Tema 1: Empresa: generalidades (ANDRES)

PRESENTACIN En el sistema econmico actual la empresa es un factor fundamental para el desarrollo econmico. Aunque su funcin principal es la produccin de bienes y servicios, tambin tiene importancia como agente social generador de empleo y riqueza. En la Empresa se combinan recursos humanos, tecnologa, recursos financieros y la organizacin que aporta el empresario o directivos de la empresa. Todo ello con fin de conseguir un objetivo, normalmente econm ico, y con la necesidad de ser eficiente y rentable. La empresa actual, es el resultado de una evolucin histrica, que desde la pequea empresa de carcter artesanal, va evolucionando hacia las grandes empresas comerciales de la etapa Mercantilista, y po steriormente hacia la gran empresa productora de la poca de la Revolucin Industrial, para llegar finalmente a la etapa de la gran empresa financiera que hoy conocemos. En esta unidad didctica se debe hacer una aproximacin al concepto de empresa, explicando los elementos de la misma, sus reas bsicas y los objetivos que persigue. CONTENIDOS 1.1.- La empresa como realidad econmica y social 1.2.- Concepto de empresa 1.3.- Los elementos de la empresa 1.4.- Funcionamiento de la empresa. reas bsicas 1.5.- Objetivos de la empresa 1.6.- La responsabilidad social de la empresa: RSC, tica de los negocios y balance social. 1.7.- El empresario. Concepto jurdico

1.1 Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfecta mente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos. En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial. La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO. Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno. Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.

En un sentido general, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado [1]. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cul es la definicin de empresa para que tenga una idea clara acerca de cules son sus caractersticas bsicas, funciones, objetivos y elementos que la componen. 1.2 Definicin de Empresa, Segn Diversos Autores: y Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela" [1]. y Julio Garca y Cristobal Casanueva , autores del libro "Prcticas de la Gestin Empresarial", definen laempresa como una "entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados" [2]. y Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestacin de servicios" [3]. y El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios, cuya razn de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad" [4]. y El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos" [5]. En sntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de empresa: "La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producci n y

transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio ".

1.3 La Empresa Generalidades

Las empresas sin beneficios netos pierden l a capacidad de crecer y desarrollarse, estas mismas tienen otros competidores que realizan la misma actividad. Una empresa que no obtenga beneficios tiene que tratar de llegar a su punto de equilibrio econmico lo ms pronto posible.

La mayora de empresas son privadas y se conoce como el Sector Privado , las empresas pblicas (o del Estado) estn dentro del Sector Pblico. Las dos tienen que administrar sus recursos de forma eficaz.

Es el beneficio la medida de la eficiencia?

El beneficio es el result ado ptimo de una actividad empresarial y esto se mide al finalizar un periodo; esto prueba al empresario su capacidad para alcanzar objetivos. Este beneficio sirve de feedback y acta como fuerza impulsadora de la gestin, elevando a mayores niveles la creatividad del marketing, el diseo del producto y su distribucin. Todo negocio debe de potenciar al mximo sus posibilidades ao tras ao para obtener el mayor beneficio posible.

Qu aportan los beneficios a la sociedad?

Para que la empresa obtenga ben eficios su estrategia se debe basar en la innovacin, motivacin y la eficacia., los mismos permitirn la distribucin equitativa y recompensar a quienes forman parte de la empresa. Esto se debe por estas razones:

y y y y y

Permite a personas invertir su tiempo, e nerga y dinero en una empresa rentable. La buena marcha de la empresa permite invertir a muchos ahorradores privados. Los beneficios de la empresa tributan al Estado. Los beneficios permiten utilizar nuevos elementos o procesos productivos de una forma eficaz. Permite el desarrollo de nuevas tecnologas.

El cliente Punto de mira en la organizacin

El objetivo de toda empresa es el cliente. Los empresarios se debe asegurar que todo el talento humano se enfoque hacia el cliente y eso se ve reflejado en la correcta actitud en el desempeo de sus funciones.

La capacidad de crecimiento de una empresa se basa en hasta donde se puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas , toda empresa tiene que crear clientes.

Las preguntas que se plantean para llegar a este punto son:

y y y

Qu elementos harn ms cmodas las vidas de nuestros clientes? Cmo orientar la capacidad de nuestra organizacin para cubrir sus necesidades o deseos? Qu medios necesitar nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirn a nosotros y no a la competencia?

Cmo afectan los cambios a una empresa en un mercado de competencia perfecta?

y y y y y y y

Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se tomen sean correctas y puedan conducir a acciones adecuadas. Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y sus necesidades. La investigacin de mercados nos sirve para obtener dicha informacin. Todo esto indica que la gestin debe ser gil para respo nder a las condiciones cambiantes de los mercados. Anlisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes y como estn distribuidos. Diseo de las pelticas de precios y/o productos Definir las acciones de promocin y ventas La poltica de ventas: mtodos, servicio post-venta, financiacin de las compras a los clientes, etc.

1.4 Finalidad de la Gestin

La gestin funciona a travs de personas que son equipos de trabajo para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dio Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIN

"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre o bjetivos concretos"

ORGANIZACIN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados"

y PERSONAL "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIN

"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"

CONTROL

"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"

REPRESENTATIVIDAD

"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."

Distintas formas de organizacin empresarial

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestin personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consi deran a veces si la solucin es crear una sociedad, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en su sector o gremio, tal como fue diseada.

1.5 El control de la gestin

Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:

Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus objetivos.

Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del reciclaje y de la formacin permanente. Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.

Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor

El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta responsabilidad nicamente en trminos de control y supervisin, no estar cumpliendo con ella.

Tiene que establecer un sistema de interrelacin que indique:

y y

El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos. El personal debe participar directamente en la fijacin de sus objetivos de trabajo. Esto propiciar la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y har que el subordinado se sienta ms comprometido y dispuesto a colaborar. El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y humanos necesarios para lograr sus objetivos. El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos personales para poder a ctuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudar a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formacin adicional. El personal debe recibir informacin El personal debe recibir informacin coherente o comentarios crticos sobre su actuacin. Si bien habr que criticar a veces su actuacin, esto le servir de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin lmites de la direccin supone mayor recompensa que los meros incentivos econmicos.

y y

Relaciones a otros niveles superiores de la organizacin

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que l.

Incluso, las relaciones entre directivos de l mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la funcin del responsable del rea de recursos humanos que ante sus compaeros de la direccin, su tarea resultar aparentemente- menos productiva que las de produccin o comercial. Los programas de formacin o adiestramiento para el personal parecern una prdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos ms adelante, demuestran lo contrario.

Consecuencias de esta relacin interpersonal

Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculo principal para el completo desarrollo de su crecimiento.

El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.

Las ventajas de una direccin son:

y y

Que existe una sola fuente de rdenes y decisiones. Que existe unidad en la actuacin.

Por otro lado los inconvenientes son:

Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, atenindose nicamente a las rdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los xitos y los fracasos que se producen. Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes del capitn. Y si el capitn se hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo el grupo se detiene o retrocede.

El Empresario de xito

Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos

que a continuacin especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocacin por los negocios. El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su empresa. Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Aunque posea una imaginacin bien desarrollada , el empresario debe concebir siempre ideas prcticas. El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas. Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible. Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

La Organizacin Empresarial y su Entorno

Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la empresa y que son:

Entorno prximo. es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores de produccin y distribucin "prximos" a la empresa. As, la mano de obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promocin y venta de sus productos, podemos considerarlos "prximos" o "cercanos". Este entorno tambin comprende las organizaciones de tipo econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la que pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse con los organismos oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria, Seguridad, Sanidad, Educaci n, etc. Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de la empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto del propio pas como de otras comunidades internacionales.

La competencia como factor del Entorno Exterior

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablemente a los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir un compra.

Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa:

Competencia Perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que venden productos o servicio casi idnticos El Oligopolio son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar, puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las econmicas ya que para estar presente en ellos hay que invertir mucho dinero. El Monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernos legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti -trust" americanas, pues tienen una concentracin y poder econmico demasiado alta.

1.6 La responsabilidad social de la empresa: RSC, tica de los negocios y balance social.

Algunas definiciones de Responsabilidad Social Corporativa son: "Responsabilidad social es la forma de conducir los negocios de una empresa de tal modo que esta se convierta en co-responsable por el desenvolvimiento social. Una empresa socialmente responsable es aquella que posee la capaci dad de escuchar los interese de las diferentes partes (accionistas, empleados, prestadores de servicios, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) e incorporarlos en el planeamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos ellos no nicamente de los accionistas o propietarios" Instituto Ethos Brasil. "RSC es el continuo compromiso de los negocios para conducirse ticamente y contribuir al desarrollo econmico mientras mejoran la calidad de vida de sus empleados y familias, as como de la comunidad loca y sociedad en general"Lord Holme y Richard Watts, Word Business Concuil for Sustainable Development. "RSC es el compromiso de una compaa de operar de manera econmica y ambientalmente sostenible mientras reconoce los intereses los intereses de sus pblicos de inters. Los pblicos de inters incluyen inversionistas, clientes, empleados. Socios de negocios, comunidades locales, el ambiente y la sociedad en general"Canadian Business for Social Responsability. "Lograr con xito comercial en formas que honren los valores ticos y respeto por la gente, comunidades y el ambiente natural. Conduciendo las expectativas legales, ticas, comerciales y otras que la sociedad tiene de los negocios, y haciendo decisiones que balancean de modo justo las demandas de todos los pblicos de inters clave" Business for Social Responsibility. "RSC es esencialmente un concepto por el que las compaas deciden voluntariamente contribuir a una mejor sociedad y a un ambiente ms limpio" European Green Paper.

"No existe una definicin nica de lo que significa la RSC, pues generalmente esta depende de la cultura, religin o tradicin de cada sociedad. No existe una talla nica, por lo que e debe disear una para cada caso y necesidad"Bjorn Stigson, WBCSD. DIMENSIONES DE LA RSC. De las definiciones se desprenden principalmente 3 dimensiones del termino "Responsabilidad Social Corporativa", las cuales son: la sociedad, la responsabilidad y la corporacin o empresa.
1. La sociedad.

2. Constituye el entorno dentro del cual adquiere sentido la RSC. La sociedad democrtica actual es pluralista y tienen su base en el respeto de ciertos derechos y libertades publicas, as como en la prevencin acerca de la excesiva acumulacin de poder por parte de cualquier pequeo sector de la poblacin. Un aspecto esencial de esta responsabilidad y que caracteriza la RSC es que tal responsabilidad ha de ir mas all de aquella exigida en virtud de la regulacin aplicable en materia social y ambiental. Consecuentemente, la observacin rigurosa de la legislacin vigente es el punto de partida de la RSC. Pero en modo alguno este concepto puede utilizarse como forma de sustituir o evitar la exigencia de regulacin en materia social y ambiental.
3. La responsabilidad. 4. Las empresas organizaciones.

ELEMENTOS DE LA RSC. Los elementos importantes que comparten las diversas definiciones son los siguientes: Compromiso de las empresas: Referido a la responsabilidad o compromiso de las compaas de operar de tal forma que agregue valor a la sociedad. Decisin Voluntaria: Varias definiciones resaltan el enfoque de carcter exclusivamente voluntario de la RSC y no regulada por ley. Beneficios para la sociedad y pblicos de inters: Este es un tema amplio, sin embargo algunas definiciones son especificas en listar a las comunidades, clientes, proveedores, empleados y familias como parte de la sociedad que debe beneficiarse de las operaciones de la compaa. Conducta tica: La tica en estas definiciones se mueve mas all de las expectativas tradicionales de los negocios, e incluye las expectativas de la sociedad acerca de lo que significa practicas de negocios aceptables. Desempeo Ambiental: Aunque la RSC es un concepto amplio que atae varios aspectos de la operacin del negocio en distintos mbitos, el desempeo en el cuidado del medio ambiente comnmente resaltado. Adaptabilidad: Una de las definiciones hace referencia a la importancia de adaptar la RSC al contexto y realidad de las sociedades en la que operan las empresas, es decir, en disear un modelo de RSC que considere las particularidades del entorno en que se desenvuelven. Basndose en estos elementos se podra definir la RSC para Costa Rica de la siguiente manera: "Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso permanente de las empresas para aumentar su competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense mediante acciones concretas y medibles dirigidas a solucionar los problemas del pas" Marco Lgico y Conceptual del Modelo de Responsabilidad Social Empresarial para Costa Rica

LA ADOPCIN DE VALORES TICOS. La Responsabilidad Social Corporativa se vincula a la creencia en Valores ticos, que guan la conducta empresarial de cada compaa y la relacin que ella desarrolla con su entorno. Entre estos valores tenemos, los Derechos Humanos, el Bien Comn, la Solidaridad, la Transparencia, la Probidad, la Honestidad y el Desarrollo, que no solo se ejecutan cumpliendo las leyes vigentes, sino que debe implicar el desarrollo de iniciativas por parte de quienes pretenden asumir esta responsabilidad, actuando de forma propositiva y proactiva. La conciencia de una Responsabilidad Social Corporativa parte del reconocimiento que la empresa no es solamente una institucin que se dedica a vender productos o servicios para obtener ganancias, sino que dependiendo y nutrindose de su entorno, ella influye necesariamente sobre este. Suele afirmarse que la empresa debe ser un ente de naturaleza social con una misin de servicio a la comunidad y con gran de solidaridad y preocupacin por el bienestar colectivo. Esto significa que debe ocuparse no solo de su crecimiento econmico, sino tambin del bienestar comunitario. En la tica empresarial que se origina en esta concepcin, las utilidades constituyen una justa retribucin al capital, contribuyendo as al desarrollo de la sociedad a travs de la justa remuneracin del trabajo. En la prctica, la responsabilidad social es una forma de asumir la direccin estratgica de la empresa. Constituye un planteamiento integral para el manejo organizacional. No son acciones filantrpicas, desarticuladas de la dinmica de la empresa y su entorno. La responsabilidad social busca un mayor compromiso de los trabajadores para con los objetivos y la misin de la empresa, para incrementar la productividad, busca tener una comunidad estable, con buenos niveles de salud y educacin para proveerse de mano de obra capacitada y saludable, bajos ndices de criminalidad y buenas relaciones con las instituciones, que garanticen el normal ejercicio de sus operaciones y mantener un medio ambiente limpio, implementando procesos de tratamiento de residuos y que permitan la reutilizacin de estos; con la finalidad de optimizar la utilizacin de los insumos y la reduccin de los desperdicios, todo esto con el objetivo de mejorar las utilidades de la empresa y garantizar sus sostenibilidad a largo plazo. ENTORNO EXTERNO E INTERNO. La Responsabilidad Social Corporativa implica una poltica empresarial comprometida en el tiempo. Es una forma de accin social duradera que crea necesarias conexiones entre la RSC y la organizacin interna y externa de la empresa, ya que si busca el mejoramiento del entorno. a. Numerosas empresas multinacionales han desarrollado proyectos para involucrarse con la comunidad local donde ellas han realizado inversiones. Esto se materializa en varios tipos de iniciativas y actividades, como el desarrollo de infraestructura local, ofreciendo trabajo para las comunidades locales, apoyo al desarrollo econmico local, etc.
b. Relaciones con la comunidad.

La contribucin de las empresas al Medio Ambiente es uno de los mayores desafos de las empresas modernas. No es aceptable que las compaas actuales no tomen conciencia de los riesgos que corre la Humanidad al descuidar el patrimonio de todos. Bajo el concepto de preservacin del Medio Ambiente nos referimos a los varios mtodos para:
Contribuir al control de los cambios climticos, sea modificando los productos o procesos de produccin. ii. Ahorrar el uso de energa. iii. Reducir el impacto negativo sobre el medio ambiente de ciertos productos o procesos. iv. Proteger la selva, gracias a practicas responsables. v. Utilizar fuentes de "energa verdes" o "limpias" (Producida por el sol, el viento, o el agua) vi. Implementar otros mtodos que contribuyen a la conservacin del medio ambiente, como el reciclaje. c. Preservacin del Medio Ambiente. i.

d. Experiencias con el Entorno Interno.

En la medida que la RSC pretende mejorar las condiciones de quienes trabajan en la empresa, unas de las problemticas que ella debe abordar es la salud y seguridad de los trabajadores, el ambiente de trabajo, la no-discriminacin, la justa remuneracin, etc. APLICACIN DE RSC EN LA EMPRESA. MOTIVADORES. Actualmente son cada vez mayores las presiones para que las empresas mejoren su desempeo social y ambiental. Estas se manifiestan principalmente en las demandas de los mercados externos va el aumento de normas y estndares tcnicos, producto de consumidores ms exigentes, presiones de la sociedad civil y medios de informacin ms poderoso; as como Gobiernos con normativas internas ms exigentes. Las leyes y regulaciones que implican multas y penalidades ms severas en caso de incumplimiento; el creciente escrutinio de los pblicos de inters, medios de comunicacin ms agresivos y con mayor capacidad de difusin de informacin, aumentan la vulnerabilidad de las empresas a daos a su imagen y reputacin por conductas irresponsables en el campo social y ambiental. As mismo, aquellas compaas que no se preocupen por aspectos de transparencia frente a sus accionistas y respeto a los derechos humanos en sus cadenas de abastecimiento pueden verse expuestas a escndalos financieros o boicots comerciales. La tendencia de reportar el desempeo social y ambiental por parte de las empresas se hace cada vez mas fuerte, contribuyendo a aumentar los niveles de transparencia y rendicin de cuentas de las empresas con sus accionistas y la sociedad en general. Esto por cuanto, un mejor desempeo social y ambiental puede traducirse en una mejora en la competitividad y en un mejor desempeo econmico de las empresas y en consecuencia en un aumento de su valor. FACTORES QUE EJERCEN PRESIN SOBRE EL SECTOR PRIVADO EN EL MBITO DE LA RSC. No solo por motivacin, se ha desarrollado la implementacin de la filosofa de RSC, sino tambin ayudado en muchos casos por las presiones del medio, en el entorno tan competitivo en el que se desenvuelven las empresas. Entre estas presiones estn:
Creciente preocupacin por los problemas ambientales y sociales por partede los gobiernos y sociedad civil. Expectativas de la comunidad internacional. Regulacin. Presiones de las fuentes de financiamiento respecto al desempeo ambiental y social. Iguales o mejores niveles de retorno sobre la inversin adoptando practicas de RSC. Creciente preferencia de los consumidores por productos y servicios elaborados por emp resas socialmente responsables. g. Requisitos para la escogencia de proveedores por parte de las compaas multinacionales que incluyen como condicin la adopcin de practicas de RSC. h. Creciente costo por mala conducta frente a temas de RSC como perdida de reputacin, participacin de mercado, fidelidad del cliente, etc. a. b. c. d. e. f.

Beneficios de las actividades de Responsabilidad Social Corporativa. LA RSC brinda las siguientes ventajas para la Empresa:
y y

Estimula la productividad de los trabajadores:

Distintos estudios han comprobado que, por ejemplo, iniciativas empresariales para cuidar a los nios de trabajadores contribuyen a estimular la productividad de los trabajadores (en la medida que los casos de estrs y de depresin disminuyen) Estos programas ayudan tambin a luchar contra el ausentismo de estos trabajadores y las interrupciones de trabajo. Otros estudios han evaluado el impacto positivo sobre la productividad de los trabajadores de las polticas empresariales que introducen o mejoran la flexibilidad de los horarios de trabajo en la empresa, la salud y el bienestar de los trabajadores, y el respeto de la diversidad en el lugar de trabajo
y

Asegura mayor satisfaccin de los clientes

En primer lugar, debemos sealar que existen polticas empresariales (habitualmente bajo la forma de cdigos de conducta) que apuntan directamente a la satisfaccin del cliente, describiendo ciertos estndares de calidad para los productos, normas de conducta tica (privacidad de los datos personales, integridad del personal En segundo lugar, indirectamente, las empresas que mejoran su funcionamiento social interno aseguran en la mayora de los casos un servicio ms adaptado a lo que pide el cliente. As, es evidente que las empresas que practican horarios flexibles, puedan mejorar el servicio a los clientes ofreciendo mayores horarios de atencin al cliente.
y

Mejora la imagen y reputacin de una empresa

Cuando el pblico se informa por medio de la prensa que una empresa recurre al trabajo infantil, no respeta los derechos fundamentales de los trabajadores, cae en casos de financiamiento oculto de partidos polticos o tiene practicas desleales, resulta habitualmente una fuerte depreciacin de su imagen y reputacin pblica. Al contrario, varios estudios han destacado la preferencia de los consumidores por las empresas comprometidas en el respeto de valores medioambientales o sociales. Ahora no cabe duda que los resultados de las empresas dependen a menudo de la reputacin e imagen que ellas gozan.
y

Disminucin de los costos

La flexibilidad en las condiciones de trabajo permite una reduccin del espacio del trabajo y consecuentemente reducir costos de arriendo. Las polticas para el bienestar y la salud de los empleados generan tambin reduccin de ciertos costos. Estos costos son: las visitas a mdicos, medicacin, estada en hospital, etc.
y

Cumplimiento de las leyes y reglamentos

Las empresas que contemplan polticas sobre la diversidad y tienen sistemas de resolucin de conflictos relacionados con la discriminacin, segn lo que indica el Instituto Business For Social Responsability, reducen su riesgo de ser perseguidas judicialmente y de deber pagar multas millonarias. Las empresas responsables pueden reducir otros riesgos de persecucin y sancin legal en materias penales, medioambientales, laborales, monopolsticas, etc. Para la Comunidad y el Inters Pblico, la RSC puede brindar las siguientes ventajas:
y y y y y y y y y

Contribucin a la democracia Mejoramiento de la cohesin social Lucha contra la pobreza y contribucin al desarrollo Incentivo a la probidad administrativa Reforzamiento del respeto para los Derechos Humanos Respeto de las condiciones de competencia Transferencia de tecnologa Preservacin del Medio Ambiente Refuerzo del respeto de los Derechos Fundamentales

En la medida que la Responsabilidad Social Empresarial pretende, entre otros, asegurar el respeto de Derechos Fundamentales como el derecho de ser libre de la esclavitud, tortura u otros tratos inhumanos o degradantes, derecho a la dignidad, libertad de opinin y de expresin, el derecho a la privacidad, los derechos laborales (respeto del derecho de asociacin, respeto del derecho de negociacin colectiva, eliminacin de las discriminaciones en el trabajo, abolicin del trabajo infantil, eliminacin del trabajo forzado, etctera), derecho a la salud, derecho a la educacin, debemos reconocer el importante papel que puede tener la empresa en contribuir al cumplimiento de los Derechos Fundamentales en la Sociedad.

1.7 El empresario concepto jurdico Definida la empresa como una forma de actividad econmica. Es evidente que toda empresa necesita un titular. El titular de la empresa es el empresario. Empresario es, por tanto, aquella persona fsica o jurdica que en nombre propio (requisito que olvid nuestro Cco) desarrolla profesionalmente, por s o por medio de delegados, una actividad econmica por medio de una empresa (esto es, una actividad en masa y racionalmente organizada). La consecuencia jurdica de tener la condicin de empresario es que el Ordenamiento jurdico le atribuye un estatus jurdico privado especial. Desde esta perspectiva jurdica, el concepto de empresario viene caracterizado por varias notas esenciales: 1. Organizacin y direccin: el empresario es quien organiza y dirige los instrumentos para la produccin o intermediacin de bienes o servicios para el mercado, esto es, los elementos materiales y personales necesarios para realizar la actividad econmica constitutiva de empresa. El empresario es titular de derechos sobre determinados bienes materiales o inmateriales o es parte de contratos (por ej., de arrendamiento, de licencia, etc.) que le consienten disponer de un conjunto de elementos materiales que organiza. Tales elementos (materias primas, local, instalaciones, maquinaria, patentes, etc.) organizados por el empresario para el desarrollo de esa actividad adquieren un valor superior al que tienen aisladamente, que recibe el nombre de establecimiento mercantil, que, como tal, puede ser objeto de negocios jurdicos (venta, arrendamiento, etc.). Los elementos personales de esa organizacin se concretan en los colaboradores del empresario, vinculados con ste por una relacin contractual de Derecho mercantil, y en los auxiliares y trabajadores, vinculados a ste por un contrato de trabajo. 2. Profesionalidad: significa que el empresario desarrolla esa actividad econmica constitutiva de empresa de forma constante y pblica. Constante, en el sentido de ser duradera, continuada, o como dice el Cco con dedicacin habitual (art. 1.1), y pblica, porque el empresario produce bienes y servicios para el mercado, esto es, para terceros (no es empresario quien organiza elementos de produccin con el fin de producir para s mismo sin objetivos de mercado). Esta profesionalidad, o finalidad de produccin para el mercado de bienes o servicios, suele llevar aparejado el nimo de lucro en una economa de mercado. Sin embargo, no es imprescindible que as suceda y, por consiguiente, el nimo de lucro no debe considerarse como una nota conceptual del empresario. 3. Actuacin en nombre propio: significa que el empresario es la persona en cuyo nombre se despliega tanto su propia actividad empresarial como la de sus colaboradores, que siempre actuarn en nombre del empresario. Esta exigencia de que la actividad empresarial se ejercite en nombre propio permite distinguir la figura jurdica del empresario de aquellas otras personas que en nombre de l (factor, administrador de sociedad, representante legal, etc.) dirigen y organizan de hecho la actividad propia de la empresa. Consecuencia de que el empresario no tiene que realizar la actividad de forma directa y personal, bastando con que se realice a su nombre, es que pueden tener la condicin de empresarios los menores, los incapacitados, los ausentes, etc., en cuyo nombre actuarn sus representantes, y las personas jurdicas (sociedades), que necesariamente han de valerse de personas fsicas para el desarrollo directo e inmediato de la actividad empresarial. 4. Imputabilidad: consecuencia de que la actividad econmica se ejercite en nombre del empresario es que ste se convierte en el centro de imputacin jurdica de la actividad econmica constitutiva de la empresa de la que es titular, esto es, a l se imputan todas las relaciones establecidas con terceros para la

adecuada explotacin de su empresa, es quien adquiere para s los beneficios que la empresa produzca y quien soporta con todo su patrimonio presente y futuro la responsabilidad de su actuacin econmica (art. 1911 CC). Y es que, ni su empresa constituye un patrimonio separado del resto de su patrimonio civil ni existe distincin entre sus obligaciones civiles y mercantiles a efectos de responsabilidad.

Tema 6: La gestin de produccin y el aprovisionamiento en la empresa (ANDRES)

TEMA 6: La Funcin Productiva y el Aprovisionamiento

PRESENTACIN
Las reas de aprovisionamiento y produccin comprenden las actividades de almacenamiento de las materias primas y su transformacin en productos terminados. Son reas tecnolgicas en las que la economa de empresa aporta criterios de gestin que conducen a mejorar la rentabilidad econmica y financiera. Las modernas tcnicas de gestin de stocks, aplicadas en las grandes empresas, tienden a sustituir los tradicionales stocks por un suministro continuo de elementos que llegan, del proveedor, justo en el momento en que la cadena de montaje los precisa (Just In Time). La reduccin de los costes de almacenamiento, de produccin y el incremento de la productividad son objetivos fundamentales para la empresa. La calidad se ha convertido no slo en un motivo de diferenciacin del producto en unos mercados cada vez ms competitivos, sino en un modelo de gestin empresarial que busca aplicar el concepto de calidad total a todas las reas de la empresa, buscando con ello satisfacer al mximo las necesidades de los clientes.

CONTENIDOS
6.1. La produccin. Los costes de produccin. 6.2. Tipos de procesos productivos. 6.3. El umbral de rentabilidad. 6.4. Productividad. ndice y tasa de productividad. 6.5. Decisiones de producir o comprar. 6.6. La calidad. 6.7. El aprovisionamiento. Los costes de inventario. 6.8. Mtodos de valoracin de inventarios. 6.9. Tcnicas de administracin de los inventarios.

Planificacin del Programa de Produccin

La Planificacin de la produccin (a veces conocido como MRP o ERP por sus siglas en ingls) es parte de un proceso complejo que involucra la planificacin a varios lapsos de tiempo. El proceso comienza con el estudio del largo plazo del mercado (ver Recomendaciones de Estrategia), que permite tomar decisiones estratgicas como la construccin de nuevas plantas. El proceso de planificacin de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como planifica cin agregada, una estimacin de las capacidades de produccin y las demandas esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en programas detallados de produccin, conocidos como Programas Maestros de Produccin.

Planeacin de la produccin. Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que este determinada por anticipado, con relacin: y y y y Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: y y y Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.

Programacin de la Produccin. Actividad que consiste en la fijacin de planes y horario s de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico d e los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertin entes a la operacin. El programa de produccin es afectado por: Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa. La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente: y y y Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre lo s centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: y y y y Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.

Control de produccin. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos. Funciones del control de produccin.
y y y y

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. Elaborar programas detallados de produccin y Planear la distribucin de productos.

y y

La planeacin de la produccin es una de las activi dades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta rea. Bsicamente se refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules s on las

necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan. Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado.

El rol del Gerente de Produccin

La seccin de produccin en la industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tienen las actividades de: y y y y y y y y y Medicin del trabajo. Mtodos del trabajo. Ingeniera de produccin. Anlisis y control de fabricacin o manufactura. Planeacin y distribucin de instalaciones. Administracin de salarios. Higiene y seguridad industrial. Control de la produccin y de los inventarios. Control de Calidad.

Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material del que se va a trabajar, se determina la secuencia de las operaciones, las inspecciones y los mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfaccin del cliente. La instruccin en este campo revela como se realiza la produccin, como se lleva a cabo, como se ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla. El objetivo de un gerente produccin es elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del mismo durante su vida.

El gerente de control de produccin se encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones e conmicas favorables que se obtienen con una programacin adecuada.

Gestin de la produccin orientada a resultados

Mediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flujo de materiales en las empresas productoras o industriales. Si no te has ente rado de nada te explico desde el principio.

En una empresa productora hay materias primas que recorren las instalaciones de la fbrica, para ser procesadas y dando como resultado un producto final. Pues bien, la gestin de la produccin intenta ordenar el flujo de todos los materiales en la fbrica: cundo hay que fabricar y en qu cantidades.
Nivel de planificacin de la produccin

En este nivel se fijan las cantidades a producir de los ejes en cada uno de nuestros periodos de tiempo, obteniendo el llamado plan maestro de produccin. Quiz te ests preguntando por qu no se fabrica la demanda. Piensa que tal vez no tengamos suficiente capacidad de produccin para ello o que nuestra fbrica va a interrumpir su produccin durante un mes de vacaciones. En e ste ltimo caso podra adelantarse la produccin de las vacaciones a periodos anteriores. De todas formas, nosotros vamos a considerar que decidimos fabricar justo la demanda prevista, aunque ten en mente que el plan maestro no tiene por qu coincidir con la demanda prevista.

Principales polticas relacionadas con la produccin

La formulacin de polticas de produccin es esencial para la planificacin porque constituyen medidas para estabilizar la produccin y esta medida o polticas dependern de cmo se an las ventas. En compaas o empresas en que las ventas son temporadas, los niveles de produccin se estabilizan mediante una poltica, por ejemplo, de produccin de productos que puedan almacenarse o con patrones estacinales inversos; y tambin utilizan la fluctuacin del inventario; cuyas polticas en general tienen resultados importantes en los costos y una mejora en las operaciones. La formulacin de dichas polticas de produccin permiten lograr niveles estables de produccin que se traducen en: y y Estabilidad en el empleo de mano de obra. Economa en la compra de materias primas y componentes, como consecuencia de varios factores como son: simplificacin de los problemas de almacenamiento y reduccin de los riesgos en los inventarios. Mejor utilizacin de las instalaciones de la planta. Fuentes:

y y

http://www.monografias.com/trabajospdf4/gestiondelaproduccion/gestiondelaproduccion.pdf

http://www.buenastareas.com/ensayos/Funciones -Del-Gerente-De-Produccion/54189.html http://html.rincondelvago.com/proceso-de-planificacion-de-la-produccion.html http://scarlet.vicente.8k.com/form.htm

introduccin a la gestin empresarial, Pedro Rubiro Domnguez

Tema 9: La gestin gerencial en la empresa (ANDRES)

TEMA 9: LA GESTIN DE LA GERENCIA GENERAL

PRESENTACIN El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dnde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollopersonal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.

CONTENIDOS 9.1 LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA 9.2.OBJETIVOS DE LA GERENCIA 9.3 LA GERENCIA POR OBJETIVOS
y y

OBJETIVOS EXTERNOS OBJETIVOS INTERNOS

9.4 CUALIDADES DE UN BUEN GERENTE 9.5 EL LIDERAZGO.

y y y

DEFINICIN DE LIDERAZGO IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO TIPOS DE LIDERASGO

LA GESTION GERENCIAL EN LA EMPRESA A medida que la dimensin de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposicin en diferentes objetivos para las correspondientes unidades organizativas y centro de responsabilidad, en funcin de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la em presa.

Para que sean efectivas, las estrategias y polticas diseadas en el ms alto nivel de la empresa deben ponerse en prctica por medio de planes de accin que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas. La gestin gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividade s (planeamiento tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseados para alcanzarlos.

Las gerencias adoptan decisiones sobre distribucin y asignacin de recursos, control de las operaciones y diseo de acciones correctivas. Les compete tambin comunicar e informar a los niveles estratgico y operativo. Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en funcin de la planificacin estratgica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificacin. http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la -gestion-gerencial-concepto-e.html

9.1 El papel del gerente general Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratgico. En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros nombres. Algunos gerentes son llamados Presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. Dependiendo de la compaa, p ersonas con los puestos de Vicepresidente, gerente de Pas, Gerente de Producto o Gerente de Segmento pueden tener tambin responsabilidades de administracin general.

En algunas organizaciones, el gerente general puede ser llamado Director Ejecutivo.

El trmino gerente general es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin de negocios. Es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general varan segn la industria en la que se desarr olle su empresa. 9.2 Funciones Entre sus funciones pueden estar: 1. Designar todas las posiciones gerenciales.

2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. 3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. 4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. 5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

9.3 La gerencia por Objetivos

La MBO (Management By Objetives) se apoya en la definicin de objetivos para cada empleado,para luego dirigir y comparar los resultados con los objetivos fijados. esta estrategia apunta a aumentar el desempeo de la organizacin, coordinando metas de la organizacin con los objetivos de los subordinados dentro de la organizacin. Para que la estrategia funcione los empleados deben recibir un fuerte apoyo para saber con exactitud cuales son sus objetivos y los cronogramas correspondientes para cada objetivo. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La

contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

9.4 Cualidades de un Buen gerente

Los diez aspectos fundamentales que debe poseer una persona para dirigir, organizar e implantar un sistema competitivo de trabajo que, en todos los sentidos, repercuta en el buen desarrollo de una empresa son: 1- Imaginacin y creatividad. 2- Visin de futuro. 3- Rectitud y honor. 4- Capacidad de anlisis. 5- Modestia. 6- Autenticidad. 7- Prctico. 8- Relaciones personales. 9- Capacidad de escuchar. 10- Confianza. 1-Imaginacin y creatividad Hoy en da se necesita de muchsima creatividad e imaginacin para lograr buenos resultados, ya sea en lo econmico o en lo personal, porque la implantacin de la conocida globalizacin ha trado como consecuencia una cerrada competencia para alcanzar la cima de cualquier negocio. Lo cual, en gran medida, resulta muy sano, ya que de esta manera se obliga a las personas a buscar una mejor preparacin acadmica lo que se refleja en una mayor calidad de trabajo, lo que, a su vez, se refleja en un producto final de excelente calidad. La creatividad y la imaginacin no se estudian en ninguna academia. stas nacen de la profesionalidad que la persona logre labrarse a si misma. Una buena profesionalidad es aquella que se alcanza con la disciplina y la consecutividad de la persona en lo referente a su preparacin profesional. Para ello es necesario que la persona jams olvide estudiar pues cada da que pasa el mundo se desarrolla a pasos acelerados y si no se tiene la firmeza de mantenerse actualizado en su rea de desempeo, muy difcilmente se lograra poseer una creatividad prspera. Es muy importante lograr una disciplina propia, que te obligue a mantener un conocimiento superior y envidiable, de esta manera motivars a tus subordinados a que sigan tu ejemplo logrando excelentes resultados. Poseer estas dos cualidades te ayudar a encontrar un camino triunfal por la vida. 2-Visin de futuro. Hoy en da muchos empresarios carecen de visin de futuro, es por ello que la mayora de los negocios fracasan. Tambin es cierto que es muy difcil comenzar de cero y mantener una visin de futuro, pero tampoco es imposible. Para ello hay que empezar por aplicar la primera regla de este ABC: imaginacin y creatividad. Muchas de las grandes empresas de hoy en da comenzaron comercializando uno o varios productos que, en su momento, estaban de moda, pero tambin introdujeron uno o varios productos que nadie conoca y que en principio no reportaron grandes ganancias y que pasado el tiempo alcanzaro n grandes beneficios. Lo anterior es lo que se cataloga como una visin de futuro. No es fcil lograrlo. Un ejemplo reciente se puede observar en la compaa ATT. Este gigante de las comunicaciones tuvo la visin de invertir un gran capital en la investigacin de los telfonos celulares, sin embargo, cuando fue acusada de prcticas monopolistas no tuvo la visin de mantener este mercado y lo vendi, aos despus quiso recuperarlo pero ya no pudo. Por qu ocurri esto? Fueron muchas las causas, pero la principal fue: la poca visin de futuro de sus directivos lo que represent, a la larga, enormes prdidas econmicas al no regresar el capital invertido en investigaciones, sin embargo y es justo destacarlo, estas investigaciones fueron muy tiles para la implantacin del mercado. Este tipo de visin futurista es a lo que me refiero. No es fcil poseerla pero tampoco es imposible y se logra teniendo la capacidad profesional de estudiar da tras da, de mantenerte informado de todas las tendencias que se apeguen a tu formacin acadmica. Lo dems llega solo ya que no se aprende en las escuelas a tener visin de futuro, eso se aprende con la experiencia que seas capaz de labrarte. 3-Rectitud y honor. Estas dos cualidades son las ms comunes de encontrar entre los directivos y gerentes pero no est de ms recalcar que son muy importantes para lograr que una empresa avance en su camino de negocios. Un gerente es el rostro de una empresa en las mesas de negociaciones. Si el gerente no tiene el honor de cumplir con los contratos muy difcilmente lograr concertar buenas negociaciones. Un buen gerente que llegue a una

empresa que haya tenido un mal gerente lo primero que debe hacer es contactar a todos los clientes de la misma, disculparse (incluso cuando no hayan sido perjudicadas) por todas las anomalas que ocurrieron y lograr recuperar estos clientes, que ellos vean que la empresa tuvo la valenta de erradicar sus errores y utilizando el carisma personal y tu reputacin crear en ellos un espritu de confianza, el cual se ira fortaleciendo en la medida que estas empresas vean tu capacidad de honor y rectitud, no solo en las negociaciones, sino tambin en la imagen de la empresa. Estas dos capacidades te sern muy tiles para lograr una excelente relacin de trabajo con tu personal, ya que con el ejemplo, podrs inculcar tus metas, logrndolas con ms facilidad y a su vez obtendrs los beneficios de tener un excelente equipo de trabajo, algo muy fundamental para el buen desarrollo de una empresa. 4-Capacidad de anlisis. Hoy en da uno de los principales problemas que poseen la mayora de las empresas es la falta de personal con la capacidad analtica suficiente como para tomar medidas que favorezcan a las empresas. En muchos casos la culpa no recae en los directivos, sino en los dueos que no depositan la confianza en el don de mando. Por qu ocurre esta situacin? Es cierto que nadie velar mejor los intereses que el dueo, pero si, como propietario eres capaz de crear un grupo competitivo de trabajo, no hay necesidad de que esperen por tu decisin, para resolver un problema. Para ello se tiene un gerente bien capacitado, que posee el don de no rendirse ante cualquier problema que exista y que tome las decisiones que desbaraten el problema. Es cierto que se corre el riesgo de una equivocacin, pero no es menos cierto que el propietario tambin se puede equivocar. Cmo se disminuye este riesgo? Creando un excelente equipo de trabajo donde no existan los rencores o la vanidad, donde todos tengan la importancia que merecen, de esta manera se logran las mejores soluciones y si es una decisin de riesgo para la empresa entonces si se consulta con los dueos y que ellos tengan las decisiones finales, pero no les ofreces el problema, sino soluciones, he aqu la diferencia. 5-Modestia. La modestia es un arma de doble filo. En muchas ocasiones se utiliza para lograr una mejor imagen de tu persona. Es cierto que el ser humano es vanidoso y no es malo porque para lograr excelentes metas en la vida hay que ser ambicioso y vanidoso, pero ojo: la ambicin y la vanidad no son malas cuando no se afecta a otra persona. Siempre que estas dos calificaciones queden dentro de ti y que para lograr tus objetivos no afectes o daes a otro ser humano son las mejores cualidades que pueda poseer un ser humano. Hay que tener muchsimo cuidado porque traspasar esta delgada lnea es muy fcil. Por qu es bueno tener vanidad y ambicin? Es bueno porque te ayudan a crecer como persona. Porque te obligan a esforzarte. Si quieres recibir halagos y premios tienes que tener la ambicin de proponerte metas cada vez mayores y aqu se les une la firmeza que posea la persona para lograr estas ambiciones y alcanzar la meta mayor, o sea la vanidad de sentirte halagado y premiado. 6-Autenticidad. Ms de 95% de todos los inventos o ideas que han aparecido en este ltimo siglo han sido originadas por otras que ya existan. Lo que quiero decir es que la idea de crear un producto nace de la necesidad de mejorar algo que ya existe y que, ms o menos novedoso, sea til. Ejemplo de ello es el celular. El telfono ya exista, pero por necesidades de la sociedad actual, naci la idea de la independencia de los cables y despus de muchas investigaciones, apareci el celular, no es una idea 100% original, pero si result muy til y necesaria. Lo mismo ocurri con el telfono en s. La idea naci de la necesidad de comunicacin, pero tampoco es original, ya que exista el conocimiento de que dos latas vacas unidas por una cuerda bien tensada lograban propagar el sonido. Lo original de todas estas ideas es la manera de desarrollar el producto en s, ya que no exista antecedente del mismo. Como persona el gerente debe ser capaz de crear un estilo propio de trabajo. De mantener su capacidad de mando. De tener los conocimientos necesarios en su rama de trabajo. De estudiar todas las tendencias que existen en el mercado. Teniendo las cualidades anteriores no le resultar difcil ser autntico y muy difcilmente caer en las trampas de robar una idea ajena para su beneficio personal. 7-Prctico. Un buen gerente o directivo debe ser una persona prctica. Debe poseer la capacidad para trabajar en base a las prioridades y necesidades de la empresa. Debe saber determinar cuales son los objetivos importantes de la empresa y cuales los urgentes. Esto es muy bsico si se quiere evitar un descalabro. Una empresa tiene una meta slida sobre la cual se desarrolla su negocio. Si no se sabe diferenciar entre cuales son los objetivos importantes y los urgentes, no sabr administrar los recursos de la empresa con objetividad y casi siempre ocurre que por resolver los problemas urgentes se descuidan los importantes, trayendo consigo la

prdida o demanda de los clientes por incumplimiento. Es por ello que un buen gerente es aquel que posee la capacidad de administrar los recursos de la empresa que est bajo su mando, que es objetivo y analiza con frialdad cuales son en realidad las necesidades de su empresa, distribuyendo con racionalidad los recursos para que ningn rea o producto se afecte. 8-Relaciones personales. Un buen gerente es aquel que posee la cualidad de las relaciones personales. Para lograr este objetivo es necesario comenzar en tu ambiente familiar. Un ambiente familiar de buena calidad te otorga la confianza de lograr un buen ambiente de trabajo. Si tu familia comprende que como gerente de una empresa tienes la responsabilidad de trabajar al 100% y que en ocasiones necesitas de las 24 horas para tener tu trabajo en orden y te apoyan, te sentirs feliz, comprenders que existe un apoyo a tu labor y ese espritu lo contagiaras a tu equipo de trabajo, logrando mejores rendimientos en tu trabajo. Para lograr lo anterior debes saber que es necesario ser comprensivo con todas las personas que te rodean, que debes saber escuchar, atender y ayudar a todo aquel que te rodea. Es difcil lograrlo, pero si te propones ser este tipo de ser humano vas a descubrir que todas las personas que te rodean te van a ayudar incondicionalmente. Si eres impositivo podrs lograr algunos objetivos, pero si eres persuasivo logrars mucho ms. Es importante que aprendas a diferenciar estas dos cosas, ya que siendo impositivo eres una persona que no le importa escuchar a quien est a su alrededor creando, en muchos casos enemigos, los cuales te darn la espalda en la primera situacin peligrosa en la que te veas envuelto, en cambio eres una persona persuasiva, que sabe escuchar y analizar lo que te dicen y que sabes rectificar tus errores, y que busca el apoyo de su entorno para lograr llevar a cabo sus ideas sin que stas afecten a los dems, obtendr los mejores resultados que pueda soar. 9-Capacidad de escuchar. Una de las cosas que debe poseer un buen gerente es la capacidad de escuchar. Desgraciadamente muchos gerentes no poseen esta capacidad. Para lograr un cambio en base a este objetivo la tarea fundamental es la creacin de un equipo de trabajo compuesto de personas altamente capacitadas. Una persona por muy alta calificacin tcnica que posea no es capaz de dominar al 100% todos los problemas que pueda engendrar una empresa. Es por ello que a la hora de seleccionar tu equipo de trabajo sepas separar los principales objetivos de la empresa y contrates a personas con especialidad en cada una de las ramas de la empresa. Debes aprender a escuchar a estas personas, aprender de ellas, saber dirigirlas respetando su opinin, inculcarles tu profesionalismo y tu disciplina. Compartir tus ideas con ellos para lograr un mejor rendimiento de la misma y que, a la larga, represente beneficios tanto en lo personal como en lo colectivo. Recuerda que en la unin est el verdadero poder. Si quieres ser un buen gerente necesitas saber escuchar, necesitas saber entender que es lo bueno y que es lo malo. A primeras esto parece fcil, pero no, no te confes en tus propios conocimientos, consigue la opinin de tus subordinados y comparte tus esfuerzos, ya vers que al unir todas las ideas rara vez ocurrirn los problemas, incluso los ms comunes. 10-Confianza. La confianza es quizs el ms importante de los objetivos que debe proponerse un gerente si desea ser un buen profesional. Cmo se puede adquirir esta confianza? Primer paso: crear un equipo profesional de trabajo. Segundo paso: delegar autonoma en cada uno de los integrantes de este equipo, teniendo en cuenta que tu tarea primordial es supervisarlos, no imponerles tus criterios, djalos crear, aprtales tus conocimientos y experiencias lo que te permitir generar una excelente capacidad de respuesta ante cada reto. Una vez logrado lo anterior tendrs la confianza necesaria para trabajar y lograr los objetivos que te hayas propuesto. Espero que estos 10 aspectos sean tiles para quien los desee tomar. Para quien desee aprender de ellos. Ojala hubiese tenido cuando tuve mi primer cargo de gerencia alguien que me los enseara, desgraciadamente tuve que aprenderlos con el transcurso de mi carrera y lejos de sentirme triste, me siento feliz de compartirlos, de saber que alguien se puede beneficiar de ellos y si alguien quiere compartir conmigo sus experiencias bienvenido sea porque nunca es tarde para aprender.

9.5 Lder: caractersticas

La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, di rigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Liderazgo en psicologa social: Se refiere al rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En sociologa: Es la influencia que se pue de ejercer sobre una colectividad. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu tomamos el caso del liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. L os miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por reg la general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres prim eros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. El liderazgo como funcin dentro de la orga nizacin

Conforme se consolida la teora de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del l der, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado podra ser confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y rea l, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. El lder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilid ades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, e l lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad, ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de s u grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica". http://www.monografias.com/trabajos17/liderazgo/liderazgo.shtml

El control gerencial Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeo planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeo est en lnea con los objetivos de los gerentes.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control s irve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Requisitos de un buen control Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porq ue hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualqui er organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer l a demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.

Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal m anera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el c ontrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. Bases del control Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informaci n debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, co ntrol de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: E s la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

reas del control El control acta en toda s las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: o Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otro s). o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplica ndo los estudios de tiempos y movimientos. o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

o o o

Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimien tos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

o Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o dis torsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas: o o o o o o o o o Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.

o Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. o Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. o rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: o Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. o Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

o rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que sigu en: o Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. o Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. o Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuale s son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de f ebrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para med ir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de con trol. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que h a atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de segurida d Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar

los resultados medidos con las metas o criterios prev iamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin. Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmic o. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiemp o. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, com o a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posibl e. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervi sores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml