UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS CURSO DE INFORMTICA

Causas e Conseqncias da Implantao de um PMO Project Management Office

Eduardo Gerhard

Prof. Luis Felipe Schilling Orientador

Monografia submetida como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Informtica.

So Leopoldo, novembro de 2004.

Agradecimentos
Agradeo a Deus, por conduzir minha vida e manter minha mente aberta. Agradeo minha segunda me, madrinha e tia, Cda Tnia, por todas oportunidades que me concedeu e lies que ensinou. Agradeo aos meus pais, por todo seu esforo e dedicao na formao de meu carter e construo de meus valores. Por fim, agradeo a todas pessoas, amigas ou no, com quem tive oportunidade de conviver at aqui, por auxiliarem-me, de uma forma ou de outra, a crescer e tornarme o que sou.

Resumo
As empresas tm caminhado para o formalismo e profissionalizao na conduo de seus projetos. Tal tendncia pode ser observada pelo crescente nmero de estudos a cerca da disciplina de gerenciamento de projetos e a adoo de estruturas responsveis pela administrao dos projetos dentro das organizaes, chamadas PMO Project Management Office. Com a implementao de um PMO as empresas pretendem formalizar e padronizar a maneira de conduzir seus projetos, alm de aumentar a sua lucratividade. O objetivo deste estudo analisar o processo de implantao de um PMO em uma empresa de informtica, apresentando os fatores motivacionais e as conseqncias da adoo desta estrutura. Para um melhor entendimento deste processo, foi realizada uma reviso bibliogrfica, abordando os principais conceitos de gerncia de projetos, metodologias de gesto de projetos e tipos escritrios de projetos, visando aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos. Como resultado do trabalho, foram identificados os motivos da implantao do escritrio de projetos, a forma como ele foi implantado, os fatores crticos para o sucesso da implantao e as conseqncias da existncia desta estrutura da organizao. Tambm analisada a cultura de gerenciamento de projetos e pontos de possvel melhoria na atuao do PMO. Durante a anlise dos resultados obtidos, as evidncias so analisadas e contrapostas s teorias e modelos estudados, verificando o alinhamento das prticas utilizadas aos modelos tericos. Baseado no referencial e no resultado da anlise dos dados coletados, destaca-se como concluso deste trabalho os pontos de melhoria e evoluo para o PMO da empresa, alm de recomendaes para futuros trabalhos.

Abstract
The companies have been moving to the formalism and professionalization in the conduction of its projects. Such trend can be observed by the increasing number of studies about project management discipline and the adoption of responsible structures for the administration of the organizations projects, called PMO - Project Management Office. With the implementation of a PMO the companies intend to formalize and to standardize the way to lead its projects, besides increasing its profitability. The objective of this study is to analyze the process of implantation of a PMO in an information technology company, presenting the motivation factors and the consequences of the adoption of this structure. For a better understanding of this process, was carried through a bibliographical revision, addressing the main concepts of project management, project management methodologies and project offices types, intending to better understand the concepts to these subjects. These work results in the identification of the reasons of the implantation of the project office had been identified, the way as it was implanted, the critical factors for the success of the implantation and the consequences of the existence of this structure in the organization. It is also analyzed the project management culture and points of possible improvement in the performance of the PMO. During the analysis of the results, the evidences are analyzed and compared to the theories and studied models, verifying the alignment of the practical used and the theoretical models. Based on the bibliographical referential and the result of the analysis of collected data, this work presents the points of improvement and evolution for the PMO of the company, beyond recommendations for future works.

Sumrio
Agradecimentos .......................................................................................................... 2 Resumo....................................................................................................................... 3 Abstract ...................................................................................................................... 4 Lista de Abreviaturas .................................................................................................. 7 ndice de Figuras......................................................................................................... 8 ndice de Tabelas ........................................................................................................ 9 Captulo I Apresentao ......................................................................................... 10 1.1 Objetivos do Trabalho ........................................................................... 11 1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................... 11 1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................ 11 1.2 Estrutura do Trabalho ............................................................................ 11 1.3 Metodologia do Estudo de Caso............................................................. 12 1.3.1 Classificao do Estudo de Caso............................................................ 12 1.3.2 Modelo de Pesquisa ............................................................................... 12 Captulo II - Reviso Bibliogrfica............................................................................ 16 2.1 Gerncia de projetos .............................................................................. 16 2.1.1 Projeto................................................................................................... 16 2.1.2 Programa ou subprojeto ......................................................................... 16 2.1.3 Ciclo de Vida......................................................................................... 16 2.1.4 Patrocinador (Sponsor) .......................................................................... 17 2.1.5 Interessados no projeto (Stakeholders) ................................................... 17 2.2 Maturidade em Gesto de Projetos......................................................... 18 2.3 Tipos de Estruturas Organizacionais ...................................................... 19 2.3.1 Funcional............................................................................................... 20 2.3.2 Projetizada............................................................................................. 20 2.3.3 Matricial................................................................................................ 21 2.4 Metodologias de Gesto de Projetos ...................................................... 23 2.4.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge................................. 23 2.4.2 Benefcios de uma metodologia de gesto.............................................. 26 2.5 PMO - Project Management Office........................................................ 28 2.6 Tipos de PMO ....................................................................................... 28 2.6.1 Equipe de Projeto Autnoma (APT Autonomus Project Team) ........... 28 2.6.2 Escritrio de Suporte de Projetos (PSO Project Support Office) .......... 29 2.6.3 Centro de Excelncia em Gesto de Projetos (PMCOE Project Management Center Of Excellence) ...................................................................... 31 2.6.4 Escritrio de Gerncia de Programas (PMO Program Management Office) 32 2.6.5 Formas Hbridas .................................................................................... 33 2.7 Procedimentos para Implantao de um Escritrio de Projetos............... 33 2.7.1 Planejamento ......................................................................................... 34 2.7.2 Implantao ........................................................................................... 35 2.7.3 Operao ............................................................................................... 36 2.7.4 Melhoria Contnua................................................................................. 36 5

2.8 Fatores Crticos de Sucesso na Implantao de um PMO ....................... 36 Captulo III - Descrio do Cenrio Estudado ........................................................... 38 3.1 A Empresa............................................................................................. 38 3.2 O Tipo de Organizao .......................................................................... 38 3.3 A Gesto de Projetos na Empresa .......................................................... 39 Captulo IV - Resultados do Estudo de Caso ............................................................. 40 4.1 Protocolo de coleta de dados.................................................................. 40 4.2 A Pesquisa............................................................................................. 40 4.3 Razes para Implantao do PMO na Meta............................................ 41 4.4 Etapas da Implantao ........................................................................... 41 4.4.1 Etapa 1 - A Venda do Escritrio de Projetos ......................................... 42 4.4.2 Etapa 2 - A definio do Escopo de Atuao......................................... 42 4.4.3 Etapa 3 - A Implantao do Escritrio de Projetos ................................ 44 4.4.4 Etapa 4 - A Operao do Escritrio de Projetos..................................... 45 4.4.5 Etapa 5 - A Evoluo do Escritrio de Projetos..................................... 46 4.5 Resultados do Questionrio.................................................................... 46 4.6 Conseqncias da Implantao do PMO ................................................ 53 4.6.1 Maturidade da Organizao em Gesto de Projetos................................ 53 4.7 Fatores Crticos de Sucesso.................................................................... 54 Captulo V - Concluso............................................................................................. 55 5.1 Dificuldades Percebidas na realizao do trabalho ................................. 56 5.2 Prximos trabalhos ................................................................................ 57 Anexo A - Questionrio ............................................................................................ 58 Anexo B - Roteiro de Entrevista................................................................................ 59 Bibliografia............................................................................................................... 60

Lista de Abreviaturas
PMO TI PMI PMBOK GP PMP MGP CMM KPA WBS Project Management Office Tecnologia da Informao Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Gerente de Projetos Project Management Professional Metodologia de Gerenciamento de Projetos Capability Maturity Model Key Process Area Work Breakdown Structure

ndice de Figuras
Figura 1 - Passos Metodolgicos............................................................................... 13 Figura 2 - Sobreposio dos grupos de processos em cada fase - Extrado do PMBOK (2000). .............................................................................................................. 17 Figura 3 - Estrutura Funcional adaptado de Vargas (2003). .................................... 20 Figura 4 - Estrutura Projetizada adaptado de Vargas (2003). .................................. 21 Figura 5 - Estrutura matricial leve adaptado de Vargas (2003)................................ 21 Figura 6 - Estrutura matricial Moderada / Forte adaptado de Dinsmore (1999). ...... 22 Figura 7 Grupos de Processos do PMBOK (2000).................................................. 24 Figura 8 Processos de gesto segundo o PMBOK (2000). ...................................... 25 Figura 9 Trinta e nove processos do PMBOK, divididos por fase do gerenciamento do projeto - Extrado de Vargas (2003).............................................................. 26 Figura 10 - APT: Equipe Autnoma de Projeto adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003). .................................................................................................. 29 Figura 11 - PSO de abrangncia departamental adaptado de Vargas (2003). ........... 30 Figura 12 - PSO de corporativo, atende todos departamentos adaptado de Vargas (2003). .............................................................................................................. 31 Figura 13 Canais de comunicao e relacionamento do PMCOE adaptado de Dinsmore (1999). .............................................................................................. 32 Figura 14 - PMO, gerente dos Gerentes de Projetos adaptado de Dinsmore (1999).33 Figura 15 Estrutura organizacional da Meta ........................................................... 39

ndice de Tabelas
Tabela 1 - Fases do ciclo de maturidade em gesto de projetos proposto por Kerzner (2002) ............................................................................................................... 19 Tabela 2 - Comparao entre as estruturas organizacionais ....................................... 20 Tabela 3 - Influncia da estrutura da organizao nos projetos. - Extrado do PMBOK (2000) ............................................................................................................... 22 Tabela 4 - Passos propostos para implantao de um PMO ....................................... 34 Tabela 5 Fatores Crticos de Sucesso para implantao de um PMO....................... 37 Tabela 6 Questionrios aplicados ........................................................................... 40 Tabela 7 Tipos possveis de resposta para as assertivas .......................................... 40 Tabela 8 Resultados do questionrio aplicado ........................................................ 47 Tabela 9 Respostas das questes subjetivas do questionrio. .................................. 49

Captulo I Apresentao
Kerzner (2002) afirma: O mundo est finalmente reconhecendo a importncia da gerncia de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa. Tal importncia dada disciplina de gesto de projetos permite que autores como Dinsmore (2001) afirmem que tudo no mundo dos negcios ou est relacionado a um projeto. A cultura de projetos cada vez mais parte do dia-a-dia das organizaes e da vida dos profissionais que nelas trabalham. Segundo o PMBOK Guide (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowledge - um projeto um empreendimento temporrio para criao de um produto ou servio nico. Temporrio por que tem incio e fim bem definidos. nico, refere-se ao fato dele distinguir-se, de alguma forma, de todos os outros produtos ou servios j realizados. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto alm de ter um objetivo identificvel e consumir recursos, opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor o desafio no est em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padres histricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Para Vargas (2003) o gerenciamento de projetos no deve ser visto como modismo, porm como uma proposta para estabelecer um processo lgico e estruturado, capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinmica ambiental. Com o aumento da quantidade de projetos e o reconhecimento de sua importncia para as organizaes, surge um novo desafio: garantir uma forma padronizada de conduzi-los e monitor-los, para com isto possibilitar a compilao de uma viso centralizada e precisa sobre o andamento e situao de cada um dos projetos da empresa. Vargas (2003) afirma que vrias organizaes tm adotado estruturas de PMO Project Management Office, em suas atividades de gerenciamento de projetos. Conforme Cleland (2002) a adoo de um Escritrio de Projetos permite organizao alcanar diversos benefcios atravs da consolidao de funes do gerenciamento de projetos. Ainda segundo esse autor um escritrio de projetos permite a adoo de padres para itens comuns como cronogramas e relatrios de projeto, alm da centralizao de informaes e outros benefcios derivados de sua estrutura, funes e recursos. Segundo Dinsmore (2003) o objetivo bsico de um PMO orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos, permitindo empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Este autor destaca trs pontos como fundamentais para adoo de um PMO em um empresa: - O papel do PMO deve estar claramente definido; - A alta administrao deve estar comprometida com o PMO; - O PMO dever utilizar tcnicas e processos prprios para os projetos. Existem diferentes denominaes para estruturas organizacionais com funes PMO. Quando tratados de forma geral, neste Trabalho os escritrios de projetos sero

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chamados de PMO, por ser esta a denominao mais comumente encontrada no referencial terico e empresas que possuem tais estruturas implantadas. A problemtica que motivou a conduo desta monografia entender a relao entre causa, ao e resultado em uma empresa de TI que tenha instalado um PMO. Desta forma, o presente Trabalho de Concluso de Curso demonstra como se deu o processo de implantao do PMO na Meta Servios em Informtica Ltda. Nele so apresentados os fatores que motivaram a empresa para constituio do PMO bem como os resultados, positivos ou no, da adoo de tal estrutura.

1.1 Objetivos do Trabalho

Os objetivos do presente Trabalho podem ser divididos em dois grupos: 1) Objetivo Geral, 2) Objetivos Especficos. Ambos esto detalhados a seguir. 1.1.1 Objetivo Geral Analisar o processo utilizado para implantao de um PMO Project Management Office na Meta servios em Informtica Ltda, identificando as razes e conseqncias da implantao de tal estrutura na organizao. 1.1.2 Objetivos Especficos Os objetivos especficos desta Monografia so: Analisar o referencial bibliogrfico sobre gesto de projetos e implantao de estruturas organizacionais com funes de PMO; Identificar os principais passos na implantao de estruturas organizacionais com funes de PMO; Avaliar a metodologia e a estrutura utilizadas na implantao do PMO na Meta Servios em Informtica Ltda; Identificar os motivos que levaram criao do PMO, no caso estudado; Identificar as conseqncias da existncia de um PMO na organizao.

1.2 Estrutura do Trabalho

Esta monografia est subdividida em seis captulos, a saber: Captulo I Apresentao Neste captulo so apresentados os objetivos gerais e especficos do Trabalho. Alm disto descrita, classificada e justificada a metodologia a ser utilizada. Captulo II Reviso Bibliogrfica Neste captulo so apresentados alguns conceitos sobre gesto de projetos, estabelecidas as diferenas entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funes que um escritrio de projetos pode tipicamente desempenhar. Captulo III Descrio do Cenrio Estudado A empresa estudada descrita neste captulo. O objetivo contextualizar o leitor quanto realidade da empresa em termos de porte, ramo de atuao, tempo de

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existncia, principais servios e ou produtos, quantidade de cliente ativos e quantidade de projetos. Captulo IV Resultados do Estudo de Caso As razes e etapas da implantao do PMO no caso estudado conforme as fontes de evidncias pesquisadas so apresentadas neste captulo. A pesquisa adentra em questes como o escopo de atuao do PMO, sua operao e aceitao na empresa. Tambm so avaliadas as dificuldades da implantao e os fatores crticos para seu sucesso, segundo a viso dos entrevistados. Captulo V Concluso Aqui so apresentadas e discutidas as concluses do pesquisador aps a comparao do referencial terico com as fontes de evidncias coletadas. So apresentadas as dificuldades percebidas na conduo da pesquisa bem como a indicao dos trabalhos futuros para evoluo do estudo. Captulo VI Bibliografia Neste captulo apresentada a bibliografia consultada na elaborao do Trabalho.

1.3 Metodologia do Estudo de Caso

A seguir descrita a metodologia utilizada para permitir o alcance do objetivo desta monografia. 1.3.1 Classificao do Estudo de Caso Segundo Yin (2001) os estudos de caso representam a estratgia favorita quando se colocam questes do tipo como e por qu? e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenmenos contemporneos adicionados em algum contexto da vida real. Em face ao objetivo do Trabalho, que um estudo aprofundado da realidade de uma empresa, o estudo de caso nico foi escolhido como mtodo a ser utilizado. O pesquisador considerou vlida a adoo de tal metodologia devido ao fato dos objetivos do Trabalho buscarem identificar as razes (por qu?) , a forma (como) e as conseqncias da implantao de uma estrutura de PMO na Meta. Desta forma atendendo a trs das condies especificadas por Yin(2001): a) As questes envolvidas esto em termos de por que e como; b) No existe controle sobre eventos comportamentais (no h condicionamentos ou manipulaes de comportamentos em ambiente controlado); e c) A pesquisa focaliza acontecimentos contemporneos. 1.3.2 Modelo de Pesquisa O modelo de pesquisa utilizado explicado atravs da figura abaixo, que ilustra a seqncia de atividades desenvolvida na realizao da monografia. Os passos metodolgicos so descritos a seguir.

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a. Revisar bibliografia

e. Definir as pessoas a serem entrevistadas

b. Identificar os fatores crticos da implantao do PMO luz do referencial terico

f. Elaborar instrumento de coleta de dados

c. Apresentar a Empresa

g. Aplicar instrumento de coleta de dados

d. Definir o protocolo de coleta de dados

h. Analisar os resultados obtidos luz do referencial terico

Figura 1 - Passos Metodolgicos

a. Revisar Bibliografia A reviso bibliogrfica base para este Trabalho foi focada em quatro grandes grupos de estudo: Gerncia de Projetos; Tipos de organizaes; Metodologias de Gesto de Projetos; Escritrios de projetos.

Quanto gerncia de projetos buscou-se a conceituao bsica dos termos e jarges envolvidos, alm da contextualizao de sua aplicao e tipos de estruturas organizacionais. So apresentados os principais tipos de organizaes existentes sob tica do gerenciamento de projetos. Foi estudada a metodologia de gesto proposta pelo PMI Project Management Institute, para aprofundar os conceitos de gerncia de projetos e sua forma de aplicao prtica. A escolha desta metodologia como referncia para o Trabalho, foi inspirada no fato dela ser a base da metodologia criada e empregada na empresa alvo do estudo. Sobre os escritrios de projetos foram pesquisados os tipos existentes, suas atribuies e metodologia de implantao. Este passo metodolgico est descrito no captulo II.

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b. Identificar os fatores crticos da implantao do PMO luz do referencial terico Tendo como base o referencial terico pesquisado, foi identificada e estruturada uma coletnea de fatores crticos para o sucesso na implantao de um PMO. Estes so apresentados no captulo II desta monografia. c. Apresentar a Empresa Neste passo a empresa pesquisada foi identificada e qualificada quanto aos seguintes aspectos: Ramo de atuao; Mercado em que atua; Porte; Servios que oferece.

Este passo metodolgico est descrito no captulo III. d. Definir o protocolo de coleta de dados A definio das fontes de evidncia a serem empregadas considerou o porte da empresa e o fato do estudo de caso ser do tipo nico. Desta forma optou-se por utilizar dois instrumentos para coleta das informaes: Questionrio; Entrevista em profundidade.

A terceira fonte de evidncia utilizada foram documentos, guias, normas e diretrizes da organizao, cedidos ao pesquisador mediante assinatura de termo de confidencialidade. Este passo metodolgico est descrito no captulo IV. e. Definir pessoas a serem entrevistadas Para identificao do pblico alvo foram considerados os seguintes fatores: Viabilidade de aplicao do instrumento de coleta (localizao geogrfica); Tipo de Relacionamento com o PMO; Papel que desempenha na organizao.

Este passo metodolgico est descrito no captulo IV. f. Elaborar instrumento de coleta de dados Uma vez identificado o pblico alvo, foram criados os instrumentos de coleta de dados. Considerando a profundidade desejada pelo pesquisador no caso estudado, optou-se pela utilizao de dois instrumentos de coleta de dados diferentes: um questionrio e uma entrevista em profundidade. Estas duas fontes em conjunto com as normas e diretrizes organizacionais da empresa, garantiram ao pesquisador um entendimento detalhado do processo de implantao do PMO na empresa. Este passo metodolgico est descrito no captulo IV.

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g. Aplicar instrumento de coleta de dados A aplicao dos instrumentos de coleta de dados deu-se em um perodo de trinta e cinco dias. O pesquisador optou por aplicar o questionrio pessoal e individualmente em todos casos cuja questo geogrfica permitiu. Este passo metodolgico est descrito no captulo IV. h. Analisar os resultados obtidos luz do referencial terico A anlise dos resultados obtidos encontra-se detalhada no captulo V.

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Captulo II - Reviso Bibliogrfica

Neste captulo so apresentados alguns dos principias conceitos de gesto de projetos, metodologias de gesto de projetos e seus benefcios. So estabelecidas as diferenas entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funes de um PMO.

2.1 Gerncia de projetos

A seguir so apresentados alguns dos principais conceitos sobre gesto de projetos. 2.1.1 Projeto Segundo o PMBOK (2000) um projeto pode ser definido como um empreendimento temporrio com objetivo de criar um produto ou servio nico. Neste conceito a palavra temporrio estabelece uma restrio de tempo que indica que o projeto deve ter um incio e fim bem definidos. A palavra nico significa que no existem dois projetos iguais, os produtos ou servios gerados por ele diferem-se de alguma forma de outros j produzidos. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto alm de ter um objetivo identificvel e consumir recursos, opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor o desafio no est em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padres histricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. 2.1.2 Programa ou subprojeto Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em partes a fim de facilitar o seu gerenciamento e controle. Essas partes de um projeto so chamadas de subprojetos. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos freqentemente so conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organizao ou so contratados de diferentes empresas. Um programa segundo o PMBOK (2000) : Um grupo de projetos gerenciado de forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. (PMBOK 2000, p. 9) Vargas (2003) afirma que um programa tem por objetivo integrar projetos que tm misses e objetivos em comum, mas que poderiam ter vida prpria isoladamente. 2.1.3 Ciclo de Vida Quando falamos em termos de gerenciamento de projetos devemos distinguir ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto. a. Ciclo de Vida de Projeto O PMBOK (2000) descreve o ciclo de vida de um projeto como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto dividido e serve para determinar o incio e o fim do projeto. Para Dinsmore (2003) os projetos so divididos em fases para facilitar 16

sua elaborao progressiva, gerenciamento e controle. Segundo o mesmo autor e o PMBOK (2000) so as caractersticas especficas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida. b. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto O PMBOK (2000) descreve que o gerenciamento de projetos se d atravs de processos. Processo, segundo o PMBOK (2000), um conjunto de aes que geram um resultado. No PMBOK (2000) os processos de gerenciamento esto distribudos em 5 fases do ciclo de vida do gerenciamento do projeto: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. A figura 2 mostra o nvel de atividades para cada grupo de processos ao longo do projeto e foi extrada do PMBOK (2000). Nela percebe-se a existncia de sobreposio das fases do ciclo vida de gerenciamento de um projeto.

Figura 2 - Sobreposio dos grupos de processos em cada fase - Extrado do PMBOK (2000).

2.1.4 Patrocinador (Sponsor) Segundo o PMBOK (2000), o patrocinador do projeto uma pessoa ou grupo de dentro da organizao executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias / servios necessrios para sua execuo. 2.1.5 Interessados no projeto (Stakeholders) De acordo com o PMBOK (2000), os interessados no projeto so os indivduos e as organizaes ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execuo do projeto ou por sua concluso. Dinsmore (2003) destaca como principais stakeholders do projeto: Gerente do Projeto; Cliente; Organizao executora; Membros da equipe do projeto; Patrocinador (Sponsor); Fornecedores; Usurio final.

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2.2 Maturidade em Gesto de Projetos

Kerzner (2002) define a maturidade em gesto de projetos como sendo o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso. O mesmo autor destaca entretanto, que esses sistemas e processos repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas no garantem o sucesso. Segundo Kerzner (2002) o ciclo de vida para maturidade em gesto de projetos tem 5 fases: Embrionria; Aceitao pela gerncia executiva; Aceitao pelos gerentes de rea; Crescimento; Maturidade.

A tabela 1, apresentada a seguir, foi extrada de Kerzner (2002) e apresenta as caractersticas da cada uma das fases de maturidade propostas pelo autor. Embrionria Aceitao pela gerncia executiva Obter o apoio visvel dos executivos Aceitao pelos gerentes de rea Obter apoio dos gerentes de rea Crescimento Maturidade

Reconhecer a necessidade

Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida

Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao Integrar o controle de custos e da programao Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos

Reconhecer os benefcios

Fazer com que os executivos entendam a gesto de projetos

Conseguir o comprometime nto dos gerentes de rea

Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos Obter comprometime nto com o planejado

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer Proporcionar promotores do conhecimento nvel executivo aos gerentes de rea

Reconhecer o que precisa ser feito

Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimen to

Dispor-se a liberar os funcionrios para treinamentos em gesto de projetos

Minimizar as oscilaes de escopo

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Definir um sistema de rastreamento do projeto

Tabela 1 - Fases do ciclo de maturidade em gesto de projetos proposto por Kerzner (2002)

2.3 Tipos de Estruturas Organizacionais

Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que possuem caractersticas prprias. Dinsmore (1999) distingue estes tipos em dois grupos, um de organizaes funcionais e outro de organizaes orientadas a projetos. Organizaes funcionais normalmente so empresas voltadas fabricao de algum bem ou servio especfico. Segundo Vargas (2003) neste tipo de organizao os projetos so usados apenas para apoiar as linhas de produo ou servio. J as organizaes baseadas em projetos tm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem um controle prprio. Encontram-se na literatura trs denominaes bsicas para os tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial e Projetizada. Dinsmore (2003) estabelece um quadro comparativo que resume as diferenas entre os trs tipos, conforme demonstra a tabela 2. Funcional Definio A empresa agrupada por reas de especializao dentro de diferentes reas funcionais de maneira hierarquizada. Matricial Pretende maximizar as foras e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas. Projetizada Toda a empresa estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que estruturada por projetos ou baseada em projetos.

Vantagens

Os membros das equipes se reportam apenas ao gerente funcional; Os recursos similares so centralizados; As empresas so compostas por usurios especialistas; A definio de carreira muito mais clara e est de acordo com a especializao tcnica.

Os objetivos dos Foco no projeto; projetos so Comunicao mais definidos com maior efetiva que na clareza; estrutura funcional; Utilizao mxima Membros da equipe de recursos se reportam apenas escassos; a um Gerente de Melhor Projetos. disseminao das informaes tanto vertical quanto horizontalmente; Quando o projeto finalizado a equipe alocada em outras atividades dentro da empresa.

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Desvantagens Os funcionrios do maior nfase ao trabalho tcnico do que ao prprio projeto; No existe uma carreira de Gerente de Projetos; O Gerente de Projetos no possui autoridade.

Possui pessoal extra para cumprir com as atividades do projeto; Mais de um gerente para equipe se reportar (gerente do projeto e gerente funcional); Maior probabilidade para a duplicao de esforos e conflitos; Os Gerentes Funcionais apresentam prioridades distintas dos Gerentes de Projetos.

Quando o projeto finalizado a equipe desalocada; Uso dos recursos no eficiente; Duplicao das funes exercidas.

Tabela 2 - Comparao entre as estruturas organizacionais

2.3.1 Funcional Vargas (2003) afirma que este modelo organizacional caracterizado por utilizar a mesma linha de controle para operao regular e projetos. Ainda segundo o mesmo autor, neste tipo de estrutura os projetos tm importncia reduzida frente as atividades regulares da organizao. Os projetos so conduzidos por gerentes funcionais das reas, que tm sua responsabilidade limitada s funes que exercem. Para Valeriano (2001) este tipo de estrutura no propcio execuo de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento. A figura a seguir representa este tipo de estrutura organizacional.

Figura 3 - Estrutura Funcional adaptado de Vargas (2003).

2.3.2 Projetizada Segundo Valeriano (2001) este tipo de organizao caracterizada por formar equipes temporrias de trabalho, chefiadas por um Gerente de Projetos, exclusivamente dedicadas a execuo de um projeto. Vargas (2003) diz que neste tipo

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de organizao os gerentes tm autonomia total assumindo tambm o controle funcional dos envolvidos. Para Valeriano (2001), este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que nem todos recursos postos disposio do projeto so utilizados na integra, gerando ociosidade em diversas ocasies.

Figura 4 - Estrutura Projetizada adaptado de Vargas (2003).

2.3.3 Matricial Valeriano (2001) afirma que este modelo organizacional caracterizado por combinar os benefcios das estruturas funcional e projetizada. Neste modelo, segundo o mesmo, autor existe a sobreposio de uma estrutura de projetos uma estrutura funcional. Como resultado obtm-se uma equipe de projeto sob a coordenao do gerente, mas sem perder o vnculo com seu departamento. Vargas (2003) subdivide as organizaes matriciais em fracas, equilibradas ou moderadas e fortes. Em uma organizao matricial fraca, segundo o mesmo autor, existe a alocao de pessoas para conduo de projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos. Nestas organizaes a importncia dada aos projetos ainda limitada. Em organizaes com estrutura matricial moderada o Gerente de Projetos dedica-se integralmente a projetos e tem autonomia comparvel a do gerente funcional. Na estrutura matricial forte, a autonomia do Gerente de Projetos maior que a dos gerentes funcionais, os projetos passam a ser estratgicos para a empresa.

Figura 5 - Estrutura matricial leve adaptado de Vargas (2003).

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Figura 6 - Estrutura matricial Moderada / Forte adaptado de Dinsmore (1999).

A tabela 3 foi extrada do PMBOK (2000) e demonstra o relacionamento entre os tipos de organizao e as caractersticas dos projetos. O enfoque dado pelo PMBOK (2000) ao assunto analisa mais profundamente a posio e o papel do gerente de projeto. Esta perspectiva complementa a viso dos autores apresentada anteriormente.

Tabela 3 - Influncia da estrutura da organizao nos projetos. - Extrado do PMBOK (2000)

22

2.4 Metodologias de Gesto de Projetos

Existem diversas metodologias de gesto de projetos amplamente utilizadas. Podem ser citadas, entre outras, a ASAP, metodologia desenvolvida pela fabricante alem de software SAP; a IPMA Competence Baseline, do IPMA International Project Management Association, e o PMBOK Guide do PMI Project Management Institute. Visto que a empresa analisada neste estudo de caso tem sua metodologia desenvolvida a partir do PMBOK Guide, este o Trabalho apresenta, resumidamente, apenas esta metodologia. 2.4.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge O PMI uma instituio sem fins lucrativos fundada em 1969, com sede na Pensilvnia, Estados Unidos. Segundo Duncan (1996), seu objetivo promover e ampliar o conhecimento existente sobre gesto de projetos alm de desenvolver e melhorar o desempenho de profissionais e organizaes nesta rea. Cleland (2002) destaca que o PMI o lder nos padres de gerncia de projetos, uma vez que o seu guia PMBOK Guide (A guide to The Project Management Book of Knowledge) j vendeu mais de 450.000 exemplares e foi oficialmente traduzido para seis idiomas. Segundo Dinsmore (2003) o PMI desenvolve seminrios, simpsios, programas de treinamento e uma certificao profissional chamada de PMP Project Management Professional, contando com uma associao de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo com mais de 100.000 associados e 50.000 profissionais certificados. O PMBOK Guide O PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of Knowledge, uma publicao do PMI que, segundo Duncan (1996), consolida as melhores prticas em gesto de projetos. Neste guia, conforme o mesmo autor, so tratados aspectos da gerncia de projetos, como os conceitos de ciclo de vida de projeto, processos e grupos de processos de gerenciamento, abordando as reas de conhecimento da gerncia de projetos e suas interaes. Dinsmore (2003) destaca que o PMBOK (2000) serve como base para orientar profissionais que buscam conhecimentos em gerncia de projetos. Cleland (2002) comenta que neste guia os processos so definidos por entradas e sadas, os quais esto ligados atravs de sub-processos, identificados como ferramentas e/ou tcnicas. Este mesmo autor destaca que esta forma de estruturao pode ser utilizada para aprimorar a maior parte das metodologias e ciclos vitais de projeto. Maximiano (2002) relata que o PMBOK (2000) apresenta cinco grupos de processos para administrar o projeto. No PMBOK (2000) cada grupo pode ter um ou mais processos. O mesmo autor resume os processos do PMBOK (2000) da seguinte forma: Processos de iniciao: estes processos reconhecem a necessidade de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto; Processos de Planejamento: estes processos visam definir uma forma de atender as necessidade que motivaram a iniciao do projeto; Processos de execuo: envolvem a coordenao de pessoas e recursos para realizao do plano definido para o projeto; 23

Processos de controle: visam monitorar, avaliar o progresso do desenvolvimento do projeto e implementar aes corretivas para garantir o atendimento dos objetivos do projeto; Processos de encerramento: englobam a aceitao formal do resultado do projeto ou fase e concluso dos trabalhos.

A figura a seguir representa os grupos de processos descritos, tendo sido retirada diretamente do PMBOK (2000):

Iniciao

Planejamento

Control e

Execu o

Encerrament o Figura 7 Grupos de Processos do PMBOK (2000).

Vargas (2003) comenta que no PMBOK so abordadas as reas do gerenciamento de projetos, descrevendo a gerncia em funo dos seus processos componentes. Segundo o mesmo autor, esses processos tm um detalhamento especfico e uma abrangncia prpria, podendo, no entanto, se integrar com os demais, formando um todo nico e organizado. O PMBOK (2000) identifica nove reas de concentrao do conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo elas: Gerenciamento da integrao: processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerenciamento de escopo: processos que garantem que no projeto esteja includo todo o trabalho solicitado, e apenas este, para sua concluso de maneira bem sucedida; Gerenciamento do tempo: engloba os processos necessrios para assegurar a finalizao no projeto no prazo previsto; Gerenciamento de custos: processos que visam garantir que o projeto seja concludo dentro do seu oramento previsto; Gerenciamento da qualidade: so os processos necessrios para certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais, solicitados pelo cliente ou contratante; Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos requeridos para otimizar a utilizao dos profissionais envolvidos no projeto; Gerenciamento da comunicao: engloba os processos que visam assegurar a adequada disseminao e obteno das informaes do projeto; 24

Gerenciamento de riscos: so os processos envolvidos na identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto; Gerenciamento das aquisies: envolve os processos requeridos para adquirir bens e servios externos a organizao promotora.

A figura a seguir, retirada do PMBOK (2000), apresenta as nove reas de conhecimento descritas anteriormente com seus respectivos processos gerenciais. Os nmeros de cada quadro representam o capitulo do PMBOK (2000) que aborda o tema.

Figura 8 Processos de gesto segundo o PMBOK (2000).

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Vargas (2003) ressalta que no PMBOK so tratados trinta e nove processos divididos entre as nove reas de conhecimento, estruturando um fluxo contnuo de processo, no qual as nove reas esto inter-relacionadas. A figura a seguir ilustra o descrito:
INICIAO ESCOPO 5.1 - Iniciao

PLANEJAMENTO ESCOPO 5.2 - Planejamento do Escopo TEMPO 6.1 - Definio de Atividades TEMPO 6.2 - Sequenciamento de Atividades

ESCOPO 5.3 - Definio do Escopo

CUSTO 7.1 - Planejamento de Recursos

TEMPO 6.3 - Estimativa de Durao Atividades

TEMPO 6.4 - Desenvolvimento do Cronograma

CUSTO 7.2 - Estimativa de Custos RISCOS 11.1 - Planejamento de Riscos

CUSTO 7.3 - Oramentao

INTEGRAO 4.1 - Desenv. do Plano de Projeto

QUALIDADE 8.1 - Planejamento da Qualidade COMUNICAES 10.1 - Planejamento das Comunicaes

RISCO 11.2 - Identificao de Riscos REC. HUMANOS 9.1 - Planjamento Organizacional

RISCO 11.3 - Anlise Qualitativa de Riscos REC. HUMANOS 9.2 - Recrutamento de Pessoal

RISCO 11.4 - Anlise Quantitativa Riscos AQUISIES 12.1 - Planejamento de Aquisies

RISCO 11.5 - Planejam. De Respostas Riscos AQUISIES 12.2 - Planejam. De Solicitaes

CONTROLE COMUNICAES 10.3 - Relatrio de Performance ESCOPO 5.4 - Verificao de Escopo CUSTO 7.4 - Controle de Custos ESCOPO 5.5 - Controle de Mudana de Escopo QUALIDADE 8.3 - Controle de Qualidade INTEGRAO 4.3 - Controle Integrado Mudanas TEMPO 6.5 - Controle de Prazos RISCO 11.6 - Monitoramento e Controle de Riscos

EXECUO INTEGRAO 4.2 - Exceuo do Plano Global Projeto COMUNICAES 10.2 - Distribuio de Informaes REC HUMANOS 9.3 - Desenvolvimento de Times ESCOPO 8.2 - Garantia da Qualidade AQUISIES 12.3 - Processo de Requisio AQUISIES 12.4 - Seleo de Fornecedores AQUISIES 12.5 - Administrao de contratos

FINALIZAO AQUISIES 12.6 - Encerramento do Contrato COMUNICAES 10.4 - Encerramento Administrativo

Figura 9 Trinta e nove processos do PMBOK, divididos por fase do gerenciamento do projeto Extrado de Vargas (2003).

2.4.2 Benefcios de uma metodologia de gesto Segundo Vargas (2003) uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos que ele no restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser empregado em

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projetos de qualquer complexidade, oramento e tamanho em qualquer linha de negcios. Conforme o estudo de benchmarking em gesto de projetos, realizado pelo PMI seco Rio de Janeiro em 2003, apenas 14% das 60 empresas pesquisadas no utilizam uma Metodologia de Gesto de projetos. Kerzner (2002) afirma que os benefcios de uma Metodologia de gesto de projetos so incontveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo. Segundo o autor os benefcios de curto prazo tm foco na execuo da gesto de projetos e o podem ser descritos como: Diminuio do tempo de ciclo de vida e custo reduzidos; Planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma proposto; Melhor comunicao quanto ao que esperado de cada papel envolvido e quando esperado; Feedback: conhecimento adquirido, lies aprendidas.

No longo prazo a existncia de uma metodologia de gesto traz, segundo Kerzner (2002), os seguintes benefcios: Maior rapidez na entrega, decorrente de controles mais rgidos; Melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de deciso mais qualificada; Aumento da confiana e satisfao do cliente; O provedor auxilia o cliente no planejamento de aes estratgicas; Comparaes de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fceis; Kerzner (2002) ressalta, no entanto, que: A existncia de uma metodologia de expresso mundial no basta para se alcanar a excelncia em gesto de projetos. A sua aceitao e utilizao pelo conjunto da organizao que conduzem excelncia. pela excelncia na execuo que uma metodologia de nvel mdio se torna uma metodologia de expresso mundial. (Kerzner 2002, p. 98).

27

2.5 PMO - Project Management Office

Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da organizao para ser o lar do gerenciamento de projetos no uma tarefa to fcil quanto aparenta, visto que o gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organizao. O autor cita alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser encontrado: grupo de engenharia, rea de tecnologia da informao, grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritrios, entre outros. O autor finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos que ele permeie toda organizao. Vargas (2003) afirma que vrias organizaes tm adotado estruturas genericamente chamadas de escritrios de projetos ou PMO Project Management Office, para suas atividades de gerenciamento de projetos. Segundo Kerzner (2002) o conceito de escritrio de projetos surgiu no final da dcada de cinqenta, inicialmente em grandes empresas da construo civil. Segundo Vargas (2003) e Kerzner (2002) o escritrio de projetos um centro de controle cujos principais objetivos e funes podem ser descritos como: Padronizar informaes: cronogramas, estimativas, relatrios, planos; Centralizar as informaes; Ser um centro de apoio aos times de projeto; Desenvolver modelos de gesto de projetos; Estimular o esprito de equipe; Manter histrico dos projetos; Realizar comparaes de desempenho continuamente; Estimar riscos.

2.6 Tipos de PMO

Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. De acordo com o consenso obtido na reunio do Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum, realizado em setembro de 1997, apud Dinsmore (1999), definem-se quatro tipos fundamentais de escritrios de projetos que sero apresentados a seguir. 2.6.1 Equipe de Projeto Autnoma (APT Autonomus Project Team) Segundo Dinsmore (1999), esta configurao de PMO ocorre tipicamente em situaes em que o projeto no tem relacionamento estreito com o restante da organizao e a empresa no tem muita experincia em gerenciamento de projetos. Nestes casos, segundo o mesmo autor, as prticas de gerenciamento de projetos so derivadas da experincia do gerente ou lder do projeto, no havendo um suporte por parte da organizao. Para Vargas (2003) este tipo de escritrio de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa especfico, onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo), da equipe do projeto.

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Dinsmore (1999) corrobora com a idia de Vargas (2003), afirmando que nestes casos a estrutura de APT responsvel por gerenciar todas as reas de conhecimento dos projetos. O mesmo autor cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT: A experincia do gerente do projeto e a maturidade da equipe; Um sponsor (patrocinador) com poder ou influncia para gerenciar fatores externos ao projeto.

A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore (1999) e demonstra a posio de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa.
Diretoria

Gerente de Projetos Autonomos

Operaes da Empresa

Equipe Autonoma de Projeto

Figura 10 - APT: Equipe Autnoma de Projeto adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003).

2.6.2 Escritrio de Suporte de Projetos (PSO Project Support Office) Vargas (2003) destaca que um PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, dando suporte tcnico, fornecendo ferramentas e recursos. Segundo Dinsmore (1999) e Vargas (2003), um PSO tipicamente pode oferecer os seguintes servios: Planejamento de projetos e cronograma; Recursos tcnicos; Preparao e administrao do contrato; Servios administrativos e financeiros; Administrao do escopo das mudanas; Ferramentas de gerenciamento do projeto; Medidas de avaliao do projeto; Gerenciamento da documentao; Auditoria da situao do projeto. O mesmo autor cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO: a) Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos; 29

b) Interfaces: em organizaes matriciais a comunicao em linhas horizontais e verticais de alta relevncia; c) Competncia: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte tcnico; d) Recursos tcnicos: Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade. Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocao dentro da estrutura organizacional da empresa. A figura 11 e figura 12 demonstram esta variao. Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO so aplicveis em cenrios em que os Gerentes de Projetos so fortes, onde exista conscincia organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentao de apoio e rastreabilidade formal dos projetos. Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, at mesmo, execuo do projeto, porm a responsabilidade sobre seu resultado no do PSO. Outras denominaes para PSO, citadas por Dinsmore (1999), so: escritrio de projetos, escritrio de gerenciamento de projetos, escritrio de apoio administrativo e escritrio de apoio tcnico. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuao de um PSO de abrangncia departamental.
Conselho Diretor

Departamento A

Departamento B

Departamento C PSO

Operao do Departamento

Projetos

Operao do Departamento

Projetos

Operao do Departamento

Projetos

Figura 11 - PSO de abrangncia departamental adaptado de Vargas (2003).

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuao de um PSO de abrangncia corporativa. Neste modelo o autor denomina o escritrio de Enterprise Project Support Office. Segundo o autor neste cenrio o escritrio de projetos assume uma posio de planejamento estratgico dos projetos da organizao.

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Conselho Diretor PSO Departamento A Departamento B Departamento C

Operao do Departamento

Projetos

Operao do Departamento

Projetos

Operao do Departamento

Projetos

Figura 12 - PSO de corporativo, atende todos departamentos adaptado de Vargas (2003).

2.6.3 Centro de Excelncia em Gesto de Projetos (PMCOE Project Management Center Of Excellence) Um Centro de Excelncia em Gesto de Projetos, segundo Dinsmore (1999) a referncia em gesto de projetos na empresa, mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas. Segundo Kerzner (2002) o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informaes s partes diretamente interessadas ao invs de comandar projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra misso do PMCOE de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsvel por manter as metodologias. Kerzner (2002) cita que para algumas organizaes a dedicao dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porm possvel alcanar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizaes reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritrio de projetos em um PMCOE. As principais exigncias para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) so: a) Patrocnio: para ser eficaz preciso apoio da alta gerncia; b) Liderana: neste caso, no baseada em poder, mas em conhecimento; c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefcios da gesto de projetos; d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE ser bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranas competentes para a organizao; e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das prticas, tcnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos. Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: Treinamento;

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Padronizao de processos; Consultoria interna; Aumento da competncia em gerenciamento de projetos; Compartilhar lies aprendidas ao longo de todos projetos; Benchmarking do Estado-da-arte em gesto de projetos.

Outras denominaes para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), so: centro de competncia em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderana em gerenciamento de projetos. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999), e demonstra a caracterstica do PMCOE de servir de canal de comunicao das informaes entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.

Outras empresas Operaes

Conselho Diretor Marketing PMCOE

Institutos e Meio Acadmico

Governo e Associaes

Departamento X

Recursos Humanos

Fornecedores

Figura 13 Canais de comunicao e relacionamento do PMCOE adaptado de Dinsmore (1999).

2.6.4 Escritrio de Gerncia de Programas (PMO Program Management Office) Este modelo de escritrio de projetos, segundo Dinsmore (1999), gerencia os Gerentes de Projetos e deste modo o responsvel em ltima instncia pelo resultado dos projetos. Para o autor, o PMO engloba as funes do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um determinado departamento, tm apoio do PMO na medida do necessrio. Kerzner (2002) salienta que o PMO responsvel pela conduo dos grandes projetos interfuncionais da organizao. Neste contexto, as principais atribuies do PMO, segundo Dinsmore (1999): Designar recursos para os projetos; Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos; Seleo e priorizao de projetos; Coordenao dos Gerentes de Projetos.

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Para que o PMO atinja seus objetivos Dinsmore (2003) destaca como fundamental: 1. Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional; 2. Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos devero ser geridos pelo PMO e quais sero conduzidos por terceiros; 3. Viso global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organizao assim como a tendncia individual de cada projeto. Outras denominaes encontradas para o PMO citadas por Dinsmore (1999) so: escritrio de projetos, escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de portflio de projetos e gerncia de portflio de projetos. A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a responsabilidade final do PMO pelo resultado dos projetos.
PMO

Gerente de Projetos A

Gerente de Projetos B

Gerente de Projetos C

Figura 14 - PMO, gerente dos Gerentes de Projetos adaptado de Dinsmore (1999).

2.6.5 Formas Hbridas Conforme Dinsmore (1999) no mundo real, as implementaes de PMOs caminham por solues alternativas s descritas anteriormente. Segundo o autor cada organizao busca a soluo que garanta um melhor desempenho para seu caso especfico, adaptando as funes, responsabilidades e atividades da abordagem padro. O mesmo autor destaca que a forma de materializao do escritrio est intimamente relacionada cultura organizacional de cada empresa.

2.7 Procedimentos para Implantao de um Escritrio de Projetos

Conforme Block (1998) implantar um PMO requer muito esforo, pois envolve uma mudana na forma de trabalhar da organizao, envolvendo vrias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua implantao conforme cada autor pesquisado. A tabela 4 demonstra um comparativo entre os passos recomendados para implantao de um PMO segundo trs diferentes autores. Block (1998) 1 Identificar padrinho (Sponsor) 2 Definir Funes 3 Preparar plano de comunicao Definir competncias Definir e anunciar Incio do PMO Obter suporte (Sponsor) Criar Infra-estrutura Cleland (2002) Definir servios Vargas (2003) Escolher tipo de PMO

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4 Preparar oramento 5 Obter fundos e suporte (Sponsor) 6 Conduzir projeto piloto 7 Entrar em operao 8

Trabalhar necessidades dos GPs Desenvolver servios do PMO Refinar habilidades Entregar melhores produtos

Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura Estabelecer projeto piloto Entrar em operao Feedback e melhoria continua

Tabela 4 - Passos propostos para implantao de um PMO

Observando os passos propostos pelos diferentes autores, observa-se uma diferenciao na nomenclatura de cada passo, porm analisando a descrio e contexto fornecido pelos autores para cada um destes, percebe-se a existncia de uma convergncia quanto ao processo de um modo geral. Com base nas referncias dos diferentes autores, dando maior nfase proposta de Dinsmore (1999), descreve-se a seguir quatro fases a serem seguidas para implantao de um PMO. A seqncia exata de passos varia na proposta de cada autor, o que, conforme Dinsmore (1999) natural, pois a forma de implementao do escritrio dependente do tipo de escritrio que se pretende instalar, suas funes e cultura da organizao. 2.7.1 Planejamento A primeira etapa trata do planejamento do escritrio, que segundo Dinsmore (1999), o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritrio funcionar. Segundo este autor e Valeriano (2002), a implantao de um escritrio de projetos deve ser tratada como um projeto. Valeriano (2002) ressalta que um Gerente de Projetos especfico deve ser designado e que o conhecimento da organizao , em particular, de grande valia, pois atravs de sua anlise se determina qual a necessidade da organizao em relao ao escritrio e como ela pretende supri-la, alm de estabelecer quais as atribuies iniciais que o escritrio de projetos deve ter. O autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as competncias futuras do PMO e que o resultado esperado pela organizao deve ser confrontado com o oramento destinado ao escritrio de projetos. Cleland (2002), no entanto, define como passos iniciais para a implantao a definio dos servios a serem prestados pelo escritrio de projetos e a obteno do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos. Segundo este autor, inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho, que pode evoluir ao longo do processo de implantao, as competncias e os papis para o pessoal do escritrio de projeto, pois eles determinaro a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO. Na viso de Vargas (2003), sobre a instalao de um escritrio de projetos, destacam-se oito passos bsicos, conforme tabela 4, dos quais dois enquadram-se nesta fase: Escolha do tipo de escritrio a ser implementado;

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Obteno de suporte e apoio (patrocinador, sponsor)

Dinsmore (1999), destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informaes bsicas do projeto. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritrio de projetos, as hipteses e restries associadas ao projeto, e os resultados esperados. Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes questes: Qual o escopo do escritrio e qual o escopo dos esforos necessrios para fazer o escritrio funcionar; Quais os custos envolvidos e prazos definidos; Quais normas de qualidade devem ser seguidas; Que recursos humanos so necessrios; Qual o plano de comunicao para as fases de implantao e psimplantao; Quais os riscos da implementao.

2.7.2 Implantao Estabelecidas as definies iniciais, entra-se na fase de implantao, na qual, segundo Valeriano (2002), so obtidos os recursos necessrios ao funcionamento do escritrio e formada a equipe e a instalao fsica do escritrio de projetos que permitiro dar incio aos trabalhos. O autor destaca ainda que na implantao devem ser realizados os treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos. Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritrio. Valeriano (2002) observa ainda, que todo o esforo e os resultados devem ser objetos de avaliaes para correes e replanejamento. Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003), dos oito passos bsicos destacados pelo autor, os quatro seguintes (vide tabela 4), enquadram-se nesta fase: Criao da estrutura do escritrio (instalaes, funcionamento, etc) Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura (relatrios, analises, ferramentas, etc); Estabelecer projetos piloto.

Estudando a viso de Cleland (2002), os passos includos nesta fase referem-se definio e anncio do incio do escritrio de projetos, alm de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita ateno com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atend-las. Considerando a fase de implantao segundo o trabalho de Dinsmore (1999), depois que os pontos bsicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos, o escritrio de projetos est, teoricamente, pronto para funcionar. Para ele, no entanto, existem pontos especficos que precisam de ateno especial como: Hardware, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritrio de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e perifricos precisam ser especificados para atender as 35

necessidade previstas de armazenamento de dados numricos e texto e emisso de relatrios; Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto, necessrio haver convergncia sobre como as coisas sero feitas, ou seja, e necessrio o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu trmino; As pessoas, o poder e a poltica: necessrio o envolvimento das pessoas da organizao e a utilizao de mtodos que faam com que os envolvidos trabalhem em convergncia. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opinies de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados.

2.7.3 Operao Na fase de operao realizada a expanso da operao do PMO. A etapa de implementao, abordada por Valeriano (2002) pode ser enquadrada nesta fase. Segundo o autor, depois de verificada a conformidade dos processos, dos meios materiais e da equipe, inicia-se o aumento do alcance do escritrio de projetos, abrangendo um nmero crescente de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados. Segundo a abordagem de implantao pregada por Cleland (2002), dos passos elencados pelo autor, enquadra-se nesta fase o desenvolvimento dos servios do escritrio de projeto atravs do atendimento contnuo das necessidades de negcios ao mesmo tempo em que prov servios aos Gerentes de Projeto. J analisando a implantao conforme a proposta de Vargas (2003), dos passos propostos pelo autor, integrante desta fase o passo referente entrada em operao. 2.7.4 Melhoria Contnua Segundo Valeriano (2002), na fase de melhoria contnua foram atingidos os objetivo iniciais e a eficcia do escritrio de projetos. Desta forma os esforos devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar softwares e meios de comunicao, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lies aprendidas. O autor destaca que nesta fase busca-se a eficincia do PMO. Analisando a viso de Cleland (2002) para a implantao do escritrio de projetos, inclui-se nesta etapa o refinamento das habilidades e papis do escritrio. Deve estar presente na equipe do escritrio a certeza de que medida que o envolvimento com os clientes cresce, o esforo para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. Fazendo aluso a abordagem utilizada por Vargas (2003), o passo que se enquadra nesta etapa o de feedback e melhoria contnua.

2.8

Fatores Crticos de Sucesso na Implantao de um PMO

Os autores pesquisados apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formao de um escritrio de projetos. A tabela a seguir apresenta os fatores crticos de sucesso destacados pelos diferentes autores. Autor Dinsmore (1999) Fator Crtico de Sucesso Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influncia na empresa para assegurar que fatores externos seja tratados. Os escritrios de projetos necessitam de ressonncia com a alta gerncia e devem ser

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parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes. Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (2003) Cleland (2002) Recursos tcnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade so fundamentais para que o escritrio seja eficaz. Ao desenvolver a metodologia de gesto, no reinventar a roda, no desenvolver a metodologia a partir do zero. A metodologia de gesto a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. A aceitao e utilizao da metodologia pelo conjunto da organizao que conduzem a excelncia. Premissas organizacionais que facilitem a comunicao do escritrio de projetos com as diversas reas da organizao. Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte tcnico aos projetos. O escritrio deve ser capaz de demonstrar os benefcios da adoo das prticas de gerenciamento que esto propondo. O papel do escritrio de projetos deve estar claramente definido. O escritrio de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciao, no entanto, a continuidade do escritrio, determinada pelos seus clientes, que so aqueles que recebem os produtos e servios do escritrio de projeto (dirigentes, gerentes ou lderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders) Se os clientes no esto satisfeitos com os servios, o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritrio ser desativado. Valeriano (2001) Um fator decisivo para o sucesso da implantao de escritrio de projetos o valor que a alta gerncia d aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e no houver comprometimento no alto nvel, o fracasso ser provvel. O nvel de atuao do escritrio pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuies em perspectiva, maiores s perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente ser possvel expandi-las quando necessrio. A qualidade e excelncia dos servios prestados ponto importante, uma vez que se estes no satisfizerem suas atribuies iniciais, dificilmente iro evoluir para exercer atividades mais elevadas. O sistema de informaes para o armazenamento de dados e informaes dos projetos deve visar melhoria dos processos gerenciais. A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicao suficiente para resoluo dos problemas de projetos abordados pelo escritrio de projetos.
Tabela 5 Fatores Crticos de Sucesso para implantao de um PMO.

Valeriano (2001)

Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001)

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Captulo III - Descrio do Cenrio Estudado

A empresa alvo do estudo de caso ser descrita neste capitulo. Sero tratados os aspectos como porte e local de atuao da empresa, servios que oferece, quantidade de clientes ativos, quantidade de projetos e contexto organizacional.

3.1 A Empresa
A empresa alvo deste estudo de caso a Meta Servios em Informtica Ltda. A Meta uma empresa gacha fundada em 1990 que oferece servios em Tecnologia da Informao. Suas principais linhas de servio so: Consultoria em engenharia de software; Consultoria de negcios e gesto de processos; Consultoria estratgica de TI; Desenvolvimento de solues em TI; Outsourcing; Fbrica de Software; Solues em Portais Corporativos.

A atuao da Meta nacional, tendo sedes no Rio Grande do Sul, Paran e So Paulo e atendendo clientes em sete estados do Brasil. A empresa conta atualmente com aproximadamente 520 colaboradores, atuando em 147 projetos para 62 clientes ativos na empresa. A Meta organizada segundo unidades de negcio. Uma unidade de negcio possui um gestor que o responsvel geral por seus resultados e metas. Dentro da estrutura de cada unidade podem existir gerentes de conta e Gerentes de Projeto, tantos quantos forem necessrios para assegurar a entrega dos servios vendidos. O gerente de contas , em primeira instncia, um Gerente de Projetos, pois responsvel por entregar os servios vendidos. O gerente de contas acumula a responsabilidade de manter o relacionamento personalizado de atendimento a um cliente ou conjunto de clientes com foco no apenas de entregar projetos, mas de realizar vendas. Existem sete unidades de negcio na Meta, definidas em funo de localizao geogrfica ou segmento de servio. Alm das unidades de negcio, existem na empresa mais duas unidades. Uma chamada Unidade de Servios, que engloba reas centralizadas de apoio aos projetos como o PMO. Outra com reas administrativas no relacionadas diretamente aos projetos, como o financeiro. A figura 15 representa a estrutura organizacional da Meta.

3.2 O Tipo de Organizao

Como pode ser visto na figura 15 existe uma ligao direta das diferentes reas da empresa com a diretoria. Isto, como descrito anteriormente, caracteriza uma

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estrutura tipicamente matricial, visto que existe a sobreposio de uma estrutura de projetos a uma funcional. A empresa pode ser considerada uma estrutura matricial forte, pois seus projetos so estratgicos, visto que constituem sua fonte de receita. Alm disto existe a autonomia do Gerente de Projetos sobre sua equipe e na conduo do projeto. Segundo as evidncias coletadas, existe subordinao direta das diferentes unidades direo da empresa.

Figura 15 Estrutura organizacional da Meta

3.3 A Gesto de Projetos na Empresa

Na Meta, todo servio prestado a clientes considerado um projeto. Alguns dos servios prestados pela empresa no possuem as caractersticas descritas nesta monografia para serem considerados efetivamente projetos. Um exemplo disto so os servios do tipo outsourcing. Neste tipo de servio a empresa tem um escopo de servio definido, porm no existe um produto especfico a ser entregue ao trmino do contrato previamente definido, alm disto em muitos casos o tempo do servio varivel, justamente por no haver um produto especfico a ser entregue no final dos trabalhos. Estes projetos so denominados, na Meta, projetos abertos. Isto se deve basicamente ao fato de que o valor e durao do contrato podem variar em decorrncia do esforo empregado na entrega dos servios. Isto, aparentemente, fere o conceito de que um projeto deve ter prazo determinado para produzir um produto ou servio nico. Porm, para estes casos, a empresa adota como escopo do projeto a definio dos servios a serem realizados e fixa junto o PMO um cronograma e oramento para um perodo determinado de tempo, permitindo assim a utilizao do conceito de projeto. Visto que todas as aes em clientes so encaradas pela organizao como projetos, natural o gerenciamento de projetos ter importncia evidenciada. A prpria estrutura organizacional, descrita anteriormente, corrobora para relevncia dada ao gerenciamento de projeto, uma vez que cria a funo especfica de Gerente de Projetos e o empossa de poderes e autonomia para conduo dos mesmos.

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Captulo IV - Resultados do Estudo de Caso

So apresentados a seguir os resultados da pesquisa realizada, bem como a forma de obteno dos dados.

4.1 Protocolo de coleta de dados

Como mencionado no Capitulo I, foram utilizados dois instrumentos para coleta das informaes, um questionrio e entrevistas em profundidade. Alm destas fontes o pesquisador teve acesso aos documentos, guias, normas e diretrizes da organizao. Estas diferentes fontes somadas a experincia pessoal do pesquisador como membro da equipe do PMO da empresa, permitiram a anlise detalhada do caso estudado.

4.2 A Pesquisa
O pblico alvo do estudo foi definido como sendo as pessoas diretamente afetadas pela existncia de uma estrutura de PMO na organizao. Desta forma, foram aplicados questionrios em Gestores de Unidades, Gerentes de Projetos e na equipe do PMO, com exceo do prprio pesquisador. A tabela 1 apresenta as funes, quantidade total de pessoas na empresa e quantidade de respondentes ao questionrio. Cargo / Funo Gestores de Unidade Gerentes de Projetos Equipe do PMO Total Quantidade Quantidade Total Pesquisada 4 9 3 17
Tabela 6 Questionrios aplicados

3 5 1 9

O questionrio composto de 14 afirmaes s quais os respondentes deviam classificar segundo seu grau de concordncia conforme a tabela 7. Valor Grau de Concordncia 1 2 3 4 5 Muito baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Tabela 7 Tipos possveis de resposta para as assertivas

A segunda parte do questionrio foi composta por quatro perguntas subjetivas que visavam coleta de mais evidncias quanto ao tipo de PMO da Meta e sua forma de atuao.

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O questionrio aborda diferentes aspectos sobre a gesto de projetos e o PMO da empresa. As questes referentes a um mesmo aspecto foram intencionalmente apresentadas fora de ordem lgica de agrupamento, a fim de permitirem um ponto de checagem sobre a coerncia das respostas. A aplicao da pesquisa deu-se em um perodo de trinta e cinco dias. O questionrio encontra-se no anexo I. Foi realizada uma entrevista em profundidade com um dos trs scios da empresa. A experincia pessoal do pesquisador tendo participado do processo de implantao do escritrio de projetos e atualmente compondo a equipe do PMO, constituiu uma fonte adicional de conhecimento permitindo uma checagem e validao para os resultados do questionrio e da entrevista. O roteiro de entrevista encontra-se no anexo II A seguir sero apresentados os resultados do Trabalho e relacionados os objetivos que foram atingidos.

4.3 Razes para Implantao do PMO na Meta

Foram identificadas na pesquisa realizada quatro razes fundamentais para instalao do escritrio de projetos na Meta. a) A principal razo foi, segundo os entrevistados, o desejo da organizao melhorar o ndice de sucesso em seus projetos. Como visto anteriormente, a empresa trabalha por projetos e deles obtm sua receita, logo de seu sucesso depende a continuidade da empresa. b) Outra razo para a implantao era aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhora na qualidade dos servios entregues/fornecidos. Na viso da empresa, executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo, prazos, custos e qualidade uma condio de sobrevivncia. c) Aumento da rentabilidade dos projetos em decorrncia da utilizao de uma metodologia de gerenciamento que garanta transparncia e visibilidade da situao dos projetos. Mudanas no andamento dos projetos em relao ao planejamento existem, no entanto o fator determinante para o sucesso sua identificao prematura e tratamento imediato. Isto garante que no haja surpresas ao trmino do projeto. d) Monitoramento da carteira de projetos. Manter uma viso consolidada e padronizada sobre o andamento dos projetos permite a direo da empresa a tomada de decises estratgicas.

4.4 Etapas da Implantao

A seguir so apresentadas as principais etapas da implantao do PMO da Meta. Cada etapa resultou em conseqncias em toda na organizao que sero descritas a cada passo. Algumas conseqncias sero apresentadas junto aos resultados do questionrio no item 4.5 - Resultados do Questionrio. Atravs do estudo destas etapas atendido o objetivo especfico de avaliar a metodologia e estrutura utilizada na implantao do PMO da Meta.

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4.4.1 Etapa 1 - A Venda do Escritrio de Projetos A criao do PMO da Meta iniciou pela disseminao dos conceitos e benefcios do gerenciamento formal de projetos para a alta gerncia e diretoria da empresa. As aes iniciaram em julho de 2002 com workshops sobre gerenciamento de projetos e sobre o PMI. A apresentao do PMI e de seus conceitos foi realizada por membros da instituio certificados PMP Project Management Professional. Tambm foram utilizados dados estatsticos e apresentados casos de sucesso em gerenciamento de projetos, como fatores de convencimento dos benefcios que a gesto formal de projetos pode propiciar. Neste momento foram identificados os fatores motivacionais e objetivos gerais, listados no item 4.3, que a direo da empresa tinha para a constituio de um escritrio de projetos. A iniciativa foi conduzida por um gerente de projeto especfico com conhecimento da organizao e certificado pelo PMI como PMP. Este gerente foi responsvel pela criao da metodologia de gerenciamento de projetos da Meta, que amplamente amparada pelo PMBOK (2000). Esta etapa aderiu, parcialmente, s recomendaes de primeiros passos feitas por Valeriano (2002), Cleland (2002) e Vargas (2003). No entanto, um ponto importante que a definio do tipo e abrangncia do escritrio de projetos, acabou sendo relegado para a etapa seguinte. Esta e etapa e a seguinte podem ser enquadradas na fase de Planejamento apresentada no item 2.7.1. 4.4.2 Etapa 2 - A definio do Escopo de Atuao Em face aos fatores motivacionais fomentadores da criao do PMO, foram definidos os objetivos especficos do escritrio de projetos da Meta. A definio do PMO em termos de objetivos, diretrizes e funes foi apresentada e validada junto direo da empresa, que apoiou e financiou sua implantao. A seguir sero apresentadas as caractersticas do PMO da Meta. Estas informaes foram extradas das normas de polticas do PMO da Meta que esto descritas em um documento apropriado com verses controladas pelo escritrio de projetos. Isto determina seu escopo de atuao. Objetivos Os principais objetivos do PMO da Meta so: Garantir a gesto padronizada de projetos atravs de metodologia prpria do PMO (com aporte do PMI); Auditar a metodologia de gesto e atest-la nos projetos em andamento; Apoiar as Unidades de Servios na implementao de prticas de gerenciamento de projeto; Estar apto a aconselhar os Gerentes em questes relativas ao gerenciamento de projetos; Pesquisar, desenvolver e estudar melhores prticas em gerenciamento de projetos; Incentivar a obteno de certificao PMP Project Management Professional, dos Gerentes de Projetos;

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Promover e divulgar eventos, workshops, treinamentos, estudos de casos focados em gerenciamento de projetos, tanto eventos internos como externos; Acompanhar os indicadores de performance dos projetos; Diretrizes

As diretrizes do PMO so sustentadas e aderentes estratgia da Meta e so as seguintes: Ser responsvel por apoiar o processo de planejamento e oramentao de projetos, no o resultado do oramento cujo responsvel o Gerente de Projetos da Unidade de Negcios; Ser responsvel por apoiar o processo de gesto dos projetos, no pela gesto cujo responsvel o Gerente de Projetos da Unidade de Negcios; Auditar os projetos tendo acesso a todas as informaes dos mesmos (do incio ao fim); Manter restritas e preservadas as informaes dos projetos ao PMO e Diretoria; Manter e armazenar as lies aprendidas e melhores prticas (gesto do conhecimento); Controlar e analisar os indicadores dos projetos; Apoiar a avaliao dos Gerentes de Projetos; Intervir em projetos nas seguintes situaes: o Solicitao formal do Gestor da Unidade de Negcios o Solicitao formal da Diretoria Funes As principais funes do PMO da Meta so: Fornecer aporte metodolgico (atravs do guia de gerenciamento de projetos); Auxiliar no planejamento e oramentao de projetos; Realizar auditoria em projetos; Acompanhar projetos do ponto de vista gerencial; Manter o rastreamento e monitoramento dos projetos; Armazenar as lies aprendidas e melhores prticas para permitir a melhoria continua. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do PMO conta com a participao de Gerentes de Projetos e auxiliares administrativos de projeto. O relacionamento do PMO matricial com todos Gerentes de Projetos e demais departamentos da empresa. Sua abrangncia nacional (toda empresa) e suas aes presentes em todos os projetos de todos tipos de servios oferecidos. Tipo do Escritrio de projetos

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O escritrio de projetos da Meta um misto das propostas de PSO, PMCOE e PMO. Engloba algumas das funes de PSO propostas por Dinsmore (1999) e Vargas (2003) como: Planejamento de projetos e cronograma; Medidas de avaliao do projeto; Auditoria da situao do projeto.

O escritrio de projetos da Meta tambm apresenta algumas das responsabilidades de PMCOE sugeridas por Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), como: Treinamento; Padronizao de processos; Aumento da competncia em gerenciamento de projetos; Compartilhar lies aprendidas ao longo de todos projetos; Benchmarking do Estado-da-arte em gesto de projetos.

Como referenciado por Dinsmore (1999), um PMO engloba as funes do PMCOE e do PSO e deve deter uma viso global e consolidada dos resultados dos projetos da organizao, exatamente o que ocorre no caso estudado. 4.4.3 Etapa 3 - A Implantao do Escritrio de Projetos O primeiro passo para implantao efetiva do PMO foi comunicar sua existncia para organizao, divulgando sua estrutura organizacional, objetivos e diretrizes. Todos regramentos definidos na etapa anterior, alm de outras normas correlatas da empresa, foram organizados em um nico documento chamado Estrutura Organizacional. Este documento, uma vez avalizado pela direo da empresa, foi distribudo a todo corpo gerencial da empresa, inclusive das reas administrativa e de apoio. O PMO foi estabelecido como unidade de servio centralizada e sua existncia foi divulgada para toda empresa, enaltecendo os benefcios e propsitos da nova estrutura. Isto ocorreu em janeiro de 2003, meio ano aps o incio do projeto. Uma vez comunicada a existncia do escritrio de projetos, o prximo passo foi capacitar os Gerentes de Projetos. Isto ocorreu atravs de treinamento presencial em cada unidade da empresa, o que oportunizou a elucidao de duvidas sobre o modelo de integrao do PMO com os demais processos da empresa. Desenvolvimento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Paralelamente s aes das etapas 2 e 3, foi desenvolvida a metodologia de gerenciamento de projetos (MGP). Como sugerido por Kerzner (2002), a Meta optou por no criar uma metodologia a partir do zero. A MGP da Meta foi desenvolvida a partir das prticas sugeridas pelo PMBOK (2000), tendo sido adaptada aos processos j existentes na empresa. Um ponto fundamental na elaborao da MGP foi aplicao prtica, em sua totalidade, dos processos definidos em um projeto de porte significativo. O projeto que serviu como base para o refinamento e comprovao da metodologia, foi o desenvolvimento de um sistema completamente novo de caractersticas inovadoras.

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Este projeto teve um esforo aproximado de quinze mil horas, ao longo de dez meses, nos quais trabalharam diretamente doze profissionais da Meta e oito do cliente. A MGP da Meta possui quarenta e cinco processos gerenciais distribudos nas nove reas de conhecimento propostas pelo PMBOK. Uma particularidade de MGP da Meta que seus processos contemplam as reas de processos chave (KPA), especificados pelo CMM nvel dois. Pela metodologia, os projetos so classificados em cinco categorias. A execuo de cada um dos processos gerenciais nos projetos pode ser obrigatria, recomendada ou dispensvel, segundo o enquadramento do projeto s categorias de projetos definidas. Isto flexibiliza o uso da metodologia evitando que ela se torne muito dispendiosa em termos de esforo e tempo para projetos menos complexos ou menos extensos. 4.4.4 Etapa 4 - A Operao do Escritrio de Projetos A operao do escritrio de projetos abrange a execuo das atividades previstas em sua estruturao. Visto que o PMO foi definido como uma unidade de apoio a projetos centralizada, seus custos operacionais foram absorvidos pela empresa, porm o custo dos profissionais alocado aos projetos quando sua atuao especfica em um projeto. Nestes casos so cobradas horas de consultoria do PMO dos projetos. Inicialmente houve resistncia dos Gerentes de Projetos em utilizar os servios do escritrio por no existir nos oramentos dos projetos, previso para estes custos. Atualmente todos projetos j possuem reserva de oramento para aes consultivas do PMO e os gerentes vem ganho neste servio. Os principais pontos no inicio da operao do PMO da Meta foram: a) Treinamento: os gerentes foram treinados a utilizar a MGP em um curso de doze horas. Foram realizadas trs turmas do curso, uma para cada sede da empresa na poca do treinamento. Durante o curso foram apresentados os modelos dos documentos a serem preenchidos j com exemplos prticos de sua utilizao. O treinamento oportunizou a troca de experincias entre os Gerentes de Projetos e equipe do PMO. Tambm foram oportunidades para identificar pontos de melhorias nos processos definidos e reduzir a resistncia das pessoas mudana. Inicialmente foi observada uma resistncia natural dos gerentes quanto ao PMO, que julgaram, entre outras coisas, que o PMO iria limitar seu controle e autonomia sobre os projetos alm de aumentar seu custo sem gerar um benefcio compatvel. Como pode ser observado nas respostas assertiva 12 do questionrio no item 4.5, est viso j foi revertida pelo PMO. Hoje os gerentes no consideram mais que o escritrio de projetos onere os projetos. b) Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo PMO ocorre com a visita de um consultor do escritrio de projetos ao gerente do projeto. Esta visita agendada e gera um relatrio com lista de no conformidades observadas e proposies de aes corretivas e preventivas. Do resultado de uma auditoria pode ser definida a interveno do PMO no projeto. Por tratar, de certa forma, de uma invaso do PMO nos domnios do Gerente de Projetos, uma auditoria um procedimento delicado que conduzido de forma a demonstrar ao GP que a inteno auxili-lo na

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conduo do projeto por meio de uma viso externa ao cotidiano do projeto. A auditoria de proposta pelo PMO tem dois enfoques: Verificar a adeso dos processos de gesto MGP da Meta. Verificar a situao do projeto no que tange a custo, prazo, risco, atendimento e mudana de escopo

c) Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o PMO atua mais intensamente no projeto como orientador do GP, auxiliando na anlise e avaliao continua do projeto. O PMO gera relatrios da atividade de acompanhamento tecendo comentrios e sugerindo aes para cada uma das reas de conhecimento definidas no PMBOK. O PMO designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o GP como ser a sistemtica de acompanhamento, local, perodo e freqncia dos encontros. d) Mtricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao PMO um relatrio com a situao de seus projetos. Neste relatrio constam informaes resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos, prazos e riscos, alm de tendncias nestas reas. Com base nas informaes contidas nos relatrios criado um relatrio geral da situao dos projetos chamado de cockpit de projetos. e) Monitoramento de Projetos: O monitoramento realizado atravs dos indicadores coletados. Pode implicar em aes do PMO sobre os projetos, que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado. 4.4.5 Etapa 5 - A Evoluo do Escritrio de Projetos Esta a etapa atual do escritrio de projetos da Meta. J foram realizados diversos ajustes de procedimentos e modelos desde sua implantao. Uma evoluo bastante significativa j ocorreu. Trata-se da insero do PMO como ator estratgico na organizao, atuando de forma pr-ativa na organizao atuando na orientao e reposicionamento de negcios da empresa. A base para os aperfeioamentos so as lies aprendidas nos projetos, que so documentadas e armazenadas. Tais lies permitem uma anlise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos. Nota-se a necessidade de uma evoluo da MGP, que j est planejada para o incio do prximo ano. A evoluo pretendida baseia-se na implementao de ferramentas como Microsoft Enterprise Project Management (EPM) com derivaes de diferentes categorias de projetos. Existe porm uma demanda reprimida de aes esperadas do PMO por parte dos Gerentes de Projetos como pode ser observado nas respostas pergunta nmero 4 do questionrio.

4.5 Resultados do Questionrio

A tabela 8 consolida os resultados obtidos na aplicao do questionrio, apresentando o valor mdio das respostas. Cabe ressaltar que a escala de respostas varia de 1 a 5, sendo que 1 representa o menor grau possvel de concordncia com a assertiva e 5 o maior grau de concordncia.
Questo 1. A capacidade de gesto de projetos fundamental para empresa. Mdia 4,83

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

A gesto de projetos formal na empresa. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. A estrutura do PMO adequada s necessidades da empresa. A existncia de uma metodologia de gesto ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados. Os projetos esto alinhados a Metodologia da empresa. Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. O GP tem suporte do PMO. O GP reconhecido como "Dono" do projeto, tendo autonomia para tomada de decises e sendo responsvel pelo seu resultado. O GP tem apoio para o planejamento e execuo dos projetos. O PMO incentiva a capacitao dos GPs. O PMO onera os projetos. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. A diretrizes, funes e atividades do PMO so bem conhecidas pelos GPs. Tabela 8 Resultados do questionrio aplicado

3,00 3,00 2,33 4,67 3,17 2,83 3,17 3,83 3,33 1,83 1,67 1,67 3,00

Na tabela 9 so apresentadas de forma sintetizada as respostas dadas s questes subjetivas do questionrio. Questo Respostas Manter atualizada a metodologia de gesto de projetos e divulgar as alteraes; Analisar riscos das propostas tcnicas (planejamento inicial dos projetos); Apoiar na anlise de riscos e gesto de mudanas; Definir e implantar controles que garantam a entrega dos projetos cumprindo com o prazo, custo e qualidade; Analisar oramentos e cronogramas de propostas para garantir exeqibilidade das margens, custos e prazos planejados; Informar diretoria sobre os indicadores dos projetos; Ser mentor e garantir a utilizao da metodologia; Ser mentor em gerenciamento de projetos para os Gerentes de Projetos nos projetos; Auxiliar na problemas; co-gesto, antecipando-se aos 1. Quais as trs funes mais importantes do PMO?

Auferir a utilizao dos padres; Garantir a aderncia dos projetos metodologia

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 2. Como o PMO influncia nas atividades dos Gerentes de Projeto?

Apoiar os times de projeto; Divulgar as aes de sucesso e insucesso para conhecimento geral da Empresa. Apoiando no controle do projeto e elucidando dvidas dos processos; Na confeco da proposta, analisando conjuntamente com o GP o oramento e a proposta tcnica (planejamento do projeto); uma fonte de conhecimento e apoio, alm de rgo regulador; Apoiando-o no uso da Metodologia e atividades afins (oramentos, planejamentos, etc..) Realizando auditoria nos projetos; Ainda de forma pouco participativa, deveria ter recursos para colaborar com a gesto dos projetos incutindo esta cultura e orientando os gerentes. Maior controle e unificao do mtodo de gesto oferecendo transparncia para o cliente final sem precisar depender exclusivamente da capacidade do GP para garantir o sucesso; Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos; Centralizao de informaes sobre melhores prticas de gerenciamento; Padronizao, Garantia de repetio dos sucessos, Documentao do conhecimento e lies aprendidas; Garantia de qualidade no gerenciamento dos projetos; Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa; Disseminao de melhores gerenciamento de projeto; Controle centralizado dos indicadores. Realizando entrevistas com os Gerentes de Projetos com intuito de elevar o nvel de conhecimento destes como tambm identificar as carncias para realizar um plano de ao que vise nivelar os profissionais; Disponibilizar para os Gerentes de Projetos as informaes cadastradas nos controles do PMO prticas de

3. Quais os benefcios obtidos com o PMO?

4. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir?

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permitindo a conferncia por parte deles; Fomentar dentro da corporao a importncia de investir em gesto de projetos, inclusive com treinamento e subsdios para certificao dos gerentes em PMP; O PMO deveria incorporar aes mais pr-ativas no acompanhamento dos projetos, da mesma forma que o faz na gerao de propostas; O PMO deveria se empenhar mais em servir de canal de comunicao entre os GPs; Auxiliar na formao de novos GPs; Maior nmero de Gerentes p/ PMO ou programa de treinamento para quando da contratao de um novo gerente; Aprimora os controles dos projetos, deixando-os mais dinmicos; Utilizar uma ferramenta para ajudar na melhoria da coleta dos indicadores.

Tabela 9 Respostas das questes subjetivas do questionrio.

A seguir so apresentadas as consideraes do pesquisador a cerca dos resultados obtidos com o estudo de caso. Sero apresentadas as consideraes sobre cada assertiva do questionrio individualmente embasadas nas conversas do pesquisador com os pesquisados, nas respostas s questes subjetivas e nas informaes oriundas das entrevistas. Assertiva 1 Mdia 4,83 A capacidade de gesto de projetos fundamental para empresa. Na avaliao dos pesquisados percebe-se que a importncia da gesto de projetos ficou entre alta e muito alta. A expectativa do pesquisador, levando em considerao seu conhecimento da organizao e o resultado das entrevistas era obter um consenso de que a gesto formal de projetos tem importncia muito alta para a organizao. A explicao para que um pequeno nmero de pessoas tenha classificado a importncia da gesto de projetos com alta e no muito alta, talvez seja o fato de alguns dos pesquisados terem sua atuao mais focada na venda de servios e no na entrega dos mesmos. Alm disto alguns Gerentes de Conta tem a tendncia de oferecerem com maior nfase o servio de alocao de profissionais de TI, quando o gerenciamento das atividades, normalmente, ocorre por conta do cliente, sendo a Meta responsvel apenas pela qualificao tcnica dos profissionais. Assertiva 2 Mdia 3,00 A gesto de projetos formal na empresa. O fato da avaliao da gesto de projetos ter sido classificada como mdia, em verdade reflete a maturidade e conscincia da equipe de gerentes que enxerga a possibilidade e necessidade de evoluo da metodologia e da maturidade da organizao na gesto de seus projetos. Em conversa com os entrevistados todos concordaram com a assertiva que a gesto formal, a ressalva feita que existe a possibilidade de evoluo de alguns processos que ainda no recebem um tratamento 49

formal. Alm disto h a necessidade, ressaltada por conversas informais entre os gerentes e a equipe do PMO, de aprimoramento das ferramentas de gesto e integrao das j utilizadas. Assertiva 3 Mdia 3,00 O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. Como a equipe do PMO fica centralizada na unidade de So Leopoldo, com recursos finitos, e existem projetos da empresa em sete diferentes estados do Brasil, eventualmente, alguns gerentes recebem apoio remoto de menor intensidade. Analisando individualmente as respostas percebe-se claramente que os gerentes das unidades geograficamente mais distantes so os que mais se ressentem de uma atuao mais intensiva do PMO em seus projetos. Para amenizar esta situao a empresa esta identificando e treinando profissionais nas sedes para constiturem uma representao do escritrio de projetos mais prxima do dia-a-dia da unidade. Assertiva 4 Mdia 2,33 A estrutura do PMO adequada s necessidades da empresa. O resultado tendendo a baixo na concordncia com esta assertiva, uma reafirmao e complementao do resultado da questo anterior. Mais uma vez as respostas de menor concordncia foram originadas dos gerentes alocados nas sedes de So Paulo e Curitiba. Mais intensamente de So Paulo. Para estes o PMO deveria ter uma equipe maior, capaz de participar tambm do dia-a-dia dos projetos auxiliando na conduo dos mesmos. O fato talvez mais importante destas respostas a percepo da aprovao e valorizao das atividades do escritrio de projetos, que enfrentou um perodo de seis a 10 meses de resistncia e ceticismo muito grandes no inicio de suas atividades. Assertiva 5 Mdia 4,67 A existncia de uma metodologia de gesto ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados. O resultado desta questo corrobora com o obtido na questo 1. Novamente ressaltada a importncia da gesto de projetos. Pode ser percebida tambm a maturidade das pessoas, o que em ltima anlise reflete a maturidade da organizao, a medida que reconhecida a necessidade de tratar o assunto gesto de projetos de maneira formal e profissionalizada. Esta assertiva reflete tambm o entendimento de que a garantia de um nvel corporativo da qualidade em gerenciamento de projetos no pode estar baseado exclusivamente nas pessoas. necessrio um aporte metodolgico que auxilie no nivelamento e padronizao dos processos visando aumentar o grau de sucesso nos projetos. Assertiva 6 Mdia 3,17 Os projetos esto alinhados a Metodologia da empresa. Esta questo demonstra que apesar de reconhecida a importncia da gesto de projetos, o valor das aes do PMO e a validade da metodologia, a prtica no cotidiano do gerenciamento dos projetos no utiliza a metodologia em sua integralidade. Pode haver diferentes causas para que os projetos no estejam alinhados a metodologia da empresa as mais provveis no caso estudado so: a) Os gerentes no vem valor no uso da metodologia, o que pode ser verdade para alguns casos mesmo que estes no admitam isto. b) A metodologia pode estar gerando uma carga de trabalho incompatvel com as aes dirias do GP.

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Uma alternativa para reverter esta situao j est em andamento na empresa. reavaliao da MGP com o foco principal na reclassificao dos projetos e criao de um guia de referncia especfico para cada caso. Assertiva 7 Mdia 2,83 Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. Ainda mais preocupante do que admitir que nem todos projetos esto alinhadas MGP, saber que nem todos possuem uma estrutura analtica de trabalho definida e eventualmente no possuem um cronograma acompanhado adequadamente. A despeito do que poderia ser considerado uma falta gravssima, cabe uma ponderao: dois teros dos projetos da empresa possuem caractersticas de operao. caso dos projetos de outsourcing e alocao de profissionais. Para estes casos o cronograma substitudo por ferramentas de acompanhamento de curto prazo, focadas na gesto da demanda, atribuio de atividades, planejamento e controle da produo e acompanhamento de indicadores de nvel de servio. Assertiva 8 Mdia 3,17 OGP tem suporte do PMO. Mais uma vez o fator geogrfico demonstra sua relevncia e influencia a resposta dos gerentes mais distantes da sede fsica do PMO. Alguns pontos devem ser observados a cerca desta questo: o primeiro diz respeito ao conceito de suporte que inerente a cada GP. Apesar de explicitado nas definies do escritrio que, salvo em situaes especiais, o PMO deve ser acionado pelo GP, nem sempre isto ocorre e o GP aguarda passivo por um suporte. O PMO no se impe em atuar em um projeto a menos que a direo da empresa assim determine. Outro ponto relevante que a concordncia um pouco maior do que mdia com a assertiva. Ela indica que os gerentes no esto considerando-se desassistidos, mas tambm no tem suas expectativas de apoio completamente satisfeitas pelo PMO. Assertiva 9 Mdia 3,83 O GP reconhecido como "Dono" do projeto, tendo autonomia para tomada de decises e sendo responsvel pelo seu resultado. Por definio, o GP sim o responsvel final pelo projeto. Sua autonomia inclui a seleo de pessoal, negociao de prazos, definio de oramento e outras questes relativas ao projeto. So de sua responsabilidade o tratamento dos riscos, acompanhamento e controle dos custos, gerenciamento da mudana, integrao do projeto, controle da qualidade e comunicao sobre o projeto. Evidentemente existem alguns regramentos da organizao que devem ser respeitados e que limitam o grau de liberdade do GP. Tais regramentos so por exemplo normas de contratao de pessoal, de aquisio de equipamentos e de subcontratao. Como o esperado pelo pesquisador, o grau de concordncia com a assertiva ficou muito prximo ao conceito alto. O que pode eventualmente ter trazido este indicador um pouco para baixo o fato de que o existe existe ainda um superior hierrquico ao GP, que o Gestor de Unidade, e este pode opinar sobre a conduo do projeto. Para alguns isto pode ter sido considerado, juntamente com os regramentos explicados anteriormente, um limitador da autonomia do GP. Assertiva 10 Mdia 3,33 O GP tem apoio para o planejamento e execuo dos projetos. Este um ponto interessante que diz respeito a um servio esperado do PMO da Meta. Na expectativa de alguns gerentes o PMO deveria ter uma atuao diferente da forma consultiva que hoje. Estes gerentes gostariam que o PMO redigisse seus planos de projeto, atualiza-se seus cronogramas e executa-se outras atividades 51

administrativas. Isto at poderia ser feito e de fato ocorre em outros modelos de escritrio e projetos, como relatado no referencial terico, porm no caso do PMO da Meta, estas no so atividades previstas. Por isto as respostas tenderam ao nvel mdio. Existe sim o apoio ao planejamento dos projetos e este bastante presente auxiliando inclusive na seleo de projetos, porm este apoio tem um formato consultivo e foi concebido desta forma para manter presente no GP que a responsabilidade sobre a execuo do projeto dele, no do PMO. Assertiva 11 Mdia 1,83 O PMO incentiva a capacitao dos GPs. Aqui nitidamente apontada uma falha do PMO da Meta perante seus objetivos. Figura dentre os objetivos do PMO, apresentados neste Trabalho, o de incentivar os de Gerentes de Projeto na obteno de certificao PMP. O fato que pouqussimas aes neste sentido foram efetuadas. Foi criado e mantido durante algum tempo um grupo de estudos do PMBOK, porm a adeso dos Gerentes de Projeto foi baixa. Alm desta oportunidade desta oportunidade, so recomendados aos gerentes cursos preparatrios para certificao e seminrios sobre o tema gerenciamento de projetos. No entanto a expectativa da maioria dos gerentes, que fica evidenciada na resposta a esta questo, ter do PMO a ao de capacitao. Reside neste ponto uma zona de conforto que acomoda os gerentes de projetos no sentido de no buscarem aprimoramento profissional por conta prpria, atribuindo ao PMO a responsabilidade de evoluo profissional. Percebendo isto, a direo da empresa estipulou junho de 2005 como prazo para que todos Gerentes de Projeto tenham se certificado PMP. As sanes ainda no foram claramente definidas, mas certamente haver restries financeiras a respeito. Num primeiro momento, ficam desobrigados de certificarem-se os gerentes de conta e gestores de unidades. Assertiva 12 Mdia 1,67 O PMO onera os projetos. Esta resposta reflete o reconhecimento do valor dado atuao do PMO nos projetos. Cabe lembrar que sempre que o PMO atua para um projeto especfico, atribudo a este um custo pelas horas empregadas de seus profissionais. Desta forma o GP paga atravs do oramento do projeto, pelas aes do escritrio. Isto torna mais relevante o resultado desta assertiva, visto que demonstra que as aes do PMO geram valor para os projetos. Ou seja, seu custo revertido em ganhos para o projeto. Apesar de esperado pelo pesquisador, o resultado demonstra ainda uma mudana de atitude dos gerentes que inicialmente se mostravam cticos e, em alguns casos, incomodados com o que consideravam uma intromisso do PMO sobre seus domnios. Esta mudana de comportamento reflete tambm um amadurecimento da organizao e de seus profissionais. Assertiva 13 Mdia 1,67 O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. O resultado desta questo demonstra estar claro para os gerentes qual o posicionamento do PMO perante os projetos. Tambm consolida a mudana de viso dos gerentes, que passaram entender que no esto sendo limitados pelo PMO, mas apoiados. Assertiva 14 Mdia 3,00 A diretrizes, funes e atividades do PMO so bem conhecidas pelos GPs. Como alguns Gerentes de Projetos foram substitudos ao longo do tempo. A divulgao das normas e regramentos de forma geral no tem se mostrado efetiva. Apesar de receberem o material e uma rpida explicao quando entram na empresa, os novos gerentes no esto recebendo um treinamento adequado. Isto acarreta em 52

descumprimento de normas, na maioria dos casos, de forma involuntria. Desta forma, a resposta obtida para a questo faz sentido, a medida que alguns GPs foram efetivamente treinados e conhecem bem as regras e outros acabaram por aprend-las no dia-a-dia dos projetos.

4.6 Conseqncias da Implantao do PMO

Aqui esto relatadas as conseqncias mais significativas da implantao do PMO na Meta, isto atende ao objetivo especfico de identificar as conseqncias da existncia de um PMO na organizao. A privacidade relativa do Gerente de Projetos com relao aos dados do projeto que imperava no modelo anterior, foi substituda por uma transparncia de resultados monitorados pelo PMO. Esta situao, em ltima anlise, causou o desligamento de alguns gerentes por expor fraquezas antes acobertadas por resultados da carteira de projetos. A criao do PMO, em primeira anlise elevou, o custo operacional da empresa. Foi um investimento suportado pela organizao no tendo seu custo diretamente repassado aos projetos. Apenas aes especficas em cada projeto, como auditorias e acompanhamentos, tinham o custo dos profissionais do escritrio que nelas trabalhavam repassados aos projetos. Durante quase um ano isto foi considerado pelos gerentes com um overhead (custo adicional) em seus projetos, um custo adicional que, em primeira anlise, no adicionava valor direto ao projeto. Como em muitos casos os servios do PMO so demandados pelos gerentes e no impostos a estes, havia uma capacidade ociosa de trabalho no PMO. Esta capacidade era considerada na poca um custo inclusive pela direo da empresa. Porm, ao longo do tempo a atuao do PMO no planejamento e anlise de risco dos projetos provou que no se trata de um custo, mas sim um investimento que ajuda a evitar prejuzos com a entrada da empresa em projetos de risco muito elevado ou condies adversas. Hoje os recursos humanos do PMO tm 80% de seu tempo alocado a projetos. Isto conseqncia da mudana de mentalidade dos Gerentes de Projetos que perceberam na atuao do PMO uma forma de auxlio na conduo e principalmente planejamento de seus projetos. A atuao do PMO provou ser um diferencial competitivo e sinal do comprometimento da empresa com a qualidade de seus projetos, tendo sido reconhecida inclusive por seus clientes. Em muitos casos a anlise de riscos e detalhamento de um plano de projeto provou aos clientes que determinados projetos eram inexeqveis da forma como foram solicitados, quer fosse pela Meta ou outra empresa. A seriedade deste Trabalho fez, em diversas oportunidades, que os planos dos projetos dos clientes fossem alterados seguindo as recomendaes do PMO. As aes de acompanhamento, planejamento, auditoria e apoio executadas pelo PMO estabeleceram uma nova cultura de gesto de projetos na empresa elevando o nvel de maturidade em gesto de projetos na empresa, como demonstrado a seguir. 4.6.1 Maturidade da Organizao em Gesto de Projetos A maturidade em gesto de projetos na empresa foi elevada com a entrada em operao do PMO. A organizao encontra-se na fase de Crescimento, segundo a escala proposta por Kerzner (2002), visto que: a) Foi reconhecida a utilidade das fases do ciclo de vida 53

b) Uma metodologia de gesto de projetos foi desenvolvida e aplicada c) Existe o comprometimento com o planejado d) As oscilaes de escopo foram minimizadas e controladas formalmente e) Existe um sistema de rastreamento dos projetos A empresa prepara-se agora para um novo passo na evoluo de sua maturidade em gesto de projetos. Os servios de acompanhamento e auditoria dos projetos sero unificados e realizados de forma sistematizada em um grupo de projetos selecionado. Com isto o PMO passar a ser co-responsvel pelo resultado do projeto.

4.7 Fatores Crticos de Sucesso

O processo de implantao como esperado causou descontentamento em alguns Gerentes que tiverem suas reas de conforto alteradas. Os principais fatores crticos para o sucesso da implantao do PMO da Meta foram os seguintes: a) Suporte permanente da alta direo da empresa. Mesmo no incio das atividades do PMO, quando houveram reclamaes das mais variadas dos Gerentes de Projetos sobre sua forma de atuao, a direo da empresa manteve seu posicionamento de apoio ao escritrio de projetos. Este apoio consolidou a posio do PMO dentro da empresa e permitiu seu crescimento. b) Definio clara e bem divulgada do escopo de atuao do PMO. Antes de ser divulgado oficialmente para empresa o PMO foi estruturado e regrado formalmente, com detalhamento de suas regras, diretrizes, objetivos e responsabilidades. Esta documentao foi distribuda e explicada ao time de gerentes para ento se iniciarem as atividades do escritrio. c) Atitude ponderada do PMO, flexibilizando ou fixando sua posio nos processos em que est envolvido mantendo o alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao. A capacidade de adaptao do escritrio realidade dos projetos foi determinante. As regras estabelecidas foram flexibilizadas em alguns casos, quando se mostraram ineficazes ou prejudiciais conduo do projeto. Em outros casos, projetos no foram iniciados por no estarem adaptados aos regramentos do escritrio. d) Reviso peridica das definies com vistas garantir o funcionamento e harmonia do modelo de operao como um todo. Como conseqncia de uma atitude ponderada, quando o PMO evitou a posio de Dono da Verdade, houveram diversos pontos de ajuste principalmente nas normas de acompanhamento dos projetos. Algumas das normas propostas se mostraram ineficazes na aplicao prticas e foram adaptadas ou removidas. Houve uma preocupao no sentido de evitar a burocratizao desnecessria e conseqente retardo no tempo dos negcios da empresa.

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Captulo V - Concluso
Neste Trabalho foram apresentadas as razes que levaram a implantao do escritrio de projetos da Meta Servios em Informtica Ltda, alm de detalhado o procedimento adotado e conseqncias da existncia de tal estrutura na organizao. A reviso terica propiciou o discernimento dos tipos organizaes e estruturas organizacionais com funes de PMO alm do entendimento dos fatores crticos para o sucesso destas estruturas. Tambm foram identificados os principais passos a serem seguidos para implantao de um escritrio de projetos, segundo a viso de diferentes autores. Atendendo aos objetivos especficos propostos para o Trabalho, foram identificadas e comentadas no captulo quatro as motivaes que levaram a constituio do escritrio de gerenciamento de projetos da Meta: Melhorar o ndice de sucesso em seus projetos; Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhora na qualidade dos servios entregues; Aumentar a rentabilidade dos projetos; Monitor da carteira de projetos.

O processo de implantao tambm foi amplamente descrito no captulo quatro. A estrutura de escritrio de projetos definida foi descrita e avaliada. Assim como as etapas de sua implantao que foram: Etapa 1 A Venda do Escritrio de Projetos; Etapa 2 A Definio do Escopo de Atuao; Etapa 3 A Implantao do Escritrio de Projetos; Etapa 4 A Operao do Escritrio de Projetos; Etapa 5 A Evoluo do Escritrio de Projetos.

Com base no estudo do caso e anlise do referencial terico foi apresentada uma relao de fatores crticos a um projeto de implementao de PMO, que so, resumidamente: Suporte permanente da alta direo da empresa; Definio clara e bem divulgada do escopo de atuao do PMO; Atitude ponderada e flexvel do PMO; Melhoria continuada, reviso peridica das definies.

Foram identificados atravs da pesquisa pontos em que o PMO da Meta ainda pode evoluir:

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Melhora do treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos. Em alguns casos, o tempo despendido com o treinamento foi insuficiente para o correta entendimento da MGP pelos Gerentes de Projetos. Instituir um treinamento peridico, a fim de qualificar continuamente os GP atravs da disseminao das lies aprendidas em outros projetos e treinar novos GP que tenham entrado na empresa. Criar mecanismos automatizados atravs do uso de ferramental apropriado, para identificar pontos de ateno no decorrer dos projetos e auxiliar o GP na tomada de decises.

Por fim, atendendo ao ltimo objetivo, destacam-se as conseqncias da implantao de um PMO na Meta: O aumento da maturidade em gesto de projetos da organizao. Diminuio dos riscos em projetos, mediante melhora do planejamento. A melhora da taxa de sucesso dos projetos. Esta observao no possui embasamento histrico ou estatstico, reflete apenas a percepo

Desta forma ressalta-se como contribuio do Trabalho, que, luz do referencial terico analisou o processo de implantao do PMO da Meta traando um paralelo entre as idias dos principais autores e a sua aplicao prtica. Uma caracterstica importante desta monografia que merece destaque a aplicao prtica de seus resultados na evoluo do modelo de escritrio de projetos da empresa estudada. Como descrito no decorrer do Trabalho, vrias aes de melhoria na operao do PMO esto sendo tomadas na empresa, muitas destas ocorrem em funo dos resultados do mesmo.

5.1 Dificuldades Percebidas na realizao do trabalho

Se por um lado, o fato do pesquisador ser membro da equipe do PMO da empresa pesquisada, facilitar o acesso documentao e equipe de Gerentes de Projetos, por outro infligiu uma srie de desafios interessantes. A preocupao maior do pesquisador foi quanto veracidade das informaes coletadas. Quanto ao acesso documentao e as entrevistas, no houve restries. No entanto a autorizao concedida para realizao da pesquisa restringiu a divulgao de informaes consideradas estratgicas pela empresa, como ndice de sucesso de projetos, percentual de investimento na rea entre outras. Estas informaes no so relevantes para os objetivos do trabalho portanto no afetam o resultado obtido. O pesquisador teve o cuidado e preocupao de esclarecer ao mximo os pesquisados no sentido da confidencialidade das respostas, porm natural que haja um certo receio de auto-exposio interna atravs das mesmas. Este temor acentuado pelo fato do pesquisador pertencer organizao e mais ainda ao prprio PMO. Como forma de amenizar esta situao e obter o maior grau possvel de honestidade nas respostas, a pesquisa foi conduzida como sendo uma busca de pontos de melhoria para evoluo do PMO. A coleta das informaes exigiu uma boa dose de insistncia por parte do pesquisador. Para alguns gerentes o questionrio foi submetido trs vezes. Ainda assim nem todos responderam. A impresso do pesquisador de que houve certo temor 56

sobre a utilizao dos resultados e eventual exposio na empresa dentre alguns gerentes que no responderam ao questionrio. Em vista disto podemos considerar como maior dificuldade do trabalho o engajamento dos entrevistados em responder o questionrio de forma sincera e completa.

5.2 Prximos trabalhos

Com base nos resultados apresentados neste trabalho surgem algumas questes que devero ser alvo de pesquisas futuras. No foram encontrados pelo pesquisador referencias bibliogrficas detalhadas a certa do dimensionamento correto para uma equipe de escritrio de projetos ou o nvel de investimento requerido. O correto mapeamento destas variveis o primeiro passo para avaliarmos de antemo o retorno financeiro esperado do escritrio de projetos. Sugere-se a realizao de trabalho complementar com foco na determinao de uma medida de investimento, baseado em um conjunto de critrios mensurveis, capaz de determinar equipe e ferramental necessrios para implantao de um PMO, com vistas a permitir a avaliao do retorno do investimento que um escritrio de projetos proporciona a uma organizao.

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Anexo A - Questionrio
Respondente Data
1 2 3 4 5 Muito baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Classifique as afirmaes conforme seu Instrues de Preenchimento: grau de concordncia segundo a legenda.

1. A capacidade de gesto de projetos fundamental para empresa. 2. A gesto de projetos formal na empresa. 3. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. 4. A estrutura do PMO adequada s necessidades da empresa. 5. A existncia de uma metodologia de gesto ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados. 6. Os projetos esto alinhados a Metodologia da empresa. 7. Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. 8. O GP tem suporte do PMO. 9. O GP reconhecido como Dono do projeto, tendo autonomia para tomada de decises e sendo responsvel pelo seu resultado. 10. O GP tem apoio para o planejamento e execuo dos projetos. 11. O PMO incentiva a capacitao dos GPs. 12. O PMO onera os projetos. 13. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. 14. A diretrizes, funes e atividades do PMO so bem conhecidas pelos GPs. Responda as questes a seguir: 1. Quais as trs funes mais importantes do PMO? 2. Como o PMO influencia nas atividades dos Gerentes de Projeto? 3. Quais os benefcios obtidos com o PMO? 4. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir?

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Anexo B - Roteiro de Entrevista

Entrevistado 1. Qual a estrutura organizacional da empresa? 2. Qual a importncia dada a Gesto de Projetos na Empresa? Por qu? 3. J havia gerenciamento formal de projetos na Empresa antes do PMO? 4. Como ocorreu o desenvolvimento da Metodologia de Gesto de Projetos? 5. Quais foram os fatores que motivaram a criao do PMO? 6. Quais os passos seguidos pela empresa para implantao do PMO? a. Quando ocorreram? 7. Quais os objetivos estabelecidos na poca para o PMO? b. Foram alcanados? c. Evoluram desde ento? 8. Quais as maiores dificuldades enfrentadas durante a implantao do PMO? 9. Quais as trs funes mais importantes do PMO? 10. Quais os benefcios obtidos com o PMO? 11. Quais os fatores crticos para o sucesso do PMO? 12. Voc considere a existncia do PMO como um overhead de custo ou uma garantia de resultado? Data

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