Gesto de Conflitos

O que o conflito? Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir. Efectuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipas, departamentos ou organizaes" E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: o o o Conflitos de Objectivos; Conflitos Cognitivos; Conflitos Afectivos;

Tipos de Actuao face a Conflitos Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem trs tipos formas actuar perante um conflito: o Negativas; O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competio intensiva. o Positivas; O Indivduo tenta manter sempre um conflito O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas de opinio entres os diversos participantes. o Equilibradas. Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto de se tentar encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas.

Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

Conflito e Ambiguidade do Trabalho

Definio de Trabalho Trabalho o conjunto de tarefas e actividades que um indivduo suposto desempenhar O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes. A Ambiguidade do trabalho ocorre quando: o No existe informao adequada; A informao que chega ao indivduo no propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar. o A informao confusa ou incompleta; A Informao transmitida ao indivduo no revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar aquele que nos foi mencionado. o No se sabe as suas consequncias;

Quando no se conseguem saber os resultados quer para a prpria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente. Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguintes categorias: o Conflitos Intrapessoais; Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organizao) o Conflitos Interpessoais; Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organizao. Como exemplo apresenta-se a seguinte situao: O Director de Vendas comunica ao indivduo que

pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Director de Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a no ter falhas. o Conflitos com outros trabalhos; Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente. o Conflitos entre necessidades e valores. Quando o que necessitamos para cumprir o objectivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores. Como exemplo suponha que com um objectivo de aumentar a produo vamos lanar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situao pode levar existncia de um conflito deste tipo.

Estilos de Gesto e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essncia existem Cinco estilos de gesto de Conflitos: o Estilo "Evitar" Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos. Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: o Os assuntos so pouco significantes; o Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes que podemse revelar erradas; o A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio seja tida em considerao; o Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema Estilo "Calmo"

Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posio. So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso: o Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas o Ser fundamental que a harmonia se mantenha o O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos objectivos ou meios utilizados. Estilo "Ditador" Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situaes onde a sua utilizao se revela benfica. o A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata; o necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros elementos. o As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmente para nos. Estilo "Compromisso" Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de situaes onde este tipo de aco se torna eficaz so: o A existncia de um acordo prefervel a este no existir; o No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que no nos possvel ganhar; o Os pontos de vista existentes so muito diferentes. Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em colaborar.

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude muito til quando: o O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como o obter; o Existe necessidade de se obter um consenso o A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no se devem resolver com base neste mtodo. o O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates; o Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo; o A tomada de uma aco desse tipo seria ma vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gesto se baseia-se em mtodos antiquados.