FACULDADE DE ECONOMIA DO PORTO MESTRADO EM GESTO COMERCIAL

KELLY FERREIRA DEON TVORA

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DE CORTE DE UMA INDSTRIA PRODUTORA DE CAPAS PARA BANCOS DE AUTOMVEL

PORTO 2009

KELLY FERREIRA DEON TVORA

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DE CORTE DE UMA INDSTRIA PRODUTORA DE CAPAS PARA BANCOS DE AUTOMVEL

Dissertao apresentada Faculdade de Economia do Porto (FEP), como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Gesto Comercial. Orientadora: Prof. Dra. Catarina Delgado

PORTO 2009

Dedicatria:
Dedico este trabalho ao meu marido Fabio e ao meu filho Samuel que portou-se muito bem dentro da barriga da mame e permitiu-me trabalhar com muita tranquilidade.

Agradecimentos:
Pela concluso deste trabalho agradeo e presto homenagem:

Primeiramente a Deus que meu deu foras, sade e condies para cursar este mestrado e concluir este trabalho.

Ao meu marido e companheiro com quem eu partilho todas as minhas alegrias e realizaes e que tanto ajudou-me durante a elaborao deste trabalho.

Aos meu pais que foram responsveis pela minha educao, pela formao dos meus princpios e pela pessoa que hoje sou.

Aos meus irmos Michel, Marcos Vincius e Jaqueline (que hoje certamente assisteme de um lugar celestial) que so muito especiais na minha vida e a quem eu sinto a necessidade de prestar um bom exemplo.

Soneto da Fidelidade
De tudo, ao meu amor serei atento Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto Que mesmo em face do maior encanto Dele se encante mais meu pensamento. Quero viv-lo em cada vo momento E em seu louvor hei de espalhar meu canto E rir meu riso e derramar meu pranto Ao seu pesar ou seu contentamento. E assim, quando mais tarde me procure Quem sabe a morte, angstia de quem vive Quem sabe a solido, fim de quem ama. Eu possa me dizer do amor (que tive): Que no seja imortal, posto que chama Mas que seja infinito enquanto dure.

Vinicius de Moraes

Resumo

O presente trabalho tem por objectivo acompanhar a implementao e apresentar os resultados da aplicao de um projecto Seis Sigma no processo de manufactura de uma indstria produtora de capas para bancos de automveis denominada Corte & Costura, situada na zona norte de Portugal. A empresa, que lder no seu sector, j aplica a metodologia em vrias de suas instalaes espalhadas pelo mundo, porm, na fbrica Corte & Costura a primeira vez que a metodologia colocada em prtica. Seguindo a metodologia, uma equipa Seis Sigma foi formada, as metas foram estipuladas pela equipa em conjunto com a gesto de topo e, deu-se ento incio ao projecto que teve durao entre os meses de Maro de 2008 e Novembro de 2008, porm, as metas estabelecidas deveriam ser alcanada no perodo de um ano, ou seja, entre os meses de Maro de 2008 e Maro de 2009. Com a utilizao do ciclo DMAIC e as ferramentas da qualidade adequadas para cada fase do ciclo, a equipa Seis Sigma conseguiu detectar quais os pontos de melhoria no processo de corte. Com a aplicao de um conjunto de aces tais como melhorias no fluxo de sucatas, imputao de custos aos fornecedores e controlo da metragem dos rolos de tecidos, os gastos de tecido foram reduzidos de acordo com a meta estipulada e houve ganhos financeiros alm do esperado.

Palavras-chave: Manufactura, Processo de corte, Bancos para automveis, Seis Sigma, Perdas, DMAIC, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt.

Abstract

This document aims to describe the implementation, as well as the results, of a Six Sigma Project applied on a manufacturing process of a Cut & Sew industry that produce covers for car seats on the north of Portugal. This Cut & Sew industry belongs to a Company that is the leader of the market and applies the Six Sigma methodology in many of its installations all over the world. For the Cut & Sew industry, object of this case, the Six Sigma methodology has been deployed for the first time. Following the Six Sigma methodology, a team was nominated, its targets have been set by the Six Sigma team and the management team and the project was deployed from March 2008 up to November 2008. The results of this project were followed from March 2008 and March 2009. Using DMAIC cycle and quality tools for each phase of this cycle, the Six Sigma team was able to detect the improvement opportunities on cutting activity and implement some actions as: scrap flow improvement, supplier cost imputation and systematic fabric length measurement. With this group of actions the project reached the defined targets for fabric consumption reduction and improved financial results more than expected.

Key words: Manufacturing, Cutting Process, Car Seats, Six Sigma, Wastes, DMAIC, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... III NOMENCLATURA ..............................................................................................................................V INTRODUO ..................................................................................................................................... 1

PARTE I REVISO DA LITERATURA ........................................................................................ 2 1 O QUE SEIS SIGMA? ................................................................................................................... 2 2 INGREDIENTES CHAVE PARA EFECTIVA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA ................................................................................................................................................... 2 2.1 Seis Sigma e seus fundamentos ..................................................................................................... 3 2.2 Reais benefcios do Seis Sigma ..................................................................................................... 4 2.3 Ingredientes chaves do programa Seis Sigma: Uma viso geral ................................................... 4 2.3.1 Envolvimento e compromisso da gesto ................................................................................ 6 2.3.2 Mudana da cultura ................................................................................................................ 6 2.3.3 Infra-estrutura organizacional ................................................................................................ 7 2.3.4 Formao ................................................................................................................................ 7 2.3.5 Competncias da gesto de projectos ..................................................................................... 8 2.3.6 Seleco e hierarquizao de projecto, reviso e monitorizao............................................ 8 2.3.7 Compreenso da metodologia Seis Sigma ............................................................................. 9 2.3.8 Interligando o Seis Sigma e a estratgia do negcio .............................................................. 9 2.3.9 Interligando Seis Sigma ao cliente ......................................................................................... 9 2.3.10 Interligando Seis Sigma aos recursos humanos.................................................................. 10 2.3.11 Interligando Seis Sigma aos fornecedores.......................................................................... 10 3 TRS TRANSIES PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO SEIS SIGMA .............. 11 4 ANLISE SWOT DO SEIS SIGMA .............................................................................................. 14 5 AS MELHORIAS EM QUALIDADE TRAZEM RESULTADOS?............................................ 14 6 MTODOS E FERRAMENTAS SEIS SIGMA ............................................................................ 16 6.1 Os mtodos .................................................................................................................................. 16

6.2 As ferramentas clssicas.............................................................................................................. 18 6.2.1 Folhas de verificao ............................................................................................................ 18 6.2.2 Diagrama de Pareto ou grfico de Pareto ............................................................................ 19 6.2.3 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................... 19 6.2.4 Histograma ........................................................................................................................... 20 6.2.5 Diagrama de disperso ......................................................................................................... 20 6.2.6 Cartas / Grficos de controlo ................................................................................................ 20 6.2.7 Fluxograma........................................................................................................................... 21 6.2.8 Brainstorming ....................................................................................................................... 21 6.2.9 5W1H ................................................................................................................................... 22 6.3 As sete novas ferramentas da qualidade ...................................................................................... 22 6.3.1 Diagrama de relaes / inter-relaes .................................................................................. 22 6.3.2 Diagrama de afinidades ........................................................................................................ 23 6.3.3 Diagrama em rvore ............................................................................................................. 23 6.3.4 Matriz de prioridades ........................................................................................................... 24 6.3.5 Grfico de deciso do processo (PDPC) .............................................................................. 24 6.3.6 Diagrama de matriz .............................................................................................................. 24 6.3.7 Diagrama de Actividades ..................................................................................................... 25

PARTE II - ANLISE DO ESTUDO DE CASO ............................................................................. 25 7 A INDSTRIA DE AUTOMVEIS EUROPEIA ........................................................................ 25 7.1 Implementao do Seis Sigma na indstria ABC ....................................................................... 26 7.2 Implementao do Seis Sigma na Ford ....................................................................................... 28 7.3 Implementao do Seis Sigma na Volvo, Ericsson e SKF .......................................................... 31 7.4 Implementao do Seis Sigma na Celestia .................................................................................. 36 8 CASO PRTICO: APLICAO DE SEIS SIGMA NA LINHA DE PRODUO DE CAPAS PARA BANCOS DE AUTOMVEIS ............................................................................................... 39 8.1 Definies do processo e do produto .......................................................................................... 39 II

8.2 A Metodologia Seis Sigma .......................................................................................................... 40 8.3 Desenvolvimento dos 5 passos do DMAIC ................................................................................ 41 8.3.1 Definir .................................................................................................................................. 41 8.3.2 Medir .................................................................................................................................... 45 8.3.3 Analisar ................................................................................................................................ 51 8.3.4 Melhorar (Improvement) ...................................................................................................... 54 8.3.5 Controlar .............................................................................................................................. 55 9 RESULTADOS ................................................................................................................................. 57 9.1 Consumo de material................................................................................................................... 57 9.2 Resultados financeiros................................................................................................................. 59 10 CONCLUSES E SUGESTES PARA PRXIMOS TRABALHOS ..................................... 61 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 63 ANEXOS .............................................................................................................................................. 67

LISTA DE FIGURAS
Ilustrao 1: Visualizao do processo original ...................................................................................... 2 Ilustrao 2: Visualizao do processo com variao reduzida .............................................................. 2 Ilustrao 3: Factores de sucesso .......................................................................................................... 36 Ilustrao 4: Crescimento da indstria EMS ......................................................................................... 37 Ilustrao 5: Capa .................................................................................................................................. 40 Ilustrao 6: Equipa Seis Sigma ............................................................................................................ 41 Ilustrao 7: Planeamento ..................................................................................................................... 42 Ilustrao 8: Variveis e metas.............................................................................................................. 43 Ilustrao 9: Objectivos......................................................................................................................... 44 Ilustrao 10: SIPOC Suppliers, process, outputs and customers ...................................................... 44 Ilustrao 11: Mapa do processo ........................................................................................................... 45

III

Ilustrao 12: Diagrama de causa e efeito ............................................................................................. 46 Ilustrao 13: Matriz de causa e efeito .................................................................................................. 47 Ilustrao 14: Grfico de pareto ............................................................................................................ 48 Ilustrao 15: FMEA ............................................................................................................................. 49 Ilustrao 16: Controlo da metragem dos tecidos ................................................................................. 49 Ilustrao 17: Performance da equipa ................................................................................................... 50 Ilustrao 18: Histograma ..................................................................................................................... 51 Ilustrao 19: Grfico Dot-plot ............................................................................................................. 51 Ilustrao 20: Grfico de diferena de metragem do tecido Anjou ....................................................... 52 Ilustrao 21: Grfico da diferena das medies a partir da abordagem ao fornecedor ...................... 52 Ilustrao 22: Grfico Dot-Plot da diferena das medies a partir da abordagem ao fornecedor ....... 53 Ilustrao 23: Grfico da diferena entre o real e o standard ................................................................ 53 Ilustrao 24: Projeco dos ganhos financeiros ................................................................................... 54 Ilustrao 25: Instrues de trabalho ..................................................................................................... 55 Ilustrao 26: Fotografias da mesa de corte parte da instruo de trabalho de controlo da metragem ............................................................................................................................................................... 55 Ilustrao 27: Plano de aces .............................................................................................................. 56 Ilustrao 28: Planeamento final do projecto ..................................................................................... 56 Ilustrao 29: Consumo de tecido Starting de Fevereiro 08 a Maro 09 .............................................. 58 Ilustrao 30: Consumo de tecido Anjou de Fevereiro 08 a Maro 09 ................................................. 58 Ilustrao 31: Ganhos financeiros Maro 08 a Maro 09 ..................................................................... 60

IV

NOMENCLATURA
Abreviaes:

ML Metro linear

Siglas:

BB - Black belt CEO - Chief executive officer CPK - Centralizao do processo CSF's - Factores crticos de sucesso (" Critical success factors") CTQ's - Crticos para qualidade ("Critical to quality") DMADV - Defini, Medir, Analisar, Design detalhes e Verificao da concepo DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar DPMO - Defeito por milho de oportunidades EMS - Indstria de servios electrnicos ("Electronic manufacturing service") FMEA - Anlise dos modos de falhas e efeitos ("Failure modes and effects analysis") GAP - Grupo autnomo de produo GB - Green Belt GE - General Eletric K - Mil LIE - Limite inferior de especificao LSE - Limite superior de especificao MBB - Master Black Belt OEM - Fabricante de equipamento original ("Original equipment manufacturer") PDPC - Grfico de deciso do processo PPM - Parte por milho QM - Gesto da qualidade ("Management quality") SCM - Gesto da cadeia de distribuio ("Supply chain management") SIPOC - Fornecedores, Entradas, Processos, Sadas e Clientes (Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers) TI - Tecnologia da informao TQM - Gesto da qualidade total ("Total quality management") USA - Estados Unidos da Amrica

Relao dos termos em Ingls:

Black Belt - Faixa preta; Brainstorming - Reunio de vrias pessoas para obter ideias; Coaching - Formao; Customers - Clientes; Data mining - Base de dados; Expert - Especialista;
V

Feedback - Retorno; Financial - Financeiro; Greeb Belt - Faixa verde; How - Como; Inputs - Entradas; Lean Magra; Master Black Belt - Mestre faixa preta; Outputs - Sadas; Place Lugar, praa; Process - Processos; Process owner - Dono do processo; Saving - Economia; Supliers - Fornecedores; Target - Meta; Tean - Time; What - O que; When - Quando; Where - Onde; Who - Quem; Why - Por que.

VI

INTRODUO
As empresas esto constantemente procura de formas de reduzir custos e satisfazer os seus clientes para serem competitivos. O Seis Sigma uma ferramenta poderosa que possui uma metodologia estruturada com foco na reduo do tempo de ciclo, reduo drstica de defeitos e satisfao do cliente. A metodologia Seis Sigma surgiu na dcada de 80 na Motorola, que confrontada com uma forte perda de competitividade de seus produtos para os concorrentes, decidiu levar a questo da qualidade a srio. Mais tarde, em 1996, a empresa americana General Eletric (GE) props o desafio de atingir o nvel 6 sigma em todos os seus processos, desde o projecto de fabricao at os servios. O caso da GE foi o mais famoso e bem sucedido na aplicao do Seis Sigma e isso deve-se em grande parte ao apoio constante do ento presidente executivo, Jack Welch. O programa Seis Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e procura que a empresa alcance os seus objectivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa desperdia tempo e dinheiro para corrigi-lo, isso quer dizer que, ao projectar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir possibilidade de erros, ela est a conter gastos. O objectivo principal deste trabalho mostrar a eficincia da aplicao da metodologia Seis Sigma para a reduo de perdas na rea do corte de uma indstria produtora de capas para bancos de automveis. Em um perodo de oito meses busca-se alcanar uma reduo de desperdcio de tecido do tipo Starting em 10% e do tipo Anjou em 5%, e uma economia anual de 119K. Como objectivo secundrio est o desenvolvimento de capacidades nos participantes do processo podendo transform-los em Green Belts e motiv-los atravs de um impulso na carreira. Apesar da empresa em estudo ser uma filial de uma grande multinacional e de j utilizar a metodologia Seis Sigma no apenas no processo de manufactura, mas tambm em outras reas da organizao, o escopo do trabalho ser apenas a rea do corte da fbrica Corte & Costura, localizada na zona norte de Portugal. O processo em estudo o primeiro caso de aplicao da metodologia nesta fbrica.

PARTE I REVISO DA LITERATURA 1 O QUE SEIS SIGMA?

O Seis Sigma uma estratgia de negcio e uma metodologia sistemtica, o que leva a um salto na rentabilidade por meio de ganhos de produto / servio de qualidade, satisfao do cliente e produtividade. O objectivo principal desta estratgia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o desempenho da gesto na empresa. A ideia assim obter um nvel mnimo, prximo de zero, ao nvel das falhas da produo. A metodologia Seis Sigma consiste na reduo drstica da variabilidade at um nvel de 3,4 ppm (6 desvios padro) da mdia at a especificao superior ou inferior.

Ilustrao 1: Visualizao do processo original Fonte: Internet.

Ilustrao 2: Visualizao do processo com variao reduzida Fonte: Internet.

2 INGREDIENTES CHAVE PARA EFECTIVA IMPLEMENTAO DO PROGRAMA SEIS SIGMA

O conceito de implementao do processo seis sigma foi pioneiro na Motorola em 1980 e o objectivo era reduzir o nmero de defeitos para to baixo quanto 3.4 partes por
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milho de oportunidades, ou seja, o objectivo era diminuir os custos de qualidade, por exemplo: custo de no fazer a coisa direito na primeira vez, custos de no constatar as necessidades dos clientes, etc. Depois da Motorola, outras companhias como a Texas Instruments, Allied Signal, Kodak, General Eletric, Sony, etc. alegaram terem conseguido grandes economias com a implantao do projecto seis sigma. O Seis Sigma consiste na aplicao de estatstica na resoluo de problemas, no uso de ferramentas e tcnicas de uma forma metdica e sistemtica para adquirir conhecimento, que conduz descoberta de melhorias com grande impacto sobre os resultados. Enquanto a meta original do Seis Sigma era focar no processo de manufactura, hoje, Marketing, Compras e facturao so funes que tambm embarcam na estratgia de Seis Sigma com o objectivo de reduzir completamente os defeitos dos processos organizacionais.

2.1 Seis Sigma e seus fundamentos

O Seis Sigma tem diferentes interpretaes e definies para diferentes pessoas. uma metodologia formal e disciplinada para definir, medir, analisar, melhorar e controlar processos. Segundo Hoerl (1998), a ideia fundamental por trs da filosofia Seis Sigma reduzir continuamente a variao nos processos e o objectivo a eliminao de defeitos ou falhas de todos os produtos, servios e processos transaccionais. Seis Sigma pode ser definido em dois termos: de negcios e estatstico. Nos termos do negcio, Seis Sigma uma melhoria da estratgia do negcio usado para aumentar a rentabilidade, para diminuir as perdas, para reduzir os custos de qualidade e para melhorar a efectividade e a eficincia de todas as operaes que satisfaam ou mesmo excedam as expectativas dos clientes. (Antony e Banuelas, 2001). Nos termos estatsticos, a ferramenta um termo que refere 3.4 defeitos por milhes de oportunidades (DPMO), onde sigma um termo usado para representar o processo de variao mdia. Uma das chaves para o sucesso do programa Seis Sigma a abordagem do passo-apasso ou roteiro, usando definio, medio, anlise, melhoramento e controle. a metodologia DMAIC. A fase de definio consiste na definio do problema e definio das caractersticas crticas de qualidade, sendo a mais importante para o cliente. Na fase medir, selecciona-se as sadas mais apropriadas das caractersticas qualitativas a serem melhoradas e estabelece-se qual o desempenho inaceitvel ou os defeitos por cada caracterstica. Depois

disso, preciso colectar dados preliminares para evoluir o desempenho de processo actual e a capacidade. Na fase de anlise, preciso analisar as causas razes dos defeitos ou erros (os Xs ou variveis de entrada). Na fase melhorar, necessrio reduzir a taxa de defeito ou o nmero de defeitos usando simples, mas poderosas ferramentas/tcnicas de estatstica. Para alguns processos so necessrias vrias voltas at alcanar a melhoria desejada do processo de desempenho ou capacidade. Na fase de controlo, torna-se necessrio sustentar a melhoria que tem sido conseguida a partir da fase de melhoria.

2.2 Reais benefcios do Seis Sigma

O processo de Seis Sigma acentua o retorno financeiro do balano de uma organizao. Tem sido bem sucedido em muitas organizaes onde o desempenho melhorado alm do que poderia ser obtido por outros meios. A seguir apresentam-se os benefcios chaves adquiridos pela Motorola e GE a partir da aplicao da ferramenta:

Motorola (1987-1994): Reduzidos nos processos o nvel de defeitos para um factor de 200; Custos de manufactura reduzidos em 1.4 bilhes de dlares; Cota de accionistas aumentou quatro vezes.

General Electric (1995-1998): A companhia economizou mais de 1 bilho.

2.3 Ingredientes chaves do programa Seis Sigma: Uma viso geral

A fim de gerir e optimizar as sadas dos processos, importante que se identifiquem as variveis de sada chave, as quais influenciam as sadas. O ingrediente chave do Seis Sigma desempenha um papel idntico ao das variveis de sada para qualquer processo. A partir de agora sero brevemente revelados os ingredientes chave necessrios para implementao do programa Seis Sigma.

A ponderao relativa dos factores crticos de sucesso (CSFs em ingls) ir ajudar as pessoas a entender quais so os ingredientes essenciais para implementar um processo Seis Sigma de sucesso e quais os ingredientes no essenciais para o sucesso. Alm de ajudar as pessoas a obterem melhor entendimento do processo de implementao de Seis Sigma. Vrios autores como Antony e Banuelas (2002), Henderson e Evans (2000) tm estudado os factores crticos de sucesso para a implementao do Seis Sigma. Antony e Banuelas (2002), Henderson e Evans (2000) e Goh (2002) consideram como mais importantes os seguintes factores crticos de sucesso: Comprometimento da gesto de topo, descendo por toda a organizao, desde que isto ajude a influenciar e a reestruturar os negcios da organizao e a mudana cultural da atitude individual dos funcionrios em direco a qualidade em um pequeno perodo de implementao; Educao extensiva e formao em Seis Sigma, gesto do projecto e certificaes dos processos que resultam em Green Belts, Black Belts e Master Black Belts; Mudana na cultura e na estrutura organizacional, orientada para o projecto, e mudana na comunicao dos planos e canais, para motivar os participantes a ultrapassar a resistncia e para educar gestores seniores, funcionrios e clientes quanto aos benefcios do Seis Sigma; Medir o sucesso em termos financeiros, desde que isso facilite a aceitao por parte dos funcionrios e ajude-os a relacionar os ganhos financeiros aos resultados do projecto Seis Sigma. Outros factores, no menos importantes so: Foco da estratgia no cliente, nfase na qualidade e nas especificaes do produto, gesto dos recursos humanos e a relao entre comprador e fornecedor, nfase nos nveis de desempenho do Seis Sigma, claro desempenho de mtricas com o objectivo de manter uma abordagem orientada e expanso do Seis Sigma para a gesto dos recursos humanos e para os processos organizacionais (Chakrabarty e Tan, 2007; Waterbury e Bonilla, 2008). Fryer (2007) amplia a lista e apresenta treze factores crticos de sucesso: Comprometimento da gesto, gesto do cliente, gesto do fornecedor, dados da qualidade, medidas e reportes, equipa de trabalho, comunicao, gesto dos processos, avaliao contnua, monitorizao e assistncia, formao e aprendizagem, envolvimento dos funcionrios, gesto da cultura como meta, design do produto e estrutura organizacional.

A seguir esto melhor exemplificados os CSFs identificados a partir da literatura e considerados mais importantes na viso da autora:

2.3.1 Envolvimento e compromisso da gesto

Qualquer iniciativa para ser bem sucedida requer envolvimento e disposio de recursos apropriados e formao (Halliday, 2001). Os princpios subjacentes do Seis Sigma devem ser ensinados ao gerente snior da organizao. Jack Welch, o CEO da GE, foi fortemente influenciado e activou uma reestruturao da organizao do negcio e mudou a atitude dos empregados em direco ao Seis Sigma (Henderson e Evans, 2000). Sem a continuidade do suporte e o comprometimento do gerente de topo, a real importncia da iniciativa ser colocada em dvida e a energia detrs disto ser enfraquecida (Pande et al., 2000).

2.3.2 Mudana da cultura

O sucesso na introduo e implementao do Seis Sigma requer ajustamentos da cultura da organizao e uma mudana de atitude dos colaboradores. Os colaboradores devem estar motivados e responder pela qualidade do seu prprio trabalho. importante observar que quando o Seis Sigma foi inicialmente implementado na GE, os colaboradores foram os primeiros a ficar apreensivos e a pensar que teriam que aprender estatstica. Isto deveu-se ao conceito errado de que Seis Sigma essencialmente o uso de estatstica. Hoje, o Seis Sigma dentro da GE a forma dos empregados fazerem o seu trabalho quotidiano e isto no mais do que a mentalidade das pessoas com a ltima meta de fazer a coisa certa da primeira vez. A iniciativa Seis Sigma requer uma mentalidade correcta e atitude das pessoas que trabalham dentro da organizao, independentemente do nvel. As pessoas dentro da organizao devem conhecer e estar conscientes da necessidade da mudana. Companhias que tiveram sucesso na gesto da mudana identificaram que a melhor maneira para enfrentar a resistncia mudana atravs do aumento e sustentao da comunicao, motivao e educao. A revoluo cultural na organizao provoca dois receios individuais: medo de mudar e medo de no alcanar os novos padres. Para vencer o medo da mudana em qualquer ambiente industrial, as pessoas envolvidas precisam de entender a necessidade da mudana. O
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ideal seria criar um plano de comunicao que abordaria porque que o Seis Sigma importante e como a metodologia do Seis Sigma trabalha na organizao (Hendricks e Kelbaugh, 1998). Depois da implementao do projecto, o melhor publicar resultados, mas estes no devem restringir-se apenas aos casos de sucesso, mas tambm admitir e comunicar os bloqueios. Isto ajudaria outros projectos em andamento a evitar os mesmos erros e aprender com estes.

2.3.3 Infra-estrutura organizacional

Para alm da gesto de topo, tambm necessrio ter uma efectiva infra-estrutura organizacional para suportar a introduo e desenvolvimento do programa dentro da organizao. Os operadores que praticam Seis Sigma na organizao so geralmente altamente treinados, foram submetidos a rigorosas formaes estatsticas, e lideram equipas na identificao, execuo e gesto do projecto. Em algumas organizaes, o projecto Seis Sigma liderado pelo CEO ou pelo VicePresidente. Isto ser seguido pela formao de Master Black Belts, Black Belts, Green Belts e outros membros do time que so individuais e que suportam projectos especficos nas suas reas (Harry e Schroeder, 2000). Alm do sistema Belt, o programa tambm requer patrocinadores, os quais fornecem informaes para o time do projecto, encontram e negoceiam recursos e o oramento para o projecto. A escolha do momento certo e a boa vontade da organizao tambm so importantes. Isto porque o esforo Seis Sigma requer grande quantidade de recursos tal como o comprometimento dos empregados, comprometimento do gerente de topo, tempo, energia e custos.

2.3.4 Formao

crtico comunicar tanto o porqu e o como do Seis Sigma o mais cedo possvel, e dar oportunidade s pessoas de melhorarem o seu nvel de conforto atravs das aulas de formao (Hendricks e Kelbaugh, 1998) antes de introduzir os colaboradores no mundo Seis Sigma.
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Existe normalmente uma hierarquia de especializao que identificada pelo Sistema Belt. O sistema Belt assegura que todos na organizao esto a falar a mesma linguagem. Isto torna a criao e execuo do projecto muito mais fcil em toda a organizao. O curriculum no sistema Belt varia de organizao para organizao e de consultor para consultor. Por exemplo, a formao para tornar-se um Black Belt dentro da Motorola de no mnimo um ano. A qualificao como Black Belt muito importante quando um colaborador est a ser considerado para uma promoo.

2.3.5 Competncias da gesto de projectos

Como Seis Sigma um projecto dirigido pela metodologia, uma boa prtica para os membros da equipa ter competncias de gesto de projectos para satisfazer os vrios prazos ou metas durante o curso do projecto (Antony e Banuelas, 2001).

2.3.6 Seleco e hierarquizao de projecto, reviso e monitorizao

Tem que haver critrios adequados para a seleco e hierarquizao de projectos. Projectos mal seleccionados e mal definidos conduzem a atrasos nos resultados e tambm a uma grande dose de frustrao. Pande et al. (2000) define trs categorias genricas de critrios de projeco e seleco. Estes so: 1. Critrio dos benefcios empresariais: Impacto na reunio de exigncias do cliente externo; Impacto financeiro; Impacto nas competncias essenciais. 2. Critrio de Viabilidade Recursos necessrios; Complexidade; Dados tcnicos disponveis. 3. Critrio de Impacto Organizacional Benefcio das funes cruzadas; Benefcios de aprendizagem, por exemplo, novos conhecimentos sobre o negcio, cliente e processos.
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A reviso do projecto deve ser conduzida com uma programao regular a fim de guiar os projectos a uma concluso e encerramento bem sucedidos. uma boa prtica ter um sistema de acompanhamento de projecto para acompanhar todos os projectos que so apresentados para considerao, aceites para implementao, em andamento e concludos.

2.3.7 Compreenso da metodologia Seis Sigma

Uma grande parte da formao Seis Sigma envolve aprender os princpios por detrs da metodologia. Durante a formao, os colaboradores aprendem trs grupos de ferramentas e tcnicas, as quais dividem-se em melhora do processo, ferramentas e tcnicas. Para muitos projectos Seis Sigma, geralmente simples ferramentas de estatstica ou ferramentas de qualidade so mais do que suficientes para atacar o problema. No entanto, para um maior avano na melhoria dos processos empresariais, algumas ferramentas e tcnicas estatsticas avanadas so necessrias. Alm disso tem que haver um conjunto claro de mtricas que so usadas para medir o desempenho do processo em relao as necessidades dos clientes. Exemplos dessas mtricas so a taxa de defeito, custos de uma m qualidade, etc. So igualmente necessrios dados exactos para analisar potenciais causas raiz e apoiar as equipas de deciso.

2.3.8 Interligando o Seis Sigma e a estratgia do negcio

O Seis Sigma no pode ser tratado como uma actividade autnoma. O programa requer adeso de toda uma filosofia, e no apenas o uso de algumas ferramentas e tcnicas de melhoria da qualidade (Dale, 2000). Uma vez que o objectivo da organizao obter lucros, o projecto Seis Sigma torna o negcio rentvel enquanto ataca a variabilidade, a qual leva a alta taxa de sucata, alta taxa de retrabalho e baixa de produtividade. Em todo projecto, a ligao entre os objectivos do projecto e as estratgias do negcio devem ser identificados.

2.3.9 Interligando Seis Sigma ao cliente

O elemento chave de sucesso do programa Seis Sigma esta habilidade de ligao com o cliente. Os projectos deveriam comear com a determinao das necessidades dos clientes (Harry e Schroeder, 2000). O processo de interligao do Seis Sigma com o cliente pode portanto ser dividido em dois importantes passos: 1) Identificao dos processos essenciais, definio dos outputs chave destes processos e definio dos clientes chave aos quais o processo serve. 2) Identificao e definio das necessidades dos clientes e dos seus requisitos. Um problema importante aqui a seleco das caractersticas crticas para qualidade (CTQs). Estas CTQs devem ser identificadas quantitativamente na fase inicial da metodologia Seis Sigma. A implantao da funo qualidade uma tcnica poderosa para entender as necessidades dos clientes e traduzi-las em requisitos da engenharia ou design. Na indstria de servio, as necessidades dos clientes so frequentemente ambguas, subjectivas e pobremente definidas.

2.3.10 Interligando Seis Sigma aos recursos humanos

Aces baseadas nos recursos humanos devem ser colocadas em prtica para promover um comportamento desejado e resultados. Alguns estudos mostram que 61% do resultado das companhias est ligado s suas recompensas e sua estratgia de negcio, enquanto as empresas com baixos resultado no criam esta ligao (Harry e Schroeder, 2000). Em todos os negcios da GE ningum pode ser promovido sem a formao completa e um projecto Seis Sigma concludo. Esta, por si prpria uma impressionante forma de conduzir o comportamento (Hendricks e Kelbaugh, 1998). Alm disso, Jack Welch da GE exige que o Black Belt gira o projecto para provar que os problemas esto permanentemente fixos.

2.3.11 Interligando Seis Sigma aos fornecedores

Muitas organizaes que implementam Seis Sigma acham isto benfico para estender a aplicao dos princpios Seis Sigma para a gesto da sua cadeia de suprimentos. No se

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pode ter uma companhia Seis Sigma sem a participao dos fornecedores na mudana cultural. Por trs da filosofia Seis Sigma, um caminho para reduzir variabilidade ter poucos fornecedores com elevados nveis sigma de aptido funcional (Pande et al., 2000).

3 TRS TRANSIES PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO SEIS SIGMA

A General Eletric, a Motorola e outras grandes empresas conseguiram obter sucesso e ganhos financeiros na implementao do Seis Sigma, no entanto a literatura recente tem revelado o fracasso da aplicao destas metodologias em muitas empresas. Neste contexto Devadasan, Goyal e Sadagopan (2005) desenvolveram um trabalho de pesquisa em empresas Indianas para orientar e preparar as empresas para a implementao com xito do programa Seis Sigma. Os autores apresentam trs transies crticas a que as organizaes devem ser submetidas antes de implementar o programa Seis Sigma. Segundo Devadasan, Goyal e Sadagopan (2005) a primeira transio que deve ocorrer em uma empresa que pretende obter sucesso na implementao do Seis Sigma a transio fsica, ou seja, de pessoas, materiais, dinheiro e mquinas. De acordo com esta exigncia de transio, os funcionrios seleccionados a participarem do projecto devem reunir-se em uma clula especial a ser desenvolvida especialmente para a realizao do projecto. O dinheiro deve estar disponvel para que o dono do projecto (que pode ser o gestor da empresa, o Master Black Belt ou mesmo um outro funcionrio escolhido para esta funo) possa gast-lo quando e como for necessrio. Os materiais necessrios ao desenvolvimento do projecto tambm devem ser transportados para a clula criada, assim como as mquinas, no entanto, em empresas onde as mquinas ou equipamentos envolvidos no projecto so grandes e fixas ou no podem ser transportadas, elas devem ser marcadas de alguma forma para indicar que fazem parte do projecto em andamento. A segunda transio a psicolgica, os gestores e funcionrios devem estar preparados e sentirem-se confortveis para realizar o projecto Seis Sigma. A troca de ideias e conhecimentos muito importante para o projecto, por isso os gestores devem fazer com que seus funcionrios sintam-se confortveis em contribuir com ideias que possam ajudar no alcance do objectivo de reduzir defeitos e alcanar os 3,4 DPMO (defeitos por milho). Uma boa sugesto criar um sistema electrnico onde os empregados possam colaborar com ideias

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anonimamente, ou criar um sistema de recompensas financeiras e/ou no financeiras que promova a participao das pessoas com novas ideias. A terceira transio est ligada a mentalidade. A adopo dos princpios estatsticos a partir do sculo 20 criou uma mentalidade de que zero defeitos uma realidade inatingvel, isso ocorre porque o controlo da qualidade estatstica instalado nas organizaes permite que os funcionrios sejam complacentes com defeitos que estejam dentro do nvel de trs sigma, e por este motivo no exploram como deveriam a tecnologia e os modelos de gesto para alcanar o zero defeito. Tanto a gerncia como os empregados devem desenvolver uma mentalidade de criao de processos alternativos que possibilitem o alcance do 3,4 DPMO. uma tarefa difcil determinar a ordem, o tipo e os nveis das actividades preparatrias para a transio em organizaes que actuam em diferentes nveis sigma (nem todas as organizaes trabalham com o mesmo nvel sigma de qualidade). A fim de sistematizar estas actividades Devadasan, Goyal e Sadagopan (2005) propem alguns passos para orientar as organizaes na realizao das trs transies necessrias para o sucesso do Seis Sigma. Estes passos so: Primeiro passo: garantir que a gesto est interessada em implementar o programa Seis Sigma. Segundo passo: escolher um projecto que mostre-se crtico para a performance da qualidade organizacional e medir o seu valor sigma, se este valor estiver abaixo de 3, isto significar que esta organizao no leva a srio as tradicionais actividades de controlo e nesta organizao a transio ser muito mais complicada, ou at nem deve ser levada adiante. Se o valor for maior do que 6 as actividades preparatrias para a transio podem ser dispensadas. Se o resultado da medio estiver entre 3 e 6, ento esta organizao a candidata certa para aplicao do programa, mas ter que realizar as actividades preparatrias conducentes as trs transies Terceiro passo: aps a concluso da escolha do projecto, os nveis actuais das trs transies devem ser avaliados. Quarto passo: em seguida, as actividades inacabadas devem ser executadas a fim de concluir as trs transies. Depois disso o processo crtico para a qualidade escolhido pelos gestores deve ser reavaliado at que seu nvel sigma esteja em 6 ou mais. As fases para as trs transies necessrias a implementao do programa Seis Sigma foram estudadas em uma empresa de fabrico Indiana.

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A empresa escolhida est localizada na Cidade de Coimbatore, ndia. A empresa comeou no ano de 1970 como uma pequena unidade fabril de buzina para automvel, nos ltimos anos, vrias novas unidades foram lanadas em sucesso e, agora, a empresa tornouse um grupo composto de 11 unidades. O grupo constitudo no s de unidades de produo, mas tambm de duas unidades de servio. A empresa tem vindo a promover um incentivo de partilha de lucro, o que criou uma relao cordial entre a administrao e os trabalhadores. A empresa tambm utiliza kaizens e por este motivo, os empregados, mesmo os com pouca experincia educacional tm sido treinados para resolver problemas de uma forma cientfica e apresentar solues utilizando modernos meios instrucionais. A produo de um componente chamado rolo de tenso foi escolhida por ser um projecto crtico para a qualidade. A fim de encontrar o nvel de qualidade, 20 lotes, cada um com 125 unidades de "rolo de tenso", foram analisados. O nmero de componentes com defeitos foi de 344, ou seja, o nvel sigma encontrado foi de 44866.66 DPMO que de acordo com a tabela de converso sigma equivale a 4.2. (Pande et al., 2000). Este resultado mostra que a empresa, mesmo aplicando outras formas de controlo de qualidade, limita-se apenas a atingir os 3 sigmas ou prximo disto, e que uma boa candidata a realizar um projecto Seis Sigma e preparar as actividades a serem realizadas para as trs transies. Uma lista de actividades inacabadas foi criada para que a empresa executasse na companhia as trs transies: 1) Adquirir divisrias para separar a rea do projecto do Seis Sigma das demais reas e colocar rodinhas nos equipamentos que possam ser transportados para que estes possam estar na rea do Seis Sigma durante o projecto e que possam voltar ao local de origem ao final do projecto; 2) Treinar os funcionrios para o novo projecto; 3) Criar uma unidade livre da influncia da gesto para que os funcionrios contribuam com seus conhecimentos e estes possam ser ouvidos pela gesto; 4) Organizar reunies semanais onde os funcionrios possam relatar as experincias em suas reas para alcanar zero defeitos e para as melhores ideias oferecer prmios em dinheiro. Devadasan, Goyal e Sadagopan (2005) afirmam que as organizaes que tentam implementar o programa Seis Sigma, sem a realizao de um desenho de actividades que os prepare para as transies (se necessrio), estar voltada para o maior risco de no conseguir implementar o programa Seis Sigma com sucesso.

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4 ANLISE SWOT DO SEIS SIGMA

Goh et al. (2006) analisaram os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas (SWOT) associados a aplicao da verso comum do Seis Sigma. Algumas estatsticas de engenharia e aspectos de gesto so considerados. Assim, uma tcnica realista, assim como a reviso da gesto dos Seis Sigma, so feitas 20 anos aps o seu incio. Pontos fortes: foco no cliente, entrada de dados e abordagem estatstica para resoluo de problemas, apoio da gesto de topo, envolvimento, equipas de projecto bem estruturadas, quadro de resoluo de problemas que possa ser facilmente compreendido, projectos orientados para o resultado, desenvolvimento sistemtico dos recursos humanos e desempenho das linhas de produo com gargalos. Pontos fracos: alto investimento, forte dependncia da cultura corporativa, normas no aceitas uniformemente e nvel Sigma no validado para os processos transaccionais. Oportunidades: mercados altamente competitivos e clientes exigentes, rpido desenvolvimento da tecnologia da informao e do data minnig, crescente interesse na investigao da qualidade e confiabilidade na engenharia, implementao anterior de programas de qualidade que estabeleceram uma aprovao do Seis Sigma. Ameaas: resistncia a mudana, mercado de trabalho altamente competitivo e condies conjunturais. Dois dos elementos chave de sucesso do Seis Sigma so o compromisso da alta gerncia e a cultura corporativa. Se a gesto de topo altamente empenhada e a cultura corporativa dinmica e receptiva mudana, o Seis Sigma pode ser bem sucedido como uma iniciativa estratgica para melhoria do retorno financeiro e da excelncia empresarial. A nvel operacional, os projectos Seis Sigma no criam um impacto se os conceitos estatsticos necessrios e as ferramentas no forem efectivamente aplicados, portanto, o domnio dos pormenores tcnicos essencial. (Goh, 2006).

5 AS MELHORIAS EM QUALIDADE TRAZEM RESULTADOS?

Segundo Chen e Tsou (2005) a qualidade um dos principais temas de investigao actual em sistemas de produo. A m qualidade dos produtos diminui a satisfao do cliente, reduz a eficincia e aumenta os custos das operaes comerciais. Assim, tem havido muitos
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estudos sobre a relao entre qualidade e economia de produo ao longo das ltimas duas dcadas. Krishnan et al. (2000) examinaram a relao entre o ciclo de vida da produtividade e a qualidade na produo de software. Salameh e Jaber (2000) consideraram uma situao especial de produo/inventrio onde itens recebidos ou produzidos so de qualidade imperfeita. Ganeshan et al. (2001) analisaram a interaco entre a economia no processo de produo e a qualidade sobre a perspectiva de m qualidade de Taguchi. Llore'ns-Montes et al. (2004) investigaram o impacto que a implementao do processo de melhoria da qualidade exerce sobre os processos de fabrico flexveis. O modelo proposto por Chen e Tsou (2005) procura avaliar o custo total da m qualidade e o retorno financeiro da melhoria da qualidade atravs do estudo de uma linha de montagem de assentos para automveis que aplicou a metodologia Seis Sigma DMAIC. O estudo foi realizado na Rica Auto Parts Co. Ltda, um fornecedor de bancos para automveis. Esta empresa produz unidades de bancos de qualidade Premium e bancos para veculos secundrios. De acordo com o feedback do mercado, os clientes queixam-se do rudo de funcionamento dos bancos. A fim de diminuir os custos com a garantia e garantir o aumento da satisfao do cliente, o gerente de produo foi instrudo a reduzir as reclamaes pela garantia e avaliar o custo de produo da sua linha de montagem. Na fase definir foram identificadas as sete grandes etapas de fabrico, as quais so: encapar a almofada, montar faixas deslizantes, montar encosto, encapar o encosto, ensaio funcional, embalagem e entrega ao armazm. Depois de identific-las foram listados todos os factores que poderiam afectar cada etapa. Nesta fase tambm foram encontradas todas as causas razes de reclamaes pela garantia, cada uma delas foi analisada e chegou-se a uma concluso de que 87% das garantias foram causadas pelo rudo de funcionamento dos bancos, 10% foram causadas por mal uso e 2% eram provenientes de outras causas. Com base na regra 80/20, o problema do rudo foi reconhecido como sendo a principal questo de qualidade. Na fase medir, a ferramenta da qualidade FMEA foi utilizada para analisar o problema e verificou-se que a causa do rudo no funcionamento do banco era a falta de alinhamento entre o lado direito e esquerdo do deslizamento do banco. Havia um limite superior (404 mm) e um limite inferior (404 mm) para este alinhamento e quando a distncia excedia as especificaes o rudo era muito grande. O retrabalho para alinhar os bancos tinha o custo de 1 dlar por cada unidade.
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Na fase da anlise os objectivos do desempenho foram definidos, as principais fontes de variao foram identificadas e uma relao entre estes foi criada. Na fase de melhoria, todas as causas potenciais de defeitos foram rastreadas e as solues possveis foram verificadas. Nesta fase decidiu-se adicionar um grampo em cada pino de montagem a fim de melhorar o dispositivo e para que o banco no sofresse alteraes na sua estrutura depois da montagem. O custo desta adio dos grampos no dispositivo foi de 200 dlares. A mdia e o desvio-padro aps a melhoria so de 402,103 milmetros e 0,43 milmetros. A capacidade do processo melhorou de 0,69 para 1,47 CPK, o rudo de funcionamento melhorou claramente e o processo como um todo alcanou um nvel de 4,38 sigma. Na fase do Controlo foram criados planos para controlar as medies no futuro e manter o progresso. Depois de identificar os problemas do processo e de implementar as melhorias, o modelo de Tsou e Chen foi aplicado e chegou-se a concluso que para 10 perodos de produo o custo sem a implementao da melhoria era de 62.805,5 euros e depois da melhoria este custo passou a ser de 62.075,8 euros. O estudo comprovou que para um desviopadro de 402,103 milmetros o investimento resulta em ganhos de qualidade, mas acima deste valor o investimento s aumenta e a qualidade no segue o mesmo padro.

6 MTODOS E FERRAMENTAS SEIS SIGMA

6.1 Os mtodos
O Seis Sigma inclui duas principais metodologias; DMAIC e DMADV. DMAIC utilizada para um processo j existente. DMADV utilizada para a criao de um novo produto ou processo. Usando DMADV para novos projectos normalmente pode resultar em um processo mais previsvel e, por fim, produto de maior qualidade.

DMAIC

H 5 passos importantes includos no DMAIC. So eles:

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 D DEFINIR: Nesta etapa necessrio definir com preciso: - As necessidades e desejos dos clientes; - Transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes. M MEDIR: Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo: insumos, tempo, mo-de-obra para executar a actividade. Esses custos precisam de ser mensurados. A ANALISAR: Analisar os resultados das medies permite identificar as lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipteses e formulao de experimentos, visando eficcia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos so elaborados projectos ou planos de aco acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno do investimento. I IMPLEMENTAR: O sucesso da implementao das melhorias est relacionado com a forma de venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a mudana vai trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a estratgia. C CONTROLAR: O estabelecimento de um sistema permanente de avaliao e controle fundamental para garantia da qualidade alcanada e identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir aces correctivas e padronizaes de procedimentos.

DMADV

H 5 passos importantes includos no DMADV. So eles: D DEFINA: Na primeira etapa, deve-se definir o design e as metas que so ambos compatveis com as exigncias do seu cliente e as prprias metas da empresa.

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 M MEDIDA: Nesta etapa, quatro coisas devem ser medidas. Elas incluem, CTQ's que defendem as crticas qualidade, processo de produo de capacidade, as avaliaes de risco e capacidade produto. A ANALISE: importante que se use o processo de anlise e desenho para desenvolver melhores alternativas que possam reduzir defeitos. Estes desenhos devem ser avaliados quanto sua capacidade inerente de determinar se o desenho o melhor disponvel, ou se pode ser criada uma alternativa que pode ser melhor. D DESIGN DETALHES: Nesta etapa um desenho deve ser optimizado para funcionar no seu apogeu. Alm disso, a fim de optimizar um desenho, o mesmo deve geralmente ser verificado. Embora a verificao seja o ltimo processo, durante o decorrer do processo cada passo deve ser um degrau para o prximo passo. V VERIFICAO: Quando um desenho analisado e testado, deve ser verificado. A verificao que ocorre normalmente executada atravs de um piloto. Como verificado atravs de um projecto-piloto executado, ele pode ser um passo para a plena produo.

6.2 As ferramentas clssicas

As ferramentas de qualidade ajudam as empresas a estabelecer melhorias da qualidade, a entender e organizar os processos. As ferramentas bsicas do controlo da qualidade so: folhas de verificao, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de disperso, fluxograma, grfico de controlo, brainstorming e 5W1H. O processo Seis Sigma implementa de forma eficaz estas ferramentas, o que permite que grande parte dos problemas possa ser resolvidas. Cada ferramenta tem a sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase do processo. Isto vai depender do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis e do conhecimento do processo em questo em cada etapa.

6.2.1 Folhas de verificao

So formulrios previamente planeados nos quais os dados colectados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registam os dados dos itens a serem verificados permitindo uma
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rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.

6.2.2 Diagrama de Pareto ou grfico de Pareto

O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total. uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Este diagrama de Pareto classifica os problemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, demonstra que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e os seus custos provm de um nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel a eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea.

6.2.3 Diagrama de Ishikawa

Tambm conhecido como Diagrama de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, uma ferramenta usada para mostrar as causas principais de uma aco, as quais dirigem para as sub-causas, levando ao resultado final. Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou isto para explicar como vrios factores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. Embora no identifique, ele prprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um veculo para produzir com o mximo de foco possvel, uma lista de todas as causas conhecidas ou presumveis, que potencialmente contribuem para o efeito

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observado. O diagrama pode no identificar causas mas nenhuma outra ferramenta organiza to bem a procura.

6.2.4 Histograma

Um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de um conjunto de medies, normalmente um grfico de barras verticais, composto por rectngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carcter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados.

6.2.5 Diagrama de disperso

Este diagrama permite identificar a existncia e a intensidade do relacionamento entre duas variveis (correlao), uma dependente e outra independente. Se houver valores repetidos, preciso fazer um crculo em volta deles tantas vezes quantas forem necessrias. Somente se pode afirmar que X e Y tm uma correlao, mas no que X a causa e que Y o efeito ou vice-versa.

6.2.6 Cartas / Grficos de controlo

As cartas de controlo so elaboradas com o objectivo de monitorizar os processos. Esta monitorizao permite verificar o estado de controlo estatstico dos processos: controlados ou fora de controlo. Existem dois tipos de cartas de controlo, so as cartas de controlo para variveis, as quais esto destinadas a apresentar situaes ligadas medio de caractersticas e as cartas de controlo para atributos, as quais esto destinadas a apresentar situaes ligadas a contagens. Os grficos de controlo sintetizam um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem.

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Pode nos informar em determinado tempo como o processo est a comportar-se, se ele est dentro dos limites preestabelecidos, sinalizando assim a necessidade de procurar a causa da variao, mas no mostrando como elimin-la.

6.2.7 Fluxograma

um resumo ilustrativo do fluxo das vrias actividades e acontecimentos, fases e decises de um processo. O fluxograma permite, no s que os processos sejam postos em causa, como tambm a identificao de duplicaes, hiatos e pontos sem sada, facilitando a simplificao dos processos. uma ferramenta fundamental, tanto para o planeamento (elaborao do processo) como para o aperfeioamento (anlise, crtica e alteraes) do processo. O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem especial ateno por parte da equipa de melhoria. basicamente formado por trs mdulos: Incio (entrada): assunto a ser considerado no planeamento; Processo: consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo; Fim (sada): fim do processo, onde no existem mais aces a serem consideradas.

6.2.8 Brainstorming

uma Tcnica de estimulao de criatividade de uma equipa, para gerar e esclarecer uma srie de ideias, problemas ou questes. a ferramenta mais comum na colecta de dados verbais. Ajuda, por exemplo, na construo do diagrama de causa e efeito. Os brainstormings podem ser: Estruturados: cada participante fala de uma vez, obedecendo a sequncia ou; No Estruturados: cada um fala ao obter uma ideia. Aps a identificao de um mediador, define-se o objectivo da sesso e cada membro apresenta uma nica ideia por vez. Nessa etapa no se deve criticar nem discutir as ideias, apenas registar de maneira a que todos possam ver (num quadro por exemplo). Quanto mais opinies surgirem, melhor.

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6.2.9 5W1H

um documento que identifica atravs de um inqurito as aces e as responsabilidades de quem ir executar um projecto de melhoria. Esta ferramenta capaz de orientar as diversas aces que devero ser implementadas. O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projecto. Os elementos podem ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas); HOW - Como dever ser realizada cada tarefa/etapa (mtodo); WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa): WHERE - Onde cada etapa ser executada (local); WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo); WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade).

6.3 As sete novas ferramentas da qualidade

Estas novas ferramentas oferecem os melhores mtodos para estimular o pensamento, explicitam relaes de causa e efeito, organizam e sistematizam informaes, revelam oportunidades ou problemas latentes, processam dados verbais, estimulam a criatividade, a gerao de novas ideias, permitem anlise multidimensional, acompanham a implementao das actividades. Estas ferramentas apresentam uma abordagem qualitativa, surgiram para suprir a necessidade de avaliar dados no numricos. Se os dados so abundantes, as ferramentas tradicionais so suficientes, mas isso geralmente no ocorre. Alm disso, as ferramentas tradicionais no analisam as consequncias das decises nem o relacionamento de uma deciso com a outra. As novas ferramentas da qualidade so: diagrama de relaes / inter-relaes, diagrama de afinidades, diagrama em rvore, matriz de prioridades, grfico de deciso do processo (PDPC), diagrama de matriz e diagrama de actividades.

6.3.1 Diagrama de relaes / inter-relaes

Esta ferramenta procura visualizar todo o conjunto de relaes causa e efeito,

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objectivos e meios complexos por meio de setas com a finalidade de solucionar um problema. O diagrama de Relaes muito eficaz para casos que envolvem inter-relacionamentos complexos. tambm uma ferramenta que exige criatividade, capacidade de anlise e reflexo para a definio das conexes lgicas que esto apenas implcitas no processo. Permite isolar os poucos elementos vitais para a situao em anlise, identificar as distintas relaes e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito. Algumas vantagens ao utilizar o Diagrama de Relaes so: identificar os vrios pontos principais; valorizar comentrios adversos; identificar a inter-relao entre vrios sectores da empresa, tornar mais rpidas as solues.

6.3.2 Diagrama de afinidades

Ferramenta que rene uma grande quantidade de dados qualitativos (ideias, opinies, declaraes, manifestaes, comportamentos e etc.) e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural entre cada item, definindo grupos de itens. Essa ferramenta aplicvel em processos onde a criatividade, mais do que a lgica, o factor fundamental na associao dos dados. Esta ferramenta empregada sempre que necessrio esclarecer situaes ou problemas importantes, quando a sua situao inicial possa parecer confusa ou desordenada. Ela usada para esclarecer a natureza, a forma e a extenso dos problemas, agrupando ideias ou opinies sob a forma de informaes verbais (os dados verbais so colectados atravs do brainstorming ou de entrevistas), e representa visualmente conjuntos de dados que apresentam alguma afinidade.

6.3.3 Diagrama em rvore

utilizado para pesquisar os meios mais apropriados e mais eficazes para resolver um determinado objectivo. Uma grande vantagem desta ferramenta que ela permite a visualizao de todas as tarefas e dos meios para alcanar o objectivo, alm de obrigar as pessoas a pensarem em termos de meios e objectivos. Esta ferramenta pode ser usada em diversas fases do controlo da qualidade para desenvolver a qualidade de projectos de novos produtos, utilizar o diagrama de causa e efeito,
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desenvolver solues para problemas internos, esclarecer funes de controlo e departamentais e promover aumento de produtividade.

6.3.4 Matriz de prioridades

Esta ferramenta fornece um mtodo no qual a ateno do grupo focalizada para as aces que de facto so mais relevantes, estas podem ser classificadas segundo a sua facilidade de implementao em trs graus, representados, por exemplo, pelos smbolos seguintes: 1-0; 2-X; 3-X. Normalmente, a lista de opes a ser colocada em prioridade corresponde s tarefas de implementao do diagrama em rvore.

6.3.5 Grfico de deciso do processo (PDPC)

usado para analisar o desenvolvimento e os resultados possveis dos processos e dentre estes escolher aqueles que proporcionam os resultados desejveis, ou seja, uma ferramenta que nos orienta diante de situaes desconhecidas ou sujeitas a imprevistos. Com o PDPC possvel preparar aces preventivas e de conteno antes do acontecimento de eventos inesperados, evitando assim, resultados indesejveis. O PDPC considera as ocorrncias ao longo do tempo, por isso, deve ser revisto na fase de desenvolvimento das actividades. Procura-se definir aces e planos alternativos a serem accionados caso os problemas especulados realmente se manifestem, tendo em vista assegurar que todas as etapas planeadas sejam cumpridas sem prejuzo aos prazos, qualidade e ao oramento preestabelecido. O PDPC deve ser usado em actividades mutveis e dinmicas, em processos complexos onde imprevistos significam perda de tempo e processos onde a probabilidade de falhas e imprevistos seja realmente considervel.

6.3.6 Diagrama de matriz

Estimula o pensamento multidimensional atravs da investigao sistemtica das relaes entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Alm de indicar a presena, tambm mostra a intensidade das relaes entre os factores analisados. O ponto mais importante na

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utilizao de uma matriz decidir como combinar os conjuntos de fenmenos e factores correspondentes. Existem vrios tipos de Matriz de Relaes, as quais devem ser escolhidas de acordo com o nmero de conjuntos de factores que se deseja analisar, entre elas, podemos destacar: Tipo L uma matriz bsica e de ampla aplicao que permite relacionar dois conjuntos de factores. Pode ser utilizada para associar metas e os meios para alcanlas, assim como traar concluses sobre as relaes existentes entre as consequncias e suas causas; Tipo T - uma superposio de duas Matrizes de Relao tipo L. um bom mtodo de anlise para actividades de reduo de defeito; Tipo Y uma combinao de trs matrizes tipo L. Ela mostra a relao entre os factores A, B e C; Tipo X a combinao de quatro matrizes tipo L. Entretanto, seu uso mais restrito.

6.3.7 Diagrama de Actividades

Esta ferramenta, tambm conhecida como diagrama de setas estabelece o plano dirio mais adequado para um projecto e acompanha eficientemente seu progresso. As setas representam as actividades do projecto e a juno delas evidencia a sequncia das actividades e suas relaes de interdependncia. O diagrama de actividades tem seu uso indicado em projectos complexos onde um grande nmero de actividades devem ser coordenadas simultaneamente, projectos com baixa tolerncia para erros e atrasos, projectos onde os responsveis possuem grande experincia e os tempos de execuo de cada actividade so estimados com boa preciso

PARTE II - ANLISE DO ESTUDO DE CASO 7 A INDSTRIA DE AUTOMVEIS EUROPEIA

Segundo Donelly, Mellahi e Morris (2002) a indstria de automveis na Europa tem focado seus esforos no mercado domstico desde a ascenso da indstria de automveis Japonesa e da emergncia da economia de pases como a Malsia e a Coreia. A principal
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resposta dos produtores europeus, embora tarde, foi reduzir os custos, racionalizar as plantas, aumentar a produtividade e melhorar o seu relacionamento com os fornecedores na tentativa de elevar a eficincia. A indstria de automveis mais globalizada do mundo est na trade USA, Japo e Europa Ocidental. Estes pases empregam na sua indstria cerca de 4 milhes de trabalhadores directos, alm de 10 milhes que esto envolvidos na produo indirecta de material e componentes. Quando envolve-se as vendas e a manuteno de veculos, a quantidade de trabalhadores ligados directa ou indirectamente a indstria de automveis chega a 20 milhes (Dicken, 1998, p.316). A mudana natural na produo de automveis conhecida como produo enxuta, em oposio aos mtodos fordistas, tem forado os produtores europeus a reconsiderar suas estratgias e estruturas se pretendem concorrer com os outros continentes. Como Kochan e Lansburry (1995) tm mostrado, os elementos chaves da produo enxuta tm sido identificados para incluir a aplicao de engenharia simultnea, o stock zero, o controle da qualidade total, a melhoria contnua, equipas de trabalho integradas e o uso do Kanban ou sistema de produo puxada. No h dvidas de que da trade de produtores, os europeus continuam a ser os mais fracos e vulnerveis, mas o importante que mesmo com atraso e comeando de uma posio de relativa fraqueza, o desafio tem sido reconhecido e tentativas esto sendo feitas para reestruturar a indstria de automveis, a fim de encontrar novos mercados e melhorar os processos de produo. Na Europa h demasiados produtores e o excesso de capacidade tem que ser enfrentado mais cedo ou mais tarde e ainda existe a possibilidade de fuses entre empresas como, por exemplo a GM e a Fiat, o que poderia levar a uma plena tomada do controlo por parte dos Americanos e um aumento do papel das multinacionais americanas na Europa.

7.1 Implementao do Seis Sigma na indstria ABC

A indstria indiana comeou a crescer para fora do seu pas, e para conseguir a competitividade global tem que esforar-se para produzir produtos de excelncia, e para isso as empresas necessitam de estratgias modernas de fabrico, tais como o Seis Sigma, para sobreviverem a concorrncia mundial. A questo chave que levou ao desenvolvimento do Seis Sigma foi a necessidade da melhoria da qualidade no fabrico de produtos complexos, com um
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grande nmero de componentes, o que resulta muitas vezes em uma grande probabilidade de defeito no produto final (Arnheiter e Maleyeff, 2005). A metodologia Seis Sigma veio para englobar caractersticas importantes como a nfase na satisfao dos clientes, a elevada qualidade, a formao e capacitao do empregado. O Seis Sigma esfora-se para preencher completamente e de forma rentvel as necessidades dos clientes, ele tem um impacto importante sobre a Gesto da Qualidade (QM), embora ainda baseado nos mtodos e instrumentos fundamentais da tradicional QM. Ghobadian e Gallear (1997) recordam: "Com a super lotao dos mercados, as empresas no podem dar-se ao luxo de permanecer a desperdiar recursos atravs da adopo de um processo de tentativa e erro e entregar produtos ou servios de m qualidade. Dangayach e Krishna (2007) apresentam um estudo em uma indstria indiana que aplicou a metodologia Seis Sigma no seu processo produtivo de bombas para injeco de combustvel. A empresa intitulada como ABC, por razes de confidencialidade, tem um volume de negcio anual de 40 mil bilhes de dlares, com 232.000 empregados e 248 fbricas em todo o mundo, sendo que na ndia tem quatro unidades fabris. Esta empresa utilizava sete instrumentos de controlo da qualidade, tais como, poka yokes, esquema de sugestes e outras iniciativas de qualidade e mesmo assim no conseguiam aumentar o nmero de sigmas mais do que 3,75, sendo que para competirem globalmente necessitavam alcanar no mnimo 4,0 sigmas, e para responder a este desafio decidiram optar por um projecto Seis Sigma. A primeira aco do projecto foi seleccionar os elementos que fariam parte da equipa, a comear pelo piloto do projecto (o gestor da diviso), o Master Black Belt (MBB), o Black Belt (BB) e os demais membros. Depois um calendrio de formao foi elaborado pelo BB para treinar as pessoas em causa. A formao intitulada de programa Green Belt foi transmitida pelo MBB. O apoio do gestor e uma introduo formal ao projecto Seis Sigma elevou a moral dos participantes o que gerou um impacto positivo sobre o projecto. O projecto comeou pela fase Definir. Os objectivos desta fase eram: identificar o processo ou produto a ser melhorado, desenvolver um plano de aco e obter a aprovao formal do projecto. Os parmetros crticos para qualidade aqui identificados foram denominados Y1, Y2, Y3 e Y4 (defeitos visuais, fissuras, simetria e outros problemas) e os nveis sigma para estes parmetros eram respectivamente 3.95, 4.35, 4.5 e 4.5. Na fase definir a equipa do projecto utilizou as seguintes ferramentas da qualidade: SIPOC, Diagrama de Pareto, rvore CTQ (critical to quality) e tabela de especificaes CTQ. O prazo fixado foi de Junho de 2005 at Dezembro de 2005. O ttulo do projecto foi: reduo de sucata no processo
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de fabrico. O processo foi iniciado para satisfazer o nvel 4 sigmas de exigncia do mercado mundial e com o objectivo de alterar o nvel 3,75 sigma para 4,0 sigma. Em seguida foi realizada a fase Medir, que inclui um plano de colecta de dados, um PChart para os parmetros dos CTQs, um clculo da classificao do nvel sigma de cada um destes parmetros e a construo de uma GRR e do FMEA ou tambm conhecido como espinha de peixe. Na fase Melhorar, as causas razes dos problemas de qualidade j haviam sido identificadas pela fase anterior, ento iniciou-se a montagem de um plano de aces, escolha das pessoas e definio de prazos. Uma anlise da capacidade das mquinas foi realizada e valores de referncia foram determinados para os processos. Na fase de controlo foram validados e revalidados os processos atravs de um processo grfico QC, foi desenvolvido e implementado um plano sobre como responder a um processo de mudanas, foi criado um novo processo de formao atravs de manuais e outras ferramentas para garantir a normalizao. Depois de tomadas as aces para Y1, Y2, Y3 e Y4, as classificaes para os defeitos sigma Y1, Y2, Y3 foram melhorados e ficaram em 4.7, 4.8, e 5. O Y4 ainda precisa ser melhorado, s no alcanou melhores resultados porque algumas das aces ainda estavam em curso, devido ao investimento em novos instrumentos. Aps o final de Dezembro de 2005, o actual nvel de sigma Y, ou seja, o total de defeitos era de 4.1 (nvel global). Portanto, uma drstica melhoria na qualidade tinha ocorrido devido a implementao do projecto e um avano no resultado foi alcanado.

7.2 Implementao do Seis Sigma na Ford

Segundo Paton (2008) a Ford tinha como slogan nos anos 80 "Qualidade a tarefa nmero 1". Eles introduziram produtos revolucionrios e utilizaram gesto da qualidade total para baixar os custos e ganhar quota de mercado. Porm, ultimamente esta grande empresa do ramo dos automveis tem cometido gafes na qualidade, o que tem lhes custado perda da quota de mercado e insatisfao dos seus clientes. De acordo com algumas sondagens recentes, a Ford tem ficado para trs da sua arqui-rival General Motors na qualidade total e ocupa o ltimo lugar entre as sete grandes montadoras. O processo de reviso da qualidade na Ford comeou a alguns anos atrs, mas para uma companhia de 180 bilhes de dlares de receita e com 345.000 funcionrios espalhados por todo o globo, os resultados demoram a aparecer.
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Para atingir melhores nveis de qualidade o CEO da Ford, Jacques Nasser virou-se para o Seis Sigma. A Ford comeou a interessar-se e a aplicar a metodologia Seis Sigma no final de 1999 quando o director da qualidade dos negcios globais de camies estava a procura de novos mtodos para a melhoria da qualidade. A Ford lanou formalmente o seu processo Seis Sigma em Janeiro de 2000. Segundo Nasser a primeira fase do esforo Seis Sigma da Ford estava em concentrar-se na satisfao imediata dos clientes. Para acelerar a melhoria da qualidade eles identificaram as 25 primeiras preocupaes dos clientes por veculo em cada linha de montagem e associaram projectos Seis Sigma a cada uma dessas preocupaes. Para os gestores da Ford a formao das pessoas considerada a chave para o sucesso do projecto Seis Sigma. A empresa formou Master Black Belts, Black Belts e Green Belts, que eram considerados a espinha dorsal do projecto. Nos dois primeiros anos de funcionamento do projecto a Ford j tinha formado cerca de 10.000 funcionrios em Seis Sigma e pretendem at o final do ano formar todos os seus empregados assalariados em Green Belts. Segundo Paton (2008), a Ford selecciona os projectos Seis Sigma baseados em trs critrios: Os projectos devem estar relacionados com a satisfao do cliente, os resultados devem reduzir pelo menos 70% dos defeitos e deve gerar uma economia de pelo menos 250.000 dlares. Em mdia, os projectos da Ford tm ultrapassado as metas de reduo de custos. Uma vez que os projectos so identificados, os Black Belts comeam a trabalhar neles atravs do ciclo DMAIC e de uma srie de ferramentas, procurando sempre entregar resultados especficos. Na fase "Definir" o trabalho dos Black Belts identificar os clientes envolvidos, bem como o que lhes interessa. Nesta fase o time que ir participar do projecto formado e muito importante que os Black Belts saibam claramente o calendrio para o projecto e os potenciais ganhos financeiros. Para esta fase as ferramentas utilizadas so contrato do escopo do projecto, mapeamento do processo e matriz CT. Na fase "Medir" os Black Belts desenvolvem processos para medir. Nesta fase necessrio que eles conheam em profundidade o desempenho do processo actual, o que o processo, quais as entradas e sadas, quais processos de sada afectam o cliente e qual o melhor nvel de desempenho que o processo pode atingir. Ferramentas comuns a esta fase so os mapas do processo, diagramas de causa e efeito, FMEA e tcnicas grficas. Na fase "Analisar" os Black Belts devem priorizar as variveis de entrada que causam variao no desempenho do processo, analisar os dados para detectar as causas dos problemas
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e as oportunidades de melhoria. Nesta fase eles comeam a olhar para as mudanas na entrada dos processos e o desempenho destes processos. Ferramentas comuns nesta fase incluem o mapeamento dos processos, tcnicas grficas, estudos multivariados, testes de hipteses, correlao e anlise de regresso. Durante a fase "Melhorar" os Black Belts geram solues para os problemas e escolhem a melhor maneira de tratar a causa raiz. Isto envolve a anlise do custo-benefcio, a validao da soluo do problema, o desenvolvimento de um plano de implementao e a comunicao do plano. Ferramentas comuns nesta fase incluem o processo de mapeamento, planeamento de experimentos, simulao e optimizao. Na fase final, denominada "Controlo", a meta manter os ganhos obtidos durante a execuo do projecto. Nesta fase os Black Belts devem completar um plano de controlo, documentar o projecto, traduzir as oportunidades identificadas em outras reas da organizao, construir sistemas e estruturas para institucionalizar a melhoria, e concluir um plano de auditoria. Ferramentas comuns nesta fase incluem planos de controlo, controlo estatstico de processo, manuteno preventiva e Poka yoke (um conceito japons). Segundo Paton (2008) nenhum projecto Seis Sigma na Ford considerado completo at que o ciclo DMAIC tenha sido finalizado e uma auditoria tenha sido realizada para constatar os efeitos no cliente e no processo. Apesar do forte comprometimento dos gestores da Ford com o Seis Sigma, a empresa enfrentou algumas barreiras quando decidiu por iniciar o projecto. Como qualquer iniciativa, em qualquer organizao, o Seis Sigma na Ford encontrou bloqueios entre os funcionrios, na alocao de recursos e na disponibilidade de dados. O Seis Sigma um projecto que requer muita informao e com a dificuldade em obter estas informaes ou at mesmo por no tlas documentado, a Ford est a melhorar a acessibilidade aos dados, o que eles consideram como um subproduto do Seis Sigma, explica Goeser, colaborador da Ford. O investimento que a Ford fez no projecto Seis Sigma no pode ser considerado irrelevante, mesmo para uma empresa do seu porte. Alm dos 6 milhes de dlares que ela gastou com as licenas de formao para os "Belts", a empresa investiu milhares de horas em formaes, aquisio de novos equipamentos e instalaes de softwares. Mas, os resultados so impressionantes, em 2000, o projecto Seis Sigma da Forde contribui com 52 milhes de dlares e para 2001 a Ford estimava uma contribuio a partir de 300 milhes de dlares e um aumento da satisfao do cliente em dois 2 pontos, explica Vu, gesto de topo da Ford.

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7.3 Implementao do Seis Sigma na Volvo, Ericsson e SKF

Schon (2006) realizou um estudo com os representantes de trs grandes companhias, a Volvo, a Ericsson e a SKF. Neste estudo constatou-se que cada uma destas empresas tem implementado Seis Sigma de formas diferentes. A Volvo foi condenada a implementar Seis Sigma pelo seu proprietrio americano, a Ericsson implementa o Seis Sigma sobre uma base voluntria e a SKF tem implementado Seis Sigma gradualmente em vrias unidades por todo o mundo. A Volvo: Segundo a Volvo Carros (2005), a empresa foi fundada em Gotemburgo, na Sucia em 1927. Desde 1999, a Volvo foi inteiramente detida pela Ford. Os quatro maiores mercados da empresa so os E.U.A., a Sucia, o Reino Unido e a Alemanha. A produo de componentes vitais, tais como motores e componentes, est sediada principalmente na Sucia, mas grandes fbricas e instalaes de produo tambm esto localizados na Blgica, Holanda, frica do Sul, Tailndia e Malsia. A empresa emprega mais de 27.500 pessoas ao redor do mundo, sendo que 20.000 destas esto na Sucia. Em 2004, 456.000 veculos foram entregues aos clientes finais. Segundo relatou Ebbe Sharin, nomeado como director de implantao do programa Seis Sigma na Volvo, a implementao do programa comeou em Janeiro de 2000 quando a Ford decidiu expandir a filosofia por todas as suas unidades. A Ford requisitou a Volvo uma rpida implementao do projecto, o que causou alguns erros no incio. Depois de treinar o director de implementao, a Volvo teve que providenciar uma lista com os projectos Seis Sigma para as diversas instalaes. At esta fase, apenas o director que tinha conhecimento em Seis Sigma, os demais participantes, responsveis por seleccionar os projectos, no tinham o conhecimento necessrio para esta tarefa. Um outro problema era que o director de implementao reportava-se ao director da qualidade da Volvo ao invs de o fazer directamente ao CEO da Volvo carros, o que o impedia de tomar as suas prprias decises. A Ford no aceitava atrasos e no permitia a Volvo a realizao do seu prprio estudo-piloto. Segundo Sharin, muitos desses problemas eram causados pela diferena de cultura na corporao. A partir da perspectiva Sueca as metas eram vistas como objectivos desejveis que estavam sujeitos a ajustamentos sempre que necessrio, j a perspectiva americana era a de que no alcanar uma meta estabelecida era inaceitvel. Foi muito difcil para a Volvo obter a aceitao dos empregados, pois algumas unidades da empresa j estavam envolvidas em programas de melhoria de qualidade e no viam vantagens na implementao

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do Seis Sigma. Os resultados esperados para cada programa implementado era poupar 200.000 euros e alcanar 70% de melhoria. Os resultados dos diversos projectos foram divulgados por toda a organizao atravs da Intranet da empresa e de boletins informativos. A maior parte das formaes ocorreram dentro da prpria organizao, somente uma pequena parte da formao dos Black Belts foi feita fora da organizao. Segundo Rosen, Master Black Belt, a formao do primeiro MBB s ocorreu no final de 2004, ou seja, 4 anos aps o incio do projecto na Volvo, nesta altura as pessoas j comeavam a pedir formao em competncias Seis Sigma. A Ericsson: De acordo com a Ericsson (2005) e Magnusson et al. (2003), a Ericsson a maior fornecedora de sistemas mveis no mundo. A empresa foi fundada em 1876 e tem aproximadamente 76.000 funcionrios em mais de 140 pases. Mais de um milhar de redes Ericsson utilizam equipamentos de rede e 40% de todas as chamadas mveis so feitas atravs dos seus sistemas. A sede est localizada em Estocolmo, mas o Seis Sigma foi introduzido pela primeira vez na Unidade de Negcio de Transportes Envio & Redes (BTTN) em Boras (Sucia). Segundo Schon (2006) em 1993 o conselho de produo da Ericsson realizou um estudo piloto para avaliao comparativa das diversas iniciativas de outras empresas, incluindo a Motorola, em melhoria da qualidade. O estudo verificou que outras empresas tinham alcanado bons resultados na aplicao de programas com as caractersticas do Seis Sigma e como resultado deste estudo um programa denominado QIP (qualidade de processos) foi lanado em Janeiro de 1995. O programa comeou com quatro pilotos, incluindo a produo local da Ericsson em Boras. Embora similar ao Seis Sigma, o QIP enfatizava a documentao e a normalizao, enquanto o Seis Sigma nesta altura era mais voltado a produo orientada. Os quatro estudos pilotos no obtiveram concluses definitivas por duas razes: recursos para formao limitados e durao insuficiente dos estudos pilotos. Como resultado o programa QIP nunca foi lanado como uma iniciativa da empresa e terminou em 1996. Em 1996, no final do estudo piloto, foram oferecidas a quatro pessoas na Ericsson a oportunidade de participar de um programa de formao Black Belt em ABB na Sua, em troca de compartilharem os conhecimentos adquiridos com a companhia. Hayhanen, funcionrio da Ericsson que iniciou a implementao de Seis Sigma na companhia em 1995, foi um dos quatro a participar do programa de formao e segundo ele, durante os dois

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prximos anos mais dez pessoas assistiram ao programa de formao da ABB. O executivo da planta de Boras foi treinado pelo prrpio Hayhanen, assim como vrios outros empregados. Em 1998, a Ericsson comeou o seu prprio programa de formao BB (Black Belt). Uma economia de aproximadamente 54.000 euros por projecto era esperada. Inicialmente, um projecto em mdia gerava uma economia entre 1 e 1,5 milhes de euros. As economias tm crescido ao longo dos anos e em 2005 a poupana mdia por projecto foi de 1,1 milhes de euros. Segundo Hayhanen, a implementao do Seis Sigma na Ericsson foi incremental: "Ns no implementamos Seis Sigma como um tsunami que lava todo mundo. Ele implementado mais como um riacho que flui e eventualmente torna-se crregos e rios". A estratgia de divulgao do Seis Sigma Ericsson tem sido a de permitir que os resultados "falem por si". Para Hayhanen existem reas em que o Seis Sigma no pode ser utilizado, mas at o momento ele no encontrou nenhuma. Uma caracterstica apresentada pela iniciativa da Ericsson o facto de ela ter sido executada de forma voluntria. Hayhanen no desperdia esforos na tentativa de convencer gestores duvidosos dos benefcios do Seis Sigma, todos os esforos esto concentrados sobre aqueles que so entusiastas. Outra caracterstica da implementao do Seis Sigma na Ericsson a maneira como os Black Belts tem sido utilizados, eles no trabalham o tempo inteiro nesta funo, como ocorre na cultura americana, a maioria dos BBs formados regressam as suas posies para aplicar seus conhecimentos ao seu quotidiano. Um outro factor de sucesso do programa Seis Sigma na Ericsson foi o comprometimento da gesto de topo da planta de Boras Os resultados dos projectos so reportados em uma base de dados. De acordo com o contedo, os resultados tambm so apresentados aos vrios grupos de gesto e enviados s partes interessadas na Ericsson. Informaes sobre projectos bem sucedidos so distribudas a outros trabalhadores, atravs da intranet e newsletters da empresa, onde os projectos bem sucedidos so realados. Hayhanen era da opinio de que as grandes economias iniciais que foram demonstradas a partir da utilizao do Seis Sigma foram vitais para o sucesso da iniciativa global. Bons resultados iniciais foram especialmente importantes na Ericsson, porque no h oramento para o Seis Sigma. Se um BB ou um ""campeo"" identifica um projecto Seis Sigma, ele ou ela precisam convencer o gestor responsvel que um projecto Seis Sigma a melhor maneira de resolver o problema.

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Segundo Hayhanen, Seis Sigma no estar plenamente executado at que cada pessoa na organizao tenha passado por algum tipo de formao Seis Sigma. No entanto, alguns departamentos individuais podem dizer que possuem Seis Sigma plenamente implementado. A SKF: De acordo com a SKF (2005), a empresa foi fundada em 1907. O grupo SKF actualmente o principal fornecedor mundial de produtos, solues para clientes e servios associados com rolamentos e vedaes. A empresa emprega quase 40.000 pessoas em 100 fbricas em todo o mundo. O negcio da SKF est organizado em cinco divises: industrial, automotivo, elctrico, de servios aeronuticos e de ao. Cada diviso serve um mercado global, incidindo sobre um segmento especfico de cliente. Segundo Schon (2006) o primeiro negcio da SKF a ter um projecto Seis Sigma foi a aviao em 1998. Em 2002, a gesto da diviso de carros decidiu implantar Seis Sigma em toda diviso. Em Janeiro de 2004 a companhia lanou uma iniciativa conhecida como "grupo lanar". Muitas das metodologias e ferramentas do Seis Sigma j haviam sido utilizadas na companhia devido ao programa de TQM (gesto da qualidade total) iniciado em 1990, e a empresa tinha experincias bem sucedidas de Seis Sigma em algumas de suas unidades. A experincia do programa TQM, juntamente com as melhorias alcanadas com outros programas de melhoria, foram utilizados para planear o "grupo lanar" do Seis Sigma. Um vdeo, no qual o CEO da empresa e toda a equipa de gesto explicam a importncia da implantao do Seis Sigma, foi utilizado para distribuir as informaes iniciais sobre o Seis Sigma dentro da empresa. Muitas pessoas estavam envolvidas na fase do planeamento, incluindo membros do departamento da qualidade, dos recursos humanos e do departamento de educao, os quais foram escolhidos pelo seu conhecimento de melhorias no trabalho e seu entusiasmo pelo Seis Sigma. Um campeo foi escolhido e nomeado para coordenar o lanamento do programa, abaixo de si estavam o conselho Seis Sigma, o qual consiste em "campees" para cada diviso que so responsveis por planear e implementar o Seis Sigma na SKF. Alguns consultores externos foram contratados para formao dos executivos da gesto. Uma das dificuldades no planeamento do Seis Sigma foi a durao e o contedo da formao dos BBs. Para alm do contedo habitual para formao de BB, a SKF queria que os BBs dominassem todos os outros programas de melhoria existente na empresa, tal como a produo enxuta (lean manufacturing). Outra dificuldade foi encontrar a pessoa certa para ensinar os BBs, na verdade em algumas unidades da SKF a formao dos BBs comeou antes

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de os gestores estarem formados, e isto resultou em uma pobre definio de projectos a serem desenvolvidos e desconhecimento das pessoas sobre as actividades dos BBs. De acordo com Schon (2006) depois de um ano o "grupo lanar" tinha comeado, a gesto tinha uma melhor compreenso do conceito Seis Sigma e sabia o que pretendia com ele. Os projectos foram assim escolhidos pela gesto com vista concretizao dos objectivos estratgicos da SKF e planos de actividades da empresa. Informaes sobre todos os projectos, incluindo os resultados, so armazenadas em um banco de dados para que todos os BBs, GBs e alguns dirigentes tenham acesso. BBs e GBs so obrigados a procurar na base de dados antes de iniciar um novo projecto. De acordo com Nielsen, gerente da qualidade da diviso industrial e "campeo" Seis Sigma, importante ter um fluxo contnuo de projectos: "A base de dados deve conter pelo menos duas vezes mais projectos do que BBs GBs, de modo a que haja sempre uma necessidade de BBs e GBs". A SKF espera que as poupanas com a implantao do projecto Seis Sigma sejam pelo menos trs vezes maior do que o custo do projecto (incluindo os custos com os GBs, BBs e testes). Para alm destas poupanas, h tambm uma nfase na poupana ""soft"". Isto est reflectido em uma sesso do planeamento estratgico intitulado 4Zs, sendo: zero promessas quebradas, zero defeitos, zero acidentes e zero perdas de negcios. Os trs primeiros Zs lidam com o servio de entrega, defeitos da qualidade e acidentes no local de trabalho e so difceis de quantificar em termos de poupana e normalmente no aparecem nos relatrios trimestrais, no entanto eles so considerados importantes na SKF. Um controlador est sempre envolvido tanto no incio de cada projecto (para garantir que o potencial de poupana fivel) quanto no final do projecto (para garantir que as poupanas resultantes so verdadeiras poupanas financeiras, de acordo com os mtodos de clculo). Na poca do presente estudo, a SKF ainda no tinha implementado Seis Sigma em toda a organizao, e algumas unidades tinham apenas um ou dois BBs. No entanto, mais GBs foram sendo treinados, e Nielsen estima que seriam necessrios mais um ano at que o Seis Sigma fosse implementado em todo o Grupo SKF. Na figura abaixo esto descritos os factores de sucesso para cada uma das organizaes segundo os respondentes ao estudo realizado por Schon (2006):

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Ilustrao 3: Factores de sucesso Fonte: Int. J. Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 2, No.4, p.407, 2006.

7.4 Implementao do Seis Sigma na Celestia

A metodologia Seis Sigma pode ser aplicada para melhorar no s processos de fabrico, mas tambm processos empresariais incluindo SCM (Supply Chain Management), Tecnologia da Informao (TI), Contas a Pagar, Faturamento, etc. O Seis Sigma geralmente aplicado atravs de projectos. Os resultados dos projectos Seis Sigma so a satisfao do cliente e a poupana de custos reais (Cartwright et al, 2006). Cartwright et al. (2006) relatam em seu trabalho de pesquisa em uma companhia EMS (electronic manufacturing service), denominada Celestia, os benefcios da aplicao Seis Sigma neste sector. O Seis Sigma foi iniciado na Celestia em Abril de 2001 atravs da iniciativa Celestia lean de adoptar um processo reconhecido na indstria e de ganhar accionistas de valor atravs das melhorias que o Seis Sigma pode trazer. Em Janeiro de 2002, o projecto iniciou-se com o reconhecimento corporativo e com a sensibilizao da corporao
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e, em seguida, comearam as formaes dos Green Belts (GBS), Black Belts (BBS) e campees. O esforo inicial em 2002 incluiu recursos para as formaes, material, instrutores e viagens. O Seis Sigma agora aplicado na Celestia em todos os stios e em diferentes estdios de maturidade. Electronic Manufacturing Services (EMS) uma parte da indstria electrnica que presta servios para outras companhias electrnicas. Os seus servios incluem: contrato de circuitos ou fabricao de cabos de electricidade, montagem, construo de sistemas e embalagens. A definio EMS provm do contrato de fabrico, que um acordo em que um fabricante contratado por um fabricante electrnico original (OEM) para desenvolver actividades especficas de fabrico. Isso fornece uma opo para o OEM de adquirir produtos de alta tecnologia a um custo acessvel (Sandborn, 2003). Antes da dcada de 80 a indstria EMS foi utilizada somente como reforo para indstria electrnica e para reduzir os custos destas. Actualmente a indstria cresceu e expandiu-se, passou a fornecer no s servios de consignao, mas tambm uma gama completa de servios tais como a concepo de produtos, gesto de materiais, montagem final e, em alguns casos, servios de ps-venda. A figura abaixo demonstra como a indstria EMS cresceu ultimamente:

Ilustrao 4: Crescimento da indstria EMS Fonte: Int. J. Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 2, No.1, p.73, 2006.

Na Celestia, os projectos so seleccionados utilizando a rvore CTQ (critical to quality), a qual traduz as necessidades dos clientes em requisitos crticos para a qualidade. Melhorias no custo da qualidade e melhorias no processo de fabrico, incluindo eficincia,
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tempo de ciclo e nmero de defeitos, so factores que devem ser considerados na seleco de um projecto. Os requisitos mnimos para um projecto so: (Snee, 2003): Definio do projecto; Mapeamento do processo; Diagrama de causa e efeito; Modos de falha e anlise do efeito (FMEA); Varivel e atributos da anlise de sistemas de medio; Anlise grfica de dados; Intervalos de confiana; Testes de hipteses; Anlise de varincia (ANOVA); Design do experimento; Atributo e grficos de controlo de varivel; Correlao e anlise de regresso; Testes de propores; Tcnicas de anlise das causas razes, entre outras. Com a utilizao destes mtodos e ferramentas a Celestia conseguiu poupar significativamente em 2002 e sua inteno continuar a utiliz-los e continuar a ser uma lder no seu sector. Um dos processos escolhidos pela Celestia para aplicao do Seis Sigma foi o de solda, a empresa pretendia reduzir os defeitos na mesa de soldagem causados pela humidade. O objectivo era melhorar a qualidade da solda e determinar um nvel ptimo de humidade. A metodologia DMAIC foi aplicada neste processo, os defeitos foram definidos, medidos, analisados e depois melhorias foram implementadas e controladas para que no voltasse a ocorrer. Os benefcios com a aplicao do Seis Sigma neste processo de solda foram a reduo do retrabalho devido a defeitos causados pela humidade, benefcios no-financeiros como o Corrigir problemas; Melhorar a relao custo anual para 250 K; Melhorar o processo em 70%; Concluir o projecto em menos de 6 meses.

As ferramentas e tcnicas comuns utilizadas no projecto Seis Sigma da Celestia so

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aumento do conhecimento dos trabalhadores, melhorias DPU (defeitos por unidade) e reduo do tempo de ciclo.

8 CASO PRTICO: APLICAO DE SEIS SIGMA NA LINHA DE PRODUO DE CAPAS PARA BANCOS DE AUTOMVEIS
A Corte & Costura1, empresa estudada neste trabalho, apenas uma das divises de uma multinacional francesa, lder mundial no fornecimento de auto peas, especializada em bancos para automveis, sistemas de interior, blocos frontais e sistemas de escapes. Possui 60.000 colaboradores distribudos por 28 pases, 190 plantas de produo e 28 centros de pesquisa e desenvolvimento. A indstria em estudo est localizada na zona norte de Portugal e produz apenas capas para automveis. A Corte & Costura conta hoje com 625 funcionrios e um faturamento anual de 33 milhes de euros. O Seis Sigma visto pela empresa como uma metodologia da qualidade na reduo de custos, melhoria de processos e satisfao do cliente e aplicada hoje em praticamente todas as plantas em diversos pases. A fbrica Corte & Costura, que ainda no tinha a metodologia implementada, decidiu por utilizar a ferramenta inicialmente no processo de corte dos tecidos devido a constatao de que haveria perdas no quantificadas de material neste processo. A recolha de dados foi realizada atravs da anlise de documentao existente sobre a implementao da ferramenta, completada por entrevistas individuais semi-estruturadas e resposta a um questionrio (ver Anexo A), dirigidos aos responsveis da empresa seleccionada.

8.1 Definies do processo e do produto

Processo de manufactura: Neste projecto, a primeira etapa do processo de manufactura composto por uma equipamento que recebe tecidos (em rolo) e os desenrola e corta formando um conjunto de folhas de tecido sobrepostas de acordo com especificaes pr-estabelecidas pelo operrio da mquina para cada referncia. Uma segunda etapa tambm dentro do escopo deste projecto consiste em uma prensa
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O nome aqui apresentado fictcio devido a razes de confidencialidade por parte da empresa em estudo.

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que recebe o conjunto de folhas de tecidos sobrepostas e corta com as formas desenhadas nas ferramentas de acordo com as especificaes do produto. H portanto, no escopo deste projecto, um subconjunto de peas em tecido cortadas que sero posteriormente costuradas para dar a forma ao produto final que so as capas que revestem os bancos de automveis. O objectivo deste processo de manufactura produzir um subconjunto de peas cortadas com formas e caractersticas dimensionais fundamentais para garantir a correcta modelagem das capas em relao as espumas que iro revestir. Produto final: Capa para revestimento de bancos de automveis: composto de diversas partes:

Ilustrao 5: Capa Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

1) Subconjunto de peas em tecido cortadas (foco do projecto); 2) Bandas de elsticos (para fixao na estrutura); 3) Partes plsticas internas (para proteger durante a injeco de espuma); 4) Acessrios (perfis plsticos para fixao na estrutura):

8.2 A Metodologia Seis Sigma

A estratgia Seis Sigma considera a natureza do negcio, o seu tamanho, as suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterizao, so identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as actuais capacidades produtivas. Para cada empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregues, so estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessrios para atingi-las.

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Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital que atende clientes do sistema de sade do governo, de seguros de sade e particulares tem uma projeco de resultados diferente da de uma siderrgica ou da de uma empresa de transporte areo. A indstria Corte & Costura utilizou para aplicao do projecto vrias ferramentas, as quais sero apresentadas em cada fase do projecto. A metodologia Seis Sigma utilizada pela indstria foi a DMAIC, a qual foi desenvolvida por Edwards Deming e utilizada para melhorar um processo de negcio j existente, na reduo de defeitos.

8.3 Desenvolvimento dos 5 passos do DMAIC

8.3.1 Definir

Na Corte & Costura os projectos Seis Sigma so seleccionados baseados no ganho financeiro previstos no projecto. dada a prioridade a projectos especficos, de curta durao, e com ganhos financeiros superiores a 100K/ano. As equipas que participam dos projectos so dirigidas pelo Black Belt. O Black Belt participou de formaes em Seis Sigma na matriz da empresa, situada em Paris, e faz sesses de coaching com o Master Black Belt da matriz a cada 15 dias, onde tambm so feitas as apresentaes de resultados e evoluo dos projectos em curso. Os integrantes da equipa deste projecto foram seleccionados pelo Black Belt, pelo director da fbrica e pelo responsvel da rea em que ser realizado o projecto. Os integrantes da equipe tem caractersticas multidisciplinares (controller, logstica, engenharia, supervisores de produo) e tm conhecimento dos processos em questo. Um dos critrios de seleco dos membros da equipe foi tambm o potencial para serem futuros Green Belts:

Ilustrao 6: Equipa Seis Sigma Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

41

Depois de criada a equipa Seis Sigma para o projecto a primeira aco foi definir qual a misso do projecto utilizando-se da ferramenta 5W1H: Who (quem): a equipa Seis Sigma; What (o que): reduzir o consumo do tecido Starting em 10% e o consumo do tecido Anjou em 5%; Why (por que): reduzir perdas, sem interferir nas caractersticas finais do produto; Where (onde): processo de manufactura do corte; When (quando): de Maro a Novembro de 2008; How (como = plano de aco): utilizando a abordagem DMAIC. Portanto, a declarao da misso ficou assim definida: A equipe Seis Sigma, de Maro a Novembro de 2008 reduzir o consumo do tecido Starting em 10% e o consumo do tecido Anjou em 5%, sem interferir nas caractersticas finais do produto, utilizando a abordagem DMAIC. Aps ter definido a misso do projecto e obtido a autorizao da gesto de topo para o contrato do projecto a prxima aco foi construir um planeamento com datas definidas para cada etapa do processo:

Ilustrao 7: Planeamento Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

42

Depois de analisar informaes da produo e o consumo real e standard de cada tecido os membros da equipa Seis Sigma montaram uma tabela com as variveis que deveriam ser analisadas durante o processo e as metas de melhoria para cada uma destas variveis. Segundo a figura abaixo podemos identificar as variveis Y1 (metragem linear de tecido Starting para produzir uma capa) e Y2 (metragem linear de tecido Anjou para produzir uma capa) e as metas criadas para o projecto. A meta para Y1 diminuir o consumo actual de tecido para produo de uma capa de 0,131 ml para 0,119 ml e a meta para Y2 diminuir o consumo actual de tecido para produo de uma capa de 0,171 ml para 0,163 ml.

Ilustrao 8: Variveis e metas Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

As variveis foram definidas de acordo com o volume de produo de capas, como os tecidos Starting e Anjou so os mais utilizados na produo, foram estes os escolhidos para o projecto Seis Sigma. Aps ter identificado as variveis e as metas para cada uma delas, a equipa em conjunto com a gesto de topo definiu os objectivos do projecto. Os objectivos so os de reduzir o consumo de tecido Anjo Mistral e Starting em 5% e 10% consecutivamente, e alcanar um ganho de 119k por ano. Nesta etapa muito importante ter como membro da equipa uma pessoa do departamento financeiro para ajudar na definio dos objectivos e no controlo dos ganhos durante o decorrer do processo.

43

Ilustrao 9: Objectivos Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

A equipa Seis Sigma utilizou a ferramenta SIPOC para identificar os fornecedores do processo2, as entradas, o processo em si, as sadas e os clientes3:

Ilustrao 10: SIPOC Suppliers, process, outputs and customers Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.
2 3

Os fornecedores podem ser tanto internos quanto externos. Os clientes podem ser tanto internos quanto externos.

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Depois de identificar os fornecedores do processo, suas entradas e sadas a equipa desenhou o mapa do processo. Nesta fase, nenhum x deve ser negligenciado para que no se descubra ao final do projecto que uma varivel aparentemente elementar, na verdade era uma das variveis crticas do processo:

Ilustrao 11: Mapa do processo Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Esta ferramenta muito importante para o alinhamento do conhecimento de todos os participantes da equipa. Tambm uma ferramenta muito importante para formao de novos funcionrios do projecto. Cabe aqui ao lder do projecto verificar se o mapa no foi demasiadamente detalhado e est a entrar em fases do processo que no fazem parte do escopo do projecto e que pode levar a uma perda do foco. Notar que no mapa acima o foco est apenas na fase de corte do processo de fabrico de uma capa e no propaga-se a fases posteriores como a costura das capas:

8.3.2 Medir

A partir de agora sero mostradas as metodologias de medio. importante medir com preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria.

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Um diagrama de causa e efeito (Ishikawa) foi montado para identificar onde podem estar as causas dos problemas. De acordo com Harrington (1988) o diagrama permite, a partir dos grupo bsicos de possveis causas, desdobrar tais causas at os nveis de detalhe adequados soluo do problema. A linha em vermelho na figura abaixo representa o efeito (consumo de material) e os 6 Ms (meio de medio, material, mo-de-obra, meio ambiente, mtodo e mquina) representam as causas. As causas derivadas da medio podem ser a quantidade de tecido, defeitos em cada rolo de tecido, quantidade de capas produzidas, entre outras. As causas derivadas do material podem ser a referncia do produto, a qualidade da embalagem. As causas provenientes da mo-de-obra podem ser a formao dos trabalhadores, a motivao, as responsabilidades. Algumas causas provenientes do meio ambiente podem ser a temperatura, a iluminao, o layout. Dos mtodos podem ser as operaes padro, o procedimento de deteco de defeitos nos fornecedores e das mquinas podem ser o vcuo, o compactador de resduos, a presso, a faca de corte, entre outras.

Ilustrao 12: Diagrama de causa e efeito Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Com base nos dados obtidos na criao do diagrama de causa e efeito, a equipa Seis Sigma criou uma matriz de causa e efeito. Para cada input relaciona-se um output e a importncia que o input exerce sobre o output. Na coluna total multiplica-se esta importncia pela importncia que o cliente percebe para o output em questo.

46

Na construo desta ferramenta busca-se sempre o consenso de todos os membros e nunca se utiliza votao ou mdia das opinies. Se h discordncia sobre a correlao, abre-se espao para argumentao entre os opinantes em contradio e o lder deve interceder ou conduzir para que se chegue a uma opinio nica. comum que durante o incio da fase de pontuao ocorra a tendncia dos membros da Equipa defender a hiptese de que toda correlao seja muito forte. Neste ponto, o lder ou o facilitador tem que ter habilidade de sempre relembrar aos membros da Equipa o processo como um todo. Abaixo encontra-se a figura da matriz de causa e feito no final da pontuao:

Cause and effect Matrix

Rating of Importance to Customer
F eature #

10
1

7
2

5
4

3
3

Process Inputs
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Process Outputs Process Eficiency

Amount o f rolls C Product Reference C Pa ckage Qua li ty S Amount o f Me tres C Width of Rolls C Defects in Rolls of Fabrics C Ne w Spread in the mi ddle C Layers Qua nti ty on Mattress S Amount o f Covers C Marker Efficiency ( theo retic ) C Scrap Quanti ty ( record ) C Marker Efficacy C Quanti ty of cut pa rts p er Box C Training of the Operatores S Se nsitization of the operators S Operator with several functions N Motivation of the o perators N Re sponsi bility N Temperature N Moisteness N Illuminati on N Lay-out / Flow S Standa rd Operation S Standa rdi zed Work S Sp rea d Process C Evacuation Process S Procedure Suppli er Defects S Make-Up Orga nization S Treatment of Devolutio ns S Pa rallel Flows of Materials N Va cuum N Pressure N Diebo ard s / Tools S Knife ( Gerber ) N Workstati on Conditions N Comp acta dor of Resi dues S

Scrap
0 9 1 1 9 9 9 4 0 1 9 4 4 4 9 4 1 4 0 0 4 4 4 4 4 4 9 9 4 9 4 4 4 4 1 9

Lineal Metre
9 1 1 9 9 9 9 1 4 9 4 9 4 9 4 4 1 1 4 4 0 1 4 4 9 4 9 4 0 9 9 9 9 9 0 9

Rework
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0

Total 45 158 12 92 198 198 198 123 60 142 123 163 138 163 123 88 102 73 30 30 38 123 138 138 163 88 198 123 38 118 73 73 113 113 47 198

0 9 0 4 9 9 9 9 4 9 4 9 9 9 4 4 9 4 1 1 1 9 9 9 9 4 9 4 1 1 0 0 4 4 4 9

Total

1930

1141

970

33

Ilustrao 13: Matriz de causa e efeito Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

47

Em seguida, retirou-se da matriz as maiores pontuaes e um pareto foi construdo, onde pode-se melhor visualizar quais os pontos que devem ser priorizados durante a evoluo do projecto:

Ilustrao 14: Grfico de pareto Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Quanto mais prximo do 200, maior a urgncia em trabalhar estas etapas do processo, que so acertadamente as que esto a gerar ineficincias no processo. Pode-se verificar que dois dos maiores problemas so causados pelo fornecedor, ou seja, h problemas com os procedimentos dos fornecedores e com as medidas dos rolos de tecido. A prxima etapa criar o FMEA, processo de modos de falha e anlises de efeitos. Partindo das variveis de entrada priorizadas pela Equipa na matriz de causa e efeito, primeiramente se verificou qual a falha que pode ocorrer, seu efeito, as potenciais causas destas falhas e os controles actuais. Ento, foram atribudos os valores de 1 a 10 para as 3 avaliaes presentes no FMEA (severidade do efeito, ocorrncia da causa e deteco da falha). Finalmente se multiplicam os valores para a determinao do RPN, factor de priorizao das aces a serem tomadas, e se o resultado desta multiplicao estiver acima de 100 necessria uma aco.

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Ilustrao 15: FMEA Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Aps anlise da ferramenta, chegou-se a concluso de que o problema maior estava no fornecedor. Montou-se ento a tabela abaixo para controlo dos rolos de tecido de cada fornecedor:

Ilustrao 16: Controlo da metragem dos tecidos Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

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Cada rolo foi medido e sua dimenso apontada na tabela. A partir da verificou-se que os fornecedores estavam enviando tecidos fora das especificaes da indstria Corte & Costura. Tendo concludo esta etapa de medio, passa-se ento a anlise do processo, mas importante lembrar que o processo no deve deixar de ser medido mesmo depois de finalizado o projecto. Aps ter iniciado o processo e realizado a medio das variveis do mesmo, um pequeno questionrio foi aplicado aos membros da equipa Seis Sigma para identificar qual o nvel de entendimento da equipa quanto as metas, papeis e responsabilidades, planos e actividades e o relacionamento entre os membros da equipa. A figura abaixo demonstra que na mdia a equipa est de acordo com as metas do projecto e tm clarificado os objectivos e metas. No houve dificuldade em difundir a metodologia Seis Sigma entre os membros da equipa e funcionrios da linha de produo, pois estes j esto habituados com outras metodologias da qualidade para reduo de erros e custos e por isso no apresentaram resistncia na aplicao do projecto.

Assessing Team Performance

0%
Purpose & Outcom es We understand and agree on our project mission and the desired outcome (vision). Custom er & Needs We know w ho the project stakeholders are, w hat they require, and w hy this project is really needed. Goals & Deliverables We have identified specific, measurable & prioritized project goals & deliverables linked to our business goals. Project Scope Definition We understand/agree on w hat is in/out of our project scope & task; the project scope is set. Roles & Responsibilities We have defined & agreed on our roles, responsibilities, required skills & resources for the project team. Authority & Autonom y Our team is clear on the degree of authority/empow erment w e have to meet our project mission. Critical Success Factors We know & are focusing on the key factors needed to meet the project goals & mission. Plans & Activities We have an effective game plan to follow that includes the right tasks; clearly defined/assigned. Monitoring & M easures We have an effective monitoring process & specific metrics linked to progress & goals. Schedule/Milestones We have defined our project schedule and know w hat the key phases & milestones are. Team Operating Agreem ent We have shared expectations, agreed & follow ed guidelines for how our team w orks together. Interpersonal/Team We have the necessary relationships, trust, openness, participation & behaviors for a healthy & productive team.

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2 92,0%

2 86,0%

1 78,0%

2 82,0%

2 86,0%

2 86,0%

1 82,0%

1 78,0%

2 84,0%

2 86,0%

2 84,0%

2 88,0%

Ilustrao 17: Performance da equipa Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

50

8.3.3 Analisar

Com os dados colectados durante o processo de medio de cada rolo de tecido, os dados foram colocados em mini-tab e obtm-se o histograma abaixo:

Ilustrao 18: Histograma Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Neste histograma possvel observar que a mdia est deslocada pela falta de tecido nos rolos que foram submetidos as medies. Os mesmos dados utilizados na construo do histograma foram plotados e o resultado encontra-se na figura a seguir:

Ilustrao 19: Grfico Dot-plot Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

51

Este grfico mostra quais so os tecidos mais afectados, ou seja, os que fogem mais da especificao. possvel ver a disperso entre tecidos que vm com maior metragem e os piores casos, os que vm com menores metragens do que deveria. Em seguida a Equipa construiu um grfico, agora somente com a amostragem do tecido Anjou Mistral, que at o momento foi o que apresentou a pior mdia, 1,455 (como pode-se verificar na ilustrao 16).

Ilustrao 20: Grfico de diferena de metragem do tecido Anjou Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Nota-se no grfico a seguir uma melhoria nos resultados de medio do tecido Anjou a partir do ponto 15, Isto deve-se a aco de informar o fornecedor sobre os rolos de tecidos enviados fora da especificao e de uma aco deste para corrigir o defeito:

Ilustrao 21: Grfico da diferena das medies a partir da abordagem ao fornecedor Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

52

Ilustrao 22: Grfico Dot-Plot da diferena das medies a partir da abordagem ao fornecedor Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Durante todo o processo os tecidos Anjou Mistral e Starting foram acompanhados e verificou-se que para fazer uma capa de banco de automvel gasta-se cada vez menos tecido do tipo Starting (este j alcanou o target previsto) mas para o tecido do tipo Anjou Mistral ainda h uma oscilao entre o gasto real e o standard, meses para maior, meses para menor. Estas diferenas esto visveis na ilustrao abaixo:

Ilustrao 23: Grfico da diferena entre o real e o standard Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

53

A pessoa do financeiro, que faz parte da Equipa Seis Sigma fez um acompanhamento ms a ms dos ganhos financeiros durante a aplicao do projecto. Um resultado positivo j pode ser notado no ms de Abril. Este resultado positivo, que pode ser verificado na ilustrao 24, deve-se a algumas aces de melhoria que foram implementadas como teste j no ms de Maro e surtiram grande efeito. Estas aces sero vistas com maiores detalhes na fase Melhorias do ciclo DMAIC:

Ilustrao 24: Projeco dos ganhos financeiros Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

8.3.4 Melhorar (Improvement)

Aps analisar as variveis do processo atravs da construo da matriz de causa e efeito e do grfico de Pareto a equipa Seis Sigma da fbrica Corte & Costura decidiu por montar 3 procedimentos que lhes pareciam adequados para tratar as causas de custos excessivos no gasto de tecido na rea do corte. Estes trs procedimentos foram: melhorias no fluxo de sucatas, imputao de custos aos fornecedores e controlo da metragem dos rolos de tecidos. Para cada um destes procedimentos foram criadas instrues de tarefa para que todos os colaboradores tivessem conhecimento do passo a passo e pudessem aplicar nas suas GAPS (Ilustrao 25). As fotografias da ilustrao 26 fazem parte das instrues de trabalho de controlo da metragem e auxiliam o trabalhador da GAP do corte a desenrolar o tecido na mesa de corte.

54

Ilustrao 25: Instrues de trabalho Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Ilustrao 26: Fotografias da mesa de corte parte da instruo de trabalho de controlo da metragem Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

8.3.5 Controlar

Na fase do controlo a equipa Seis Sigma criou planos de aces para trabalhar com a melhoria dos novos procedimentos criados na fase anterior, os quais so: de fluxo de sucata, imputao de custos aos clientes e controlo da metragem. O plano de aco pode ser verificado na ilustrao 27. O projecto foi concludo dentro do prazo que havia sido estipulado pela equipa Seis Sigma em conjunto com o director da Corte & Costura e o acompanhamento deste a todas as fases do projecto e o incentivo equipa foi de suma importncia para o sucesso do projecto.

55

Ilustrao 27: Plano de aces Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma

Ilustrao 28: Planeamento final do projecto Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

56

9 RESULTADOS
9.1 Consumo de material
Depois de implementadas as aces de melhorias, ms a ms foram calculados o consumo de tecido do tipo Starting e Anjou Mistral e os valores verificados de Fevereiro de 2008 a Maro de 2009 foram representados graficamente. A meta estipulada no incio do projecto para o consumo do tecido do tipo Starting era 0,119 ml por capa e para o tecido Anjou era de 0,163 ml por capa, ou seja, uma reduo de 10% no consumo do tecido Starting e de 5% na reduo do consumo do tecido Anjou. Analisando a ilustrao 29 abaixo, temos para o tecido Starting, entre os meses de Maro e Abril uma queda consecutiva no consumo que era de 3,51% acima do consumo standard em Fevereiro para (-9,01%) abaixo do consumo standard em Maro e (-20,65%) abaixo do consumo standard em Abril. O incio da implementao das aces para controlo de metragem, imputao de custos aos fornecedores e melhorias no fluxo de sucata foi no ms de Maro e as mesmas foram concludas no ms de Junho. A reduo no consumo fruto destas aces. Entre os meses de Maio a Dezembro temos um consumo na mdia de (-20%) abaixo do consumo standard comprovando a tendncia positiva e eficcia das aces implementadas. Aps o ms de Dezembro, a reduo em relao ao consumo standard estabilizou a volta dos (-29%). Portanto, a meta de reduo de 10% do consumo foi atingida a partir do ms de Junho e com tendncia positiva desde ento. Percebemos variaes percentuais entre um ms e outro. Isto explica-se pois o consumo de tecido pode ser maior ou menor em funo do comportamento de diversos factores durante o ms. Estes factores foram ilustrados no Grfico Pareto da ilustrao 14. Falhas aleatrias, como por exemplo um erro operacional no comum, podem provocar um maior ou menor consumo. As aces implementadas foram para reduzir os factores do topo do Pareto definidos pelo grupo de trabalho atravs da matriz de causa e efeito.

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% Target Starting

Starting Material Consumption ( % Real compare Standard )

15,0% 5,0% -5,0% -15,0% -20,65% -25,0% -35,0% -45,0% February

Consumption Starting compare Standard

3,51% -9,01%

-9,57% -17,27% -20,75% -19,59% -20,98% -18,77% -25,16% -31,63% -30,83% -24,44% -31,84%

March

April

May

June

July

August

Septem

Octob

Novemb

Decemb

January

February

March

February

March 6708,04 6103,46 -9,01% -2,70%

April 6147,732 4878,5 -20,65% -10,00%

May 5092,12 4605 -9,57% -10,00%

June 7148,25 5913,85 -17,27% -10,00%

July 5344,48 4235,67 -20,75% -10,00%

August 1337,96 1075,83 -19,59% -10,00%

Septem 5329,50 4211,52 -20,98% -10,00%

Octob 4544,88 3691,9 -18,77% -10,00%

Novemb 2491,328 1864,44 -25,16% -10,00%

Decemb 453,108 309,81 -31,63% -10,00%

January 2693,425

February 2623,43

March 2671,867 1821,12 -31,84% -10,00% -10,00%

Starting

Standard Real % Real % Target

7012,32 7258,3 3,51% -2,70%

1863,123 1982,345 -30,83% -10,00% -24,44% -10,00%

Ilustrao 29: Consumo de tecido Starting de Fevereiro 08 a Maro 09 Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

Analisando a ilustrao 30 abaixo, vemos que para o tecido Anjou, entre os meses de Maro e Junho, o consumo de material prximo ao consumo standard porm no se verifica nenhuma tendncia de melhoria nos resultados. Isto natural, visto que as aces de melhoria no processo foram implementadas e testadas no tecido Starting a partir de Maro e nos meses de Maio e Junho as mesmas foram consolidadas para o tecido Anjou. A partir do ms de Julho, temos uma queda significativa no consumo para os (-3,6%) abaixo do consumo standard e entre os meses de Agosto e Dezembro, a tendncia de reduo de consumo ntida. A meta dos 5% de reduo para o tecido Anjou atingida no ms de Outubro e segue com uma tendncia positiva at o ms de Dezembro. Durante os meses de Janeiro a Maro a reduo de consumo se estabiliza a volta dos (-8%).

% Target Mistral

Anjou Mistral Material Consumption ( % Real compare Standard )

Consumption Mistral compare Standard

2,0% 0,0% -2,0% -4,0% -6,0% -8,0% -10,0%

February March April May June July August Septem Octob Novemb Decemb January February March 0,25% -1,02% -1,82% -3,68% -4,85% -5,35% -7,18% -8,08% -7,65% -7,84% -8,20% -0,16% -2,02% 0,04%

February

March 2771,58 2721,22 -1,82% -5,20%

April 5247,09 5193,62 -1,02% -5,20%

May 3106,95 3101,88 -0,16% -5,20%

June 2999,98 3001,19 0,04% -5,20%

July 3093,49 2979,77 -3,68% -5,20%

August 1094,01 1071,91 -2,02% -5,20%

Septem 4008,73 3814,33 -4,85% -5,20%

Octob 2521,32 2386,34 -5,35% -5,20%

Novemb 1974,75 1833,01 -7,18% -5,20%

Decemb 271,56 249,62 -8,08% -5,20%

January 2612,12 2412,23 -7,65% -5,20%

February 2813,96 2593,23 -7,84% -5,20%

March 3106,95 2852,12 -8,20% -5,20% -5,20%

Anjou Mistral

Standard Real % Real % Target

3646,99 3656,19 0,25% -5,20%

Ilustrao 30: Consumo de tecido Anjou de Fevereiro 08 a Maro 09 Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

58

Ao analisar os grficos tanto para o tecido Starting quanto para o tecido Anjou percebemos uma tendncia positiva em relao ao consumo ao longo do ano, isto nos confirma que as aces implementadas para controlo de metragem, imputao de custos aos fornecedores e melhorias no fluxo de sucata foram positivas e eficazes para atingir as metas de reduo de consumo previstas para este projecto.

9.2 Resultados financeiros

O acompanhamento financeiro do projecto foi feito entre os meses de Maro 08 a Maro 09. Atravs da ilustrao 31 abaixo, vemos que o projecto passa a dar resultados positivos em termos financeiros a partir do ms de Abril. Isto quer dizer que a soma do consumo real dos tecidos Anjou e Starting menor do que a soma do consumo terico previsto pelo standard para os dois tecidos no ms de Abril. Esta reduo de consumo de tecidos traduzida financeiramente por uma economia de 9480 no ms de Abril. Sabemos que esta economia no ms de Abril vem em funo da reduo do consumo do tecido Starting onde algumas aces de melhoria foram implementadas como teste j no ms de Maro e surtiram grande efeito. A partir do ms de Julho, o resultado financeiro do projecto atinge a meta de economia de 9,8K por ms e segue uma tendncia positiva at o ms de Novembro. Entre os meses de Janeiro a Maro, a economia do projecto estabiliza-se a volta dos 11,5K por ms. O ms de Dezembro, apesar dos consumos de tecido terem sido inferiores aos meses anteriores, a economia menos significativa pois afectada pela queda de volume nas frias. A meta para qualquer projecto Seis Sigma na fbrica Corte & Costura alcanar uma economia de no mnimo 110k/ano, para este projecto em especfico a meta alcanar os 119k/ano. A economia real do projecto entre os meses de Maro 08 a Maro 09 foi 125K. Portanto, o projecto atingiu a meta pr-estabelecida.

59

Ilustrao 31: Ganhos financeiros Maro 08 a Maro 09 Fonte: Fbrica Corte & Costura Equipa Seis Sigma.

60

10 CONCLUSES E SUGESTES PARA PRXIMOS TRABALHOS

Concluses

A partir do estudo realizado, chegou-se a concluso de que a metodologia Seis Sigma centra-se na melhoria da qualidade (reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de melhor forma, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o Seis Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio das redues de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e elimina custos do desperdcio. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam. A aplicao do Seis Sigma na indstria Corte & Costura (caso prtico) com objectivo de reduzir perdas no processo de corte mostrou-se muito eficiente, pois houveram ganhos quantitativos e qualitativos. Os ganhos quantitativos podem ser observados atravs das ilustraes 29 e 30, com a reduo de mais de 10% do consumo de tecido do tipo Starting e de mais de 5% do tecido Anjou. Os ganhos financeiros podem ser observados na ilustrao 31, onde a partir do ms de Julho, a economia de 9,8K por ms e segue uma tendncia positiva at o ms de Novembro. Entre os meses de Janeiro a Maro, a economia do projecto estabiliza-se a volta dos 11,5K por ms. Ao fim de um ano da aplicao do projecto a economia total de 125 mil euros, valor que ultrapassou os 119 mil euros estipulados no incio do projecto. Houveram tambm ganhos qualitativos, como a elevao do nvel tcnico dos envolvidos no projecto, resultantes das formaes e o aumento da motivao dos colaboradores frente aos resultados positivos do experimento e a possibilidade de crescimento e impulso na carreira com a formao a Green Belt.

Sugestes para prximos trabalhos

A empresa Corte & Costura pretende aplicar a metodologia Seis Sigma em todo processo produtivo e nas diversas reas da empresa. O prximo processo a utilizar esta metodologia ser o processo de prensa, e uma sugesto para um prximo trabalho pode ser a verificao da eficincia da aplicao da metodologia neste processo.

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Outras sugestes poderiam ser a observao dos resultados da aplicao do Seis Sigma nas diversas reas da empresa, tais como: Logstica: o atendimento aos pedidos sem defeitos, na quantidade e qualidade solicitadas pelo cliente uma necessidade dentro das organizaes e no mais um diferencial, as empresas sentem-se na obrigao de prestar servios que atendam as expectativas dos seus clientes. Muitas empresas apresentam um problema de falta de controlo do stock, ou seja, o stock fsico da empresa normalmente diverge do stock registado no sistema. Assim, o presente trabalho faz um estudo acerca dos sistemas de informao que podem auxiliar na colecta, controle e manipulao dos dados referentes ao stock da empresa. Por sua vez, o estudo da gesto de stock necessrio uma vez que atravs dessa gesto logstica se pode controlar o nvel desse activo a fim de atender pedidos de compras e de produo; Vendas e Compras: o Seis Sigma pode se tornar o elemento essencial para criar a estratgia de preos em uma empresa. Os conceitos de Seis Sigma permitem o desenvolvimento de uma abordagem pr-activa para a determinao estratgica de preos, possibilitando melhoria na operatividade. Atravs deste processo, evita-se negociaes demoradas e sem valor agregado e, consequentemente, a eroso de preos. Uma aco importante seria desenvolver novos fornecedores para os produtos comprados pela empresa, de forma a aumentar o problema de barganha da empresa. Marketing: o Seis Sigma evoluiu da manufactura para os demais departamentos da empresa e, apesar de muitos chefes acreditarem que um mtodo estatstico no deve funcionar em actividades como o Marketing, as empresas esto cada vez mais a utilizar a metodologia nas reas transaccionais da empresa. O Seis Sigma no Marketing pode auxiliar em um processo de verificao sobre qual dos 4 Ps (preo, produto, promoo e praa (place)) estaria impactando mais profundamente nos resultados da empresa. Alm de testar a usabilidade da ferramenta Seis Sigma nos diversos departamentos da empresa, a companhia tambm poderia comparar a metodologia Seis Sigma com outras metodologias, tal como o Lean Seis Sigma, que procura alm de melhorar processos e produtos, reduzir, ou mesmo acabar com actividades que no acrescentam valor e desperdiam tempo e dinheiro da organizao.

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ANEXOS
ANEXO A Questionrio Seis Sigma

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