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réseaux interorganisationnels leadership et stratégie Stratégie incrémentalisme et émergente

perspective de pouvoir et de culture Culture et stratégie: Vietnam Culture et stratégie: Vietnam (partie2)
Culture et stratégie: Vietnam (partie3)

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presented to prof Francine LA FORMATION DES STRATÉGIES : UN PROCESSUS COLLECTIF
Séguin (HEC Montréal) as an
assignement of Strategy Incrémentalisme et stratégie émergente
Formation course.

1. La complexité, l’imprévisibilité de l’environnement et la formation

des stratégies

(a). L’échec des approches rationnelles, normatives et analytiques

Dans le champ de stratégie, l’environnement est toujours une contrainte

qui conditionne la formation des stratégies d’une entreprise. Pourtant, la nature
de la pression environnementale sur la stratégie d’une entreprise varie entre les
approches à cause des paradigmes différents.

Selon des approches classiques (Ansoff, 1965; Andrews, 1971 et Porter,

1985), la formation des stratégies exige les stratèges d’une excellente capacité
de compréhension de l’environnement pour déterminer les opportunités, les
menaces. Cependant, les modèles de formation des stratégies proposés par ces
approches qui sont très rationnels, analytiques et mécanistes (Johnson, Scholes
& Fréry, 2000) exigent une forte stabilité, prédictibilité de l’environnement pour
qu’ils fonctionnent bien. En réalité, l’environnement est instable, incontrôlable et
difficile à prédire. Alors, les stratèges sont incapables d’envisager toutes les
options stratégiques possibles, de déterminer toutes les conséquences
potentielles, et de les évaluer selon un jeu de critères parfaitement prédéfinis
(Johnson, Scholes & Fréry, 2000). La formation des stratégies (politiques) ne se
réalise pas sur la base d’un processus méthodique et contrôlé. Elle se débrouille
plutôt dans un univers brouillon, diffus dans le quel les preneurs de décisions
tentent de trouver les meilleures solutions (Lindblom, 1959). Lindblom a mise en
lumière des difficultés dans la mise en œuvre des méthodes rationnelles (root) à
cause des conflits d’intérêt, de culture, de pouvoir et de la capacité cognitive
limitée des preneurs de décisions. D’après elle, la stratégie (politique) est formée
par une succession de comparaison limitée (méthode Branch). Mintzberg et
Waters (1985) ont aussi argumenté qu’il n’existe pas des stratégies délibérées
parfaites qui mettent l’accent sur le contrôle pour assurer que les intentions sont
bien réalisées dans l’action. C’est exactement une de ses critiques portant sur
les écoles normatives et surtout l’école de conception et planification proposée
par Andrews (1971) et Ansoff (1965).

(b). La formation des stratégies : l’incrémentalisme logique

Lindblom (1959) nous a bien montré que l’élaboration des politiques

dans le secteur public suit l’approche incrémentale avec une cumulation des
petits changements ou des ajustements et non des changements quantiques.
Alors, cette pensée est vraiment opposée avec la notion «stretch» proposée par
Goshal & Barlett (1994) et avec ce que Miller (1986) nous a proposé dans
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l’approche de configuration qui favorise les changements quantiques ou
radicaux. Pourtant, l’article de Lindblom (1959) a laissé trop de liberté aux
preneurs de décision dans le processus de formation des politiques sans
beaucoup se préoccuper des objectifs finaux : «wise policy –makers expects that
his policies will achieve only part of what he hopes». Quinn (1978) a expliqué la
stratégie par l’incrémentalisme logique. D’après lui, la stratégie émerge à partir
des expériences des dirigeants, de leur sensibilité aux changements de
l’environnement, et de ce qu’ils apprennent dans les activités quotidiennes[1].
Elle est constituée par l’ajout continu des décisions internes et les événements
externes pour avoir un consensus largement partagé en vue de l’action car pour
Quinn (1978), une organisation comprend des sous-systèmes. Alors, «le
management stratégique est de développer ou de maintenir dans les esprits des
dirigeants un schéma cohérent reliant des décisions prises dans chaque sous-
système» (Mintzberg, 1999). Johnson, Scholes & Fréry (2000) ont argumenté
que l’incrémentalisme logique est l’élaboration d’une stratégie délibérée au
travers d’un apprentissage par l’action. Mintzberg (1999) a commenté : «en
lisant Quinn, on a l’impression que le management stratégique se fait en
marchant».

L’incrémentalisme logique de Quinn rencontre certaines réflexions de

Mintzberg portant sur les typologies des différentes stratégies. D’après Mintzberg
(1985), les stratégies en termes de processus s’étalent entre les deux extrêmes :
(1) stratégies délibérées qui mettent l’accent sur le contrôle pour assurer que les
intentions sont réalisées dans l’action et (2) celles émergentes qui mettent
l’accent sur l’apprentissage par l’action. Mintzberg a bien souligné que «les
stratégies non réalisées sont aussi des sources d’apprentissage qui donnent aux
dirigeants des leçons d’expériences précieuses pour les actions futures». Cette
réflexion est exactement ce que nous observons dans la réalité avec les testes
«essaies et erreurs». Le cas de Honda nous a expliqué bien l’importance de
l’apprentissage dans la formation des stratégies. La réussite de Honda aux États
–unis n’est pas basée sur la philosophie traditionnelle de l’économie d’échelle
mais plutôt sur l’apprentissage des événements émergents tout au long du
temps et aussi sur des essais et erreurs (Pascale, 1984).

La stratégie en terme de Quinn (1978) se situe vraiment entre ces deux

pôles stratégiques et elle ressemble à la notion stratégie émergente au sens de
Mintzberg (1985) en ce qui concerne l’apprentissage résultant des efforts des
individus ou des petite équipes de dirigeants.

Selon Mintzberg (1985), les stratégies varient en fonction des contextes

et génèrent des variations des stratégies au sein d’une organisation. Cette idée
nous donne des réflexions intéressantes sur la reprise de la formule proposée
par l’approche écologique : «variation – sélection – rétention».

2. L’application de la formule «variation – sélection – rétention» au

niveau intraorganisationnel

L’approche écologique (Hannan et Freeman, 1977) nous propose la

formule «variation – sélection – rétention» pour expliquer la survie d’un
entreprise dans une population des organisations. Les études de Quinn (1978),
Mintzberg (1985) Burgelman (1983) et Johnson (1988) nous ont orienté vers une
application de cette formule au sein d’une entreprise (intraorganisation) pour
expliquer son évolution. Dans ces études, il existe une forte variation des
stratégies au sein d’une entreprise. Quinn (1978) nous a proposé l’incorporation
des changements des sous-systèmes dans la stratégie planifiée de l’entreprise
par l’apprentissage. Mintzberg (1985) nous a montré une variation des stratégies
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entre les plus délibérées et les plus émergentes. En fait, ces stratégies
(délibérées et émergentes) coexistent parallèlement dans l’organisation et
participent à l’évolution de la stratégie de l’entreprise (Demers, 2000)[2].
Burgelman (1983) a bien mis en lumière la coexistence des stratégies planifiées
et celles émergentes dans son étude sur le développement des ICVs (Internal
Corporate Ventures). D’après lui, l’entreprise GAMMA a déjà une stratégie
planifiée avec des objectifs clairs. Cependant, il y a un processus émergent qui
est autonome et favorise des initiatives locales. Ces initiatives locales se
concurrencent pour être incorporées dans la stratégie planifiée. Elles sont
quelquefois hors de la frontière de la stratégie actuelle de l’entreprise. Ces
initiatives sont exactement à la situation des stratégies parapluie et font face à
trois possibilités : (1) être rejetées; (2) être ignorées et (3) être incorporées dans
la stratégie planifiée (Mintzberg, 1985). Ces scénarios sont similaires avec ce
que Johnson (1988) nous a proposé. Pourtant, Johnson a expliqué ces
scénarios avec l’intervention des facteurs culturels politiques qui constituent le
paradigme organisationnel.

«Certaine de ces initiatives qui ont du potentiel sont ensuite traduites par
les cadres intermédiaires qui suggèrent un élargissement ou un changement de
la vision globale existante. Si elles sont sélectionnées par la haute direction, ces
initiatives sont intégrées au processus planifié où elles contribuent au
renouvellement de la stratégie de l’entreprise» (Demers, 2000). Ce mécanisme
nous permet d’avoir des stratégies d’innovation grâce à l’expertise locale.

Cependant, Burgelman (1983) nous a expliqué aussi le mécanisme de

formation des stratégies de façon incrémentale en nous proposant le mécanisme
de sélection appelé «contexte structurel». Le contexte structurel qui comprend
des «mécanismes organisationnels et administratifs tels la structure, les
systèmes d’information et d’évaluation, les systèmes de récompense»[3]
reflétant les objectifs de l’entreprise conditionne les perceptions des acteurs
stratégiques (cadres inférieurs) (Burgelman, 1983). En effet, les cadres
supérieurs utilisent ce «contexte structurel» comme des critères afin d’évaluer et
de sélectionner des projets internes (initiatives stratégiques locales). Toutefois,
l’évaluation dépend beaucoup des jugements propres basés sur les expériences
de ces cadres. Ce mécanisme de sélection est aussi expliqué par Johnson
(1988) avec des interventions des sous-systèmes, des politiques, des règles et
des valeurs communes de l’entreprise.

3. La formation et la mise en œuvre sont indiscernables

Contrairement aux approches normatives, il n’existe pas de séparation

entre la formation et la mise en œuvre des stratégies aux yeux des tenants des
approches d’apprentissage et émergentes. En effet, la formation des stratégies
se réalise sur la base d’un ajustement mutuel tout au long du temps. Une fois
reconnu le bien-fondé de certaines expériences, celle-ci sera intégrée à l’action
(Bédard&Miller, 2003)

De plus l’incrémentalisme logique de Quinn (1978) confirme aussi que la

stratégie se formule au cours de l’action. L’idée d’incorporer des initiatives
stratégiques locales, des visions des sous-systèmes dans la stratégie planifiée
(Burgelman, 1983) nous montre que la séparation entre la formation et la mise
en œuvre devient beaucoup moins pertinente car «la vision se définit dans
l’action et l’action prend son sens dans la vision» (Demers, 2000). Alors, il y a
une interaction simultanément entre «penser pour agir » et «agir pour penser»

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(Avenier, 1997)[4]

L’incrémentalisme logique et les approches émergentes ont bien résolu

des échecs des approches normatives qui ont formulé des stratégies
superficielles dans les bureaux pour que les autres puissent appliquer
(Mintzberg, 1999). Les stratégies sont formulées en se basant sur
l’accumulation, tout au long du temps, d’une série de petites actions et de
décisions prises par toutes sortes de gens différents.

4. La formation collective des stratégies

Dans l’approche incrémentale et émergente, les stratégies sont formées

parfois individuellement par les dirigeants supérieurs mais le plus souvent
collectivement. Tous les employés concernés que ce soit leur place dans
l’organisation peuvent apporter leur contribution au processus stratégiques
(Mintzberg, 1999). Dans le cas de Quinn (1978), la formulation reste aux mains
d’une équipe de cadres supérieurs. Par contre, les cadres de différents niveaux
hiérarchiques peuvent participer à la formation des stratégies comme l’étude de
la société GAMMA réalisée par Burgelman (1983). Dans ce cas, les concepts de
stratégies locales sont proposés, soutenues et impulsées par les cadres
opérationnels (Mintzzberg, 1999). Ces cadres relient un comportement
stratégique autonome et efficace au plan de l’implémentation au concept de la
stratégique. Le rôle des dirigeants supérieurs est limité à l’évaluation et à la
sélection des stratégies en utilisant le contexte structurel comme des critères de
sélection. Le cas de Honda nous montre la nécessité d’une bonne coordination
entre les cadres de différents niveaux hiérarchiques (les forces de vente, les
grossîtes et les employés de production. Les japonais ont beaucoup de réussite
en combinant les modèle de prise de décision stratégique «bottom –up» et « top
– down ». De nos jours, les firmes japonaises utilisent souvent le modèle «middle
– up – down» afin de favoriser l’apprentissage et la création des connaissances
(Nonaka, 1994).

Comme les initiatives stratégies locales proposées toujours par les

cadres moyens et inférieurs, ces innovateurs devront utiliser les politiques afin
de persuader les dirigeants supérieurs d’incorporer les initiatives locales dans la
stratégie planifiée. Ces politiques sont appelées «contexte stratégique» et qui
sont similaires au processus de sensemaking et énoncé par Gioia & Chittipeddi
(1991).

Donc, le rôle des stratèges ne consiste plus tant à concevoir et à

planifier des stratégies qu’à gérer le processus d’apprentissage par lequel va se
dessiner une stratégie adaptée à une situation nouvelle. Les efforts déployés
afin de formaliser la conception et la planification ont d’autant moins de sens que
les environnements sont complexes et imprévisibles et que les enseignements
en matière de stratégie ne sont pas généralisables ni applicables à toutes les
entreprises (Bédard & Miller, 2003).

5. Limitations et Conclusion

L’approche incrémentale et émergente nous permet d’avoir des stratégies

innovatrices qui exploitent bien les expertises professionnelles locales de
l’entreprise. En se basant sur l’apprentissage des expériences du passé, nos
stratégies peuvent surmonter des problèmes liés à la complexité et
l’imprévisibilité de l’environnement. Le cas de Honda américain raconté par

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Pascale (1984) est une bonne illustration pour l’efficacité de cette approche.
Pourtant, il y a aussi certaines limitations. Premièrement, cette approche
renonce carrément les approches rationnelles qui sont actuellement encore très
importante dans le champ management stratégique. Deuxièmement, la stratégie
trop axée sur les bons expériences entraînera à «l’architecture de simplicité»
proposée par Miller (1993) et l’entreprise deviendra souvent des victimes de la
réussite passée. Une dérive stratégique au sens de Johnson (1988) doit être
évitée car elle s’écarte progressivement de la réalité des conditions de
l’environnement. Troisièmement, Mintzberg (1999) nous a aussi préconisé le
risque d’apparition des mauvaises stratégies lors de l’émergence des stratégies
non voulues. Donc, l’entreprise est orientée pas à pas vers une position non
souhaitée.

Référence :

- LINDBLOOM, C.E. (1959), “The Science of Muddling Through”, Public

Administration Review, vol. 19, no. 2, 79-88.

- QUINN, J.B. (1978), “Strategic Change : Logical Incrementalism”, Sloan

Management Review, Autumn, 7-19.

- JOHNSON, G. (1988), “Rethinking Incrementalism”, Strategic

Management Journal, vol.9, no 1, 75-81.

- MINTZBERG, H. et J. WATERS (1985), "Of Strategies, Deliberate and

Emergent", Strategic Management Journal, vol. 6, 257-272.

- PASCALE, R.T (1984), “Perspectives on Strategy : the Real Story

Behind Honda’s Success”, California Management Review, vol 26, no.3,
47-72.

- BURGELMAN, R.A. (1983), “A Process Model of Internal Corporate

Venturing in the Diversified Major Firm”, Administrative Science
Quaterly, vol. 28, no. 2, June, 223-244.

- GOSHAL, S. et C.A. BARLETT (1994), “Linking Organizational Context

and Managerial Action:The Dimensions of Quality of Management”,
Strategic Management Review, vol. 15, 91-112.
- HAFSI, FRANCINE ET JEAN-MARIE, (2000), La stratégie des
organisations : une synthèse

- MINTZBERG, BRUCE ET JOSEPH (1999), Safari en pays stratégie,

Éditions Village Mondial

- HANNAN, M.T. et J. FREEMAN (1977), “The Population Ecology of

Organizations”, American Journal of Sociology, vol. 82, no.5, 929-964.

- BÉDARD ET ROGER (2003), La direction des entreprises,

Chenelière/Mc Graw-Hill

- JOHNSON, G., SCHOLES H.,&FRÉRY F., (2000) : Stratégique, Édition

Publi-union, Paris.

- MILLER, D. (1993), "The Architecture of Simplicity", Academy of

Management Review, vol. 18, no 1, 116-138.

[1] Cité dans : Johnson, Scholes & Fréry, 2000, Stratégique

[2] Cité dans Hafsi, Séguin et Toulouse, 2000, La stratégie des organisations : une
synthèse, pp172
[3] Cité par Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999, Safari en pays stratégie, pp. 196
[4] Cité dans Hafsi, Séguin et Toulouse, 2000, La stratégie des organisations : une
synthèse, pp174

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