Ap - Ética Profissional

ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE CULTURA
CENTRO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL IRMÃO MÁRIO CRISTOVÃO
ÉTICA PROFISSIONAL
PROF. VITOR HUGO LOPES LAU
CURITIBA
2009
SUMARIO
1 CONCEITO SOBRE ETICA................................................................................4

2 ÉTICA PROFISSIONAL......................................................................................6
2.1 CONCEITO ....................................................................................................6
2.2 CONDIÇÕES PARA SER UMA PROFISSÃO ...............................................6
2.3 CÓDIGOS DE ÉTICA PROFISSIONAL .........................................................6
3 COMUNICAÇÃO.................................................................................................7
3.1 CONCEITO ....................................................................................................7
3.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAÇÃO .............................7
3.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO .....................................7
3.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO .....................................8
3.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO.....................................9
3.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA.9
3.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES...............................10
4 RELATÓRIO TÉCNICO ....................................................................................11
4.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................11
4.2 ESTRUTURA ...............................................................................................11
4.3 TIPOS DE RELATÓRIO ..............................................................................11
4.4 EXEMPLO DE UM RELATÓRIO EM TÓPICOS ..........................................12
5 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ...........................................................16
5.1 DEFINIÇÃO .................................................................................................16
5.2 DICAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.................18
5.3 CONCLUSÃO ..............................................................................................19
6 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................20
6.1 O CICLO MOTIVACIONAL ..........................................................................20
6.2 QUEM É O RESPONSÁVEL PELA NOSSA MOTIVAÇÃO? .......................20
6.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO..............................................................................21
6.4 MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR? ...........................21
6.5 COMPATIBILIZAÇÃO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS...21
6.6 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAÇÃO ............................................22
6.7 ADMINISTRAÇÃO HIGIÊNICA....................................................................22
6.8 CONCLUSÃO ..............................................................................................23
7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................24
7.1 CONCEITO DE GRUPO SOCIAL................................................................24
7.2 CONCEITO DE EQUIPE..............................................................................26
7.3 EXERCÍCIOS...............................................................................................28
8 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................29
8.1 O GERENTE TRADICIONAL.......................................................................29
8.2 O NOVO PAPEL DO GERENTE .................................................................29
8.3 LIDERANÇA ................................................................................................30
8.4 QUALIDADES DE UM LÍDER......................................................................35
3
8.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS QUE DIRECIONAM VERDADEIROS LÍDERES. .35

8.6 ESTUDO DE CASO.....................................................................................37
9 TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................39
9.1 PROCESSO DECISÓRIO............................................................................39
9.2 TIPOS DE DECISÕES.................................................................................40
9.3 FERRAMENTAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO.............................41
9.4 DINÂMICA - A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA......................................42
10 CONFLITOS......................................................................................................44
10.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................44
10.2 TIPOS DE CONFLITOS...............................................................................44
10.3 NÍVEIS DE GRAVIDADE .............................................................................44
10.4 ANTECEDENTES DE CONFLITO...............................................................45
10.5 PROCESSO DE CONFLITO........................................................................45
10.6 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO..............................................................46
10.7 CONFLITOS TRABALHISTAS.....................................................................46
10.8 CONVENÇÃO COLETIVA ...........................................................................46
10.9 NEGOCIAÇÃO COLETIVA ..........................................................................46
10.10 SINDICALISMO ...........................................................................................47
10.11 MEIOS DE AÇÃO SINDICAL.......................................................................47
10.12 MEIOS DE AÇÃO PATRONAL ....................................................................48
11 CURRÍCULUM VITAE ......................................................................................49
11.1 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM CURRÍCULO .......................................49
11.2 FUNÇÕES DO CURRÍCULO.......................................................................49
11.3 SEQÜÊNCIA DE APRESENTAÇÃO ...........................................................50
11.4 O QUE NÃO COLOCAR EM SEU CURRÍCULO .........................................51
11.5 FORMATO E APARÊNCIA DO CURRÍCULO .............................................52
12 ENTREVISTA - COMPORTAMENTO...............................................................54
12.1 RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES.........................................................54
12.2 ENTREVISTA ..............................................................................................55
12.3 COMPORTAMENTO ANTIÉTICO ...............................................................56
12.4 OS PECADOS CAPITAIS DA NEGOCIAÇÃO.............................................57
Vitor Hugo Lopes Lau

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1 CONCEITO SOBRE ETICA

• Empresa e as responsabilidades frente a seus stakeholders (diversos públicos):
– Funcionários,
– Acionistas,
– Clientes;
• Isto deve ser expandido para a sociedade e até para o mundo globalizado;
• Atividades socialmente responsáveis:
– Princípios éticos,
– Valores morais,
– Conceito abrangente de cultura.
• Responsabilidade Empresarial:
– Ética,
– Cultura,
– Valores morais;
• Responsabilidades econômicas e legais – codificados em lei:
– Sociais,
– Ambientais,
– Com o consumidor,
– Qualidade.
• Responsabilidades sociais:
– Atividades, práticas, políticas e comportamentos esperados (sentido positivo),
ou proibidos (sentido negativo),
– Mas que não estão codificados em leis.
• Envolvem:
– Normas, padrões ou expectativas de comportamento;
– Que os diversos públicos consideram legítimos, correto, justo ou de acordo

com seus direitos morais ou expectativas.
• Valores éticos correspondem a valores morais específicos;
• Valores morais dizem respeito a crenças pessoais sobre comportamento eticamente

correto ou incorreto;
Conclusão - Se complementam
• Moral pode ser vista como um conjunto de valores e regras de comportamento que
as coletividades adotam – menos rígido
• O permitido – proibido, o certo – errado, virtude – vício;

5
• Pode variar de acordo com o país, o grupo social, organização.

• A partir dos valores morais de uma organização se define o que é ser ético;
• Disto surgem os Códigos de Ética rígidos que devem ser seguidos para não ferirem
os morais pré-estabelecidos.
Conclusão: “As empresas devem aprender a equacionar a necessidade de se
obter lucros, obedecer às leis, ter um comportamento ético e envolver-se de
alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem”

(Ashley – 2005)

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2 ÉTICA PROFISSIONAL
2.1 CONCEITO
É a aplicação da Ética Geral no campo das atividades profissionais e exique que:

• Se esteja imbuído de valores próprios do ser humano;
• O estudo dos deveres no campo profissional;
• O estudo dos direitos no campo profissional.
“Cada conjunto de profissionais deve seguir uma ordem de conduta que permita a
evolução harmônica do trabalho de todos, a partir da conduta de cada um, através de uma
tutela no trabalho que conduza a regulação do individualismo perante o coletivo” Sá, 1996
“Ética é a condição essencial para o exercício de qualquer profissão” Franco, 1991
2.2 CONDIÇÕES PARA SER UMA PROFISSÃO
• A atividade deve envolver operações intelectuais acompanhadas de

grande responsabilidade individual e não só uma tarefa imediata;
• Deve comportar uma aprendizagem especial na área de seu
conhecimento;
• Deve consistir numa técnica capaz de ser transmitida através de
disciplina especializada;
• Deve dispor de organizações adequadas com atividades, obrigações e
responsabilidades com consciência de grupo (sindicatos, conselhos,
associações).
2.3 CÓDIGOS DE ÈTICA PROFISSIONAL
• Estruturam e sistematizam as exigências éticas no tríplice plano de

orientação, disciplina e fiscalização;
• Estabelecem parâmetros variáveis e relativos que demarcam o piso e o
teto dentro dos quais a conduta pode ou deve ser considerada regular
sob o ângulo ético.
• Os códigos visam também os interesses de outras pessoas ou clientes,
amparando seu relacionamento com o profissional;
• São sempre definidos, revistos e promulgados a partir da realidade
social de cada época e de cada país.
• Referem-se a atos praticados no exercício da profissão ou no caso do
ato exercer reflexo. Ex.: Um colaborador vem bêbado para a empresa;
• Representam uma luz e uma pista para o comportamento do
profissional.

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3 COMUNICAÇÃO
3.1 CONCEITO
Segundo a Wikipédia, a comunicação humana é um processo que envolve a troca de

informações, e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim. Estão envolvidos
neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma
conversa face-a-face, ou através de gestos com as mãos, mensagens enviadas utilizando a
rede global de telecomunicações, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras
pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional.
3.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAÇÃO
Atividades administrativas Comunicação das atividades

como: administrativas:
Planejamento
Organização Entrevista
Gestão de grupos e equipes Conversas
Treinamento Reuniões
Cumpridas
Liderança Cartas escritas
Motivação Relatórios escritos
através de:
Programação Relatórios verbais
Controle Telefonemas
Delegação Memorandos
Mudança organizacional
3.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO
Quanto à forma, a Comunicação pode ser:

• Verbal,
• Não-verbal
• Mediada.
Os componentes da comunicação são: o emissor, o receptor, a mensagem, o

canal de propagação, o meio de comunicação, a resposta (feedback) e o ambiente
onde o processo comunicativo se realiza.
Com relação ao ambiente, o processo comunicacional sofre interferência do
ruído e a interpretação e compreensão da mensagem está subordinada ao
repertório.

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Ambiente
Envia a mensagem desejada Recebe a mensagem percebida
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Codifica Ruído Decodifica

o sinal o significado
desejado percebido
Feed Back – retroação
3.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO
Eficiência Eficácia
• O emissor fala claramente. • A mensagem é clara e objetiva.

• O significado é consonante.
• O transmissor funciona bem. • O destinatário compreende a
mensagem.
• O canal não apresenta ruído. • A comunicação é completa.
• A mensagem torna-se comum.
• O receptor funciona bem. • O destinatário fornece retroação
ao emissor, indicando que
• Não há ruídos ou interferências compreendeu perfeitamente a
internas ou externas. mensagem enviada.
• O que estava na cabeça do
• O emissor utiliza os melhores emissor está na cabeça do
recursos para se comunicar. destinatário.

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3.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Barreiras à comunicação
(Fontes de ruídos)
Entrada Saída
• Idéias preconcebidas
• Interpretações pessoais
• Preconceitos pessoais
• Inabilidade de comunicação
• Dificuldade com o idioma
Mensagem tal • Pressa ou urgência Mensagem tal
como é enviada • Desatenção ou negligência como é recebida
• Desinteresse
• Outros interesses prioritários
• Emoção ou conflito
• Laconismo ou superficialidade
• Motivação
3.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA
Canais de Canais de
comunicação comunicação
amplos estreitos
Canais Canais
Canais
Presença física interativos impessoais
pessoais
(telefones,
(conversa estáticos estáticos
mídia
face-a-face) (cartas, (boletins,
eletrônica,
memorandos)
internet) relatórios)
Canais Canais
indicados para indicados para
mensagens mensagens
difíceis, simples,
ambíguas e claras e
não-rotineiras rotineiras

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3.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES
• Revise fatos e sintomas, esclareça problemas e

objetivos.
• Encoraje a obtenção de todos os dados necessários.
Antes
•Assessore na seleção dos participantes de equipe.
da
•Estimule o raciocínio, proporcione informação.
reunião
•Submeta uma agenda prévia aos participantes.
•Incentive as interações entre participantes.
•Faça os arranjos físicos apropriados.
• Faça uma breve introdução.

• Ajude os participantes a assumirem
responsabilidades de grupo.
• Dê informações relacionadas com essas
responsabilidades.
Durante
•Conduza o grupo a discutir problemas.
a
•Ajude nas soluções alternativas a na seleção da
reunião
melhor alternativa.
•Verifique as recompensas para as contribuições
pessoais.
•Proporcione retroação e relacione o apoio de todos
os membros.
• Comunique os resultados do desempenho do grupo

a todos.
Após • Verifique se as idéias estão sendo praticadas.
a • Conduza a monitoração e avaliação dos resultados
reunião e esforços.
• Continue a proporcionar retroação aos
participantes.

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4 RELATÓRIO TÉCNICO
4.1 INTRODUÇÃO
Uma exigência muito comum no dia a dia das atividades profissionais em qualquer
empresa é a capacidade por parte do trabalhador em elaborar relatórios das suas atividades
efetuadas em um período. Neste caso, é importante que se tenha conhecimento das normas
técnicas que a ABNT define para a elaboração deste tipo de documento, mas vale a pena
destacar que muitas empresas têm modelos padronizados que devem ser seguidos, mesmo
que não sigam as normas técnicas abaixo apontadas. Um cuidado importante a ser tomado
é com a correção lingüística do texto.
É fundamental que se destaque a importância dos relatórios para a formalização de
pareceres e laudos técnicos, que podem ser de grande valia para atividades futuras do
profissional.
4.2 ESTRUTURA
As normas técnicas vigentes estabelecem como elementos mínimos para a elaboração

de um relatório:
a) Título – Identifica o documento e deve ter todas as letras maiúsculas;
b) Vocativo – a quem se dirige o relatório;
c) Texto – deve começar com uma introdução que orienta o leitor, fazendo referências
à ordem superior que determinou a execução do relatório. Em seguida deve aparecer
o desenvolvimento que expõe o assunto, geralmente dividido em tópicos. Por fim, vem
a conclusão, onde aparecem a sistematização, opinião, sugestões, agradecimentos e
o fechamento das idéias em torno do assunto relatado;
d) Local e data;
e) Assinatura;
f) Anexos.
4.3 TIPOS DE RELATÓRIO
Os relatórios podem ser classificados em três grandes grupos:
4.3.1 Finalidade
Pesquisa, jurídicos, econômicos, científicos, de cadastro, de informação.
4.3.2 Peridiocidade
Anuais, mensais, diários, eventuais, de rotina, de conclusão de tarefa, estudo,
pesquisa.
4.3.3 Apresentação formal

Há basicamente quatro tipos:
a) Relatório – resumo: relata os fatos concisamente, apenas enumerando, citando os
elementos básicos, sendo usado principalmente para trabalhos diários, prestações de
contas e informações rápidas;
b) Relatório – roteiro: usado como medida de economia de esforço e tempo. Nele o
relator apenas completa um formulário previamente elaborado, sendo mais utilizado em
grandes empresas, escolas, órgãos estatais, bancos;
c) Relatório – narrativo: narra minuciosamente os fatos em ordem cronológica, sem
omitir detalhes. Tem seu emprego indicado quando se deseja analisar em profundidade um
assunto. É mais usado nas áreas jurídicas, científicas e técnicas;

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d) Relatório em tópicos: agradável visualmente, fácil de ser lido e analisado, sendo o

melhor e o mais largamente utilizado, prestando-se para todos os fins. Os assuntos são
agrupados em ordem lógica, sob um título motivador que resume o assunto tratado em cada
parte.
4.4 EXEMPLO DE UM RELATÓRIO EM TÓPICOS
Na página seguinte está representado em exemplo de relatório técnico em tópicos de

um trabalho executado em laboratório de uma escola técnica. Apesar de ser específico, este
modelo pode ser facilmente adaptado para outras atividades tanto escolares como
profissionais.
Com base neste modelo, elabores outros dois relatórios técnicos que deverão fazer
parte da avaliação bimestral.

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RELATÓRIO SOBRE AULA PRÁTICA
CONFECÇÃO DE PLACA DE CIRCUITO IMPRESSO
1. IDENTIFICAÇÃO
Relatório nº 01/02
Data: 30 de janeiro de 2008
Assunto: Confecção de Placa de Circuito Impresso
Relator: Carlos Alberto Cavaler
2. APRESENTAÇÃO
Atendendo á solicitação do professor de Gestão Integrada do curso Técnico em Eletrônica,

fazemos em seguida, relatório das atividades desenvolvidas durante as aulas de confecção
de circuito impresso.
3. OBJETIVOS
Aprender as técnicas de confecção de placas de circuito impresso

Utilizar software específico para o projeto de uma placa
Trabalhar o processo de transferência do layout para a placa de fenolite
Efetuar o processo de corrosão, furação e montagem de um circuito modelo
4. ROTEIRO
Montagem de um projeto em papel vegetal

Transferência para a placa de fenolite
Montagem do projeto com a utilização de software
Curso sobre o processo fotográfico
Prática sobre a preparação da placa
Prática para a confecção da placa e montagem do circuito experimental
5. DESENVOLVIMENTO
Após estar disponível a especificação dos componentes e o circuito desejável, foi

separado o material para a elaboração do desenho em papel vegetal. Foi necessário
um treinamento específico sobre a utilização da caneta com tinta nanquim, uma vez
que não tínhamos experiência com a mesma.
Foi montado o primeiro protótipo através da utilização de um “transfer”
Aula teórica sobre a utilização do software para o projeto da placa
Utilização prática do aplicativo e das ferramentas disponíveis para a simplificação do
método de elaboração das placas
Aula teórica sobre o processo fotográfico de elaboração do layout da placa
Prática da utilização do processo fotográfico
Trabalho em equipe para a preparação da placa e a montagem do circuito
experimental

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6. CONCLUSÃO
As atividades praticadas nestas aulas teóricas e práticas serão muito importantes

para a nossa formação, visto que até o momento tínhamos visto apenas
teoricamente a existência das placas e julgávamos que a sua confecção ficava
restrita a sofisticados processos industriais.
Julgamos que aulas adicionais sobre este assunto poderiam contribuir em muito com
a nossa formação.
Curitiba, 30 de janeiro de 2008.
Carlos Alberto Cavaler

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RELATÓRIO SOBRE INSTALAÇÃO DO CONJUNTO DE FACA
Relatório nº101/2008
Data: 14 de agosto de 2008
Assunto: Melhoria no Sistema de Corte do Equipamento
Relator: Carlos Lopes
1 APRESENTAÇÃO
Conforme acertado em reuniões relatamos os avanços obtidos nas melhorias no

set up do conjunto de corte.
2 OBJETIVOS
Melhorar o produto final;

Facilitar a troca das facas pela manutenção;
Aumentar a velocidade produtiva do equipamento.
3 ROTEIRO
Montagem do projeto em uma planilha;

Projetar as peças a serem modificadas;
Confeccionar peças conforme desenhos;
Desmontar conjunto e verificar peças que poderão ser reaproveitadas;
Montar sistema novo;
Testar e regular sistema novo.
4 DESENVOLVIMENTO
De acordo com reuniões previamente acertadas, montamos uma planilha com o

desenvolvimento requerido para a situação em que nos encontramos;
Foram retiradas dimensões do conjunto atual e ajustados o desenhos conforme a
necessidade de posicionamento do sistema atualizado;
Com base em desenhos e informações levantadas foram confeccionadas peças
buscando o melhor acabamento e possibilidade de utilização;
Como previsto na planilha inicial foi parada a produção no equipamento e
desmontado, neste momento analisamos as peças que poderiam ser reutilizadas
e descartamos o restante;
Com as peças já nos padrões requeridos iniciamos a montagem do novo sistema
e primeiros ajustes que se fizeram necessários;
Foi iniciada a etapa testes e regulagens.
5 CONCLUSÂO
Após teste e regulagens efetuados no equipamento obtivemos melhoria no

sistema, velocidades de trabalho e agilidade na troca do conjunto manutenção.
Percebemos com todas as melhorias obtidas que abrimos possibilidades para
melhorias em outros conjuntos não só facilitando a manutenção, mas com
condições de ganhos reais de produtividade.
Carlos Lopes

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5 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL1
5.1 DEFINIÇÃO
Relacionamento - Arte de fazer relações ou seja fazer amizades. Quem é mais

comunicativo relaciona-se com maior facilidade com todos ao seu redor.
Interpessoal - Entre pessoas.
Em todo grupo de trabalho existem pessoas que se relacionam com maior ou menor
facilidade. Sabemos que o relacionamento interpessoal é uma das características mais
exigidas dos profissionais na atualidade.
O sucesso ou não da nossa carreira depende de como nos relacionamos com as
pessoas.
Relacionamento Interpessoal então é a arte de relacionar-se com as pessoas.
Referimo-nos ao termo “arte”, porque não é qualquer pessoa que se relaciona com
facilidade ou de uma forma adequada.
Dentro da área de trabalho, nada está mais presente do que o relacionamento
interpessoal. Para bem nos relacionarmos devemos saber ver, ouvir e calar.
Filtrar o que falar e o que ouvir. Filtrar significa aqui selecionar o que diz e o que
ouve, essa é a arte do relacionamento e anda de mãos dadas com a Ética e o respeito
humano que estará sempre permeando todas as relações.
Assim ao falarmos em relacionamento interpessoal estamos valorizando a
comunicação, se esta flui de maneira adequada podemos dizer que estamos diante de um
bom relacionamento.
Parte da arte do relacionamento consiste em providenciar que o laço de
interdependência, interesse mútuo, colaboração, respeito e simples alegria seja mantido e
reforçado. Por meio de um diálogo honesto para ser saudável, sugere-se que a informação
seja partilhada meticulosa e livremente.
A melhor maneira de comunicar a base dos laços e valores comuns de uma
Empresa é por meio do comportamento.
A comunicação pelo comportamento acontece a todo momento. O silêncio fala, a
correria fala mas o comportamento impõem. Para a emissão de um comportamento são
necessários três componentes essenciais: conhecimento, potência e atitude, então podemos
dizer que:
Comportamento = f (conhecimento, potência, atitude) onde:
1 Dra. Lysle Marley

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Conhecimento é o conjunto de recursos cognitivos e reconhecidos como disponíveis;
Potência é sua capacidade de transformar um impulso ou desejo em ação (incluindo nesse

componente aspectos relativos à percepção do indivíduo quanto aos recursos disponíveis
no meio ambiente);
Atitude é o componente pessoal, presente, introjetado e culturalmente valorizado pelo

indivíduo, que o leva a predispor-se a emitir determinado comportamento (volição).
A boa comunicação é um requisito próprio e imprescindível para enfrentarmos uma

entrevista ou uma exposição oral. É a maneira das pessoas permanecerem em contato,
reforçar a confiança, pedir ajuda, orientar o desempenho e partilhar sua visão.
Comunicação está diretamente ligado à escuta. Saber ouvir para saber comunicar-
se, relacionar-se. A boa comunicação significa respeito pelo indivíduo que fala. E o
verdadeiro desafio consiste em fazer da boa comunicação uma ferramenta acessível e bem
utilizada. A ferramenta mais adequada e merecedora de confiança nos colaboradores das
empresas é a habilidade nas comunicações. Várias obrigações acompanham a boa
comunicação. Temos que compreender que o acesso à informação pertinente é essencial
para conseguir que uma tarefa seja executada. O direito de saber é fundamental. A
informação é poder, mas não passa de um poder inútil se for sonegada. Todos temos o
direito - e a obrigação - à simplicidade e clareza na comunicação. Devemos uns aos outros
a verdade e a cortesia.
Somente por meio da boa comunicação podemos transmitir e preservar uma visão
empresarial comum. A comunicação pode aguçar, incorporar e contribuir para viabilizar essa
visão. Todos compreendemos que, na vida familiar, social e empresarial, a ausência de
comentários, perguntas, respostas e opiniões constitui uma comunicação poderosa - como
sinal de indiferença.
A boa comunicação liberta-nos para executarmos melhor nossas tarefas. A
comunicação empresarial permite responder às perguntas que nos são dirigidas e cumprir
as responsabilidades. Percebemos portanto que na prática a comunicação deve ser
considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Isto significa que a
comunicação é um processo que caminha em duas mãos: basicamente, o processo exige
um emissor, que transmite a mensagem através de um canal a um receptor, que decodifica
a mensagem para o destinatário que, envia de volta algum sinal de retroinformação. Desta
maneira, ambas as partes envolvidas são emissores e receptores no processo. A
comunicação humana está submetida ao padrão de referência de cada pessoa e, funciona
como um filtro constituído pelo sistema cognitivo e pelo sistema emocional.
As comunicações dentro das Empresas não são perfeitas, pois são transformadas ou
alteradas ao longo do processo, o que faz com que o último elo - o recebedor da mensagem
- quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a
intenção do processo de comunicação. Afinal existem problemas de transformações da
comunicação como a omissão, a distorção e a sobrecarga. Ao falarmos em sobrecarga,
podemos pensar em um volume de informação maior do que a capacidade de processá-las.

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A sobrecarga provoca omissão e contribui imensamente para a distorção. Observa-se

muitas vezes, que embora os colaboradores da Empresa sejam portadores de um bom
repertório de saber e possuidores de motivação suficiente para o desempenho de suas
funções, eles não conseguem colocar em prática seus conhecimentos e habilidades, por
encontrar-se inadaptados, deslocados, desintegrados, ressentidos e muitas vezes sendo
indelicados com seus colegas de trabalho.
O que descreve o relacionamento interpessoal está diretamente ligado a fatores
interpessoais que são aqueles ligados ao comportamento do sujeito nas suas relações com
os outros ou seja:
Dominância - que fala da identificação do sujeito com o desempenho de funções de

influência interpessoal (sugerir, seduzir, persuadir, ordenar, dissuadir, restringir ou proibir),
presentes no desempenho de papéis de condução de indivíduos, tendo em vista um
determinado propósito.
Fator comunicação - indica o estilo de comunicação do indivíduo, sugerindo o grau de
objetividade e clareza nas suas relações interpessoais
Fator autonomia - indica o grau de aceitação ou de necessidade do sujeito em receber
suporte e direção de seu superior, na mesma medida sugerindo seu próprio estilo de
coordenação de pessoas e conformidade ao ambiente cultural.
Fator consideração - indica o grau em que o sujeito se mantém próximo ou considera, nas
suas ações, pessoas ou grupos. Nesse sentido, afere tendências de dependência, lealdade,
colaboração ou individualismo.
Fator confrontação - indica o padrão de resposta a estímulos que signifiquem divergência
em relação à sua posição pessoal, vindos de situações, coisas ou pessoas. Sugere o estilo
de comportamento interpessoal na condução de conflitos.
Fator envolvimento - indica o estilo de relacionamento mantido pelo indivíduo nas suas
relações, sua necessidade de afiliação e capacidade de se associar a outrem em assuntos
comuns. Fazer amizades e mantê-las. Sugere comportamentos que variam da frieza a
envolvimentos calorosos.
5.2 DICAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• Espírito de cooperação e trabalho em equipe

• Dar oportunidades de vivenciar crises e limitações pessoais
• Manter um canal aberto e eficaz com a equipe
• Diálogo franco e aberto, saber receber feedback
• Aprenda a elogiar mais e criticar menos seu colega de trabalho
• Não seja sarcástico
• Procure rir com os colegas e nunca do colega
• Desenvolva o auto conhecimento

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5.3 CONCLUSÃO
A chave para o sucesso profissional é o auto-conhecimento pois que só assim é

possível administrar a própria personalidade. Procurar estar sempre em harmonia e
equilíbrio deve ser o objetivo principal para que se possa ter uma adequada e equilibrada
QUALIDADE DE VIDA.
O ELEFANTE E OS CEGOS
(Autor desconhecido)
Objetivo: percepção, julgamento, auto conhecimento.
Chegou um grande circo na cidade. Quatro rapazes, deficientes visuais, passeando

juntos, aproximaram-se do local onde o domador estava cuidando de um dos elefantes,
pararam e perguntaram se podiam tocar no animal, tamanha era a curiosidade dos quatro
em conhecer o elefante, esse animal tão grande e que atraia tantas crianças aos
espetáculos. O domador concordou em que eles tocassem no animal.Um dos quatro
rapazes, o mais alto erguendo as mãos, bateu na orelha do elefante, outro, encontrou a
barriga; outro apalpou a perna e o quarto segurou a tromba. Logo depois muito agradecidos
com o domador, voltaram de seu passeio satisfeitos porque agora sabiam o que era um
elefante. Foram conversando sobre sua maravilhosa descoberta e perceberam que não se
entendiam muito bem quanto ao que era o elefante. Sentaram-se em uma praça para
discutir sobre o elefante:
“Elefante é apenas uma espécie de ventarola grande, felpuda no meio e rugosa”.
“Nada disso – retrucou o que examinou a tromba – eu examinei cuidadosamente o
bicho. Trata-se de um tubo maleável, pesado, forte e que se movimenta o tempo todo”.
“Tudo errado! Falou o que tocara a perna. Eu constatei que é uma pilastra firme e
grossa – eu constatei, ninguém me contou”.
“É eu acho que vocês estão loucos – corrigiu o que apalpava a barriga – não
perceberam que o elefante é como um enorme casco de um navio, áspero e vivo?
As discussões foram até altas horas, sem, é claro, chegarem a nenhuma conclusão.
Quanto menos parcial for a nossa percepção da realidade, mais chances temos de
nos aproximar do todo e melhor entendermos a realidade a nossa volta. E, ainda, se não
formos flexíveis, e procurarmos entender as razões do outro, não poderemos rever as
nossas percepções e chegar a novos aprendizados.

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6 MOTIVAÇÃO
“Algo interno que leva o indivíduo a manter

um comportamento orientado para um objetivo”
6.1 O CICLO MOTIVACIONAL
Recompensas
intrínsecas ou
extrínsecas
Comporta-
Necessidade
mento Satisfação
não-
Tensão Impulso Redução da
dirigido da
satisfeita
tensão
para a necessidade
(carência)
meta
Retroação
6.2 QUEM É O RESPONSÁVEL PELA NOSSA MOTIVAÇÃO?

Motivação é função de uma tarefa significativa + apropriação + variedade da tarefa,
combinado com autonomia e feedback
• Força ou motivo que impulsiona alguém a determinada atividade;

• Processo que se configura a cada momento;
• Algo pessoal, definido pelos motivos e valores de cada um.
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO
REALIZAÇÃO
⇑
ESTIMA
⇑
AFETIVO-SOCIAIS
⇑
SEGURANÇA
⇑
FISIOLÓGICAS
• Necessidades fisiológicas: sobrevivência;

• Necessidade de segurança: prevenção de perigo físico; trabalho estável; manutenção
dos bens;
21
• Necessidade sociais: pertença; o homem é um social.

• Necessidade de estima: sentir-se valorizado, reconhecido;
• Necessidade de auto-realização: tornar-se aquilo de que se é capaz. Sacrificar-se mas
realizar seu sonho.
6.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO
• Fatores Externos - Um funcionário, “obedece ao chefe”

• Pressão Social - Uma pessoa casa porque a sociedade espera isso delas.
• Fatores Internos - Pessoas auto motivadas, não foram mandadas.
6.4 MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR?
• Atender as necessidades e objetivos dos colaboradores

• Confiança e a lealdade nas relações da empresa
• Ética e respeito mútuo
6.5 COMPATIBILIZAÇÃO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS
6.5.1 Induzindo as pessoas a trabalhar:
• Autoridade - pressão psicológica onde manda quem pode obedecer quem tem
juízo;
• Liderança Autocrática - policiamento
• Pressão - sabotagem, sindicatos
6.5.2 Uma nova visão:
• Liberdade
• Auto-expressão
• A Tarefa do Administrador - Criar melhores condições de trabalho para os
colaboradores:
Financeiro Desafios
Ambiente aprazível Segurança
Trabalho útil Opinião
Participação Progresso
Experiência Reconhecimento
6.5.3 Como criar condições?
Identificar as necessidades Adotar sistema de recompensa

Tornar o trabalho atraente Garantir meios para o “feedback” positivo
Reconhecer o bom desempenho Aperfeiçoar as práticas gerenciais
Facilitar o desenvolvimento pessoal

22
6.5.4 Fatores causadores de satisfação
Responsabilidade Liberdade para errar

Possibilidade de autodeterminação Possibilidade de crescimento pessoal
Possibilidade de realização Estar “por dentro das coisas”
Oportunidade para criar Estar sendo aceito
6.5.5 O que motiva as pessoas?
Reconhecimento Desafios e novas oportunidades

Ser tratado como pessoa Orgulho do próprio trabalho
Ser tratado de modo justo Condições de trabalho
Ser ouvido Sensação de ser útil e ser aceito
6.6 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAÇÃO
O que os gerentes podem fazer para criar condições para as pessoas trabalharem
mais motivadas?
Reconhecer e valorizar; Conhecer o potencial e as limitações;
Confiar e delegar; Ser tolerante;
Definir metas; Estabelecer relacionamento aberto e franco;
Desenvolver estilo de gerência flexível; Usar linguagem ao nível das pessoas e às
ocasiões;
Envolver as pessoas;
Procurar desenvolver continuamente as
Saber dar e receber “feedback”; pessoas;
Ser receptivo à sugestões;
6.7 ADMINISTRAÇÃO HIGIÊNICA
• Teoria Y, de Douglas MacGregor - Boas condições de trabalho, boa supervisão,

benefícios elevados, produz pessoas satisfeitas e empregados satisfeitos,
trabalham mais duramente.

23
Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais
Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(insatisfacientes) (satisfacientes)
Contexto do cargo Conteúdo do cargo

(como a pessoa se sente em (como a pessoa se sente em
relação à empresa) relação ao cargo)
• Condições de trabalho • O trabalho em si mesmo

• Salários e prêmios de • Realização pessoal
produção • Reconhecimento do
• Benefícios e serviços trabalho
sociais • Progresso profissional
• Políticas da organização • Responsabilidade
• Relações com a chefia e
colegas
6.8 CONCLUSÃO
• Pode-se dizer que não se consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente,

é fácil desmotivá-las;
• A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa
vontade.
“Se você se contentar com menos do que pode ser,
será infeliz pelo resto da vida”
(Abraham Maslow)

24
7 TRABALHO EM EQUIPE
7.1 CONCEITO DE GRUPO SOCIAL
No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos

constituíam o elemento básico na construção dos blocos e da dinâmica organizacionais. O
tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea,
e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente
ao nível de grupos de trabalho.
Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente
nessa direção: a idéia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos
- e não mais indivíduos:
treinar grupos, liderar grupos,
remunerar grupos, motivar grupos,
promover grupos, e outras atividades organizacionais
O objetivo é não ter mais pessoas operando de maneira confinada e isolada, mas
grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os
grupos a sério o trabalho individualizado e grupal.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que
estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma
base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um
grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se
consideram mutuamente dependentes para atingir os objetivos e interagem uns com os
outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as
pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os
administradores estão participando e liderando as atividades de muitos grupos diferentes em
suas organizações.
Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um propósito
específico dentro de uma organização.
Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem constar nos
organogramas de muitas organizações em forma de departamentos (como departamentos
de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou equipes
(como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho,
indo de um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões
com centenas de pessoas envolvidas.
Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de
serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e
continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por
alguma razão.
Os grupos temporários são criados para propósitos específicos e se dissolvem
quando tal propósito é cumprido. Certos comitês ou forças-tarefas para resolver problemas
específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários.

25
O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa a fim de estudar a

viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial. Alguns grupos
temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons
resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem
extraoficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da companhia.
São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si
e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos são compostos de pessoas que
compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho,
serviços comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme
utilidade para as organizações. Leavitt assegura que os administradores devem utilizá-los
pelas seguintes razões:
• Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade
social.
• Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
• Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social
especialmente em situações de crise ou de pressão.
• Os grupos estimulam a criatividade e a inovação dos seus membros.
• Os grupos podem tomar decisões melhores do que os indivíduos isoladamente.
• Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões.
• Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,
rotina, frieza, distância social etc.) dos efeitos das organizações de grande porte.
• Os grupos constituem um fenômeno organizacional importante demais para passar
desapercebido e ser mal-aproveitado.
Tanto as organizações como os seus dirigentes têm muito a ganhar com a

adequada utilização dos grupos de trabalho. Os grupos permitem à organização alavancar o
ganho de resultados no cumprimento de importantes tarefas, especialmente quando sob as
seguintes condições:
• Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual.
Quando não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação
problemática, os grupos tendem a fazer julgamentos melhores do que a média dos
indivíduos agindo isoladamente.
• Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas.
Quando a solução de problemas complexos pode ser conduzida através de uma
divisão do trabalho entre os membros e compartilhamento da informação, os grupos
são mais bem-sucedidos do que os indivíduos.
• Os grupos são melhores quando o risco é desejável. Devido à sua forte tendência a
tomar decisões mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e
inovadores em desempenhar certas tarefas do que os indivíduos isoladamente.
Além dos aspectos estruturais, existem aspectos funcionais que caracterizam os
grupos como:

26
• O grupo sabe por que existe.

• O grupo existe em um ambiente em que ele trabalha e pode ser acompanhado.
• O grupo desenvolve guias ou procedimentos grupais para tomar as decisões.
• O grupo permite condições em que cada membro pode fazer as suas contribuições.
• O grupo proporciona melhor comunicação entre os membros.
• Os membros aprendem a receber ajuda e a dá-la aos outros.
• Os membros aprendem a enfrentar conflitos internos.
• Os membros aprendem a diagnosticar seus processos e a melhorar seu
funcionamento.
Na medida em que o grupo se torna mais firme nessas características, tanto maior
será a sua maturidade e eficácia.
Um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes
interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar
Informação e tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas
dentro de sua área de responsabilidade. O grupo não tem condições para se engajar em um
trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois o seu desempenho é meramente a
soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia positiva que possa
gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a soma das contribuições
individuais.
7.2 CONCEITO DE EQUIPE
A revista Fortune circulou, há alguns anos atrás, com uma curiosa pergunta
estampada em sua primeira página: "Quem precisa de um chefe?" A resposta
provavelmente poderia ser: "Quem trabalha isoladamente, e não o funcionário que trabalha
em equipes autogerenciadas".
Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos
mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no
trabalho. O fato é que, aonde chega o limite máximo de um grupo, começa o conceito de
equipe. Quais são as reais diferenças entre grupos e equipes? Essas diferenças podem
parecer tênues à primeira vista, porém marcam uma profunda distância entre esses
conceitos.
A utilização do termo equipe está aumentando cada vez mais para se referir a vários
tipos de situações. No ambiente de trabalho, a equipe é um grupo de pessoas com
habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito
comum pelo qual são coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva
através do esforço coordenado. Os esforços individuais são integrados para resultar em um
nível de desempenho que é maior do que a soma de suas partes individuais.
Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro
aspectos fundamentais:
• Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está
voltada para o desempenho coletivo e integrado.

27
• Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a

equipe é capaz de desenvolver elevada sinergia positiva.
• Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual
e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva
e solidária entre os membros.
• Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus
membros, a equipe se caracteriza pela complementação das habilidades dos seus
membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.
As equipes podem ser utilizadas segundo três critérios:

• Equipes que recomendam coisas: Como forças-tarefas, comitês ad hoc ou equipes
de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e recomendam
soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar
dados e dissolvendo-se logo após o propósito ter sido cumprido.
• Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como
departamentos de marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas
permanentes para a organização e são relativamente estáveis e permanentes.
• Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como órgãos formais ou como grupos
de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções
estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de

produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, os
objetivos traçados e o alcance desses objetivos, as relações interpessoais com os demais e
a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende,
sempre, das seguintes condições:
• Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
• Os membros e o líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
• Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno
potencial.
• Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
• Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
• Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e
objetivos da equipe.
• O elevado grau de espírito empreendedor e de responsabilidade coletiva pelos
resultados e conseqüências.
• A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente; em outros termos, a
vontade dos membros de aprender, melhorar, ultrapassar e ser excelente.
E quem, dentro das empresas, é o responsável pela criação e desenvolvimento de

equipes? Naturalmente, a resposta é: o administrador, qualquer que seja o seu nível ou sua
área de atividade.

28
O administrador é o responsável pela administração das pessoas dentro de cada

organização. É ele quem deve escolher a sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado,
preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la adequadamente.
Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças,
marketing, recursos humanos, processamento de dados etc. -, o administrador é o
responsável pela sua equipe de trabalho. Para poder dirigi-la e liderá-la e dela obter
eficiência e eficácia, o administrador precisa selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar,
motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas é uma tarefa altamente
complexa e desafiante, mas sobretudo gratificante para quem souber fazê-lo de forma a
enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano. Como afirma o consultor dinamarquês Clauss
Möller: "Coloque os empregados em primeiro lugar e eles automaticamente porão os
consumidores em primeiro lugar". É uma pura questão de causa-e-efeito. Muitas
organizações que pretendem encantar o cliente procuram, antes de tudo, encantar os seus
funcionários. O resto fica por conta deles.
7.3 EXERCÍCIOS
1. Qual a diferença entre trabalho individual e trabalho grupal?
2. Quais os fatores que aumentam e que diminuem a coesão grupal?
3. Defina o conceito de equipe.
4. Quais os aspectos que diferenciam o grupo de trabalho e a equipe?

29
8 SUMÁRIO EXECUTIVO 2
8.1 O GERENTE TRADICIONAL
A administração científica em suas primeiras abordagens, considerava o trabalhador
como indolente, desmotivado para realizar qualquer tipo de trabalho e julgava que apenas a
remuneração financeira poderia garantir um nível de produtividade do operário. As
empresas procuravam contratar as melhores pessoas para realizar uma tarefa específica e
para que existisse uma garantia de que a tarefa seria cumprida a contento, colocava um
chefe para supervisionar o seu desempenho.
Nada mais era do que uma forma dissimulada de feitor, que a priori não estava ali
para colaborar no serviço, mas uma espécie de capatazia, muito semelhante ao regime
feitorial do tempo da escravidão. Obviamente, este supervisor recebia um salário maior e
sua única preocupação era de garantir o volume de produção da equipe.
8.2 O NOVO PAPEL DO GERENTE

Segundo Gustavo Boog, gerenciar é atingir resultados através de pessoas, num
clima de inovação e flexibilidade. O gerente deve ser capaz de executar as quatro funções
administrativas: planejamento, organização, direção e controle. Porém usualmente sofre
distorções na execução de seu papel, agindo muito pessoalmente e delegando pouco.
Os resultados que um gerente deve atingir são:

Atingir metas;
Manter a equipe motivada;
Melhorar a produtividade;
Inovar, etc..
Para executar o papel gerencial, em regra geral são exigidas das pessoas habilidades de
acordo com o nível hierárquico que ocupam na organização:
Técnicas – habilidades ligadas diretamente ao papel profissional como por

exemplo, conhecer métodos e processos, ter experiência em legislação
trabalhista, conhecer hardware e software na área de informática, etc..
Humanas – habilidades ligadas entre as pessoas, incluindo subordinados,

colegas e chefia, como por exemplo liderança, motivação, comunicações,
trabalho em grupo. São habilidades ligadas à sensibilidade e trato com as
pessoas e condução de grupos.
Conceituais - habilidades ligadas à visão de conjunto (visão macro), incluindo

aspectos de estratégia, ligação entre a área de trabalho e as demais, entre a
área de trabalho e a empresa e entre a empresa e o mundo dos negócios. É
fundamentalmente a visão do todo e do relacionado entre as partes. São
habilidades ligadas ao que se chama de política empresarial (jogo de cintura).
2 Baseado no livro “O Desafio da Competência” de Gustavo G. Boog.

30
As habilidades gerenciais se distribuem da seguinte forma:
T H C
MAIS ALTOS
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
MAIS BAIXOS 0% 100%
O gerente tem que atender as seguintes expectativas no exercício de seu papel:

Expectativas da empresa:
a) Assegurar produção; i) Designar pessoal para as tarefas
b) Manter qualidade; adequadas;
c) Reduzir custos; j) Resolver queixas e problemas;
d) Criar condições de segurança; k) Cuidar do funcionamento dos
e) Manter disciplina; equipamentos;
f) Aperfeiçoar serviços e/ou métodos; l) Resolver problemas de absenteísmo e
g) Interpretar e aplicar normas da empresa; atrasos;
h) Treinar e integrar subordinados; m) Elaborar escala de férias;
Expectativas dos subordinados

a) Uma descrição exata do que se espera f) Oportunidade de utilizar capacidades;
dele; g) Treinamento;
b) Pagamento justo pelo trabalho feito; h) Boas condições de trabalho;
c) Tratamento justo; i) Bons instrumentos de trabalho e
d) Consideração pessoal; equipamento;
e) Oportunidade de crescimento profissional; j) Confiança e respeito pelos superiores.
Expectativas mútuas entre gerentes

a) Cooperação para realizar o trabalho;
b) Competição justa por promoções;
c) Relações agradáveis no trabalho;
d) Competição justa por recursos humanos e materiais (equipamentos, espaço,
ferramentas, etc.).
e)
8.3 LIDERANÇA
Para exercer um papel gerencial dentro de uma organização, é exigida do
administrador a capacidade de exercer papéis de liderança, de acordo com as
circunstâncias que lhe são apresentadas. Este exercício pode ser desenvolvido a partir do
estudo de tipologias definidas por diversos autores, podendo-se citar como exemplo a
tipologia de Adizes.
Adizes classifica os gerentes em 4 tipos, em função das variáveis: eficácia –
eficiência e curto prazo – longo prazo.
Neste seu estudo, Adizes também chegou a algumas constatações importantes:

31
a) Cada papel é necessário de acordo com a circunstância que se apresenta ao

gerente e portanto os quatro em conjunto são suficientes para uma boa gerência;
b) Um indivíduo sozinho não pode representar os quatro papéis ao mesmo tempo
porque eles conflitam-se;
c) Para que haja a boa gerência, é preciso haver uma equipe com papéis
complementares.
8.3.1 Produtor ou tocador

Trata-se do tipo de gerente que deve obter resultados ou produzir serviços de forma
igual, ou melhor, que seus concorrentes, sendo totalmente dedicado ao seu trabalho e suas
principais características são:
a) O dia para ele é demasiado curto; d) Gosta do faça como eu faço;
b) Decide na hora; e) Tende a resistir às mudanças.
c) É o primeiro a chegar e o último a sair;
8.3.2 Administrador ou organizador

Trata-se do tipo de gerente que programa, coordena e verifica a implantação e
sempre se vê na obrigação de fazer o sistema funcionar conforme foi projetado e suas
a) Meticuloso, organizado, lento, cuidadoso e conservador;
b) Gosta de procurar quem quebrou a regra do jogo;
c) Entra e sai conforme o horário;
d) Adora agendas detalhadas;
e) Tende a resistir às mudanças.
8.3.3 Empreendedor ou inovador

Trata-se do tipo de gerente que sempre costuma fixar metas, planejando
estrategicamente, elaborando políticas e tomando decisões. Deve em regra geral ser capaz
de mudar metas e sistemas e suas principais características são:
a) Auto propulsor; d) Entusiástico, estimulante, criativo;
b) Criativo para identificar novos cursos e) Chega e sai em horários irregulares;
de ação; f) Agenda em cima da última idéia;
c) Disposto a assumir riscos; g) Adora as mudanças geradas por ele.
8.3.4 Integrador
Trata-se do gerente que transforma riscos individuais em riscos grupais,
harmonizando metas individuais com metas grupais. Acredita fielmente em que o grupo
deve escolher novos rumos sem depender exclusivamente de qualquer indivíduo e suas
a) Voltado para as pessoas;
b) Sensível, compreensivo;
c) Adora a frase “não estamos nos entendendo como deveríamos”
d) Sua agenda de reuniões é livre;
e) Aceita mudanças se enriquecer o seu papel de solucionador.
8.3.5 Síntese das Tipologias

Gustavo Boog propõe em seu livro “O Desafio da Competência” uma síntese de
todas tipologias em função da sua convergência, conforme o resumo representado à seguir:

32
SENSAÇÃO CURTO PRAZO PENSAMENTO

aqui e agora racional, constrito, hostil,baixas relações contração, passado,
estabilidade
Estilo 1 Estilo 4
PRODUTOR ADMINISTRADOR
EFICÁCIA voltado para a tarefa sistema, “como?” EFICIÊNCIA
“o que fazer?” (CONTABILIDADE)
resultados (VENDAS) (FINANÇAS) sistemas
conteúdo forma
direto indireto
dominador Estilo 2 Estilo 3 submisso
falador EMPREENDEDOR INTEGRADOR perguntador
tarefa alta negócio pessoa tarefa baixa
“para que?” “quem?”
(MARKETING) (REC. HUMANOS)
INTUIÇÃO SENTIMENTO
expansão, LONGO PRAZO aqui e agora
futuro, Afetivo, aberto, caloroso, altas relações
instabilidade
8.3.6 Exercício:
Escolha a sua opção no papel de líder para as questões abaixo relacionadas:
1. O desempenho e relações entre as pessoas de seu grupo de subordinados têm

sido bastante bons. O grupo costuma ficar muito à vontade para encaminhar
soluções e resolver seus problemas, mas um problema não consegue ser resolvido.
a. Eu envolveria o grupo no problema, me envolveria nos detalhes e participaria da
solução com eles.
b. Eu deixaria a solução inteiramente por conta do grupo.
c. Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar as coisas, buscando a solução.
d. Eu encorajaria o grupo a buscar uma solução, e me colocaria à disposição para o
que fosse necessário.
2. Os seus subordinados, geralmente muito bem preparado para assumir suas

responsabilidades, estão reagindo mal aos novos padrões e metas de desempenho
que você estabeleceu recentemente.
a. Eu estimularia o grupo a determinar seus próprios padrões e metas, sem exercer
pressão.
b. Eu insistiria nos novos padrões e metas já estabelecidos e gerenciaria rigidamente
o desempenho do grupo.
c. Eu evitaria confrontos de qualquer natureza e não exerceria pressão.
d. Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me asseguraria que os novos
padrões e metas seriam atingidos.
3. Seu superior indicou você para coordenar um grupo de trabalho, cujo objetivo é o
de apresentar recomendações de mudanças. Apesar do grupo ter as qualificações
necessárias para o projeto, o progresso nos trabalhos está lento e já há atrasos no
cronograma. As metas do grupo não estão bem definidas, tem havido um clima de
“oba-oba” nas reuniões, que tem tido baixa freqüência.
a. Eu deixaria por conta do grupo.

33
b. Eu estimularia o grupo a trazer sugestões, mas me asseguraria que os objetivos

seriam atingidos.
c. Eu fixaria as metas para cada membro do grupo e depois supervisionaria a sua
execução.
d. Eu permitiria que o grupo fixasse suas próprias metas, e não exerceria pressão.
4. Você está sentido a necessidade e planejando grandes mudanças em sua área.

Os seus subordinados tem feito sugestões úteis quanto às mudanças, mostrando
grande flexibilidade na sua atuação de dia-a-dia.
a. Eu determinaria pessoalmente a intensidade e ritmo da mudança, e
supervisionaria rigorosamente a sua execução.
b. Eu persuadiria meus subordinados a aprovar a mudança, mas deixaria que eles
organizassem a sua execução.
c. Eu seria receptivo às sugestões dos subordinados quanto à mudança, mas
deixaria que eles organizassem a sua execução.
d. Eu evitaria confrontos e não interferiria.
5. Você vinha tendo uma relação muito positiva com seus subordinados: você
buscava oferecer bem-estar e cordialidade e eles retribuíram com um alto nível de
produtividade e qualidade. De repente, eles passaram a ser um tanto quanto
indiferentes e até um pouco hostis a você, e a produtividade e qualidade passaram a
cair rapidamente.
a. Eu insistiria a necessidade de executarem as tarefas, dentro dos padrões e rotinas
de trabalho.
b. Eu me colocaria à disposição para discutir informalmente com o grupo, mas não
insistiria.
c. Eu conversaria e ouviria meus subordinados, e depois estabeleceria as metas.
d. Eu insistiria na importância dos prazos e tarefas.
6. Você vem procurando manter seus subordinados treinados e a par de seus

deveres, padrões e responsabilidades. Os resultados alcançados pela sua equipe
estão em franca ascensão.
a. Eu procuraria implantar um relacionamento mais cordial com a equipe, mas me
asseguraria que eles continuam conscientes dos deveres, padrões e
responsabilidades.
b. Eu não tomaria providência alguma. Deixaria como está.
c. Eu faria com que meus subordinados percebessem que eu os valorizo e que
conto com eles.
d. Eu insistiria na importância dos prazos e tarefas.
7. Os subordinados vêm reduzindo a produtividade nos últimos meses. Há algum

tempo atrás foi feita uma definição de funções, que foi útil ao grupo; mas ninguém
tem se preocupado muito em cumprir as suas metas, e é necessário cobrar as
pessoas constantemente para que as coisas ocorram dentro dos prazos.
a. Eu daria total autonomia ao grupo para decidir os seus próprios destinos.
b. Eu buscaria sugestões com o grupo, mas me certificaria de que as metas seriam
atingidas.
c. Eu fixaria as metas dos meus subordinados e depois acompanharia a sua
execução, passo a passo.
d. Eu permitiria que o grupo participasse da fixação das próprias metas e não
exerceria pressão.
8. Você acabou de ser promovido a um novo cargo. O seu antecessor era uma
pessoa que procurava não se envolver com os detalhes do trabalho de seus

34
subordinados, os quais vinham desempenhando suas funções de forma muito

adequada, sendo que a relação entre eles é boa.
a. Eu tomaria providências para que meus subordinados ficassem dentro de normas
bem definidas.
b. Eu faria o grupo participar, e estimularia as sugestões e contribuições.
c. Eu discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade
de adotar novos procedimentos.
d. Eu continuaria a deixar o grupo trabalhar com grande autonomia.
9. Os seus subordinados estão capacitados adequadamente para as funções que

exercem; no entanto, há informações de que há certas dificuldades de
relacionamento entre eles. O grupo tem um registro de excelente desempenho, e
vem atingindo a sua meta de curto e longo prazo. No ano passado o grupo trabalhou
em harmonia.
a. Eu tentaria com os meus subordinados a iniciativa que me parecesse mais
adequada, e depois verificaria a necessidade de providências adicionais.
b. Eu daria total autonomia ao grupo, para que resolvesse sem a minha interferência.
c. Eu agiria com determinação e firmeza para mudar rapidamente essa situação.
d. Eu me colocaria à disposição do grupo para discutirmos o assunto, mas tomaria
cuidados para não melindrar os relacionamentos existentes.
10. Os seus subordinados estão pensando em introduzir mudanças em uma das

rotinas de sua área. Eles vêm mantendo bons padrões de eficiência e estão
sensíveis quanto às necessidades de mudanças.
a. Eu me permitiria que o grupo implantasse aquela mudança, e não exerceria
pressão.
b. Eu determinaria se iria haver mudança ou não, e a forma como seria executada.
c. Eu daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos.
d. Eu aproveitaria a sugestão do grupo, mas eu seria quem autorizaria a mudança.
11. Seu antecessor era uma pessoa extremamente rígida e autoritária. Os seus
subordinados vêm mantendo um bom padrão de desempenho. Você deseja manter o
mesmo nível de produtividade, mas quer dar uma "arejada” no ambiente, tornando-o
mais humano.
a. Eu faria com que meus subordinados percebessem que eu os valorizo e que
conto com eles.
b. Eu insistiria na importância de prazos e tarefas.
c. Eu decidiria não intervir.
d. Eu faria o grupo participar das soluções, mas me certificaria que a produtividade
seria atingida.
12. Você está se sentindo um pouco inseguro em relação aos seus subordinados
e acha que está faltando um pouco mais de “pulso forte” de sua parte. No entanto, a
produtividade dos seus subordinados é muito boa e o relacionamento entre eles é
plenamente satisfatório.
a. Eu não interferiria.
b. Eu discutiria a situação com meus subordinados e depois providenciaria as
mudanças que fossem necessárias.
c. Eu tomaria as providências para que meus subordinados se mantivessem dentro
das normas e regulamentos.
d. Eu tomaria cuidado para não exercer pressão demasiada, pois poderia prejudicar
o relacionamento com os meus subordinados.

35
SITUAÇÃO ALTERNATIVAS
1 a b c d
2 a b c d
3 a b c d
4 a b c d
5 a b c d
6 a b c d
7 a b c d
8 a b c d
9 a b c d
10 a b c d
11 a b c d
12 a b c d
TOTAL
Transcrever
os totais acima E1 E2 E3 E4
no gráfico em:
8.4 QUALIDADES DE UM LÍDER
a) ter uma missão que valha a pena; g) ser pessoa de decisão;

b) ter padrões éticos elevados; h) saber usar seu poder com sabedoria;
c) ser um grande pensador; i) comunicar-se com eficiência;
d) ter grande aptidão para mudanças; j) saber montar e manter uma equipe;
e) ter sensibilidade às necessidades dos k) ser corajoso;
outros; l) ser comprometido com o resultado e
f) ter capacidade para assumir riscos; com as outras pessoas.
Liderança não é algo que nós aprendemos uma vez, mas sim um conjunto de
habilidades, talentos e idéias que crescem e mudam assim como nós crescemos e
mudamos. Para nos tornarmos um líder, em primeiro lugar devemos ter uma definição clara
dessas qualidades de liderança, uma missão, um desejo sincero de melhorar a nós próprios.
Nós lideramos primeiro pelo exemplo. Tudo o que dizemos ou fazemos envia uma
mensagem, estabelecer um tom ou ensina às pessoas o que fazerem ou o que não fazerem.
Este é um dos mais importantes segredos da liderança: os seguidores refletem o
exemplo dado a eles. Ao empregarmos as doze qualidades de liderança, nós precisamos
constantemente perguntar a nós mesmos: que mensagem estou enviando? Que ambiente
estou criando? Que exemplo estou estabelecendo?
O maior desafio é entender as pessoas e saber repassar as tarefas.
8.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS QUE DIRECIONAM OS VERDADEIROS LÍDERES.
a) Visão direcionada: todo líder tem uma idéia muito clara do que fazer e aonde quer
chegar, tanto profissional quanto pessoalmente. Ele tem energia para persistir em busca de
seu objetivo, mesmo nas situações adversas ou quando falhas ocorrem;
b) Paixão pelo que faz: o verdadeiro líder é um apaixonado pelo que faz. Ele acredita
nas promessas da vida. Ele é uma pessoa determinada que sabe comunicar paixão e
fornecer esperança e inspiração para outras pessoas. Seu entusiasmo é contagiante;
c) Integridade: o verdadeiro líder tem um autoconhecimento muito profundo,
sabendo exatamente onde estão os seus pontos fortes e os seus pontos fracos. Sabe o que

36
quer fazer e por que fazer. É honesto para consigo. Sua honestidade está baseada na
franqueza de pensamento e ação. Sua devoção é constante aos princípios que acredita
serem verdadeiros. Age com firmeza, não traindo sua consciência apenas para seguir os
outros. Ele é uma pessoa de maturidade, mostra o caminho porque já o trilhou. Ele
aprendeu a ser dedicado, observador, capaz de trabalhar arduamente. É humilde o
suficiente para aprender com os outros, porém nunca será submisso;
d) Confiança: o verdadeiro líder é digno de toda confiança. Ele sabe conquistá-la;
e) Curiosidade: o verdadeiro líder sempre quer saber tudo sobre tudo. Quer aprender
o máximo possível, está disposto a pagar o preço. Está sempre desejando correr riscos,
experimentar, tentar novas coisas. Sabe aceitar os erros, próprios e das outras pessoas,
procurando sempre aprender alguma coisa com eles. Sabe tirar proveito das adversidades,
em vez de permanecer lamentando-se ou criticando.
A tendência das organizações é a de se estruturar em equipes para melhor

processar as informações, agilizar as tomadas de decisão e atender aos requisitos de seus
clientes. Para que isto seja possível, um alto grau de integração em equipe e entre equipes,
deve ser perseguido.
O líder de um projeto, de uma unidade organizacional ou mesmo da organização,
deverá conhecer além de suas próprias características, as dos seus companheiros ou
empregados, a fim de aproveitar suas capacidades e seus potenciais, estimulando as
pessoas a atingir seus objetivos e poder administrar os conflitos que porventura surjam no
interior da equipe. O conhecimento dessas características cria a consciência da
necessidade de se valorizar o ser humano e alcançar uma eficaz gestão de talentos.
Desenvolver o caráter e visão é o desafio de cada pessoa interessada no seu próprio
crescimento pessoal. É uma questão de ética.
Abaixo segue um quadro que resume três estilos distintos de liderança:
Aspectos Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática
Apenas o líder decide e As diretrizes são debatidas

Total liberdade ao grupo
Tomada de fixa as diretrizes, sem e decididas pelo grupo, que
para tomar decisões, com
decisões qualquer participação do é estimulado e orientado
mínima intervenção do líder
grupo pelo líder
O líder aconselha e dá
O líder dá ordens e Participação limitada do
orientação para que o
Programação determina providências líder. Informações e
grupo esboce objetivos e
dos para a execução de orientações são dadas
ações. As tarefas ganham
trabalhos tarefas sem explicá-las desde que solicitadas pelo
perspectivas com os
ao grupo grupo
debates
A divisão das tarefas e O grupo decide sobre a
O líder é dominador e
Divisão do escolha dos colegas que divisão das tarefas e cada
pessoal nos elogios e
trabalho são do grupo. Nenhuma membro tem liberdade para
nas críticas
participação do líder escolher os colegas
O líder assume o papel de O líder é objetivo e limita-se
O líder é dominador e
Comportamento membro do grupo e atua aos fatos nos elogios ou
pessoal nos elogios e
do Líder somente quando é críticas. Trabalha como
nas críticas ao grupo
solicitado orientador da equipe

37
8.6 ESTUDO DE CASO
QUANDO O PROBLEMA NA EMPRESA TEM NOME, SOBRENOME E MANDA EM VOCÊ
Dá para demitir o chefe?
Por Tatiana Chiari
Seu emprego é ótimo. Você está na empresa que deseja e na área de que mais
gosta. Acha que pode crescer. É possível que, em pouco tempo, esteja apto a
acumular novas funções ou conquistar outros postos. Seria o melhor dos mundos se
não fosse um detalhe: seu chefe. É ele o maior - e mais perigoso - empecilho ao seu
desenvolvimento e à sua felicidade.
Problemas com o superior podem ter diversas causas. Em alguns casos, os santos não
batem ou a comunicação não flui bem. Em outros, vocês têm bastante simpatia um pelo
outro, mas encaram o trabalho de formas completamente diferentes - o que dificulta a vida
de ambos. Há também aquelas situações em que o chefe não gosta de você, não sabe lidar
com a situação e, conseqüentemente, tenta boicotá-lo. Independentemente da causa, você
o vê como um problema. E tem um sonho: tirá-lo da jogada. Como dar um cartão vermelho
para o chefe?
A realidade é dura: como ele tem mais poder do que você (não à toa senta numa cadeira
bem mais confortável que a sua), não dá mesmo para demiti-lo. Mas isso não significa que
você precisa engolir seco e se conformar.
Saiba com quem falar
Os especialistas em relacionamentos no ambiente de trabalho são unânimes ao afirmar que

é uma péssima idéia tentar apresentar o problema para o chefe do seu chefe. Pode ser um
tiro no próprio pé. "Hierarquia ainda é uma palavrinha-chave na maioria das organizações e
iniciativas desse tipo não costumam ter final feliz", diz Luciana Sarkozy, sócia da Career
Center, consultoria de carreira de São Paulo. Sidney Fabiani, presidente da Gemelo
Storage, empresa especializada em aluguel de equipamentos para armazenamento de
dados, já viu isso acontecer. Quando era gerente de uma empresa de pesquisas americana,
oito pessoas pediram a cabeça de um de seus colegas. "Eles entraram na sala do diretor
com uma carta pedindo o afastamento do chefe ou a demissão coletiva", diz Fabiani. O
diretor não aceitou a chantagem e todos foram convidados a sair. "Aprendi que o melhor é
nunca bater de frente."
Algumas empresas oferecem caminhos internos e seguros para resolver a questão. As

avaliações de desempenho e, principalmente, as avaliações 360 graus são vistas como um
espaço apropriado para falar desses problemas. Mas, como só acontecem uma ou duas
vezes por ano, elas nem sempre oferecem uma solução imediata. "Um caminho mais rápido,
também seguro, é expor o contratempo a uma pessoa da companhia que exerça a função
de coach, mesmo que não com esse nome", diz Paul Levison, vice-presidente sênior da
Korn/Ferry, uma das maiores consultorias mundiais de recrutamento de altos executivos.
Nesse caso, o fundamental é que já exista uma relação de confiança entre as pessoas.
A American Express criou um posto para cuidar desse tipo de situação. Trata-se do
ombudsperson, um profissional ligado diretamente à presidência com a missão de ouvir os

38
funcionários e resolver conflitos. As conversas com ele são estritamente confidenciais e os

profissionais podem expor problemas com o superior sem temer nenhum tipo de represália.
Nem mesmo o departamento de recursos humanos da American Express tem acesso aos
casos resolvidos ali. As vagas da companhia também são anunciadas primeiro
internamente, o que permite que pessoas insatisfeitas com a chefia busquem novas
colocações.
Encare o inimigo
Em algumas empresas esses caminhos internos não existem e não é tão fácil mudar de
área. Nesses casos, recomenda-se que o profissional tente conversar com o chefe antes de
expor a questão a outras pessoas. Mais uma vez, os especialistas afirmam que buscar o
apoio dos outros sem antes tentar um contato com o motivo da insatisfação pode significar
desgaste profissional. "Não é só o chefe que precisa gerenciar o subordinado, o contrário
também vale", diz Beatriz Garcia, diretora do escritório brasileiro da Nicholson Internacional,
consultoria inglesa de recrutamento de executivos. Segundo Beatriz, a discussão direta do
problema pode trazer boas surpresas, uma vez que muitos chefes nem sempre percebem
que estão atrapalhando o trabalho e a carreira dos subordinados. Outra saída é pedir ao
superior que faça uma avaliação de seu trabalho. É a chance de entender a posição dele e
discutir uma eventual crise.
Quando a conversa com o chefe já aconteceu e ele continua emperrando o desenvolvimento

do subordinado, é permitido buscar outras fontes. Fazer com que colegas ou pessoas com
cargos mais altos em outras áreas saibam da questão pode ser uma forma de se proteger.
Veja o que aconteceu com o headhunter Felipe Assumpção, presidente da Spencer &
Stuart. Quando trabalhava no Banco Valbrás, ele foi comandado por um diretor que nunca
tinha tempo para ouvi-lo. Chegou a procurá-lo por várias semanas para tentar resolver o
problema de crédito de um cliente, sem sucesso. Assumpção resolveu pedir ajuda a outros
diretores com quem tinha bons contatos. Certo dia, todos foram chamados para uma
reunião em que a questão do cliente veio à tona. O chefe tentou culpar Assumpção. Como
os outros já sabiam do caso, ele foi defendido e salvo de uma demissão injusta.
Se preciso, mude de time
Para quem se acha espertinho para driblar os caminhos legais, os consultores dão um
aviso: as relações culturais e políticas de uma organização são sempre complexas. Em
alguns casos, pode ser difícil entender por que certas pessoas ocupam determinados
postos, uma vez que não parecem preparadas para eles. Mas não cabe ao insatisfeito
alertar o presidente para o fato. "Muitas vezes todos sabem que há algo errado com fulano
ou sicrano", diz Luciana, da Career Center. "Mas, se a companhia vê algum motivo para
mantê-lo ali, mesmo que político, é muito difícil bancar o herói."
A experiência recente de um administrador paulista (que não quis ser identificado) ilustra
isso. Funcionário de um banco, ele sabia que algo não ia bem com o gerente a quem
respondia diretamente - mas não quis procurar ninguém. Até que o diretor comercial, com
quem tinha um bom relacionamento, o chamou para uma conversa. Ele restringiu-se a fazer
comentários profissionais. Resultado: acabou sendo promovido para o lugar do gerente-
problema, que teve de mudar de área na empresa.
Se você for procurado por um superior para discutir o relacionamento com seu chefe, diga a
verdade e seja discreto. Se não tiver essa oportunidade - ou qualquer uma das
mencionadas anteriormente -, é possível que não exista alternativa. Pode ser melhor
procurar novas funções ou partir para outra - sempre expondo à empresa os seus motivos -

39
do que ficar tramando contra o chefe. Ainda que não possa dar um cartão vermelho, você
terá sempre a opção de abandonar a partida.
9 TOMADA DE DECISÃO
Outro nome para tomada de decisão é resolução de problemas e na realidade, a
mola que aciona o processo de decisão dos administradores é a consciência de que existe
um problema e isto pode ocorrer de dois modos:
a) Acontece algo que exige uma resposta;

b) Não exige nenhuma emergência que exija ação imediata, mas sim algo que
poderia ser tratado de melhor modo.
A habilidade para distinguir aquilo que constitui ou não um problema é o que

diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz.
9.1 PROCESSO DECISÓRIO

Em uma organização administrada por alguém absolutamente racional, o processo
decisório tende a seguir passos de acordo com uma visão ideal:
Definição Obtenção Formulação Ponderação

do de todos de e Tomada
Problema os fatos Alternativas de Decisão
Entretanto, a realidade é diferente e comumente as decisões empresariais incluem

abandono típico e não lucrativo de certas políticas, estratégias e objetivos.
a) Definição do problema
Na etapa de definição do problema, é útil a utilização da mentalidade como

pensamento em sistemas, já que este tipo de postura aumenta a probabilidade de que o
quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade.
Pensamento Linear Pensamento em Sistemas

1. Existe um problema 1. Existe um problema
2. Ele tem uma causa 2. Ele está encaixado nas circunstâncias
única 3. Ele exige uma solução
3. Ele exige uma solução 4. A solução terá outros efeitos além do impacto que
única se pretende que tenha sobre o problema
4. A solução pode ser 5. Ë prudente tentar prever os resultados
avaliada totalmente em 6. A solução pode ser avaliada, identificando-se e
termos de seu impacto pesando o conjunto de resultados esperados e
sobre o problema inesperados
5. A solução permanecerá 7. A solução não permanecerá, uma vez que as
circunstâncias irão mudar
b) Obtenção de todos os fatos
Aprender a tolerar a ambigüidade, os dados incompletos, a incerteza, e ainda decidir,
é o ponto principal para chegar a ser um gerente eficiente.
Contudo, também é importante destacar que a busca intensa de dados para darem
apoio a uma decisão pode representar aumentos de custos e de tempo superiores ao seu
real valor. Os sistemas de informações competitivas das organizações modernas
geralmente têm um elevado número de dados armazenados em computador. Dentre estes,
pode-se destacar: lista de fornecedores, custos de mão-de-obra, características de

40
empregados, vendas, estoques, etc.. O fundamental neste caso é a capacidade de se

selecionar a base de dados ser utilizada por parte do Administrador.
c) Formulação de alternativas
Por uma postura natural, a primeira impressão de um problema, como sendo a
definição adequada, faz com que as pessoas formulem apenas uma ou poucas soluções
alternativas.
A partir de uma boa base de dados, pode-se levantar um número considerável de
alternativas, facilitando o processo decisório.
É importante destacar que para a escolha da melhor alternativa, não se pode incorrer
no erro comum de se colocar a emoção acima da razão.
d) Ponderação e Tomada da Decisão

Todo aquele que toma decisões, deve indagar, ao escolher alternativas:
e) Até que ponto cada alternativa contribui para atingir os objetivos e em que grau
ela se conforma com as políticas da organização?
f) Qual é o grau de economia de cada alternativa? Quais são os seus custos em
relação às suas vantagens?
g) Como ela pode ser complementada?
A avaliação dos custos e vantagens de cada alternativa é também básica para uma
escolha racional. O grau de perfeição em que a mesma será feita depende de diversas
variáveis. Certos resultados são mais facilmente quantificáveis do que outros.
Os custos de cada alternativa são importantes, uma vez que o que parecem ser
soluções igualmente satisfatórias para um problema podem exigir custos muito diferentes.
Por último, certas alternativas parecerão mais fáceis de executar e assim, o critério
de execução fácil e eficiente, deve ser aplicado para provar os méritos das alternativas.
9.2 TIPOS DE DECISÕES

As decisões podem ser classificadas em duas categorias distintas: programadas e
não programadas. As programadas são aquelas que podem ser tomadas a partir de acordo
com métodos e técnicas tradicionais, ao passo que as não programadas em geral são novas
e tendem a ser feitas, apenas por regras práticas e por esforços desiguais para a definição
do problema, obtenção de fatos, desenvolvimento de alternativas, pesagem e a escolha de
uma delas.
Tipos de Decisões Técnicas de Tomada de Decisão

Tradicional Moderna
Programadas: 1. Hábito
Rotina, decisões repetitivas 2. Rotina de 1. Métodos Quantitativos
A organização desenvolve escritório: operação 2. Informática
processos específicos para padrão
controlá-las 3. Estrutura de
organização
Não programadas: 1. Juízo, intuição e Técnicas criativas de solução

Decisões políticas novas, mal- criatividade de problemas aplicados a:
estruturadas, de uma só vez 2. Normas práticas a) Treinamento dos que
Manejada por processos gerais de 3. Treinamento dos decidem
solução de problemas executivos b) Novas técnicas de
informatização

41
9.3 FERRAMENTAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO

Para auxiliar o administrador durante o processo de tomada de decisão, este pode
se fazer valer de um certo tipo de ferramenta que poderia lhe auxiliar em muito para tal.
Para exemplificar, pode-se destacar:
a) Análise do ponto de equilíbrio – Entenda-se por ponto de equilíbrio de um

determinado negócio, o ponto onde a receita total é igual à soma dos custos fixos com os
custos variáveis, dando referência exatamente ao ponto onde começam os excedentes. A
correta definição deste ponto, pode dar ao empresário o total controle do seu negócio e
facilitará em muito o processo decisório;
R$ Receita Total
Ponto de equilíbrio
Custos Variáveis
Custos Fixos
Qualidade Produzida e Vendida
b) Árvore de Decisão – Ferramenta que dá um caminho a seguir sempre que

aparecem alternativas, que colocam o administrador em posição de dúvida;
Estratégia Probabilidades Valor Valor Esperado

Condicional
Aumento vendas
(0,7) + R$1700,00 1700 . 0,7 = 1190
Alternativa A Redução
Vendas (0,3) - R$ 1000,00 -1000 . 0,3 = 300
Pt. Decisão
Aumento vendas
Alternativa B (0,3) + R$1400,00 1400 . 0,3 = 420
- R$800,00 - 800 . 0,7 = 560

Redução vendas
(0,7)
No caso ilustrado na tabela, a alternativa A representa o aceite da encomenda de um

novo cliente.
c) Análise de Inventário – Um problema que desafia o administrador é a correta
definição do tamanho mais econômico do estoque. Estoque pequeno pode representar
perda de vendas e por outro lado, um estoque grande é o sinônimo de dinheiro enterrado
em decorrência dos custos impostos com seguros, armazenamento, aluguel, juros, taxas e o
valor do produto propriamente dito. Para tal, é necessário que sejam levantadas

42
informações sobre a demanda de itens, tempo de reposição, opções de fornecimento, para

a tomada de decisão mais apropriada.
Estoque Máximo
Lote de compra
Est. Médio
Estoque Mínimo
Tempo
A figura anterior representa a variação típica dos níveis de estoques em função do
tempo. Tão logo após receber um fornecimento, o estoque de uma empresa está no seu
ponto culminante. As vendas fazem diminuir esses estoques ao longo do tempo até ficarem
no nível zero, sendo que este ciclo é repetitivo e o estoque médio, para um dado período,
pode ser calculado dividindo-se a soma do valor do estoque diário ou semanal pelo número
de dias ou semanas existente no período. O problema é determinar qual a quantidade mais
econômica a ser pedida, minimizando os custos totais.
9.4 DINÂMICA - A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA
Retirado do site www.formador.com.br - Dinâmicas de Grupo OnLine
9.4.1 Categorias:
• Resolução de problemas e tomada de decisão
9.4.2 Objetivos:
• Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a
capacidade de superação de seus potenciais candidatos a astronautas
em situações difíceis e inusitadas.
• Quantidade de Participantes: Não há limites
9.4.3 Material:
• Cópia do texto e caneta para cada participante.
9.4.4 Desenrolar
• O facilitador entrega a cada participante uma folha do texto abaixo e

uma caneta.
• Individualmente os participantes tentarão resolver o que se pede no
texto:
• "Você esta em um vôo de aproximadamente de 5 horas de duração.
Sai do ponto de partida as 9:00 h da manhã. No meio do caminho o
piloto anuncia que desviou da rota aproximadamente 150 Km e que
está em sérias dificuldades.

43
• Em seguida o avião cai em um deserto e todos os tripulantes morrem.

Somente os cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avião
se confunde com a areia do deserto.
• Sua missão é salvar todos os passageiros. No avião, todo quebrado,
você encontra os seguintes:
9.4.5 Utensílios:
• 3 bússolas
• 100 garrafas de água
• 100 óculos escuros
• 100 pacotes de sal
• 30 canivetes suíços
• 1 grande lona cor da areia
• 50 cobertores
• 1 espelho de maquiagem
• 2 mapas da região
• 100 latas de comida
9.4.6 Conclusão
• Descreva em poucas palavras a sua estratégia de ação para salvar a

todos.
• Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima
relatados que serão utilizados nesta missão de salvamento, sento o “nº
1 o mais importante e o nº 10 o menos importante."

44
10 CONFLITOS
10.1 INTRODUÇÃO
• Pessoas nem sempre têm objetivos e interesses idênticos;

• Estas diferenças podem produzir algum tipo de conflito;
• O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte da natureza humana;
• Nada mais é que o lado oposto da cooperação e da colaboração.
• A palavra conflito está ligada ao:
Desacordo; Dissonância;
Discórdia; Controvérsia;
Divergência; Antagonismo.
• Para que ocorra o conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve

haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes
envolvidas.
• O conflito ele existe quando uma das partes tenta alcançar seus próprios
objetivos;
• A interferência pode ser:
Ativa – Ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos;
Passiva – Mediante omissão.
• Assim, muito mais que um simples desacordo ou divergência, o conflito
constitui uma interferência ativa ou passiva para impor um bloqueio sobre a
tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos;
• Pode ocorrer entre pessoas ou grupos e organizações;
• Também podem ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
10.2 TIPOS DE CONFLITOS
a) Interno
Intrapessoal;
Envolve dilemas de ordem pessoal.
b) Externo
Interpessoal; Intra-organizacional;
Intragrupal; Interorganizacional
Intergrupal;
10.3 NÍVEIS DE GRAVIDADE
a) Conflito Percebido
Decorrentes de objetivos diferentes dos objetivos dos outros.
b) Conflito Experenciado
Provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito;
Pode ser velado quando é dissimulado e oculto

45
c) Conflito Manifestado
Expressado através de um comportamento de interferência ativa ou
passiva entre as partes
10.4 ANTECEDENTES DE CONFLITO
a) Ambigüidade de Papel
Pessoas se sentem que trabalham para propósitos incompatíveis.
b) Objetivos Concorrentes
Concorrência dentro da empresa devido a especialização de grupos
diferentes.
c) Recursos Compartilhados
Decorrente da limitação ou falta de recursos e existe a necessidade
de se privilegiar um grupo em prejuízo do outro.
d) Interdependência de atividades
Quando as pessoas ou grupos dependem uns dos outros para
realizar bem o seu papel
10.5 PROCESSO DE CONFLITO

46
10.6 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO
• Um conflito pode ser resolvido de três maneiras:

a) Resolução ganhar / perder:
Uma parte ganha, enquanto a outra perde.
b) Resolução perder / perder:
Ambas as partes abrem mão de alguma coisa e perdem.
c) Resolução ganhar / ganhar:
As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para o seu
problema;
Menor probabilidade de conflitos futuros.
10.7 CONFLITOS TRABALHISTAS
• Envolvem divergências entre organizações e sindicatos;

• Envolvem interesses profissionais ou econômicos;
• Podem ser decorrentes de dissídio coletivo ou individual;
• Envolvem vários tipos de reivindicações:
Condições legais de trabalho;
Condições econômicas de trabalho;
Condições físicas de trabalho;
Condições sociais de trabalho;
Condições de representatividade no trabalho.
10.8 CONVENÇÃO COLETIVA
• Acordo coletivo de trabalho com caráter normativo;

• Dois ou mais sindicatos representantes de categorias econômicas e
profissionais estipulam condições de trabalho;
• Tem vigência de no máximo dois anos;
• Usado na solução de conflitos coletivos, evitando greves e mantendo a paz
social;
• Normalmente prescreve quais as condições de trabalho que regerão os
contratos de trabalho nas organizações envolvidas.
10.9 NEGOCIAÇÃO COLETIVA
• Processo prévio de negociação entre as partes;

• Pode ser feita entre três níveis:
a) No nível da empresa;
b) No nível do sindicato;
c) No nível da federação de sindicatos.

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• Exige habilidades de:
a) Tomada de decisão; d) Administração de conflitos;

b) Comunicação; e) Reunião.
c) Motivação
10.10 SINDICALISMO
• A origem dos sindicatos vem da Revolução Industrial a partir do século

XVIII na Inglaterra;
• Nasceram junto com o sistema de remuneração pelo trabalho;
• Surgiram em pequenos estabelecimentos como sapatarias, alfaiatarias e
construtoras;
• Meio para tentar controlar a Lei da Oferta e Procura;
• Antes de 1800 eram tidos como atividades conspiradoras e eram
legalmente perseguidos;
• Motivo – Sempre que os preços aumentavam, eles arregimentavam
membros e pressionavam para obter aumento de salários.
• Trata-se de uma organização sem fins lucrativos;
• Atua na defesa de interesses:
Econômicos (Patronal);
Trabalhistas (Empregados);
• Federação:
Associação de sindicatos em âmbito estadual;
Número de sindicatos superior a cinco;
Mesmo ramo de atividade.
• Confederação:
Associações sindicais de âmbito nacional;
Congregam no mínimo três federações de sindicatos:
o CNI – Confederação Nacional da Indústria;
o CNTI – Confederação Nacional dos Trabalhadores da
Indústria.
10.11 MEIOS DE AÇÃO SINDICAL
• Greve
Direito de se abster de trabalhar como meio de pressionar o
empregador;
Deve constituir-se em ato coletivo;
Suspende o contrato de trabalho, afetando as relações de
trabalho remunerado;
Implica na interrupção do salário e requer deliberação prévia.
• Piquetes

48
Agrupamentos de grevistas que procuram aliciar os colegas ou

impedir a entrada dos empregados que desejam trabalhar;
Por ser ato de coação e intimidação são proibidos pelo Código
Penal.
• Formas Ilícitas de Pressão Sindical
Greve simbólica;
Greve de advertência;
Greve de zelo ou operação-padrão;
Operação tartaruga ou greve branca;
Paralisação relâmpago ou operação vaca brava;
Faltas ou atrasos em setores vitais;
Paralisação de fornecedores vitais;
Banimento de horas-extras;
Ocupação do local de trabalho;
Sabotagem.
10.12 MEIOS DE AÇÃO PATRONAL
• Lockout (locaute ou greve patronal)

Visa deixar os trabalhadores fora da empresa para operar com o
pessoal administrativo ou temporários
• Lista Negra
o Relação de trabalhadores desligados por motivos de ações
sindicais;
o Distribuída entre as empresas filiadas a determinado
sindicato patronal
• Lockout (locaute ou greve patronal)
Visa deixar os trabalhadores fora da empresa para operar com o
pessoal administrativo ou temporários
• Lista Negra
o Relação de trabalhadores desligados por motivos de ações
sindicais;
o Distribuída entre as empresas filiadas a determinado
sindicato patronal

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11 CURRÍCULUM VITAE3
Antigamente, destacar-se pelo currículo era usar papel rosa, arrumar o texto
em blocos agrupados e densos, com informações que começavam com o seu curso
de primeiro grau, incluíam seus hobbies prediletos, estado da saúde e situação
matrimonial. Esqueça este tipo de currículo!
Hoje, mudou o mercado de trabalho, e mudaram os currículos. Seja você
candidato a uma vaga de presidente, vendedor ou escriturário, o que o seu currículo
deve fazer é evidenciar suas habilidades, conquistas e experiências, e é nisso que
você vai se distinguir de uma multidão de outros candidatos. Este é o currículo
moderno e eficaz!
11.1 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM CURRÍCULO

Apresenta um resumo breve, objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro,
abrangente e verdadeiro sobre a sua experiência passada.
Deve ser cuidadosamente atualizado, muito bem e corretamente escrito, e
adequadamente formatado.
Faz você se destacar em uma pilha de outros currículos
Chama a atenção de quem o lê e faz aumentar as suas chances de conseguir
a entrevista de emprego.
11.2 FUNÇÕES DO CURRÍCULO

Para quem está empregado, o currículo é importante porque pode ser
solicitado para apoiar um processo de promoção, para um convite para um novo
emprego, para mostrar a clientes e fornecedores. Não se deve nunca descuidar dele,
se quiser causar uma impressão positiva.
Para quem está procurando emprego, o currículo tem duas funções básicas.
a) É uma ferramenta para gerar entrevistas de emprego
b) Serve de guia para os seus entrevistadores
Portanto, facilite a vida do seu entrevistador. Procure responder, no currículo,

as perguntas para as quais os entrevistadores querem resposta. E o quê, afinal, os
entrevistadores querem saber de um candidato a emprego?
11.2.1 O que você quer?

Para responder a esta pergunta, o seu currículo deve comunicar claramente, e
especificamente, quais os seus objetivos. Coloque um sumário sucinto e claro de suas
expectativas. Por exemplo: Cargo Executivo na Área Industrial (estilo mais aberto);
Diretor/Gerente da Área Industrial (estilo mais específico).
11.2.2 Por que você quer?

Mostre por que razão você considera merecer o cargo que está pretendendo.
Seu currículo deve enfocar o objetivo. Aqueles itens de sua carreira que não ajudam a
justificar o foco central do currículo devem ser menos enfatizados ou não incluídos.
Por exemplo, se seu objetivo é ser Diretor Industrial e você trabalhou durante um ano
3 Jornal Carreira & Sucesso

50
para um empregador em vendas de produtos de consumo, esta experiência deve ter

menção mínima e não constar do sumário.
11.2.3 Em que você contribuiu?

Destaque as atividades que você desempenhou em cada emprego e que
resultaram em retorno para a empresa, seja institucional, financeiro ou de
relacionamento de mercado. O seu potencial empregador quer saber, logo à primeira
vista, se você é um empregado que traz resultados para a empresa ou se apenas
cumpre o seu papel.
11.2.4 Você se organiza e planeja para alcançar objetivos?

Um currículo bem organizado, com seqüência lógica, mostra a sua habilidade
de organizar atividades e tarefas, e o fato de saber o que quer mostra ambição e
vontade de atingir esses objetivos.
11.2.5 Você se comunica?

Usar frases curtas é uma maneira eficiente de demonstrar objetividade e
concisão. Utilize o mínimo de palavras. Evite advérbios subjetivos como
extremamente, fortemente e outros. Inicie frases com verbos de ação, como construí,
reduzi, aumentei, implantei, administrei, supervisionei, melhorei, expandi, organizei,
treinei, encontrei, descobri, planejei etc. Mas ao mesmo tempo em que os verbos
podem vir na primeira pessoa, evite utilizar o pronome pessoal “eu”; passa impressão
ofensiva de falta de modéstia quando usado em demasia. Ao redigir, tente criar uma
impressão moderna, positiva, agressiva e direcionada a realizações.
Os entrevistadores analisam pilhas de currículos, e precisam entender
rapidamente, na primeira leitura, exatamente o que você pretende, porque e com que
objetivos. Faça um esforço de preparação para economize o esforço de leitura deles.
Isto pode resultar em ponto positivo para você.
11.2.6 Você é positivo?

Um currículo deve falar bem de você, claro que com base na verdade. Por isso
enfatize os pontos positivos. Ninguém quer ler informações tristes, de pessoas que
choramingam. Mostre aspectos marcantes primeiro, e deixe os aspectos menos
relevantes para o final. Atinja o entrevistador com um impacto positivo logo no início da
leitura.
11.3 SEQÜÊNCIA DE APRESENTAÇÃO

Basicamente, o que um empregador quer saber de você, quando olha o
currículo, são apenas três coisas: onde você já esteve, o que já fez por outra empresa
e o que pode fazer pela empresa dele. Apenas como exemplo, o currículo de um
candidato a um posto de gerente, para atender a esta necessidade, pode ser montado
da seguinte maneira:
c) Objetivo conciso;
d) Breve sumário de qualificações;
e) Formação acadêmica;
f) Resultados obtidos em decorrência das habilidades técnicas;
g) Experiência profissional mais relevante (com datas e lugares);
h) Pontos fortes;
i) Conhecimento de informática.

51
11.3.1 Primeira Página

a) Preferivelmente, este mesmo profissional que estamos usando como
exemplo deve procurar manter o currículo em no máximo duas páginas. Um currículo
de três páginas é hoje considerado extenso;
b) Logo no início da primeira página, coloque o seu nome, seu endereço e
números de telefone. Não há outro lugar melhor para colocar essas informações –
como os currículos são lidos rapidamente, você pode perder uma oportunidade se o
leitor pensar que você esqueceu de colocar essas informações;
c) Em seguida coloque o seu objetivo, que não deve ultrapassar uma linha.
Por exemplo: Gerente de Marketing/Produto;
d) Mencione depois, sumariamente, um resumo de suas qualificações. Por
exemplo: Economista com MBA em marketing e 10 anos de experiência em
planejamento de mídia e estudo de mercado;
e) Ao colocar datas de títulos no currículo, certifique-se de incluir as datas de
início e final de cada curso do lado esquerdo da página;
f) Ao colocar relação de seus empregos anteriores, certifique-se de incluir as
datas de entrada e saída de cada emprego do lado direito da página, depois do nome
de cada empresa;
g) Não separe os cargos com textos, pois perdem o impacto do número e da
seqüência.
11.3.2 Segunda Página

a) Faça uma relação de resultados obtidos em cada empresa, sempre de
maneira sucinta. Evite analisar – apenas informe;
b) Se foi promovido muitas vezes, enfatize isto no currículo. Brevemente;
c) As promoções que obteve são as melhores referências, pois denotam que
você foi um colaborador excelente. Transmitem que seu chefe o julga um bom
profissional e que executou bem suas funções, por isso foi promovido;
d) Para registro de um emprego em que você obteve promoções, certifique-se
de incluir a data de entrada e a data de saída no lado esquerdo da página, e as datas
para cada título do lado direito da página. Se você não seguir esta norma e colocar
todas as datas do lado esquerdo, uma rápida leitura poderá deixar a impressão de que
você troca de emprego com freqüência;
e) Se você for um executivo jovem, que ainda não acumulou muitos
empregos, tente montar o seu currículo com uma só página.
11.4 O QUE NÃO COLOCAR EM SEU CURRÍCULO

a) Cores - O currículo deve ser agradável à leitura, e, portanto discreto. No
máximo, utilize para imprimir um papel de tom pastel, claro, em vez do branco, mas
nada, além disso. Para se dar destaque às informações deve ser usado recursos
como o negrito e o itálico do seu processador de texto, e evite variar tipos de fonte
para não transformar o currículo numa salada gráfica, que incomodaria a quem o
lesse;
b) Listas extensas de qualquer natureza - Se a sua relação de empregos é
muito grande, selecione apenas os últimos cinco empregos de sua carreira. E
mencione no sumário de qualificações que tem mais experiência do que está mostrado
a seguir. Em alguns casos é importante colocar todas as informações, como nos
currículos de cientistas ou médicos, para cujos empregadores os artigos publicados
são importantes, assim como o detalhamento dos congressos de que o profissional
participou. Mas, de maneira geral, essas informações só entediam a quem vai ler o
currículo;

52
c) RG, CIC e outros números de documentos - Não perca tempo inserindo

número do CIC, ou do Título de Eleitor, ou mesmo da Carteira Profissional. Se alguém
tiver interesse nesses documentos, será o Departamento de Pessoal no momento em
que for efetivar a sua contratação. Nunca antes;
d) Razões de ter deixado o emprego anterior - Esta informação é importante
para o seu empregador, mas deve ser discutida no momento certo. E o momento certo
é a entrevista pessoal;
e) Referências - A lista de referências deve ser impressa à parte, e você deve
tê-la à mão para apresentá-la ao entrevistador no momento em que for solicitado a
isto;
f) Raça, religião e filiação partidária - Ninguém tem interesse em conhecer
essas suas convicções, seja para benefício seja para prejuízo de sua carreira. Ao
contrário, colocando essas informações, pode parecer que você é quem tem
preconceito com relação a esses itens;
g) Salário anterior e pretensão salarial - Alguns especialistas recomendam
colocar salário e pretensão no currículo, mas a postura do Grupo Catho é de não
recomendar esta prática. Salário, conforme a nossa experiência, é um tema para ser
discutido pessoalmente, na entrevista, e não para estar no currículo. Quando o
anúncio pede, pode-se escrever alguma coisa geral como “Aceito discutir propostas”,
ou “Estou aberto para discutir a questão salarial”.
11.5 FORMATO E APARÊNCIA DO CURRÍCULO

Antes de datilografar o modelo final, revise-o com duas ou três pessoas para
checar as informações e para verificar a correção ortográfica. Erros de português,
gramaticais, ortográficos ou de concordância, comprometem seriamente o currículo de
qualquer pessoa. Não tenha vergonha de pedir ajuda.
Graficamente, o seu currículo precisa ser atraente. Lembre-se de que ele é a
propaganda do produto mais importante do mundo: você! Deixe margens largas e
muitos espaços em branco. Não faça a composição gráfica com letras muito pequenas
porque há pessoas que enxergam mal – respeite-as.
Procure não variar a fonte das letras, mas aproveite os recursos de sublinhar,
colocar em negrito ou em itálico, e até o uso de letras maiúsculas para enfatizar. A
impressão deve ser feita em laser, porque o resultado gráfico é bonito e muito limpo.
Para a reprodução de quantidades maiores, sugerimos o processo offset em um papel
de boa qualidade, branco ou em tom pastel claro.
Inclua fotografia, se considerar que a sua aparência pessoal é boa e pode
ajudar a causar boa impressão. Prefira o tamanho 4,5 x 6 cm. Deve ser uma ótima
fotografia, nítida, em que você esteja sorridente e inspire confiança. A fotografia
diferenciará imediatamente o seu currículo dos outros e o tornará mais pessoal. Pode
colar uma fotografia em cada currículo ou, se usar serviços de uma gráfica, pode
deixar que a fotografia faça parte do fotolito, imprimindo-a na primeira página do seu
currículo.
Há muito mais o que dizer a respeito de currículo, porque a sua elaboração
exige, ao mesmo tempo que simplicidade na apresentação, uma complexidade muito
grande na avaliação dos elementos que o compõem.
Nas páginas seguintes podem ser visualizados exemplos de currículo.

53
ANTONIO ROBERTO SILVA
Rua Engenheiro Arthur Bettes, 55 22 anos

Bairro: Portão Brasileiro
80620-010 - Curitiba – PR Solteiro
Fone: (041) 345-0707 - 9904-8089 E-mail: concorde@uol.com.br
TÉCNICO EM MECÂNICA INDUSTRIAL
FORMAÇÃO ACADÊMICA
Associação Paranaense De Cultura – PUC PR
Centro De Educação Profissional Irmão Mário Cristovão
Técnico em Mecânica Industrial – cursando
Competências e habilidades trabalhadas:

• Habilidades no uso de instrumentos de medição – paquímetro, micrômetro e relógio
comparador;
• Conhecimento sobre processos de usinagem;
• Habilidade na leitura e interpretação de desenho mecânico;
• Conhecimento sobre automação de processos industriais;
• Conhecimento sobre programação de CLP;
• Conhecimento sobre programação CNC e ferramentas de usinagem.
INFORMÁTICA
• Conhecimentos de Windows, Word, Excel, Internet Explorer;
• Habilidade no desenho utilizando CAD;
• Conhecimento sobre programação em C;
LÍNGUA ESTRANGEIRA
• Inglês – Conhecimentos básicos

54
12 ENTREVISTA - COMPORTAMENTO4
12.1 RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES
Quando pensar em postura convém lembrar que um porte adequado tem o poder de
revelar o equilíbrio, confiança em si, a simpatia, o desejo real em obter essa colocação.
É necessário você sentir o ambiente, a partir do momento em que você está à
disposição do entrevistador (na sala de espera, ante-sala ou até mesmo na recepção),
está em situação de entrevista, de avaliação.
Procure observar o comportamento das pessoas da empresa, o tipo de
relacionamento que há entre elas, a postura dos profissionais durante o trabalho.
Observe na empresa, suas instalações, condições de trabalho, organização, limpeza,
enfim, a dinâmica e a estrutura que caracterizam a empresa. A observação destes
indicadores poderá ser fundamental para sua avaliação da empresa e, claro, de seu
interesse em vir a trabalhar nela.
Preste atenção no seguinte:
• Chegue uns quinze minutos antes do horário marcado, evite chegar todo afobado,
correndo, em cima da hora;
• Enquanto aguarda para ser atendido, procure não ficar andando de um lado para o outro
ou fumar em excesso, isso poderia ser interpretado como uma grande ansiedade ou até
mesmo nervosismo e insegurança;
• Movimente naturalmente sem desleixo;
• É importante estar com um bom hálito mas sem o uso de chicletes ou balas enquanto
estiver na Empresa;
• Caso você esteja irritado, cansado, temeroso ou ao contrário muito confiante em si, pare
por dez minutos numa praça próxima ao local, sente-se, relaxe, respire fundo e lembre-
se “o que tiver que ser meu eu não deixarei escapar de minhas mãos”, agora sim, siga
em frente tranqüilo; nem tão seguro, nem tão humilde..;
• Cumprimentar as pessoas com as mãos é de bom tom, (desde que o entrevistador
estique a mão dele), mas não há necessidade alguma de apertar em demasia nem
tampouco deixá-la molenga;
• Lembre-se o lugar certo para sentar-se são as cadeiras não beiradas de mesas ou
braços de poltronas, se todos os lugares estão ocupados, aguarde um instante em pé,
logo resolverão essa questão;
• Ao entrar para a entrevista, sente-se no local indicado, procure acomodar com elegância
sem ficar na beiradinha ou na ponta da cadeira como se estivesse prestes a fugir.
• Controle sua voz, seus gestos, seu olhar e as pronúncias das palavras; fale o que lhe é
perguntado evite ser exagerado em suas qualidades e defeitos;
• Em uma entrevista para a seleção de um candidato não há razões para risadas ou
gargalhadas espalhafatosas nem caretas ou bocejos, controle-se;
• Procure trabalhar enquanto aguarda uma colocação. Trabalhe nesta fase o seu aspecto
físico, apresente-se descansado, disposto, interessado, atencioso.
4 Dra. Lysle Marley

55
• Apresente-se vestido com cuidado e discrição. Os homens devem evitar os adereços,

como os brincos. As mulheres devem evitar roupa justa demais, decotes, maquilagem
muito pesada.
• Procure ressaltar suas realizações, mas de forma adequada ao ritmo do entrevistador.
12.2 ENTREVISTA5
Normalmente as entrevistas são realizadas por pessoal especializado, da área de
recursos humanos, com um nível compatível com o cargo. De modo que para os cargos
executivos o entrevistador será, normalmente, um diretor ou gerente de recursos
humanos.
A entrevista é uma forma insubstituível de relacionamento profissional, que
permite ao entrevistador ter um contato direto com o candidato, numa situação real muito
próxima do cotidiano das empresas. E, em contrapartida, permite que o candidato aja de
modo a interferir na sua avaliação demonstrando suas qualidades e seu potencial.
Autonomia, relacionamento interpessoal, motivação, criatividade, lembra-se?
O objetivo principal de uma entrevista é permitir a dois profissionais (o
entrevistador e você, candidato) avaliar até que ponto os objetivos de ambos (de um lado
encontrar um determinado tipo de profissional, de outro encontrar uma empresa
satisfatória) coincidem ou não.
Como você pode ver, a diferença entre a entrevista e as outras etapas ou
estratégias de seleção é que nela nem a forma de abordagem, nem os resultados podem
ser totalmente esquematizados previamente, podendo ser alterados pelo entrevistador,
mas também por você, como candidato, durante o desenvolvimento.
Em uma entrevista técnica, o foco está nas questões ligadas aos seus
conhecimentos e experiências estritamente técnicos. É um tipo de entrevista que só
poderá ser desenvolvida por um entrevistador com conhecimentos no mínimo
compatíveis com aqueles do seu nível profissional. Normalmente, são pessoas de sua
própria área de trabalho e que possuem conhecimentos iguais ou superiores ao seu. É
importante ter em mente que aqui há uma expectativa quanto à sua capacidade de
relacionar as informações e coordená-las de modo produtivo. Você não precisa saber
tudo, mas, querer saber. Esteja atualizado.
Você, candidato também é responsável pelo desenvolvimento e o resultado da
entrevista.
Não basta estar disposto a responder perguntas da melhor forma possível. O bom candidato
- entrevistado se caracteriza por uma atuação no processo da entrevista que a conduza a
resultados concretos ligados aos objetivos de ambas as partes. A regra fundamental é:
participar do jogo proposto pelo entrevistador. Ou, "atuar de acordo com o diretor". Muitos
candidatos acabam se prejudicando por querer conduzir o entrevistador apenas para aquilo
que eles acham importante que seja tratado na entrevista, chegando até a assumir uma
postura professoral ou paternal com o entrevistador. Assim, ainda que sua participação ativa
seja importante, também é importante sua percepção das necessidades reais do
entrevistador e suas verdadeiras intenções em desenvolver um ou outro tipo de entrevista.
Participar da entrevista de seleção não é difícil, mas também não é algo que
possa simplesmente ser encarado como "um trabalho a mais". É necessário que você se
prepare para ela, do mesmo modo como você se prepara para a apresentação de um
projeto ou a venda de uma idéia.
5 Dra. Lysle Marley

56
A maior parte dos profissionais, depois de passarem algum tempo em uma

empresa, acaba desenvolvendo certos hábitos de postura e mesmo de vestuário, que
nem sempre são os mais adequados ao mercado no momento.
Avalie-se, peça a opinião de pessoas próximas e procure melhorar, se for o caso.
O que não implica em trocar todo o seu guarda-roupa e entrar para uma escola de boas
maneiras, mas sim procurar "aparar as arestas".
Aquela barriguinha que força o botão da camisa, a gravata por demais fora de
moda, o jeito meio relaxado de sentar e outras coisas menos aparentes, como uma
tendência em recostar na cadeira quando fala com alguém ou mesmo um certo tom
autoritário, podem pesar na avaliação de um entrevistador mais exigente e perspicaz.
Aproveite este momento de reavaliação para iniciar as mudanças de paradigma
pessoais que você vinha protelando. Sua aparência deve ser impecável. Procure avaliar
como você se comporta nos contatos profissionais e busque adequar sua forma de
relacionamento com outros profissionais.
"Seja objetivo e verdadeiro em suas ações".
VAMOS RELEMBRAR...
• Prepare-se adequadamente para a entrevista.
• Sinta o ambiente, observe atentamente e "sintonize-se".
• Seja empático e ativo.
• Deixe o entrevistador estabelecer as regras do jogo da entrevista.
• Adote uma postura aberta, espontânea e tenha atitudes positivas.
• Procure descobrir as expectativas do entrevistador.
• Dê informações adequadas ao entrevistador.
• Cuide do conteúdo da entrevista.
• Procure superar os obstáculos para que a entrevista flua produtivamente.
12.3 COMPORTAMENTO ANTIÉTICO

a) Encobrir ou deturpar procedimentos de controle;
b) Mau desempenho dentro da sua função enquanto monitor ou líder do grupo;
c) Estimular os integrantes do grupo a mentir ou omitir fatos e situações a fim de
obter benefício próprio;
d) Humilhação de colegas visando a auto-afirmação;
e) Obediência cega à autoridade não importando se ela está sendo injusta ou
antiética em determinada situação;
f) Bajular a hierarquia ao invés de realizar um bom trabalho;
g) Favoritismo, não cooperando com colegas com os quais possua certa antipatia;
h) Procurar sempre um “bode expiatório”;
i) Falhar ao relatar a ocorrência de práticas inadequadas na instituição;
j) Não se responsabilizar por erros, intencionais ou não;
k) Abusar ou concordar com atitudes de grupo que desperdicem tempo ou que
sejam inúteis ao bom andamento e desenvolvimento do trabalho;
l) Aliar-se a alguém questionável, mesmo que por uma boa causa.

57
12.4 OS PECADOS CAPITAIS DA NEGOCIAÇÃO6

A negociação é o sangue sem o qual as empresas não vivem. Executivos negociam
todos os dias com colegas, concorrentes, clientes, fornecedores e distribuidores. Apesar
disso, poucas pessoas recebem treinamento formal em negociação. Veja aqui os erros
cometidos com mais freqüência:
1 Pensar que algo não é negociável. Muitas vezes consideramos que certas coisas não
podem ser negociadas e, por isso, simplesmente não pedimos pelo que queremos. Os
melhores negociadores acreditam que podem negociar qualquer coisa com qualquer
pessoa, seja o presidente de uma empresa poderosa, um sindicalista, seja a Receita
Federal. Em geral, tudo aquilo que já foi negociado em algum momento (preços, políticas
internas ou até mesmo leis) pode ser negociado novamente.
2 Não reconhecer quando a negociação começa. Freqüentemente pensamos em

negociação como um acordo verbal entre duas partes, cada uma sentada de um lado da
mesa. A verdade é que se trata de algo mais sutil. Geralmente a negociação inicia-se antes
mesmo do primeiro encontro. Ela também costuma envolver aspectos não-verbais—o modo
como as pessoas estão vestidas, a reputação dos envolvidos, a forma como apresentam
suas propostas etc.
3 Não entender por que alguém quer negociar com você. A regra fundamental da
negociação diz que “as pessoas vão negociar com você somente se acreditarem que pode
ajudá-las ou prejudicá-las”. Os donos de uma empresa considerarão uma fusão se julgarem
que terão algum benefício. Oficiais do governo pensarão em renegociar os impostos com
sua companhia se ficarem com medo de que você a transfira para outro lugar.
4 Não fazer perguntas. Negociadores costumam sobrecarregar o outro com fatos e

argumentos em vez de entender suas reais necessidades. Por meio de perguntas diretas é
possível entender quais são essas necessidades e perceber que tipo de impacto você pode
causar. Por exemplo: o que você procura num parceiro? Por que quer vender o negócio?
Como vê sua empresa em cinco anos?
5 Falhar no planejamento. Antes de alguma negociação, há três perguntas que precisam ser
feitas. O que eu quero? Por que essa pessoa deve negociar comigo? Quais são minhas
alternativas? Não enxergar alternativas viáveis (ou ter como única opção manter a situação
atual) é mau sinal. Você corre o risco de perder confiança e fica mais propenso a fechar um
acordo ruim.
6 Não considerar o estilo do outro. A negociação varia conforme a personalidade e a cultura.
Os brasileiros costumam ser vistos por americanos ou europeus como negociadores

flexíveis, indiretos e informais. Já os americanos são vistos pelos brasileiros como diretos,
detalhistas e preocupados com o tempo. Entender as sutilezas faz parte da arte da
negociação. Quando os estilos são diferentes, aqueles com mais recursos tende a ditar as
regras.
6 Seis erros que você não pode Cometer – Revista Exame - Roger Volkema

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ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE CULTURA

CENTRO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL IRMÃO MÁRIO CRISTOVÃO

PROF. VITOR HUGO LOPES LAU

1 CONCEITO SOBRE ETICA................................................................................4

8.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS QUE DIRECIONAM VERDADEIROS LÍDERES. .35

Vitor Hugo Lopes Lau

1 CONCEITO SOBRE ETICA

– Que os diversos públicos consideram legítimos, correto, justo ou de acordo

• Valores morais dizem respeito a crenças pessoais sobre comportamento eticamente

Vitor Hugo Lopes Lau

• Pode variar de acordo com o país, o grupo social, organização.

Conclusão: “As empresas devem aprender a equacionar a necessidade de se

obter lucros, obedecer às leis, ter um comportamento ético e envolver-se de

alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem”

Vitor Hugo Lopes Lau

É a aplicação da Ética Geral no campo das atividades profissionais e exique que:

“Ética é a condição essencial para o exercício de qualquer profissão” Franco, 1991

2.2 CONDIÇÕES PARA SER UMA PROFISSÃO

• A atividade deve envolver operações intelectuais acompanhadas de

2.3 CÓDIGOS DE ÈTICA PROFISSIONAL

• Estruturam e sistematizam as exigências éticas no tríplice plano de

Vitor Hugo Lopes Lau

Segundo a Wikipédia, a comunicação humana é um processo que envolve a troca de

3.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAÇÃO

Atividades administrativas Comunicação das atividades

3.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO

Quanto à forma, a Comunicação pode ser:

Os componentes da comunicação são: o emissor, o receptor, a mensagem, o

Vitor Hugo Lopes Lau

Envia a mensagem desejada Recebe a mensagem percebida

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Codifica Ruído Decodifica

Feed Back – retroação

3.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO

• O emissor fala claramente. • A mensagem é clara e objetiva.

Vitor Hugo Lopes Lau

3.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

3.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA

Vitor Hugo Lopes Lau

3.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES

• Revise fatos e sintomas, esclareça problemas e

• Faça uma breve introdução.

• Comunique os resultados do desempenho do grupo

Vitor Hugo Lopes Lau

As normas técnicas vigentes estabelecem como elementos mínimos para a elaboração

4.3 TIPOS DE RELATÓRIO

Os relatórios podem ser classificados em três grandes grupos:

4.3.3 Apresentação formal

Vitor Hugo Lopes Lau

d) Relatório em tópicos: agradável visualmente, fácil de ser lido e analisado, sendo o

4.4 EXEMPLO DE UM RELATÓRIO EM TÓPICOS

Na página seguinte está representado em exemplo de relatório técnico em tópicos de

Vitor Hugo Lopes Lau

RELATÓRIO SOBRE AULA PRÁTICA

CONFECÇÃO DE PLACA DE CIRCUITO IMPRESSO

Atendendo á solicitação do professor de Gestão Integrada do curso Técnico em Eletrônica,

Aprender as técnicas de confecção de placas de circuito impresso

Montagem de um projeto em papel vegetal

Após estar disponível a especificação dos componentes e o circuito desejável, foi

Vitor Hugo Lopes Lau

As atividades praticadas nestas aulas teóricas e práticas serão muito importantes

Curitiba, 30 de janeiro de 2008.