Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования
«Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина»

Институт экономики, управления и сервиса

Кафедра индустрии сервиса и туризма

Попова Елена Владимировна

Реферат на тему:
«Анализ факторов микросреды, как составная часть стратегического
анализа»

Выполнил:
студент 05/1203 группы 1 курса,
направления подготовки: 43.04.01 - Сервис
Попова Елена Владимировна _________
Руководитель:
Профессор, д.н.
_______________ Козлова Галина Васильевна

Тамбов, 2022

1
 Содержание
1. Анализ внешней среды сервисного предприятия ……...……………........…3
2. Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)…………………..…......4
3. Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)………………..….…5
4. Методы анализа внешней среды сервисной организации……………....…..7

2
 1. Анализ внешней среды сервисного предприятия
Сервисные предприятия представляются непростой системой, которая подвержена
влиянию множества факторов, воздействующих на ее развитие, следовательно их учет
важен для организации успешной сервисной деятельности. Данные условия разделяются
на два вида – внешние и внутренние. К числу главных внешних факторов,
воздействующих на развитие сервиса, относятся:
Природно-географические факторы. К таким факторам относят климатические
условия, моря, флору, фауну, и др. состояние данных ресурсов оказывает большее
воздействие на темпы, масштабы и направления формирования сервисной среды.
Культурно-исторические факторы. К культурно-историческим ресурсам относят
памятники архитектуры, многознаменательные сооружения, предметы искусства и др. Как
и природно-географические средства, они являются определяющими при выборе людьми
того или иного места для посещения.
Экономические факторы. К ним относятся инфляция, процентные ставки,
колебания реальных обменных курсов валют. Воздействие финансовых факторов на
сервис обусловлено также узкой связью среди тенденциями его развития и темпами
экономики государства. От экономического положения государства зависят не только
доходы населения, но и уровень формирования материальной и технической базы и
инфраструктуры сервисных предприятий.
Социальные факторы. К социальным факторам формирования сервиса относят
повышение длительности свободного времени народонаселения (сокращение трудового
времени, увеличение продолжительности отпусков). К числу социальных факторов
развития сервиса относится также увеличение уровня образования, культуры. Существует
прямая взаимозависимость среди степенью образования людей и предрасположенностью
к путешествиям. Это объясняется тем, что люди с более высоким уровнем культуры и
образования готовы разумнее планировать свое свободное время, использовать его для
познания с помощью сервиса туризма окружающей среды, ознакомления с историей,
жизнью, бытом, фольклором и искусством прочих государств.
Демографические факторы. К ним относят численность населения,
половозрастной состав (с выделением трудоспособного населения, обучающихся и
пенсионеров), семейное положение и состав семей. Так, рост населения в мире соразмерен
увеличению доли путешественников и туристов в сервисе – чем выше массивность
населения в государстве, тем интенсивнее экскурсионный и туристический поток. К
группе демографических условий, также относится прогресс городов и городского
населения (урбанизация) – чем крупнее город, тем большее количество его жителей
посещает туристские поездки с сервисным обслуживанием.
Политико-правовые факторы. Внушительное давление на развитие сервиса
оказывают такие политико-правовые факторы, как политическое положение в государстве
и мире, политика открытия границ, облегчение административного контроля в сфере
туризма, унификация налоговой и валютной политики.
Технологические факторы. К ним причисляют прогресс в технике и технологиях,
воздействующий на формирование сервиса и открывающие потенциал для создания
новых вариантов услуг, их сбыта и улучшения обслуживания клиентов. Развитие науки и
техники содействует совершенствованию сервисных услуг – гостиничного хозяйства,
транспорта, бюро путешествий. Так, техническое восстановление транспорта позволяет

3
организовать удобные условия для перевозки наибольшего числа путешественников и
туристов, поскольку удобные, быстрые, и сравнительно доступные транспортные
средства для перевозки на большие расстояния в значительной степени содействовали
развитию сервиса. Впрочем, технологический прогресс несет в себе не только большие
возможности, но и сильные опасности для сервисных предприятий. Любые новаторства
угрожают вытеснением устаревших технологий, и методов работы, что опасно самыми
серьезными последствиями, если вовремя не проявить соответствующего внимания, учету
факторов технологического характера.
Таким образом, сервисное дело является перспективным направлением в
экономике государств, однако имеется огромное количество факторов, способствующих,
либо мешающих его развитию. Верное их рассмотрение осуществляет возможности
развития сервисной сферы более стабильными и предпочтительными.
Саму же внешнюю среду сервисного дела можно подразделить на:
- микросреду - среду прямого влияния на сервисное предприятие, которую создают
поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг),
торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-
кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, воздействующую на сервисную сферу и её микросреду. Она
включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую
экологическую, политическую и международную среду.
2. Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)
Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые
ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители,
конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции
организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Упрощенно внешняя микросреда. фирмы проиллюстрирована. на рисунке 1 как
система. материальных, финансовых и информационных связей.

4
 Рисунок 1 - Внешняя микросреда фирмы
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым кругом
организации. Это окружение организовывает такие субъекты среды, которые натурально
воздействуют на действие определенной сервисной организации:
Поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов. Поставщики снабжают ввод
ресурсов. Получение ресурсов из других государств могут быть выгоднее с точки зрения
цен, качества или количества, но одновременно небезопасным усилением таких условий
подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Государственные органы (сервисная организация должна придерживаться
условий органов государственного регулирования). Каждая сервисная организация
располагает определенным законным статусом, являясь единоличным владением,
компанией, или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как сервисные
организации могут вести свои дела.
Потребители (согласно точки зрения Питера Друкера «цель организации - создать
потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить
потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу»[20]). Под этим
подразумевается следующее: само самовыживание и оправдание наличия сервисной
организации зависит от ее способности обретать покупателя плодов ее деятельности и
удовлетворять его запросы. Значимость покупателей для бизнеса очевидно. Все
многообразие внешних факторов обретает отображение в потребителе и через него
воздействует на организацию. Потребность удовлетворения необходимостей
потребителей воздействует на взаимодействия сервисных организаций с поставщиками
материалов и трудовых ресурсов, поэтому необходимо учитывать факторы,
воздействующие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты - лица, категории лиц, фирм, сервисных предприятий,
конкурирующих в достижении своих целей, стремление владеть теми же ресурсами,
овладевать положение на рынке. Воздействие на сервисную организацию подобного
условия как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство любого сервисного
предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды покупателей так же
эффективно, как это делают конкуренты, предприятию продолжительно не продержаться
на плаву. Во многих вариантах не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого
рода следствия деятельности возможно реализовать и какую стоимость можно запросить.
Трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью
физиологических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.
Воздействие на сервисную организацию имеет уровень образования, квалификацию и
этику, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу)
персонала.
3. Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)
Внешняя среда сервисной организации косвенного воздействия – это факторы
демографического, природного, технологического характера, социокультурные факторы,
состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются
на них.
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не
влияют на сервисную компанию также заметно, как факторы среды прямого воздействия.

5
 Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых
поступающие в исполнение элементы реорганизуются в выходящие. Технология
представляется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого
значения. В качестве внешнего условия она отражает уровень научно-технического
развития, который воздействует на сервисную организацию, например, в областях
автоматизации, информатизации и др. Научно-технические нововведения влияют на
эффективность, с которой продукты возможно производить и продавать, на скорость
устаревания продукта, на то, как возможно собирать, хранить и распределять
информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители
от сервисной организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая сервисная
организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по
крайней мере те, от которых зависит результативность ее деятельности.
Состояние экономики воздействует на ценность всех реимпортируемых ресурсов
и способность всех покупателей приобретать некоторые товары и услуги. Состояние
всемирной экономики воздействует на стоимость всех вводимых ресурсов и способность
потребителей покупать некоторые товары и услуги. Если, например, прогнозируется
инфляция, руководство может посчитать желательным умножение запасов поставляемых
компании ресурсов, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же
прогнозируется экономический спад, сервисная организация может выбрать путь
снижения запасов готовой продукции, поскольку могут возникнуть препятствия ее сбыта,
сократить долю сотрудников или отсрочить до лучших времен планы расширения
производства.
Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции,
воздействующие на сервисную организацию. Любая сервисная организация
функционирует, по меньшей мере, в одной цивилизованной среде. Поэтому
социокультурные факторы, в числе которых доминируют установки, жизненные ценности
и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на создание
спроса населения, на рабочие отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К
этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение
имеют и взаимоотношения сервисной компании с местным населением, где она
функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-
культурного окружения — суверенные средства общественной информации, которые
могут создавать образ фирмы и ее товаров и услуг. Можно привести следующие
социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень
безработицы; социальная защита; покупательная способность и др. , а так же
демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, уменьшение
рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий.
По итогу, можно сделать вывод, что обслуживающая фирма не имеет способности
воздействовать на внешнюю сферу и для эффективной деятельности должна
адаптироваться к ней, безостановочно следить за ее изменениями, анализировать,
предсказывать и своевременно реагировать.
Из сказанного выше видно, что деятельности ключевых сфер сервисной фирмы
переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить
о том, что управление компанией обусловливается двумя факторами:
- особенностью производственного процесса;

6
 - характером внешней среды.
Современная установка складывается во все увеличивающемся значении второго
фактора, который становится определяющим.
4. Методы анализа внешней среды сервисной организации
Анализ внешней среды презентует собой оценку состояния и возможностей
формирования важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов внешней
сервисной среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов, на
которые сервисная организация не сможет оказывать конкретное влияние.
Проведя исследование внешней сферы, и получив сведения о факторах, которые
представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно
оценить: располагает ли обслуживающая компания внутренними силами, чтобы
воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут затруднить
имеющиеся проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется
управленческим исследованием. Управленческое исследование представляет собой
последовательную оценку многофункциональных зон организации, назначенную для
выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое исследование
подключаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство,
человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
Существует великое обилие способов анализа внутренней и внешней среды
организации, рассмотрим некоторые из них:
SWOT- анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке,
существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также
возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
 Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
 Слабости (Weаknesses) — недостатки организации;
 Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;
 Угрозы (Threаts) — факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
 Определить основное направление развития предприятия (его
миссию);

7
  Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,
возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать
(SWOT-анализ);
 Поставить перед сервисным предприятием цели, учитывая его
реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в
имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и
современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит сервисное предприятие в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые сервисное
предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера
рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост
спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов
населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа
являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно
использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на сервисное предприятие. Примеры рыночных угроз:
выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных сервисных предприятий может быть как угрозой,
так и возможностью.
SNW – анализ
SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.
Strength (сильная сторона), Neutrаl (нейтральноя сторона), Weаkness (слабая
сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает
среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны
является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться
достаточным состояние, когда данная конкретная сервисная организация относительно

8
всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии
N, и только по одному в состоянии S».
PEST – анализ
PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:
 политических (Policy),
 экономических (Economy),
 социальных (Society),
 технологических (Technology)
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь
определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.
Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на
уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не
менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной
компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая
компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в
технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь
рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST – Анализа:
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть
достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом
взаимосвязаны.
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная
жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST – Анализ не является общим для всех сервисных организаций, так как для
каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный
метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения,
непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления
профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных
факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля
среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным
образом дается оценка:
9
  важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
 влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 —
слабое, 0 — отсутствие влияния;
 направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Метод взвешивания каждого фактора
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних
опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора
(для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0
(нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное
воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное
воздействие, серьезная опасность).
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью
организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных
фирм.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых
сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем
потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.
Таким образом, анализ внешней среды является важной составляющей успешной
деятельности любой организации. Для получения более ясной оценки возможностей
организации и ситуации на рынке в целом используется ряд методов (SWOT-анализ,
PEST-анализ, профиль среды, метод взвешивания каждого фактора и др.), на основании
результатов, составляются некоторые рекомендации по ее функционированию. Выполняя
их, сервисные организации будут улучшать взаимодействие своей внешней среды.

10