SAP White Paper

La gestión del
transporte en la
transformación de
la red empresarial

SIEMPRE AL DÍA EN INNOVaCIÓN Y GLOBALIZACIÓN

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CONTENIDO
Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Procesos empresariales de transporte: alcanzar capacidades líderes del sector. . . . . . . . . . . . 8

Gestión de pedidos de transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Planificación y tramitación del transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
– Decisiones de rutas y el coste de hacer negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
– Gestión de la carga de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
– Disponibilidad de recursos y productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
– Planificación multimodal: división de las responsabilidades organizativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Ejecución del transporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
– Gestión de los procesos de envío. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
– Colaboración y comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Uso de la automatización y del control: reducción de la carga de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Transporte de mercancías peligrosas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Gestión de costes de transporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Repercusiones en la rentabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
– Liquidación de portes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Gestión de contratos de portes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Visibilidad del rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Visibilidad de activos y eventos reales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

SAP LO HACE POSIBLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Transformación de la red empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Comercio global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Gestión del transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Para obtener más información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16


Resumen ejecutivo
La gestión de la cadena de suministro se ha convertido en la primera priori-
dad de la agenda de todas las empresas. Para mantener el ritmo de las exigen-
cias del competitivo mercado de hoy en día, las tradicionales cadenas de su-
ministro lineales con sus procesos secuenciales están evolucionando hacia
redes empresariales globales con gran capacidad de respuesta a las necesida-
des de los clientes y a los entornos empresariales en constante cambio.
A su vez, los procesos de ejecución se han convertido en componentes esen-
ciales de la cadena de suministro para lograr esta transformación de la red
empresarial. La ejecución es el área donde los profesionales de ventas, servi-
cio al cliente, contabilidad, gestión de comercio global, almacenamiento y
transporte colaboran para tejer una red dinámica de expedidores, transpor-
tistas y proveedores de servicios logísticos (LSP’s). El objetivo es gestionar el
movimiento de materiales, productos, información y finanzas de la forma
más eficiente posible a la vez que se satisfacen los requisitos de los clientes de
forma rentable. Aunque se trata de un concepto simple, resulta complejo de
planificar y ejecutar.
Está muy extendida la creencia de que una estrategia para lograr la eficacia
en el transporte puede traer aparejada una gran recompensa. No obstante,
cuando forma parte de una estrategia de ejecución de mayor alcance, el ren-
dimiento es incluso superior. “La globalización, la subcontratación y la re-
ducción de la duración de los ciclos están añadiendo riesgos, costes y com-
plejidad a las operaciones de transporte”, manifiesta Adrián González,
director del consejo ejecutivo logístico, ARC Advisory Group. “Las empresas

que adoptan una perspectiva de principio a fin y centrada en los procesos, al-
canzarán un mayor éxito financiero y operativo. Las empresas deben recono-
cer que la gestión del transporte no es un proceso aislado, sino que interac-
túa con otra serie de funciones empresariales, incluida la gestión de pedidos,
las compras, la gestión de almacenes, el servicio al cliente y las finanzas”.
La gestión del transporte en un nivel global debe admitir procesos empresa-
riales adaptables y fáciles de gestionar. Los procesos adaptables también se
pueden conectar con la cadena de información (por ejemplo, la gestión de
eventos de la cadena de suministro, el cálculo de costes de portes y las tarje-
tas de evaluación de cumplimiento de los contratos de nivel de servicio) para
ofrecer una mejor colaboración automatizada con socios, proveedores y
clientes. Los procesos adaptables pueden habilitar prestaciones globales me-
diante la planificación de las actividades de transporte por aire, mar, ferroca-
rril, carretera, paquete y postal.
Muchas empresas se enfrentan constantemente a los desafíos de la transpa-
rencia y la comunicación interempresarial en su entorno de ejecución. Nor-
malmente tienen varios sistemas que no necesariamente se comunican entre
sí en todo el proceso empresarial. La arquitectura orientada a servicios em-
presariales (Enterprise SOA) permite la colaboración interempresarial nece-
saria con clientes, proveedores y socios de negocio mediante servicios empre-
sariales que se basan en estándares industriales y tipos de datos globales.
Enterprise SOA supone una ventaja para el entorno de transporte tanto des-
de un punto de vista tecnológico como de proceso empresarial. Enterprise
SOA simplifica las conexiones y facilita la interoperabilidad específica del sec-
tor según estándares tecnológicos, lo que permite a las empresas adaptar sus
procesos más fácilmente a las necesidades empresariales en constante
cambio.
El transporte constituye una parte clave de la cadena de suministro integral
y la estrategia logística que se integra de muchas maneras en procesos mayo-
res, como el proceso del pedido al cobro y el de aprovisionamiento de pago.
Al elegir una solución de software, las empresas deben tener en cuenta, no
sólo las funciones y las características, sino también el modo en que la solu-
ción interactúa con la red empresarial de mayor tamaño.
El papel que una empresa desempeña en la cadena de valor del transporte es
un factor clave; puede ser un expedidor, un LSP’s o una combinación de am-
bos. Para cumplir con su papel en esta red empresarial, las organizaciones
necesitan sistemas que admitan un conjunto amplio y cambiable de proce-
sos. Los dispares entornos de sistemas tecnológicos que predominan en el
mercado dificultan a las organizaciones la ejecución de su cometido de for-
ma eficaz.

Muchos LSP’s están sobrecargados con grandes departamentos informáticos

que son necesarios para la integración compleja de sistemas propios obsole-
tos y aplicaciones nicho para atender las necesidades empresariales. Estos en-
tornos de TI de elevado coste han evolucionado por necesidad, ya que los
proveedores de software comercial anteriores no han satisfecho los requisitos
exclusivos y complejos del mercado del transporte. Como resultado, los
LSP’s se encuentran, en muchos aspectos, en el mismo punto en el que se
encontraban los expedidores hace 10 o 15 años.

Por otro lado, en los mercados de fabricación, distribución y transporte mi-

norista, las fuerzas impulsoras son la simplificación de los entornos de siste-
mas y la interoperabilidad. Esta situación se está convirtiendo en más necesa-
ria a medida que las empresas van reconociendo las complejidades de los
procesos empresariales a las que deben hacer frente. Las aplicaciones ERP
han añadido un valor considerable a estos esfuerzos y, por primera vez, las
empresas que implementan estas herramientas tienen una total visibilidad y
en tiempo real de las diferentes divisiones y departamentos, incluso de una
forma global. Para participar de forma rentable en esta red empresarial, los
LSP’s deben actualizar su entorno de aplicaciones en consonancia con el de
la comunidad de expedidores.

En el mundo actual, las redes de ejecución de los LSP’s y expedidores van

más allá de la simple dependencia de datos. En el futuro, los expedidores,
transportistas y LSP’s transformarán sus negocios en redes optimizadas y efi-
caces que abarquen todo el ecosistema de la cadena de suministro. No será
tanto cómo actúe como empresa de forma independiente lo que determina-
rá el éxito o el fracaso, sino cómo actúe como parte de la red.


Seguir el ritmo
del entorno del
transporte actual
El transporte comercial se ha convertido en un proceso muy complejo. Las
materias primas, las piezas y los productos terminados se deben llevar de un
punto a otro a lo largo de una cadena de suministro de expedidores y provee-
dores de servicios logísticos. Las empresas del sector del transporte deben dis-
poner de procesos empresariales rápidos, optimizados y rentables para satisfa-
cer las necesidades logísticas de sus clientes. Estos procesos, basados en nuevas
estrategias de transporte y distribución, deben ofrecer actividades empresaria-
les y logísticas integradas, procesos empresariales adaptables, visibilidad en
tiempo real de los eventos de transporte y una estructura de costes sostenible.
Los productos fluyen en numerosas direcciones y de múltiples modos, al mis-
mo tiempo que se difuminan las líneas entre los socios comerciales. Siempre
que se compran o se venden servicios de transporte, el hecho de disponer de
soluciones basadas en tecnologías adaptables e integradas determina la efecti-
vidad que se tendrá en el mercado global.
Muchas tendencias impulsan la necesidad de soluciones de transporte sólidas,
incluidas las siguientes.
• Globalización: A medida que la competencia en el mercado aumenta entre
los sectores y las organizaciones, las empresas buscan nuevas formas de im-
pulsar el crecimiento y el beneficio. Están ampliando el alcance de sus fun-
ciones de fabricación, distribución y ventas para capitalizar las nuevas opor-
tunidades. Brasil, Rusia, India y China son los principales enclaves
geográficos que están creciendo como consumidores, proveedores o en
ambos sentidos.
• Aumento del riesgo: Debido al aumento de la variabilidad en tránsito, las
normativas aduaneras y las normativas de cumplimiento, ha aumentado la
necesidad de visibilidad e información sobre las mercancías y su estado. Las
empresas necesitan informar, relocalizar, redirigir o incluso reemplazar
mercancías y envíos durante el proceso de ejecución.
 empresa.
• Mayor velocidad en la cadena de suministro: El movimiento más rápido en
las cadenas de suministro ha provocado envíos menores pero más
frecuentes.
• Colaboración entre socios: Las preocupaciones económicas y por la seguri-
dad han derivado en la necesidad de una mayor colaboración entre los so-
cios comerciales, como expedidores y transportistas, pero también entre
aduanas y autoridades portuarias.
• Subcontratación de logística: la subcontratación es cada vez más predomi-
nante, especializada y compleja. Al igual que los especialistas en transporte
y logística, los LSP’s buscan capitalizar esta oportunidad mediante una ma-
yor sofisticación en su prestación de servicios.
• Atención al coste y la rentabilidad: Conocer los costes y la rentabilidad ayu-
da a las organizaciones a tomar decisiones que respalden mejor sus objeti-
vos empresariales. Las empresas ahora deben comprender los costes raíces
totales, el coste de los activos individuales y la rentabilidad de los pedidos al
tomar decisiones de transporte.
• Integración de sistemas: La complejidad de procesos empresariales super-
puestos ha aumentado y ahora abarca numerosas áreas, como la gestión de
pedidos, operaciones de almacén, operaciones de transporte, comercio glo-
bal, análisis financiero y producción. Los estudios demuestran que el retor-
no de la inversión (ROI) de las empresas depende más de la integración de
los sistemas que de las características y funciones de aplicación.
Estas tendencias han elevado el perfil de la gestión de transporte en las salas
de juntas ya que las empresas se esfuerzan en maximizar la capacidad y en mi-
nimizar los costes, a la vez que se cumplen las exigencias de los clientes y ac-
cionistas en excelencia de servicio.
Las empresas buscan expandir agresivamente su capacidad para llegar a sus
clientes de forma rentable y eficaz más allá de sus redes empresariales existen-
tes. Los expedidores están explorando la expansión a otras áreas geográficas,
ya sea con LSP’s de tercer o cuarto nivel o convirtiéndose ellos mismos en
LSP’s, utilizando mejor su propia flota y compartiendo el tráfico con otras
empresas. Los LSP’s que no sólo compran servicios de transporte, sino que
también los venden, trabajan con poco margen de beneficio, a la vez que in-
tentan aumentar el servicio al cliente. Deben actualizar sus entornos de siste-
mas anticuados para seguir siendo competitivos. En ambos casos, estos retos
requieren una plataforma de procesos empresariales común a toda la
Este planteamiento de plataforma de procesos empresariales en toda la em-
presa permite a las empresas detectar y responder a los eventos e interrupcio-
nes de transporte en tiempo real. Las empresas pueden conectar mejor con su
red empresarial para lograr una mejor colaboración con socios, proveedores y
clientes de la que sería posible con un sistema tradicional y reactivo basado en
mensajes. Por ejemplo, las empresas ganan en previsión y capacidad para ajus-
tar automáticamente una programación de transporte en varios muelles para
adaptarse a un envío de última hora o a retrasos de los equipos.
Con una plataforma de procesos empresariales estándar se dispone de una
plataforma para innovar. La innovación en procesos empresariales que tiene
en cuenta las expectativas de servicio de los clientes, en constante cambio,
(como las situaciones de reserva de facturación, pedido a cobro, aprovisiona-
miento de pago y entornos de exportación/importación multimodo) puede
redundar en una operación logística que sea rentable y con capacidad de
respuesta.
El transporte implica a dos partes: el comprador y el vendedor de servicios de
transporte. Los expedidores que compran servicios de transporte reconocen
la importancia de estos servicios para determinar las pérdidas y ganancias de
la empresa. Los servicios de transporte constituyen el vínculo esencial entre la
extracción de recursos naturales, la fabricación de productos industriales, co-
merciales y de consumo, y la distribución final de las mercancías a mayoristas,
minoristas y clientes finales. El objetivo final es ofrecer el producto adecuado,
con el precio y calidad adecuados, y en el lugar y momento adecuados a la vez
que se protege la rentabilidad de la empresa.
Las cadenas de
suministro de canal único
ya no son habituales
Toda o parte de su
cadena de suministro
puede externalizarse
Proveedores
El producto fluye en
varias direcciones y de
diversos modos
Cambio constante de
socios comerciales
Los límites entre socios
comerciales se difuminan
Cada nodo local debe
autosupervisarse y
conectarse con otros
nodos.
Figura 1: Transporte como parte de la transformación empresarial
En respuesta a la creciente demanda de servicios de transporte, un porcentaje
mayor del gasto de transporte total de las empresas se destina a los LSP’s.
Como compradores y vendedores de servicios de transporte, los LSP’s son los
intermediarios clave para satisfacer una demanda cada vez mayor mediante
servicios de transporte nuevos y más complejos que se necesitan en el merca-
do. No obstante, sus anticuados sistemas de tecnología de la información sue-
len limitar su capacidad de ejecución. Ahora sienten la restricción como el es-
labón crítico en la cadena de valor de transporte global.
Históricamente, en una cadena de suministro lineal, el transporte comercial
era una actividad bastante simple: las mercancías y los materiales se llevaban
directamente desde el fabricante al cliente. Pero en la actualidad el transporte
es un proceso complejo que se lleva a cabo en una extensa red, en ocasiones
global, de expedidores y LSP’s. Además de su complejidad, el transporte es un
gran negocio compuesto por numerosos servicios para satisfacer las deman-
das del cliente, incluidas entregas puerta a puerta, redes intermodales, pro-
gramación de citas, clasificación local, devoluciones, iniciativas ecológicas,
procesamiento sin papel, comercio global y ejecución de pedidos distribuido.
Las empresas necesitan un conjunto de organizaciones o socios de transporte
que cuenten con procesos empresariales rápidos y optimizados, que trabajen
de forma eficaz con otros socios de la red y que puedan tomar decisiones
oportunas que respalden sus objetivos de rentabilidad y crecimiento. En resu-
men, necesitan una red empresarial que les permita alcanzar sus ambiciosos
objetivos.
Fabricación Distribuidores
Fabricación de
componentes Contratación Clientes
fabricantes
Minoristas
Fabricación
subensamblajes
Configuración y
embalaje

Procesos empresariales
de transporte:
alcanzar capacidades
líderes del sector
Una empresa que busque lograr una cadena de suministro más eficaz y ma-
yor rentabilidad debe adoptar una visión estratégica de la forma en que se lle-
va a cabo cada fase del proceso de transporte. Esto probablemente supone la
implementación de nuevos procesos de transporte y distribución tanto in-
terna como externamente.
Una estrategia de transformación de red empresarial para el transporte se
basa en un proceso estrechamente integrado y transparente para gestionar
numerosos elementos. Entre ellos, la gestión del aprovisionamiento de por-
tes de los servicios de LSP’s, la previsión de los volúmenes de transporte, la
planificación y despacho de envíos, y la visibilidad de todas las actividades a
través de indicadores de rendimiento clave (KPI) y otras herramientas de
análisis importantes. Estas herramientas analíticas pueden proporcionar mé-
tricas de procesos, como la rentabilidad y la supervisión del gasto de trans-
porte, e incluyen tarjetas de evaluación del rendimiento para medir tanto su
capacidad como la de sus socios. Los LSP’s deben poder comprender la parte
de demanda y suministro de la ecuación como un elemento importante de
la cadena de valor del transporte.
Los sistemas de gestión de transporte se pueden dividir en varias áreas prima-
rias y a la vez integradas:
• Gestión de pedidos de transporte
• Planificación y tramitación de transport
• Ejecución de transporte
• Gestión de costes de transporte
• Aprovisionamiento, seguimiento, análisis e informes de transporte.
Gestión de pedidos de transporte
En un entorno que se rige por la demanda, la fuente última de demanda es
el cliente. Las empresas se deben anticipar a las necesidades de los clientes y
mejorar la capacidad de respuesta a sus demandas mediante la introducción
en el mercado de productos de alta calidad y de valor añadido antes que la
competencia.
Todo empieza con el pedido, ya sea un pedido de cliente, una orden de com-
pra o una solicitud de servicio de transporte. Los pedidos son los medios por
los que las empresas se comunican entre sí, electrónicamente, con docu-
mentos u oralmente. Para gestionar los pedidos de forma eficaz y colaborar

con los socios comerciales, se necesita calidad de datos, sincronización y co-
herencia entre las numerosas fuentes de información de pedidos.
La gestión de pedidos requiere la capacidad de gestionar y supervisar ofertas,
peticiones, cambios, estados y confirmaciones. Para ser competitivas, las em-
presas no se pueden permitir la gestión de su función de transporte de forma
aislada, sino que deben poder comunicar la información de pedidos con una
precisión inquebrantable. Esto normalmente requiere sincronización de da-
tos, depuración de datos y comunicación entre las distintas partes. Las orga-
nizaciones deben disponer de estándares y sistemas para gestionar este flujo
de comunicaciones, tanto si se trata de estándares EDI como ANSI o
EDIFACT (estándar de comercio global de Naciones Unidas). Incluso con es-
tándares para una mejor sincronización de datos, los datos a menudo son in-
coherentes o están incompletos y se deben depurar de forma activa.
Además, la tecnología implementada debe permitir la conectividad entre las
organizaciones de diferentes sectores. Por ejemplo, cuando las empresas quí-
micas venden mercancías al sector automovilístico, existen dos estándares
contrapuestos. Con una plataforma de procesos empresariales común, la in-
tegración de los procesos resulta más sencilla y eficaz. Es decir, se gana inte-
roperabilidad a un coste menor. Para los LSP’s esto es algo más importante
todavía ya que actúan como orquestadores entre sectores.
La naturaleza compleja y cambiante del negocio fuerza a las empresas a efec-
tuar ajustes muy rápido. Sin la visibilidad en tiempo real de los distintos de-
partamentos que intervienen en el servicio a los clientes o en la gestión de
pedidos, resulta muy difícil maximizar el ahorro de costes u optimizar los in-
gresos. Una plataforma de procesos empresariales integrada puede ofrecer la
visibilidad inmediata y total que se necesita para adaptarse a la solicitud de
último momento de un cliente en el siguiente envío, por ejemplo, o a un
cambio en los requisitos de servicio, o bien para aprovechar oportunidades
de transporte de un coste menor.
Planificación y tramitación del transporte
Los productos y los materiales pueden entrar y salir de las empresas a todas
horas, todos los días y en cualquier parte del mundo. Las empresas necesitan
visibilidad para saber cuándo se producen, almacenan y envían las
mercancías.
Durante años, el transporte se ha gestionado por instalaciones y cada envío
se planificaba de forma independiente. Este método puede obstaculizar la
eficacia de una empresa. Las empresas avanzadas han cambiado de este mo-
delo a un planteamiento centrado en el servicio de planificación de rutas co-
ordinada para el ámbito de toda la empresa, que aproveche los recursos a
medida que los productos y los materiales se mueven por la cadena de sumi-
nistro. Este planteamiento también conlleva un alto nivel de visibilidad que
permite a las empresas adoptar métodos de transporte que ahorran costes,
como los movimientos continuos y la entrega agrupada de paquetes por zo-
nas. Al mismo tiempo, estos movimientos se tienen que gestionar en el ám-
bito de la empresa, por diferentes departamentos y, en ocasiones, en regiones
distintas. Por ejemplo, a medida que el mundo se vuelve “más plano”, las
empresas deben poder gestionar las operaciones de importación y exporta-
ción de envíos internacionales y multimodales más allá de sus propias fron-
teras organizativas y unidades empresariales.
Decisiones de rutas y el coste de hacer negocios
Los costes de transporte se deducen de los resultados finales, pero son un re-
quisito necesario para comercializar los productos. En la actualidad, los cos-
tes de mano de obra, energía, equipos y las demandas de los clientes están
aumentando; al mismo tiempo, la capacidad de los equipos se está reducien-
do, la variabilidad de la cadena de suministro es más difícil de predecir y los
márgenes son reducidos. Resulta imperioso un uso más eficaz de los activos
y la velocidad de entrega es más importante que nunca. Se tienen que apro-
vechar todas las oportunidades para reducir costes y que el producto llegue a
su destino a tiempo. Para ello se requiere acceso a todas las opciones de ruta
posibles, lo que sólo se puede lograr con una herramienta de planificación
sofisticada que pueda crear planes de transporte viables mediante la consoli-
dación de los pedidos en tamaños de envío óptimos, el uso de las ventajas de
los diferentes modos de transporte, tener en cuenta las posibles opciones de
multiparada y la ubicación de centros de distribución, y atenerse a las restric-
ciones del mundo real.
Gestión de la carga de trabajo
Uno de los aspectos más importantes de la planificación y tramitación en
todo el sistema es la capacidad de automatizar el máximo posible de activida-
des necesarias y resolver de forma manual las excepciones. Los clientes han
aplicado numerosas restricciones a los expedidores y los LSP’s, que se deben
tener en cuenta al desarrollar un plan de ruta final. Las restricciones pueden
ser compromisos de entrega, requisitos de equipo, tamaño de pedido varia-
ble, equipos especiales, como camiones de varios compartimentos, requisitos
de tratamiento especial y pedidos de entregas conjuntas. Las empresas deben
emplear aplicaciones tecnológicas que tengan visibilidad de esta información
cambiante para la toma de decisiones de ejecución en tiempo real. Por ejem-
plo, un planificador de transporte debe tener visibilidad completa de ejecu-
ción (como opciones de envío, costes y posibilidades de ruta) en un solo sis-
tema para tomar las mejores decisiones.
Disponibilidad de recursos y productos
Saber cuándo y dónde estará disponible el producto en un entorno limitado
por el inventario es uno de los elementos más importantes en cuanto a la
rentabilidad para cumplir la solicitud de un cliente a tiempo y con el menor
coste financiero total. Las empresas deben tener soluciones que coordinen
las actividades de ejecución sin obstáculos en su red. Las soluciones que pro-
porcionen visibilidad total de los almacenes y las operaciones de fabricación
permiten a las empresas aprovechar eficacias, como los muelles de distribu-
ción y la carga de remolque directa.
La realización de envíos del punto A al B puede ser simple o compleja, todo
depende de las contingencias reales. Las restricciones de disponibilidad de
equipos y personal son cada vez más predominantes a medida que las empre-
sas se esfuerzan en obtener el máximo rendimiento de cada recurso. Tener
una buena relación con los socios de transporte puede contribuir a solucio-
nar este problema mediante compromisos de contrato gestionados, previ-
sión y planificación automatizadas, procesos ágiles de licitación de transpor-
te y uso optimizado de los equipos. Con soluciones sofisticadas de
planificación y tramitación de rutas, las empresas y los socios pueden encon-
trar respuestas más adecuadas a estas situaciones.

Planificación multimodal: división de las
responsabilidades organizativas
En una red global, cuando las mercancías van del punto A al B, a menudo
viajan por aire, tierra y mar. Esto complica el proceso de planificación de
transporte al intervenir varios modos de transporte que tienen diferentes
restricciones, capacidades y características. Al mismo tiempo, su organiza-
ción puede dividir la responsabilidad del envío completo entre varios depar-
tamentos y socios en una red comercial. Por ejemplo, el departamento de
envíos internacionales puede ocuparse del envío por mar de la exportación
mientras que el grupo de distribución nacional se puede encargar de la im-
portación y del traslado de las mercancías del puerto al cliente. Esto requiere
una infraestructura de aplicaciones y tecnología flexible y descentralizada
que permita la división organizativa de las responsabilidades. Además, la pla-
nificación sofisticada de puntos de distribución y agrupación, que requiere
planificación específica del último tramo, resulta igualmente difícil en una
red de transporte compleja, donde varias personas se ocupan de diferentes
partes.
Transporte internacional
El transporte internacional supone otro nivel de complejidad con respecto a
la gestión de distintas normativas aduaneras y legislativas. Los envíos que en-
tran y salen del país se controlan y supervisan de distintos modos. Para aten-
der los requisitos de tiempo de los clientes, los expedidores y los LSP’s deben
tramitar la importación y exportación de mercancías a través de las autorida-
des aduaneras mediante el aprovechamiento de sistemas que permitan una
transparencia mejorada en toda la cadena de suministro para compartir in-
formación comercial internacional con los socios, como agencias de portes,
intermediarios, agencias de seguros, bancos y entidades normativas. Una ges-
tión integral de cartas de crédito, el tratamiento preferencial de productos
mediante acuerdos comerciales y el análisis exhaustivo basado en datos em-
presariales diarios pueden atenuar el riesgo financiero e incrementar el be-
neficio, a la vez que se hace un mejor uso de los acuerdos comerciales inter-
nacionales. Además, este planteamiento exhaustivo puede ayudar a
minimizar los cuellos de botella de la cadena de suministro, el tiempo de in-
actividad de la producción y los errores que pueden acarrear sanciones
costosas.
10
Ejecución del transporte
En la cadena de valor de servicios de transporte, la planificación, la tramita-
ción y la ejecución van al unísono. A lo largo del día se solicitan ofertas, se
conceden confirmaciones y se reciben pedidos que, con frecuencia, se deben
enviar con unos plazos de entrega muy cortos. Las empresas deben lograr
transportes precisos y puntuales con la documentación adecuada mientras
se comunican con el LSP’s y el cliente final. Al mismo tiempo, se supervisan
y actualizan el procesamiento automático del estado de inventario, los costes
de pedido y transporte, la contabilidad y los eventos de pedido importantes.
Para actuar de un modo eficaz en este entorno exigente, los expedidores y los
LSP’s deben contar con las herramientas para controlar estos eventos desde
la planificación hasta la ejecución. Una solución de gestión del transporte
con funcionalidad completa y bien integrada puede actuar de componente
central para gestionar volúmenes elevados de servicios de transporte
diversos.
Gestión de los procesos de envío
Las empresas necesitan una serie de información para que los envíos salgan
de los muelles y lleguen a sus destinos. El procesamiento de envíos debe ocu-
parse de las siguientes actividades empresariales:
• Crear envíos para clientes y ubicaciones de transferencia, como muelles de
distribución y puertos.
• Ajustar rápidamente el plan de transporte según los pedidos de último
momento o un cambio en el transportista, y modificar rutas durante el
tránsito si es necesario.
• Definir el embalaje de las mercancías y cómo se cargarán en los vehículos.
• Gestionar los requisitos de materiales peligrosos.
• Especificar, actualizar y realizar el seguimiento de los plazos de transporte
previstos.
• Imprimir y transmitir documentos esenciales requeridos para el transpor-
te, como conocimientos de embarque, hojas técnicas de seguridad de ma-
teriales y certificados de origen.
• Mostrar mensajes de texto específicos del envío, como instrucciones de
entrega e información de contacto.
• Gestionar la documentación de envío de entrada y de salida.
Colaboración y comunicación
La planificación de transporte colaborativa entre los expedidores y sus LSP’s
permite que ambos socios optimicen los procesos de trabajo y se beneficien
de los costes de procesamiento reducidos y de una mayor transparencia y efi-
cacia. Los expedidores y los LSP’s pueden compartir información sobre sus
planes de transporte y disponibilidad de recursos. Al actuar de esta manera,
los LSP’s permiten a los expedidores desarrollar planes basados en la entrega
de una solución de menor coste total y que desempeñen un papel más inte-
gral en la cadena de procesos de transporte global. En el momento de la lici-
tación, es posible una mayor colaboración para superar las restricciones rea-
les, como los compromisos de entrega y los cambios de último momento en
la disponibilidad de recursos de un LSP. Una solución de gestión de transpor-
te debe permitir la comunicación mediante métodos de comunicación es-
tándar, como EDI, correo electrónico o XML.
La tecnología de servicios Web ha avanzado gracias a la introducción de
Enterprise SOA. Unos servicios diseñados y modelados específicamente, que
se basen en estándares como EDIFACT, permiten a los clientes ampliar la
funcionalidad existente tanto desde un punto de vista de procesos (integra-
ción de empresa a empresa) como desde la perspectiva de interfaz (amplian-
do o desarrollando aplicaciones de interfaz de usuario e interfaces de aplica-
ción a aplicación).
Uso de la automatización y del control: reducción
de la carga de trabajo
El proceso de ejecución puede requerir la realización de muchas tareas. Los
trabajadores seleccionan los productos, preparan las entregas, cargan los ca-
miones, imprimen la documentación, facturan el envío y retiran inventario.
Con frecuencia, todas estas tareas se llevan a cabo manualmente, pero se
pueden controlar y automatizar según las necesidades de los procesos em-
presariales de una empresa. La incorporación de mejores prácticas estandari-
zadas y compatibles con el sistema reduce los errores, limita las transferen-
cias, proporciona una vista única al cliente y ayuda a las organizaciones a
actuar correctamente desde la primera vez.
Las compañías necesitan la capacidad de llevar a cabo actividades automáti-
camente, como la contabilización de la salida de mercancías, la creación de
documentos de facturación y la impresión de documentos clave y listas para
entregas en el envío. Los usuarios deben tener acceso a la información, como
el nombre del conductor en la entrada y los números de precinto y contene-
dor, y deben poder validar los datos.
Las organizaciones deben utilizar aplicaciones informáticas para crear una
conexión estrecha entre la ejecución de transporte, la gestión de almacenes y
el comercio internacional de modo que las entradas y salidas de mercancías,
la documentación internacional y los controles se puedan coordinar dentro
del plan de transporte. Además, estas aplicaciones deben llevar a cabo todas
las operaciones, desde las comprobaciones de mercancías peligrosas hasta la
impresión de documentos de envío. Todos estos procesos complicados se fa-
cilitan con funciones colaborativas, automatizadas y basadas en Web.
Transporte de mercancías peligrosas
El transporte de sustancias y productos que pueden suponer un riesgo para
la seguridad pública tiene requisitos especiales. Para cumplir los requisitos
normativos para el transporte de mercancías peligrosas, es necesario com-
probar si se permiten dichos envíos en los acuerdos efectuados con los países
en los que tienen lugar los envíos. Por lo tanto, las comprobaciones de mer-
cancías peligrosas se deben definir de forma centralizada en el software de
gestión de transporte del expedidor o LSP para satisfacer las necesidades
medioambientales, sanitarias y de seguridad. Los datos maestros sobre mer-
cancías peligrosas deben ser completos y precisos, el modo de transporte se-
leccionado debe ser adecuado y las mercancías peligrosas se deben marcar
correctamente. Además, evidentemente, debe haber transparencia en el sis-
tema para garantizar que todas las partes tienen visibilidad acerca de cómo se
han gestionado las mercancías peligrosas a lo largo de la cadena de
transporte.
Gestión de costes de transporte
Las operaciones financieras incluyen más aspectos que las meras tareas de
“portes, auditoría y pago”. Los ejecutivos necesitan herramientas de apoyo a
la toma de decisiones que les permitan detectar las interrupciones reales, así
como herramientas financieras y logísticas para poder tomar decisiones do-
cumentadas, oportunas y rentables. Para lograrlo, las empresas deben contar
con la capacidad de integrar la cadena financiera en las actividades de trans-
porte mediante procesos de cálculo de costes, facturación y auditoría de por-
tes que sean precisos, en tiempo real y basados en actividades. Además, la ley
Sarbanes-Oxley ha elevado el listón acerca del modo en que las empresas co-
11
munican y controlan las transacciones financieras. Las empresas buscan que
sus aplicaciones informáticas permitan un proceso de gestión de costes de ci-
clo cerrado para automatizar la facturación, el pago, la liquidación y la con-
ciliación de portes. Las empresas que lo han intentado en un entorno de alta
calidad o centrado en aplicaciones heredadas ahora reconocen la compleji-
dad de esta tarea y las limitaciones de este planteamiento. En consecuencia,
buscan que sus proveedores de software ofrezcan una integración multifun-
cional en su conjunto de programas de gestión de transporte y en su con-
junto de herramientas tecnológicas.
Repercusiones en la rentabilidad
El transporte y sus costes tienen repercusión directa e indirecta en la rentabi-
lidad. Es esencial que el expedidor o el LSP optimicen la gestión de las dife-
rentes actividades, como la respuesta a las solicitudes de presupuestos, el cál-
culo de costes de las distintas actividades de ejecución y transporte, y la
evaluación de los costes directos, así como la flexibilidad de añadir los gastos
adicionales, como los gastos generales y los resultados. Los cálculos de las ta-
sas de portes pueden llegar a ser bastante complejos. Al mismo tiempo, el
coste de los portes se debe determinar para todos los tipos de envíos, a la vez
que se tienen en cuenta muchos tipos de gastos distintos, como impuestos,
combustible, muelles de distribución, retenciones y tarifas de gestión
especiales.
Transportistas y proveedores de servicios logísticos desean obtener beneficios
mediante la prestación del mejor servicio a un coste razonable. Al final del
día, estas empresas deben conocer su rentabilidad en el nivel operativo, in-
cluso por cada transporte. En el entorno de hoy en día, en el que los márge-
nes son reducidos, resulta fundamental saber si se toman las decisiones de
negocio correctas; se precisa la capacidad de revisar el margen para garanti-
zar la rentabilidad de cada envío.
Al mismo tiempo, también es primordial la capacidad de minimizar el coste
de la ejecución de procesos de negocio. Si paga por los portes, el proceso de
pago de los portes se puede optimizar con funciones de autofacturación (o
con servicios de cobro electrónico), que permiten a las empresas pagar al LSP
sin recibir una factura. En esta situación, el LSP es quien lleva a cabo la verifi-
cación de las facturas. Las mejores empresas nunca ven las miles de facturas
de transporte que normalmente se habrían generado y procesado manual-
12
mente. En la parte de venta de los servicios de transporte, el proceso de fac-
turación puede incluir actividades de gestión de inventario, almacenamiento
y transporte. Evidentemente, la gestión de estos procesos amplios y profun-
dos, a la vez que proporciona una buena transparencia de las operaciones de
negocio, requiere que la solución de gestión de transporte llegue a y conecte
perfectamente las distintas partes en la organización del expedidor o el LSP’s,
así como de forma externa a sus socios de la red de negocio.
Liquidación de portes
Una liquidación de portes eficaz es una de las partes más importantes de un
proceso de principio a fin, en el que los datos de logística se deben integrar
en las operaciones financieras del negocio. La liquidación de los costes de
portes es una asignación compleja de gastos o ingresos de transporte entre
áreas de contabilidad financiera. La optimización de la precisión de factura-
ción, el servicio al cliente y la rentabilidad resulta fundamental tanto si se
compran como si se venden servicios de transporte. Se debe realizar un se-
guimiento de los gastos y se deben asignar según eventos de transporte para
garantizar una comprensión clara de los orígenes de los costes de transporte.
De nuevo, la integración perfecta entre los procesos financieros y operativos
de una solución de gestión de transporte es fundamental para una liquida-
ción de los portes efectiva.
Gestión de contratos de portes
Para lograr una gestión completa del proceso de aprovisionamiento de por-
tes, las empresas deben cumplir los requisitos de gestión de contratos, prepa-
ración de ofertas, propuestas de ofertas, respuestas a ofertas, concesión de
contratos y creación de contratos. Estas posibilidades estructuran la relación
entre el expedidor y el LSP al optimizar el proceso de negociación de
contratos.
La mayor ventaja que una solución de aprovisionamiento de portes puede
proporcionar es la capacidad de establecer expectativas por canal y línea del
gasto previsto en transporte. Los LSP’s están compitiendo constantemente
por los portes y sus clientes deben trabajar con ellos para establecer las ex-
pectativas y los volúmenes con el fin de alcanzar los mejores niveles de servi-
cio al menor coste posible. Una solución de aprovisionamiento de portes
puede ofrecer una herramienta centralizada para su gestión proactiva.
 Visibilidad del rendimiento
Los análisis desempeñan una función esencial para ayudar a las empresas a
Preparación
ofertas
Concesión de
ofteras
Selección
proveedor
percibir y responder a los cambios importantes del mercado. Para tomar las
servicios
decisiones adecuadas de forma oportuna según una perspectiva completa y
precisa de su negocio, las empresas deben alinear la ejecución con la estrate-
Resp. Proveedores
transporte Contract Negociación de servicios gia empresarial.
del Monitoring
solicitante

Creación
contratos
Concesión de
contratos
Optimización
Figura 2: Gestión de portes estratégicos
Conforme evoluciona la cadena de suministro de una empresa, también lo
hacen las relaciones con socios, como los LSP’s. Una empresa puede querer
renegociar los contratos existentes para incluir nuevos negocios al tiempo
que se cambia la forma en que los volúmenes de envío se dividen entre los
LSP’s. El contrato contiene tasas, términos de acuerdo y otros costes relacio-
nados con los portes, como costes accesorios, de retención y mínimos. Estos
costes proporcionan información al responsable de la optimización de opera-
ciones para la toma de decisiones logísticas en función de los costes, incluidas
las decisiones sobre las asignaciones de equipos.
En la actualidad, las empresas de éxito gestionan de forma activa el proceso
de aprovisionamiento de portes examinando los gastos grandes cada año o
cada semestre. Las empresas deben controlar su gasto en portes empezando
por un proceso de aprovisionamiento de portes.
Una vez hecho esto, puede que el modo de evitar los gastos excesivos en por-
tes resulte más evidente. Por ejemplo, los costes de transporte de entrada es-
tán ocultos en el coste de las mercancías cuando se efectúa un prepago de los
portes. Si se cambia a un modelo de registro a la entrada, las empresas pue-
den ver y gestionar los costes de transporte de forma activa como una parte
de la cadena de suministro; de este modo los costes ya no son invisibles y de-
jan de estar descontrolados. Se ha logrado hasta un 25% de ahorro con el
cambio de un porte de prepago a un modelo de registro a la entrada para el
transporte de entrada.
En una empresa, los empleados deben poder encontrar respuestas a los pro-
blemas rápidamente cuando los indicadores de rendimiento clave estén fue-
ra de los rangos aceptables o no se cumplan los objetivos. Los directivos de-
ben disponer de las herramientas necesarias para realizar el seguimiento de
las actividades empresariales con el fin de garantizar que están en consonan-
cia con las estrategias globales. Para alcanzar estos objetivos se necesitan mé-
tricas claras.
En la gestión de la cadena de suministro resulta muy importante disponer de
control centralizado y de acceso sencillo y basado en roles a los datos esen-
ciales. Aplicaciones de análisis predefinidas ofrecidas mediante una interfaz
Web de fácil uso pueden permitir a los usuarios de todos los niveles un acce-
so seguro y filtrado a información clave sobre las actividades y procesos de la
cadena de suministro. Cuando esto sucede, las herramientas de inteligencia
empresarial se combinan con datos operacionales que se relacionan con los
procesos empresariales, produciendo una sinergia entre análisis y acción. De
nuevo, esto requiere integración, pero esta vez la integración no sólo es entre
los departamentos implicados, sino también desde los niveles más bajos de
una transacción hasta el cuadro de mandos de KPI que respalda las necesida-
des de los directivos y de los responsables de la toma de decisiones. Por ejem-
plo, las métricas de rendimiento del LSP ayudan a identificar las causas de los
fallos de servicio y los excesos de coste mediante el uso de tarjetas de evalua-
ción y análisis de los procesos internos y de los socios de negocio. Con aplica-
ciones analíticas de estas características, los expedidores y los LSP’s pueden
colaborar para supervisar la actividad y garantizar los máximos niveles de
servicio que cumplan los objetivos financieros y operativos previstos de am-
bos socios.
13

Visibilidad de activos y eventos reales
Con el rápido ritmo empresarial de hoy en día, las empresas deben estar prepara-
das para lo impredecible. Los eventos perturbadores provocados por las crisis na-
turales pueden tener un efecto bastante general en las capacidades de una cadena
de suministro ampliada. Por ejemplo, durante el huracán Katrina, una de las ma-
yores preocupaciones fue el riesgo potencial en medio ambiente si los transportes
del área se perdían en el mar. Un fabricante químico internacional pudo localizar
sus envíos que tenían previsto atracar en el Golfo de México y proporcionó luga-
res de entrega alternativos en puertos no afectados. Esto ilustra la importancia de
la visibilidad, en concreto, la visibilidad del estado de los pedidos y su disposición.
Las empresas necesitan información rápida y precisa sobre los pedidos, visibilidad
para planificar sus necesidades de recursos y previsión para revisar estos planes
con el fin de respaldar mejor sus objetivos empresariales. Además, deben reducir
su tiempo de acción al responder a un evento o crisis no planificados, lo cual es
posible si se dispone de visibilidad en toda la cadena de suministro.
En numerosos casos, esto significa que las empresas deben pasar de la gestión de
los resultados previstos para los procesos empresariales a la gestión de excepciones
en la que centran los recursos en las áreas que necesitan la máxima atención. Para
disponer de una visión general de los eventos de la cadena de suministro, las em-
presas necesitan una plataforma tecnológica que les permita llevar a cabo las si-
guientes operaciones:
• Supervisar las actividades de la cadena de suministro y comparar planes y pre-
visiones con resultados reales.
• Notificar a los empleados adecuados las desviaciones de proceso en tiempo
real.
• Simular las consecuencias de un evento, que proporciona orientación para la
toma de decisiones.
• Controlar el rendimiento del proceso mediante el ajuste de varios paráme-
tros, como el tiempo de proceso y el modo de transporte.
• Medir el rendimiento según los criterios de rendimiento específicos del
usuario.
14
SAP LO HACE POSIBLE
Gracias a su liderazgo en el sector y a sus exhaustivas ofertas de software, SAP
puede ayudar a su organización de transporte a transformar e integrar sus siste-
mas de TI para gestionar procesos empresariales flexibles y optimizados.
Transformación de la red empresarial
La transformación de la red empresarial incluye la ampliación de los procesos
empresariales existentes, así como el desarrollo de nuevos procesos que faciliten
la interacción entre los socios. SAP proporciona los elementos básicos para una
plataforma de procesos empresariales con una amplia funcionalidad, orientada a
servicios y disponible en una infraestructura de TI robusta. Al implementar la
plataforma de tecnología SAP NetWeaver®, las empresas pueden lograr rápida-
mente sus objetivos de beneficios y crecimiento a través de un entorno de tecno-
logía integrado que les ofrezca las herramientas para cumplir de forma flexible las
demandas cambiantes de su base de clientes. Y mediante la puesta en común con
los principales expedidores y LSP’s gracias a la afiliación con SAP, las organizacio-
nes pueden conectar rápidamente con más oportunidades empresariales. Ade-
más, SAP está adoptando un rol líder en el impulso de la eficacia sectorial me-
diante el patrocinio de las redes de valor sectoriales (IVN) que agrupa a
expedidores, LSP’s, integradores de sistemas, expertos sectoriales y proveedores de
soluciones asociados. Las IVN se centran en los elementos de eficacia del sector y
utilizan la capacidad de la propia red para resolver retos empresariales avanzados,
lo que requiere un esfuerzo colaborativo entre partes muy diversas.
Las aplicaciones SAP® Supply Chain Management (SAP SCM) y SAP Transporta-
tion Management contienen funciones diseñadas para permitir a las empresas de
transporte formar parte de la red empresarial global. Basado en SAP NetWeaver,
SAP SCM aprovecha las tecnologías emergentes y las prácticas del “mundo real”
para transformar las cadenas de suministro convencionales de pasos lineales y se-
cuenciales en redes de cadenas de suministro flexibles que son esenciales en la
transformación de las redes empresariales.

Comercio global
La aplicación SAP GRC Global Trade Services automatiza las tareas básicas de ex-
portación, ayuda a las empresas a optimizar la gestión de aduanas, aprovecha los
acuerdos de comercio internacional y atenúa los riesgos financieros. De este
modo se contribuye al cumplimiento normativo y comercial; asimismo, se mejo-
ra el flujo de caja, ya que un despacho de aduanas más rápido supone un pago
más rápido. SAP GRC Global Trade Services ayuda a su empresa a clasificar pro-
ductos fácilmente y a gestionar documentos, incluidos los que, por ejemplo, re-
quiere la Agencia de industria y seguridad de EE.UU. mediante las normativas de
administración de exportaciones, así como los que precisan otras agencias guber-
namentales. Además, puede reducir el riesgo de incumplimiento mediante el fil-
trado de listas de sanciones y embargos.
Gestión del transporte
SAP, que conoce la necesidad de un planteamiento innovador de la gestión del
transporte y sabe que la gestión del transporte es fundamental para la transfor-
mación de la red empresarial, ha llevado a cabo uno de sus mayores proyectos de
software de los últimos años para desarrollar una oferta de gestión del transporte
nueva e integral. La aplicación SAP Transportation Management se ha creado
desde cero para atender las necesidades del mercado de LSP’s, así como para me-
jorar su soporte a la comunidad de expedidores.
Para crear esta aplicación, SAP se ha dirigido a su base de clientes, que representa
el mayor grupo de expedidores del mundo que comparte la misma plataforma de
aplicaciones empresariales. Estos expedidores nos han comunicado sus necesida-
des y expectativas en áreas como los servicios de ejecución de transporte, planifi-
cación de transporte, gestión de comercio global y gestión de transporte centrali-
zada. Para lograr visibilidad en toda la empresa y cadena de suministro, necesitan
que su solución de transporte ofrezca procesos empresariales de principio a fin
que estén integrados en su propia empresa y que, a la vez, sean abiertos para inte-
grar rápidamente a sus socios de red de negocio y sus aplicaciones y procesos.
Diseñada de fuera a dentro y basada en información de expertos y clientes, inclu-
ye funcionalidad exhaustiva que abarca todo el proceso de transporte. Esta solu-
ción de software de próxima generación incluye objetos empresariales, adaptado-
res y servicios específicos para el transporte. Integra procesos logísticos centrados
en el cliente, incluida la gestión de portes, tramitación y ejecución de transporte,
y gestión de los costes de transporte.
La oferta de SAP se adapta tanto a organizaciones de tamaño pequeño o mediano
como a grandes empresas, que es lo que aspiran a ser muchas de estas compañías.
La solución, que se basa en servicios empresariales, se puede implementar como
una aplicación independiente o integrada con software de SAP o de otros provee-
dores, y permite a las empresas desarrollar soluciones de servicio centradas en el
cliente de forma rápida y eficaz. La flexibilidad de la solución permite que se con-
figure en modo centralizado o distribuido, con lo que se pueden gestionar las
operaciones locales y globales. La comunicación basada en mensajes cumple los
estándares internacionales como EDIFACT.
15
 www.sap.com/contactsap

SAP Transportation Management admite todos los medios y modos de transporte

(aire, tierra, mar y ferrocarril) y aumenta la transparencia para el comprador y el
vendedor de servicios de transporte. De este modo se contribuye a un crecimien-
to rentable tanto de expedidores como de LSP’s.

Al implementar SAP Transportation Management, las organizaciones pueden

crear un entorno integral que responda a las necesidades de cambio que surgen
con la transformación de la red empresarial. Esta aplicación integra el soporte de
los procesos de gestión de transporte con las aplicaciones SAP Business Suite y la
aplicación SAP Extended Warehouse Management. Además, el soporte de la ges-
tión de pedidos, la fabricación, la gestión de la cadena de suministro, los servicios
de comercio global, los recursos humanos, el mantenimiento y los procesos de
salud y seguridad medioambiental forman parte del paquete de software global.

La transformación de la red empresarial permite la innovación conjunta de solu-

ciones que trascienden los límites empresariales, sectoriales y geográficos, y esta-
blece los cimientos para un crecimiento rentable. Un nuevo planteamiento de TI
centrado en procesos y basado en SAP Transportation Management facilita este
proceso.

Para obtener más información

Para obtener más información acerca de cómo el software de SAP puede ayudar a
su organización de transporte e integrar sus sistemas de TI para dar soporte a pro-
cesos empresariales optimizados, llame hoy mismo a su representante de SAP o
visítenos en la Web en
www.sap.com/industries/travelandlogisticservices.

50086894 (07/11) Printed in USA.