Decises estratgicas

Tipos de deciso
Algumas decises so muito importantes para uma organizao, com conseqncias sentidas ao longo de muitos anos. Outras decises so menos importantes, com conseqncias sentidas durante dias ou mesmo horas. Ns podemos usar a sua importncia para classificar as decises:

decises estratgicas so mais importantes e definem a direo geral da organizao;

tm efeitos a longo prazo, envolvem muitos recursos e so as mais arriscadas

decises tticas esto preocupados com a execuo das estratgias a mdio prazo;
eles olham para mais detalhes, envolve menos recursos e alguns riscos

decises operacionais so as actividades mais detalhada e preocupao com o curto prazo, pois eles
envolve poucos recursos e pouco risco. A viso tradicional tem os gerentes seniores a tomada de decises estratgicas que definem a sua organizao em seu curso. Estas decises estratgicas dar os objectivos, limitaes e contexto paraas decises tticas feitas por gerentes de nvel mdio. Estes, por sua vez, dar os objectivos,limitaes e contexto para as decises operacionais tomadas pelos gerentes juniores. Este ainda o abordagem usual para as decises, mas novos estilos de gesto e tecnologia tm melhorado mudanas incentivadas. Agora voc raramente v como uma rgida hierarquia, mesmo entre os convencionalmente organizaes rgidas como as foras armadas. A maioria das decises so discutidas, negociadas e acordados ao invs de simplesmente transmitida. H tambm um crescente reconhecimento de que o melhor pessoa a tomar uma deciso a pessoa mais intimamente envolvidos - e isso muitas vezes um junior gerente que est no local, em vez de um gerente, snior remoto.Voc pode ver esse efeito com a capacitao (que recai decises ao nvel mais baixo possvel) "delayering" (para remover camadas desnecessrias de gesto) e de organizaes enxutas (que remover todos os atividades desnecessrias). Existem vrios tipos de deciso estratgica (como mostrado na figura 3.1). As pessoas usam diferentes nomes para estes, mas os mais comuns so: misso - uma declarao para dar os objetivo globais da organizao; estratgia corporativa - que mostra como uma empresa diversificada ir realizar a sua misso; estratgia de negcio - o que mostra como cada negcio dentro de uma empresa diversificada que contribuir para a estratgia corporativa; estratgias funcionais - que descreve a orientao estratgica de cada funo, incluindo logstica. Essencialmente, as estratgias de maior definem as metas e direo geral da organizao, e os estratgias funcionais mostram como alcan-los. Assim, a estratgia de negcios mostra o que tem de serfeito, bem como a estratgia de logstica mostra como a cadeia de suprimentos vai ajudar a conseguir isso. Se uma organizao tem uma estratgia de negcio de ser o fornecedor de menor custo de algum produto, a logstica mostra como a estratgia que ir reduzir os custos de logstica a um mnimo, se a organizao est trabalhando para obter entregas rpidas aos clientes, a estratgia de logstica define as polticas para alcanar este objectivo. Este pressupe, naturalmente, que a logstica tem realmente um papel estratgico. Talvez devssemos rever a evidncia para apoiar isso.

Papel estratgico da logstica

Os dois ltimos captulos mostram que a logstica fundamentalpara cada organizao, mesmo aqueles prestao de servios intangveis. Dissemos que ela est preocupada com as principais decises que tm um impacto estratgico claro, como o desenho do tamanho da cadeia de abastecimento e localizao das instalaes, relaes com outras organizaes, parcerias e alianas. Ns mostramos que a logstica um principais utilizadores dos recursos, incluindo o transporte e armazenamento, tem um impacto na organizao desempenho, incluindo os ganhos e as medidas financeiras, como o retorno sobre os ativos, que afeta prazo de execuo, o valor percebido do produto, confiabilidade eoutras medidas de servio ao cliente, que d exposio pblica, aumenta a segurana e meio ambiente,questes, estimula algumas operaes e probe outros. Voc pode ver mais uma evidncia do papel estratgico dalogstica nas declaraes de misso, que muitas vezes tm alguma referncia explcita cadeia de abastecimento. , naturalmente, no surpreendente que empresas que oferecem servios logsticos especializadosreferem-se cadeia de suprimentos em suas misses. A misso de Pista Express, uma empresa de transportes norte-americano, diz: Vamos contribuir para o sucesso e satisfao do cliente atravs do fornecimento confivel, gil e eficiente servios. Nosso produto principal ser o transporte menos do quecarregar em pistas de 2 dias e j dentro Amrica do Norte e nas rotas internacionais de e para NorteAmerica.1 Da mesma forma, Mercia Software o maior fornecedor europeude software para a base da cadeia de abastecimento gesto, e eles dizem que: Mercia misso proporcionar aos clientes solues de valor timo negcio na demanda e planejamento na cadeia de abastecimento . As estratgias mais define o contexto para a estratgia logstica.Entretanto, os gerentes de logstica do simplesmente no respondem a este contexto, contribuir activamente para a sua formulao. Seus pontos de vista sobre que os nveis de desempenho so realmente alcanveis pela logstica constituem um dos insumos para a desenho de estratgias mais elevados (como mostrado na figura3.2). Para a UPS o reconhecimento de

que ela realmente pode conseguir uma logstica eficiente lhe permite ter uma estratgia empresarial de visar excelente servio. H, naturalmente, muitos outros fatores alm da logstica a considerar na concepo de um negcio estratgia. Mas a quantidade que a logstica contribui para aformulao de estratgias de maior pode ter um efeito significativo sobre as operaes. Em uma das extremidades de um espectro (como mostrado na figura 3.3) so organizaes onde a logstica contribui quase nada para as estratgias mais elevados. Logstica gerentes simplesmente aceitar as estratgias de maiorconcebidos por outros, e as operaes de design paracertifique-se estes podem ser alcanados. No outro extremo do espectro so organizaes cuja logstica realmente ditam as estratgias mais elevados. O tnel da Mancha, por exemplo, oferece um exclusivo servios de logstica, e todas as suas estratgias de maior baseiam-se em suas operaes de logstica.
ESTRATGIA DE LOGSTICA Definio Todas as decises de longo prazo sobre a logstica, formam uma estratgia logstica. A estratgia da logstica de uma organizao consiste em todasas estratgicas decises, polticas, planos e da cultura relacionados com a gesto das suas cadeias de abastecimento. A estratgia logstica forma um elo entre o abstrato mais, as estratgias e as modalidades mais operaes da cadeia de abastecimento. Enquanto as estratgiascorporativas e de negcios em geral descrevem objectivos, a estratgia de logstica diz respeito ao movimentoreal dos materiais necessrios para apoiar estes objectivos. A estratgia de negcios da UPS apela para 'excelente servio "aos seus clientes, e isso traduz-se numa estratgia de logstica da organizao de umservio de entrega muito rpida de encomendas para quase todos ponto do mundo.

As estratgias mais define o contexto para a estratgia logstica.Entretanto, os gerentes de logstica do simplesmente no respondem a este contexto, contribuir activamente para a sua formulao. Seus pontos de vista sobre que os nveis de desempenho so realmente alcanveis pela logstica constituem um dos insumos para a desenho de estratgias mais elevados (como mostrado na figura3.2). Para a UPS o reconhecimento de que ela realmente pode conseguir uma logstica eficiente lhe permite ter uma estratgia empresarial de visar excelente servio. H, naturalmente, muitos outros fatores alm da logstica a considerar na concepo de um negcio

estratgia. Mas a quantidade que a logstica contribui para a formulao de estratgias de maior pode ter um efeito significativo sobre as operaes. Em uma das extremidades de um espectro (como mostrado na figura 3.3) so organizaes onde a logstica contribui quase nada para as estratgias mais elevados. Logstica gerentes simplesmente aceitar as estratgias de maior concebidos por outros, e as operaes de design para certificar-se estes podem ser alcanados. No outro extremo do espectro so organizaes cuja logstica realmente ditam as estratgias mais elevados. O tnel da Mancha, por exemplo, oferece um exclusivo servios de logstica, e todas as suas estratgias de maior baseiam-se em suas operaes de logstica.

Foco da estratgia da logstica Organizaes s podem sobreviver atravs do fornecimento de produtos que os clientes vem como algo melhor do que os dos concorrentes. Logstica afeta o tempo de liderana, disponibilidade, custo, cliente suporte, dano, e assim por diante - e, portanto, vista dos clientes de um produto. Nesse sentido, a logstica realmente contribui para o design, qualidade, valor percebido e sucesso de um produto. Mas quais fatores so mais importantes para essa contribuio e deve ser enfatizado em uma logstica estratgia? Podemos comear a responder esta tendo uma viso tradicional do marketing que diz que as organizaes competem por se concentrar em "quatro Ps" -, o produto local, promoo e preo. Aqui logstica tem um papel no "produto" (atravs da sua contribuio para o produto final pacote), 'lugar' (atravs da sua entrega de materiais) e "preo" (atravs do seu efeito sobre a operao custos). A estratgia da logstica poderia ser til enfatizar essas caractersticas. Uma viso mais ampla diz que os clientes esto preocupados com custos, qualidade, nvel de servio, confiabilidade,disponibilidade, flexibilidade, velocidade de entrega, localizao, origem, relaes com fornecedores, meio ambiente impacto, a reciclagem, e toda uma gama de outras coisas. Isso tudo depende de diferentes aspectos de logstica. Em circunstncias diferentes, portanto, quase qualquer aspecto da logstica pode ser importante para a satisfao do cliente, e pode ser enfatizado pela estratgia logstica. Na prtica, uma estratgia logstica mais provvel que salientar o seguinte: Custo: A maioria das organizaes quer baixo custo, mas alguns adoptar uma estratgia positiva de minimizar seus custos de logstica. Isto leva a maior lucro para a organizao e os preos mais baixos para clientes. Atendimento ao cliente: Logstica controla os nveis de estoque, prazos de entrega, velocidade de resposta, e

outras medidas de atendimento ao cliente. Ao concentrar a estratgia de logstica em clientes servio, as organizaes podem obter uma vantagem competitiva de longo prazo. Tempo: Os clientes querem produtos em geral o mais rapidamente possvel, para uma logstica comum estratgia garante entregas rpidas. Timing tambm pode significar fonte rpida de novos produtos, ou entrega no tempo especificado por um cliente. Qualidade: Os clientes exigem qualidade superior em todos os produtos. Uma estratgia comum de logstica garantias de servio de alta qualidade, embora possa ser difcil dizer exatamente o que ns quer dizer com "logstica de alta qualidade" (voltaremos a esta questo no Captulo 12). flexibilidade do produto: Esta a habilidade de uma organizao para personalizar produtos individuais especificaes. Uma estratgia logstica baseada em um servio especializado e personalizado, como como remoes Pickfords. flexibilidade Volume: Alterao nos nveis de negcio pode causar graves problemas de logstica, como voc pode ver na hora do rush da manh em qualquer grande cidade. Volume flexibilidade permite que um organizao para responder rapidamente a mudanas nos nveis de demanda. Tecnologia: Logstica utiliza uma ampla gama de tecnologias para comunicao, acompanhamento cargas, triagem parcelas, a identificao dos produtos, registrando movimentos de estoque, e assim por diante. Alguns organizaes tm uma estratgia de desenvolvimento e utilizao das tecnologias mais recentes. Localizao: Clientes querem produtos em geral para ser entregue o mais prximo possvel deles. Isso pode significar que um clube do livro fornece diretamente a sua porta, uma loja tem um conveniente local em um centro de cidade, ou um atacadista tem uma logstica regional centro prximo a grandes cidades. Uma estratgia logstica o de prestar um servio com a melhor localizao possvel, como estaes de nibus no centro da cidade. Em princpio, as organizaes devem fazer tudo bem, dando a baixo custo, bom cliente servio, entrega rpida, flexibilidade, utilizando alta tecnologia, e assim por diante. Na prtica, isso no realista. As organizaes tm de compromisso, talvez equilibrar o nvel de servio com o custo de prov-la. Efetivamente eles escolhem um foco especfico para a sua estratgia logstica, mostrando qual o fator que consideram ser mais importante. Algumas organizaes, como a Ryanair, o foco sobre o custo, dando um servio barato, outros, como a FedEx, o foco na velocidade de entrega, outros se concentram em confiabilidade, ou um servio personalizado, e assim por diante.Uma das decises fundamentais para a logstica managersSome organizaes, como a Ryanair, o foco sobre o custo, dando um servio barato, outros, como a FedEx, o foco na velocidade de entrega, outros se concentram em confiabilidade, ou um servio personalizado, e assim por diante.Uma das principais decises para os gerentes de logstica escolher o foco estratgico.

A Schenker Group A Schenker Group foi fundado na Alemanha mais de 125 anos atrs, e tem trabalha internacionalmente desde ento. Elas empregam 28.000 pessoas, atendendo a clientes em 1000 localidades. Schenker agora fornecer uma gama de servios de logstica, incluindo areo internacional e transporte martimo, gesto logstica e transportes terrestres. Eles fornecem fluidez da circulao de clientes produtos e informaes entre cadeias de fornecimento global, utilizando as ltimas tecnologias e desenvolvimento de sistemas sofisticados para o comrcio electrnico. No entanto, a sua foco estratgico est no atendimento ao cliente.

Schenker abriu nos EUA em 1947 e agora tem 46 escritrios nas grandes cidades. Todos estes so a certificao ISO 9002, que est em linha com sua estratgia de clientes completo satisfao. Esta estratgia clara dos seus declarao de que, "Nossos clientes so nossos futuro. Sem eles - no h futuro ". Para suportar esta viso, a empresa d um nmero de garantias, comeando com: Nossos clientes sempre ser o centro de nossa attention.We completa vai ganhar a confiana dos nossos clientes todos os dias, e nunca ter os seus negcios para concedido. Nossos clientes so nossos parceiros no negcio. Suas necessidades sero as nossas necessidades. Schenker tambm descrevem os caminhos que eles ir atingir a satisfao do cliente, tais como: Ns vamos atender nossos clientes de forma inovadora, forma pr-ativa. Estaremos sempre ciente de como o nosso servio aos seus impactos sobre negcios. Esta estratgia fundamental de satisfao do cliente estabelece o cenrio para todos os outros aspectos logsticos atividades. Quando eles trabalham com Copeland Corporation, no Alabama, sua meta principal continua a ser a satisfao do cliente, mas para conseguir isto, eles tm que alcanar o secundrio metas de ciclos mais curtos de aes, mais rpido entrega, estoques baixos e custos mais baixos

Opes Estratgicas Cada organizao de seus projetos de estratgia logstica prpria, mas muitas vezes eles se movem ao longo das linhas similares. As estratgias de logstica da Ford e da Volkswagen, por exemplo, so bastante semelhantes, como so os estratgias da Lufthansa e Air France. Isso nos permite descrever algumas estratgias genricas. Michael Porter6 sugerem que existem duas estratgias bsicas: liderana de custo, faz o mesmo, ou similar, produtos mais baratos; diferenciao do produto, torna os produtos que os clientes no podem obter de outros fornecedores. Lyons Padarias competir pela liderana de custos, venda de bolos padro a preos baixos; La Patisserie Franaise concorre por diferenciao do produto, vendendo bolos que no esto disponveis em qualquer lugar mais. Da mesma forma, a easyJet competir pela liderana de custos, oferecendo tarifas mais baratas; Execujet competir, oferecendo um servio exclusivo de luxo. Na rea de logstica, estas duas abordagens so normalmente expressas em termos de estratgias enxuta e gil. Como vimos no captulo 2, as organizaes com foco em logstica enxuta so destinadas a baixo custo;aqueles com foco em logstica gil so destinadas a alta satisfao do cliente.

Lean estratgias Nenhuma organizao pode evitar completamente o custo da logstica, para a prxima melhor opo fazer o mais barato possvel. Em seguida, um objectivo razovel minimizar o custo total da logstica, garantindo nveis aceitveis de servio ao cliente. Essa abordagem generalizada em logstica enxuta. Os objetivos de uma ESTRATGIA LEAN esto a fazer qualquer operao com menos de cada de recursos pessoas, espao, estoque, equipamentos, tempo, e assim por diante. Ele organiza a eficiente fluxo de materiais para eliminar o desperdcio, d o tempo de execuo mais curto, os estoques mnimos e custo total mnimo. Os primeiros trabalhos sobre as operaes magra foi feito na indstria automvel, conduzido por Toyota.7, 8 Este trabalho concentrou-se na "produo enxuta", mas os mtodos tem to bons resultados que se espalham em outras reas, eventualmente, desenvolver uma "empresa enxuta".A abordagem resumida em cinco princpios fundamentais: 9 valor - criar um produto que tem valor do ponto de vista do cliente fluxo de valor - projetar o melhor processo para tornar o produto fluxo de valor - o gerenciamento do fluxo de materiais atravs da cadeia de abastecimento trao - apenas fazer produtos quando houver demanda de cliente objectivo de perfeio - a procura de melhorias contnuas para se aproximar do objetivo de aperfeioar operaes. O primeiro desses princpios, "valor", define a meta para a organizao, vendo como adicionar valor para o cliente final do produto. O segundo princpio, "fluxo de valor ', projeta uma meios de tornar este produto e, efetivamente, estabelece os requisitos da cadeia de abastecimento. A trs ltimos se referem diretamente cadeia de abastecimento. O terceiro, "fluxo de valor", obtm um eficiente fluxo de materiais, eliminando o desperdcio, as interrupes, esperando e desvios. O quarto princpio, 'Pull', mostra como controlar o fluxo de materiais, puxando-as por meio de (voltamos ao presentetema no captulo 7). O quinto princpio, a finalidade de perfeio", descreve a busca continuada por melhoria. Este um tema comum para as iniciativas de gesto que muitas vezes dizer que as reas de resduos devem ser continuamente identificados e eliminados. Robert Townsend diz que, "Todas as organizaes so pelo menos 50% dos resduos - os resduos, resduos esforo espacial dos resduos, e perder tempo ".10 Durante seu trabalho de desenvolvimento, a Toyota identificou a seguintes reas da cadeia de abastecimento, onde os resduos so mais provveis de ocorrer: 11 Qualidade - que pobre demais para satisfazer os clientes (seja interna ou externa). nvel de produo errada ou capacidade - fabricao de produtos, ou ter a capacidade, que no a ser necessrios. processo Pobres - Tendo desnecessrio, demasiado complicada ou demorada operaes. espera - para as operaes para iniciar ou terminar, materiais para chegar, equipamentos para reparado, e assim por diante. Movimento - com produtos, tornando movimentos desnecessrios, longas ou inconveniente durante a operaes. Stock - explorao demasiado estoque, aumentando a complexidade e aumentar os custos. Uma estratgia magra procura maneiras de eliminar estes resduos. A abordagem tpica uma anlise detalhada das operaes em curso, e em seguida, remove as operaes que no acrescentam valor, elimina atrasos, simplifica movimentos, reduz a complexidade, utiliza alta tecnologia para aumentar eficincia, a procura de economias de escala, localiza prximo aos clientes para salvar viagem, e remove links desnecessrios da cadeia de abastecimento. Um aviso que os custos baixos no significam automaticamente operaes magra. Lean operaes manter o servio ao cliente ao usar menos recursos - no apenas minimizar os custos. A verdureiro poderia minimizar os seus custos de inventrio por no ter estoque, mas isso no geraria satisfao do cliente muito. Algumas pessoas tambm sugerem que as operaes magra, podem trabalhar no indstria automvel de produo em massa, mas as

aulas no tm necessariamente a transferncia para outras cadeias de abastecimento. Em nomeadamente, operaes magra pode no funcionar quando houver condies variveis e incertos. Uma alternativa uma estratgia mais flexvel, baseado em agilidade. estratgia Agile Uma estratgia gil concentra-se no outro lado da "eficincia versus resposta" - ou magras versus gil debate. Seus defensores dizem que as operaes magra colocar demasiada nfase sobre os custos, e no pode lidar com condies de mudana, aumentar a concorrncia, ou mais sofisticados e clientes exigentes. Se a demanda por um produto estvel em 100 unidades por semana, logstica enxuta remover todos os resduos e tem capacidade suficiente para entregar esses 100 unidades. Infelizmente, se demanda de repente sobe para 110 unidades, as operaes magra no pode lidar. Como os mercados esto demandando mais variedade e personalizao, a logstica deve ser mais flexvel. O objetivo de uma ESTRATGIA AGILE dar um atendimento de alta, respondendo rapidamente em situaes diferentes ou mudando. H dois aspectos de agilidade. Primeiro, h a velocidade de reao, organizaes geis manter um estreito controlo sobre as demandas do cliente e reagir rapidamente s mudanas. Em segundo lugar, a capacidade de logstica adaptar s exigncias de clientes individuais. Estes so, naturalmente, diferentes aspectos daatendimento ao cliente, ea implicao que a satisfao docliente final uma preocupao principal, mesmo que isso vem a um preo um pouco maior. Organizaes que colocam muita nfase na satisfao do clientese diz ter um foco no cliente. A justificativa para essa estratgia vem da bvia importncia de clientes. Sem clientes de uma organizao no tem vendas, sem renda, sem lucro, nenhum negcio - e logo de nenhuma organizao. Como Michael Perry da Unileverdiz que, 12 'Para manter uma vantagem competitiva requer um compromisso total com o seu cliente ". Organizaes com foco no cliente normalmente: objectivo a satisfao total do cliente permitir aos clientes o acesso fcil organizao encontrar exatamente o que querem logstica design para atender ou exceder essas exigncias ser flexveis e responder rapidamente s demandas variveis dos clientes ter uma reputao de excelente qualidade e valor fazer depois verifica-venda para garantir os clientes fiquem satisfeitos olhar para fora para que eles esto sempre em contato comclientes, potenciais clientes, concorrentes, e assim por diante. Organizaes com clientes satisfeitos tem a vantagem bvia detraz-los de volta com a repetio de negcios - lembrando a regra de ouro quecusta cinco vezes mais que a atrair um novo cliente como faz para manter um j existente. Os clientes satisfeitos tambm atrair novos negcios, como eles recomendam um bom servio a quatro ou cinco outras pessoas - em comparao com clientes insatisfeitos que alertam que um dezena de clientespotenciais sobre uma m experincia. Lean versus gil primeira vista os objectivos de operaes simplificadas e geis parecem contraditrios. Um olha para minimizar custos, e v o servio ao cliente como um constrangimento, ea outra para maximizar o servio ao cliente, custos e v como um constrangimento. Isto parece levar as diferenas importantes.

site e um atacadista introduo cross-docking tornar-se tantomais enxuta e gil. Ambos estratgias de aceitar que a satisfao do cliente e custos baixosso temas dominantes, mas usam descries diferentes do processo para atingi-los. OrganizaesNo necessrio escolher um estratgia em detrimento do outro. Evans e Powell13 discutir ouso de estratgias e concluem que "enxuta e gil no so mutuamente excludentes, ambos tm seus mritos, mas tambm limitaes, especialmente se um aspecto individual, tomado de forma isolada, ao extremo ". As alianas estratgicas Uma terceira estratgia desenvolve as idias de integrao que discutimos no Captulo 2. Uma organizao pode colocar tanta nfase em estreita cooperao com outras partes da cadeia de abastecimento que tem uma estratgia de formar alianas com fornecedores eclientes. O objectivo desta estratgia fazer com que as cadeias de fornecimento eficiente, com todos os membros que trabalham juntos e compartilhar os benefcios da longo prazo de cooperao. Razes habituais para uma estratgia de formao de parceriasincluem melhor atendimento ao cliente, aumento da flexibilidade, reduo de custos, evitar o investimentoem instalaes e falta de experincia dentro da organizao. Na Europa mais de um quarto de todas as despesas de logstica usos especializados fornecedores contrato, geralmente em alguma forma de parceria a longo prazo. A rea mais comum para parcerias de transporte, onde cerca de trs quartos dasempresas que usam provedores de contrato. Outras reas de cooperao incluem a armazenagem de importao, servios e exportao, armazenamento de materiais e processamento de informaes. Ellis and Everard Ellis e Everard um importante distribuidor de produtos qumicos. Tem um volume de negcios de 600.000.000 trabalhar a partir de 70 localidades nos EUA e Europa, e empregando 2000 pessoas. A empresa tem vindo a desenvolver parcerias de longo prazo por muitos anos, e considerado um lder em campo. Tem

parcerias para a frente com os clientes (como como a Merck, 3M e orgnicos Sterling) e para trs com os fornecedores (como ICI, a Solvay Interox e Junbunzlauer). Cerca de 95% suas fontes, e 6% da demanda do cliente esto preenchidas por meio de parcerias. Whincup Chris, Diretor de Vendas, diz que, "parcerias tornar nossa vida mais simples e, como tal mais produtiva e eficaz ". Entre os benefcios Ellis e Everard comear das parcerias so: rpida tomada de decises mais vendas e mais fcil introduo de novos produtos estabilidade, tornando o planejamento de longo prazo mais fcil e confivel remoo de administrao improdutiva pagamentos dentro do prazo de clientes mais fcil introduo de novas iniciativas, tais como o EDI para os nveis de estoque e automtica Programao de entrega.

Outras estratgias Ns descrevemos trs estratgias gerais com base na agilidade de magreza e alianas. H diversas outras estratgias gerais, onde as organizaes enfatizam outros aspectos de desempenho. Aqui vamos citar alguns dos mais comuns. estratgias baseadas no tempo Na simples viso, as estratgias baseadas no tempo objetivo de garantia de entrega rpida dos produtos. Os benefcios destas estratgias incluem custos menores (por ter menos aes na cadeia de suprimentos, menos acelerar, e assim por diante), melhor fluxo de tesouraria (por no ter que esperar tanto tempo para o pagamento), menos riscos (reduzindo alteraes s encomendas, stock obsoleto, e assim por diante) e as operaes mais simples (por eliminando atrasos desnecessrios e lojas). A principal hiptese, porm, que mais rpido entrega d melhor servio ao cliente. Isso no necessariamente verdade, e voc pode encontrar muitos exemplos de logstica mais rpido reduzindo a qualidade. Uma empresa de entrega pode acelerar o fim processamento, mas aumentar o nmero de erros, uma companhia area poderia se precipitar e fazer os passageiros lhes a sensao incmoda, uma linha de transporte poderia reduzir os atrasos, parando em portos menores. Uma importante estratgia baseada no tempo a compresso do tempo. Isso semelhante magra estratgia, mas concentra-se em tempo perdido na cadeia de abastecimento. Seu objetivo eliminar todos os no agregam valor do tempo. Beesley14, 15, diz que a tpica manufatura do Reino Unido em cadeias de abastecimento pelo menos 95% do tempo do processo contabilizado como sem valor agregado ". H claramente espao para reduzir o tempo gasto materiais na cadeia de abastecimento e recebendo os benefcios associados. Carter et al.16 discutir sete maneiras de fazer isso: 1. simplificao - tornando as operaes mais simples 2. integrao - melhorar a informao e os fluxos de materiais 3. padronizao - com procedimentos e materiais

4. operaes simultneas - afastando-se de operaes em srie e paralelo para trabalhar 5. controle de variao - a garantia de alta qualidade e evitando o desperdcio 6. automao - para melhorar a eficcia e eficincia 7. planejamento de recursos - para remover gargalos e garantir um fluxo regular de materiais. Como voc pode ver, a maioria destes so sugestes gerais para melhoria e no especficas caractersticas de compresso do tempo. Voc poderia, claro, esperava por isso. Uma estratgia que se concentra em um aspecto do desempenho no pode ignorar todos os outros, mas ainda tem de alcanar um desempenho que aceitvel quando julgados por uma srie de critrios diferentes. estratgias de proteo ambiental Um nmero pequeno, mas crescente, de organizaes esto a desenvolver estratgias em torno do ambiente proteo. The Body Shop, por exemplo, desenvolve produtos com ingredientes naturais e com base no desenvolvimento sustentvel. Ele usa os mesmos princpios em sua logstica, com embalagens reutilizveis e reciclagem de materiais. H boas razes para outras organizaes a adotar polticas semelhantes de proteo ambiental. Em 1993, um levantamento das empresas do Reino Unido sugere que a maioria estava ciente das presses ambientais - Principalmente da UE e dos regulamentos do governo - mas eles s mudaram as suas prticas quando havia um custo significativo benefits.17 As principais preocupaes ambientais foram de resduos e descarte de embalagens (25% dos inquiridos), o rudo e as emisses (23%), a percepo pblica da Veculos pesados (15%), uso de combustvel (12%) e do congestionamento rodovirio (11%). Apenas 19% das empresas relataram um logstica da poltica ambiental. Apesar de enormes quantidades de discusso na rea, tem foram relativamente poucas alteraes desde que esta pesquisa. A maioria das organizaes assumem que "o verde indo" aumenta os custos. Pode haver alguns benefcios de aprovao do cliente, mas em um ambiente competitivo, difcil justificar os custos gerais mais elevados. A realidade, porm, que muitos programas de proteo ambiental realmente reduzir os custos. Melhor isolamento dos armazns, por exemplo, d contas de menor aquecimento. Na mesma forma, a manuteno regular dos veculos rodovirios reduz o consumo de combustvel e emisses, assim como minimizar a distncia percorrida, evitando congestionamentos, viajando fora do horrio de pico e evitar aglomeraes. A embalagem outra rea com grande potencial de poupana. Voc pode ser surpreso quando um pacote de biscoitos de chocolate tem trs camadas de envolvimento -, mas este apenas o envolvimento do consumidor, e voc no v as trs camadas de embalagens industriais, que protege mercadorias durante o transporte. Um projeto cuidadoso e recipientes reutilizveis pode economizar muito dessa embalagem e reduzir consideravelmente os custos. Aumento de estratgias de produtividade Estas estratgias de utilizao dos recursos disponveis, tanto quanto possvel. Instalaes, tais como armazns, tm custos fixos elevados e us-los em plena capacidade espalha esses custos ao longo de mais unidades. Segue-se que o aumento da utilizao de recursos reduz o custo de entrega de produtos. Esta realmente uma variao de uma estratgia simples, mas h diferenas importantes. Imagine um instalao que est a trabalhar a 60% da capacidade.Obviamente, h capacidade ociosa que est aumentando custos unitrios. A abordagem enxuta que procurar formas de eliminar a capacidade de reposio de 40% - e em seguida, continuar procurando novas redues ao longo do tempo. Uma estratgia de alta produtividade mais propensos a aceitar a capacidade atual, e comear a procurar alternativas de uso para o excesso. Um escritrio ou armazm pode alugar o espao, enquanto a frota de veculos pode transportar materiais para outros organizaes. estratgias de valor acrescentado A cadeia de abastecimento constitudo por uma srie de atividades, cada qual agrega valor ao final produto. Ento uma estratgia razovel tem uma organizao como a adio de valor tanto quanto possvel. Este

valor , naturalmente, tomadas a partir da perspectiva do cliente.As organizaes podem tambm adicionar valor ao adio de tempo e de utilidade local, ou fazer mais investigaes sobre o produto. Imagine uma empresa que fornece mquinas de lavar as casas dos clientes. Ela agrega valor ao enviar para o local e e no momento preferido pelos clientes, ou fazendo mais trabalho, tais como a instalao do mquinas, testando-os, dando instrues sobre o seu uso, removendo velhas mquinas, oferecendo contratos de servios, e assim por diante. estratgias de diversificao ou especializao Estas estratgias de olhar para a gama de servios oferecidos pela logstica. Algumas organizaes tm estratgias de diversificao, oferecendo a mais ampla gama de servios e satisfao de muitos clientes possvel. Esta a abordagem de uma loja de departamentos que vende todos os produtos voc pode imaginar. Outras organizaes tm uma estratgia de se especializar em uma faixa muito estreita de servios, mas ser o melhor provedor na sua rea escolhida. Eles tm como alvo alguns clientes e prestar um servio que no pode ser encontrado em qualquer outro lugar - como uma medida ad hoc. Alguns dos transportes empresas, por exemplo, ter uma estratgia de diversificao e mover todo tipo de carga a partir letras por meio de cargas de tamanho grande. Outros tm uma estratgia de especializao em, digamos, pequenas embalagens, de alta segurana ou navio de entregas.

Estratgias de crescimento Muitos aspectos da logstica de obter economias de escala, e as operaes de maior dimenso pode dar tanto menor custos e melhor servio. Uma estratgia comum, ento, baseada no crescimento. Existem vrios maneiras de alcanar um crescimento, talvez tendo em relao aos concorrentes, ampliando a rea geogrfica coberto, diversificando em atividades de logstica mais, movendo-se diferentes tipos de materiais, ou simplesmente aumentar a quota de mercado.

Tesco plc Tesco a maior cadeia de supermercados na Reino Unido, com 700 lojas, tendo 16% dos alimentos mercado de varejo. Ele tambm tem lojas na sia e na Europa Central, dando o total de vendas de 25 mil milhes um ano de 1000 lojas, com 250.000 empregados. Sua estratgia baseia-se em baixa custos, mas tambm inclui o crescimento, o cliente de alta servio e aumentar a gama de produtos. O objectivo central da Tesco , "Criando valor para os clientes, para ganhar sua vida fidelidade . Isto leva a uma estratgia de negcio em torno de quatro elementos - UK forte core business da retalhista de produtos alimentares, no alimentares vendas, servios de retalho, tais como finanas pessoais e operaes internacionais. A logstica estratgia apoia esta estratgia de negcio, com uma rede logstica enorme. Isto tem evoludo ao longo do tempo para atender s mudanas do cliente

demandas, "Seguindo o cliente como a mudana dos clientes hbitos de compra, ns mudana e responder fornecendo novos produtos e servios. Voc pode ver esse efeito em suas lojas. Em mais de 1970 vendas da Tesco eram bastante pequenos supermercados no centro da cidade. Mais Nos prximos 20 anos, fechou muitos desses lojas menores e focado em maiores at 100.000 metros quadrados - em fora-de-cidade desenvolvimentos. Mais recentemente, a Tesco adoptou uma abordagem flexvel, a construo de uma variedade de lojas para atender s diversas necessidades. Em 2001 tinha 18 milhes de metros quadrados de rea de vendas em: 23 extras em torno de 100.000 ps quadrados 274 Superstores em torno de 40.000 metros quadrados 96 hipermercados compactos em torno de 20.000 ps quadrados 38 lojas metro quadrado em torno de 2000 ps 45 lojas Express em torno de 2000 quadrado ps 216 outras lojas. A gama de produtos oferecidos por essas lojas tambm mudou, com as mais-valias hipermercados e grandes oferecendo uma gama completa de produtos no alimentares, e aumentar as vendas de servios de servios financeiros pessoais s farmcias. Existem planos para abrir Mais 100 lojas Express no posto de gasolina Esso ptios e abertura estendendo horas para que cerca de 300 lojas abertas 24 horas por dia. A longo prazo, uma mudana significativa para a logstica da Tesco o crescimento do comrcio eletrnico. Este negcio cresceu de 13.500 clientes em 1999, para 370.000 em 2000, e um milho em 2001. Com 300 milhes vendas anuais e 70 mil entregas por semana, Tesco tornou-se o maior mercearia on-line no mundo.

PROJETANDO UMA ESTRATGIA DE LOGSTICA Definindo o cenrio O ponto importante sobre uma estratgia de logstica que isso no acontece por acaso, mas precisa decises cuidadosas. Assim, podemos perguntar: 'Como as organizaes a tomar essas decises? "Por que um base de sua estratgia logstica da empresa sobre a flexibilidade em vez de custo? Por que uma empresa optar por se especializar, enquanto um similar escolhe para diversificar? O ponto de partida para a concepo de uma estratgia logstica examina as estratgias de maior e v Como a logstica pode contribuir para estes. Ento, podemos resumir os resultados de uma logstica misso. Isto d uma simples declarao de objectivos para a gesto da cadeia de abastecimento, como o exemplo a seguir. Nossa misso da logstica contribuir para fins sociais, movendo os materiais necessrios para a produo na empresa, que se deslocam em curso atravs da empresa, e movimentar produtos acabados aos clientes. Temos como objectivo prestar um servio flexvel, confivel e de custo eficaz que satisfaa plenamente nossos clientes, tanto internos como external.18 misses de logstica til para definir a cena e mostrando a direo geral e prioridades. Eles so muito menos comuns do que as declaraes de misso para toda a organizao, mas eles podem sofrer as mesmas fraquezas. As organizaes tendem a ser ambiciosos e incluem objetivo de ser "reconhecida, os lderes ',' o melhor ',' classe mundial ', e assim por diante. Smith19 diz que demonstraes florida falhar em trs maneiras. Primeiro, eles so muito ambiciosos, definio de metas que as organizaes no podem realmente realizar. Segundo, eles so to vagos que ningum pode dizer se a misso est efectivamente a ser alcanado ou no. Terceiro, eles perdem a oportunidade de usando uma ferramenta poderosa que pode realmente ajudar a gerenciar a logstica. til para comear a desenhar uma estratgia com uma misso logstica, mas os prximos passos so menos clara. No h dvida nenhuma a melhor estratgia nica para qualquer circunstncia particular, e no h procedimento padro para projetar uma boa estratgia.Gooderham20 diz: maneira "certa" Ningum para desenvolver e implementar a estratgia existe. A chave para o sucesso do planejamento fazer com que o melhor ajuste entre as ferramentas e tcnicas escolhidas, as capacidades da organizao da cultura atual e ambiente de negcios eo resultado desejado. Isso leva ao conselho usual de encontrar o melhor equilbrio entre a organizao interna da pontos fortes e os constrangimentos externos - combinando o que a organizao boa para o que os clientes querem. Portanto, agora temos trs fatores que os gestores devem considerar ao projetar um estratgia de logstica - as estratgias mais elevadas, o ambiente de negcios eo desempenho da organizao competncia distintiva (mostrado na Figura 3.4). 1. estratgias Superior fixar metas da organizao e do contexto de todas as decises de logstica. A misso define os objectivos gerais e as estratgias corporativas e de negcios mostram como esses objectivos sero alcanados. A estratgia logstica deve apoiar estas estratgias superiores. Se, por exemplo, a estratgia de negcio chamadas para o servio ao cliente de alta, a estratgia logstica deve mostrar como a logstica vai conseguir isso. 2. O ambiente empresarial composto dos fatores que afetam a logstica, mas sobre os quais tem nenhum controle. Estes incluem: clientes - suas expectativas, atitudes, a demografia

 condies de mercado - localizao, tamanho, estabilidade Tecnologia - disponibilidade atual, a evoluo provvel, a taxa de inovao clima econmico - o produto interno bruto, taxa de crescimento, a inflao restries legais - restries ao comrcio, as leis de responsabilidade e de emprego concorrentes - o nmero, a facilidade de entrada no mercado, pontos fortes accionistas - a sua meta de retorno sobre os investimentos, os objectivos, o lucro necessrio grupos de interesses - seus objetivos, foras, quantidade de apoio condies sociais - estilos de vida dos clientes, novas necessidades, tendncias significativas condies polticas - a estabilidade, a quantidade de controle governamental, as relaes externas. 3. Todas as organizaes concorrentes trabalham em um ambiente de negcios semelhantes. Cada um s pode ter sucesso se tiver uma competncia distintiva que o diferencia dos concorrentes. Este definido pelos fatores que esto sob controle da organizao, e que ele usa para distinguir em si. Uma competncia distintiva decorre ativos de uma organizao, que incluem: clientes - suas demandas, fidelidade, relacionamentos empregados - habilidades, conhecimentos, lealdade finanas - capital, dvida, fluxo de caixa organizao - estrutura, relaes, a flexibilidade Os produtos - uma reputao de qualidade, inovaes Facilidades - idade, capacidade, confiabilidade tecnologia - usado atualmente, planos, tipos especiais processos - estruturas, a tecnologia utilizada, a flexibilidade marketing - experincia, reputao fornecedores - flexibilidade dos servios, parcerias outros recursos - conhecimento, da inovao, as patentes. Em essncia, o ambiente de negcios e mostrar competncia distintiva em que uma organizao agora, e as estratgias mais mostrar onde ele quer ser no futuro. A estratgia da logstica

mostra como passar de um para o outro. auditoria Logstica Podemos ter uma idia clara das operaes atuais, fazendo uma auditoria logstica. Este artigo descreve o detalhes de todas as actividades da logstica atual. O objetivo de uma auditoria logstica coletar informaes relevantes sobre as prticas existentes e execuo de logstica. D uma reviso sistemtica da atual operaes, descrevendo os procedimentos, custos, recursos, utilizao, desempenho produtos, e quaisquer outras informaes relevantes. Existem duas partes principais de uma auditoria logstica, essencialmente, obter informao sobre a empresa ambiente e competncia distintiva. Em primeiro lugar, a uma auditoria externa analisa o ambiente em que a logstica de trabalho. Esta analisa a natureza dos clientes, tipos de demanda, aceito o servio nveis, locais, competidores e suas operaes, parmetros e comparaes, os servios disponveis, as tendncias da indstria, as condies econmicas, geogrficas e polticas restries, e quaisquer outras informaes relevantes externo. Em segundo lugar, uma auditoria interna olha o jeito que as coisas so feitas dentro da organizao e identifica reas de melhoria.Analisa a estrutura da cadeia de abastecimento, locais de armazenamento e tamanho, participaes societrias, os mtodos de materiais manipulao, alcanado os nveis de servio, prazos, modalidades de transporte, processamento de pedidos, danos, produtividade e quaisquer outras informaes pertinentes interno. Voc pode ver que esta abordagem semelhante em princpio, uma anlise SWOT, que enumera uma organizao: Pontos fortes - o que a organizao faz bem, caractersticas que devem basear-se fraquezas - os problemas da organizao, as reas que devem melhorar Oportunidades - aberturas que podem ajudar a organizao Ameaas - perigos que podem danific-lo. Pontos fortes e fracos dizem respeito s operaes internas da organizao e mostrar o seu distintivo competncia. Oportunidades e ameaas dizem respeito aos recursos externos, concentrando-se na ambiente de negcios. A anlise SWOT pela Synergistic Servios Logsticos listados os seus pontos fortes como a competncia, inovao e contatos locais, pontos fracos, como o tamanho pequeno, as operaes locais e as lacunas na experincia; oportunidades a partir do uso crescente da tecnologia da informao, a crescente interesse na rea de logstica e de servios baseados em economia local, as ameaas de concorrentes de maior dimenso, de alta despesas gerais e de uma possvel aquisio. Nesta fase temos o objetivo de logstica estabelecidos em uma misso logstica. Ns tambm temos detalhes do desempenho atual da auditoria. Sabemos onde queremos ir, e onde ns estamos no momento. A prxima etapa identificar as lacunas entre estas duas e mostrar como transpor os obstculos.

Desenvolver a estratgia Normalmente, o fator mais importante para uma estratgia de logstica o tipo de demanda. A magra estratgia, por exemplo, funciona melhor quando a procura estvel - ou pelo menos previsveis. mais bem sucedida quando h poucas mudanas para os clientes, produtos, ou logstica, e quando o preo um fator importante para a competio. Isso tpico de mercadorias ou bens alimentares bsicos, onde o menor custo o principal determinante do sucesso. Por outro lado, uma estratgia gil funciona melhor para as organizaes que oferecem uma vasta gama de produtos, onde a demanda varivel e menos previsvel. o mais bem sucedido para as organizaes que realmente no sei a demanda at o local de clientes ordens, com make-to-order operaes ou customizao em massa, como a indstria da moda.

Seria til ter algum procedimento formal, que considera fatores como o tipo de demanda, e, em seguida, sugere que a melhor estratgia de logstica. Infelizmente, j dissemos que no h uma nica estratgia de 'melhor', e nenhum outro mtodo que d sempre uma boa soluo. O melhor que podemos fazer usar algumas orientaes. Novich, 21, por exemplo, recomenda quatro passos para concepo de uma estratgia - entender e medir as necessidades do cliente, encontrar as fragilidades do atual de logstica, de referncia, e simplificar todo o sistema logstico.Uma abordagem mais sistemtica baseia-se nas anlises j mencionado, e tem os seguintes passos: 1. Faa uma auditoria logstica. A auditoria externa apresenta uma anlise do ambiente de negcios em que a logstica de trabalho. Ele mostra os fatores que levam ao sucesso neste ambiente, e a importncia de cada um. 2. A auditoria interna analisa estratgias maior do ponto de vista da logstica, dando o contexto e objectivos globais para a logstica, o seu foco estratgico e, talvez, inclui uma misso logstica. 3. Design as caractersticas gerais das cadeias de abastecimento que melhor pode oferecer os servios desejados.Este inclui o desenho da rede, localizao das instalaes, capacidade, tecnologia utilizada, e assim por diante. 4. Definir metas especficas para mostrar o que cada atividade logstica deve cumprir. A auditoria interna mostra o quanto a logstica atual atingir estes objetivos, e identifica reas que necessitam de melhorar. 5. Design a melhor estrutura organizacional, controles e sistemas de apoio logstica rede. 6. logstica Benchmark, olhando para o desempenho das organizaes lderes, a definio de medidas para comparar o desempenho real com o ideal, planejada e performances dos concorrentes. 7. Implementar a estratgia, fixando as condies de baixos nveis de decises logsticas. 8. Monitorar o desempenho atual, sempre buscando melhorias, manter as estratgias at data, e dar feedback. Estes passos dar uma orientao para a concepo e implementao de uma estratgia logstica. O primeiro dois pontos de foco na situao actual, e so baseadas em uma auditoria logstica. Passos 3-5 concepo da estratgia de logstica, descrevendo as caractersticas gerais da cadeia de abastecimento, os objetivos e estruturas de apoio. Lembre-se que a nica estratgia que trata dos princpios gerais sobre a longo prazo, e no se envolver com os detalhes tticos e operacionais. Passo 6 olha operaes nas melhores concorrentes e v se h alguma lio a aprender. As duas ltimas etapas em causa so a aplicao e ajustes para manter a estratgia at a data. Discutimos algumas questes relativas implementao no prximo captulo. Antes de ir para l, no entanto, devemos mencionar a apresentao da estratgia de logstica.Isso pode parecer uma preocupao menor, mas a forma como a estratgia apresentada pode ser um fator importante no seu sucesso final. A estratgia da logstica consiste em um conjunto de objetivos,procedimentos, estruturas, instalaes, crenas, sistemas, e assim por diante. Estes so tipicamente apresentados em um plano de logstica. Este plano pode conter muitas peas, 22 com a seguinte lista, incluindo os mais comuns. um resumo ampla, dando uma viso geral da estratgia de logstica e como esta se relaciona com outras partes da organizao os objectivos da logstica dentro da organizao, que os nveisde desempenho so necessrias e como estes podem ser medidos uma descrio do caminho que a logstica como um todo atingir estes objectivos, o que muda esto envolvidos e como estes sero geridos uma descrio de como as funes separadas de logstica(transporte de compras, inventrio, controle, manuseio de materiais, e assim por diante) ir contribuirpara o plano, as mudanas operaes envolvidas e como podem ser integrados as projeces para mostrar os recursos necessrios para a estratgia

 projees dos custos e desempenho financeiro uma descrio da maneira que esta estratgia afeta o resto donegcio, particularmente em termos de desempenho e contribuio para o valor e satisfao do cliente.

Bjorgs Pharmaceuticals

Farmacutica Bjorg's (BP) uma biotecnologia empresa que desenvolve e comercializa medicamentos especializados para a doena de Alzheimer doena. uma das empresas mais pequenas competindo com gigantes internacionais, e seu sucesso vem da concentrao em um nicho de mercado. No ano passado, a BP estava preocupado que um dos principais concorrente foi a introduo de um tratamento que era similar a um de seus prprios best-seller produtos. BP considerou que a melhor maneira para competir foi o de melhorar o seu cliente servios abrindo armazns regionais seus principais mercados da Europa do Norte. Estes armazns garantiria mesmo dia de entrega. Para se certificar de que este era um movimento sensvel, a empresa fez um levantamento de 60 grandes clientes. Este levantamento confirma que o tempo de entrega foi de longe o mais fator importante para eles. Os seguintes tabela resume os resultados quando os clientes foram convidados a avaliar a importncia de fatores em uma escala de 1 (no importante) a 5 (muito importante). Fator mdio de resposta Entrega no mesmo dia 3,1 No dia seguinte entrega 4,9 Entregues quando prometeu 2,7 Os produtos entregues em estoque 3,4 Custo dos produtos 1,3 No h erros nos produtos entregues 2,8 No h erros na documentao 1,5 A facilidade de entrada de ordem 1,7 Facilidade de pagamento de 1,4 Facilidade de acesso a relaes com os clientes 2,1 Conhecimento das relaes cliente 2,5 Embora a entrega no mesmo dia foi bastante importante, parecia que a maioria dos clientes ficaria feliz com a entrega no dia seguinte. A partir do levantamento, a BP tambm descobriu que a sua concorrentes garantido apenas no dia seguinte

entrega para 60% das encomendas. Outra interessante constatao, foi a percepo de que a BP no compartilhar informaes com os clientes, e no publicar detalhes da ligao do produto vezes, produtos que podem ter as faltas, atrasos provvel, e assim por diante. Com base nessas informaes, a BP adoptou novas polticas para enfrentar a concorrncia. Em primeiro lugar, que cancelou a armazns regional projectado, salvar mais de um milho de dlares por ano. Em segundo lugar, adotou uma poltica do dia seguinte entrega para 95% das encomendas, dando-lhe o melhor desempenho da logstica no setor. Em terceiro lugar, melhorou sua comunicao, a publicao mais material em seus sites e incentivando clientes para manter contato com eles.

REVISO

decises estratgicas afetam uma organizao a longo prazo.H vrios tipos de deciso estratgica. Estratgias Superior definir as metas gerais e direo para a organizao, enquanto as estratgias funcionais mostram a forma como elas ser alcanado. A importncia estratgica da logstica clara de seu papel como elemento essencial funo, a sua incluso na declarao de misso, a sua participao em importantes decises, o seu efeito sobre o desempenho a longo prazo, e assim por diante. Uma estratgia logstica descreve as decises de longo prazo,planos, polticas e cultura para a logstica. uma estratgia funcional, que mostra como ser a logstica contribuir para o sucesso de uma organizao. Muitos aspectos da logstica pode ter uma importncia estratgica, o foco da mostra que a estratgia considerada a mais importante.Podemos usar o foco para descrever algumas estratgias logsticas genrico. As mais comuns focar magra ou logstica gil, desenvolvimento de parcerias, estratgias baseadas em tempo, e assim por diante. A estratgia da logstica tem de ser concebido, tendo em conta os objetivos descritos no estratgias superiores, pontos fortes da organizao e do ambiente de negcios. No existe "melhor" estratgia para qualquer circunstncia particular. Embora possamos dar orientaes, no existe um mtodo padro de concepo de um estratgia logstica. Os gestores tm de fazer anlises adequada-se equilbrio srie de fatores antes de tomar suas decises.

Caso Estudado Conrad e Elizabeth mudou-se para Kole Hessingen Fazenda em 1983. Nos ltimos poucos anos os seus rendimentos a partir de leite e de culturastradicionais caiu por causa da menor preos de mercado. Eles completaram este rendimentoproveniente de outras fontes, incluindo a converso de velhos celeiros em casas de frias. Oito anos atrs, Elizabeth assumiu um pequeno campo ecomeou a crescer ervas. Ela vendeu uma pequena gama de ervas para moradores que queriam produtos frescos orgnicos para cozinhar. Os turistas de passagem tambm comprar uma lembrana incomum, ea empresa de erva comeou a crescer. Cinco anos atrs, Elizabeth comeou acrescer mais ervas incomum, expandiu a sua rea de cultivo em um segundo campo e abriu um centro de visitantes. Pessoas Agora chegou a olhar para o cultivo e preparao de ervas, egosto em amostras vrios alimentos. Trs anos atrs, Elizabeth introduziu uma nova gama de produtos da erva. Esta foi uma grande expanso, convertendo alguns dos edifcios da explorao em uma "erva cozinha e fabricao de produtos para a cozinha (molhos, molhose marinadas), perfumes (poesias, pot-pourri e sachs de ervas secas) e que ela chamou de "saudvel coisas "(misturas de ervas tradicionalmente se diz ter efeitosbenficos). A fazenda agora amplamente anunciada como uma atrao turstica. O site especialmente til, como Elizabeth usa-o para receber encomendas. Atualmente oferece 100parcelas de uma semana para regular moradores (at cerca de 50 km de distncia) e 200 postosparcelas a mais clientes distantes. Ervas comeou como um pequeno negcio para gerar renda adicional para a fazenda, mas j se tornaram sua principal atividade. Elizabeth estconsiderando uma expanso. Ela poderia expandir a gama de produtos ainda mais longe emover todo o processamento de um parque industrial de 15 km. Apoiar esta precisaria de vendercerca de dez vezes as vendas atuais postal. Elizabeth planos para gerar essesintroduzindo um mailorder catlogo ea crescente utilizao do site.