Исследование стратегического менеджмента в ООО «Заречье»

Содержание

Введение...................................................................................................................3
1 Теоретические аспекты стратегического управления сельскохозяйственным
предприятием...........................................................................................................5
1.1 Понятие и сущность стратегического управления....................................5
1.2 Классификация и инструментарий стратегического управления.............9
1.3 Особенности стратегического управления предприятиями АПК..........15
2 Стратегическое управление на примере ООО «Заречье»..............................19
2.1 Краткая характеристика ООО «Заречье»..................................................19
2.2 Организационная структура ООО «Заречье»...........................................21
2.3 Миссия, цели, стратегия ООО «Заречье».................................................23
2.4 Анализ внутренней и внешней среды.......................................................26
2.5 Матрица БКГ. Оценка конкурентоспособности продукции...................33
3 Направления по совершенствованию стратегического управления ООО
«Заречье»................................................................................................................38
Заключение............................................................................................................43
Библиографический список..................................................................................45
Приложения...........................................................................................................49

2
 Введение

Стратегическое управление представляет собой выбор сферы

деятельности в постоянно меняющейся среде для достижения долгосрочных
целей предприятий. Стратегический менеджмент должен отвечать на
следующие вопросы: где сейчас организация, в каком направлении она
должна развиваться и как достигается желаемый результат.
Объектом исследования в курсовой работе является
сельскохозяйственное предприятие Ижемского района Республики Коми. А
стратегическое развитие сельского хозяйства региона как основополагающей
отрасли народного хозяйства является объективной необходимостью,
эффективное управление им – фундаментом стабильности и устойчивости
региональной экономики. Стратегическое управление сельскохозяйственным
производством является важным инструментом его устойчивого
функционирования и объективным процессом целенаправленного
воздействия на поставленные цели. Именно этим фактом обусловлена
актуальность выбранной темы для курсовой работы.
Предмет исследования – система стратегического менеджмента на
предприятии.
Цель исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию
системы стратегического управления в ООО «Заречье». Для достижения
поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:
1.Раскрыть понятие и сущность стратегического управления
предприятием;
2.Привести классификацию и определить инструментарий
стратегического управления;
3.Исследовать особенности стратегического управления на
предприятиях АПК;
4.Охарактеризовать существующую систему стратегического
управления и стратегию развития ООО «Заречье»;
3
 5.Провести анализ внутренней и внешней среды ООО «Заречье»;
6.Провести анализ конкурентоспособности продукции ООО «Заречье»;
7.Разработать рекомендации по совершенствованию системы
стратегического управления в ООО «Заречье» и определении стратегии
дальнейшего развития.
Теоретическую базу исследования составили учебная литература,
научные публикации по теме исследования. Особенное внимание уделено
работам в области исследования специфики стратегического управления
сельскохозяйственными предприятиями. В аналитической части работы
использованы материалы Министерства сельского хозяйства и
потребительского рынка Республики Коми, Администрации МР Ижемский.
Информационной базой для аналитических расчетов и выводов
послужили фактические данные бухгалтерской и финансово-экономической
отчетности ООО «Заречье» за 2018-2020 гг..
При подготовке работы были использованы методы экономического
анализа, методы стратегического анализа (SNW-анализ, PEST-анализ, анализ
ассортимента по адаптированной матрице БКГ, SWOT-анализ).

4
 1 Теоретические аспекты стратегического управления
сельскохозяйственным предприятием

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

Стратегия - это система управленческих решений, определяющая

перспективу развития организации в целом и сферы деятельности для
достижения ее целей посредством рационального использования
экономических ресурсов. Стратегия направлена на создание долгосрочных
конкурентных преимуществ производственной системы и обеспечение ее
высокого уровня рентабельности [1, с.280].
О.В. Кузьменко отмечает, что под стратегией организации следует
понимать систему элементов управления, включающую приоритетные
направления, формы, методы, средства, правила, способы использования
ограниченных ресурсов, а также научно-технического и производственно-
сбытового потенциала предприятия с целью выработки и принятия
экономически эффективного решения с позиции достижения стратегических
целей и поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной
перспективе. С этой точки зрения можно рассматривать любую стратегию
предприятия: инвестиционную, финансовую, инновационную, конкурентную
и другие [2, с.148].
В настоящее время не существует единого понимания сущности
стратегии, но, несмотря на различия в определениях, все они характеризуют
стратегию как инструмент управления, способствующий позиционированию
предприятия во внешней среде путем достижения им поставленных целей.
Возникновение термина «стратегическое управление» стало началом
развития науки управления. Но оно сформировалось не сразу. Для этого ему
пришлось пройти четыре этапа (рисунок 1). В последние годы значение
стратегического управления всё возрастает и возрастает, то есть оно не
перестает быть актуальным. По мере того, как менялись условия внешней
5
среды, стратегическое управление сформировало для себя несколько методов
организации деятельности фирм. То есть, управление подстраивалось под
изменения внешней среды. Чем жестче и труднее становилась внешняя среда,
тем больше усложнялись системы.

1. Управление осуществляемое после окончания действия

2. Управление на основании экстраполяции

3. Управление с помощью предвидения

4. Управление на основе гибких решений

Рисунок 1 – Этапы становления стратегического управления [3]

Необходимо дать определение понятию «стратегическое управление».

Стратегическое управление – это деятельность по управлению предприятием,
осуществляющая весь комплекс работ по стратегическому анализу,
развитию, исполнению и контролю стратегии предприятия [4, с.68].
Стратегическое управление направлено на то, чтобы расширить
границы прогнозирования будущего, увеличить горизонты и тем самым дать
возможность фирме своевременно подготовиться к сложной ситуации.
Стратегическое управление для организации должно стоять на одном из
первых мест, так как пренебрегать им означает подвергать риску
существование предприятия. На практике давно доказано, что те
организации, которые осуществляют стратегическое управление, ведут более
успешную деятельность и получают прибыль значительно выше своих
конкурентов. Для хорошего результата нужна грамотно выбранная стратегия,
то есть тот, кто правильно выберет стратегию, тот быстрее достигнет успеха.
6
 Следует четко определить, что стратегическое управление в любой
организации опирается на:

Структура управления Общее видение перспектив развития

Базис стратегического
управления

Концептуальные положения
перспективного развития,
определяющие направления и пути
дальнейших преобразований
долгосрочной перспективах.
осуществляемые в кратко- и
мероприятия стратегического характера,
Программные (комплексные)

Рисунок 2 – Базис стратегического управления [5, с.97]

Важно отметить несколько специфических особенностей стратегии,
выделенных А. Ансоффом в своей работе [3]:
1. Разработка стратегии, как правило, завершается определением
общих направлений, нацеленных на обеспечение роста и укрепление
рыночных позиций организации.
2. Разработанная стратегия должна быть использована в процессе
разработки стратегических проектов и методов поиска. То есть стратегия
направлена на поиск наиболее эффективного варианта ее реализации среди
альтернативных проектов и отказ от несовместимых со стратегией вариантов
реализации.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный
ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В процессе разработки стратегии вследствие использования сильно
обобщенной и неполной информации сложно предвидеть возможные
варианты реализации конкретных мероприятий. Разработка стратегии
требует оценки риска.
7
 5. Необходима корректировка стратегии в ходе ее реализации, что
связано с изменением факторов внешней среды, появлением новой
информации, затрагивающей процесс реализации стратегии.
То есть, определение стратегии для организации существенно зависит
от той конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это
касается восприятия руководством предприятия различных рыночных
возможностей, его намерений задействовать сильные стороны своего
потенциала, определенных традиций в области стратегических решений,
существующих в организации, и т.д. То есть разработка стратегии для
каждой организации имеет определенные особенности и основывается на
методах и приемах стратегического анализа.
Вывод по разделу:
В современных рыночных условиях стратегическое развитие
организации и внедрение системы стратегического управления способствуют
выявлению эффективных направлений в осуществлении производственно-
хозяйственной деятельности, ориентации в финансовых возможностях и
перспективах, возникающих в сложившихся экономических условиях.
Решение данных вопросов обеспечивает стратегия развития организации.
Выбор наилучшего из альтернативных вариантов стратегии организации
осуществляется на основе приемов и методов стратегического анализа,
который должен занимать место между формулировкой миссии и
постановкой стратегической цели, что существенно сужает круг
рассматриваемых проблем и уменьшает неопределенность в принятии
стратегических решений.

8
 1.2 Классификация и инструментарий стратегического управления

Существуют следующие типы стратегий: базовые, конкурентные,

функциональные.
1. Базовая стратегия охватывает общее направление роста
производственной системы. Она определяет основу управления различными
видами бизнес-процессами и связана с изменением продукта, рынков сбыта,
применяемых технологий и состоянием производства. В качестве основных
стратегий выступают:
- стратегия концентрированного роста;
- комплексная стратегия роста;
- диверсифицированная стратегия роста;
- стратегии сокращения.
2. Конкурентоспособные (деловые) стратегии разрабатываются в
дополнение к базовой стратегии, чтобы выявить сочетание различных
стратегических направлений деятельности и определить мероприятия,
которые будут способствовать достижению целей в каждой из этих областей
[6, с.418]. Бизнес-стратегия способствует достижению конкурентных
преимуществ. В качестве конкурентных стратегий могут быть:
- стратегия поведения компании на рынке;
- стратегия покрытия рынка;
- разработка новых продуктов;
- стратегия ресурсов;
- стратегия ценообразования;
- стратегия стимулирования сбыта;
- рекламная стратегия продукта [7,с.118].
4. Функциональная стратегия является частью корпоративной бизнес-
стратегии и разрабатывается специально для каждого структурного
подразделения предприятия. Данная стратегия способствует поиску
рационального поведения структурных подразделений в рамках общей
9
стратегии и эффективному распределению ресурсов. Разновидностями
функциональной стратегии выступают:
- стратегия производства;
- маркетинговая стратегия;
- стратегия управления персоналом;
- финансовая стратегия.
Разработка эффективной стратегии основана на глубоком анализе
факторов внутренней и внешней среды предприятия. Факторы внешней
среды практически не поддаются воздействию со стороны предприятия, а
только учитываются при разработке стратегии, определении миссии и
стратегических целей. Внутренняя среда полностью подконтрольна
предприятию и представляет собой совокупность всех видов ресурсов,
систему управления, а также комплекс маркетинга, который использует
предприятия для обеспечения себе устойчивого положения на рынке. То,
какими ресурсами и в каких объемах располагает предприятие часто
определяет стратегию, которую оно будет использовать. Внутренняя среда
определяет силы и слабости предприятия, тогда как внешняя таит в себе
угрозы или предоставляет возможности [8, с.33].
И.П. Житная выделяет такие подходы к выработке стратегий [9, с.75]:
1. Стратегия контроля над расходами. При таком подходе стратегия
базируется на сокращении собственных расходов по сравнению с затратами
конкурентов. Достигается это вследствие контроля расходов, либо путем
регулирования размера предприятия и объема продукции. Благодаря этому
достигается более высокая эффективность производства.
2. Стратегия дифференциации. Сущность такого подхода состоит в
сосредоточении предприятием своих усилий в нескольких направлениях,
которые станут приоритетными для достижения больших преимуществ на
выбранном сегменте рынка. Направления возможны самые разнообразные,
поэтому на практике есть множество вариантов стратегий.
3. Стратегия фокусировки. При таком подходе организация
10
ориентируется на специфическую группу потребителей, либо на узкую долю
сегмента рынка продукции и услуг, или на определенный географический
рынок.
Формирования удачной стратегии зависит от постатейного анализа
таких элементов предприятия как (рисунок 3):

будущем
Финансовое состояние определяет, какую стратегию выберет руководство в
организации

конкурентной среде
изменениям внешней среды и ее выживания в
Производство адаптации внутренней структуры организации к
имеет большое значение для своевременной

реализует стратегию
Персонал

Организационная культура и формирует конкурентную позицию на рынке

имидж организации

Рисунок 3 – Элементы для стратегического анализа [10]

Функциональное назначение стратегии заключается в разработке
последовательных действий по принятию решений в направлении
повышения эффективности деятельности организации и удержанию своих
рыночных позиций, что нашло отражение в предложенном на рисунке 4
алгоритме.
Целью стратегического анализа при разработке стратегии предприятия
является изучение состояния внутренней и внешней среды организации для
оценки вариантов стратегии и определения стратегических целей, а также
нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и
тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и
прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной
деятельности организации. К основным задачам стратегического анализа
относятся - изучение и анализ факторов внешней и внутренней среды
11
организации; оценка стратегических альтернатив и их экономическое
обоснование; предоставление информации, необходимой для принятия
стратегических управленческих решений [11, с.48].

1. Фомулировка стратегической цели и определение задач стратегического управления

Оценка конкурентоспособности организации

внутренние факторы - направления деятельности, конкурентные преимущества, общие
характеристики

3. Оценка влияния внешних факторов

внешние факторы - привлекательность отрасли и уровень конкуренции в регионе, угрозы
и возможности, государственная поддержка

4. Выбор, разработка и оценка стратегических альтернатив

5. Выработка основных направлений и мероприятий реализации стратегии

6. Формирование оценочных показателей и средств мониторинга для реализации

стратегии

Рисунок 4 – Алгоритм формирования и реализации стратегии предприятия

Исходя из представленного алгоритма, можно сделать заключение, что

стратегический анализ является неотъемлемой частью стратегического
управления и представляет собой процесс выявления и изучения
стратегически важных факторов внешней и внутренней среды,
формулирование альтернативных стратегий и стратегических решений, их
анализ и выбор варианта, наиболее адекватного сложившейся ситуации.
К числу наиболее известных инструментов стратегического управления
деятельностью предприятия Н.В. Царенко относит сбалансированную
систему показателей, ключевые показатели эффективности (KPI),
методологию «Цели и ключевые результаты» (OKR) и метод «развертывание
12
политики» (Метод Hoshin Kanri). Несмотря на логическую связь между ними,
у этих инструментов есть определенные различия в сущности, а также
ограничения в сфере внедрения и использования [12, с.319].
Д.А. Канарейко наиболее эффективными считает следующие
стратегические инструменты как сценарное планирование, бенчмаркетинг,
CRM, система сбалансированных показателей, аутсорсинг, стратегическое
планирование [13, с.31].
Рассмотрим эти инструменты и способы их внедрения в современные
предприятия.
1. Customer Relationships Management (CRM), или управление
взаимоотношениями с клиентами – это стратегия организации связанная с
взаимодействием с клиентами во всех аспектах организации (продаже,
выставлении счетов, обслуживании покупателей, доставки, рекламе,
производстве и дизайне новой продукции и т.д.), появившаяся в результате
требований рынка получить средства, которые бы позволили удержать своих
клиентов и привлечь новых [14,с.219].
2. Под «бенчмаркетингом» следует понимать процесс исследования и
адаптации наиболее эффективных инструментов для улучшения своих
результатов, метод получения информации компанией с целью выявления
наиболее эффективных показателей. Однако, данный инструмент не
нуждается в больших затратах и становится простым в использовании, это
значительно увеличивает его значимость.
3. Наиболее сложным и результативным инструментом
стратегического менеджмента является сценарное планирование. Сценарное
планирование - это способ представления ситуаций о вероятных условиях
существования организации в будущем, в которых принимаемое решение
будет верным [15,с.89]. Сценарии совершенствования моделируются для
отраслей, компании и ее хозяйственно-производственных функциональных
зон, рынков, основных условий внешней среды, областей деятельности.
Данный инструмент очень полезен при выработке целей и миссии компании,
13
формировании стратегического развития, при прогнозировании на 5 – 10 лет,
когда исчезают нынешние достижения и увеличивается спектр будущих
возможностей.
4. Еще одним не менее важным результативным инструментом
стратегического менеджмента является значимый, но недостаточно
распространенный в практической среде метод, как SWOT-анализ. Его
значимость заключается в непрерывном рассмотрении ответов на такие
вопросы:
– как компания нацелена попасть в то состояние, в котором ее желает
видеть руководящая система;
– в каких направлениях следует развиваться данной организации;
– где, на данный момент, находится компания [16, с.31].
После ответов на данные вопросы следует построить матрицу
стратегического «качественного» анализа, называемую SWOT матрицей.
Анализ SWOT дает понять, что для эффективного улучшения
организационной деятельности следует учитывать такие характеристики:
- S (strengths) – сильные стороны предприятия. Это уникальные
навыки, ценности, преимущества. Благодаря этим показателям, организация
повышает рост продаж, местоположение на рынке, увеличивает уверенность
в борьбе с конкурентами.
- W (weaknesses) – слабые стороны предприятия. Недостатки, которые
следует устранить для равной конкурентной борьбы. Данные характеристики
препятствуют развитию и уменьшают прибыль.
- O (opportunities) – возможности предприятия. Это потенциальное
развитие компании, с которым необходимо воздействовать руководящему
составу. Например, повышение квалификации персонала;
- T (treats) – угрозы предприятия. Проблемы, внешние факторы,
трудности, независящие от решений, принимаемых руководством [16, с.33].
5. Немалое значение для предприятия имеет сбалансированная система
показателей. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard,
14
ССП) - важнейший инструмент стратегического управления организацией,
который дает возможность провести измерение эффективности и
результативности деятельности предприятия, используя конкретные
сбалансированные индикаторы, специально подобранные и взвешенные для
определенной организации, комплексно отражающие ее функциональное
состояние. ССП не просто показывает эффективность деятельности
компании, а также даст возможность выявить причинно-следственную
характеристику стратегии [17, с.90].
Вывод по разделу:
Таким образом, правильный выбор методов и инструментов
стратегического управления с учетом присущих им преимуществ и
недостатков, а так же специфики деятельности предприятия позволит
повысить эффективность реализации стратегии. Применение инструментов
стратегического менеджмента не только выработает или сформирует
организационную стратегию как самой компании, так и еѐ подразделений, но
при этом сможет обеспечить руководство огромным количеством
информации об окружающей среде бизнеса, а также наладит взаимосвязь с
клиентами. Объединяя все вышесказанное, можно сказать что это
поспособствует организации не только удержаться на рынке, а также
укрепить и даже увеличить позицию на нем.

1.3 Особенности стратегического управления предприятиями АПК

Стратегическое управление на предприятиях агропромышленного

комплекса имеет свои особенности. В сельском хозяйстве прибыль ниже, чем
в других отраслях, она имеет высокую капиталоемкость, длительный период
оборота капитала и т.д. [4, с. 69] Поэтому в сельском хозяйстве приток
инвестиций будет значительно меньше, чем в других отраслях.
Первостепенными целями сельскохозяйственных организаций при
стратегическом управлении являются (рисунок 5):
15
 - гарантия полной
надежности в
производственно-
хозяйственной
деятельности с помощью
разработки ресурсных
- улучшение финансово-резервов, системы
экономического страхования рисков и
положения (увеличение резервных фондов.
объемов производства,
экономия, регулирование
- упрочение позиций на финансовых отчётов);
рынке
агропромышленного
комплекса, изучение
новых рынков;

Рисунок 5 – Цели стратегического управления сельскохозяйственных

организаций [11, с.47]
Стратегическое управление в сельскохозяйственных организациях –
это обязательное требование их эффективного развития. У них есть как
недостатки, так и преимущества, которые оказывают влияние на выбранную
стратегию. Особенность сельского хозяйства в том, что здесь присутствуют
факторы, влияющие на стратегическое управление в сельскохозяйственных
организациях, но при этом отсутствующие в других отраслях. Это, например,
природно-климатические факторы, территориальная закрепленность,
сезонность, диспаритет цен и т.д [18, с.270].
Все перечисленные особенности ведения агробизнеса, как объекта
стратегического управления, несомненно, важны, однако определяющей с
точки зрения М.В.Липской, является специфика агропродовольственного
рынка и конкурентных отношений в отрасли. Агропродовольственный рынок
не может также оперативно, как и в других отраслях народного хозяйства,
регулировать предложение продовольственных товаров из-за относительно
большого периода времени, необходимого для увеличения производства
сельскохозяйственной продукции, ее небольшого срока хранения.
Другая особенность рассматриваемого рынка - практически полное

16
отсутствие влияния отдельного сельхозтоваропроизводителя на рыночную
цену в условиях конкуренции, близкой к совершенной: большое количество
продавцов и покупателей агропродовольственных товаров. При этом в
отраслях, снабжающих сельское хозяйство средствами производства, а также
перерабатывающих отраслях и осуществляющих посредническую
деятельность, имеются все условия для создания монополии. Специфика
рыночных отношений дополняется в российских условиях и другими
особенностями, отражающимися на стратегическом планировании. Сильная
раздробленность предложения сельскохозяйственной продукции в
отсутствии развитой системы маркетинга, сформированной сбытовой
кооперации, ассоциаций производителей способствуют снижению цен на
сельскохозяйственные товары [19, с.50]. Поэтому стратегическое управление
необходимо не только на сельхозпредприятиях, но и на отраслевом уровне -
федеральном, региональном, а также муниципальном. Стратегия развития
аграрного производства должна иметь вертикальное построение и включать,
прежде всего, Стратегию развития АПК России, в соответствии с которой
будут формироваться региональные стратегии. Они, в свою очередь, должны
служить ориентиром для разработки стратегий муниципальных образований
сельских административных районов и стратегии каждого
сельхозтоваропроизводителя [19, с.52].
Социально-экономические процессы 1990-2000-х гг. значительно
изменили аграрный сектор Республики Коми. Рыночные преобразования не
способствовали развитию отрасли. Объемы производства
сельскохозяйственной продукции, поголовье сельскохозяйственных
животных снизились по сравнению с уровнем 1990 г. в несколько раз. На
сегодняшний день тенденции сокращения продолжаются [20]. Национальный
проект стал базой для принятия Государственных программ развития
сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной
продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 и 2013-2020 гг., которые
предусматривали стабилизацию сельскохозяйственного производства за счет
17
развития сельскохозяйственных организаций. На общую ситуацию в
сельском хозяйстве Республики Коми положительное влияние оказали:
- модернизация производственного потенциала в животноводстве
посредством реконструкции и строительства животноводческих помещений с
использованием высокопроизводительного оборудования и современных
технологий, устойчивых в природно-климатических условиях Республики;
- предоставление субсидий из республиканского бюджета
организациям на строительство и реконструкцию животноводческих
помещений, на приобретение комбикормов;
- другие направления господдержки сельскохозяйственных
производителей республики [20].
Несмотря на сложные экономические условия, меры, принятые
правительством Республики, позволили реализовать ряд инвестиционных
проектов, в частности, на ОАО «Птицефабрика Зеленецкая», ОАО
«Птицефабрика Интинская», ОАО «Пригородный», ООО «Заречье», СПК
«Маджа», ООО «Нившера», ОАО «Южное», ООО «Гамское» [21, 22].
Для наиболее эффективной работы предприятий, имеющих
сельскохозяйственную направленность, некоторые руководители принимают
решения, направленные на углубление специализации деятельности
организации и кооперации производства. Нужного результата можно
достичь помощью следующих мер: введение новейших технологий в
производственный процесс; улучшение качества семян, своевременное
сортообновление; улучшение породного состава стада; реконструкции
производственных зданий [18, с.271].
Выводы по разделу:
Стратегическое управление сельскохозяйственным производством
является важным инструментом его устойчивого функционирования и
объективным процессом целенаправленного воздействия на поставленные
цели.

18
 2 Стратегическое управление на примере ООО «Заречье»

2.1 Краткая характеристика ООО «Заречье»

Объект исследования курсовой работы – Общество с ограниченной

ответственностью «Заречье» (далее – ООО «Заречье»). Основные сведения
об организации приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Основные сведения об ООО «Заречье» [23]
Критерий Характеристика
Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Заречье»
Краткое наименование ООО «Заречье»
Месторасположение 169464, Республика Коми, Ижемский р-н, с. Сизябск, ул.
Лаппишорская, д. 7
Дата регистрации 27.05.2005
Регистрационный номер 1051100742164
Категория субъекта МСП Малое предприятие с 01.08.2016
ИНН 1119003547
ОГРН 1051100742164
Налоговый режим ЕСХН
Уставный капитал 18 000 руб.
Учредители Физические лица – граждане РФ
Генеральный директор Чупрова Галина Робертовна
ООО «Заречье» является коммерческой организацией. Основная цель
деятельности ООО «Заречье» - извлечение прибыли.
Предметом деятельности ООО «Заречье» являются (рисунок 6):

Предмет
деятельности

Производство Закуп с/х

Переработка и
молока, молочных Выращивание продукции от
производство с/х
продуктов, мяса и племенного скота личных подсобных
продукции
мясных продуктов хозяйств

Рисунок 6 – Виды деятельности ООО «Заречье» [24]

19
 Основной ассортимент выпускаемой продукции (рисунок 7):

Ассотртимент продукции

Молочная продукция Мясная продукция

молоко, сметана, сливки,

сливочное масло, кефирный напиток, говяжье мясо, фарш, мясо гуляшное,
обезжиренный творог, адыгейский сыр, суповые наборы
йогурт, варанец

Рисунок 7 – Ассортимент продукции ООО «Заречье»

Производство данного вида продукции является перспективным
направлением, так как рынок мясных продуктов является одним из
крупнейших рынков продовольственных товаров. Молочная и мясная
продукция пользуется постоянным спросом как у населения, так и у
организаций при закупке мясной продукции для дальнейшей переработки.
Основные потребители продукции ООО «Заречье» - население
«Ижемского куста», расположенного вблизи самого райцентра, школы,
детсады, Центральная районная больница. По заявкам продукцию
поставляют в Печору и Ухту, также товар реализуют через свою автолавку по
населенным пунктам и на ярмарках выходного дня. Сливочное масло
и адыгейский сыр предприятия сегодня можно встретить на прилавках
торговой сети «Мато».
Согласно данным Федерального казначейства, ООО «Заречье» является
участником системы государственных закупок в соответствии с
федеральным законом от 05.04.2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в
сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и
муниципальных нужд» в качестве поставщика масла сливочного и творога
для ГБУЗ РК «Ижемская ЦРБ».
20
 2.2 Организационная структура ООО «Заречье»

Все элементы, включенные в организационную структуру ООО

«Заречье», имеют определенный круг функциональных обязанностей
(рисунок 8). Организационная структура соответствует целям и задачам
деятельности ООО «Заречье» и приспособлена к ним.

специалист по
кадрам
рабочие
животноводства
зоотехник
оператор
машинного
доения
бригадир
животноводства
слесарь
Генеральный главный рабочие
директор бухгалтер молочного цеха

молочный цех
оператор линии
разлива
экономист
молочной
продукции

продавец

водители

Рисунок 8 – Организационная структура ООО «Заречье

Численность сотрудников ООО «Заречье» - 28 человек.

Организационная структура создает некоторый каркас, который
является основой для формирования отдельных административных функций.
Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри
организации.
21
 Организационное устройство ООО «Заречье» оказывает решающее
влияние на число ступеней управления и характер взаимосвязей
общехозяйственных и нижестоящих звеньев управления. Производственная
структура является функциональной. Основное производство представлено
одной животноводческой бригадой и молочным цехом.
В ООО «Заречье» двухступенчатая структура управления. Первой
ступенью управления является управление бригадой, а второй –
общехозяйственные звенья во главе с генеральным директором. В
небольшом по размеру предприятии бригадир животноводческой бригады
подчиняется непосредственно директору. Это имеет определенные сильные
стороны – обеспечивается оперативность, качество, надежность и
экономичность аппарата управления. Тип структуры управления ООО
Заречье» – линейно-функциональная бригадная. В результате складывается
соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые
осуществляют административное и функциональное управление
одновременно.
Состояние действующей системы органов управления ООО «Заречье»
можно охарактеризовать нормой управляемости, которая не превышает 10
человек. Удельный вес руководителей в общем составе работающих – 14,3%
(4 человека - генеральный директор, главный бухгалтер, зоотехник, бригадир
животноводства).
Среди слабых сторон системы управления ООО «Заречье» можно
выделить - высокие требования к генеральному директору, которая должна
обеспечить руководство по всем звеньям управления, отсутствие звеньев по
планированию и подготовке решений (выполнение экономистом «штабной»
работы по учету и контролю), перегруженность генерального директора
информацией и контактами с подчиненными и другими структурами,
приоритетность оперативного управления.

22
 2.3 Миссия, цели, стратегия ООО «Заречье»

В ООО «Заречье» существует определенная система целей, то есть

желаемых результатов, которые оно стремится достичь (таблица 2).
Главная цель ООО «Заречье» – производство продукции сельского
хозяйства для удовлетворения потребностей рынка.
Таблица 2 – Система целей ООО «Заречье»
Вид цели Цель
Главная Производство сельскохозяйственной продукции для
удовлетворения потребностей рынка
Экономическая Увеличение прибыли и капитала Общества
Производственная - Увеличение размеров производства;
- Снижение потерь продукции и улучшение ее качества
Социальная - Сохранение и улучшение уровня жизни сотрудников;
- Формирование благоприятного морально-психологического
климата в трудовом коллективе
Сегодня предприятие реализует почти 80% молочной продукции
внутри района, остальное идет на продажу в другие муниципалитеты РК.
Основные потребители продукции ООО «Заречье» - население «Ижемского
куста», расположенного вблизи самого райцентра, школы, детсады,
центральная райбольница. По заявкам продукцию поставляют в Печору и
Ухту.
Как уже было отмечено, в ООО «Заречье» преобладает оперативное
управление. Как таковая стратегия развития (в виде официально
оформленного документа, либо стратегического плана) предприятия не
разработана в силу определенных причин:
1) Система планирования на предприятии строится по балансовому
методу «от достигнутого», без учета потенциальных возможностей рынка;
2) Отсутствие информационной системы управления проектами и
специалиста, имеющего навыки в стратегическом планировании и оценке
проектов.
Вместе с тем, в ООО «Заречье» при содействии Министерства
сельского хозяйства и потребительского рынка Республики Коми
23
инициированы и реализованы инвестиционные проекты, направленные на
техническое и технологическое перевооружение предприятия в рамках
региональной подпрограммы «Развитие производства по переработке
сельскохозяйственной продукции» (таблица 3):
Таблица 3 – Стратегические инициативы ООО «Заречье» [22]
Критерий Строительство Строительство фермы на
молокоперерабатывающег 208 голов
о завода
Год реализации 2011-2012 г.. 2016 г.
Объем финансирования, всего 14 млн.руб. 46,3 млн.руб.
- средства республиканского
бюджета 10 млн.руб. 32,4 млн.руб.
- средства бюджета МР
Ижемский 1,2 млн.руб. 4,8 млн.руб.
- собственные средства 2,8 млн.руб. 9,1 млн.руб.
при поддержке ООО
«Лукойл-Коми» в рамках
соглашения о социальном
партнерстве
Производственная мощность модульного цеха позволяет
перерабатывать до 3 тонн молока в сутки и производство пастеризованного
молока, кефира, йогурта, творога, сметаны, сливок, масла, сыра.
Ввод в эксплуатацию новой фермы позволил увеличить объемы
производства, а также усовершенствовать труд сельхозпроизводителя, во
многом благодаря современному технологическому оборудованию.
Таким образом, в стратегическом управлении ООО «Заречье»
принимает участие как минимум две стороны своими интересами и
возможностями (таблица 4):
Таблица 4 – Участники стратегического управления ООО «Заречье»
Участник Интересы Возможности
ООО «Заречье» достижение целей деятельности - разработка проектов;
(увеличение объемов - собственные финансовые
производства, получение средства
прибыли, удовлетворение
потребностей рынка)
Министерство реализация программы - методическое сопровождение
сельского хозяйства развития сельского хозяйства проектов
и потребительского республики, обеспечение - средства бюджета на
рынка Республики импортозамещения продукцией реализацию региональных
Коми местных производителей программ развития
24
 В настоящее время ООО «Заречье» реализует стратегию производства
массовой продукции, так как производится продукция, пользующаяся
массовым спросом (молочные и мясные продукты). Главный инструмент
данной стратегии – расширение объемов производства – именно с этой
целью были реализованы инвестиционные проекты по строительству фермы
и молокоперерабатывающего завода.
Реализация стратегии ООО «Заречье» основана на специализации на
продукции животноводства и доступности инвестиционных ресурсов
республиканского бюджета и бюджета МР Ижемский.
Основной недостаток реализуемой стратегии ООО «Заречье» - низкий
уровень рентабельности продаж (рисунок 9):
14.00
12.30
12.00
10.00
8.00 6.83
6.00
4.14
4.00
2.00
0.00
2018 2019 2020

Рисунок 9 – Динамика рентабельности продукции ООО «Заречье»

Рентабельность продаж ООО «Заречье» в 2020 году составила 6,83%,
показ прирост к уровню 2019 года только на 2,69 п.п., при этом снижение
показателя к уровню 2018 года составило 5,47%. Данный факт обусловлен
тенденцией снижения выручки от продаж на протяжении всего
анализируемого периода.
Таким образом, можно сделать вывод, что реализуемая на данный
момент ООО «Заречье» стратегия развития требует корректировок,
поскольку не обеспечивает прирост прибыли и капитала предприятия.

25
 2.4 Анализ внутренней и внешней среды

Для проведения анализа ООО «Заречье» необходимо рассмотреть его

основные показатели деятельности, которые покажут, насколько эффективно
работало предприятие на протяжении последних трех лет (таблица 5).
Таблица 5 – Основные показатели деятельности ООО «Заречье» [25]
Отклонение 2020 г.
Год
к 2019 г.
Показатель
относит.,
2018 2019 2020 абс. (+-)
%
Выручка от продаж, тыс.руб. 16 814 14 164 13 323 -841 -5,94
Себестоимость продаж, тыс.руб. 18 986 22 306 20 012 -2 294 -10,28
Прибыль от продаж, тыс.руб. -2 172 -8 142 -6 689 1 453 -17,85
Стоимость основных фондов, тыс.руб. 61 413 56 839 52 578 -4 261 -7,50
Собственный капитал, тыс.руб. 27 292 28 260 28 812 552 1,95
Чистая прибыль, тыс.руб. 2 068 968 552 -416 -42,98
Коэффициент финансовой
0,43 0,45 0,47 0,02 х
устойчивости
Динамика приведенных в таблице показателей свидетельствует о
снижении эффективности деятельности ООО «Заречье» за рассматриваемый
период. Снижение выручки в 2020 году к уровню 2019 года составило 5,94%.
При этом, себестоимость продаж значительно превышает выручку от
продаж, что привело к получению убытка от продаж. Снижение
себестоимости на 10,28% позволило снизить убыток от продаж в 2020 году
на 1453 тыс.руб.
Положительный финансовый результат от деятельности (чистая
прибыль) получен за счет прочих доходов на протяжении всего периода. При
этом, динамика показателя чистой прибыли также отрицательная – снижение
к уровню 2019 года на 42,98%. Стоимость собственного капитала ООО
«Заречье», при этом, имеет небольшой прирост – 1,95% к уровню 2019 года.
Стоимость основных производственных фондов в 2020 голу снизилась
на 4261 тыс.руб. по сравнению с 2019 годом, что составило 17,85%. Данный
факт свидетельствует о том, что основные фонда за рассматриваемый период
не обновлялись.

26
 Коэффициент финансовой устойчивости имеет положительную
динамику, но значительно ниже нормативного значения (нормативное
значение - 0,8), что свидетельствует о недостаточно стабильном финансовой
состоянии предприятия.
Залог многолетней достаточно эффективной деятельности ООО
«Заречье» – пристальное внимание к качеству продукции, которое
складывается из качественного сырья, современных технологий
производства продукции, постоянного контроля над производственным
процессом и слаженной работы коллектива.
Для ООО «Заречье» необходимо провести анализ внутренней среды,
для этого выберем SNW-анализ, в котором можно рассмотреть не только
сильные и слабые стороны организации, но и нейтральные.
Таблица 6 - SNW-анализ ООО «Заречье»
Параметры деятельности S N W
1. Производство основных видов продукции
- молочная продукция х
- мясная продукция х
2. Мотивация и стимулирование персонала х
3. Текучесть кадров х
4. Квалификация персонала х
5. Оценка качества работы персонала х
6. Корпоративная культура х
7. Организация планирования х
8. Уровень технической оснащенности х
9. Качество выпускаемой продукции х
10. Производственные площади х
11. Организационная структура х
12. Объемы производства х
13. Численность персонала х
14. Заработная плата х
15. Финансовая устойчивость х
16. Территориальное расположение х
17. Ценовая политика х
18. Объемы продаж х
19. Зависимость от поставщиков х
20. Система маркетинга х
SNW – анализ показал, что слабыми сторонами ООО «Заречье»
27
являются:
- текучесть кадров, так как в Ижемском районе одной из проблем
является миграция населения в города.
- заработная плата работников ниже средней заработной платы
основных конкурентов предприятия – ООО «ММЗ Ижма» и СПК «Агро-
Центр» - пересмотрев систему материального стимулирования и мотивации
труда и корпоративный дух в коллективе можно увеличить качество и
объемы производимой продукции.
- финансовая устойчивость – ООО «Заречье» имеет значение
коэффициента финансовой устойчивости значительно ниже нормативного,
несмотря на положительную динамику;
- система маркетинга – система маркетинга как таковая на предприятии
отсутствует.
Далее проведем анализ SNW-анализ ООО «Заречье» в сравнении с
основными конкурентами - ООО «ММЗ Ижма» и СПК «Агро-Центр» по
укрупненным показателям (таблица 7)
Значительность КФУ
ООО «ММЗ СПК «Агро-
КФУ ООО «Заречье
Важность Ижма» Центр»
критерия реальная реальная реальная
балл балл балл
оценка оценка оценка
Имидж 0,1 9 0,9 9 0,9 7 0,7
Производственные
0,1 8 0,8 9 0,9 7 0,7
возможности
Технологические
0,1 8 0,8 7 0,7 7 0,7
новшества
Сбытовая сеть 0,15 7 1,05 10 1,5 9 1,35
Реклама,
0,1 2 0,2 8 0,8 6 0,6
маркетинг
Финансовое
0,1 5 0,5 6 0,6 6 0,6
положение
Издержки 0,25 5 1,25 6 1,5 7 1,75
Обслуживание 0,1 5 0,5 6 0,6 5 0,5
Итого 1 6,95 5,35 8,15

Результаты оценки представим более наглядно в виде гистограммы на

рисунке 10.
28
 Имидж

Обслуживание 10 Производственные возможности

5
Технологические новшества

Издержки Сбытовая сеть

Финансовое положение Реклама, маркетинг

ООО Заречье ООО ММЗ Ижма СПК АгроЦентр

Рисунок 10 – Конкурентный анализ ООО «Заречье»

Наиболее сильными сторонами ООО «Заречье» являются имидж

предприятия, имеющиеся производственные возможности.
Слабыми сторонами являются система маркетинга (отсутствие сайта,
рекламы, фирменного магазина) и обслуживание.
ООО «Заречье» необходимо более подробно изучить своих
конкурентов и направить значительные свои силы повышение
инвестиционной привлекательности, а также увеличить свои вложения в
расширение производства, маркетинг и его совершенствование.
В SNW-анализ показал, что ООО «Заречье» немаловажно устранить
«слабые стороны» хотя бы выполнить до средних показателей
(нейтральных). При этом подходе достаточно одной позиции согласно
сильным сторонам, для того чтобы обеспечить конкурентное преимущество
на рынке.
Далее проведем анализ внешней среды предприятия. Выясним, какие
политические, экономические, социальные, культурные и технологические
факторы влияют на его производственную деятельность, на продажи и на
прибыль. Затем проведем оценку влияния каждого фактора по шкале от 1
балла до баллов (таблица 7). По нашему мнению, для ООО Заречье»
29
наиболее значимыми являются технологические и социально-культурные
факторы. Оценка влияния факторов проведена 5 специалистами ООО
«Заречье» - генеральный директор, главный бухгалтер, экономист,
специалист по кадрам, зоотехник. Каждый из них определил те факторы,
которые в наибольшей степени подвержены колебаниям внешней
макросреды и присвоил им наибольший балл, тем факторам, которые мало
подвержены изменениям присвоился наименьший балл.
Таблица 7 - Оценка вероятности изменения PEST-факторов ООО «Заречье»
Фактор Влияние Оценка экспертов Средняя
1 2 3 4 5 оценка
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
1. Увеличение ставки налогов 2 3 2 4 2 3 2,8
2. Подорожание импортного
1 4 5 2 3 3 3,4
оборудования
3. Господдержка развития
3 2 1 3 2 2 2
животноводства
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Уровень инфляции 2 5 4 3 4 5 4,2
2.Увеличение объемов инвестиций 1 3 2 4 3 4 3,2
3. Состояние с/х базы 3 2 3 1 2 2 2
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ
1. Состояние сельских территорий 1 4 2 5 3 4 3,6
2. Рост мобильности населения 3 5 4 4 5 4 4,4
3. Численность и структура
2 3 4 3 3 2 3
населения
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
1.НТП в сфере производства с/х
3 4 3 3 4 4 3,6
продукции
2..Динамика развития ИТ в с/х 1 5 4 4 5 5 4,6
3. Финансирование НИОКР 2 3 2 3 2 3 2,6
Итого: 24 43 36 39 35 37 39,4
Далее подсчитаем реальную значимость каждого фактора (таблица 7).
Таблица 8 - Реальная значимости PEST-факторов
Фактор Влияние
Оценка экспертов Средняя Реальная
1 2 3 4 5 оценка оценка
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
1. Увеличение ставки налогов 2 3 2 4 2 3 2,8 0,23
2. Подорожание импортного
1 4 5 2 3 3 3,4 0,14
оборудования
3. Господдержка развития
3 2 1 3 2 2 2 0,25
животноводства

30
Продолжение таблицы 8
Фактор ВлияниеОценка экспертов Средняя Реальная
1 2 3 4 5 оценка оценка
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Уровень инфляции 2 5 4 3 4 5 4,2 0,35
2.Увеличение объемов инвестиций 1 3 2 4 3 4 3,2 0,13
3. Состояние с/х базы 3 2 3 1 2 2 2 0,25
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ
1. Состояние сельских территорий 1 4 2 5 3 4 3,6 0,15
2. Рост мобильности населения 3 5 4 4 5 4 4,4 0,55
3. Численность и структура
2 3 4 3 3 2 3 0,25
населения
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
1.НТП в сфере производства с/х
3 4 3 3 4 4 3,6 0,45
продукции
2..Динамика развития ИТ в с/х 1 5 4 4 5 5 4,6 0,19
3. Финансирование НИОКР 2 3 2 3 2 3 2,6 0,22
Итого: 24 - - - - - 39,4 -
Проведенная нами реальная оценка факторов в долгосрочной
перспективе поможет использовать полученные данные для формирования
стратегии для ООО «Заречье», которая, как правило, составляется исходя из
данных сводной таблицы PEST-анализа (таблица 9).
Таблица 9 - Сводная таблица PEST-анализа факторов для ООО «Заречье»
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Увеличение ставки налогов 0,23 1. Уровень инфляции 0,35
2. Подорожание импортного 2.Увеличение объемов
0,14 0,13
оборудования инвестиций
3. Господдержка развития 3. Состояние с/х базы
0,25 0,25
животноводства
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
1. Состояние сельских территорий 1.НТП в сфере производства
0,15 0,45
с/х продукции
2. Рост мобильности населения 0,55 2..Динамика развития ИТ в с/х 0,19
3. Численность и структура 3. Финансирование НИОКР
0,25 0,22
населения
Наиболее значимым экономическим фактором выявлен фактор роста
уровня инфляции в стране. Данная тенденция отобразится в стратегии, как
рост себестоимости продукции предприятия.
Из политических факторов наибольший вес занял фактор
государственной поддержки на развитие КФХ и поддержку начинающих
фермеров. Привлечение дополнительных инвестиций по данному
31
направлению способствует появлению конкурентов на рынке. На территории
Ижемского района в настоящее время работают - 3 сельскохозорганизации; 1
СПК; 46 КФХ, из них с 35 заключено соглашение по господдержке с
Министерством сельского хозяйства и потребительского рынка Республики
Коми; 6483 личных подсобных хозяйств граждан. В 7 организациях и КФХ
осуществляется переработка молока [26].
В Ижемском районе в период с 2018 года по 2020 год реализован
проект по строительству молочно-товарной фермы на 100 голов в д.Ласта
КФХ Канев Н.А.
В конкурсе Министерства сельского хозяйства и потребительского
рынка Республики Коми выиграли грант «Начинающий фермер» на создание
и развитие КФХ (приобретение техники и оборудования):
- 2019 год – ИП Терентьев Н.В. (глава КФХ);
- 2020 год – ИП Горячев В.С., ИП Канева О.П. - главы КФХ.
Из социально-культурных факторов выделяют тенденцию оттока
сельского населения в города. Сокращение численности населения
продолжится за счет миграционного оттока: по расчетам в районе к концу
2021 года останется 16,3 тыс.чел. (на 8,5% меньше, чем в 2013 году) [26].
ООО «Заречье» должно разработать систему мотивации и
стимулирования для удержания работников, а также меры для привлечения
студентов для прохождения производственной практики с дальнейшим
трудоустройством.
Наиболее важным из технологических факторов выявлен фактор
внедрения НТП прогресса в сфере производства. Появление новейших
технологий, оборудования, материалов требует дополнительных финансовых
вложений в обновления мощностей, которые должны быть отображены в
стратегии развития ООО «Заречье».
Таким образом, только комплексная оценка всех факторов поможет
составить эффективную стратегию для ООО «Заречье».

32
 2.5 Матрица БКГ. Оценка конкурентоспособности продукции

При определении стратегии развития предприятия в российской

практике чаще используют адаптированную матрицу БКГ, что обусловлено
отсутствием достоверной информации о долях рынка конкурентов.
Рассмотрим матрицу БКГ ассортимента ООО «Заречье» (таблица 10),
более детальные расчеты приведены в Приложении А.
Таблица 10 - Исходные данные для анализа ассортимента ООО «Заречье» по
адаптированной матрице БКГ
структура товарной
среднегодовой темп
Наименование продукции продукции в среднем за
роста продаж, %
2018-2020 гг.
Молочная продукция: 45 85,06
- молоко 10 93,41
- сметана 6 90,11
- сливки 5 87,26
- сливочное масло 6 90,27
- кефирный напиток 4 86,14
- творог 5 87,60
- сыр адыгейский 3 80,76
- йогурт 3 45,76
- варанец 2 68,24
Мясная продукция: 55 92,81
- мясо говяжье на кости 27 99,08
- мясо говяжье гуляшное 13 77,03
- фарш говяжий 8 96,02
- суповой набор 7 99,55
Итого 100 89,15
Графически распределение продукции ООО «Заречье» на категории
товаров представлено на рисунке 11.

33
 10

0
0 5 10 15 20 25 30
-5

-10

-15
темп роста, %

-20

-25

-30

-35

-40

-45

-50
молоко сливки кефирный напиток сыр адыгейский

мясо говяжье на кости доля в выручке,

фарш говяжий сметана % сливочное масло

творог йогурт мясо говяжье гуляшное суповой набор

Рисунок 11 - БКГ-анализ ассортимента ООО «Заречье»

В результате проведенного анализа можно сделать следующее
заключение:
- у ООО «Заречье» отсутствую товары «звёзды», которые
обеспечивают наибольший прирост объемов продаж, так как по всем видам
продукции отмечается тенденция снижения объемов продаж в разной
динамике;
- к «дойной корове» можно отнести мясо говяжье на кости –
продукция имеет высокую долю в структуре товарной продукции
предприятия и низкие темпы снижения объемов продаж на общем фоне
снижения;
- «трудные дети» (молоко, мясо гуляшное, суповые наборы, сливочное
масло, сливки, сметана) имеют более низкую долю на рынке и не высокие
темпы снижения продаж. Для поддержания или увеличения доли на рынке в
условиях сильной конкуренции ООО «Заречье» нужны значительные

34
средства. ООО «Заречье» должно решить, следует ли расширить расходы на
продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить
характеристики и снизить цены;
- определенные проблемы ООО «Заречье» имеет с товарами «собаки»
(сыр адыгейский, фарш говяжий, кефирный напиток). Несмотря на
достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе
достаточное количество потребителей, и они существенно отстают от
конкурентов по сбыту. ООО «Заречье» может попытаться выйти на
специализированный рынок или извлечь прибыль посредством более глубок
переработки продукции путем создания дополнительной добавленной
стоимости.
Стратегические решения в области ассортиментного портфеля для
ООО «Заречье» в зависимости от квадранта матрицы БКГ представлены в
таблице 11.
Таблица 11 - Стратегические решения в области товарной политики в
зависимости от квадранта матрицы БКГ
Категория Стратегии
по Цели Товар Распределени Стимулирование Цена
матрице е сбыта
БКГ
Трудные Попробовать Заставить Найти новых Сократить расходы Вновь создать
дети создать сеть совершить потребителей на маркетинг, позиции на
распределения повторную или область сохранить рынке
покупку, применения лояльность
привлечь потребителей
новых
потребителей
Дойная Создать Укрепить Обеспечить Сократить Вновь создать
корова распределит. связи с дополнительные ассигнования сеть
сеть посредником стимулы на торговлю распределения
для сохранения
поддержки
Собака Использовать Установить Снизить цены Установить Установить
проникающие цены для усиления цены конкурентные
цены позиции в цены
конкурентной
борьбе

Для оценки конкурентоспособности продукции ООО «Заречье»

используем SWOT-анализ. Полученные данные приведены в таблице 12.

35
Таблица 12 - SWOT-анализ ООО «Заречье»
SWOT-анализ ООО ВОЗМОЖНОСТИ
«Заречье»
1. Наличие спроса на товары
местного производства
2. Возможности для
привлечения средств через
конкурсы и гранты
3. Выделение из бюджета
субсидий на с/х продукцию
4. Наличие круглогодичной
автомобильной дороги до г.
Сыктывкар и внутри района
6. Внедрение новых видов
продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СиВ
1. Производство 1. Расширение рынка сбыта
высококачественных видов продукции Си1,2,3→В1,4
продукции
2. Улучшение
2. Технологическая инвестиционной
оснащенность производства привлекательности Си2,3,4
→В2,3,4
3. Квалифицированный
персонал 3.Освоение новых видов
продукции Си2,3,4 →В1,2
4. Опыт в реализации
инвестиционных проектов
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ СиВ
1. Удаленность (и 1. Приобретение второй
разбросанность) автолавки позволит
потребителей от расширить охват
производства и райцентра. потребителей Сл1,4→В1,4
2. Дефицит 2. Организация интернет
квалифицированных кадров магазина с курьерской
доставкой создаст
3. Ограниченный
дополнительный канал сбыта
ассортимент продукции
Сл1,4→В1,4
4. Ограниченность каналов
сбыта
Результаты анализа свидетельствуют о том, что у ООО «Заречье» на
данный момент, несмотря на наличие определенных
существует большое количество слабых сторон, которые негативно
36
УГРОЗЫ
1. Отток рабочей силы из села
и района (в т.ч.обученной
молодёжи)
2. Повышение уровня
инфляции
3. Конкуренция со стороны
с/х производителей
Ижемского района и из
соседних районов
4. Высокие тарифы на ЖКУ и
энергоносители
СиУ
1.Высокое качество
продукции позволит
сохранить
конкурентоспособность на
рынке Си1,2,3→У2,3
2. Дальнейшая модернизация
производства позволит
снизить себестоимость
продукции Си4→У2,4
3. Мотивация персонала
позволит сохранить
квалифицированный
коллектив С3→У1
СиУ
1. Внедрение новых видов
продукции с более высокой
добавленной стоимостью
позволит сохранить
конкурентные преимущества
на рынке Сл3→У3
2. Мотивация персонала и
повышение заработной платы
позволит сократить текучесть
кадров Сл2→У1
преимуществ,
сказываются на его деятельности и препятствуют повышению
конкурентоспособности.
Ключевыми проблемами ООО «Заречье» следует считать нехватку
квалифицированных кадров на рынке труда в связи с миграцией населения, а
также ограниченность ассортимента производимой мясной продукции,
которая обеспечивает наибольший удельный вес в объемах продаж
предприятия и ограниченность каналов сбыта. Данные факторы не позволят в
дальнейшем функционировать ООО «Заречье» в соответствии с
требованиями рынка и конкурировать с его основными конкурентами.
Анализ возможностей показал, что наибольшее значение для ООО
«Заречье» имеют увеличение объемов производства, расширение
ассортимента продукции с более высокой добавленной стоимостью и
расширение каналов сбыта. Это объясняется значительным влиянием данных
возможностей на деятельность ООО «Заречье» и достаточно большой
вероятностью их использования.

37
 3 Направления по совершенствованию стратегического
управления ООО «Заречье»

Результаты проведенного нами анализа свидетельствуют о том, что

несмотря на наличие опыта в реализации инвестиционных проектов, в ООО
«Заречье» в настоящее время преобладает оперативное управление. Система
планирования на предприятии строится по балансовому методу «от
достигнутого», без учета потенциальных возможностей рынка.
Реализация стратегии развития ООО «Заречье» была основана на
специализации на продукции животноводства и доступности
инвестиционных ресурсов республиканского бюджета и бюджета МР
Ижемский. Тем не менее, реализуемая на данный момент ООО «Заречье»
стратегия развития требует корректировок, поскольку не обеспечивает
прирост прибыли и капитала предприятия. Рентабельность продаж ООО
«Заречье» в 2020 году составила 6,83%, показ прирост к уровню 2019 года
только на 2,69 п.п., при этом снижение показателя к уровню 2018 года
составило 5,47%. Данный факт обусловлен тенденцией снижения выручки от
продаж на протяжении всего анализируемого периода.
SNW – анализ показал, что слабыми сторонами ООО «Заречье»
является его финансовая устойчивость (значение коэффициента финансовой
устойчивости значительно ниже нормативного) и система маркетинга
(поскольку отсутствует как таковая). Нами был сделан вывод, что ООО
«Заречье» необходимо более подробно изучить своих конкурентов и
направить значительные свои силы повышение инвестиционной
привлекательности, а также увеличить свои вложения в расширение
производства, маркетинг и его совершенствование.
Производство и сбыт ООО «Заречье» в настоящее время
ориентировано на молочную продукцию, в о время как портфельный анализ
свидетельствует о том, что «дойными коровами» является мясная продукция.
Оценка конкурентоспособности выявила проблемы в системе сбыта –
38
ограниченное количество каналов сбыта и ограниченность ассортимента по
продукции «дойные коровы». Исходя из полученных в результате анализа
выводов, построим дерево целей для разработки стратегии развития на
перспективу для ООО «Заречье» (рисунок 12).

Главная цель удовлетворение потребностей

рынка в продукции

Экономическая цель Производственная цель Социальная цель

- увеличение прибыли и - увеличение объемов - повышение уровня
капитала производства жизни сотрудников
- улучшение качества
продукции

Расширение рынков Освоение новых Мотивация

сбыта видов продукции персонала

Разработка новых Модернизация Продукция с более высокой

каналов сбыта производства добавленной стоимостью

Стратегия Стратегия
маркетинга диверсификации

Стратегия покрытия Стратегия управления

рынка персоналом

Рисунок 12 – Дерево целей для разработки стратегии в ООО «Заречье»

Реализация стратегии маркетинга в совокупности со стратегией

диверсификации продукции позволит ООО «Заречье» эффективно
реализовать стратегию покрытия рынка и упрочить свои конкурентные
преимущества.
1. Для реализации стратегии маркетинга ООО «Заречье» необходимо

39
обратить внимание на систему маркетинга предприятия. В качестве
рекомендаций в данном направлении можно предложить:
- создание интернет-сайта предприятия с описанием продукции и ее
качественных характеристик. Функция онлайн-заказа продукции на сайте с
возможностью курьерской доставки позволит решить проблему
ограниченности каналов сбыта продукции, обеспечит необходимую рекламу
продукции предприятия.
В данном контексте было бы уместно использовать также ресурсы
социальных сетей (Вконтакте, Instagram и т.д.) - создание аккаунтов,
продвижение продукции. Возможен также прием заказав на продукцию через
данные аккаунты. Социальные сети могут обеспечить рекламу продукции с
минимальными финансовыми затратами.
- приобретение второй автолавки позволит расширить охват
потребителей из местного населения, позволит на регулярной основе
участвовать в ярмарках выходного дня в Ижме и Сыктывкаре.
- участие в конкурсах на заключение контрактов в сфере закупок
товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных
нужд позволит обеспечить стабильный сбыт продукции на долгосрочную
перспективу со значительными объемами продаж.
Расширение рынков сбыта и увеличение каналов сбыта в результате
реализации маркетинговой стратегии позволит более эффективно
реализовать основную цель деятельности ООО «Заречье» в удовлетворении
потребностей рынка в качественной продукции.
2. Для реализации стратегии диверсификации продукции необходима
разработка инвестиционных проектов по внедрению новых видов мясной
продукции с более высокой добавленной стоимостью,– например:
- говядина тушеная консервированная;
- полуфабрикаты из мясного фарша – котлеты, тефтели и т.д.;
- организация производства пельменей;
- производство продукции горячего копчения.
40
 Для диверсификации выбрана именно мясная продукция, так как
именно она обеспечивает наибольший объем продаж и за анализируемый
период показала наименьшие темпы снижения продаж.
В качестве финансовых ресурсов для реализации инвестиционных
проектов могут выступать собственные средства ООО «Заречье» на условиях
софинансирования с грантами из республиканского бюджета или бюджета
МР Ижемский в рамках программы развития сельского хозяйства в
Республике Коми.
Производство продукции с более высокой добавленной стоимостью
позволит увеличить прибыль предприятия, то есть будет достигнута
основная экономическая цель деятельности ООО «Заречье».
3. Стратегия управления персоналом ООО «Заречье» также требует
корректировок. Предприятию необходимо сохранить квалифицированный
трудовой коллектив в условиях оттока населения из села, в основном
обученной молодежи. Разработка системы мотивации сотрудников,
улучшение условий труда в совокупности с результатами реализации
стратегий маркетинга и диверсификации позволят обеспечить материальное
стимулирование работников и снизить текучесть кадров. Нами также
предлагалось рассмотреть для ООО «Заречье» возможность привлечения
студентов по профильным специальностям для прохождения
производственной практики с последующим трудоустройством.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы
стратегического управления в ООО «Заречье» можно предложить создание
блока стратегического управления. В состав блока будут входить
специалисты, отвечающие за функциональные системы управления (таблица
13).

41
Таблица 13 – Блок стратегического управления в ООО «Заречье»
Участник Функционал
Генеральный директор - Определение задач управления
- Распределение задач
- Взаимодействие с Министерством сельского хозяйства и
потребительского рынка по реализации стратегических
инициатив
- Контроль выполнения задач
- Оценка последствий управления
Главный бухгалтер - Подготовка оперативной информации для управленческих
Экономист решений
- Экономическое обоснование стратегических инициатив
- Контроль динамики и отклонений финансовых показателей
при реализации стратегических инициатив
Специалист по кадрам - Обеспечение подбора кадров для реализации стратегических
инициатив
- Разработка системы мотивации персонала, занятого в
реализации стратегической инициативы
Зоотехник - Реализация стратегических инициатив
Бригадир - Организация производственного процесса
животноводства - Контроль качества продукции
Следует отметить, что стратегическое управление в ООО «Заречье» в
отсутствии квалифицированных специалистов в области стратегического
управления должно осуществляться в тесном взаимодействии со
специалистами Министерства сельского хозяйства и потребительского рынка
Республики Коми и Центра компетенций АПК Республики Коми, которые
обеспечивают информирование о мерах государственной поддержки и
методическое сопровождение сельскохозтоваропроизводителей. 
Таким образом, реализация предлагаемых нами мероприятий позволит
повысить эффективность стратегического управления в ООО «Заречье» и
реализовать стратегические инициативы. Корректировка стратегии развития
предприятии позволит ООО «Заречье» расширить рынки сбыта своей
продукции, освоить новые виды продукции с более высокой добавленной
стоимостью, улучшив тем самым финансовые показатели деятельности
предприятия, его финансовое положение и предоставив возможности для
стимулирования сотрудников.

42
 Заключение

Стратегическое управление сельскохозяйственным производством

является важным инструментом его устойчивого функционирования и
объективным процессом целенаправленного воздействия на поставленные
цели. Стратегическое управление имеет сложный характер и большое
количество факторов, которые тоже нужно учитывать. Оно также позволяет
выявить проблемы, которые стоят перед фирмой и найти решение этих
проблем. И чтобы получилась стратегия, нужно, чтобы всё
вышеперечисленное сформироваться в систему.
В качестве объекта исследования в курсовой работе выступило ООО
«Заречье», занимающиеся производством молочной и мясной продукции.
Главная цель ООО «Заречье» – производство продукции сельского хозяйства
для удовлетворения потребностей рынка.
В настоящее время ООО «Заречье» реализует стратегию производства
массовой продукции, так как производится продукция, пользующаяся
массовым спросом (молочные и мясные продукты). Главный инструмент
данной стратегии – расширение объемов производства – именно с этой
целью были реализованы инвестиционные проекты по строительству фермы
и молокоперерабатывающего завода. Реализация стратегии ООО «Заречье»
основана на специализации на продукции животноводства и доступности
инвестиционных ресурсов республиканского бюджета и бюджета МР
Ижемский.
Нами был сделан вывод, что реализуемая на данный момент ООО
«Заречье» стратегия развития требует корректировок, поскольку не
обеспечивает прирост прибыли и капитала предприятия. Результаты
проведенного нами анализа свидетельствуют о том, что несмотря на наличие
опыта в реализации инвестиционных проектов, в ООО «Заречье» в настоящее
время преобладает оперативное управление. Система планирования на
предприятии строится по балансовому методу «от достигнутого», без учета
43
потенциальных возможностей рынка.
Реализация предлагаемых нами мероприятий позволит повысить
эффективность стратегического управления в ООО «Заречье» и реализовать
стратегические инициативы. Корректировка стратегии развития предприятии
позволит ООО «Заречье» расширить рынки сбыта своей продукции, освоить
новые виды продукции с более высокой добавленной стоимостью, улучшив
тем самым финансовые показатели деятельности предприятия, его
финансовое положение и предоставив возможности для стимулирования
сотрудников.

44
 Библиографический список

1. Белоусов, В.М. Особенности стратегического управления сельским

хозяйством / В.М. Белоусов // Вестник Курской государственной
сельскохозяйственной академии. - 2018. - № 9. - С. 279-284.
2. Кузьменко, О.В., Роль стратегического анализа в обосновании стратегии
сельскохозяйственного предприятия / О.В.Кузьменко // Международный
научно-исследовательский журнал. - 2020. - № 10-1 (100). - С. 148-152.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление : учеб. пособие / И. Ансофф //
Стратегическое управление. – Москва : Экономика, 2018. – 359 с.
4. Билалова, Л.Р. Стратегическое управление предприятием АПК / Л.Р.
Билалова // Вектор экономики. - 2018. - № 4 (22). - С. 67-70.
5. Белоусов, В.М. Основные направления повышения
конкурентоспособности сельскохозяйственного производства / В.М.
Белоусов // Никоновские чтения. - 2018. - № 22. - С. 96-98.
6. Белоусов, В.М. Разработка стратегии развития сельскохозяйственного
предприятия / В.М.Белоусов // Наука и Образование. - 2020. - Т. 3. - № 2. -
С. 418-422.
7. Саитов, В.В. К вопросу стратегического управления устойчивым
развитием предприятия / В.В.Саитов // Тенденции развития науки и
образования. - 2021. - № 77-1. - С. 117-122.
8. Шатская, О.Ю. Роль и значение стратегии в системе управления
сельскохозяйственным предприятием / О.Ю. Шатская // Инновационные
технологии и технические средства для АПК: матер. международной
научно-практической конф. (Красноярск 15 декабря 2018 г.). - 2018. - С.
29-33.
9. Житная, И.П. Формирование и реализация стратегии развития
сельскохозяйственного предприятия / И.П.Житная // Научный вестник
государственного образовательного учреждения Луганской Народной
Республики «Луганский национальный аграрный университет». - 2019.
45
 - № 5. - С. 74-79.
10.Водянников, В.Т. Организация и управление производством на
сельскохозяйственных предприятиях: монография / В.Т. Водянников. –
Москва : КолосС, СтГАУ Агрус, 2017,-506 с.
11.Мухаметгалиев, Ф.Н. Стратегические задачи развития сельского хозяйства
Республики Татарстан / Ф.Н. Мухаметгалиев, Д.И. Файзрахманов,
Л.Ф.Ситдикова // Вестник Казанского ГАУ. – 2015. - №1 . – С45-50.
12.Царенко, Н.В. Методы и инструменты стратегического управления
деятельностью предприятия / Н.В.Царенко // Формирование финансово-
экономических механизмов хозяйствования в условиях информационной
экономики : матер. V Всероссийской научно-практической конф. с
международным участием (Омск 23 ноября 2020 года). - 2020. - С. 319-
324.
13.Канарейко, Д.А. Инструменты стратегического управления организацией /
Д.А. Канарейко // Вестник научной мысли. - 2021. - № 4. - С. 29-35.
14.Старостина, Е.А. Стратегическое управление организациями как
актуальное направление практической деятельности менеджмента:
направления повышения эффективности стратегического управления
организацией / Е.А.Старостина // Аллея науки. - 2017. - Т.5. - № 16. - С
218-225.
15.Исаева, О.Г. Трансформация методов планирования: ретроспективный
анализ / О.Г. Исаева // Вестник РАЕН. - 2021. - Т. 21. - № 2. - С. 88-90.
16.Шевченко, А.А. Метод SWOT – анализа как инструмент стратегического
управления / А.А.Шевченко // Актуальные вопросы экономики : матер. IV
Международной научно-практической конф. (Новосибирск 4 апреля 2020
г.). - 2020. - С. 30-32.
17.Елисеева, И.В. Сущность и содержание понятия сбалансированной
системы показателей / И.В. Елисеева // Анализ факторов
пространственного развития территории: национальные и международные
стратегические приоритеты : матер. Международной очной научно-
46
 методической конф. (Белгород 19 ноября 2020 г.). - 2020. - С. 88-96.
18.Коновалова С.Н. Маркетинговые стратегии устойчивого развития
аграрного рынка / С.Н.Коновалова // Актуальные вопросы устойчивого
развития АПК и сельских территорий» : матер. Всероссийской научно-
практической конференции, посвященной 50-летию со дня образования
кафедры экономического анализа, статистики и прикладной математики
(Воронеж 4 декабря 2017 г.). – Воронеж: ФГБОУ ВО Воронежский ГАУ,
2018. – С. 269-273.
19.Липская, М.В. Особенности системы стратегического планирования в
аграрной сфере / М.В.Липская // Экономика, бизнес, инновации : матер.
VIII Международной научно-практической конф. (Пенза 5 декабря 2019
г.). - 2019. - С. 49-52.
20.Тарабукина, Т.В. Состояние сельскохозяйственного производства в
Республике Коми / Тарабукина Т.В. // Московский экономический
журнал. – 2020. – № 6. – URL: https://qje.su/ (дата обращения : 26.10.2021).
21.Государственная программа Республики Коми «Развитие сельского
хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции,
сырья и продовольствия, развитие рыбохозяйственного комплекса» :
постановление Правительства Республики Коми от 31.10.2019 № 525 //
ИПБ «Гарант» (дата обращения: 23.10.2021).
22. Министерство сельского хозяйства и потребительского рынка
Республики Коми [сайт]. - URL: https://mshp.rkomi.ru (дата обращения:
23.10.2021).
23. Руспрофайл [сайт]. - URL: https://www.rusprofile.ru (дата обращения:
23.10.2021).
24.Устав ООО «Заречье» : [док. внутреннего пользования] / ООО «Заречье».
– Сизябск, 2011. – 6 с.
25.Бухгалтерский баланс ООО «Заречье» за 2020 г. : [док. внутреннего
пользования] / ООО «Заречье». – Сизябск, 2021. – 7 с.
26.Муниципальный район «Ижемский» [сайт]. - URL:
47
 http://www.admizhma.ru/ru/ (дата обращения: 23.10.2021).
27.Сергеев, П.В. О необходимых условиях роста экономики регионов / П.В.
Сергеев // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной
академии. - 2017. - № 5. - С. 46-51.
28.Методические подходы продвижения инвестиционных возможностей и
проектов региона в России (на примере агропромышленного комплекса
Республики Коми) : монография / А.А. Юдин, А.В. Облизов, В.А.
Яковлева, Т.В. Тарабукина, В.П. Чесноков. – Сыктывкар: ГОУ ВО
КРАГСиУ, 2018. – 189 с.
29.Городничая, Е.В. PESTEL – анализ как инструмент стратегического
управления развитием промышленных предприятий / Е.В. Городничая //
Стратегия предприятия в контексте повышения его
конкурентоспособности. - 2020. - № 9. - С. 200-205.
30.Стратегия управления инновационным развитием аграрного сектора
России в региональном аспекте (на примере Республики Коми) :
монография / А.А. Юдин, А.В. Облизов, И.А. Еремина, Т.В. Тарабукина. -
Сыктывкар: ГОУ ВО КРАГСиУ, 2020. - 238 с.

48
Приложения

49
 Приложение А

Исходные данные для анализа ассортимента ООО «Заречье» по адаптированной матрице БКГ
2018 2019 2020 структура товарной среднегодовой
Наименование продукции тыс.руб %к тыс.руб %к тыс.руб %к продукции в среднем темп роста
. итогу . итогу . итогу за 2018-2020 гг. продаж, %
Молочная продукция: 7 734 46 6 657 47 5 596 42 45 85,06
- молоко 1 615 10 1 517 11 1 409 11 10 93,41
- сметана 1 048 6 946 7 851 6 6 90,11
- сливки 796 5 701 5 606 5 5 87,26
- сливочное масло 1 042 6 945 7 849 6 6 90,27
- кефирный напиток 744 4 650 5 552 4 4 86,14
- творог 817 5 719 5 627 5 5 87,60
- сыр адыгейский 586 3 485 3 382 3 3 80,76
- йогурт 683 4 393 3 134 1 3 45,76
- варанец 403 2 301 2 186 1 2 68,24
Мясная продукция: 9 080 54 7 507 53 7 727 58 55 92,81
- мясо говяжье на кости 4 114 24 3 762 27 4 015 30 27 99,08
- мясо говяжье гуляшное 2 619 16 1 613 11 1 491 11 13 77,03
- фарш говяжий 1 329 8 1 148 8 1 213 9 8 96,02
- суповой набор 1 018 6 984 7 1 008 8 7 99,55
Итого 16 814 100 14 164 100 13 323 100 100 89,15