UNIVERSIDAD DE YACAMBU

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN
VENEZUELA

ESTUDIO DE CASOS

GRUPO DUNCAN: UNA EMPRESA INNOVADORA

Autores:

Aular Z, Yalitza

Espinoza Z, Milagros

Facilitador:

Dr. César Merchan

06 de Junio, 2011
 INTRODUCCIÓN

El presente estudio de caso representa el análisis y evaluación de la

experiencia de una empresa dedicada principalmente a la fabricación de
baterías para la industria automotriz, donde la capacidad innovadora fue
considerada como un proceso permanente, utilizando instrumentos para
crear algo nuevo, provocando transmutar lo usual y establecido, pero
traduciéndose en mejoramiento de productos en función de los objetivos
propuestos que se encaminan a la satisfacción plena de sus clientes y a la
altura de los retos que la dinámica de la globalización impone a las empresas
actuales.

Para el desarrollo del caso, se consideraron dos partes: en la primera se

realiza la presentación del mismo, considerándose la empresa con su
historia; el entorno con sus competidores y mercado; lo interno con su
fortaleza en su cultura organizacional, productos y servicios, así como la
ventaja competitiva representada por el dinamismo tecnológico e innovación.
En la segunda parte, se plasma un análisis de los datos anteriores más
relevantes, de tal manera de identificar y encontrar significación de cada uno
de los elementos principales que se consideraron, para finalmente dejarnos
una lección de trayectoria y experiencia que podría ser considerada en
nuestro quehacer gerencial y para otras empresas venezolanas.
 PRESENTACIÓN DEL CASO

La Empresa

Duncan se crea en la ciudad de Caracas en marzo de 1955, cuando tres

pioneros logran la concesión de la marca estadounidense y deciden
incursionar en la industria de fabricación de acumuladores. Su producto
principal eran las baterías para la industria automotriz, siendo sus inicios con
diez trabajadores y como un taller artesanal.

En su apertura era la única empresa en el país que fabricaba

acumuladores eléctricos destinados a varios mercados. Sin embargo, sus
comienzos fueron muy fuertes, debido a que la producción en masa creó el
contexto para la industrialización por sustitución de importaciones y eso
condujo a la creación de un cierto tipo de Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMes) que buscaban abrirse un espacio en este mercado. Lo anterior no
significó que su competencia disminuyera, por el contrario, el paradigma de
la informática, la sociedad del conocimiento y la globalización le crean el
contexto para otro tipo de políticas de desarrollo, donde reconocer la
naturaleza de las oportunidades cambiantes aumentaba las probabilidades
de éxito para empresas y países.

El Entorno: Amenazas y Oportunidades

La industrialización tardía que tuvo lugar en el país durante los años

cincuenta, sesenta, setenta y en los años del boom petrolero abrió grandes
oportunidades para las PyMes. Un mercado cautivo sin mucha competencia
y con subsidios públicos masivos permitió alcanzar atractivos márgenes de
rentabilidad.

La industria automotriz era una de las más reguladas por los gobiernos a
escala mundial, debido a la importancia estratégica fundamentada en su
capacidad generadora de empleo y a que era considerada motor de otras
industrias relacionadas como el acero, cauchos, plásticos, electrónica, entre
otras. En la década de los sesenta el gobierno venezolano tuvo políticas
automotrices similares a las del resto del mundo y estableció una política
que, entre otros aspectos, prohibió a las empresas ensambladoras la
manufactura de sus componentes y partes de reemplazo. Esta decisión
obedecía a la intención de proteger a la pequeña industria de partes
existente, pero fundamentalmente su objetivo era estimular el
establecimiento de una industria de apoyo, así como generar nuevos
empleos.

Una vez que se produce la apertura económica, en el año 1989, se

produjeron algunos cambios en las políticas gubernamentales que
condujeron a una reducción de la protección a este sector, que implicaba la
libre entrada de ensambladoras y/o nuevas marcas, eliminación de incentivos
a las exportaciones y liberación de precios. El cambio más importante fue la
firma de un acuerdo de complementación andina donde se estipulaba un
arancel externo común de 35% para la categoría 1, con lo cual se levantaron
las barreras comerciales a las importaciones provenientes de otras regiones.
La política de compra mínima implantada en los noventa sí promovía en
cierta forma la competencia, porque el cliente tenía la potestad de decidir
cuáles productos comprar, en base a sus atributos de calidad, tecnología,
servicio y precio.

Es importante destacar, que en Venezuela durante la etapa en que se

desarrolló la empresa, se realizaron intentos para ampliar la economía en el
marco de la apertura y la liberación económica. Sin embargo entre los años
1997 y 1999, el país presenció la caída de la producción secundaria
básicamente industrial, con una contracción del sector manufacturero del 18
al 14% como porcentaje del producto interno bruto (PIB). Uno de los sectores
más afectados fue la industria automotriz y de autopartes, lo que ocasionó
cambios en las respuestas de las empresas y en su capacidad de adaptación
al mismo entorno.

En el año 1993 se suscribe un Convenio de Complementación Industrial

en el Sector Automotor entre Colombia, Ecuador y Venezuela, el cual hizo
posible el libre intercambio de autopartes hechas en cualquiera de esos tres
países. La puesta en vigencia de este último, permitió la adopción de un
arancel externo común, el cual era aplicable a los vehículos importados. De
igual manera, la aprobación de una política común en el ensamblaje de los
vehículos automotores, llegó a constituir el rubro principal del intercambio
comercial en la Comunidad Andina.

Esta política de sustitución de importaciones en la década de los sesenta

no promovía la competencia entre los proveedores de la industria automotriz,
debido a que obligaba a las ensambladoras a colocar partes venezolanas y
de esta manera las empresas tenían asegurada su participación sin una
competencia que los obligara a mejorar su competitividad.

Entre los competidores de Duncan en el mercado de reposición de

América Latina, figuraban empresas como MAC S.A, ubicada en Cali,
Colombia y otra peruana de nombre ALSA, siendo su competidor principal
Enermex S.A, empresa perteneciente al Grupo IMSA, S.A, y que manejaba
en Venezuela la marca Fulgor, fundada en la década de los sesenta y que
tenía aproximadamente la misma antigüedad que Duncan en el mercado
venezolano.

En el macroentorno las tendencias parecían indicar que se estaba

gestando una nueva época en la tecnología de los automóviles: la de los
motores eléctricos silencioso y no contaminantes, con limitantes referidas al
hecho de que las baterías recargables comerciales existentes tenían una
baja capacidad de almacenado energético y una vida media limitada. En los
países industrializados el desarrollo de los automóviles híbridos era una
realidad cada vez mayor y se esperaba una producción a gran escala en un
futuro cercano.

Se vislumbraba como principal desafío para aumentar el desarrollo de

estos automóviles, el perfeccionamiento de la tecnología de batería
recargable, más concretamente inspirada en una batería más fina, ligera,
compacta, con mayor rendimiento y a un precio más competitivo.

Lo Interno: Fortalezas y Debilidades

Los inicios de la empresa fueron con nueve empleados, lo cual se fue

incrementando hasta llegar al año 2002, donde contaba con más de mil. A lo
largo de más de cuatro décadas el grupo Duncan creció de manera
sostenida y para el año 2001 se ubicaba en la posición N° 23 entre las 50
empresas más prósperas

Progresivamente, los mercados se hicieron cada vez más competitivos,

por lo que exigían a las empresas estar preparadas para enfrentar los
desafíos tecnológicos de un mundo que estaba cambiando a gran velocidad.
Por ello la empresa asume la estrategia de diversificarse, de tal manera de
ofrecer una solución para cada necesidad, lo cual implicaba abarcar un
espectro variado en sus diferentes campos y al mismo tiempo establecer
alianzas con otras empresas para fortalecer sus capacidades competitivas.
En este sentido, diversificó progresivamente su cartera de productos y su
capacidad de fabricar más de 100 modelos de baterías.

Comienza su expansión luego de 5 años de grandes esfuerzos y de ésta

manera atender la creciente demanda del mercado. Se observa un marcado
crecimiento sostenido, primero al crear una distribuidora, que se constituyó
en una red de distribución y ventas extendida a lo largo y ancho del país. Dos
años más tarde extiende la capacidad de producción de baterías al poner en
funcionamiento la Planta de Acumuladores Titán. Luego de un año funda una
planta de Polímeros del Centro, con el objeto de producir los componentes
plásticos del principal producto de la empresa. Posteriormente, se diversifica
la empresa, por medio de la recolección de chatarra, reciclaje, refinación y
recuperación de plomo, a partir de baterías inservibles, con el objeto de
suministrar las aleaciones requeridas por las plantas existentes.

El Grupo Duncan había logrado ingresar al mercado externo de reposición

a través de una intensa labor de investigación y análisis de mercado, dirigida
a definir una estrategia comercial e identificar, así como a reclutar a un
distribuidor que pudiera llevar a cabo una operación exitosa. Además de
tener presencia en Colombia y Ecuador con distribución propia, la empresa
comercializaba sus productos a otras latitudes como Chile, Perú, Panamá,
Costa Rica, las tres Guyanas, República Dominicana, Aruba, Curazao y
Miami. Aunque el negocio de exportación era pequeño para los volúmenes
de ventas que manejaba la empresa, se observa un vertiginoso crecimiento a
partir del año 1994.

Estaba conformada por nueve empresas (7 nacionales y 3 en ciudades

fuera del país) que se dedicaban básicamente a la manufactura y
comercialización de baterías plomo-ácido, siendo las operaciones del Grupo
Duncan estructuradas en tres áreas: (1) manufactura; (2) distribución y
ventas; (3) servicios.

A finales de la década de los ochenta la calidad total y el mejoramiento

continuo pasaron a formar parte de la cultura del Grupo Duncan, siendo parte
del decálogo de la organización <<Dar el mejor esfuerzo para optimizar los
resultados>>, obteniendo la certificación para sus empresas.
 Hacia los años noventa amplía sus mercados y se internacionaliza a
Bogotá, Guayaquil y Quito. No obstante, las exigencias del mercado hicieron
que la empresa se viera en la necesidad de enfrentar y resolver problemas
tecnológicos, tanto en el área de diseño como de producción, iniciando la
búsqueda de fuentes externas de tecnología para establecer alianzas
estratégicas y de integración de soluciones en el respaldo de energía en las
áreas solar y eólica, siendo este último un nuevo segmento estratégico en el
cual la empresa había decidido incursionar.

La empresa poseía una red propia de centros de distribución para cada

una de sus marcas: Duncan y Titán. Entre las dos marcas sumaban más de
treinta puntos de ventas al mayor, en las principales ciudades del país. Las
sucursales tenían varias funciones: atender las ventas al detal, servir como
almacenes para las ventas al mayor y prestar servicios de post-venta y
garantía de los productos. Este sistema de distribución y ventas permitió que
las baterías fueran ofertadas hasta en los lugares más apartados de la
geografía nacional, lo que se dio origen a una de las ventajas competitivas
de la empresa al compararla con otros competidores.

La cultura de la organización era considerada abierta, participativa,

orientada al cliente y a la productividad. En el Grupo Duncan las decisiones
no estaban en manos de un individuo sino de un equipo. La creación de un
ente como el Consejo Ejecutivo de la Calidad (CEC) en 1987, fue un paso
importante hacia la toma de decisiones compartida. Además de este comité,
existían otros foros de discusión que abarcaban el diseño, la
comercialización y los de Planta. Si bien las decisiones de la empresa se
tomaban en el seno de los mismos, también había un nivel de dinamismo tal
que podía darse el caso de que algunas decisiones de inversión o de mejora
que fueran urgentes se discutieran y aprobaran en reuniones de dos o tres
personas y no en el marco de los comités.
 Igualmente existía una Junta de Accionistas, en la cual se encontraba el
Presidente del Grupo, pero todas las decisiones operativas estaban en
manos del Presidente y del CEC. La cultura era tratar de hacer las cosas de
una manera rápida, por lo que la flexibilidad era uno de los aspectos que
motivaba a los gerentes a proponer innovaciones y cambios sin temor a que
sus ideas y proyectos se vieran obstaculizados por trámites burocráticos.

Los negocios de baterías automotrices para equipos originales y de

baterías industriales lo manejaba la gerencia de comercialización que tenía
una fuerza de ventas con profesionales capaces de ofrecer soluciones y
entenderse directamente con los clientes para primero comprender y resolver
sus requerimientos.

El mercado de exportación estaba representado fundamentalmente por las

baterías automotrices, segmento donde era más competitiva frente a otras
empresas de clase mundial, en relación con el otro segmento de mercado de
baterías industriales. Por tanto, el producto más importante en términos de
producción y ventas eran las aplicaciones automotrices, las cuales
representaban el 90% de la producción total, y de esta manera hacer honor a
uno de sus lemas: «Con baterías para cada necesidad». Sin embargo, la
gama de productos que el Grupo Duncan ofrecía abarcaba también otras
líneas como eran las baterías industriales, de tracción y especiales,
participando en tres segmentos del mercado con características distintas: el
mercado de reposición, el de equipos originales (EO) y el de exportación.

El plomo es y sigue siendo un contaminante ambiental y representa el

elemento básico en la manufactura del acumulador, que si bien esta
tecnología podía ser considerada tradicional y con ventajas en la confección
de baterías, desde el punto de vista tecnológico existían claros avances
involucrados en la producción de las baterías para automóviles.
Estrategia Corporativa: Dinamismo Tecnológico e Innovación

A pesar de que las baterías eran consideradas productos estandarizados,

los cambios en las condiciones del entorno competitivo hicieron que las
empresas se vieran en la necesidad fortalecer y desarrollar capacidades
tecnológicas y de innovación si querían mantenerse en el negocio, a través
de la búsqueda de estrategias que incorporaran la innovación en los
procesos de la empresa y que, por otra parte, condujeran al desarrollo de
capacidades para innovar en productos, procesos, sistemas y servicios.

El negocio de los acumuladores se mantuvo estático hasta la década de

los ochenta y por lo tanto la batería era siempre la misma. Progresivamente,
el comportamiento fue cambiando y los clientes comenzaron a exigir cada
vez más. Adicionalmente, la evolución de las baterías de automoción las hizo
más ligeras y compactas. Los diseños se hacían más sofisticados cada día,
debido a que se estaba trabajando con tecnología de diseño utilizando
elementos finitos y la batería estaba destinada a un espacio cada vez más
limitado, que era el que quedaba luego de satisfacer otras necesidades como
el espacio del motor, del tren de transmisión y toda la ergonomía del
conductor.

Pero además, dentro de ese tamaño más reducido había que llenar un
requerimiento de energía cada vez mayor, lo cual implicaba retos de diseño
en términos de modificar las aleaciones y la geometría interna. Esto se
tradujo en un reto para el Gerente de I + D de la empresa ya que si bien la
empresa no había desarrollado productos radicalmente nuevos, se había
mantenido al día en cuanto a la tecnología de productos. En Duncan se
utilizaba un proceso sistemático para el desarrollo de nuevos productos
siguiendo la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del
Producto (PACP), la cual estaba basada en la certificación QS 9000.
 La innovación en los procesos había formado parte de la estrategia de la
empresa desde 1987, cuando se puso en marcha una serie de
transformaciones orientadas a la aplicación de nuevos esquemas de calidad
y a la modernización de los procesos, con la visión de alcanzar estándares
de producción de clase mundial.

En Acumuladores Duncan las innovaciones en procesos abarcaban tanto

a las tecnologías duras (maquinaria y equipos) como tecnologías blandas
(organización de la producción). Adicionalmente, la innovación también
abarcó la automatización del sistema, que implicó a todas las áreas de la
organización que tenían conformado su manual de procedimientos, lo que
por otra parte facilitó la incorporación de otras áreas al proceso y permitió al
mismo tiempo la reducción en los costos asociados al fotocopiado,
autorización, modificación y distribución de cada norma hacia el resto de la
organización. Otra de las metas fue la de conectar a todas las empresas del
Grupo.

La innovación en el servicio del Grupo Duncan estaba orientada a ofrecer

soluciones de valor, con la tecnología adecuada, a precios razonables y con
servicio técnico. La cultura de servicio constituía una de las claves para
mantener la lealtad del cliente en la marca, con desarrollo de un enfoque
innovador de acercamiento al usuario final como fueron los servicentros y los
servipuntos, cuya misión era procurar un servicio y asesoría adecuada.

ANALISIS DEL CASO

Se puede evidenciar como desde sus inicios en 1955, la empresa Duncan

ha ido consolidando posiciones, hasta configurarse como un pujante y sólido
grupo industrial, que amplía y diversifica sus actividades, instalando
plantas para la manufactura de los insumos requeridos en sus procesos de
fabricación, para así ir incrementando su competitividad. De esta manera el
Grupo Duncan dejaba claro, que mantener las estrategias del pasado era el
camino del estancamiento.

En contraste, Núñez y cols (2004) consideran, que actualmente la ciencia

y la tecnología son componentes esenciales de la evolución e innovación de
productos, servicios y procesos y su implementación es considerada como
una de las variables de diferenciación y de supervivencia en el mundo
globalizado. En consecuencia, este entorno globalizado al que se enfrentan
las empresas las obliga a adoptar, establecer y conseguir ventajas
competitivas y para ello deben prepararse. Al respecto, los cambios
originados en el ambiente que envuelve a las organizaciones puede limitar su
desarrollo y crecimiento institucional, obligándoles a elevar su capacidad de
adaptación para poder sobrevivir en él (Chavenatto, 2006).

A nivel nacional la empresa se centró en el posicionamiento de los

mercados y sus condiciones: mercados protegidos por diferenciación,
innovación, calidad, flexibilidad y respuestas rápidas. Esto lo logra a través
de dos estrategias de gran importancia para distanciarse de sus
competidores más cercanos. La primera de ellas consistió en la ampliación
de su capacidad productiva, mudando sus plantas a Guarenas y comprando
la planta de Titán en la ciudad de Cagua. La segunda estrategia se basó en
una excelente red de distribución que se extendió por todo el territorio
nacional, donde se vendían al mayor y al detal, incorporando el servicio
técnico como valor agregado. Con esto lograron aumentar su participación
en el mercado a nivel nacional y en este contexto Aaker y Joachimsthaler
(2005), consideran que expandir gradualmente el circulo de influencias de un
producto o servicio hace que se incluyan más y más personas lo cual se
traduce en posicionamiento, cuyo gran aporte es lograr, de parte de los
consumidores/usuarios un compromiso de fidelidad a largo plazo.
 En 1998 atendiendo la invitación de Toyota, la empresa incorporó la
metodología kayzen, enfocada a eliminar el desperdicio en todos los
sistemas y procesos para así cumplir con las expectativas de los clientes de
usar acumuladores de alta calidad y precios justos.

Esencialmente, se puede observar que tanto a nivel nacional como

internacional se alcanzó importantes ventajas competitivas por medio del
desarrollo de empresas de suministro de materia prima para la elaboración
de su principal producto representado por aplicaciones automotrices o
baterías, es decir se logra una organización en red a lo largo de la cadena de
valor: Desde los insumos hasta la distribución final. En este sentido, la
cadena de valor extendida propuesta por Kaplan y Norton (1996) referida a
los procesos que sirven de apoyo, adquieren vigencia al ser los responsables
de suministrar sus propias materias primas, lo cual les permite reducir costos,
tiempos de respuesta y garantizar la calidad de todas sus partes, creando un
valor diferenciador respecto a la competencia. Desde otra óptica, se
evidencia como el Grupo Duncan a través de su red de empresas, aplica el
paradigma de Coopetencia, es decir, el papel de los complementos y la
importancia de la cooperación, que se basa en la filosofía de que supone que
hay lugar para todas y es posible ganar simultáneamente (Francés, 2001).

Para reforzar lo anterior, el proceso de globalización ha traído consigo la

hipersegmentación de tres áreas clave: las cadenas de valor, los mercados
globales y las competencias tecnológicas. Cada una de estas áreas se
convierte en una red compleja con componentes diferenciados. El resultado
se puede caracterizar como una “descentralización integrada” o una
“componentización sistémica”, donde cada componente tiene un nivel muy
alto de autonomía dentro de una estructura interfuncional e interactiva
(Pérez, 2009).
 A partir de 1989 con la apertura económica, los niveles de competitividad
comienzan a incrementarse al levantarse las barreras comerciales impuestas
a las importaciones, lo que trae como consecuencia la suscripción de un
Convenio de Complementación Industrial en el Sector Automotor entre
Colombia, Ecuador y Venezuela. Este acuerdo hizo posible el libre
intercambio de partes hechas en cualquiera de esos tres países y ahora las
ensambladoras podían decidir cuáles partes serían importadas y cuáles se
comprarían en la región andina. En este orden de ideas es evidente no sólo
la expansión del mercado, sino también una mayor competencia ya no sólo a
escala regional, sino a otras.

Los procesos gerenciales se basaron en el concepto de calidad total y

mejoramiento continuo, emprendiendo un camino proceso hacia el desarrollo
y las reestructuraciones institucionales que facilitarían la difusión de nuevas
prácticas y la creación de una cultura de calidad. Se trató de un programa
continuo de adaptación y desarrollo organizacional más que de un cambio
radical en un momento determinado. En este marco se alcanzaron las
certificaciones ISO y QS, que la acreditaron a nivel nacional e internacional,
lo cual la reafirmaba como una empresa de altos estándares de calidad.
Todo este proceso de transformación orientado hacia la búsqueda, desarrollo
y aplicación de los más modernos esquemas de calidad, son cónsonos con
la visión de ser una empresa de clase mundial dedicada a la fabricación de
acumuladores eléctricos; ofreciendo soluciones de alto valor en el campo de
la acumulación y respaldo de energía.

Se hace necesario resaltar que las organizaciones que comparten la

cultura de la calidad se enfocan hacia la satisfacción completa del
consumidor, ya sea éste interno o externo, como su principal prioridad y
característicamente cada uno de los empleados actúa como si fuera un
propietario. El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la
autoevaluación, la superación profesional y personal, dentro de un ambiente
de confianza y fe. La cultura de la calidad total es la mejor herramienta
gerencial para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras,
destacándose que una organización que no se encuentre basada sobre la
cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para
enfrentar esos retos futuros (Malevski y Rozotto, 1995).

Lo anteriormente expresado, está en concordancia con el hecho de que el

mejoramiento de procesos es considerado como una de las herramientas
utilizadas por las organizaciones, no sólo con el fin de aumentar la calidad de
sus productos/servicios y satisfacer a plenitud las necesidades de sus
clientes, sino para autoevaluar continuamente los factores claves
competitivos e identificar oportunidades de mejora (Pérez y Soto, 2005). En
este escenario, se entiende por proceso a cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto
a un cliente interno o externo. De esta manera, todas las actividades
presentes en el desarrollo de un proceso deben tener un propósito común
orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente (Harrington, 1993).

Otro aspecto a analizar es la cultura organizacional, que también

contribuyó al desarrollo de las capacidades tecnológicas, la cual era
considerada abierta, participativa, orientada al cliente y a la productividad,
donde las decisiones eran tomadas por un comité o Consejo Ejecutivo. En
este punto es importante destacar que cada empresa tenía su propia
estructura organizativa y en el caso de aquellas en donde la las decisiones
se tomaba en grupo y de forma colegiada, como en este caso en particular,
presentan la ventaja de ser menos subjetiva que cuando se toma de manera
individual (Gibson y cols, 2001). Sin embargo, el nivel de dinamismo del
grupo permitía que decisiones de mejoras urgentes fueran tomadas sin la
participación de la totalidad de los comités. Esta flexibilidad se constituiría en
un factor motivador para los gerentes quienes podían proponer innovaciones
y cambios con menores obstáculos y sin trámites burocráticos.
 De igual manera, esta cultura organizacional adoptada orienta hacia la
acción, la innovación, la calidad y el usuario. Por tanto, este elemento actúa
aquí como un catalizador para las variables antes mencionadas,
impregnándolas de un sentido unitario, que coincide justamente con dicha
orientación estratégica.

Otro pilar clave de la empresa estaba representado por la construcción de

un sólido consenso dentro de la organización, en lo que a sus metas se
refiere. Se evidencia entonces como la cultura corporativa constituye ese
elemento de cohesión, concebida en el sentido que le confiere Charles Mc
Coy (1985) al considerar que los valores compartidos por el conjunto de sus
miembros y que en definitiva constituyen el núcleo de su cultura corporativa,
es un activo que influye no sólo en la concepción de objetivos comunes, sino
también en su productividad, al mismo nivel que el trabajo, el capital, la
tecnología, las materias primas, los mercados y la gestión.

En la actualidad la sola incorporación de nuevas máquinas y

equipamientos no es suficiente para considerar que una empresa ha
introducido innovación en su planta productiva. El concepto de innovación
industrial abarca, además de la introducción de bienes de capital con base
en la tecnología microelectrónica, la adopción de los nuevos sistemas de
manufacturas, innovaciones en la organización del trabajo e innovación del
producto. Una empresa, un país o un sector industrial tiene capacidad
tecnológica (Ávalos y Antonorci, 1994) cuando puede disponer y hacer uso
adecuado de las tecnologías que requiere para desempeñarse de manera
competitiva en el mercado; es decir, si está en condiciones de generar
(inventar e innovar) y/o adoptar las innovaciones tecnológicas que le
permiten realizar cada vez mejor sus actividades de producción.

El Grupo Duncan enfatiza la innovación en el proceso, en el sistema y en

el servicio. De esta manera visualizan la innovación, la tecnología y la
globalización como un proceso indetenible, en donde los plazos se acortan a
mayor velocidad y que obliga a formarse con una visión global de los
mercados, pero tomando en cuenta las características del medio local
(CEPAL, 1995). Es aquí donde entra en juego el término glocalización, el
cual se refiere a pensar globalizadamente y actuar localmente; de esa
manera, el desafío que se presenta es entender la mezcla de los elementos
particulares de una sociedad, con los que mundialmente se están aceptando
día a día (Scott, 2008). Las empresas que logren ser verdaderamente
globales, serán aquéllas cuyas culturas promuevan la convivencia abierta e
incluyente del trabajo en equipo, respeto a la diversidad, tolerancia y
sensibilidad para la integración de la cultura local: El valor de lo cotidiano en
el contexto de la globalización.

Todos los proyectos de desarrollo tecnológicos eran manejados por un

equipo, el cual no estaba dedicado exclusivamente al desarrollo de
tecnologías. Se trataba de una labor conjunta de personas que laboraban en
diferentes áreas de la planta y que realizaban este trabajo adicional al resto
de sus responsabilidades. En relación a lo anterior, Godfrey (2000) hace
referencia, que para promover el espíritu creativo en las empresas y a la vez
lograr el éxito en la obtención de las ideas, innovación y sugerencias a partir
de su fuerza de trabajo, son necesarios tres ingredientes básicos: 1)
Liderazgo que apoye las ideas y las sugerencias de todos los integrantes de
la organización; 2) Una estructura que facilite el seguimiento de las ideas, el
apoyo a la implantación y la difusión del conocimiento generado a toda la
organización y 3) supervisores que se conviertan en un agente fundamental
en la promoción de su gerencia.

En otro orden de ideas, los procesos de innovación y aprendizaje estaban

inspirados en satisfacer las necesidades del cliente con productos y servicios
hechos a la medida e incluso su proceso de innovación iba más allá, debido
a que los clientes participaban en todo lo relativo a los diseños y las mejoras.
Para todo ello la empresa crea una comisión multidisciplinaria exclusiva para
temas de desarrollos de nuevos productos que involucraban la toma de
decisiones compartidas, con el objetivo de aumentar la partición del
mercado. El logro de objetivos mutuos siempre estuvo presente, lo cual se
evidencia en el hecho de que departamentos aislados como el de I + D y
producción, ahora bajo el liderazgo de un jefe de proyectos se fusionaban
para trabajar en conjunto. Por tanto, si bien la innovación era considerada un
proceso creativo, no tenía por qué ser desorganizado y para esto se apoyó
en la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto
(PACP). Esto formó parte de una práctica que ayudaría a guiar los procesos
y que permitió la reducción de los tiempos de culminación de los nuevos
desarrollos y sobre todo producir un plan de la calidad del producto que
apoye su desarrollo, lo mantenga y satisfaga a cliente (Gutiérrez H y Torres
A, 2007)

La innovación en la empresa no era estacional, sino una estrategia

gerencial y el Grupo Duncan estaba consciente de esto, cuando creó en
1987 el Consejo Ejecutivo de la Calidad (CEC), cuyas actividades se
orientaron a establecer el enfoque de mejoramiento continuo y donde la
innovación en los procesos estaba muy vinculado estimulándose a los
individuos y a los equipos de trabajo para que identificaran oportunidades de
mejoras. En este sentido, las empresas intentarán ocasionalmente influir en
la legislación o a través de la I + D marcar nuevos rumbos tecnológicos o
cambios para fortalecer su posición estratégica o descubrir nuevas
oportunidades.

En relación a la gerencia el conocimiento el Grupo Duncan implantó tres

premisas claves a saber: la documentación exhaustiva y normalizada bajo
estándares internacionales; la propagación de dicha documentación a todo
su personal y el seguimiento de problemas. Para ello vislumbró la
oportunidad de optimizar su sistema de documentación a través del
desarrollo de la aplicación como la ISO-Intranet (Iso-Web). Esta solución no
solo estandariza todos los procesos de la compañía, desde el desarrollo de
nuevos productos, fabricación, comercialización, recursos humanos, entre
otros, sino que además es el medio para unificar criterios y facilitar el
aprendizaje masivo en todas sus sucursales, promoviendo beneficios que
impactan directamente en el sistema de calidad e innovación.

Lo interesante de esta empresa es que la organización no era concebida

como un sistema cerrado, al contrario se nutría de las mejoras encontradas
por los usuarios y de todo el personal. Este último podía promover mejoras
en la documentación, que posterior a la evaluación del comité, era transferido
por correo a todas las sucursales para tener conocimiento al respecto de la
actualización, toma de decisiones y mantener una visión unificada como
empresa.

A manera de síntesis, el haber logrado ventajas competitivas sostenibles

basadas en la excelencia en manufacturas, fue posible gracias a una visión
estratégica de las operaciones y al desarrollo de capacidades para innovar y
mejorar de manera continua sus procesos y sistemas de producción. El caso
Duncan evidencia varios factores en su éxito y por tanto representa una
lección de trayectoria y experiencia para otras empresas venezolanas,
siempre y cuando no se obvie que dada la naturaleza empresa-específica de
los procesos organizacionales, estas prácticas deben ser adaptadas a las
características particulares de cada empresa.

Entre los elementos fundamentales en la estrategia de la empresa destaca

el aprovechar las oportunidades. Por tanto si desde el inicio se conoce la
posición estratégica de la organización, se puede garantizar la proactividad
necesaria para evitar las posibles sorpresas. La estrategia de
posicionamiento en que se encontraba la organización, así como sus
capacidades internas y los hechos o eventos que tuvo que enfrentar, facilitó
establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.

Adicionalmente, las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están

bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la
dirección estratégica es facilitarle a la organización actuar con efectividad
ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las
oportunidades que emanan del mismo (Francés, 2001). Para lograr este
propósito los líderes estratégicos debieron identificar y analizar la forma de
manifestación de estas fuerzas del entorno en relación con la empresa, de tal
manera de convertir tales debilidades y amenazas, en oportunidades. En
este caso la empresa estableció alianzas estratégicas tal como lo hizo
Duncan con GNB Technologies, para mejorar su performance tecnológico.

También se pudo observar que la mejora continua fue un elemento clave

para adaptarse a un entorno de cambios e incertidumbre y esto sólo se logró
gracias a que los procesos que lo soportaban eran flexibles y moldeables. En
el presente siglo el constante cambio en el entorno, hace que las empresas
se vean obligadas no sólo a producir, sino a innovar sus procesos, sistemas
y a mejorar sus servicios, bien sea a través de la instalación de nuevas
tecnologías y de la capacitación, con la finalidad de hacerlas más
competitivas y sostenibles; o recurrir al trabajo basado en producción de
conocimiento. De lo anterior se deduce, que la clave del éxito de las
organizaciones se encuentra en su capacidad para reorganizarse en sus
misiones, estructuras y procesos, a medida que cambian sus necesidades.

Como reflexión final, pareciera que las limitaciones producidas por los
recursos contaminantes están forzando a las grandes empresas a buscar
soluciones ecológicas de generación de energía y todo pareciera apuntar a
corto plazo a soluciones eléctricas o mixtas, bien sea para acumular la
energía solar para uso residencial e industrial o para surtir de energía a los
carros híbridos. Sin embargo, a largo plazo las innovaciones energéticas
pudieran apuntar a soluciones de hidrógeno donde el gran reto para del
Grupo Duncan ésta en mantenerse en la vanguardia de los adelantos
tecnológicos mundiales para poder acompañar la revolución energética que
ya nos envuelve.

De la misma forma, la revolución de las Tecnologías de Información y

Comunicación (TIC) está en plena vigencia, destacando su poder para
aumentar la productividad y facilitar la innovación, lo cual se difunde hacia
todas las demás industrias. Por tanto, se está gestando la próxima revolución
en las empresas que muy posiblemente involucre la miniaturización por
medio de combinación de biotecnología, nanotecnología, bioelectrónica,
nuevos materiales y nuevas energías, en función de las rupturas
tecnológicas que se puedan producir muy probablemente moldeadas por la
creciente preocupación ambiental.

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