Вы находитесь на странице: 1из 23

Книга 49.

Кайдзен.

Ключ к успеху японских


компаний.

Автор: Масааки Имаи


Судьба компании, как правило,

зависит от руководителя
и его сотрудников.

В Японии, в отличии от других


стран, руководитель, берет

на себя роль лидера, а не


начальника.

Например, в России или США,


рабочий – это объект эксплуатации,

и он беззащитен перед лицом


начальства.

В Японии же переосмыслили
роль рабочего в организации,

и руководители фирм считают


их своими партнерами в

бизнесе.

А партнерам нужны лидеры,


а не начальники.

В Японии существуют пять


систем создания отношений

между человеком и организацией:


1.

Система пожизненного найма.

Это первый шаг к превращению


наемного работника в сотрудника.

Т.е. обычно даже если идут


сокращения на какой-либо

должности, работников просто


переводят в другую сферу,

а не увольняют.

2.

Система обучения на рабочем


месте.
На любой работе, высшего
образования недостаточно,

поэтому людей всегда доучивают


с учетом специфики именно

этого бизнеса.

И такое обучение идет непрерывно,


что помогает человеку быстрее

продвигаться по карьерной
лестнице или менять сферу

деятельности.

3.

Система ротации.

Если человека из одной


сферы его деятельности

перевести в другую, то работа


будет выполняться менее

эффективно.

Но иногда людям приедается


делать одно и то же и они

хотят перейти в новое подразделение,


чтобы заняться чем-то другим.

Ротация, выполняемая в
плановом порядке, расширяет

кругозор сотрудников.

И позволяет им налаживать
дружеские связи с другими

подразделениями, способные
помогать при возникновении

межфункциональных проблем.

Т.о. также можно будет быстро


заменить сотрудника из

одной сферы сотрудником


из другой.

4.

Система достоинств.

Вы должны подобрать каждому


сотруднику такое место,

где ему будет наиболее


комфортно, и он будет максимально

эффективен.

Для этого вам необходимо


следить за каждым сотрудником

в течении долгового времени,


чтобы подмечать, где ему

нравится работать больше


всего.

5.

Система вознаграждений.

Выслуга лет является значимым


моментом при определении

оплаты труды.

Компания базируется на
принципах партисипативного

управления.

Т.е. если работник принимает


участие в делах фирмы, вовлечен

в управление и получает
от этого удовлетворение,

то он работает более заинтересованно


и производительно.

Поэтому при успехах компании


каждый сотрудник получает

вознаграждение.

Т.о. коллектив сплачивается


и когда в фирме происходят

неудачи, сотрудники не
бегут из нее, а наоборот,

готовы бороться за выживаемость


фирмы.

В дальнейшем мы рассмотрим
эти системы более подробно.

При этом они должны работать


все вместе.
Иначе результата не будет.

Глава 1.

Концепция кайдзен.

Центральная идея кайдзен


заключается в том, что без

совершенствования в компании
не должно проходить ни

дня.

При этом должно совершенствоваться


все, и компания, и вы, и ваши

отношения с девушкой.

Т.е. если ваш друг не видел


вас три дня, при встрече

с вами, он должен увидеть


изменения.

Кайдзен и менеджмент.

На рисунке показано, как


распределяются в Японии

рабочие процессы.

Поддержание – это когда


менеджеры определяют для

сотрудников политику, правила


и процедуры, касающиеся

всех основных операций,


а затем следят, чтобы каждый

выполнял СРП (стандартную


рабочую процедуру).

Если кто-то ее не выполняет,


к тому применяют дисциплинарные

меры.

А если человек не умеет,


менеджер должен его обучить,

либо пересмотреть и исправить


стандарт.

Т.е. поддержание строится


на обучении и дисциплине.

Каждый сотрудник по мере


получения опыта или перехода

на новую должность должен


все больше думать об улучшениях

и совершенствовать свои
методы труда.

И как только усовершенствованные


стандарты принимаются,

менеджеры снова следят


за их выполнением.

Совершенствование можно
разбить на кайдзен и инновации.

Где кайдзен – это небольшие


улучшения, а инновации

– это масштабные изменения.

Т.е. вводится новая технология


или приобретается новое

оборудование.

На Западе после запуска


бизнеса, его в течении долгого

времени эксплуатируют.

В Японии же решили, что


бизнес требует постоянного

совершенствования.

Поэтому они ввели механизм


кайдзен, который за это

отвечает.

У западных компаний кайдзен


отсутствует, потому их

заводы работают или вообще


без изменений, или через

несколько десятков лет


сразу применяются инновации.

Внедрение контроля качества


в кайдзен.

Отправная точка для совершенствования


– это выявление потребности

или проблемы.
Если она не выявлена, значит,
нет нужды в совершенствовании.

И наоборот, если проблема


известна ее надо решать.

Одним из важнейших инструментов


контроля качества (КК) является

цикл Шухарта-Деминга (исследование-проектирование-производство-продажи).

И это колесо должно поворачиваться


исходя из соображений качества

и ответственности за него.

Т.е. если при проектировании


нашли дефект, то никакого

производства и продаж быть


не может.

Так компания завоюет доверие


потребителя и добьется

признания своей продукции


на рынке.

Кружок контроля качества


(ККК) – это небольшая группа,

работающая в цехе и уделяющая


внимание проблемам, связанным

с затратами, безопасностью
и производительностью.

Основная их работа – совершенствование


в пределах цеха.

Их объем работ составляет


от 10 до 30% общего объема

работ по совершенствованию.

Вскоре термин КК 00:05:35,280


контроль качества и кружок
контроля качества и методы

общего совершенствования
эффективности управления.

И вскоре в контроле качества


принимали участие все сотрудники.

Такую деятельность часто


называют TQC, т.е. всеобщий

контроль качества или CWQC


(контроль качества в масштабе

всей компании).

Кайдзен и система предложений.

От любой работы человек


хочет, что его уважали,

давали ему творчество и


достойное вознаграждение.

Уважение в компаниях подкрепляется


системой предложений.

Т.е. каждый сотрудник может


внести предложение, которое

улучшит какой-то аспект


деятельности фирмы.

И система предложений поддерживается


и поощряется всеми возможными

способами.

Благодаря творчеству – люди


ходят на работу не чтобы

просто отработать день,


а чтобы вместе с коллегами

подумать, как еще можно


улучшить то, что они делают

вместе.

При этом зарплата у них


не постоянная, т.е. если

они найдут способ удешевить


или сократить время на

производство или подпишут


выгодный контракт, то данные

сотрудники получат дополнительное


вознаграждение.

Менеджеры в Японии устраивают


специальные презентации,

где рассматриваются все


предложения, а затем присуждаются

премии за результаты и
усилия, которое сотрудник

приложил, разрабатывая
данное предложение по совершенствованию.

На Западе же, вознаграждают


только за результат.

В первом случае предполагается


учет в долгосрочной перспективе,

т.е. сотрудники будут и


дальше стремится вносить

какие-то предложения по
совершенствованию, несмотря

на то, что их отклоняют


или они не приносят никаких

существенных результатов.

И если нововведение позволяет


добиться экономии, рабочий

получает вознаграждение
пропорционально сбереженным

средствам.

Во втором случае предполагается


более краткосрочный характер.

Например, рабочий, выкладывающийся


на полную придумывая новые

идеи, которые в итоге не


приносят результаты – забросит

это, потому что подумает,


что зря тратит свое время.

Председатель Toyota сказал,


что в год вносится около

полутора миллионов предложений


и 95% из них находят практическое

применение.

Например, в одной столовой


официантки создали кружки

КК.

На каждый стол ставился


большой чайник, и посетитель

мог выпить столько, сколько


захочет.

Официантки выяснили, что


посетители обычно садятся

на одни и те же места, а
чай потребляют в разных

количествах.

И они рассчитали сколько


чая надо подать на каждый

стол, в результате смогли


в два раза снизить расход

заварки.

Хоть экономия и была небольшой,


они были вознаграждены.

Основными объектами при


подаче предложений служат:

1.

Улучшения в собственной
работе 2.

Экономия энергии, сырья


и иных ресурсов 3.

Улучшение условий труда


4.

Совершенствование оборудования
и процессов 5.

Совершенствование инструментов
и приспособлений 6.

Совершенствование работы
в офисе 7.

Повышение качества продукции


8.

Идеи новых видов продукции


9.

Сервис и построение отношений


с клиентами 10.

Прочее
На первом этапе менеджмент

должен помочь сотрудникам


подавать идеи по улучшению

методов свой работы и цеха.

Это поможет людям задуматься,


над тем, как они выполняют

свою работу.

На втором этапе – менеджмент


должен обучить сотрудников

анализировать проблемы
в их окружении, чтобы они

подавали более качественные


предложения.

И лишь на третьем этапе


– менеджмент может поставить

вопрос об экономическом
эффекте поданных предложений.

Западный менеджмент перепрыгивает


через два этапа и сразу

требует от сотрудников
каких-то результатов.

Т.о. в Японии у сотрудников


начинает сформировываться

кайдзен-мышление.

Т.е. он теперь будет постоянно


думать, что бы улучшить

еще.

Для внедрения этой системы


обычно требуется от пяти

до десяти лет.

Обычно, предложение принимается,


если это поможет решению

одной из следующих задач:


1.

Упрощению работы, т.е. ликвидации


тяжелого, нудного и монотонного

труда 2.

Устранению помех в работе


3.

Повышению безопасности
4.

Повышению производительности
5.
Повышению качества продукции
6.

Экономии времени и снижению


затрат.

Предложение оценивается
сначала по общему числу

очков, определяемому по
след. схеме:

Затем общее число очков


умножается на коэффициент,

значение которого колеблется


в диапазоне от 0.3 до 1.1, в

зависимости от того, кто


подал предложение.

У простых рабочих коэффициент


обычно выше.

Это делается для того, чтобы


мотивировать их.

В итоге присуждается какая-то


сумма вознаграждения.

Например, как в следующей


таблице:

Если выгода от предложений


составляет менее $12, рабочий

получает награду в течении


недели.

Если больше $12 – предложение


передается на вторую рецензию

и рабочий получает вознаграждение


в течении месяца.

Форму для подачи предложения


вы можете взять из книги,

распечатав страницу.

Глава 2.

Совершенствование на Востоке
и Западе.

Эффект от инновации постепенно


снижается, из-за конкуренции
и устаревания стандартов.

Кайдзен же – направлен
на неуклонный подъем.

По данным графикам вы можете


увидеть, как это выглядит.

Так что применение кайдзен


в любом бизнесе – необходимость.

Давайте разберем более


подробно, чем они отличаются.

Эффект от кайдзен долгосрочный,


но не особо бросающийся

в глаза.

От инновации же он краткосрочный,
но впечатляющий.

При кайдзен проявляются


постоянные пошаговые приращения,

при инновации приращения


происходят периодически

и скачкообразно.

Участниками кайдзен являются


абсолютно все сотрудники,

а инновации, только руководитель


и высшие менеджеры.

Поэтому при кайдзен задействуется


групповая работа и коллективизм,

а при инновации ярко выраженный


индивидуализм и применяются

в основном личные идеи.

Рабочие процессы при кайдзен


распределяются на поддержание

и совершенствование.

При инновации обычно все


ломают, а затем строят заново.

При кайдзен нужно мало


ресурсов, но требуются

огромные усилия, инновация


требует крупных капиталовложений,

но объем текущей работы


незначителен.

Кайдзен ориентируется
на людей, а инновация на

технологии.

Кайдзен хорошо работает


при медленном развитии

экономики, а инновации
эффективны при стремительно

развивающейся экономике.

И последнее, на Западе,
оборудование разработано

инженерами, работающими
в главном офисе фирмы, которые

ни разу не были на этом


предприятии.

Потому созданные ими станки,


перед вводом в эксплуатацию,

приходится подолгу отлаживать


и дорабатывать.

В Японии же, можно заметить,


что инженеры проводят практически

все свое время на производстве,


чем в исследовательском

центре.

Потому они точно знают,


что и как будет работать

лучше.

Давайте приведем пример


небольшого улучшения: на

судостроительных заводах,
рабочие оборачивали шею

полотенцем, для того, чтобы


ткань впитывала пот, не

давая ему течь по спине


и груди.

Небольшое улучшение, но
это делает жизнь рабочих

легче.
Глава 3.

Кайдзен и всеобщий контроль


качества.

Столкнувшись с проблемой,
задавайте «Почему?»

до тех пор, пока не узнаете


самую суть этой проблемы.

Например, если остановился


станок, вы можете спросить:

«Почему он остановился?».

Возможно из-за перегрузки


перегорел предохранитель.

Продолжайте задавать ПОЧЕМУ:


«Почему возникла перегрузка?».

Вам могут ответить, что


из-за неисправности смазочного

насоса.

– Почему неисправен насос?

Потому что в смазке встречаются


загрязняющие вещества.

Теперь вы узнали самую


суть, и можете оснастить

смазочный насос фильтром.

Если бы вы не задавали дополняющие


вопросы, то рабочий просто

поменял бы предохранитель
и через некоторое время

он опять бы перегорел.

Потребители продукции
не только те, кто покупает

конечный продукт, но и те,


кто выполняет следующий

процесс, принимая работу


у другого цеха.

Это привело к обязательству


– никогда не отправлять

тому, кто выполняет следующую


операцию, дефектные детали.

На Западе же рабочие из
одного цеха, могут наплевательски

относится к рабочим из
другого.

В то время как все цеха


должны сотрудничать друг

с другом.

Фирмы, в которых происходит


внутренняя борьба между

подразделениями, сталкиваются
с неблагоприятным воздействием

на качество товара, затраты


и дисциплине поставок.

Поэтому необходимо разрушить


барьеры между подразделениями.

Глава 4.

Практика кайдзен.

Японский рабочий ничем


не отличается, скажем, от

австралийского, но его
более умело направляют

и им лучше управляют.

Менеджмент на японских
заводах работает более

качественно, к чему рабочий


привык и ценит это.

Руководители обеспечивают
лучшую мотивацию и лучшую

подготовку, что повышает


производительность и качество

продукции.

На одном заводе лидер команды


поняла, что если люди на

личном опыте испытали радостное


волнение, связанное с кайдзен,

например, увидели, что производство


увеличилось в 3 раза, следовательно,
и их вознаграждение увеличилось,
их воодушевление становится

заразительным и передается
их товарищам.

Производственная система
«точно вовремя» появилась

из потребности выпускать
малые серии автомобилей

разного класса.

Этот подход – полная противоположность


западной практике производства

огромного количества одинаковых


машин.

Чтобы избавиться от всех


видов издержек, таких как:

1.

Перепроизводство 2.

Потери машинного времени


3.

Потери, связанные с транспортировкой


изделий 4.

Потери в обработке 5.

Потери, связанные с наличными


запасами 6.

Потери, связанные с лишними


движениями 7.

Потери в виде дефектных


деталей.

Была разработана производственная


система, в которую входило

две особенности: 1) Концепция


«точно вовремя» и 2) наличие

автономизации.

Концепция «точно вовремя»


предполагает, что на каждой

стадии производства в данный


момент времени должно подаваться
строго определенное число
требуемых заготовок.

Раньше изделия доставлялись


на следующую стадию производства

по мере их готовности.

Теперь тот, кто выполняет


следующую операцию, должен

сам запросить требуемое


ему число деталей с предыдущей

стадии.

Это нововведение позволило


значительно сократить

запасы.

С поставщиками также была


реализована данная система.

Т.е. компания заказывает


не 10 двигателей сразу, а

сперва один.

Вечером же с завода выходит


один готовый автомобиль.

А на следующий день заказывается


еще один двигатель.

При этом некоторый резерв


все же должен быть, чтобы

производить определенное
число изделий за конкретный

отрезок времени.

Канбан – это бирка, которая


используется в системе

как инструмент коммуникации.

Она прикрепляется к каждому


ящику с заготовками, подающемуся

на сборочную линию.

Поскольку детали поступают


по потребности, то, когда

они израсходованы, канбан


возвращается обратно, свидетельствуя
о том, что работа выполнена,
и одновременно превращаясь

в заказ на новую партию.

Привлекательность этой
системы в том, что канбан

регулирует приток деталей


и узлов на сборочную линию

и минимизирует процессы.

Система «точно вовремя»


имеет следующие преимущества:

1) ограничение времени цикла


2) сокращение непроизводительных

затрат времени 3) уменьшение


запасов 4) лучший баланс

различных процессов 5) выявление


проблем.

Автономизация – это когда


оборудование оснащено

такими устройствами, которые


при производстве дефектной

детали останавливают станок,


и система выключается.

Если же оборудование не
оснащено устройствами

самодиагностики, одна-единственная
неисправность может привести

к тому, что целая партия


деталей окажется дефектной.

При автономизации рабочий


должен заниматься обслуживанием

оборудования лишь тогда,


когда случается сбой, если

же все нормально, то делать


ничего не надо.

Т.о. дзидока позволяет одному


человеку обслуживать много

станков одновременно, что


резко повышает его производительность.

Эта концепция распространяется


и на операции ручной сборки,

позволяя рабочему останавливать


линию, если он обнаружит,

что что-то не в порядке.

Сверху висит табло, на котором,


при остановке станка, высвечивается

его номер, чтобы оператор


знал, каким механизмом

ему надо заняться.

В компании Toyota, обнаружив


дефектную деталь, останавливается

вся линия.

Например, когда рабочий


видит, что двигатель не

исправен, он нажимает кнопку


«Стоп».

Поскольку все операции


согласованы между собой,

при остановке одного процесса


останавливаются и все предыдущие

процессы.

Если простой продолжается,


все предприятия прекращают

работу.

Это нужно чтобы найти причину


проблемы и принять меры

для того, чтобы она никогда


не возникла вновь.

Глава 5.

Менеджмент кайдзен.

Всеобщий уход за оборудованием


(TPM) направлен на, чтобы

сотрудники на всех уровнях


производства занимались

обслуживанием оборудования
на протяжении всего срока

эксплуатации.
При этом все сотрудники
в обязательном порядке

проходят обучение по основам


того, как работают машины.

Сперва обучают бригадиров


и других лидеров, а те в

свою очередь обучают рабочих


на местах.

TPM проходит в семь этапов:


1.

Наведение порядка на предприятии


(в первую очередь поддержание

чистоты на рабочем месте).

2.

Выявление причин проблем


и мест, где трудно осуществлять

уборку, а затем принятие


соответствующих мер

3.

Разработка стандартов
по чистке и смазке

4.

Проверка системы в целом


5.

Установка стандартов для


процедур добровольного

контроля
6.

Развертывание политики
Убираясь можно выявить

слабые места в оборудовании,


например, на чистой поверхности

сразу видны трещины.

И таким образом сотрудники


приучаются к дисциплине.

Руководство же, если у работников


не было свободного времени
в течении дня сделать уборку,
оплачивает им переработку,

на которой они и наводят


порядок.

И когда рабочий находит


какой-то недостаток в оборудовании,

раньше он оставлял его


устранение бригаде наладчиков,

но после того как было введено


обучение, сотрудник может

сам ликвидировать небольшие


неисправности, например,

затянуть гайки или смазать


детали.

Затянув гайку рабочий проводит


белую полоску, которая

проходит по болту и гайке


одновременно.

И в конце дня смотрит, совпадает


ли линия, или нужно подтянуть

гайку.

Т.о. оборудованию не приходилось


простаивать в ожидании

наладчиков.

А бригады наладчиков теперь


полностью могут сконцентрироваться

на диагностике оборудования
и выполнении сложных работ,

связанных с эксплуатацией
и обслуживанием.

Глава 6.

Подход кайдзен к решению


проблем.

Чтобы решить проблему – ее


сперва нужно признать.

Бывает, что столкнувшись


с ней, человек игнорирует

или скрывает проблему,


чтобы его не обвинили в
том, что он за нее ответственен.

Например, если рабочий


боится, что босс его накажет

за то, что его станок неисправен,


то он будет скрывать это

и продолжать делать дефектные


детали, надеясь, что никто

этого не заметит.

Ложь делает невозможным


принятие своевременных

эффективных решений.

Кайдзен же наоборот мотивирует


людей сообщать о проблемах,

и руководство готово их
поддержать, вместе вывить

причину неполадки и устранить


ее.

В японском TQC есть термин


варуса-каген, обозначающий

такое положение вещей,


когда проблемы вроде бы

еще нет, но уже нельзя сказать,


что все идет нормально.

И работников обычно поощряют


за выявление варуса-каген,

иначе если это проигнорировать,


то все производство в итоге

может встать.

Поэтому рабочие сразу докладывают


начальству о аномалиях

на заводе (постукиваниях,
запахе гари и т.п.), благодаря

этому устраняются моменты,


которые могли привести

к серьезным срывам.

Некоторые сотрудники думают,


что кайдзен ведет к сокращению
рабочих мест, но это не
так.

Если руководство сохраняет


прежнее число людей, несмотря

на рост производительности,
оно может расширить производство.

И даже если в результате


кайдзен возникает избыток

рабочей силы, руководители


могут дать попавшим под

сокращение новую работу,


так как все рабочие в течении

всего времени обучались


новым навыкам и теперь

без проблем могут заняться


чем-то другим.

Вам также может понравиться