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GESTÃO

ESTRATÉGICA
&
Liderança Orientada
para Resultados

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sendo proibida sua
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GESTÃO
ESTRATÉGICA
&
Liderança Orientada para
Resultados
ÍNDICE GERAL

- INTRODUÇÃO i-iv

- ALGUMAS DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA 06

- A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA 10

- O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 14

- DESCREVENDO COMPETÊNCIAS 16

- IDENTIFICANDO A NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTO

DE COMPETÊNCIAS 21

- IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS 26

- VISÃO DE FUTURO 30

- PROPÓSITO 35

- PRINCÍPIOS 45

- INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL 52

- POSSIBILIDADES DE INDICADORES EM TRÊS DIMENSÕES 55

- COMPONENTES DE ANÁLISE F.O.F.A. 59

- SLIDES 87

- FOLHAS DE TRABALHO 149


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GESTÃO ESTRATÉGICA
& Liderança Orientada para Resultados

Gestão Estratégica tem um único propósito: tornar o trabalho de uma empresa ou organização mais
focada na busca de resultados e relacionamentos efetivos em negócios. Isso pode significar que aquilo
que se está fazendo atualmente, deve ser feito diferente e melhor. Em todo caso, mudança faz parte do
enfoque metodológico, seja porque mudanças ocorrem no ambiente e obrigam a empresa a adaptar-se a
elas, seja porque ela própria quer provocar tais mudanças.
O termo estratégia não tem uma definição universal. A origem da palavra está ligada aos militares e
descreve aquele caminho que leva ao objetivo da guerra: derrotar o inimigo ou colocar-se numa posição
superior ou tomar uma posição. A palavra estratégia significa, literalmente, “a arte do general”, do grego
strategos - estritamente, general.
Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o
inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos
movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar.

Para muitos a luta pelas vantagens tecnológicas e por conquista de Clientes muitas vezes se parece
com uma guerra.
No caso não se trata de eliminar o inimigo, senão de desenvolver estratégias que contemplem
a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade em negócios. Para isso precisamos refletir
permanentemente:

“O planejamento estratégico não t Quem somos? O que estamos fazendo? Por quê?
trata de decisões futuras. Trata do t O que queremos ser no futuro? Para quê?
que haverá no futuro com base
nas decisões do presente”. t Qual caminho seguiremos? Como seguiremos?
Partindo da suposição de que nunca será possível tratar
Peter Drucker todos os problemas existentes ao mesmo tempo, e com a
mesma intensidade, uma análise pode mostrar a necessidade
de definir prioridades e de se encontrar os meios para eliminar ou diminuir os obstáculos ou ameaças.
Ou aproveitar as oportunidades. Isso significa que estratégia sempre tem a ver com alternativas, decisões
e ações. Essas decisões são em favor de uma ou mais alternativas. E, com isso, necessariamente oposta às
outras.
A Gestão Estratégica não pretende ser um planejamento detalhado. Ele enfoca aqueles situações e
fenômenos que são mais óbvios e claramente tangíveis. Partindo de dificuldades urgentes e mudanças
emergentes, são definidos os temas críticos. Apenas dados que são relevantes e necessários para a sua
compreensão devem ser levantados e analisados, para que se possa chegar ao tratamento deles rapidamente.
Portanto, a análise da situação deve concentrar-se naqueles temas críticos que se manifestam no ambiente
e que podem ser influenciados pela organização..
ii

O número de elementos que compõem uma Gestão Estratégica não é pré-determinado, ele depende
do caso e enfoques específicos. O Projeto Evergreen, conduzido por Nitin Nohria, professor da
Harvard Business School, entre1996 e 2001 analisou 160 empresas emblemáticas norte-americanas
que utilizavam mais de 200 instrumentos estratégicos. Concluiu que “a chave da excelência é definir
com clareza a estratégia e comunicá-la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de
uma proposição de valor simples, focada, fundada em um
reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa
e em uma avaliação realista de suas próprias capacidades”.
Utilizamos como referência para a Gestão Estratégica
que o simples é o correto. Para isso, utilizamos três
elementos clássicos, mas relidos: Visão de Futuro,
Propósito e Princípios.
A visão é uma imagem mental, uma descrição daquela
situação futura e desejada que todos os envolvidos
almejam. A Visão não precisa ser mensurável. Sua função
é mais motivacional- afetiva-cognitiva. Ela deve esboçar
uma posição a ser alcançada no futuro com a qual todas
as pessoas participantes do processo se identifiquem e se
comprometam. A idéia parte do entendimento de que a
motivação pessoal é um fator importante para um bom
desempenho profissional.
A Visão de Futuro poderá servir também como objetivo global que seria alcançado por meio das
diversas estratégias escolhidas - ou ao menos se aproximar dele.
No GE o futuro não é uma mera exploração ou projeção do presente ou do passado. O futuro é o
novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de ameaças, mas repleto de oportunidades para quem
souber identificá-las e aproveitá-las adequadamente.
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com
ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da empresa,
uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança.
O segundo elemento utilizado é a declaração da missão. Entretanto, no GE optamos pela
terminologia Propósito. Por quê? Missão é a função ou poder que se confere a alguém para fazer algo.
Há certa “mística” que envolve a palavra. Um sentido de grandiosidade e magnitude. Em contrapartida,
Propósito é algo que se pretende fazer ou conseguir; intenção.
Entendemos que uma empresa ou organização é um grupo de pessoas se reúne e se organiza, para
realizar em conjunto aquilo que não são capazes de fazer individualmente. Em síntese, se reúnem para
contribuir com as pessoas.
Em síntese, um Propósito serve para nos dar direção, para fazermos melhores escolhas. O Propósito
é o ponto de partida, ele marca a intenção pela qual iniciamos algum negócio. Recordando que negócios
existem para atender necessidades de Clientes.
O terceiro aspecto refere-se aos Princípios. São balizadores que indicam se a empresa está indo no
sentido correto, para o norte estabelecido pelo seu Propósito. São códigos de ética, crenças e valores que
orientam as decisões e os comportamentos.
São compromissos assumidos pela empresa. Compromissos para com os colaboradores e para com
os Clientes. E compromissos geram responsabilidade. E responsabilidade gera confiança.

®
iii

Em uma pesquisa com os principais executivos de multinacionais em que deveriam responder a


pergunta: “A que fatores atribuem o sucesso de sua empresa?”, quatro respostas destacaram-se: contato
permanente com os Clientes; estrutura com poucos níveis; Princípios ou valores explicitados; executivos
inovadores e empreendedores.
Desta forma, podemos afirmar que Princípios geram um diferencial competitivo, porque favorecem a
autonomia das pessoas.
Eles definem em quê a empresa acredita e o que ela defende como valores. Desta forma, selecionar
colaboradores e parceiros para um negócio implica em encontrar aqueles que se alinham com os Princípios
da empresa. Assim, as pessoas irão reforçar os valores da empresa. Caso contrário, os Princípios passam a
ser um peso, forçando que as pessoas, muitas vezes, tenham que entrar no dilema de mudar sua natureza
para se adequar a eles. Ou tentar disfarçá-la.
Após definir estes três aspectos básicos e muitas vezes intangíveis – não mensuráveis – é fundamental
que criemos um sistema de indicadores estruturado de forma a fornecer informações claras e concisas,
adequadas para os diferentes níveis da empresa.
A chave do aperfeiçoamento é medir o nível atual de desempenho e, a partir daí, estabelecer Resultados
que efetivamente elevem este nível.
Um sistema de indicadores eficaz analisará a empresa sobre três perspectivas: Pessoas, Processos e
Produtos.
Na perspectiva Pessoas, analisam-se as relações com os Clientes e Colaboradores. Para os Clientes, a
preocupação básica é saber se estão satisfeitos, e o que
podemos fazer para melhorar. Para os Colaboradores:
definir as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) por função. Entendendo-se competência
como a capacidade de entregar resultados efetivos para a empresa. Analisar as lacunas entre as atuais e as
necessárias e desenvolver estratégias para ampliar as competências (ou adquiri-las).
Na perspectiva Processos, analisar o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
produtivos, modelos de gestão que impactam a produtividade empresarial.
Na perspectiva Produtos analisamos os resultados financeiros e econômicos efetivos da operação do
negócio.
Indicador de desempenho significa medir
o resultado de ações programadas. É essencial
O ato de planejar deixa de ser rígido. Ga-
saber se o negócio está apresentando progresso,
nha importância o processo sustentado comparando-o consigo mesmo num momento
pelo desenvolvimento do pensamento es- anterior ao tempo, ou a partir de um referencial
tratégico em todos os níveis da empresa. estabelecido.
Após a escolha das estratégias, o próximo
passo é a operacionalização, o que acontece por
meio da definição de Visões Futuras. Definidas
por meio de um verbo de ação no infinitivo, parâmetros de medidas e tempo.
Cada estratégia pode ter uma ou mais Visões Futuras, cujo alcance deve ser mensurável por meio de
parâmetros. Dessa maneira, pode ser evitado que o planejamento se torne muito otimista e o plano todo
seja sobrecarregado. Ao mesmo tempo, esse passo geralmente leva a certo desencanto porque a questão
da viabilidade não pode mais ser ignorada.
Em síntese, vivemos numa época em que as empresas necessitam ampla flexibilidade, alicerçada na
iv

transformação dinâmica de um volume monumental de informações em competências efetivas, que


possam ser usadas para a melhoria de seus resultados empresariais. Isso significa que Gestão Estratégia
sempre tem a ver com alternativas, decisões e ações.

Sob esta nova óptica é que o conceito de “Gestão Estratégica” fica ainda mais evidente. É necessário
deixar cada vez mais claro que os Resultados desejados são o fruto de estratégias corretamente elaboradas
traduzidas em termos táticos e operacionais, seguidos de indicadores de desempenho que questionem
os resultados do que foi planejado estrategicamente.
Nessa perspectiva um coordenador de implantação de um processo de Gestão Estratégica não é
alguém vindo de fora com respostas prontas em sua área especializada de conhecimento. Pelo contrário,
ele instrui e lidera os membros da organização numa série de processos destinados a ajudá-los a
descobrir suas próprias soluções.
A Gestão Estratégica deve ser entendida como um processo permanente no qual o ambiente da
organização é observado e analisado, ações são planejadas, executadas e os seus impactos são avaliados
— antes do ciclo começar outra vez.

OBJETIVOS DE DESEMPENHO DO PARTICIPANTE DO GE

tEspera-se que ao final do treinamento os participantes sejam capazes de:


tOperar a partir de uma Matriz de Competências para Gestão Estratégica.
tConhecer e utilizar um instrumento para a formação de Equipes de Alto Desempenho
tOrientar-se por um conjunto de Princípios simples e mobilizadores.
tDeterminar uma Visão de longo prazo específica e inspiradora.
tIdentificar e agir em acordo com Propósitos Empresariais.
tColetar e utilizar informações sobre Clientes, fornecedores ou concorrentes.
tBuscar melhorar processos e produtos com foco nas necessidades do Cliente.
tTomar decisões a partir da análise do ambiente externo e interno de seu negócio.
tUtilizar métodos para assegurar que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente
combinados.
tDefinir indicadores de desempenho.
tUtilizar Planos de Ação orientados para Resultados

DOUGLAS BURTET. É facilitador, palestrante, empresário e metodologista. Formado em Comunicação Social pela PUC/RS. Empresário em empresa
familiar, por 15 anos, na área de indústria e comércio de mobiliário e projetos comerciais. Elaborou e implantou os primeiros projetos das Wrangler/
Hering nacionais. Pioneiro no ensino de empreendedorismo de base cognitiva comportamental. Adaptou a TEO (Tecnologia Empresarial
Odebrecht) para o desenvolvimento de competências empreendedoras. Implantou e é Trainer of Trainers do Programa Empretec (ONU/Sebrae)
no Brasil. Qualificado pela Management Systems International, Washington.DC. Participou da recontextualização e da reatualização da metodologia que
é referência mundial. Detém mais de 20 mil horas de condução de grupo em empresas de diferentes portes, 3.500 empresários capacitados e
38 metodologias desenvolvidas.
douglas@rendercapacitacao.com.br