Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Содержание
Введение...................................................................................................................3
1 Теоретические аспекты стратегического управления сельскохозяйственным
предприятием...........................................................................................................5
1.1 Понятие и сущность стратегического управления....................................5
1.2 Классификация и инструментарий стратегического управления.............9
1.3 Особенности стратегического управления предприятиями АПК..........15
2 Стратегическое управление на примере ООО «Заречье»..............................19
2.1 Краткая характеристика ООО «Заречье»..................................................19
2.2 Организационная структура ООО «Заречье»...........................................21
2.3 Миссия, цели, стратегия ООО «Заречье».................................................23
2.4 Анализ внутренней и внешней среды.......................................................26
2.5 Матрица БКГ. Оценка конкурентоспособности продукции...................33
3 Направления по совершенствованию стратегического управления ООО
«Заречье»................................................................................................................38
Заключение............................................................................................................43
Библиографический список..................................................................................45
Приложения...........................................................................................................49
2
Введение
4
1 Теоретические аспекты стратегического управления
сельскохозяйственным предприятием
Базис стратегического
управления
долгосрочной перспективах.
Концептуальные положения осуществляемые в кратко- и
перспективного развития, мероприятия стратегического характера,
определяющие направления и пути Программные (комплексные)
дальнейших преобразований
8
1.2 Классификация и инструментарий стратегического управления
будущем
Финансовое состояние определяет, какую стратегию выберет руководство в
организации
конкурентной среде
изменениям внешней среды и ее выживания в
Производство адаптации внутренней структуры организации к
имеет большое значение для своевременной
реализует стратегию
Персонал
16
отсутствие влияния отдельного сельхозтоваропроизводителя на рыночную
цену в условиях конкуренции, близкой к совершенной: большое количество
продавцов и покупателей агропродовольственных товаров. При этом в
отраслях, снабжающих сельское хозяйство средствами производства, а также
перерабатывающих отраслях и осуществляющих посредническую
деятельность, имеются все условия для создания монополии. Специфика
рыночных отношений дополняется в российских условиях и другими
особенностями, отражающимися на стратегическом планировании. Сильная
раздробленность предложения сельскохозяйственной продукции в
отсутствии развитой системы маркетинга, сформированной сбытовой
кооперации, ассоциаций производителей способствуют снижению цен на
сельскохозяйственные товары [19, с.50]. Поэтому стратегическое управление
необходимо не только на сельхозпредприятиях, но и на отраслевом уровне -
федеральном, региональном, а также муниципальном. Стратегия развития
аграрного производства должна иметь вертикальное построение и включать,
прежде всего, Стратегию развития АПК России, в соответствии с которой
будут формироваться региональные стратегии. Они, в свою очередь, должны
служить ориентиром для разработки стратегий муниципальных образований
сельских административных районов и стратегии каждого
сельхозтоваропроизводителя [19, с.52].
Социально-экономические процессы 1990-2000-х гг. значительно
изменили аграрный сектор Республики Коми. Рыночные преобразования не
способствовали развитию отрасли. Объемы производства
сельскохозяйственной продукции, поголовье сельскохозяйственных
животных снизились по сравнению с уровнем 1990 г. в несколько раз. На
сегодняшний день тенденции сокращения продолжаются [20]. Национальный
проект стал базой для принятия Государственных программ развития
сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной
продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 и 2013-2020 гг., которые
предусматривали стабилизацию сельскохозяйственного производства за счет
17
развития сельскохозяйственных организаций. На общую ситуацию в
сельском хозяйстве Республики Коми положительное влияние оказали:
- модернизация производственного потенциала в животноводстве
посредством реконструкции и строительства животноводческих помещений с
использованием высокопроизводительного оборудования и современных
технологий, устойчивых в природно-климатических условиях Республики;
- предоставление субсидий из республиканского бюджета
организациям на строительство и реконструкцию животноводческих
помещений, на приобретение комбикормов;
- другие направления господдержки сельскохозяйственных
производителей республики [20].
Несмотря на сложные экономические условия, меры, принятые
правительством Республики, позволили реализовать ряд инвестиционных
проектов, в частности, на ОАО «Птицефабрика Зеленецкая», ОАО
«Птицефабрика Интинская», ОАО «Пригородный», ООО «Заречье», СПК
«Маджа», ООО «Нившера», ОАО «Южное», ООО «Гамское» [21, 22].
Для наиболее эффективной работы предприятий, имеющих
сельскохозяйственную направленность, некоторые руководители принимают
решения, направленные на углубление специализации деятельности
организации и кооперации производства. Нужного результата можно
достичь помощью следующих мер: введение новейших технологий в
производственный процесс; улучшение качества семян, своевременное
сортообновление; улучшение породного состава стада; реконструкции
производственных зданий [18, с.271].
Выводы по разделу:
Стратегическое управление сельскохозяйственным производством
является важным инструментом его устойчивого функционирования и
объективным процессом целенаправленного воздействия на поставленные
цели.
18
2 Стратегическое управление на примере ООО «Заречье»
Предмет
деятельности
19
Основной ассортимент выпускаемой продукции (рисунок 7):
Ассотртимент продукции
специалист по
кадрам
рабочие
животноводства
зоотехник
оператор
машинного
доения
бригадир
животноводства
слесарь
Генеральный главный рабочие
директор бухгалтер молочного цеха
молочный цех
оператор линии
разлива
экономист
молочной
продукции
продавец
водители
22
2.3 Миссия, цели, стратегия ООО «Заречье»
25
2.4 Анализ внутренней и внешней среды
26
Коэффициент финансовой устойчивости имеет положительную
динамику, но значительно ниже нормативного значения (нормативное
значение - 0,8), что свидетельствует о недостаточно стабильном финансовой
состоянии предприятия.
Залог многолетней достаточно эффективной деятельности ООО
«Заречье» – пристальное внимание к качеству продукции, которое
складывается из качественного сырья, современных технологий
производства продукции, постоянного контроля над производственным
процессом и слаженной работы коллектива.
Для ООО «Заречье» необходимо провести анализ внутренней среды,
для этого выберем SNW-анализ, в котором можно рассмотреть не только
сильные и слабые стороны организации, но и нейтральные.
Таблица 6 - SNW-анализ ООО «Заречье»
Параметры деятельности S N W
1. Производство основных видов продукции
- молочная продукция х
- мясная продукция х
2. Мотивация и стимулирование персонала х
3. Текучесть кадров х
4. Квалификация персонала х
5. Оценка качества работы персонала х
6. Корпоративная культура х
7. Организация планирования х
8. Уровень технической оснащенности х
9. Качество выпускаемой продукции х
10. Производственные площади х
11. Организационная структура х
12. Объемы производства х
13. Численность персонала х
14. Заработная плата х
15. Финансовая устойчивость х
16. Территориальное расположение х
17. Ценовая политика х
18. Объемы продаж х
19. Зависимость от поставщиков х
20. Система маркетинга х
SNW – анализ показал, что слабыми сторонами ООО «Заречье»
27
являются:
- текучесть кадров, так как в Ижемском районе одной из проблем
является миграция населения в города.
- заработная плата работников ниже средней заработной платы
основных конкурентов предприятия – ООО «ММЗ Ижма» и СПК «Агро-
Центр» - пересмотрев систему материального стимулирования и мотивации
труда и корпоративный дух в коллективе можно увеличить качество и
объемы производимой продукции.
- финансовая устойчивость – ООО «Заречье» имеет значение
коэффициента финансовой устойчивости значительно ниже нормативного,
несмотря на положительную динамику;
- система маркетинга – система маркетинга как таковая на предприятии
отсутствует.
Далее проведем анализ SNW-анализ ООО «Заречье» в сравнении с
основными конкурентами - ООО «ММЗ Ижма» и СПК «Агро-Центр» по
укрупненным показателям (таблица 7)
Значительность КФУ
ООО «ММЗ СПК «Агро-
КФУ ООО «Заречье
Важность Ижма» Центр»
критерия реальная реальная реальная
балл балл балл
оценка оценка оценка
Имидж 0,1 9 0,9 9 0,9 7 0,7
Производственные
0,1 8 0,8 9 0,9 7 0,7
возможности
Технологические
0,1 8 0,8 7 0,7 7 0,7
новшества
Сбытовая сеть 0,15 7 1,05 10 1,5 9 1,35
Реклама,
0,1 2 0,2 8 0,8 6 0,6
маркетинг
Финансовое
0,1 5 0,5 6 0,6 6 0,6
положение
Издержки 0,25 5 1,25 6 1,5 7 1,75
Обслуживание 0,1 5 0,5 6 0,6 5 0,5
Итого 1 6,95 5,35 8,15
5
Технологические новшества
30
Продолжение таблицы 8
Фактор ВлияниеОценка экспертов Средняя Реальная
1 2 3 4 5 оценка оценка
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Уровень инфляции 2 5 4 3 4 5 4,2 0,35
2.Увеличение объемов инвестиций 1 3 2 4 3 4 3,2 0,13
3. Состояние с/х базы 3 2 3 1 2 2 2 0,25
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ
1. Состояние сельских территорий 1 4 2 5 3 4 3,6 0,15
2. Рост мобильности населения 3 5 4 4 5 4 4,4 0,55
3. Численность и структура
2 3 4 3 3 2 3 0,25
населения
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
1.НТП в сфере производства с/х
3 4 3 3 4 4 3,6 0,45
продукции
2..Динамика развития ИТ в с/х 1 5 4 4 5 5 4,6 0,19
3. Финансирование НИОКР 2 3 2 3 2 3 2,6 0,22
Итого: 24 - - - - - 39,4 -
Проведенная нами реальная оценка факторов в долгосрочной
перспективе поможет использовать полученные данные для формирования
стратегии для ООО «Заречье», которая, как правило, составляется исходя из
данных сводной таблицы PEST-анализа (таблица 9).
Таблица 9 - Сводная таблица PEST-анализа факторов для ООО «Заречье»
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Увеличение ставки налогов 0,23 1. Уровень инфляции 0,35
2. Подорожание импортного 2.Увеличение объемов
0,14 0,13
оборудования инвестиций
3. Господдержка развития 3. Состояние с/х базы
0,25 0,25
животноводства
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
1. Состояние сельских территорий 1.НТП в сфере производства
0,15 0,45
с/х продукции
2. Рост мобильности населения 0,55 2..Динамика развития ИТ в с/х 0,19
3. Численность и структура 3. Финансирование НИОКР
0,25 0,22
населения
Наиболее значимым экономическим фактором выявлен фактор роста
уровня инфляции в стране. Данная тенденция отобразится в стратегии, как
рост себестоимости продукции предприятия.
Из политических факторов наибольший вес занял фактор
государственной поддержки на развитие КФХ и поддержку начинающих
фермеров. Привлечение дополнительных инвестиций по данному
31
направлению способствует появлению конкурентов на рынке. На территории
Ижемского района в настоящее время работают - 3 сельскохозорганизации; 1
СПК; 46 КФХ, из них с 35 заключено соглашение по господдержке с
Министерством сельского хозяйства и потребительского рынка Республики
Коми; 6483 личных подсобных хозяйств граждан. В 7 организациях и КФХ
осуществляется переработка молока [26].
В Ижемском районе в период с 2018 года по 2020 год реализован
проект по строительству молочно-товарной фермы на 100 голов в д.Ласта
КФХ Канев Н.А.
В конкурсе Министерства сельского хозяйства и потребительского
рынка Республики Коми выиграли грант «Начинающий фермер» на создание
и развитие КФХ (приобретение техники и оборудования):
- 2019 год – ИП Терентьев Н.В. (глава КФХ);
- 2020 год – ИП Горячев В.С., ИП Канева О.П. - главы КФХ.
Из социально-культурных факторов выделяют тенденцию оттока
сельского населения в города. Сокращение численности населения
продолжится за счет миграционного оттока: по расчетам в районе к концу
2021 года останется 16,3 тыс.чел. (на 8,5% меньше, чем в 2013 году) [26].
ООО «Заречье» должно разработать систему мотивации и
стимулирования для удержания работников, а также меры для привлечения
студентов для прохождения производственной практики с дальнейшим
трудоустройством.
Наиболее важным из технологических факторов выявлен фактор
внедрения НТП прогресса в сфере производства. Появление новейших
технологий, оборудования, материалов требует дополнительных финансовых
вложений в обновления мощностей, которые должны быть отображены в
стратегии развития ООО «Заречье».
Таким образом, только комплексная оценка всех факторов поможет
составить эффективную стратегию для ООО «Заречье».
32
2.5 Матрица БКГ. Оценка конкурентоспособности продукции
33
10
0
0 5 10 15 20 25 30
-5
-10
-15
темп роста, %
-20
-25
-30
-35
-40
-45
-50
молоко сливки кефирный напиток сыр адыгейский
34
средства. ООО «Заречье» должно решить, следует ли расширить расходы на
продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить
характеристики и снизить цены;
- определенные проблемы ООО «Заречье» имеет с товарами «собаки»
(сыр адыгейский, фарш говяжий, кефирный напиток). Несмотря на
достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе
достаточное количество потребителей, и они существенно отстают от
конкурентов по сбыту. ООО «Заречье» может попытаться выйти на
специализированный рынок или извлечь прибыль посредством более глубок
переработки продукции путем создания дополнительной добавленной
стоимости.
Стратегические решения в области ассортиментного портфеля для
ООО «Заречье» в зависимости от квадранта матрицы БКГ представлены в
таблице 11.
Таблица 11 - Стратегические решения в области товарной политики в
зависимости от квадранта матрицы БКГ
Категория Стратегии
по Цели Товар Распределени Стимулирование Цена
матрице е сбыта
БКГ
Трудные Попробовать Заставить Найти новых Сократить расходы Вновь создать
дети создать сеть совершить потребителей на маркетинг, позиции на
распределения повторную или область сохранить рынке
покупку, применения лояльность
привлечь потребителей
новых
потребителей
Дойная Создать Укрепить Обеспечить Сократить Вновь создать
корова распределит. связи с дополнительные ассигнования сеть
сеть посредником стимулы на торговлю распределения
для сохранения
поддержки
Собака Использовать Установить Снизить цены Установить Установить
проникающие цены для усиления цены конкурентные
цены позиции в цены
конкурентной
борьбе
35
Таблица 12 - SWOT-анализ ООО «Заречье»
36
сказываются на его деятельности и препятствуют повышению
конкурентоспособности.
Ключевыми проблемами ООО «Заречье» следует считать нехватку
квалифицированных кадров на рынке труда в связи с миграцией населения, а
также ограниченность ассортимента производимой мясной продукции,
которая обеспечивает наибольший удельный вес в объемах продаж
предприятия и ограниченность каналов сбыта. Данные факторы не позволят в
дальнейшем функционировать ООО «Заречье» в соответствии с
требованиями рынка и конкурировать с его основными конкурентами.
Анализ возможностей показал, что наибольшее значение для ООО
«Заречье» имеют увеличение объемов производства, расширение
ассортимента продукции с более высокой добавленной стоимостью и
расширение каналов сбыта. Это объясняется значительным влиянием данных
возможностей на деятельность ООО «Заречье» и достаточно большой
вероятностью их использования.
37
3 Направления по совершенствованию стратегического
управления ООО «Заречье»
Стратегия Стратегия
маркетинга диверсификации
39
обратить внимание на систему маркетинга предприятия. В качестве
рекомендаций в данном направлении можно предложить:
- создание интернет-сайта предприятия с описанием продукции и ее
качественных характеристик. Функция онлайн-заказа продукции на сайте с
возможностью курьерской доставки позволит решить проблему
ограниченности каналов сбыта продукции, обеспечит необходимую рекламу
продукции предприятия.
В данном контексте было бы уместно использовать также ресурсы
социальных сетей (Вконтакте, Instagram и т.д.) - создание аккаунтов,
продвижение продукции. Возможен также прием заказав на продукцию через
данные аккаунты. Социальные сети могут обеспечить рекламу продукции с
минимальными финансовыми затратами.
- приобретение второй автолавки позволит расширить охват
потребителей из местного населения, позволит на регулярной основе
участвовать в ярмарках выходного дня в Ижме и Сыктывкаре.
- участие в конкурсах на заключение контрактов в сфере закупок
товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных
нужд позволит обеспечить стабильный сбыт продукции на долгосрочную
перспективу со значительными объемами продаж.
Расширение рынков сбыта и увеличение каналов сбыта в результате
реализации маркетинговой стратегии позволит более эффективно
реализовать основную цель деятельности ООО «Заречье» в удовлетворении
потребностей рынка в качественной продукции.
2. Для реализации стратегии диверсификации продукции необходима
разработка инвестиционных проектов по внедрению новых видов мясной
продукции с более высокой добавленной стоимостью,– например:
- говядина тушеная консервированная;
- полуфабрикаты из мясного фарша – котлеты, тефтели и т.д.;
- организация производства пельменей;
- производство продукции горячего копчения.
40
Для диверсификации выбрана именно мясная продукция, так как
именно она обеспечивает наибольший объем продаж и за анализируемый
период показала наименьшие темпы снижения продаж.
В качестве финансовых ресурсов для реализации инвестиционных
проектов могут выступать собственные средства ООО «Заречье» на условиях
софинансирования с грантами из республиканского бюджета или бюджета
МР Ижемский в рамках программы развития сельского хозяйства в
Республике Коми.
Производство продукции с более высокой добавленной стоимостью
позволит увеличить прибыль предприятия, то есть будет достигнута
основная экономическая цель деятельности ООО «Заречье».
3. Стратегия управления персоналом ООО «Заречье» также требует
корректировок. Предприятию необходимо сохранить квалифицированный
трудовой коллектив в условиях оттока населения из села, в основном
обученной молодежи. Разработка системы мотивации сотрудников,
улучшение условий труда в совокупности с результатами реализации
стратегий маркетинга и диверсификации позволят обеспечить материальное
стимулирование работников и снизить текучесть кадров. Нами также
предлагалось рассмотреть для ООО «Заречье» возможность привлечения
студентов по профильным специальностям для прохождения
производственной практики с последующим трудоустройством.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы
стратегического управления в ООО «Заречье» можно предложить создание
блока стратегического управления. В состав блока будут входить
специалисты, отвечающие за функциональные системы управления (таблица
13).
41
Таблица 13 – Блок стратегического управления в ООО «Заречье»
Участник Функционал
Генеральный директор - Определение задач управления
- Распределение задач
- Взаимодействие с Министерством сельского хозяйства и
потребительского рынка по реализации стратегических
инициатив
- Контроль выполнения задач
- Оценка последствий управления
Главный бухгалтер - Подготовка оперативной информации для управленческих
Экономист решений
- Экономическое обоснование стратегических инициатив
- Контроль динамики и отклонений финансовых показателей
при реализации стратегических инициатив
Специалист по кадрам - Обеспечение подбора кадров для реализации стратегических
инициатив
- Разработка системы мотивации персонала, занятого в
реализации стратегической инициативы
Зоотехник - Реализация стратегических инициатив
Бригадир - Организация производственного процесса
животноводства - Контроль качества продукции
Следует отметить, что стратегическое управление в ООО «Заречье» в
отсутствии квалифицированных специалистов в области стратегического
управления должно осуществляться в тесном взаимодействии со
специалистами Министерства сельского хозяйства и потребительского рынка
Республики Коми и Центра компетенций АПК Республики Коми, которые
обеспечивают информирование о мерах государственной поддержки и
методическое сопровождение сельскохозтоваропроизводителей.
Таким образом, реализация предлагаемых нами мероприятий позволит
повысить эффективность стратегического управления в ООО «Заречье» и
реализовать стратегические инициативы. Корректировка стратегии развития
предприятии позволит ООО «Заречье» расширить рынки сбыта своей
продукции, освоить новые виды продукции с более высокой добавленной
стоимостью, улучшив тем самым финансовые показатели деятельности
предприятия, его финансовое положение и предоставив возможности для
стимулирования сотрудников.
42
Заключение
44
Библиографический список
48
Приложения
49
Приложение А
Исходные данные для анализа ассортимента ООО «Заречье» по адаптированной матрице БКГ
2018 2019 2020 структура товарной среднегодовой
Наименование продукции тыс.руб %к тыс.руб %к тыс.руб %к продукции в среднем темп роста
. итогу . итогу . итогу за 2018-2020 гг. продаж, %
Молочная продукция: 7 734 46 6 657 47 5 596 42 45 85,06
- молоко 1 615 10 1 517 11 1 409 11 10 93,41
- сметана 1 048 6 946 7 851 6 6 90,11
- сливки 796 5 701 5 606 5 5 87,26
- сливочное масло 1 042 6 945 7 849 6 6 90,27
- кефирный напиток 744 4 650 5 552 4 4 86,14
- творог 817 5 719 5 627 5 5 87,60
- сыр адыгейский 586 3 485 3 382 3 3 80,76
- йогурт 683 4 393 3 134 1 3 45,76
- варанец 403 2 301 2 186 1 2 68,24
Мясная продукция: 9 080 54 7 507 53 7 727 58 55 92,81
- мясо говяжье на кости 4 114 24 3 762 27 4 015 30 27 99,08
- мясо говяжье гуляшное 2 619 16 1 613 11 1 491 11 13 77,03
- фарш говяжий 1 329 8 1 148 8 1 213 9 8 96,02
- суповой набор 1 018 6 984 7 1 008 8 7 99,55
Итого 16 814 100 14 164 100 13 323 100 100 89,15