GERENTE-EMPREENDEDOR: A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO SEU PROCESSO

DE QUALIFICAÇÃO E NA SUA ATUAÇÃO PROFISSIONAL.

Texto adaptado por Eliana Pessoa da pesquisa de Shirlene Ribeiro, CEFET/MG.

1. INTRODUÇÃO
Alguns pesquisadores afirmam que o fundador (dono da empresa) molda a cultura organizacional,
transformando-a um pouco à sua própria imagem e semelhança. Suas atitudes, comportamento, sua visão
do mundo e do próprio negócio, transformam a organização e vão lenta e gradativamente se impondo com
valores e crenças.
Para Schein, citado por Fleury (1996): “Cultura Organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados
a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.
O tema empreendedorismo vem sendo discutido de forma muito ampla nas últimas décadas. Diversos
autores, tais como Dolabela, Filion, Pinchot e Drucker têm contribuído com pesquisas de diferentes
enfoques. Duas correntes principais tendem a conter elementos comuns na definição do termo: os
economistas, que associaram o empreendedor à inovação, e os comportamentalistas, que enfatizaram
aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuição. Os economistas Schumpeter e Say dedicaram
atenção à criação de novas empresas e seu gerenciamento, enquanto que Weber e Macclelland dedicaram-
se aos aspectos comportamentais, na tentativa de definir um perfil do empreendedor. Para Say, todas as
realizações humanas constroem-se pela ação empreendedora de pessoas com capacidade de agir para
tornar reais seus sonhos e para transformá-los em visões.
Considerando que seja possível “formar” o Gerente-Empreendedor questiona-se o porquê de alguns
gerentes tornarem-se empreendedores e outros não. Se os gerentes encontram-se influenciados pela
mesma “cultura organizacional”, o que ocasionaria a não obtenção do resultado desejado? De que forma a
cultura organizacional tem influenciado o processo de qualificação do Gerente-Empreendedor?

2. A EVOLUÇÃO NO PAPEL DO GERENTE, SUA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E A INFLUÊNCIA

DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO EMPREENDEDOR.
As décadas que se seguiram a Segunda Grande Guerra foram um período de significativas mudanças nos
modelos de gerenciamento. A herança deixada por Taylor em relação ao modelo clássico de administração
perdurou durante décadas dentro das organizações. Os gerentes, baseados no modelo taylorista de
administrar, consideravam os subordinados como uma peça a mais no fator de produção. No intuito de
tornar as pessoas confiáveis e eficientes como as máquinas, cada tarefa realizada era rigidamente
analisada e cronometrada visando a maior eficiência. Nesse contexto, foram criados sistemas,
procedimentos e diretrizes que garantissem que todos os trabalhadores estivessem em conformidade com a
política da empresa. A meta era tornar as atividades dos gerentes médios e dos trabalhadores mais
previsíveis e consequentemente mais controláveis. Porém os sistemas que garantiam o controle e a
conformidade também inibiam a criatividade e a iniciativa. A cultura organizacional estimulava a
passividade, disciplina e obediência cega.
As décadas de 70 e 80 representaram um conturbado período de reestruturação econômica e de
reajustamento social e político. No interno das organizações, novas formas de trabalho foram
implementadas a partir de uma maior flexibilidade dos processos, mercados, produtos e padrões de
consumo. O gerente passou a ter um papel diferente daquele dos sistemas de controle do modelo
taylorista/fordista. O novo paradigma industrial trouxe exigências de uma competência baseada no
conhecimento e na capacidade de resposta.
Segundo Zarifian citado por Leite atualmente procura-se estabelecer uma nova relação entre trabalho e
comunicação, e dessa base, uma nova concepção de qualificação como competência. Acredita que mais
que um “estoque de saberes” (saber-fazer, saber-ser) aplicáveis ao trabalho, a qualificação se define por
dois componentes: a capacidade de enfrentar o imprevisto e o imprevisível, de ir além do domínio de tarefas
prescritas. Isso vale tanto para organizações modernas/flexíveis quanto para as de baixa tecnologia.
Neste contexto, espera-se do gerente uma postura voltada para a liderança, para as relações interpessoais,
além da garantia dos resultados. A equipe de trabalho ganha nova dimensão. A capacidade de reunir
pessoas visando a realização de um trabalho conjunto, inovador e de excelência passa a ser fundamental
para o sucesso gerencial. Assumir uma postura empreendedora, neste sentido, está relacionado à
capacidade de transformar idéias em visões e projetos em ações. O que implica numa forte capacidade de
comunicar representações, estabelecendo relações que favoreçam o seu autodesenvolvimento e de sua
equipe de trabalho. O sucesso não é mais individual, mas de toda a equipe. São características do novo
perfil: alta necessidade de realização profissional, capacidade para assumir riscos, visão, habilidades de
liderança, negociação, comunicação, criatividade e espírito inovador.
O Gerente, enquanto empreendedor interno pode ser melhor compreendido através de uma dinâmica que
envolve os diversos escalões da empresa e da combinação de uma ampla visão estratégica com uma
cultura empreendedora efetivamente impregnada no dia a dia da organização. Esta fusão entre a visão e o
espírito empreendedor promoverá um clima organizacional propício à criatividade e à inovação.
Kotter e Heskett afirmam que há uma correlação positiva entre a cultura corporativa e o desempenho das
pessoas em longo prazo. Empresas que valorizam todos os interessados (clientes, acionistas e
empregados) e que possuem gerentes-líderes em todos os níveis superam com grande margem as
empresas que não possuem esses traços culturais. Os autores fazem uma análise de culturas fortes e
fracas fazendo ressalvas no que diz respeito ao desempenho econômico, pois este não estaria explicado
simplesmente pela cultura forte. Em uma cultura corporativa forte, quase todos os gerentes partilham um
conjunto de valores e métodos de fazer negócios relativamente consistentes.

3. O GERENTE-EMPREENDEDOR E SUA ATUAÇÃO NAS EMPRESAS

Segundo Say, o empreendedor interno é aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de
inovações de qualquer espécie dentro de uma organização. O intrapreneur pode ser o criador ou inventor,
mas é sempre o sonhador que concebe como transformar uma idéia em uma realidade lucrativa. Já o
empreendedor desempenha este papel fora da organização.
Pinchot foi o criador do termo intrapreneurship (empreendedor interno). Em sua obra “Intrapreneuring – Por
que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor”, o autor relata seus estudos a
partir de pesquisas realizadas em 60 empresas americanas. Sua análise sobre a relação gerência e
empreendedorismo toma como base duas atividades opostas. A gerência teria função de apoio e ainda está
muito presa a funções burocráticas. O gerente é motivado pelo poder, quer promoções e outras
recompensas corporativas tradicionais. Enquanto os intrapreneurs querem liberdade e acesso aos recursos
da organização, são orientados para metas e automotivados. Às vezes são cínicos a respeito das normas e
burocracias, mas mantêm-se otimistas na sua capacidade de superá-las. Estão sempre voltados para a
tecnologia e o mercado de forma a atualizar-se permanentemente, enquanto o gerente prende-se aos
eventos dentro da organização e está pouco voltado para fora da mesma.
No entanto, a pesquisa realizada revelou que em relação à prática dos gerentes entrevistados, o
comportamento empreendedor está presente na maior parte das situações. O estilo de gestão demonstrou
uma forte preocupação com os resultados, grande necessidade de realização, busca permanente da
excelência na forma de gestão. Além disso, a velocidade das mudanças, o desenvolvimento tecnológico e a
competitividade estão exigindo atualização permanente em todos os níveis. O fato de atuarem como
gerentes não os impediu de apresentarem o comportamento empreendedor.

3. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO REALIZADA

A análise dos documentos em ambas as empresas, adicionadas às entrevistas pessoais e o questionário
aplicado sobre o perfil do gerente-empreendedor possibilitam afirmar que as empresas pesquisadas
possuem uma forte cultura organizacional e influenciam o comportamento e a atuação de seus gerentes,
ocorrendo inclusive um esforço consciente neste sentido.
Sobre o programa de formação profissional e a qualificação dos gerentes para torná-los empreendedores
há uma expectativa por parte das empresas neste sentido e também investimentos em cursos tais como
MBA’s, Programa de Capacitação de Líderes, Cursos de Pós-Graduação em parceira com universidades,
dentre outros. Os programas formativos desenvolvidos culminam com o desenvolvimento de projetos
aplicativos visando melhorias na própria área de atuação e na empresa como um todo e devem ter um
caráter inovador.
As ações e atitudes empreendedoras no que diz respeito à elaboração e consecução de projetos
envolvendo equipes de trabalho são recompensadas através de premiações internas e remuneração
variável pelos resultados obtidos. Especialmente projetos que visem a inovação e novas formas de gestão.
As empresas possuem ainda a Gestão de Carreira que se constitui num conjunto de políticas, diretrizes e
procedimentos que visam garantir a qualificação e o crescimento profissional dos empregados.
Nas duas empresas pesquisadas, o benchmarking é incentivado e as visitas em empresas de destaque no
Brasil e no exterior são freqüentes visando conhecer as melhores práticas e implantá-las segundo a cultura
local.
A qualificação tácita foi ressaltada por todos os entrevistados, sendo a experiência profissional e a
aprendizagem no local de trabalho as que se apresentaram com maior peso.
O perfil do gerente-empreendedor é descrito, pelos entrevistados, como sendo de pessoas com alto nível de
liderança, que se sintam e ajam como os “donos do negócio”, que saibam negociar, tenham a visão do todo,
possuam flexibilidade, ética e compromisso com os resultados. Além disso, que sejam capazes de gerenciar
equipes levando-as a atingirem uma alta performance.
Os resultados dos questionários aplicados indicaram elevada competência em planejamento, otimização de
recursos, liderança - exercendo inclusive o papel de educador da equipe, articulador e negociador,
implementador de programas inovadores, administrador e pesquisador de novas tecnologias. Os gerentes
entrevistados afirmaram ter esse comportamento na maior parte do seu tempo e justificaram suas respostas
com exemplos práticos e demonstração no local de trabalho das novas tecnologias empregadas nos
processos produtivos e na forma de gestão das pessoas.
Vale acrescentar que nas duas empresas foi dada forte ênfase à mudança na cultura empresarial nos
últimos cinco anos. A valorização de aspectos como inovação e criatividade soma-se aos itens anteriores e
representam um grande passo em direção a cultura voltada para o espírito empreendedor.

4. CONCLUSÃO
As mudanças - sócio-político-econômicas e tecnológicas - ocorridas nas últimas décadas impactaram
profundamente o estilo de gestão das organizações e a sua cultura. A tendência dessas mudanças pode ser
comprovada em diferentes esferas.
As empresas modernas apresentam estrutura por unidades estratégicas de negócios. A burocracia deu
lugar à flexibilidade, a gestão por diretrizes, a simplicidade e a informação. A objetividade weberiana nas
funções foi substituída pela distribuição das atividades de acordo com as habilidades e o talento. Intuição,
criatividade e inovação foram somadas à razão e a lógica. Consequentemente o estilo de gerência mudou.
De centralizador e diretivo para uma ênfase na delegação e na participação. Exige-se a competência nas
relações interpessoais e ética profissional. Valoriza-se a capacidade de empreender, de inovar, de
compartilhar riscos e resultados. Ser o dono do negócio adquiriu novo significado e incorporou-se ao modelo
de gestão.
Em relação à prática da gerência, o estilo de gestão encontrado em muitas empresas, tem recebido duras
críticas por parte dos autores pesquisados. Principalmente no que diz respeito a sua função burocrática e de
controle. Além disso, as soluções imediatistas, o excesso de reuniões inoperantes, a falta de visão
estratégica, a maior ênfase nos resultados e baixo investimento nas pessoas representam uma visão
distorcida do posicionamento de um Gerente-Empreendedor.
Há opiniões bastante divergentes sobre a relação existente entre gerência, liderança e empreendedorismo.
Entretanto, os estudos realizados nas duas empresas apontam para o desenvolvimento do gerente-
empreendedor através de um processo de qualificação onde estejam presentes condições internas – de
caráter pessoal no sentido de uma autoqualificação, através do investimento na carreira, no saber, no saber
fazer e no saber ser. E condições externas – condições oferecidas pela empresa através do próprio trabalho
e dos investimentos em cursos de aperfeiçoamento profissional, que resultem em aplicabilidade prática e
permita uma reflexão permanente sobre a rotina.
O empreendedor possui características que o diferenciam e está empenhado em aperfeiçoá-las. É alguém
que quer aprender e busca o autoconhecimento e atualização em relação ao contexto em que atua. Ele
possui um conjunto de qualidades que pode ser considerado básico: Pensamento sistêmico – a capacidade
de considerar as várias áreas da empresa e suas relações umas com as outras. Competência intercultural –
a capacidade de compreender diferenças; Aperfeiçoamento contínuo e extensivo (educação continuada);
Padrões pessoais e de comportamento – o comportamento do Gerente-Empreendedor é notado pelos que
estão à sua volta e este é refletido para toda a organização por aqueles que influenciam.
A Cultura Organizacional é um fator importante no desempenho das pessoas dentro da empresa. Ao
entender as relações básicas contidas no interno das organizações (normas, rituais, políticas, relações de
poder, dentre outros) são possíveis compreender a ideologia dominante, presente explícita ou
implicitamente no discurso da organização e nas relações sociais ali presentes, clarificando alguns aspectos
ou ocultando conflitos latentes.
As estórias de sucesso e as melhores práticas internas ou externas à organização inspiram os gerentes e
seu comportamento. A influência da cultura na sua atuação profissional é notável e, em muitos casos, a
visão dos acionistas representa o modelo a ser seguido.
A empresa para tornar-se empreendedora deve mudar suas diretrizes e práticas básicas e assegurar a
coerência entre discurso e prática, o que significa uma profunda mudança cultural. Necessita ainda, investir
na cultura empreendedora, ofertando maior autonomia, estímulo à criatividade, à inovação e a
aprendizagem organizacional, orientando os gerentes a transformarem a si mesmos e à sua equipe na
busca permanente da excelência.

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