte de un trabajador de sus aptitudes para desempeñar
trabajos diferentes al suyo, lo que puede convertirse en un ascenso dentro de la empresa.

El problema de la polivalencia puede darse cuando se asume que el trabajador polivante es

capaz de llevar a cabo cualquier tarea: La polivalencia laboral es una característica
destacable del trabajador y no ha de suponer una carga para éste. En ningún caso se ha de
concebir la polivalencia del trabajador como una fórmula mágica para ahorrarse uno o más
sueldos, saturando la jornada laboral del trabajador. El trabajador polivalente, se adapta a
las necesidades de la empresa, y por tanto ha de tener el derecho de percibir el salario del
puesto o puestos asumidos, y las tareas asignables al han de estar siempre delimitadas
dentro de su profesión.

Así pues, para muchos la polivalencia laboral es un gran error, un concepto ideado para
reducir costes en las empresas, que puede provocar la desaparición de la especialización y
capacitación técnica de los puestos de trabajo y la reducción de contrataciones. En tiempos
de precariedad laboral, la polivalencia parece haber sido adoptada con la intención de poder
explotar al trabajador con la excusa de que debe estar preparado para enfrentarse a todo tipo
de retos, obligándolo a desempeñar el trabajo y las funciones de dos o más trabajadores
pero con un solo sueldo.

En qué consiste y cuál es su finalidad?

En este trabajo se presentan los resultados de una investigación exhaustiva, cuya finalidad es
resaltar la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos
humanos en lo referente al “Diseño de los Puestos de Trabajo”, ya que entendemos que éste
representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en
sentido general.

INTRODUCCIÓN

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la
empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de
administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que
una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado
de adaptación al puesto y al entorno.

Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la
competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y
puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.

Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento,
uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en
su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la
desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima
laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”.

Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el
resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño,
análisis y descripción de puestos.

Raventos, (2004): “El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza
ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la
armonía y el máximo rendimiento”.

Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas.

La productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la

tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el
trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto
clave.
BASE CONCEPTUAL

Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y

las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni
definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las
permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.

Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.
Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una
organización.

Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan
un lugar formal en el organigrama”.

Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo
constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y
distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.

De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por
los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo otros
autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan como
parte de un proceso.

Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de
productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.

En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto
o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para
el presente trabajo.

DISEÑO DE PUESTOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de

habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de
su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la
empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una
perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es
fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos
(Malik, 2000).

Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades
específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se
relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.

Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.

Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo
pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo
más amplia.

Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a
través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.

Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que
nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.

Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el
proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo
específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de
cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.

Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño
de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo
estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el
contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los
ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que
se desea brindar al cliente.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no

les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los
trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el
mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario.

No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida
productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad,

teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se
presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos
destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas,
rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y
mayor aceptación por sus clientes,

es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso
con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que
cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos
ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto,
responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente
influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”.

Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en
determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada
puesto”. (Harper y Lynch, 1992).

Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos
términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos. Algunos
autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura
consultada trata los términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por
consiguiente, existen dos puntos de vista.

Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida
para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros
como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos
proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los
puestos que se deben recoger con la descripción de puestos.

En este sentido y para la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios
expuestos por Mondy, Folch y Cuesta.

Ahora bien, y ¿qué es el análisis de puestos?. Chiavenato (1999), define el análisis de cargos
como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El
análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las
condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño”.

El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una
persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo,
para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).
Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de
información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las
tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto.

El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las
habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización.
Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre
los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de
los puestos y las especificaciones del puesto”.

El mismo autor, propone desarrollar el análisis de puestos cuando:

Ø Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.
Ø Se crean nuevos puestos.
Ø Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías,
métodos, procedimientos o sistemas.

Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes
y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y
las condiciones de trabajo en las que se realiza”.

En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende
determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro,
los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.

De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o

actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y
el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y
capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.

Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son
plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos: descripciones y
especificaciones de puestos.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita
cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas
especificaciones. (Chiavenato, 1999)

Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información
acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables
que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la
especificación del puesto”.

Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las
tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende”.

Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las
capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto
específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos
educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las
especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las
características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de
educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe
plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera
una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que
realiza el ocupante.

CONCLUSIONES

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que es indispensable
contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener todas
las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta
información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez
proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos
humanos.

HORARIO DE TRABAJO
Cuando el horario de trabajo es inadecuado, ya sea por su diseño (forma de los turnos, tipo
de rotación, nocturnidad, jornadas partidas, etc.) como por su exceso horario (por ejemplo,
superior a 8 horas, por horas extraordinarias, por turnos amplios, rotaciones muy cortas o
repetidas, pocos días a librar,...) repercute directamente sobre la salud de las personas.
Por otra parte, no se puede hablar de un horario idóneo en general pues depende en gran
medida de:
- La intensidad o dureza del trabajo.
- Los agentes de riesgo.
- El carácter de atención o de precisión requerido (respecto a las posibilidades de
fatigabilidad,...)
- La carga física.
- El estrés.
- La carga psicológica,... etc.
Y por otra parte, depende directamente también de las característica personales o
particulares de las personas como la compatibilidad con tareas familiares, con estudios,
personal con capacidad disminuida, etc.

EQUIPOS DE TRABAJO

El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen
cada vez más al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más
riesgo y aprenden con más rapidez.
Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los
procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más
complejos.

El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la
dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación
laboral más empleada.

El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes para no participar en
los equipos y para no tomar iniciativas.

Tres son las características generales del equipo de trabajo:

-Tiene un fin y un objetivo común.

-Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.

• Cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo.

La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reducción de
costes, e interrelación de diversos sectores funcionales de la empresa.

En los años 30-40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tenia
en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecían. Hoy día, prácticamente se
contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia
radica en los objetivos que persigue.

Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los
trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo
constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus integrantes
es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:

• Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

• Responsabilidades compartidas por los miembros.

• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

• Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.

Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar:

El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en
cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión.
Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos
aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación

(feedback).

Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los

integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

FORMACIÓN DE EQUIPOS:

El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados
como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su
actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda
conseguir sus objetivos.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y
elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

• Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

• Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas,
las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los
roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.

• Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea.
 • Definición de objetivos.

• Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los
demás compañeros, con los que interactúa día a día .

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

Ser leales con uno mismo y con los demás.

Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

Responsabilidad para cumplir los objetivos.

Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.

Afán de superación.

El ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO.

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder
puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO.

El líder basado en el lema “DIVIDE Y REINARAS”, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce
equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de
lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de
los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una

empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno
haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la
lealtad mutua entre el líder y seguidores.

¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente? Ese es el
desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan
el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

¿ Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

La participación en los equipos de trabajo: el rol de los participantes.

El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación activa de sus
miembros. Ésta determina la eficacia del equipo, sólo es posible mediante:

• Una cuidadosa planificación.

• Un compromiso real de los participantes.

• Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia de su

conflictividad.

Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación
social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y
dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que
desempeña cada miembro del equipo.

El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su
lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros.

grupales. Roles positivos. Roles negativos.

Líder.

Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los
conflictos.

Dominador.

Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.

Coordinador
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y
afectivas.

Resistente.

Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.

Investigador

Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones
objetivas.

Manipulador.

Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas del grupo.

Experto.

Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y
científica.

Sumiso.

Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la
simpatía para esconder su debilidad.

Animador.

Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas
con el objetivo del equipo.

Acusador.

No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y
errores.

Portavoz.

Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del
trabajo. Es la memoria grupal.

Retraído.

Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.

Observador

Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del
equipo.

Sentimental.

Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.

Jefe formal.

Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal.

Gracioso

Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.

La dinámica de equipos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de
dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros.

Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la conducta humana, en el analizó la dinámica
que se genera en la interacción entre dos o mas personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle
relaciones sanas de crecimiento y no simbióticas.

La dinámica de grupos de trabajo se aplica en todas las áreas: psicología, educación empresas,
organización.....

Cuando entramos a una organización o grupo de trabajo, nuestra interacción va a provenir de nuestra
posición o tipo de adaptación que decidimos y ante la cual generamos conductas.

“Yo valgo y tu (el otro) vales” es desde una posición de autorespeto y valía, así es como de respeto a la otra
persona y a su valía, que puede generarse una dinámica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el
trabajo en equipo y se generan conductas de equipo.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composición, las características o
funciones difieren,, a la hora de establecer una clasificación de los diferentes grupos de trabajo nos
encontramos con diversos criterios:

En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones.

Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma
accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas
para dirigir y participar en grupos.

Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno,
cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta
distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales ( sin tener un carácter
excluyente) son:

Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.

• Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las

tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal
de estos grupos no impide que haya cambios en su composición.

• Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos
o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez
concluida su función.

Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.

• Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de

objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un
carácter formal.

• Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la
organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus
componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que
comparten una misma problemática.

Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.

• Producción : grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran

los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

• Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo

Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.

• Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes

partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de
negociación.

• Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros,
grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional.

• Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección,
pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.

• Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos

que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités
temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de
decisiones.

Según el tipo de estructura:

• Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones
estables, etc.

• Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores
individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea,
una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.

COORDINACION

Mecanismos de coordinación:

Orgánicos
 • Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo
cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organización en la que va a imperar
una lógica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el
sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de
escaquearse. Además cuantos más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo sobre las
tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo
entre las partes.

Ejemplo: Estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación. Hay buenos profesionales
y normas pero lo más importante es el trabajo en equipo.

• Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de

autoridad y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que
debe realizar y en que momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de
coordinarlo distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene
muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución
podría ser la división del trabajo por especialidades y dar normas de procesos.

Ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad.

• Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se

burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza
los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que
pueden ser de tres tipos:

A cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el
agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla
acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.

Ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al diseñar la cadena de
montaje.

• Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es
decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta
normalización se basa en un buen sistema de selección de personal.

Ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional.

• Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados

no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de
incumplimiento se le sanciona.

Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mínima que debe
obtener y se le da total autonomía.

• Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos.

La normalización de habilidades es más descentralizador que la normalización de procesos, el hecho de

descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que si se deja al libre albedrío se tiende a
estructuras burocráticas y centralizadas.

Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica:

Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la organización sigue creciendo)
Normalización de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas
sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro
lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor
sistema organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de
problemas que queramos resolver la estructura organizativa será distinta.

Como se logra la coordinación:

Coordinación y Rutinas

Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Aquí se puede
efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican qué actividades se van a
ejecutar y en qué momento. En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales
se están presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la
coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de
percibir desviaciones e informar a los interesados.

Coordinación Jerárquica

Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal. La
coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central,
como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas
y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades
anónimas de las más grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se
presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.

Integración Estructural
Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y
facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia
semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto
no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.

Que es coordinación

Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con objeto de facilitar su
funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las
consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo
accesorio de lo principal.

En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente:

Cada servicio marcha de acuerdo con los otros

En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente en cuanto a la parte que
han de tomar en la obra común y la ayuda mutua que deben prestarse.

El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se revisan
constantemente para tenerlo en armonía con las circunstancias.

Los signos siguientes indican una mala coordinación:

Cada servicio ignora y quiere ignorar a los demás.

Existe una separación absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio, así como entre los
diferentes servicios.

Nadie piensa en el interés general.

Una conferencia de coordinación por semana es suficiente para establecimientos mineros metalúrgicos que
ocupan unos cuantos centenares o millares de gente.

EVALUACION DE RESULTADOS:

Consiste en medir la ejecución y los resultadas, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben
ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más
difíciles, sobre todo en áreas de aspectos eminentemente cualitativos.

Para llevar acabo su función, esta etapa se vale primordialmente del sistema de información, por lo tanto, la
efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser
oportuna.

Análisis de resultados.-

Análisis Critico

Las organizaciones públicas presentan innumerables conflictos que pareciera que en vez de solucionarse con
el diálogo cada vez se agudizan más, demostrando así cuán difícil puede ser el proceso de comunicación
dentro de las empresas.

Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos del mal funcionamiento de
las partes en el proceso de comunicación, ya que es evidente y obvio que ambas partes (trabajador -
patrono) tengan intereses distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan
conversaciones, porque debe ser a través del diálogo que se logren los propósitos y no mediante huelgas y
violentas manifestaciones que a fin de cuenta termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar
problemas de los altos directivos de las empresas.

En estas empresas se hace necesario que la comunicación se ejecute en forma efectiva y fluida para que
asegure la información oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo que facilitará una mayor
compenetración sobre las tareas que deben desarrollarse, y por ende una mayor producción.

Los objetivos de una comunicación efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer la imagen, aprovechar los
recursos, estimular un buen clima organizacional y servir de balance entre la organización y el entorno.

La comunicación eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una buena política de
comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de
calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta; una de las
características específicas es identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo
de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de
comunicación corporativa.

El sistema de comunicaciones a nivel interno de las empresas publicas, comprende las comunicaciones de
tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vías o canales establecidos por donde
circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como
objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la
organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la organización.

Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en

preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la
información que se transmite puede tener relación con las actividades de la institución o a la vez puede no
tenerla. El flujo de la información circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la información
con todos los miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo que deben y
desean hacer, es una manera de fomentar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta
manera al ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización.

La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el
mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de evaluación de resultados..

¿Qué es trabajar en equipo?

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa
que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene
que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el
trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la

empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual
debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y

compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los
miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión
final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión"
impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio?
Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo
de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que
van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el
grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada
con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse
en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora
de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y
aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente,
más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente

Existe negatividad y egoísmo en el grupo

Los miembros están desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la confianza mutua

Los objetivos a cumplir no están claros

Participación del Personal y Trabajo en Equipo

RRHH : PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL Y TRABAJO EN EQUIPO (I)

Partiendo de la base de que lo conceptual y relevante es conseguir el compromiso y la

participación del personal y no la metodología utilizada para canalizarla, en el cuadro de la
parte II se incluye un resumen de las formas de la participación del personal y el trabajo en
equipo (“equipo no es lo mismo que grupo”, en tanto que el equipo perfecciona la
capacidad individual).

Estas formas se entienden mucho mejor y son más eficaces cuando los conceptos de la
gestión por procesos son ampliamente compartidos, lo que hace que prime la flexibilidad y
adaptación frente a la jerarquía; se fomenta la crítica interna, la creatividad de las personas
y la vivencia de un objetivo común en torno a un amplio proceso de empresa.

No conviene olvidar que algunos equipos, al tiempo que rompen la jerarquía, han de
convivir con la existente. Y recordar que, sin objetivos ni sistema de medición, el equipo
puede degenerar en algo parecido a una tertulia en un club social.

Otros medios para canalizar la participación del personal son el sistema de sugerencias y el
contacto diario jefe – colaborador que, por cierto, está al alcance de todos y no requiere
hacer modificaciones en la organización