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EN BUSCA DE LA EXCELENCIA: Experiencias de las Empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Edicin Original en Ingls: IN SEARCH OF EXCELLENCE. AUTORES: THOMAS J. PETERS y ROBERT H. WATERMAN, Jr./ ( 1982) Versin en espaol por: Editorial Norma S.A. RESUMIDO PARA FINES DIDCTICOS E INVESTIGATIVOS POR: Dr. Miguel Mujica/FaCES-UC Caracas-Venezuela, Abril/2002. INTRODUCCIN Los autores hacen referencia al autor Becker El hombre supera la muerte encontrndole un sentido a su vida ..Es el vehemente deseo de la criatura de valor .L o que el hombre teme no es la desaparicin sino la desaparicin con insignificancia.Es el ritual lo que le da un sentido a la vida ..El sentido de su propio valor se forma simblicamente, su acariciado narcisismo se nutre de smbolos, de una idea abstracta de su propio valor. La aspiracin natural del hombre puede nutrirse indefinidamente en el dominio de los smbolos (p. xxv) CAPTULO I: EL XITO DE ALGUNAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS LOS CRITERIOS PARA EL XITO Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que distingue a las empresas excelentes, innovadoras, son los siguientes: 1.- Predisposicin para la accin. Pese organizaciones hacen nfasis en el actuar a considerar lo analtico para la toma de decisiones estas

2.- Acercamiento al cliente. Establecen una relacin de aprendizaje hacia sus clientes. 3.- Autonoma y espritu empresarial. Se mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la Organizacin. (p.14) 4.- Productividad por el personal. Se considera al personal como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de la productividad, generador de ideas. Se afianza en el respeto hacia el individuo. 5.-Movilizacin alrededor de un valor clave. La filosofa fundamental de una organizacin tiene ms que ver con sus realizaciones que los recursos tecnolgicos o econmicos, la estructura organizacional o la innovacin. 6.-Dedicacin a lo que se sabe hacer. Por lo general las organizaciones que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados. 7.- Estructura simple y poco personal. Las estructuras y los sistemas bsicos de las compaas excelentes son elegantemente simples. El personal es reducido. (p.15) 8.- Flexibilidad y rigor simultneos. Las organizaciones excelentes son a la vez centralizada (en relacin a sus valores fundamentales) y descentralizadas (para la accin y el trabajo) (p. 16)

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CAPTULO II: EL MODELO RACIONAL LAS TORRES DE MARFIL ANALTICAS Qu se entiende por la cada del modelo racional?: En realidad estamos hablando de lo planteado por Kuhn ( 1962), en relacin a las convicciones acerca del mundo y en este caso referido a las organizaciones: la antigua racionalidad ha salido de la Escuela Tayloriana, dejando de ser actualmente una herramienta til. (p. 44) El enfoque racionalista no celebra la informalidad. Analizar, planificar, relatar, especificar y verificar son las palabras clave del proceso racional. Actuar recprocamente, ensayar, probar , fallar, permanecer en contacto, aprender, cambiar de direccin, adaptar, modificar y observar son algunas de las palabras clave de los procesos de administracin informales. El modelo racional nos mueve a denigrar la importancia de los valores. Si bien es cierto que la buenas empresas son muy competentes en materia de anlisis, sus decisiones son ms funcin de sus valores que de su habilidad para manejar las cifras. Las mejores empresas crean una cultura tolerante, alentadora y compartida, un marco coherente que permite a las personas motivadas hacer las adaptaciones necesarias. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de un gran nmero de personas depende de que puedan crear un sentimiento de propsito que se tenga en alta estima. Esta clase de propsito emana, invariablemente, del amor por el producto, de la voluntad de ofrecer un servicio de primera calidad y del culto a la innovacin y de la contribucin de todos. (p. 52-53-54) El desequilibrio Los autores citan a Leavitt (1978) en relacin a definir al proceso administrativo como la interaccin de tres variables: la exploracin de del camino, la toma de decisiones y la ejecucin. Los tres procesos estn interconectados y no deja de ser peligroso destacar uno de ellos en detrimento de los otros. Entre los hombres de negocios abundan los exploradores, artistas que nunca llegan a obtener ningn resultado. De igual manera, los ejecutores u hombres de accin abundan tales como los ejecutivos comprometidos que carecen de visin. Igualmente los que se entrampan en lo concerniente a la toma de Decisiones. Lo esencial de esto es que la Administracin tiene que ver con la exploracin y la ejecucin tanto como con la toma de decisiones. Estos procesos son por naturaleza diferentes entre si pero pueden complementarse y reforzarse entre s. La exploracin es esencialmente un proceso esttico, intuitivo, un proceso de diseo. Puede proponerse una infinidad de alternativas en lo que concierne a los problemas de diseo, bien sea que se hable de dibujo arquitectnico o de los valores modelos de una empresa. (p. 54-55)

CAPTULO III: EL HOMBRE EN ESPERA DE MOTIVACIN Para comprender como las empresas excelentes logran tan eficazmente obtener compromisos e innovacin constante de miles de individuos, es indispensable tener en cuenta la forma en que tratan las siguientes contradicciones inherentes a la naturaleza humana.

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1.- Nos gusta considerarnos ganadores, pero nadie es tan bueno como le gustara ser. 2.- El hemisferio derecho de nuestro cerebro, centro de lo imaginario y de lo simblico, es tan importante como el izquierdo, centro de la razn y de la deduccin. No obstante, raciocinamos con fbulas por lo menos con tanta frecuencia como con verdaderos datos. 3.-Como procesadores de informacin, somos a la vez defectuosos y maravillosos. Por una parte podemos retener pocas cosas claramente, lo que debera implicar exigir a la Administracin en las organizaciones complejas simplificar las actividades. Por otra parte, nuestro inconsciente es poderoso y si se lo permitimos, acumula una gran reserva de patrones: La experiencia es una excelente escuela no obstante se tiende a minusvalorarla. 4.- Somos criaturas de nuestro medio ambiente (extrnsecos): susceptibles y sensibles a las recompensas y sanciones exteriores. As tambin estamos dirigidos desde el interior (intrnsecos): somos automotivados. 5.- Actuamos como si las creencias tuviesen importancia y, sin embargo la accin habla ms que la palabra. Se busca el sentido de concordancia entre el discurso y la accin. 6.- Existe la necesidad de dar un sentido a nuestra vida y estamos dispuestos a muchos sacrificios por las instituciones que nos ayuden a esa tarea. Simultneamente, tenemos necesidad de sentirnos dueos de nuestros destinos y de tener la habilidad de distinguirnos o sobresalir. La enseanza que tan claramente se deriva de los estudios que se han examinado, es que nos gusta considerarnos ganadores. La leccin que las compaas excelentes nos ensean es que nada nos impide concebir sistemas que continuamente refuercen esta nocin: ellas tratan a sus empleados como ganadores. Sus efectivos se distribuyen normalmente en materia de inteligencia, como toda poblacin numerosa, pero la diferencia es sus sistemas refuerzan el sentimiento de ser ganadores en vez de perdedores. Generalmente sus empleados logran los objetivos y las cuotas porque los fijan (con frecuencia los empleados mismos) de modo que puedan alcanzarse. (p. 57-58-59) Hay otro aspecto de la naturaleza de nuestro hemisferio derecho que generalmente no forma parte de los conocimientos de administracin convencionales, pero que lo sostienen las compaas excelentes. Se trata del lado creativo e intuitivo. Muchos piensan que las ciencias y las matemticas son la Meca del pensamiento lgico y, en verdad, el pensamiento lgico y racional domina en el curso diario de la ciencia. Pero como lo sealamos a propsito del cambio del paradigma cientfico, la lgica no es le verdadero motor del progreso cientfico. Algunos investigadores tales como A. Tversky y D. Kahneman, en prueba tras prueba con individuos sofisticados -y algunas veces incluso con formacin cientfica- han determinado que se manifiesta nuestra tendencia por la intuicin. Por ejemplo, un fenmeno que ellos llaman la representatividad influye enormemente sobre nuestro poder de razonamiento En pocas palabras estamos ms influidos por historias (escritos cortos que forman un todo y que tienen un sentido) que por datos (que son, por definicin, completamente abstractos). (p.62-63) Simplicidad y Complejidad Nos encontramos de nuevo enfrentados a una importante paradoja para la administracin, porque el mundo de las grandes empresas es complejo. Qu tan complejo es, lo indica el hecho de que mientras el nmero de empleados de una compaa sube aritmticamente, la cantidad de interacciones posibles entre ellos sube geomtricamente. (p. 65)

Accin, Razn de ser y Autocontrol Solamente si se hace actuar a las personas, an en pequea escala, en el sentido que uno quiere, llegarn ellas a creer en lo que hacen. Adems, el proceso de obtener apoyo se mejora mediante el manejo explcito del proceso de calificar despus de la accin; en otros trminos, alabar pblica y constantemente las pequeas victorias. Hacer cosas (muchos experimentos, ensayos) lleva a un rpido y efectivo aprendizaje, a la adaptacin, a la difusin y al compromiso: es la marca de una empresa bien manejada. Adems, en nuestras compaas excelentes parece que la accin precede a la estrategia y no a la inversa. Un gran investigador del proceso estratgico, James Brian Quinn, habla del papel del lder en materia de elaboracin de Estrategias y lo que dice no tiene que ver con un proceso que d la prioridad a la numeracin sistemtica o al anlisis. Elabora una larga lista de las principales tareas de la direccin: mejorar la comprensin, cimentar el conocimiento, cambiar los smbolos, legitimar los nuevos puntos de vista, hacer cambios de tcticas y probar soluciones parciales, ampliar el apoyo poltico, vencer la oposicin, crear y estructurar la flexibilidad, lanzar globos de ensayo y esperar sistemticamente, crear bolsas de compromiso, cristalizar la concentracin, manejar las coaliciones y dar forma al compromiso (dar poderes a los campeones). El papel del lder es, entonces, orquestar y calificar: tomar lo que puede obtenerse en forma de accin y darle forma -generalmente despus del hecho- transformndolo en un compromiso durable hacia una nueva va estratgica. En otras palabras: Le da un sentido a la accin. Por otra parte se considera que el papel del lder es, entonces, orquestar y calificar: tomar lo que puede obtenerse en forma de accin y darle forma generalmente despus del hecho- transformndolo en un compromiso durable hacia una nueva va estratgica. En otras palabras: le da un sentido a la accin. (p. 76) No obstante, en un sentido organizacional, estas historias, estos mitos y estas leyendas aparecen muy importantes porque son portadores de los valores y de la cultura de la organizacin. La predominancia y la coherencia de la cultura se han revelado, sin excepcin, como cualidad esencial de las compaas excelentes. Adems, cuanto ms slida es esta cultura y ms se dirige al mercado, menos necesarios son los manuales de poltica, los organigramas o los procedimientos y reglas detallados. Las compaas menos buenas tienen con frecuencia una cultura slida pero disfuncional. Estn generalmente ms centradas en la poltica interna que en el cliente, o en las cifras ms bien que en el producto y las personas que lo fabrican y lo venden. Por el contrario, las compaas excelentes parecen siempre reconocer un valor a lo que las compaas centradas exclusivamente en los objetivos financieros desconocen y juzgan sin importancia. Aparentemente comprenden que todo individuo busca una razn de ser (y no solamente los cincuenta ejecutivos que se benefician de las bonificaciones). (p. 77) Puede ser que la palabra trascendencia sea muy grandiosa para el mundo de los negocios; pero el amor del producto que se tiene en Caterpillar, Bechtel y Johnson & Johnson, casi la merecen. Cualquiera que sea el caso, nos parece muy llamativo que tantos pensadores de tan diversos campos estn de acuerdo en la necesidad primordial de los seres humanos de encontrar una razn de ser y de superar las cosas terrenales. Nietzsche crea que el que tiene un por qu por el cual vivir puede soportar cualquier cmo. John Gardner, en Morale, anota: El hombre es un obstinado buscador de un sentido. Uno de nuestros trabajos ms arriesgados es la modificacin de estructuras organizacionales. Si las compaas no tienen una fuerte idea de s mismas, que se refleje en sus valores, sus tradiciones, sus mitos y sus leyendas, la nica seguridad de las personas reside en el sitio que ocupan en el organigrama. Si ste se amenaza, y si la empresa no ofrece un propsito colectivo, se amenaza la nica cosa que da algn sentido a la vida profesional de los individuos. En realidad, esta necesidad de encontrar un sentido es tan imperiosa, que la mayora de las personas estn dispuestas a conceder una gran libertad a las instituciones que les ofrecen esta razn de ser. Las compaas excelentes tienen una cultura tan marcada que no queda sino una alternativa: aceptar sus normas o renunciar. No hay trmino medio. (p. 77-78)

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En nuestra opinin, el aspecto ms inquietante de una slida tradicin es que siempre existe la posibilidad de los abusos. (p. 79) En general, tenemos gran temor de las culturas que las compaas han fabricado. A pesar de los peligros inherentes a ellas, estas culturas han permitido a sus compaas contribuir en forma nica al desarrollo de la sociedad. (p. 80) Existe otra necesidad muy humana: la necesidad de controlar nuestro propio destino. Con igual mpetu buscamos autodeterminacin y seguridad. Ernest Becker, en Denial of Death, explic esta paradoja: El hombre vive la tensin absoluta que provoca el dualismo. La individualizacin significa que el ser humano debe oponerse al resto de la naturaleza (distinguirse). Sin embargo, ella crea precisamente el aislamiento que el ser no puede soportar y que, no obstante, necesita para distinguirse- y crea la diferencia que se vuelve una verdadera carga, y al mismo tiempo destaca la pequeez del individuo y su singularidad. (p. 81) Y aqu tambin parece que las compaas excelentes comprenden estas importantes y paradjicas necesidades humanas. An en las situaciones en que la economa industrial parece que quisiera favorecer la concentracin, estas compaas dividen las responsabilidades y las confan a todos. Ellas dan la oportunidad de destacarse, aunque la combinan con una filosofa y un sistema de creencias (por ejemplo, Dana y su personal productivo) que ofrecen el sentido de trascendencia, lo que es una maravillosa combinacin. (p. 82) El liderazgo de transformacin Aqu debemos detenernos brevemente para preguntarnos qu valores exaltamos. Podra ser que por lo menois dijramos simplemente: somos los mejores en cualquier campo, como dice James Brian Quinn, o somos fieles a nuestra propia esttica, o el respeto por el individuo de Watson, de IBM, o lo que Dana cree del personal productivo. Tales valores transforman las compaas que los aplican. Nuestra discusin parece altisonante, cuando hablamos de la creacin de un propsito transformador. Es cierto, pero al mismo tiempo es algo prctico. Hemos sostenido que el hombre es profundamente irracional. Razona basndose en historias, se cree en la cima, tiene necesidad de hacerse notar, y al mismo tiempo, de encontrar un sentido, etc. Sin embargo, las prcticas administrativas rara vez tienen en cuenta estos puntos dbiles y estas limitaciones. No obstante, estas cosas las tienen en cuenta, consciente o inconscientemente, las compaas excelentes. El resultado es un mejor rendimiento relativo, un nivel de contribucin ms alto de parte del individuo medio. Es significativo, tanto para estas compaas como para la sociedad, que estas instituciones crean ambientes en que las personas pueden florecer, desarrollar el amor propio y participar con entusiasmo en la vida de la empresa y de la sociedad en conjunto. Entre tanto, el grupo mayor de las empresas que no son ejemplares parece actuar, con una cierta perversidad, contra todas las variables que aqu hemos mencionado. La norma es perder en vez de ganar; los refuerzos son negativos y no son positivos; la empresa se gua por los reglamentos ms bien que por las tradiciones; la restriccin y el control dominan y reemplazan el sentido de la trascendencia y la posibilidad de elevarse; y el liderazgo es ms poltico que moral. (p. 86)

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CAPTULO IV. EL MANEJO DE LA AMBIGEDAD Y LA PARADOJA El proyecto de Barnard es ambicioso. Como nos lo dice en su propio prlogo, su objetivo es ante todo aportar una teora comprensiva del comportamiento cooperativo en las organizaciones formales. La cooperacin nace de la necesidad que tiene el individuo de realizar propsitos para los cuales no est capacitado biolgicamente. Concluy que es asunto del ejecutivo hacer que el personal se comprometa y dirigir activamente la organizacin informal, asegurndose de que simultneamente la empresa alcance sus objetivos econmicos. Fue, probablemente, el primero en tener una visin equilibrada del proceso de administracin. El papel primordial del gerente general como modelador y administrador de los valores compartidos en una organizacin: sus funciones esenciales son, primero, proporcionar el sistema de comunicaciones; segundo, procurar que se realicen los esfuerzos indispensables y, tercero, formular y definir los objetivos. Agreg que los valores de la organizacin estn definidos ms por lo que los ejecutivos hacen que por lo que dicen: Ya ha quedado demostrado que los objetivos, estrictamente hablando, estn ms exactamente definidos por el conjunto de las acciones que por cualquier declaracin verbal. Los objetivos deben aceptarse por todos los que contribuyen al esfuerzo colectivo. Es exactamente lo que encontramos en las compaas excelentes. Los valores son claros y el alto mando los aplica en todo momento, dcada tras dcada; y el grueso de las tropas los entiende bien. El sentido comn del conjunto no es obvio y, en realidad, no se encuentra siempre presente. El control es dominado por un aspecto particular econmico, poltico, religioso, cientfico, tecnolgico- con el resultado de que no est asegurado un alto rendimiento y lo que sigue puede ser el fracaso o la permanente amenaza. No hay duda de que el desarrollo de una crisis debida a un tratamiento desequilibrado de todos los factores es la ocasin para una accin correctiva por parte de los ejecutivos. (p. 97) Peter Selznick desarroll una teora anloga a la de Barnard, introduciendo algunos trminos como competencia distintiva: El trmino organizacin sugiere una cierta sequedad, un sistema sobrio y racional de actividades coordinadas conscientemente. Se refiere a una herramienta desechable, un instrumento racional concebido para realizar una tarea. Una institucin, en cambio, es un producto natural de las necesidades y de las presiones sociales un organismo sensible y adaptable- () Las organizaciones se vuelven instituciones cuando se les infunde valores que les dan una identidad propia. En el proceso de institucionalizacin se produce una unificacin de la perspectivas, de las costumbres y de otras formas de de compromiso, que ilumina todos los aspectos de la vida de la organizacin y le presta una integracin social que va ms all de la coordinacin y la autoridad formales () En la vida administrativa existe una fuerte tendencia a separar los fines y los medios, resaltando a los unos o a los otros. (p. 98) Particularmente, dos de nuestras conclusiones sobre los atributos de las compaas excelentes ( la combinacin de autonoma y espritu empresarial y de productividad mediante motivacin ) siguen la tesis de McGregor y otras tres (moverse sobre los valores claves; limitarse a sus aptitudes: zapatero a tus zapatos; y hacer compatibles las propiedades de flexibilidad y rigor) son consecuentes con el punto de vista de Barnard y Selznick. Por su parte, Scott llama una era del sistema abierto- agente racional. La teora avanzaba porque los tericos consideraban finalmente a la compaa como parte de un mercado competitivo, modelada y formada por fuerzas externas. Una importante contribucin a este perodo la hizo Alfred Chandler con su libro Strategy and Structure. (p. 99)

Consideraron las estructuras de organizacin y los sistemas de administracin y compararon las mejores. Finalmente, Scott formul la hiptesis de una cuarta poca que se extiende desde 1970 hasta nuestros das. La describe como la era del sistema abierto-agente social. Reina el desorden. El agente racional es reemplazado por el agente social complejo, un ser humano con sus fuerzas, sus debilidades, sus limitaciones, contradicciones e irracionalidades. La empresa aislada del mundo exterior es reemplazada por una empresa agitada por una multitud de fuerzas exteriores en constante evolucin. Desde el punto de vista de los lderes de la teora actual, todo est en movimiento los fines, los medios y las fuerzas exteriores. Entre los tericos importantes de este perodo se pueden citar Kart Weick, de Cornell y James March de Stanford. Segn Weick: Las organizaciones tienen su plana mayor y una jerarqua de mando. Desarrollan estrategias y tcticas. Las organizaciones combaten a sus competidores, enganchan personas con grados de master en administracin. Los esfuerzos de los principales tericos actuales se resumen en una importante serie de ensayos sobre la administracin, que van en contra de las viejas ideas convencionales en puntos decisivos. Y las contradicciones en forma que coincide con nuestras observaciones sobre las compaas excelentes. Pero esto no quiere decir que no se necesite una nueva teora. Se necesita, y es de vital importancia si se quiere que los gerentes de hoy, sus consejeros y los maestros de los administradores del maana estn a la altura de los desafos de que los cuales hablamos anteriormente. (p.101) El punto de partida es la aceptacin de los lmites de la racionalidad, tema central de los dos ltimos captulos. Segn esto, los cuatro elementos principales de una nueva teora comprenderan nuestras observaciones sobre las necesidades humanas fundamentales en las empresas: 1) la necesidad de encontrar una razn una razn de ser; 2) la necesidad de un poco de control; 3) la necesidad de refuerzo positivo que permita a personas considerarse, en una u otra forma, como ganadoras; y 4) la formacin de las actitudes y las creencias por las acciones y las conductas y no a la inversa. Las compaas, sobre todo las excelentes, se caracterizan en primer lugar por una cultura original, y una compaa triunfa por una evolucin dirigida, pero especficamente impredecible. (p. 102) La importancia de la cultura Andrew Pettigrew considera el proceso de formacin de la cultura como el primer papel de la administracin: El lder no crea solamente los aspectos racionales y tangibles de la organizacin, como la estructura y la tecnologa, sino que es igualmente el creador de smbolos, ideologas, de un lenguaje, de creencias, rituales y mitos. Joanne Martin, de Stanford, ve a las empresas como sistemas compuestos de ideas cuyo sentido debe ser modelado. (p. 104) En las mismsimas instituciones en que la cultura predomina tanto, tambin se encuentra una verdadera autonoma en el ms alto grado. La cultura regula rigurosamente las pocas variables de la organizacin que cuentan y le da sentido al trabajo. Pero en el interior de estos valores cualitativos (y en casi todas las otras dimensiones) se estimula a las personas para que produzcan innovaciones. As pues, el valor de los valores es, principalmente, animar el espritu de innovacin prctica para que se realice plenamente.

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La evolucin As como la cultura y los valores compartidos contribuyen a unificar las dimensiones sociales de una organizacin, una evolucin dirigida es importante para que una empresa conserve sus facultades de adaptacin. Estamos enfrentados a un enigma maravilloso. Una gran parte de la teora actual carece a la vez tanto de rigor como la flexibilidad. La teora no es tan rigurosa como para considerar el papel de los valores estrictamente compartidos y de la cultura como la principal fuente de la determinacin y de la estabilidad. Al mismo tiempo, no es lo bastante flexible como para considerar que se necesita que haya una relativa falta de estructura y de que exista la necesidad de una lgica de administracin totalmente nueva para tener la seguridad de que haya una adaptacin constante en las grandes empresas. Ms bien, propone generalmente reglas estructurales y ejercicios de planificacin ambas formas de rigidez- para salvar este obstculo. (p. 105) Estos dos problemas vienen de la complejidad inherente a las grandes organizaciones, y, sin embargo, ambos han sido superados por las compaas excelentes a su manera. Las grandes instituciones son demasiado complejas para que se dirijan a base de reglamentos, de modo que los gerentes, para simplificar el problema, han recurrido a algunos valores superiores que expresen los objetivos fundamentales. La adaptacin tambin es demasiado compleja como para que siga los reglamentos. De modo que los gerentes astutos se aseguran de que hay suficientes variaciones a ciegas (buenos ensayos, afortunados o no) para satisfacer las leyes de probabilidad y convertir ocasionalmente las probabilidades de acierto en verdaderos xitos. Necesitamos un nuevo lenguaje. Es necesario enriquecer nuestro vocabulario de la administracin: estructuras temporales, grupos ad hoc, organizaciones fluidas, lo pequeo es hermoso, incrementalismo, experimentacin, orientacin hacia la accin, imitaciones, muchos ensayos, variaciones injustificadas, competencia interna, apasionamiento, tcnica de fantasa, campeones de producto, falsedad, equipos, cbalas y organizaciones paralelas. Se menciona a James March: Tenemos necesidad de completar la tecnologa de la razn con una tecnologa de la fantasa. Los individuos y las empresas tienen necesidad de hacer cosas sin razn. (p. 106) Por su parte, Kart Weick sostiene que la mayor parte de la tecnologa de la administracin supone equivocadamente un acoplamiento riguroso: si se da una orden o se define una poltica, stas se siguen automticamente. Cuanto ms se ahonda en las sutilezas de las organizaciones, tanto ms se pregunta uno que significa el orden y tanto ms se convence de que lo eficiente, lo planificado, lo previsible y lo durable son criterios dudosos para la evolucin satisfactoria (p. 107) Nosotros creemos que esto se debe, sobre todo, al hecho de que estas sociedades hacen germinar deliberadamente la evolucin. Las compaas excelentes son sociedades que aprenden. No esperan que el mercado las acabe, sino que crean su propio mercado interno. En los captulos siguientes de este libro encontraremos ejemplos de cosas que no estn organizadas como lo aconsejan los manuales. El tema comn, el hilo que parece atar este aparente desorden, es la idea de que pequeo es sinnimo de eficiente. Encontramos divisiones, plantas y sucursales ms pequeas de lo que cualquier anlisis de costos hubiera indicado. (p. 110) Ms de una vez hemos visto equipos de diez personas que eran ms innovadoras que algunos grupos de investigacin o de estudios con cientos de personas y dotados de todo el equipo que podra desearse. Hemos visto diversos casos de competencia interna, de varios equipos trabajando en lo mismo, de duplicaciones y traslapos de lneas de productos, de personas realizando experimentos y sealando, con orgullo, sus errores, que pueden resultar tiles. Hemos visto multitudes de pequesimos grupos de

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intervencin eficientes, y ms crculos de calidad de los que se supona que para entonces estuvieran utilizando las administraciones norteamericanas. Nosotros creemos que aqu estamos aclarando un importante campo terico. Observamos ms fragmentacin, ms subdivisiones en unidades manejables de lo que otros aparentemente tienen. En la teora actual, la idea de que pequeo es sinnimo de eficiente se limita generalmente a la discusin de innovaciones de las empresas pequeas. Sin embargo, en la mayora de las compaas excelentes vimos diversos enfoques de la fragmentacin como principio importante de la eficiencia de los dirigentes. Es interesante anotar que cuanto ms observamos este fenmeno, tanto ms nos convencemos de que ste es un medio de aumentar la eficiencia, lo mismo que la adaptacin, y de asegurar la supervivencia de la empresa. (p.112) Con la fragmentacin, una empresa estimula multitud de acciones rpidas. La organizacin acta y de lo que ha hecho saca enseguida una enseanza. Experimenta, comete errores, encuentra xitos inesperados y una nueva orientacin estratgica surge inexorablemente. (p. 113) La empresa que sabe adaptarse ha aprendido rpidamente a deshacerse de las mutaciones intiles y se compromete totalmente en las que funcionan. Nuestra opinin es que algunas de las orientaciones ms creadoras que han tomado las empresas que saben adaptarse no han sido objeto de una planificacin precisa. Por el contrario, dicen ellos, es el inventor o el individuo solitario el responsable de esto, incluso en los sectores lentos como la industria del acero o del aluminio en los que uno no esperara encontrar muchos inventores. Adems, nuestros propias investigaciones indican que la mayora de las innovaciones, son el fruto de pequeos grupos fanticos que operan por fuera de la corriente mayoritaria. Pero si se quiere decir que la mutacin, an la grande, se realiza en la base, e invariablemente bajo la tutela de fanticos al margen del sistema. La teora evolucionista y ligeramente desordenada de la administracin es vlida para las innovaciones en grande o en pequea escala y tanto para la eficiencia como para el rendimiento. Debe sealarse especialmente un elemento final de esta teora. En biologa, el aislamiento puede significar el desastre en un medio activo. Las mutaciones de la especie pueden producirse de vez en cuando (equivalente de los ensayos de un nuevo producto), pero las selecciones (xitos) son poco probables. As, pues, el proceso de mutacin de generacin (experimentacin, ensayos, errores) no debe provenir del aislamiento sino de las necesidades reales y de las posibilidades de la empresa, En las compaas excelentes esto ocurre mediante una serie de notablemente rica de interacciones con el ambiente, es decir, los clientes. Una vez ms, la teora clsica est lejos de la realidad de las compaas excelentes. (p. 115)

CAPTULO V: PREDISPOSICIN PARA LA ACCIN Nosotros experimentamos una impotencia parecida cuando se trata de describir un atributo de una compaa excelente que parece estar sustentando el resto: la orientacin hacia la accin, la predisposicin para hacer las cosas. (p.118) La mayora de las instituciones que hemos visto estn atrapadas en informes voluminosos que han pasado por las manos de diferentes personas y, algunas veces, de centenares de funcionarios. De este proceso las ideas salen prcticamente sin vida y despersonalizadas. Las grandes compaas mantienen enormes laboratorios que producen toneladas de papeles y de patentes, pero rara vez productos nuevos. Estas empresas estn

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sitiadas por grandes conjuntos de comits que se entrelazan y por contigentes que acaban con la creatividad y bloquean la accin. Reina el idealismo, propagado por personas que ni han fabricado el producto, ni lo han vendido, ni ensayado, ni probado, y que algunas veces ni siquiera lo han visto, pero que se han documentado con la lectura de informes ridos que otros han escrito. (119) La fluidez de la organizacin: la Administracin ambulante Lo cierto es que las compaas excelentes obtienen una accin rpida porque sus organizaciones son fluidas. El gnero y los usos de la comunicacin en estas compaas son muy diferentes de los que se practican en las menos buenas. Las compaas excelentes son una amplia red de comunicaciones informales y abiertas. La configuracin de esta red y la intensidad misma de las comunidades mantienen contactos regulares entre las personas, mientras que las propiedades caticas/anrquicas del sistema estn siempre bajo control en razn de la regularidad del contacto y de su naturaleza. (p. 120) La divisin en grupos: Tenemos aqu un principio fundamental, una caracterstica importante de la orientacin para la accin que nosotros llamamos divisin en grupos. Sencillamente esto significa fraccionar las cosas para facilitar la fluidez de la organizacin y estimular la accin. El grupo pequeo es el ms notorio de los dispositivos de la divisin. Sin lugar a dudas, los grupos pequeos son la piedra angular de las compaas excelentes. En esto se parecen a las organizaciones japonesas. La verdadera fuerza del grupo pequeo reside en su flexibilidad. (p. 125; 126)

Empresas que hacen experimentos La manifestacin ms importante y ms visible de la predisposicin a la accin de las compaas excelentes es la buena voluntad con que ellas hacen ensayos y experimentos. (p. 133) El factor decisivo es un ambiente y un conjunto de actitudes que estimulan la experimentacin. (p. 136)

CAPTULO VII: AUTONOMA Y ESPRITU EMPRESARIAL El hecho ms desalentador en la vida de las grandes empresas es la prdida de lo que las coloc en el primer lugar: la innovacin. (p. 198)

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Otro factor parece ser una cierta confusin que existe entre la creatividad y la innovacin. Theodore Levitt, de Harvard, expone muy bien el caso:El problema con la mayora de los consejos que en el momento actual reciben las empresas sobre la necesidad de ser ms fuertemente credoras es que sus defensores no hacen la distincin entre creatividad e innovacin. Creatividad es imaginar cosas nuevas. Innovacin es hacer cosas nuevasUna nueva y poderosa idea puede circular en una compaa sin ser utilizada durante aos, no porque no se le reconozcan sus mritos, sino porque nadie ha asumido la responsabilidad de pasarla de la teora a la prctica. Las ideas son intiles si no se usan. La nica prueba de su valor est en su realizacin. Hasta entonces permanecen en el limbo Si usted habla con las personas que le trabajan, se dar cuenta de que en la empresa norteamericana no hay escasez de creatividad o de gente creadora. Lo que falta son innovadores. Con demasiada frecuencia la gente cree que la creatividad conduce automticamente a la innovacin. Esto es falso. Las personas creativas tienden a pasarles a los dems la responsabilidad de ir a la prctica. Ellas son el cuello de botella. No hacen ninguna clase de esfuerzos para que sus ideas sean odas y experimentadas. (p. 204)

Respaldo a los campeones: Los campeones son pioneros y a los pioneros les tiran. Por consiguiente, las compaas que obtienen de sus campeones el mximo son las que tienen ricas redes de apoyo que permiten a sus pioneros florecer. Lo que ms nos llama la atencin en las compaas excelentes es la integridad de sus sistemas de apoyo a sus campeones. En efecto, las compaas excelentes estn organizadas para crear campeones. (p. 209)

Competencia interna. Hay, fundamentalmente, dos maneras de arreglar el funcionamiento de las organizaciones. L primera es seguir el reglamento. La segunda consiste en introducir el mercado en el interior de la empresa. La organizacin aparece as dirigida por los mercados internos y la competencia interna. Es sorprendente ver hasta que punto se evitan en las compaas excelentes, los dispositivos racionales y formales de organizacin. (p. 213) La comunicacin intensa. Un alto ejecutivo dijo: No estamos realmente seguros de cmo funciona el proceso de innovacin. Pero si estamos seguros de una cosa: la facilidad de comunicacin y la ausencia de obstculos para la discusin son fundamentales. Cualquier cosa que hagamos, cualquiera que sea la estructura que adoptemos, cualesquiera que sean los sistemas que ensayemos, esa es la clave y no haremos nada que lo ponga en peligro En las compaas excelentes, los sistemas de comunicacin tienen cinco atributos que parecen estimular la innovacin: 1.- Los sistemas de comunicacin son informales. Schon, alega: los que proponen ideas afortunadas trabajan fundamentalmente en estructuras informales. Un sistema generador de campeones en el corazn de la organizacin lleva consigo una cultura informal de facto. 2.- La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria. Es un estilo de administracin abierta , en que se resalta la confrontacin, donde se debaten los problemas directa y francamente. 3.- A la comunicacin se le brinda apoyo fsico. Existe un gran nmero de instalaciones con ambiente de campus universitario entre las compaas excelentes.

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4.- Dispositivos impulsores. Son medios directos para impulsar la entrada de la innovacin en la organizacin: tecnologa, innovadores autnomos, etc.. 5.- El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un sistema de control muy cerrado: Aunque favorece en vez de restringir la innovacin. (p. 216; 217; 220; 221)

El fracaso tolerado: Especficamente, los campeones no surgen automticamente; surgen porque la historia y los numerosos apoyos recibidos los estimulan, los ayudan en los pasos difciles, celebran sus xitos y los consuelan en los fracasos ocasionales. (p. 222) El campen y el equipo de innovacin: Peter Drucker observa: Yo he aprendido que siempre que hay una realizacin sta ha sido alcanzada por un sujeto monomanaco investido de una misin El equipo de innovacin es un grupo de intervencin con caractersticas muy especiales. Entre ellas: sus miembros deben de venir de de sectores diferentes y estar disponibles de tiempo completo durante determinado perodo; deben ser voluntarios y tener una perseverancia a toda prueba. (p. 223; 224) El sistema de recompensas apoya tanto al equipo como al individuo. Todo el mundo recibe una promocin, como grupo, a medida que el proyecto va salvando obstculos. El campen se beneficia a medida que el grupo prospera y viceversa. (p. 225) Nuestro colega de Tokio, Ken Ohmae, afirma: La administracin japonesa no se cansa de decirles a los trabajadores que quienes estn en la frontera (primera lnea) conocen mejor el negocio, y que la innovacin y las mejoras tienen que provenir del genba (donde est la accin). (p.235) Hay que tener en cuenta una creencia muy importante: nuestro respeto por el individuo. No haba quiz tema o leitmotiv ms constante y penetrante en las compaas excelentes que el respeto por el individuo. Estaba en todas partes. Pero, lo mismo que muchas otras cosas de que hemos hablado, no es una sola- un supuesto, creencia, declaracin, meta, valor, sistema o programa- lo que le da vida en estas compaas es un conjunto de dispositivos estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzan mutuamente, de tal modo que las compaas realmente sobresalen pro su habilidad para obtener resultados extraordinarios con personas ordinarias. Estas compaas dan a sus trabajadores control de sus destinos; le dan sentido a su actividad. No estamos hablando de mimar a la gente sino de respetar al individuo seriamente y de estar dispuesto a adiestrarlo, a fijarle expectativas razonables y claras, y a concederle autonoma prctica para que salga adelante y contribuya directamente con su labor. Esto contrasta con la insinceridad. Todos los gerentes con quienes hemos hablado dicen que las personas son importantes, indispensables; pero despus de decirlo, no prestan mucha atencin a sus trabajadores. En realidad, tal vez ni se dan cuenta de sus omisiones. Los problemas del personal me ocupan todo mi tiempo, es la rplica tpica. Lo que quieren decir es: Este negocio sera mucho ms fcil si no fuera por la gente. (p. 237)

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En las compaas excelentes se preocupan por los nmeros y los resultados, pero sus exigencias se manifiestan ms bien como altas expectativas recprocas que como complicados sistemas de controles o gerentes que dan puetazos sobre la mesa. Nada es ms comprometedor que sentirse uno necesario; sta es la magia que producen las altas expectativas. Y si son los mismos compaeros de trabajo los que tanto esperan de uno, entonces es mayor an el incentivo para desempearse bien. Y si son los mismos compaeros de trabajo los que tanto esperan de uno, entonces es mayor an el incentivo para desempearse bien. La orientacin hacia las personas es completa. Muchas veces se desconfa del personal y tambin en lo que los autores han llamado los trucos y las tretas ( las modas gerenciales). Los consultores y asesores convencan de sus programas a los niveles ms bajos de la administracin, como los funcionarios de adiestramiento; y los altos gerentes les permitan seguir adelante con ellos , quiz, ms que todo, por no ensuciarse ellos mismos las manos. Pero esta supuestas panaceas no podan aplicarse con xito si se empezaba nicamente de abajo hacia arriba, es decir, sin que hubiera un intenso inters por parte de la alta administracin. Los cambios son fundamentales. Tales programas jams pueden implantarse de verdad sin el apoyo definitivo de todo el equipo de administracin superior. Como no hay forma de que unos pocos programas agarren y produzcan un cambio fundamental, tampoco existe razn alguna para esperar que determinada tcnica tenga de vida efectiva ms de unos pocos aos. Las compaas excelentes tambin tienen sus sistemas de administracin por objetivos, sus crculos de calidad, y probablemente han ensayado la formacin de equipos, e incluso que todava estn utilizando algunos de estos instrumentos. Cuando hicimos nuestra investigacin nos sorprendi el gran nmero de programas de personal que encontramos y la frecuencia con que se reforman y se mejoran. Y estos programas no son insinceros ni son tretas. (p. 237; 238; 239; 240) En referencia a la filosofa de Hewlett-Packard : Lo que una organizacin alcanza es el resultado del esfuerzo combinado de todos los individuos Y un poco mas abajo refuerza su compromiso con la gente innovadora, Primero, debe haber en toda la organizacin gente capaz e innovadoraSegundo, la organizacin debe tener objetivos y liderazgo que generen entusiasmo en todos los niveles. Los que ocupan importantes puestos administrativos no solo deben ser entusiastas sino que que deben escogerse por su habilidad para engendrar el entusiasmo entre sus asociados. (p. 243) En referencia a Dana, una declaracin de Filosofa: Nada hace participar ms eficazmente a la gente, sostiene ms la estimacin o genera ms el entusiasmo, que la comunicacin cara a cara. Es fundamental suministrarle al personal todas las cifras de desempeo de la organizacin y discutirlas con todos. Tenemos la obligacin de dar adiestramiento y oportunidad de desarrollo a nuestro personal productivo que quiera mejorar sus destrezas, ampliar sus carreras y oportunidades, o simplemente mejorar su educacin general. Es esencial garantizar a nuestra gente la seguridad del empleo. Debemos crear programas de incentivos que descansen en las ideas y sugerencias, lo mismo que en el trabajo a conciencia, para restablecer un paquete de recompensas. (p. 246; 247) Temas Comunes:

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El primero es el lenguaje. El lenguaje en las instituciones orientadas hacia el personal tiene un sabor comn: Una vez que empiezan a hablar de su filosofa, empiezan a vivirla. Si una institucin realmente est orientada hacia las personas, necesita palabras para describir la forma en que los individuos deben tratarse mutuamente. Lo ms impresionante en el lenguaje que caracteriza a las compaas excelentes son las frases que elevan la posicin del individuo. Otra de de las caractersticas mas notables de las compaas excelentes es la aparente falta de una cadena de mando seguida estrictamente: Para el intercambio de de informacin, la norma es la informalidad. (p. 258; 259; 260) Ms acerca de temas comunes: * Se seala el surgimiento inevitable de un lenguaje y un conjunto de smbolos propios: la gente se siente bien porque algo ha funcionado. Y si se le permite actuar de una vez, lo har. Al actuar de esta nueva manera, suceden ms cosas buenas. * Hay muchos indicios de la intensidad de la capacitacin. * Otro aspecto llamativo de la orientacin de las empresas excelentes es la socializacin de los nuevos gerentes: Para que conozca a la empresa y decida si cree que puede adaptarse bien a su cultura. A empaparse en la realidad del negocio. (p. 262; 263)

Ms acerca de lo pequeo: La importancia de lo pequeo es que hace manejables estas cosas y ante todo, crea un compromiso. El gerente realmente entiende lo que es pequeo y lo que tiene una disciplina predominante. Ms importante an, sucede incluso en las instituciones que tienen centenares de miles de empleados, que si las divisiones son lo bastante pequeas o si hay otras maneras de simular la autonoma, el individuo sigue contando y descollando. Hemos sealado antes la necesidad vital de destacarse como individuo. No sabemos de qu otra manera se puede destacar el individuo si el tamao de las unidades, divisiones, plantas y grupos no est a escala humana. Lo pequeo funciona. Lo pequeo es mejor. Los tericos de la economa podrn estar en desacuerdo, ms las pruebas de las empresas excelentes son claras y contundentes. (p. 268-269) Una filosofa: Las empresas excelentes tienen una filosofa muy arraigada que dice: Respetemos al individuo, Convirtamos a las personas en ganadoras, Permitamos que descuellen, Tratemos a las personas como adultos. (p.274) CAPTULO IX: MOVILIZACIN ALREDEDOR DE UN VALOR CLAVE Segn nuestra experiencia la mayora de los hombres de negocios rehusan hablar o escribir de los sistemas de valores. Si les prestan alguna atencin es para considerarlos como simples abstracciones vagas.

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(p. 275) Thomas Watson IBM-, escribiendo acerca de los valores sostena, en relacin al ciclo en una empresa: La tecnologa, las modas cambiantes, los gustos variables, son factores que contribuyen Pienso que la verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa se reduce muchas veces a la medida en que logra aprovechar las grandes energas y talentos de sus empleadosAnalicemos cualquier organizacin buena, una que haya perdurado muchos aos. Creo que encontraremos que debe su longevidad no a su forma de organizacin ni a sus destrezas administrativas, sino al poder de lo que llamamos creencias y a la importancia que ellas tienen para los empleados.Y por ltimo, creo que si una organizacin pretende responder al desafo de un mundo cambiante, tendr que estar dispuesta a cambiar todo excepto aquellas creencias, a lo largo de su vida. En otras palabras, la filosofa bsica, el espritu y la motivacin de una entidad determinan sus realizaciones relativas en grado mucho mayor que sus recursos econmicos o tcnicos Todas las empresas excelentes que estudiamos tienen una idea clara de lo que representan, y toman muy en serio el proceso de forjar valores. Dudamos que sea posible alcanzar la excelencia si no se tienen valores claros y si estos valores no son acertados. Esta expresin la hemos llamado valores compartidos , que no son ms que creencias bsicas, valores predominantes. (p. 276) Prcticamente, todas las empresas de desempeo superior que analizamos en un estudio previo, tenan un conjunto bien definido de creencias, que utilizaban como pautas. Los autores citan a Philip Slznick: La formacin de una entidad est marcada por la realizacin de ciertos valores, es decir, valores escogidos que fijan los supuestos de quienes formulan las polticas, con respecto a la naturaleza de la empresa, sus objetivos distintivos, sus mtodos y papeles. Estos valores escogidos que definen el carcter no suelen expresarse verbalmente, y quiz ni siquiera se forman conscientementeEl dirigente institucional es ante todo un experto en la promocin y proteccin de valoresEl liderazgo falla cuando se concentra en la supervivencia sola. La supervivencia institucional bien entendida es cuestin de mantener los valores y la identidad distintiva. (p. 277) Los valores no suelen transmitirse, como da a entender Selznick, por medio de procedimientos formales escritos sino por medios ms difusos y suaves, especficamente los cuentos, los mitos, las leyendas y las metforas que ya hemos visto. En relacin con la importancia del mito como medio de transmitir un sistema de valores, este autor referido nos ensea: Para crear una institucin se recurre a muchas tcnicas, con objeto de inculcar cierto comportamiento cotidiano con significado y propsito a largo plazo. Una de las tcnicas ms importantes es la elaboracin de mitos para la integracin social. Se trata de esfuerzos por describir, en el lenguaje de la edificacin y el idealismo, lo que hay de distintivo en los propsitos y mtodos de la empresa. Los buenos mitos nunca se limitan a ser cnicos o manipulativosPara que sea eficaz, el mito proyectado no ha de limitarse a discursos en ocasiones especiales ni a testimonios ante comits legislativos. Exige cierto grado de interpretacin y el tomar muchas y diversas decisiones, da tras da. El mito ayuda a suplir una necesidad. Y adems, lo que es igualmente importante, podemos esperar que contribuya a formar un sentido unificado de la misin y, por consiguiente, a crear la armona del conjunto. De todos modos los mitos, cualquiera que sea su origen, son edificadores institucionales. El arte del liderazgo creativo es el arte de edificar la institucin, de restaurar los materiales humanos y tecnolgicos para formar un organismo que refleje valores nuevos y perdurables Efectivamente, los informes anuales y dems publicaciones de las empresas excelentes muestran claramente lo que ellas valoran y lo que es motivo de orgullo para ellas. (p. 278)

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En las empresas excelentes encontramos algunos atributos comunes que las unifican a pesar de sus valores muy diversos. Como lo sugiri una encuesta realizada por nosotros, estos valores casi siempre son cualitativos y no cuantitativos. Es casi universal el concepto de que las utilidades no son un fin en s sino el resultado natural de hacer bien las cosas. El segundo atributo de los buenos sistemas de valores es el esfuerzo por inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin. (p. 280-281) El contenido especfico de las creencias predominantes en las empresas excelentes tambin es limitado, pues abarca solo unos cuantos valores bsicos: 1.- Creer que somos los mejores 2.- Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. 3.- Creer en la importancia de las personas como individuos. 4.- Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. 5.-Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. 6.- Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones. 7.- Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico y reconocerlos. (p. 280-281) Cuando hablamos de la estructura de creencias, un tema que se repiti con sorprendente regularidad fue en palabras de David Packard: Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin. Es obvio para los gerentes que los valores son de primordial importancia. Ahora bien: Cmo se expresan estos valores? Aqu tambin vemos correlaciones notables. As como las empresas excelentes son motivadas por sistemas de valores coherentes, tambin prcticamente todas estn sealadas por la personalidad de un lder que define el conjunto de valores. Un buen lder que tiene que dominar los dos extremos del espectro: las ideas en su ms alto nivel de abstraccin y las acciones al nivel ms terrenal del detalle. Se trata, pues de prestar atencin a las grandes ideas y, simultneamente, a los pequeos detalles. (p. 282-283)

Los mayores aportes de un lder son aclarar el sistema de valores y darle vida. Adems, esto es lo que ms ocupa a los altos directivos de las empresas excelentes. No es fcil crear e inculcar un sistema de valores. En primer lugar, son muchos los sistemas de valores, pero pocos los que convienen a una empresa determinada. En segundo lugar, la tarea de inculcar el sistema es agobiadora. Requiere persistencia, muchos viajes y largas jornadas. Pero sin esta intervencin activa , parece que los resultados son muy escasos. (p. 286)

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CAPTULO XI: ESTRUCTURA SIMPLE Y POCO PERSONAL Aunque parezca curioso, la sencillez de la organizacin estructural bsica realmente facilita la flexibilidad organizacional. Tal parece que una forma bsica clara facilita la flexibilidad alrededor de la estructura bsica. Las empresas excelentes, como hemos visto, aprovechan mejor los grupos de trabajo, los centros de proyectos y otras creaciones ad hoc para hacer las cosas. Las compaas excelentes tambin parecen estarse reorganizando constantemente. Con una forma organizacional sencilla se necesita menos personal para que las cosas marchen. (p. 305) Nos permitimos ahora proponer una alternativa hbrida y describir las propiedades de una posible estructura de los aos 80, que responda a estas tres necesidades principales: Necesidad de eficiencia en torno de lo bsico; necesidad de la innovacin peridica; y necesidad de evitar la calcificacin asegurando una capacidad al menos modesta para responder a las grandes amenazas. La forma estructural que de all resulta se basa sobre tres pilares, uno para cada una de estas necesidades bsicas. Para responder a la necesidad de eficiencia en torno de lo bsico, hay un pilar de estabilidad. Para responder a la necesidad de innovacin peridica, hay un pilar empresarial. Y para responder a la necesidad de evitar la calcificacin, hay un pilar rompe-hbitos. El pilar de estabilidad: Se fundamentar en la conservacin de una forma bsica sencilla y constante y en el desarrollo y mantenimiento de valores perdurables amplios pero flexibles. Es el sistema de valores de base. Se recuerda que la estructura en su definicin ms amplia consiste en modalidades de comunicaciones. El pilar empresarial: Se afianza en la estructura informal, pequea El pilar rompe-hbitos: Abarca especialmente la voluntad de reorganizar peridicamente y de reorganizarse temporalmente para atacar reas especficas. (p. 309; 310; 311)

CAPTULO XII: FLEXIBILIDAD Y RIGOR SIMULTNEOS. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y an exigen autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles. Lo hacen literalmente por fe, por sistemas de valores que, segn dicen nuestros colegas Phillips y Kennedy, la mayora de los gerentes evitan como la peste, hacen bien las cosas chiquiticas. (p. 313) Flexibilidad y rigor?. Cuando se habla de sistemas de valores, de cultura y cosas as, los hombres de negocios suelen mirar para otro lado. Por otro lado, Watson sostuvo que estos valores son todo lo que tenemos. Los fundadores de grandes empresas aplicaron sus valores en la vida real, y tambin en el seno de sus empresas de manera meticulosa. Ellos crean en el cliente. Crean en dar autonoma, espacio para desempearse. Crean en las puertas abiertas

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y en la calidad. Daban mucho margen pero aceptaban el riesgo de que algunos de sus subalternos, incluso los predilectos, se clavaran el pual. Cuando hablamos de flexibilidad y rigor estamos hablando de este margen, aunque en esta ltima instancia estamos hablando realmente de cultura. La cultura es lo ms suave que hay, pero al mismo tiempo lo ms riguroso. Funciona adecuadamente produccin (rigurosa), por la cultura entusiasta de su personal (suave). Hemos analizado muchas caractersticas suaves. Hemos mencionado el ambiente estilo campus universitario, de estructuras organizacionales flexibles (separacin de nuevas divisiones, medios temporales para romper hbitos, reorganizaciones peridicas), de voluntarios, de campeones entusiastas, de autonoma mxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentacin amplia y peridica, de retro-informacin que recalca lo positivo, y de redes sociales firmes. Todas estas caractersticas se orientan hacia lo positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una manera ligeramente desordenada (flexibilidad). Pero al mismo tiempo las empresas excelentes se destacan por una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. La mayora tiene valores estrictamente compartidos. El enfoque en la accin, que incluye la experimentacin misma, pone un riguroso nfasis en la comunicacin regular y en la retro-informacin veloz; nada se sale fuera de lnea. Otras maneras de ejercer un control sumamente estricto sin aversin son: insistir en la brevedad. Una o dos disciplinas predominantes constituyen otra medida crucial de control. Es curioso sealar que una de las propiedades ms rgidas de todas es el enfoque hacia el exterior, la perspectiva externa, la atencin al cliente. En las empresas excelentes constituye quizs el medio ms fuerte para ejercer la auto-disciplina. Si uno realmente pone atencin a lo que el cliente dice, si uno acta de acuerdo con las exigencias del cliente, puede estar seguro de que obra con rigor. (p. 313; 314; 315) La calidad lleva a pensar en la innovacin: en hacer lo mejor que se pueda por cada cliente y con cada producto. Por lo tanto, es una motivacin para la productividad. (p. 316) De igual manera cuando observamos a cualquiera de las empresas excelentes, encontramos que la autonoma es producto de la disciplina. La disciplina (algunos valores compartidos) da el marco de referencia. Le da a la gente confianza (por ejemplo para experimentar) nacida de unas expectativas estables acerca de lo que es considerado realmente importante. As, un conjunto de valores compartidos y normas acerca de la disciplina, los detalles y la ejecucin, pueden ser el marco general dentro del cual haya una autonoma prctica. Las reglas en las empresas excelentes son de ndole positiva. Tienen que ver con calidad, servicio, innovacin y experimentacin. Hacen hincapi en construir, ampliar, lo contrario de restringir y limitar, mientras que la mayora de las empresas se concentran en controlar, limitar, restringir. Pocos parecen entender que las reglas sirven no solo para desalentar lo negativo sino para reforzar lo positivo, y que en el segundo caso son mucho ms eficaces. An la contradiccin entre externo e interno se resuelve en las compaas excelentes. Muy sencillamente, estas empresas tienen un enfoque a la vez externo e interno. Externo por cuanto son realmente motivadas por el deseo de brindar servicio, calidad y soluciones innovadoras a los problemas, como apoyo para sus clientes. Interno por cuanto el control de calidad es deber de cada operario de lnea y no principalmente del departamento de control de calidad. La organizacin florece gracias a la competencia interna. Y florece por la comunicacin intensa, por el sentido de familia, por las polticas de puertas abiertas, por la informalidad, la fluidez y la flexibilidad, por los desplazamientos de recursos sin poltica. Este es el enfoque interno crucial. Enfoque dirigido hacia las personas. Empero, si hay un conjunto de valores y es un conjunto de valores perdurables. (Recurdense las reas de contenido: calidad, innovacin, informalidad, servicio al cliente, personas). El conjunto de valores se lleva a

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la prctica prestando atencin a los detalles ordinarios ms pequeos. Cada minuto, cada hora, cada da es una oportunidad para actuar en apoyo de los temas predominantes. (p. 317-318)