APROVIZIONAREA

Prof. Dr. Ing. Andrei Szuder

Tel. 40.2.1.3169575
Fax. 40.2.1.3169676
www.ctanm.pub.ro
szuder@ctanm.pub.ro
 A fabrica sau a cumpara?

• Una dintre deciziile unei firme de productie este daca

sa fabrice singura toate componentele unui produs
sau sa cumpere unele ansamble sau subansamble
din exterior.
• Se poate ca departamentul de productie al companiei
sa faca piesele la un pret mai mic, o calitate
superioara si cu un timp mai scurt de livrare decat
furnizorii. In alte cazuri, poate sa fie mai eficienta
cumpararea componentelor din exterior daca furnizori
de incredere sunt disponibili.
 Criterii pentru a face
• Este mai ieftin sa produci in interiorul companiei decat sa cumperi din
exterior.
• Increderea in furnizori in privinta timpului de livrare, calitatea si pretul sunt
scazute.
• Controlul calitatii este mai bun, ceea ce nu ofera furnizorii.
• Exista un exces de forta de munca in centre si productia proprie contribuie
la costuri fixe.
• Piesa respectiva este strategica pentru companie, care este preocupata de
divulgarea tehnologiei si informatiilor persoanelor din exterior pentru ca
aceasta poate scadea competitivitatea.
• Cumpararea ar duce la concedieri in interiorul organizatiei, ceea ce ar avea
un impact negativ asupra fortei de munca.
• Exista suspiciuni despre intelegeri intre furnizori (desi ilegale) privind
pretul, specificatiile, livrarea produsului si afacerea firmei.
• Cumpararea produsului ar implica eliminarea pesonalului specializat,
insemnand pe termen lung o pierdere a competitivitatii.
• Exista o preocupare asupra problemelor legale daca articolul furnizat nu
este conform specificatiilor. (In SUA, ramificatiile legii pot afecta intreg
lantul de aprovizionare, chiar daca o companie nu a produs un anume
articol ci doar l-a folosit intr-un ansamblu.)
 Criterii pentru a cumpara

• Costul total este mai mic la cumparare decat la productia proprie.

• Exista o mare incredere in furnizori.
• Nu este posibila productia proprie deoarece produsul este protejat de
patent.
• Forta de munca si utilajele sunt insuficiente pentru productia proprie.
• Productia proprie ar necesita capacitate aditionala de forta de munca,
utilaje si suprfata si acestea sunt nesigure pe termen lung.
• Prin cumparare, investitia in inventar este redusa si politica firmei este ca
furnizorul sa se ocupe de stocuri pana cand este nevoie de ele (exact la
timp pentru companie).
• Operatiunile de productie au o mai mare flexibilitate atunci cand
specificatiile produsului nu sunt bine definite. Flexibilitatea este marita
daca exista mai multi furnizori adecvati.
• Materia prima necesara fabricarii articolului nu este usor disponibila.
• Cumpararea imbunatateste starea financiara a companiei, permitandu-I sa
initieze alte strategii, precum achizitii, imbunatatiri ale capitalului si
marirea platilor prin dividende.
• Produsul este relativ simplu si fabricarea lui de catre companie ar
contribui prea putin la productie.
 Constrângeri la aprovizionare

Constrîngeri de aprovizionare 1 2 3 4 5
interne
COMERCIALE Furnizor impus X
Politică de aprovizionare X
impusă X
Lipsă de previziune X
Termene prea scurte X
Lipsă de putere de cumpărare X
X
Lipsa de grupare a achiziţiilor
X
Preţ de cumpărare impus
X
Perimetru de cumpărare
restrîns
Rezistenţă la schimbare
TEHNICE Necunoaşterea furnizorilor X
Caiet de sarcini foarte sever X
Asigurarea calităţii X
Lipsă de anliză a valorii X
Dificultăţi de omologare X
 Constrângeri externe

Constrîngeri de aprovizionare 1 2 3 4 5
externe
COMERCIALE Monopol X
X
Înţelegeri pe piaţă X
Piaţă restrînsă de
aprovizionare X
X
Legislaţie restrictivă
Sistem de distribuţie rigid

TEHNICE Tehnologii cu evoluţie rapidă X

Monosursă (monopol tehnologic) X
Multiple soluţii tehnologice X
Durată de viaţă scurtă a produselor X
Serie minimă la cumpărare X
Reglementări X
 Functia de aprovizionare

• Departamentele de aprovizionare mentin o

baza de date cu furnizorii disponibili,
acoperind aspecte precum tipul de produse
furnizate, calitate, pret si timp de livrare.
• In mod normal departamentul de achizitii are
decizia finala de cumparare, dar nu fara
consultare prealabila si recomandari ale altor
departamente precum cercetare si
dezvoltare, financiar,productie, etc.
 Obiectivele aprovizionării

• Obţinerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi

calitatea cerută
• Obţinerea de bunuri şi servicii la cel mai
scăzut preţ
• Asigurarea de livrări prompte
• Asigurarea unui service bun
• Menţinerea şi dezvoltarea de relaţii bune cu
furnizorii
 Aprovizionarea
• Cumpararea de materiale sau servicii de la o
sursa din exterior, deci implicand transferul
bunurilor de la o entitate distincta la alta.
• Este inceputul lantului de aprovizionare si
este pusa in miscare de cererea clientului
pentru bunuri.
• Cererile unui client sunt negociate si se
stabilesc bazele pentru planurile de productie
iar apoi productia decide ceea ce trebuie
cumparat.
 Aprovizionarea
Categorii de Produse Exemple

Materii prime Ulei brut, boabe de cafea verzi, tabla de otel,

Componente Cuie si bolturi, tuburi de plastic, lame impingatoare

Subansamble Bobine electrice, cutii de viteză, module electronice

Ansamble Pompe, compresoare, faruri de automobile

Masini si echipamente Echipament informatic, maşini unelte

Ambalaje Carton, sticle, recipiente de aluminiu, capace

Servicii Învăţământ, Servicii medicale, Închirieri de vehicole, inchirieri de

cladiri si terenuri, etc..
Bunuri finite Haine, echipament sportiv, aparatura casnica

Servicii subcontractate Instalatii electrice, amenajare de birouri

Servicii externalizate Transport, servicii financiare

 Aprovizionarea
Produsul Exemple
cumparat
Materii prime Ulei brut, boabe de cafea verzi, tabla de otel, pasta de hartie
Componente Cuie si bolturi, tuburi de plastic,
Subansamble Structuri de calculatoare, bobine electrice, osii de camioane
Ansamble Pompe, compresoare, faruri de automobile
Masini si echipamente Imprimante, calculatoare, masini de gaurit controlate numeric

Produse de Carton, sticle, recipiente de aluminiu, capace

impachetat
Consumabile de birou Agrafe de birou, stilouri, hartie, cartuse imprimanta, dischete

Servicii asigurari medicale, inchirieri de vehicole, inchirieri de cladiri si

terenuri, calatorii ale personalului, angajati temporar

Bunuri finite Haine, echipament sportiv, aparatura casnica

Servicii Instalatii electrice,
subcontractuale
 Importanţa costurilor de
aprovizionare
Vânzări 100
Cheltuieli cu mărfurile vândute 90
Aprovizionări 50
Alte cheltuieli 40
Beneficii 10
wCREŞTEREA
Vânzări 110
Cheltuieli cu mărfurile vândute 99 wVÂNZĂRILOR
Aprovizionări 55
Alte cheltuieli 44
Beneficii 11
wSCĂDEREA
Vânzări 100
wCHELTUIELILOR
Cheltuieli cu mărfurile vândute 89
DE
Aprovizionări 49
Alte cheltuieli 40 wAPROVIZIONARE
Beneficii 11

Reducerea cu 2% a cheltuielilor cu aprovizionarea

are acelaşi efect asupra profitului ca şi o creştere cu 10% a vânzărilor
 Tipuri de aprovizionare
Aprovizionarea centralizată
• Aprovizionarea centralizată presupune cantităţi
mari de produse achiziţionate ceea ce permite sa
se obţină discounturi la preturile de achiziţie .
• Aprovizionarea în cantităţi mari de obicei face
ca furnizorul să fie mai atent la respectiva
comandă.
• Aprovizionarea centralizata permite o
standardizare a produselor cumpărate si deci
garantează o calitate constanta . Aceasta este in
particular importanta când este vorba mai ales de
produse alimentare (
 Tipuri de aprovizionare
Aprovizionarea centralizată
• Existenţa unor departamente de aprovizionare face ca
întreprinderea să poată să aibă o mai mare specializare a
personalului din departamentul achiziţii pe grupe de
produse sau chiar pe produs şi deci să poarte o negociere
avantajoasă a preţurilor de achiziţie . .
• Consolidarea (gruparea) comenzilor mici din cadrul
întreprinderii într-o comandă importantă reduce costurile
administrative, timpul necesar pentru negocierea comenzi,
timpul de plata, procedurile vamale si în final costul total de
achiziţie.
• Relaţiile de afaceri cu furnizorii sunt simplificate deoarece
aceştia au mai putini interlocutori.
• Se poate realiza o reducere a costurilor de transport
deoarece comenzile sunt transportate in cantităţi mai mari.
 Tipuri de aprovizionare
Aprovizionarea descentralizată
• La aprovizionarea descentralizată fiecare departament din
cadrul întreprinderiii ia propriile decizii privind
aprovizionarea. Această formă de aprovizionare prezintă
următoarele avantaje:
• Răspunsul la cererile de aprovizionare este mult mai rapid
decât in cazul operaţiunilor centralizate. Există mai multă
flexibilitate şi mai putina birocraţie.
• Costurile de transport pot fi mai scăzute daca furnizorul
foloseşte mijloace de transport de capacitate redusă,
adaptate comenzii.
• Aprovizionarea descentralizata reduce costurile cu
stocurile deoarece departamentele de producţie cumpără
numai cantitatea de care au nevoie.
• Cumpărarea în cantităţi mici reduce riscurile legate de
produs de durata livrării, etc.. Aprovizionarea hibrida
 Tipuri de aprovizionare
Aprovizionarea mixtă
• Organizarea aprovizionării într-o formă mixtă (un hibrid
intre centralizata si descentralizata)depinde de tiul
întreprinderii, de natura activităţilor desfăşurate şi de
articolele cumpărate:
• In cadrul unei astfel de organizări de obicei aprovizionarea
este organizată în felul următor :
• Comenziile mici cele cu tremene scurte de livrare, sau cele
specifice nevoilor unui departament sau filiale sunt
rezolvate descentralizat.
• Echipamentele de bază cu preţ mare, materialele
voluminoase, produsele standardizate folosite pentru mai
multe centre, bunuri cu conţinut tehnologic ridicat sau cele
din import sunt cumpărate de un serviciu central de
achiziţii.
 Procesul de aprovizionare
• Procesul de aprovizionare comportă
următoarele faze :
– Determinarea produselor ce urmează a fi
achiziţionate.
– Selectarea furnizorilor pentru produsele
respective. .
– Cumpărarea
– Perioada post cumpărare
 Procesul de aprovizionare
Etapa
Identificarea şi stabilirea volumului şi
structurii resurselor necesare
desfăşurării activităţii întreprinderii
Fundamentarea tehnico- economică a
planului şi a programelor de
aprovizionare materială şi
energetică
Activităţi specifice
Studierea şi culegerea de informaţii
privind resursele materiale şi
energetice necesare pentru toate
destinaţiile de consum, pe toată gama
sorto-tipo-dimensională,
configurativă şi de calitate.
Se folosesc planul şi programele de
fabricaţie, normele de consum
pentru întreaga structură de
fabricaţie, structura şi nivelul
stocurilor, resursele proprii existente
în perioada pentru care se face
fundamentarea.
 Procesul de aprovizionare
Etapa Activităţi specifice

Dimensionarea pe bază de documentaţie Se asigură elementele tehnice de calcul

tehnico – economică a consumurilor
materiale şi de resurse energetice
Elaborarea de bilanţuri de resurse
care contribuie la evidenţierea
modului de folosire a resurselor, ca şi
a formei concrete de regăsire a
acestora pe parcursul prelucrării
al necesităţilor materiale şi
energetice şi se concretizează în
eleborarea de norme de consumuri
specifice analitice, fundamentate
tehnic şi economic.
Baza de fundamentare a acestor
bilanţuri o constituie programele de
fabricaţie şi normele de consumuri
specifice estimate în cadrul
documentaţiei tehnico-economice de
execuţie a produselor, lucrărilor sau
prestaţiilor.
 Procesul de aprovizionare
Etapa
Dimensionarea pe criterii economice a
stocurilor şi loturilor de resurse materiale
pentru comandă şi aprovizionare
Prospectarea pieţelor (interne, externe) de
resurse în vederea depistării şi localizării
surselor reale şi potenţiale de a fi utilizate;
Activităţi specifice
Calculul stocurilor pe baza unuia din
numeroasele criterii economice inclusiv
utilizând criterii JIT. Se stabilesc nivelurilor
cantitative, termenele de livrare şi de
emitere a comenzilor de aprovizionare.
Emiterea de cereri de ofertă, investigaţii la
târguri şi expoziţii interne şi internaţionale,
la bursele de mărfuri, studierea de cataloage
comerciale, prospecte, pliante, alte surse de
informare şi publicitate, apelarea
reprezentanţelor comerciale, a unităţilor
specializate în comercializarea de materiale
şi produse, a celor de colectare şi valorificare
a materialelor refolosibile.
 Procesul de aprovizionare
Etapa Activităţi specifice

Alegerea resurselor care răspund cel Întocmirea de documente interne cu

mai bine caracteristicilor cererilor şi resursele selectate
prezintă cele mai avantajoase
condiţii de livrare etc
Alegerea furnizorilor a căror ofertă
prezintă cele mai avantajoase
condiţii economice şi asigură
certitudine în livrările viitoare pe
termen scurt sau lung.
Alegerea surselor de furnizare se va
face după mai multe criterii între
care semnificative sunt cele care au
în vedere calitatea resursei
materiale, condiţiile de furnizare,
distanţa de transport, forma de
transport posibilă de utilizat, nivelul
preţului, potenţialul furnizorilor,
canalele de distribuţie folosite, etc.
 Procesul de aprovizionare
Etapa Activităţi specifice
Elaborarea strategiilor în cumpărarea Strategiile se elaborează după analiza
de resurse în raport cu piaţa de prealabilă a caracteristicilor pieţei de
furnizare internă şi externă furnizare, a furnizorilor, a situaţiilor
care influenţează strategia în
cumpărare.

Testarea credibilităţii furnizorilor Testarea se face prin examinarea

selectaţi în scopul evidenţierii
probităţii morale, garanţiilor de care
se bucură, seriozităţii în afaceri,
respectarea obligaţiilor asumate şi a
solvabilităţii
surselor de informare publice()
camere de comerţ si industrie,
Internet, etc..) şi prin discuţii cu
firmele care au avut relaţii cu
furnizorii respectivi.
 Procesul de aprovizionare
Etapa Activităţi specifice

Stabilirea relaţiilor contractuale cu Stabilirea tuturor condiţiilor de

furnizorii aleşi, livrare şi plată între parteneri.
Finalizarea relaţiilor de vânzare-
cumpărare se realizează prin
încheierea de contracte comerciale
prin emiterea de comenzil

Urmărirea operativă a derulării Întocmirea fişelor de urmărire

contractelor. operativă a aprovizionării pe furnizori
şi resurse.
 Procesul de aprovizionare
Etapa
Asigurarea condiţiilor de primire
recepţie a produselor livrate de l
furnizori;
Activităţi specifice
Amenajarea de spaţii speciale de
descărcare – recepţie, dotate cu
mijloace tehnice adecvate,
constituirea comisiilor de primire –
recepţie şi organizarea activităţii
acestora, a formaţiilor de lucrători
specializaţi în efectuarea operaţiilor
respective
 Procesul de aprovizionare
Etapa Activităţi specifice

Managementul spaţiilor de depozitare, Dotarea lor cu mobilier adecvat,

organizarea internă a fluxurilor de
circulaţie, alegerea sistemelor eficiente
de depozitare, efectuarea operaţiunilor
de depozitare – aranjare a resurselor
materiale în magazii şi depozite;;
înscrierea în evidenţă a intrărilor de
resurse recepţionate şi acceptate,
asigurarea condiţiilor de păstrare –
conservare cerute de natura resurselor
materiale depozitate ca şi a celor de
prevenire a sustragerilor, de securitate
contra incendiilor.
 Procesul de aprovizionare
Etapa
Controlul sistematic al evoluţiei
stocurilor
Urmărirea şi controlul utilizării
resurselor pe destinaţiile de consum.
. prin calcule, a risipei pe timpul
Activităţi specifice
Controlul stocurilor efective în
raport cu limitele stabilite pentru a
se evita suprastocarea sau lipsa de
materiale în stoc .
Se are în vedere prevenirea
consumurilor peste limitele stabilite
transportului şi depozitării, a
nerespectării disciplinei tehnologice
sau destinaţiei iniţiale de folosire a
resurselor materiale
 Etapele aprovizionării

• Determinarea cantităţii, calităţii, locului

şi termenului de livrare
• Alegerea furnizorului
• Negocierea condiţiilor de cumpărare
• Emiterea şi administrarea comenzilor
 Cererea de achizitie

• Cererea pentru o achizitie, sau material, este

emisa de departamentul de productie si
trimisa la departamentul de aprovizioonare.
• Cererea va include:
– Identificarea obiectului de cumparat;
– Cantitatea de cumparat;
– Data livrarii sau programul;
– Contul din care se va plati comanda;
– Locul livrarii.
 Caietul de sarcini

• Cerinţe cantitative
• Cerinţe calitative
• Cerinţede preţ
 Descrierea specificaţiilor
• Prin specificarea caracteristicilor
• Prin specificarea materialului
• Prin specificarea performanţelor
• Prin desen tehnic
• Prin marca de fabricaţie
 Cererea de ofertă
• Serviciul Aprovizionare, cu ajutorul
departamentului de productie,
alcatuieste o cerere de ofertă care
defineste articolul de cumpărat.
• Acest document trebuie să includă:
– Descrierea articolului de cumparat;
– Specificatii detaliate (materiale, dimensiuni,
etc.);
– Schema articolului.
 Licitaţia
• Cererea de ofertă se trimite mai multori
furnizori (minimum trei) pentru a primii
de la aceştia oferte de preţ (facturi
proforma), care includ preţul si data
livrării
• Aceasta este o licitaţie concurenţială.
 Alegerea furnizorului

• Departamentul de aprovizionare, cu ajutorul

productiei si eventual si a departamentului de
cercetare si dezvoltare sau a altor departamente
tehnice, va examina ofertele.
• Dupa aceasta, personal de la aprovizionare si
eventual si productie viziteaza furnizorii pentru a
examina oferta mai in detaliu.
• Cel mai bun furnizor va fi selectat pe baza unor
criterii precum pretul, timpul de livrare, calitatea,
disponibilitatea pieselor de schimb, servicii post-
vanzare, etc
 Alegerea furnizorilor
• Este activitatea de cautare a unui furnizor (o sursa) de materii
prime sau produse care reprezinta cel mai bun raport pret-
calitate, in orice tara a lumii.

• Companiile pot avea o activitate proprie de cautare a surselor

dar o acoperire globala presupune imense resurse de personal,
legaturi, timp si bani, deci companiile pot sa folosesca servicii
specializate in gasirea surselor.

• Este un mare risc folosirea de agenti pentru stabilirea surselor

deoarece calitatea poate sa nu fie conforma cu specificatiile si
nivelul preturilor sa fluctueze ca rezultat al fluctuatiilor ratelor de
schimb
 Alegerea furnizoriilor
• Sursă unică
• Sursă multiplă

Criterii de alegere
– Preţul
– Capacitatea tehnică
– Bonitatea
– Service
– Amplasarea
– Altele
 Identificarea furnizorilor
• Agenţii comerciali ai firmelor furnizoare
• Cataloage
• Publicaţii
• Anuare
• Informaţii de la proprii agenţi comerciali
 Metoda de ierarhizare
• Selectarea factorilor de evaluare
• Atribuirea unei ponderi de la 1 la 10
fiecărui factor
• Evaluarea furnizorilor ţinând cont de
fiecare factor
• Clasificarea furnizorilor
 Selecţia furnizorilor

Factori Pondere Evaluarea Clasificarea

furnizorilor furnizorilor
Furnizori A B C D A B C D

Funcţii 10 8 10 6 6 80 10 60 60
0
Costuri 8 3 5 9 1
24 40 72 80
0
Service 8 9 4 5 7 72 32 40 56
Asistenţă tehnică 5 7 9 4 2 35 45 20 10
Credite 2 4 3 6 8 8 6 12 16
Total 21 22 20 22
9 3 4 2
 Selecţia furnizorilor
Excelent Bun Mediu Slab F. slab Pondere
Nota 5 4 3 2 1 Max=5 Scor
PRODUSUL
Calitate
Pret
Sigurata livrarii
Conditii de livrare
Conditii de garantie
Total
FURNIZORUL
Capacitate tehnica
Putere financiara
Certificarea calitatii
Flexibilitate
Profit
Relatii de munca
Cantitate disponibila
Competenta conducerii
Calificarea personalului
Servicii post-vanzare
Locatie
 Selecţia furnizorilor
Excelent Bun Mediu Slab F Slab Pondere
Nota 5 4 3 2 1 Max=5 Scor
PRODUSUL
Calitate X 5 20
Pret X 4 20
Sigurata livrarii X 3 9
Conditii de livrare X 2 8
Conditii de garantie X 1 3
Total 15 60
FURNIZORUL
Capacitate tehnica X 5 10
Putere financiara X 5 20
Certificarea calitatii X 4 8
Flexibilitate X 4 8
Profit X 3 12
Relatii de munca X 3 12
Cantitate disponibila X 3 9
Competenta conducerii X 3 15
Calificarea personalului X 3 12
Servicii post-vanzare X 3 6
Locatie X 2 4
Grija fata de mediu X 1 4
Total 39 120
Total: Produs+Furnizor 54 180
 Selecţia furnizorilor
Excelent Bun Mediu Slab F Slab Pondere
Nota 5 4 3 2 1 Max=5 Scor
PRODUSUL
Calitate X 5 25
Pret X 4 8
Sigurata livrarii X 3 12
Conditii de livrare X 2 10
Conditii de garantie X 1 3
Total 15 58
FURNIZORUL
Capacitate tehnica X 5 20
Putere financiara X 5 20
Certificarea calitatii X 4 16
Flexibilitate X 4 12
Profit X 3 12
Relatii de munca X 3 12
Cantitate disponibila X 3 6
Competenta conducerii X 3 15
Calificarea personalului X 3 12
Servicii post-vanzare X 3 9
Locatie X 2 6
Grija fata de mediu X 1 5
Total 39 145
Total: Produs+Furnizor 54 203
 Hedging

• Hedging este realizarea unui contract de

cumpărarea în care cumpărătotorul se
asigură împotriva fluctuaţiilor preţului unui
produs datorate variaţiei ratei de schimb sau
a preţului de vânzare în viitor a produsului
• Hedgingul reprezintă o polita de asigurare. O
polita de asigurare protejaza impotriva
pierderilor prin platirea unei sume de bani la
sfarsitul unei perioade prestabilite sau atunci
cand are loc o anume pierdere
 Hedging

• In iunie un producator de petrol vinde 20 000 de barili la 19.00

EURO/baril, sau un total de 380 000 EURO pe piata de capital.
El cumpara pe pietele viitoare 20 000 barili de petrol brut la
20.50 EURO/baril, adica un total de 410000 EURO.
• In noiembrie el cumpara 20 000 de barili la 20.30 EURO/baril
sau 406 000 EURO pe piata de capital. El vinde pe pietele
viitoare 20 000 de barili din petrolul din ianuarie la 21.75
EURO/baril, sau un total de 435 000 EURO.
• Pierderea pe piata momentului este 1.30 EURO/baril (in total 26
000 EURO). Castigul pe pietele viitoare este 1.25 EURO/baril
(in total 25 000 EURO). Pierderea neta este de 0.05 EURO/baril
sau 1000 EURO.
• Daca schimbul ar fi fost facut pe pietele momentului, atunci
comerciantul ar fi pierdut 26 000 EURO. Deoarece el a facut
schimburi si pe pietele viitoare, pierderile sale sunt reduse.
 Furnizorii ca
subcontractanţi
• Subcontractantul produce articole la comandă sau un
serviciu, pentru o firmă pe baza unui contract care
detaliaza activitatea, data livrarii si pretul.
• De exemplu, Rolls Royce este un subcontractant al
Airbus pentru motorul de avion, Airbus 300.
• Furnizorul livreaza produse standard si poate sa nu
existe un contract, ci numai cererea de achizitionare.
• Angajarea subcontractanţilor poate fi considerată ca
o functie de cumpărare, deoarece se cumpară
servciile acestora.
 Externalizarea
• Externalizarea sau outsourcing-ul constă în
încredinţarea efectuării unei activităţi interne din
cadrul întreprinderii unui prestator (agent) exterior
acesteia. De obicei activitatea extenalizata este o
activitate auxiliara si nu una principala.
• Externalizarea nu înseamnă cedarea activităţii. Ea
serveşte unei mai bune funcţionări a întreprinderii
care se concentreaza pe principala sursa de venituri
care o reprezinta activitatile principalei
• Între prestatorul activităţii şi întreprinderea care a
externalizat activitatea trebuie să se instaleze relaţii
de cooperare .
 Externalizarea
• Principalele activităţi care se externalizează sunt:
serviciile generale, contabilitatea, transportul ,
activităţile comerciale.
• Activităţile periferice din cadrul întreprinderii ca paza,
curăţenia,reparaţiile clădirilor şi instalaţiilor, sunt
externalizate în numeroase firme.
• De dată mai recentă sunt incluse în externalizare şi
informatica, telecomunicaţiile, logistica, serviciile
după vânzare, cercetarea-dezvoltarea, achiziţiile
• Principala cauză a externalizării sunt determinate de
politica de reducere a costurilor şi creşterii
performanţei, intensificarea luptei cu concurenţa şi
creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite..
 Externalizarea
• Principalele avantaje economice şi
manageriale ale externalizării sunt.
– creşterea performanţei în realizarea activităţii
externalizate ;
– gestionare superioară a activităţii externalizate;
– obţinerea unor beneficii financiare importante;
– optimizarea alocării resurselor .
..
 Externalizarea
• 1. Creşterea performanţei în realizarea
activităţii externalizate se datorează:
– specializării prestatorilor externi,
– mai bunei cunoaştere a tehnologiilor specifice
comparativ cu întreprinderea externalizatoare;
– activitatea externalizată este activitatea principală
(operaţională) a prestatorului extern , decât în
cazul întreprinderii externalizatoare unde ea era o
activitate de sprijin..
 Externalizarea
• 2. Gestionare superioară a activităţii
externalizate este determinată de
faptul că prestatorul exterior este profilat
în executarea acesteia, care constituie
activitatatea lui principlă.
• La nivelulăntreprinderii pot fi identificate
două categorii de activităţi:
 Externalizarea
• Activităţi principale, numite şi activităţi primare
sau operaţionale, în această categorie fiind incluse:
logistica internă (recepţia materialelor, stocajul şi
manipularea lor, repartizarea şi afectarea mijloacelor
de producţie etc.), logistica externă (cumpărarea,
stocajul şi distribuţia produselor către clienţi
marketingul, vânzarea şi comercializarea
(publicitatea, promovarea, forţa de vânzare, circuitul
de distribuţie, fixarea preţurilor etc.), seviciile
postvânzare şi întreţinere (mijloacele folosite pentru a
creşte sau a menţine valoarea produsului deja
achiziţionat de client), producţia (operaţiunile şi
utilajele de transformare);
 Externalizarea
• Activităţi de susţinere sau de suport, în care se
încadrează: infrastructura întreprinderii (direcţia
generală şi direcţiile pe funcţiuni, planificarea,
finanţele, contabilitatea, oficiul juridic, relaţiile
exterioare, gestiunea calităţii, gestiunea producţiei
etc.), gestiunea resurselor umane (recrutarea,
angajarea, formarea, schimbarea, promovarea etc.),
dezvoltarea tehnologică (modul de acoperire a
tehnologiilor încorporate în activităţile întreprinderii
creatoare de valoare, folosirea cercetării
fundamentale la concepţia produselor etc.),
aprovizionările (achiziţii de materii prime, materiale,
echipamente, clădiri etc.), informatica
 Externalizarea
c. Beneficiile financiare externalizăriii
pot fi considerate principala motivaţie a
acesteia, marea majoritate a realizărilor
în materie de externalizare fiind
determinate de reducerea costurilor.
 Externalizarea
• Se realizează două categorii de economii:
• Economiile de scară sunt determinate de
faptul că prestatorul extern lucrează simultan
pentru mai mulţi clienţi realizând acelaşi gen
de activitate (prestaţie), ceea ce înseamnă un
volum mai mare al acesteia şi deci costuri
mai mici pe unitatea de prestaţie, ca urmare,
în principal, a reducerii costurilor fixe unitare.
:
 Externalizarea
• Economiile de investiţii rezultă din
faptul că multe operaţiuni de
externalizare sunt însoţite de un transfer
de echipamente spre prestatorul
exterior, rezultând astfel un aport
financiar important pentru firma
externalizatoare sub forma unor chirii de
folosire.
 Externalizarea
• Externalizarea determină şi flexibilizarea costurilor, în
sensul că, în loc să investească în echipamente şi
oameni (costuri fixe), firma externalizatoare transferă
în contul prestatorului extern o sumă
corespunzătoare prestaţiei în mod real consumată,
reprezentând deci costuri variabile.
• Se poate spune că externalizarea permite de a evita
imobilizarea resurselor financiare, transferând în
întregime prestatorului extern ambele riscuri legate
de investiţii, şi anume: riscul de supracost determinat
de suprainvestiţie şi riscul de subcapacitate
determinat de subinvestire.
 Externalizarea
• d) Optimizarea demersului strategic în alocarea
resurselor şi în evaluarea importanţei activităţilor
realizate de către o întreprindere este un alt efect
pozitiv al operaţiunii de outsourcing.
• Resursele financiare ale firmei fiind limitate, ele
trebuiesc cu prioritate afectate activităţilor care
constituie procesele principale ale întreprinderii,
întrucât ele sunt acelea care crează valoarea
adăugată.
• Asemenea activităţi se numesc cel mai adesea
strategice, deosebindu-se de activităţile de sprijin
care nu crează valoare adăugată
 Externalizarea
• Riscurile operaţiunii de externalizare şi
administrarea activităţilor externalizate
• Operaţiunea de outsourcing prezintă riscuri
importante pe care firmele de multe ori nu le
cunosc sau nu le iau în considerare.
• Un prim risc este acela al pierderii
competenţelor importante care reprezintă
ştiinţa, priceperea sau iscusinţa de a face
ceva (savoir-faire).
• Apare acest risc atunci când o activitate este
externalizată, fiind considerată periferică, în
realitate ea fiind strategică.
 Externalizarea
• Un al doilea risc este dependenţa de prestatorul
extern.
• Cu cât firma externalizatoare este mai mult
dependentă de prestatorul extern, cu atât mai mult
acesta din urmă va căuta să profite pentru a practica
preţuri ridicate sau să furnizeze servicii de proastă
calitate fără să-i fie frică de o anulare a contractului
de outsourcing.
• Numărul prestatorilor externi potenţiali are un rol
important în dependenţa faţă de aceştia a
externalizatorilor.
• Cu cât numărul acestora este mai mic, cu atât mai
mult întreprinderile externalizatoare sunt dependente
de prestatorul extern recunoscut.
 Externalizarea
• Un al treilea risc este riscul social
determinat de faptul că externalizarea
activităţilor este în mod frecvent însoţită
de transferul de personal şi, datorită
acestui fapt, ea implică concedieri.
• Din aceste motive externalizarea
provoacă foarte adesea reacţii de
respingere din partea salariaţilor
afectaţi.
 Externalizarea
• La nivelul externalizatorului se crează o structură de
management pentru a administra contractul cu
prestatorul, alcătuită din două componente: o direcţie
de activitate şi o entitate de urmărire.
• Direcţia activităţii externalizate are mai mult un
caracter de orientare, controlul direct, exercitat prin
posesia echipamentelor şi folosirea oamenilor, fiind
înlocuit prin controlul indirect exercitat prin
intermediul contractului de outsourcing.
• Entitatea de urmărire are rolul de a verifica dacă
prestatorul extern răspunde bine la exigenţele fixate
prin contract şi ea trebuie să pună de acord
competenţele juridice şi competenţele tehnice.
 Piedici in calea comertului
international
• Limba
• Negocierea preturilor si a specificatiilor produselor intr-o alta limba este dificila
daca agentul cumparator nu o vorbeste fluent. Engleza este din ce in ce mai
mult limba negocierii, totusi daca cumparatorul nu poate conversa corect este
posibil sa nu obtina cea mai buna afacere. In Europa agentii de cumparare
vorbesc cel putin trei limbi.
• Cultura
• A face tranzactii in India, Taiwan sau Columbia nu este acelasi lucru ca in
Germania, SUA sau Marea Britanie.
• Taxele vamale
• Taxele vamale pot creste mult preturile daca nu exista acorduri comerciale
reciproce. Totusi, cu Acordul Nord-American de Comert Liber (ANACL) intre
Canada, SUA si Mexic (Chile a inceput negocieri formale la 7 iunie 1995) si
Uniunea Europeana unele taxe vamale sunt pe cale de a fi eliminate.
• Limitari cantitative
• Tarile au uneori limitari asupra cantitatilor de produse care pot fi importate intr-o
tara. Acesta a fost cazul masinilor japoneze importate in Franta.
 Piedici in calea comertului
international
• Norme si specificatii
• Specificatiile de proiectare si standardele difera in diferite puncte pe glob. Sunt specificatii in
sistemul de masura britanic si in cel metric. Firele electrice si standardele energetice sunt
diferite. Marimile hartiilor sunt diferite. Specificatiile de constructie nu sunt la fel.
Regulamentele ecologice privind emisia de noxe a automobilelor sunt foarte stricte in
California si mult mai lejere in alte zone. Lista este foarte mare. Organizatia Internationala a
Standardelor, ISO, face eforturi pentru standardizarea multor specificatii.
• Legi locale
• Legile in diferite tari variaza enorm. Legile relativ clar specificate in Europa si SUA fac relativ
usoare afacerile firmelor in aceste regiuni.
• Totusi, in Asia, Orientul Mijlociu si America de Sud legile locale sunt mult mai complicate,
deci daca este vreo problema de contract cu o cumparare (de exemplu privind cantitatea,
calitatea sau data livrarii) in tari unde procesele sunt lente obtinerea unei solutionari
echitabile poate sa fie de durata si costisitoare.
• Asadar, avantajul obtinut in pret poate fi complet pierdut din cauza problemelor legale.
Anumite companii refuza sa faca afaceri cu anumite tari deoarece riscul legal li se pare prea
mare.
• Riscul politic
• A avea contracte de furnizare cu tari instabile din punct de vedere politic poate ridica riscul
unei opriri a furnizarii daca izbucneste un razboi sau un razboi civil. Africa de Sud (sub
apartheid), Iran, Nigeria, Iraq si Cuba au pus probleme in trecut.