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La medicin de objetivos en pymes. Sistemas indicadores

La proliferacin de referenciales especficos, bien sectoriales o bien particulares de una determinada organizacin, ha puesto de manifiesto una serie de aspectos que desde el tradicional aseguramiento de calidad no se haban planteado, considerndose como propios del control de gestin. Juan Sendn Caballero
El presente artculo est dirigido a pymes que se encuentren en proceso de definicin de sus referenciales y se planteen la inclusin en los mismos de sistemas de medicin,anlisis y mejora y no pretendan limitarse a las reas tradicionalmente reservadas a la funcin calidad, tratando de potenciar en sta el concepto de gestin. Para ello se van a utilizar conceptos basados en el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, herramienta que permite traducir la estrategia de una organizacin en objetivos relacionados,medidos por los correspondientes indicadores y ligados a unos planes de accin. Por ltimo, el hecho de que estas lneas estn escritas por un miembro de una entidad de certificacin,me obliga a resaltar que en ningn momento se pretende incluir en las mismas aspectos exigibles en las auditoras,sino,modestamente,tratar de aportar alguna idea prctica a quienes se enfrentan a la difcil tarea de establecer indicadores tiles y coherentes con la estrategia de la organizacin y sus objetivos.

Estrategia, objetivos e indicadores

Cuanta mayor claridad estratgica posea una organizacin (en lo referente al conocimiento de sus clientes, mercados, entorno, productos, etc.) sus objetivos contarn con un mayor nivel de definicin y, en consecuencia, el diseo de un sistema de indicadores resultar ms sencillo. Por tanto, la metodologa propuesta para el diseo de un sistema de indicadores debera considerar los siguientes pasos (Fig. 1):

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Definicin (o revisin) de la misin, visin y valores de la organizacin

Toda organizacin, independientemente de su tamao, posee una misin, visin o filosofa orientadora y unos valores o creencias que le son propios, si bien en algunos casos estos conceptos pueden no estar claramente definidos en la prctica. Es necesario,entonces,que las funciones responsables definan o revisen estos conceptos en todos los niveles de la organizacin para verificar su adecuacin a la realidad de la misma, puesto que su determinacin nos servir como punto de partida para el desarrollo de los objetivos estratgicos, los cuales deben ser siempre coherentes con la misin, visin y valores de la organizacin.

Definicin del mapa estratgico

Tras determinar la misin, visin y valores habr que definir el Mapa Estratgico o conjunto de objetivos estratgicos de la organizacin relacionados entre s. Para ello, en primer lugar tienen que definirse: a) Los factores clave del negocio No deben confundirse los objetivos estratgicos con los factores clave del negocio o caractersticas medibles directa o indirectamente que se consideran determinantes para el xito o fracaso de la organizacin a largo plazo y que pueden significar una diferencia respecto a los competidores. (Por ejemplo: la implantacin de nuevas tecnologas en una empresa de ingeniera, la calidad de las bases de datos de personal en una ETT, la acreditacin por el correspondiente organismo en una entidad de certificacin, etc.) Existen muchas clasificaciones de los factores clave del negocio, si bien debe distinguirse esencialmente entre: Factores clave internos. Dependen de las decisiones tomadas por las funciones con responsabilidad en la organizacin. Factores clave externos. Derivan del entorno en el que se encuentra la organizacin y no dependen de las decisiones tomadas por sus directivos.(Por ejemplo, incidencia de la legislacin laboral, medioambiental, entorno econmico, etc.) Determinar cules son los factores clave de negocio nos servir como referencia para definir los objetivos estratgicos de la organizacin. b) Los objetivos estratgicos Los objetivos deben enunciarse siempre de manera medible y cuantificable y deben considerar los factores clave de negocio determinados. Es esencial realizar una seleccin de los objetivos determinados, al objeto de reducir su nmero y priorizar. Para ello pueden emplearse herramientas como los mapas estratgicos. Los Mapas Estratgicos generalmente agrupan los objetivos en cuatro perspectivas (si bien esta clasificacin puede ampliarse o reducirse a criterio de la organizacin), recogiendo las relaciones causa-efecto entre las perspectivas y dentro de ellas y presentando un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y las medidas econmicas y las de otra naturaleza.

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Debe resaltarse que las relaciones causa-efecto recogidas en un Mapa Estratgico se refieren a relaciones entre objetivos y nunca entre los indicadores establecidos para la medicin de los mismos. Las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente son las siguientes: Perspectiva econmica: objetivos y relaciones causales referentes al cumplimiento de las expectativas de los accionistas. Perspectiva del cliente: objetivos y relaciones causales referentes a la satisfaccin de necesidades y cumplimiento de expectativas de los clientes para alcanzar la visin y estrategia de la organizacin. Perspectiva interna (procesos y actividades): objetivos y relaciones causales referentes a los procesos y actividades de la organizacin en que se debe perseguir la excelencia para satisfacer a accionistas, clientes internos y externos y proveedores. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: objetivos y relaciones causales referentes al modo en que la organizacin mejorar sus activos para alcanzar la visin y estrategia de la organizacin. La utilizacin de un Mapa Estratgico como tal, no es imprescindible a la hora de disear un Cuadro de Mando Integral, si bien esta herramienta permitir asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misin, visin y valores de la organizacin. Tras la definicin de objetivos estratgicos deber determinarse cules con: Las actividades prioritarias que requieren ser medidas continuamente a travs de indicadores. Las necesidades reales de informacin, identificando a los emisores y usuarios de la misma. Las tecnologas o herramientas necesarias para su tratamiento.

Establecimiento de indicadores
Al igual que sucede con los objetivos, se recomienda establecer un nmero reducido de indicadores que recoja la informacin necesaria para la toma de decisiones. Debe evitarse la informacin irrelevante, redundante o cuya medicin suponga un alto coste frente al valor aadido que aporta, al objeto de no ocasionar la inoperatividad del sistema. A la hora de realizar el diseo de un indicador debera considerarse: El objetivo estratgico que se pretende medir con el indicador y su prioridad. El soporte y formato del indicador en base a la tecnologa empleada. El ratio (frmula) o mtodo de medicin (encuestas, cliente misterioso, etc.) a emplear. La frecuencia (semanal, mensual, etc.) y tamao de la muestra (si aplica) en la realizacin de mediciones del indicador. La frecuencia se determinar en funcin de la naturaleza de la actividad y de la importancia del objetivo a medir. Los valores mnimos aceptables a obtener en las mediciones. La funcin de la organizacin responsable de la realizacin de mediciones y su anlisis. La periodicidad en la realizacin de anlisis y seguimiento de la informacin obtenida y la comunicacin de resultados a las funciones afectadas. La funcin de la organizacin responsable de asegurar el cumplimiento de los resultados medidos por el indicador y adoptar planes de accin ante posibles desviaciones. El anlisis de los indicadores debera centrarse siempre en las tendencias ms que en medidas concretas y, por supuesto, debera estar orientado hacia la mejora continua. Finalmente, debe destacarse que el establecimiento de un sistema de indicadores

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carece de sentido si el anlisis de la informacin obtenida no se traduce en planes de accin o medidas concretas en los casos en que el resultado no alcance los valores considerados satisfactorios.

Ejemplos de indicadores
A continuacin se relacionan ejemplos de indicadores clasificados por reas de la organizacin. No se ha pretendido realizar un listado exhaustivo, sino ms bien tratar de ofrecer algunos de uso comn que puedan ser escogidos para su aplicacin al sistema de gestin de calidad de una pyme a lo largo de toda la cadena de valor. Obviamente, no todos los indicadores relacionados son vlidos para cualquier organizacin, debiendo ser adaptados en funcin de las dimensiones valoradas y, sobre todo, de la naturaleza del negocio y su entorno.

DISEO Y DESARROLLO N de nuevos productos/total productos de la organizacin Tiempo medio de desarrollo del proyecto (incluyendo planificacin, revisin, verificacin, validacin y cambios en el diseo) Porcentaje sobre ventas totales presupuestado para actividades de diseo y desarrollo Aceptacin de los nuevos productos o servicios: ventas de nuevos productos o servicios/total ventas COMERCIAL COMPRAS N de proveedores homologados por referencia N de referencias con proveedor nico Plazos de entrega de proveedores: n incumplimientos de plazo por proveedor/total entregas del proveedor No conformidades en recepcin: n de entregas fuera de especificaciones/total entregas del proveedor Calidad concertada: n de acuerdos de calidad concertada con proveedores/total proveedores PRODUCCIN/PRESTACIN SERVICIO Productividad por horas: volumen de produccin o ventas/ horas de trabajo Productividad por empleado: volumen de produccin o ventas/n de empleados Capacidad de produccin media/ capacidad de produccin mxima Tiempos de ciclo de produccin/servicio Tiempos medios de preparacin, montaje, espera y parada de mquinas Tiempo medio de entrega a clientes

Tiempo medio del pedido: Tiempo medio de entrada del pedido del cliente a produccin + tiempos de ciclo de produccin/servicio + Tiempos medios de preparacin, montaje, espera y parada de mquinas + tiempo medio de entrega a clientes Rotacin de stocks: Coste de la mercanca vendida/inventarios Entregas fuera de plazo: (n de entregas fuera de plazo/n de entregas con plazo prefijado) No conformidades en proceso: n de productos o servicios realizados fuera de especificaciones/nmero total de productos o servicios Coste de las no conformidades: Coste de rechazos, reparaciones y reprocesos/ gastos generales de fabricacin Resultados cliente misterioso ATENCIN AL CLIENTE/POSVENTA Fidelizacin de clientes: clientes que repiten compra/total clientes Prdidas de clientes: bajas de clientes/total clientes Insatisfaccin clientes: n reclamaciones/total clientes % devoluciones de clientes % reclamaciones en garanta Tiempo medio de atencin de reclamaciones Efectividad atencin cliente: n de reclamaciones no resueltas en plazo/total reclamaciones Resultados encuestas de satisfaccin de clientes RR HH Alcance de los planes de formacin: n de empleados receptores de actividades formativas/plantilla media Costes de formacin por empleado: [(costes totales de formacin/costes de personal)]/n de empleados receptores de actividades formativas Absentismo laboral: n horas de ausencia/n de horas laborables Siniestralidad: (n de accidentes laborales con baja/n de horas laborales Rotacin externa: (n de altas + n de bajas)/plantilla media Resultados encuestas internas de clima laboral

Juan Sendn Caballero es gerente de Zona Centro.Applus+ CTC (jsendin@appluscorp.com)

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