Вы находитесь на странице: 1из 816

PMP EXAM PREPARATION

УСКОРЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ДЛЯ СДАЧИ ЭКЗАМЕНА ПО УПРАВЛЕНИЮ


ПРОЕКТАМИ
РИТА МУЛКАИ И ДР.

1
Оглавление
История этой книги....................................................................................................................................... 6
Предисловие к девятому изданию.............................................................................................................. 6
Часть 1 Трюки ремесла для изучения этого экзамена............................................................................. 9
Зачем нужны экзамены PMP?................................................................................................................. 9
Квалификация для сдачи экзамена........................................................................................................ 9
Готовы ли вы к экзамену PMP?............................................................................................................ 10
Подача заявки на сдачу экзамена......................................................................................................... 12
Как использовать эту книгу?................................................................................................................ 12
Другие материалы для изучения для экзамена PMP........................................................................ 16
Каков экзамен PMP?............................................................................................................................... 17
Как готовиться к экзамену PMP........................................................................................................... 24
Повторяющиеся темы - PMI-измы для экзамена PMP..................................................................... 28
Глава 2 Структура управления проектами (стр. 23)............................................................................. 34
Определение проекта. стр 4.................................................................................................................... 34
Почему............................................................................................................................................................ 36
Операционная работа\ деятельность и проекты. Стр 16................................................................... 36
Руководство\ Governance. Стр.16........................................................................................................... 36
Что такое Управление портфелем? Стр 15.......................................................................................... 37
Что такое управление программой? Стр14......................................................................................... 37
Что такое Управление проектами? Почему это важно? Стр. 10..................................................... 38
Что такое организационное управление проектами (ОУП)? Стр 16...................................................... 39
Офис управления проектами (ОУП). Стр. 48..................................................................................... 40
Организационная структура. Стр. 45................................................................................................... 42
Роли проекта............................................................................................................................................. 45
Активы процессов организации (АПО)............................................................................................... 57
Факторы окружающей среды предприятия. СТРАНИЦА 38.......................................................... 58
Ограничения............................................................................................................................................. 59
Заинтересованные стороны10 и управление заинтересованными сторонами11............................................. 60
Данные, информация и отчеты об исполнении работ. СТРАНИЦА 26......................................... 61
Часто используемые инструменты и методы..................................................................................... 61
Практический экзамен........................................................................................................................... 65
Глава 3. Процессы управления проектами............................................................................................. 74
Жизненный цикл проекта и процесс управления проектами......................................................... 74
Диаграмма процессов Риты (Ritas Process Chart ™ )........................................................................ 80
2
Группа процессов Инициации............................................................................................................... 88
Группа процессов планирования........................................................................................................... 93
Группа процессов выполнения............................................................................................................. 99
Группа процессов мониторинга и контроля..................................................................................... 103
Группа процессов закрытия................................................................................................................ 112
Практический экзамен......................................................................................................................... 120
Глава 4 Управление интеграцией........................................................................................................... 128
Разработка Устава проекта СТРАНИЦА 75..................................................................................... 136
Разработка плана управления проектами Стр. 82........................................................................... 149
Руководство и управление работами проекта Стр. 90.................................................................... 157
Управление знаниями проекта Стр. 98.............................................................................................. 159
Мониторинг и Контроль работы проекта Стр. 105.......................................................................... 163
Интегрированный контроль изменений Стр. 113............................................................................ 168
Закрытие Проекта или Фазы Стр. 121............................................................................................... 174
Практический экзамен......................................................................................................................... 176
Глава 5. Управление содержанием......................................................................................................... 191
Планирование управления содержанием Стр. 134................................................................................ 195
План управления содержанием стр.137............................................................................................. 195
Сбор требований Стр. 134..................................................................................................................... 196
Определение содержания Стр. 134...................................................................................................... 207
Создание WBS Стр. 134......................................................................................................................... 209
Базовый план по содержанию стр. 161............................................................................................... 217
Подтверждение содержания Стр. 163................................................................................................. 217
Контроль содержания Стр. 163............................................................................................................ 220
Практический экзамен......................................................................................................................... 222
Глава 6. Управление расписанием.......................................................................................................... 234
Планирование Управления Расписанием Стр. 119......................................................................... 236
Определение операций (действий) Стр. 119...................................................................................... 237
Последовательность операций (действий) Стр. 119......................................................................... 239
Оценка длительности операций (действий) Стр. 195....................................................................... 244
Разработка расписания Стр. 205.......................................................................................................... 255
Контроль расписания Стр. 222............................................................................................................ 278
Практический экзамен......................................................................................................................... 281
Глава 7. Управление стоимостью (затратами) (стр.279)..................................................................... 295

3
Планирование управления стоимостью Стр. 235............................................................................. 297
Оценка стоимости Стр. 240................................................................................................................... 299
Определение Бюджета Стр. 248........................................................................................................... 306
Контроль стоимости (затрат) Стр. 251............................................................................................... 308
Практический экзамен......................................................................................................................... 324
Глава 8. Управление качеством (стр.319).............................................................................................. 337
Планирование управления качеством Стр. 227................................................................................ 347
Управление качеством Стр. 227.......................................................................................................... 353
Контроль Качества Стр. 298................................................................................................................. 357
Практический экзамен......................................................................................................................... 377
Глава 9. Управление ресурсами (стр.363).............................................................................................. 389
Планирование управления ресурсами Стр. 312..................................................................................... 396
Оценка ресурсов операций\активностей Стр. 312............................................................................ 404
Приобретение ресурсов Стр. 312.......................................................................................................... 409
Развитие команды / Develop Team. Стр. 336...................................................................................... 413
Управление Командой Стр. 345........................................................................................................... 421
Контроль Ресурсов Стр. 352................................................................................................................. 433
Практический экзамен......................................................................................................................... 438
Глава 10. Управление коммуникациями (стр.415).............................................................................. 451
Планирование управления коммуникациями Стр. 336.................................................................. 453
Управления коммуникациями Стр. 379............................................................................................. 462
Мониторинг коммуникации Стр. 388................................................................................................. 465
Практический экзамен......................................................................................................................... 469
Глава 11. Управление рисками (стр.439)............................................................................................... 479
Планирование Управления Рисками Стр. 401.................................................................................. 492
Идентификация Рисков Стр. 401......................................................................................................... 495
Качественный анализ рисков Стр. 419............................................................................................... 498
Количественный Анализ Рисков8 Стр. 428........................................................................................ 502
Планирование реагирования на риски Стр. 431............................................................................... 509
Осуществление реагирования на риски (Реализация реагирования на риски). Стр. 449............521
Мониторинг рисков Стр. 449................................................................................................................ 523
Практический экзамен......................................................................................................................... 534
Глава 12. Управление закупками (стр.497)........................................................................................... 548
Планирование управления закупками Стр. 446............................................................................... 558

4
Проведение закупок Стр. 482............................................................................................................... 594
Контроль закупок Стр. 482................................................................................................................... 601
Практический экзамен......................................................................................................................... 619
Глава 13. Управление Заинтересованными Сторонами (ЗС) (стр.571)........................................... 632
Идентификация заинтересованных сторон Стр. 446....................................................................... 637
Планирование вовлечения заинтересованных сторон Стр. 516..................................................... 641
Управление вовлечением заинтересованных сторон Стр. 523....................................................... 647
Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон Стр. 530........................................................ 649
Практический экзамен......................................................................................................................... 652
Глава 14. Профессиональная и социальная ответственность (стр.595)...........................................660
Практический экзамен......................................................................................................................... 677
Глава 15. Советы по сдаче экзамена PMP в первый раз (стр.619).................................................... 689
Собираем все воедино........................................................................................................................... 689
Формулы, которые нужно знать для экзамена................................................................................. 699
Трюки для успешной сдачи экзамена PMP....................................................................................... 702
Распространенные ошибки управления проектами и подводные камни.................................... 707
Упражнение «День из жизни»............................................................................................................... 708

5
История этой книги

Первое издание книги Риты Мулкаи «PMP Exam Prep» было опубликовано в 1998
году, и в то время, это был первый и единственный всеобъемлющий ресурс, посвященный
подготовке к экзамену PMP.

Как руководитель проекта в конце 1990-х годов, а также одной из первых,


сертифицированных PMP в мире – Рита была разочарована отсутствием качественных
материалов для подготовки PMP, доступных для нее и ее коллег. Таким образом, объединив
свои знания в области ускоренного обучения с ее обширным опытом управления проектами,
Рита написала первую книгу подготовки к экзаменам PMP. С тех пор популярность книги
значительно выросла благодаря девяти дико успешным изданиям. Сегодня книга является
самым продаваемым руководством по подготовке к экзамену PMP в мире, с тысячами копий
в обращении на нескольких языках…

Предисловие к девятому изданию

Добро пожаловать в девятое издание книги по подготовке к экзаменам PMP. Прошло в


течении лет с тех пор, как Рита опубликовала первое издание этой книги. RMC издавна
опубликовала первое издание еще в 1998 году, так же, как и профессия менеджера проекта.

Когда было опубликовано первое издание, большинство менеджеров проектов


находились в Соединенных Штатах. Сейчас есть больше международных менеджеров
проектов, чем когда-либо прежде. В результате роста этой отрасли наиболее продаваемые
материалы RMC теперь продаются на трех разных языках по всему миру.

Управление проектами также является более сложной профессией, чем раньше. Были
добавлены разного рода процессы, расширены концепции и включены новые методы. Все эти
обновления привели к изменениям в экзамене. Сегодня можно узнать больше, чем когда-
либо, и эта повышенная сложность нашла свое отражение в девятом издании.

Во-первых, процесс управления знаниями проекта теперь рассматривается в


Руководстве PMBOK. Этот процесс включает в себя управление знаниями и информацией и
приводит к созданию реестра уроков. Мы обновили главу «Управление Интеграцией», чтобы
включить этот процесс, и подчеркнуть концепцию, согласно которой любые предыдущие
организационные знания могут быть использованы, чтобы помочь создать или улучшить
результаты проекта.

Еще одним значительным изменением в руководстве PMBOK является добавление


ответных реакций на риск в качестве собственного процесса и расширение управления
рисками. В рамках этого расширения процесс Управления рисками был переименован в
Мониторинг рисков. Мы обновили нашу главу «Управление рисками», чтобы отразить эти
изменения.

Мы также улучшили нашу главу по «Управлению качеством», добавив обновленный


контент, включая обсуждение процесса «Управление качеством», который заменил процесс
«Выполнение качества». В разделе «Управление качеством» описаны все инструменты и
методы, необходимые для управления качеством на основе плана управления качеством
проекта.

Мы обновили нашу главу «Управление ресурсами», которая теперь включает в себя


как членов команды, так и физические ресурсы, а также оценка ресурсов операций. Наконец,
наша глава «Управление временем» была пересмотрена и переименована в «Управление
расписанием».

Хотя это существенные изменения, важные аспекты нашей книги остаются


неизменными. Во-первых, и самое главное, это разговорный тон книги. Девятое издание
поддерживает простой и понятный разговорный стиль. Студенты говорят, что, когда они
читают эту книгу, кажется, что Рита разговаривает с ними. Во многом, так и есть.

Еще одна вещь, которая остается неизменной – это наша постоянная приверженность
оказанию помощи нашим студентам не только сдать экзамен, но и стать лучшими
руководителями проектов. Вот что означает эта книга и, по сути, наша компания.

Когда вы читаете эту книгу, знайте, что наш план состоит не в том, чтобы вы
запомнили кучу правил и формул только для того, чтобы сдать экзамен, а затем быстро
забыть их. Во- первых, учитывая ситуационный характер большинства вопросов на экзамене
в наши дни, мы считаем, что такой подход будет безуспешным. С другой стороны, это не то,
о чем мы хотим сказать. Эта книга – не просто руководство по подготовке – это инструмент
обучения. Если вы освоите весь материал нашей книги, вы сдадите экзамен, но это больше,
чем это. После того. Как вы узнаете, чему мы должны учить, вы станете лучшим менеджером
проектов. В конце концов, это то, что нужно миру. Тем не менее, наша цель в этой книге –
заставить вас сдать экзамен с первой попытки.

Я не мог позволить этой книге выйти в свет, не признав усилия команды в RMC,
которая сделала это. В частности, я хотел бы поблагодарить Соня Альми, Мэри Джеффри, и
Тори Тернквист за их преданность делу и напряженную работу над этим изданием.

Соня – наш ведущий эксперт и практический директор по управлению проектами в


RMC. Она была нанята и обучена Ритой. Обширная база знаний Сони в сочетании с ее
уникальным опытом работы непосредственно с Ритой позволила RMC продолжить
обновление этой книги, сохраняя при этом почерк Риты.

Мэри была одной из первых сотрудников RMC и тесно сотрудничала с Ритой для
создания множества выпусков для подготовки к экзаменам PMP. Неоценимый вклад в это
издание оказала непреклонная приверженность Мэри к основательности и качеству, а также
ее глубокое понимание управления проектами.

В заключение, Тори, которая работала менеджером проектов и редактором контента


для этого обновления. Помимо того, что она фантастический писатель, Тори обладает
несравненным набором навыков, которые позволили ей помочь в разработке и
редактировании
контента с помощью наших экспертов, а также для управления постоянно движущимися
объектами проекта. Без нее эта книга не была бы опубликована в срок.

Когда Рита создала RMC, оно было предназначено для помощи людям. Это наша цель
и одна их ценностей компании. Так что наслаждайтесь книгой, учитесь и веселитесь.

Чего же вы ждете? Вперед.

Тим Мулкаи

Президент и главный исполнительный директор RMC


Часть 1 Трюки ремесла для изучения этого экзамена

Зачем нужны экзамены PMP?

Подготовка к экзаменам PMP – это путешествие. Если вы позволите, это путешествие


поможет вам совершенствоваться и развить свои способности. В процессе подготовки к
экзамену у вас есть возможность стать лучшим менеджером проекта, а не только сдавать
экзамен. Эта возможность учиться – одна из лучших причин получения вашей сертификации
PMP.

Чтобы пройти экзамен PMP, вы не можете просто втиснуть в мозг большое количество
информации и попытаться сохранить ее достаточно долго, чтобы пройти четырехчасовой
период тестирования. Вам нужно по-настоящему понять процесс управления проектами и
какую ценность этот процесс может принести вашей повседневной работе над проектами.
Экзамен PMP – это международный экзамен, призванный подтвердить ваши знания и опыт в
применении искусства и науки в области управления проектами. Экзамен фокусируется на
ситуациях, с которыми вы можете столкнуться в реальном мире, вместо того, чтобы просто
просить вас повторить тот материал, который вы изучили.

В дополнение к возможности совершенствовать себя и улучшить свои способности,


могут быть финансовые стимулы для сдачи экзамена. Исследование заработной платы 2015
года, проведенное Институтом управления проектами (PMI), показало, что руководители
проектов, сертифицированные PMP, во всех странах оплачиваются в среднем на 20
процентов больше, чем те, которые не имеют этой сертификации. В RMC есть студенты,
получившие бонус, повышение или и то, и другое, после того, как они сдавали экзамен.
Другие студенты сообщили, что им предложили работу, среди сотни других
квалифицированных кандидатов, которые подали заявку о приеме на работу, просто потому,
что они были сертифицированы PMP. Наличие сертификации PMP может быть причиной
того, что вы получаете работу, сохраняете свою работу или продвигаетесь в должности.

Квалификация для сдачи экзамена.

Чтобы пройти экзамен PMP, вы должны соответствовать требованиям, изложенным


PMI. Текущие требования описаны в следующей таблице.

Категория Общее Обучение Опыт Число


Образование Управлению Управления вопросов
Проектами Проектами
Первая Степень 35 часов 4,500 часов, 3
бакалавра года 200
Вторая Диплом высшей 35 часов 4,500 часов, 5
школы лет

Имейте в виду, что только потому, что на бумаге вы являетесь квалифицированным


работником, подходящим для сдачи экзамена, это не значит, что вы сможете ее пройти. Вы
должны знать управление проектами и иметь опыт руководства и применения. Подумайте о
сдаче экзамена PMI CAPM, если вы не отвечаете требованиям предыдущей таблицы. Вы
можете найти требования для сдачи экзамена CAPM на сайте pmi.org. В момент публикации
этой книги, претенденты для сдачи CAPM должны были иметь диплом средней школы, а
также иметь 1500 часов опыта работы над проектами или 23 часа обучения управлению
проектами, чтобы претендовать на экзамен CAPM.

Готовы ли вы к экзамену PMP?

По опыту RMC, 50 процентов от общего количества, сдававших экзамен, проваливают


его, потому что у них нет тренинга (опыта) по управлению проектами, в которой
используется терминология и концепции PMI. Это серьезный фактор, который следует
учитывать при определении того, готовы ли вы. Понимание подхода PMI, к управлению
проектами, не просто, как, например, чтение руководства PMBOK. Хотя чтение руководства
PMBOK поможет вам улучшить свои знания, но оно не научит вас управлять проектами. Эта
книга по подготовке к экзамену объяснит процесс управления проектом и поможет вам
понять его с точки зрения PMI; однако, если вы обнаружите, что многие из концепций и
терминов, представленных в этой книге, являются новыми для вас или вы не используете
важные инструменты, обсуждаемые в этой книге (например, чартер WBS, диаграмма сети и
планы управления) - вам, вероятно, необходимо дополнительное обучение управлению
проектами, прежде чем продолжить изучение.

Достаточно большой процент людей, которые провалили экзамен, не имеют опыта


работы в крупных проектах. Вместо этого они могут управлять справочной службой или
маленькими проектами; некоторые могут даже не работать в качестве менеджера проекта.
Экзамен предназначен для выявления тех, у кого не было подготовки по управлению
проектами и для тех, у кого нет опыта. Это не экзамен для начинающих менеджеров проекта
и это не экзамен для тех, кто надеется, что он станет менеджером проекта. Эта книга поможет
вам полезно ответить на вопросы на экзамене с точки зрения проекта. Поэтому, чем больше у
вас опыта работы над крупными проектами с помощью инструментов и методов, а также
входов и выходов, описанных в Руководстве PMBOK, тем лучше вы подготовитесь к
экзамену.

Ниже приводятся примеры крупных проектов:


• Проектирование нового центра обработки вызовов (по сравнению с проектом
небольших центров обработки вызовов).
• Разработка нового производственного процесса (по сравнению с изготовлением
стандартного продукта для клиента).
• Установка коммерческого программного обеспечения через компанию (по сравнению
с обновлением программного обеспечения на персональном компьютере).
• Проектирование и строительство нового здания (вместо ремонта существующего
здания).

Какова глубина ваших знаний и понимания управления проектами? Просмотрите


следующую информацию. Вы регулярно испытываете две или несколько из следующих
проблем в проектах? Если это так, вы можете получить больше знаний об управлении
проектами до сдачи экзамена.
• Перерасход затрат или расписания.
• Нереалистичные графики.
• Чрезмерные изменения в содержании или расписании
• Проблемы с коммуникацией и усиление конфликтов
• Нехватка времени в конце проекта
• Неудовлетворенность качеством
• Низкий моральный дух
• Неопределенность членов команды в отношении того, что необходимо сделать.
• Чрезмерные переделки и сверхурочные
• Слишком много совещаний по проекту

Теперь подумайте о своем опыте управления проектами, особенно о вашем опыте


работы над крупными проектами. Просмотрите следующий список тем, встречающиеся на
экзамене. Вы понимаете эти темы и применяете ли вы инструменты и методы, включенные в
этот список, при работе над вашими проектами?
• Пошаговый процесс управления проектами, в том числе, и объяснение того почему
каждый шаг необходим
• Роли менеджера проекта, роль спонсора, команды и заинтересованных сторон
• Использование исторической информации из предыдущих проектов
• Использование уроков, извлеченных из предыдущих проектов, а также создание
уроков, с помощью информаций, извлеченных для текущих проектов
• Что такое устав проекта и как создать его
• Какова иерархическая структура работ (WBS), (не список или диаграмма) и как ее
создать
• Как вручную создать сетевую диаграмму расписания
• Каков критический путь, как его найти и какие преимущества он
предоставляет менеджеру проекта
• Оценка по трем точкам
• Анализ методом Монте-Карло
• Анализ освоенного объема
• Сокращение расписания (сжатие и быстрый проход)
• Управление временным резервом
• Как создать реалистичный график
• Управление качеством как проекта, так и конечного продукта или результатов
• Развитие отношений с заинтересованными сторонами и поддерживание их
заинтересованности и участия в проекте
• Что входит в процесс управления рисками
• Вычисление резервов и понимание их взаимосвязи с управлением рисками
• Создание реалистичного и утвержденного плана управления проектами, за который вы
готовы нести ответственность за достижение результата
• Мониторинг и контроль проекта в соответствии с планом управления проектами
• Управление запросами на изменение и контроль над изменениями
• Принимать во внимание профессиональные и социальные обязанности, ожидаемые
от руководителя проекта при управлении проектом
В больших проектах у менеджера проекта нет времени на неправильные действия по
управлению проектом. Проект может легко выйти из-под контроля, если менеджер тратит
слишком много времени на решение проблем, а не на их предотвращение, или на
микроуправление людьми, а не на то, чтобы убедиться, что они знают, что им нужно делать
до начала проекта. При подготовке к экзамену подумайте о концепциях, представленных в
этой книге (и о тех, которые вы узнали в ходе своего обучения) с точки зрения того, что
должен делать руководитель большого проекта, ориентированного на планирование (plan-
driven project). Это поможет вам выявить пробелы между вашим опытом управления
проектами и подходом PMI к управлению проектами, и лучше подготовит вас к ответам на
вопросы, которые будут на экзамене.

Подача заявки на сдачу экзамена.

Вы должны подать заявку в PMI для сдачи экзамена. Заявки могут быть отправлены
онлайн или по почте. Отправьте онлайн, если это возможно, поскольку время отклика от PMI
быстрее для электронных заявок. Кроме того, процесс онлайн-приложений упрощает
документирование ваших часов и опыта управления проектами, соблюдая приложенные
правила. После подачи заявки вы получите уведомление, подтверждающее, что ваше
заявление принято, после чего вам будет предложено заплатить за получение
экзаменационного материала. Как только платеж будет получен, вы получите электронное
письмо, разрешающее вам назначить время для сдачи экзамена. Вы можете быть подвергнуты
аудиту вашей заявки до ее утверждения. Имейте в виду, что проверка будет задерживать
ваше разрешение на сдачу экзамена. Экзамен обычно предлагается на компьютере на
определенных объектах тестирования, но он может отличаться в зависимости от страны, в
которой вы находитесь. В вашем уведомлении об авторизации прилагаются конкретные
инструкции. На веб-сайте PMI есть информация о местах тестирования и доступных
для экзамена языках; посетите pmi.org для более подробной информации. Как только вы
получите уведомление об авторизации, вы должны сдать экзамен в течение одного года. (Вы
можете сдать экзамен до трех раз в течение этого года, если вы терпите неудачу три раза, вы
должны подождать один год, чтобы повторно подать заявку на экзамен.)

Как использовать эту книгу?


Будьте уверены, что у вас есть текущие материалы для экзамена. Прежде чем вы
начнете использовать эту книгу, вы должны убедиться, что это актуальное издание.
Продукты RMC обновляются, чтобы предоставить вам самую актуальную информацию и
принять во внимание последние изменения в экзамене. Предыдущие издания этой книги
устарели и не должны использоваться для сдачи экзамена.

Как устроена эта книга. Большинство глав в этой книге были организованы
следующим образом: вводная часть, список наиболее актуальных тем (как правило,
перечисленных в порядке важности), Диаграмма процессов Риты, обзорные материалы и
практический экзамен. Все ссылки на страницы в этой книге относятся к руководству
PMBOK, шестого издания, если не указано иное.
Введение в каждую главу. Вводная часть обеспечивает ключевую информацию для
понимания материала, рассмотренного в главе.

Быстрый тест. Список в начале каждой главы указывает темы, затронутые в главе, и
наше впечатление об их общем порядке важности. Чтобы проверить свои знания о
содержании главы.

Диаграмма процессов Риты. Созданная в 1998 году для первого издания этой книги,
Диаграмма методов Риты была значительно расширена, чтобы помочь вам понять процесс
управления проектом. Это ключевой трюк для сдачи экзамена с меньшим изучением.
Впервые вы увидите эту диаграмму в главе 3 «Процессы управления проектами». После он
появляется в большинстве оставшихся разделов книги, а соответствующие процессы
выделены для каждой главы. Используйте диаграмму в начале каждой главы, чтобы понять,
как разные области знаний связаны с процессом управления проектами.

Обзор материалов и упражнений. Эта книга содержит обширные материалы и


множество упражнений. Эти материалы, которые можно найти в каждой главе, были
разработаны на основе ускоренной теории и понимания сложных тем на экзамене.
Удостоверьтесь, что вы выполняете упражнения, а не идете прямиком к ответам. Не
пропускайте задания, даже если они кажутся вам очевидным и простыми. Упражнения и
задания являются ключевыми преимуществами этой книги. Они помогут вам сдать экзамен.

Ответы следуют сразу после упражнений. Мы установили, что наиболее эффективно


размещать ответы сразу после упражнений, а не на последних страницах книги. Если вы не
хотите видеть ответы: держите под рукой чистый лист бумаги, чтобы при надобности
закрывать этим листом ответы, пока вы не выполнили каждое упражнение.

Также в обзорный материал включены некоторые хитрости\трюки для сдачи


экзамена под названием «Tricks of the trade» (зарегистрированный товарный знак RMC).
Трюки обозначены изображением, показанным здесь слева, и предоставят вам
дополнительную информацию о том, что вам нужно знать об управлении проектами и о том,
как подготовиться к экзамену. Многие из трюков торговли, впервые описанные или
представленные в этой книге, с тех пор стали отраслевыми стандартами.

Наш способ помочь вам подготовиться к экзамену не фокусируется на


запоминании. Основное внимание уделяется пониманию действий и инструментов
управления проектами. Но несколько вещей, которые вы должны запомнить, обозначаются
этим изображением.
Практический экзамен. Практический экзамен в конце каждой главы позволяет вам
просмотреть материал и проверить свое понимание. На следующих страницах вы найдете
лист оценки, который вы будете использовать при сдаче вашего экзамена. Сделайте копию
оценочного листа для каждого практического экзамена.

Обратите внимание, что вопросы практического экзамена представляют собой знания


и принципы, подобные вопросам, которые встретятся на экзамене. Однако во многих случаях
экзаменационные вопросы намного каверзнее, чем те, которые представлены в этой книге.
Чтобы получить ценный опыт, отвечая на более длительные вопросы, попробуйте приобрести
симулятор экзамена PM FASTrack Cloud.

Сноски. В этой книге вы увидите надстрочные примечания. Эти примечания


показывают историческое происхождение терминов или понятий и объясняются они в конце
книги. Историческое происхождение этих терминов не проверяется на экзамене. Эти
примечания предоставлены для вашего интереса и справки. Если вы заметили, что эти
примечания отвлекают, не продолжайте их читать. Вместо этого сосредоточьте свои усилия
на изучении основного содержания этой книги.

Использование этой книги с PM FASTrack Cloud Exam Simulator. Эта книга может
использоваться сама по себе или в сочетании с симулятором экзамена PM FASTrack Cloud.
Чтобы получить бесплатную демонстрацию симулятора экзамена, посетите exams.rmcls.com.

Пожалуйста, обратите внимание: RMC в настоящее время не предлагает PM


FASTrack через amazon.com, аукционные сайты, или сайты электронной коммерции и другие,
кроме собственного сайта компании (rmcls.com). PM FASTrack является чрезвычайно ценным
инструментом для изучения и исследования, и он был скопирован и продан
недобросовестным третьим лицом. Эти пиратские версии не работают, и не будут
поддерживаться или возвращаться компанией RMC по любой причине. Если вы хотите
приобрести подписку на симулятор экзамена PM FASTrack, посетите сайт rmds.com.

Лист оценивания. Используйте этот лист оценивания для проверки понимания.


Сделать копию этого листа для каждого практического экзамена для каждой главы.
(Примечание: если вы используете книгу по подготовке к экзамену PMP компании RMC,
пожалуйста, посмотрите план обучения на странице 14)

Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?


вопроса попытка попытка

1.
2.
3.
4.
Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?
вопроса попытка попытка

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?
вопроса попытка попытка

33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
Общий Первая Вторая
балл попытка попытка

Что я могу улучшить, чтобы сдать экзамен в следующий раз?

Другие материалы для изучения для экзамена PMP.

Вы можете использовать эту книгу как самостоятельный инструмент подготовки или


объединить ее со следующими продуктами для всестороннего обучения. Не сбивайте себя с
толку, используя другие подготовительные книги за исключением следующих ресурсов.

Симулятор экзаменов PM FASTrack Cloud Риты Мулкаи. Наш симулятор


экзаменов PM FASTrack Cloud предлагает более 1600 вопросов, включая сложные
ситуационные вопросы с более чем одним правильным ответом. В дополнение к этой книге
PM FASTrack - это самый важный инструмент для сдачи экзамена. Онлайн-подписка
позволяет вам создавать шаблоны экзаменов по области знаний, группе процессов, по
ключевому слову, и даже симулировать экзамен PMP. А также сэкономит вам огромное
количество времени, автоматически подсчитывая баллы и сохраняя записи об экзаменах, а
также включает в себя обширные функции оценки и отчетности. Все вопросы
соприкасаются с этой книгой или руководством PMBOK, что позволяет легко вернуться к
тем вопросам, на которые вам нужно уделить больше времени.

Электронные носители с «Главными топиками» Риты Мулкаи (Печатная копия


или Аудио CD). Вы ищете способ подготовки к экзаменам PMP, который подходит к
вашему
напряженному графику? Теперь вы можете учиться в офисе, в самолете или даже в своем
автомобиле с портативными и чрезвычайно ценными электронными носителями «Главных
топиков» RMC – в печатном или аудио CD формате. Более 300 наиболее важных и
трудноусваиваемых терминов и концепций, связанных с экзаменом PMP, теперь доступны
для изучения, во время езды, полета или во время обеденного перерыва.

Курс электронного обучения и подготовки к экзамену PMP. Этот курс,


направленный на электронное обучение для экзамена PMP, предлагает интерактивные
уроки для мобильных устройств, сотни аудиоклипов, десятки упражнений и игр, цифровые
носители «Главные топики», неограниченные временные и зачетные практические
экзамены с симулятором экзаменов PM FASTrack и все 35 рабочих часов, необходимых для
подачи заявления на экзамен PMP. Он также включает в себя обширную библиотеку
документов и сокращенную цифровую копию этой подготовительной книги к экзамену.

Преподавательский курс PMP для инструкторов. Для тех, кто легче учится в
интерактивной среде «с глазу на глаз», RMC регулярно расписывает разнообразные
подготовительные курсы для инструкторов, а также виртуальные курсы в прямом эфире.
Все курсы были первоначально разработаны Ритой Мулкаи, чтобы подготовить вас к
экзамену PMP веселым и эффективным способом. Для получения дополнительной
информации или для поиска курсов рядом с вами перейдите на сайт rmcls.com.

Руководство PMBOK, шестое издание. Руководство PMBOK, шестое издание (2017),


является международным стандартом для управления проектами PMI.

Каков экзамен PMP?


Помните три самые важные вещи об экзамене PMP. Во-первых, экзамен не является
проверкой информации в руководстве PMBOK. Во-вторых, вы не можете полагаться только
на свой опыт. В-третьих, критически важно обучение профессиональному управлению
проектами, которое соответствует Руководству PMBOK.

Экзамен включает 200 вопросов с четырьмя вариантами ответа на каждый вопрос.


Экзамен должен быть завершен в течении четырех часов. Двадцать пять (25) из 200
экзаменационных вопросов - это экспериментальные вопросы, то есть они не включены в ваш
общий балл на экзамене. Эти вопросы будут случайным образом растасованы. Вы не будете
знать, какие из вопросов экспериментальные. Они включены PMI для проверки вопросов для
будущего внесения в их основную базу данных. Ваша оценка будет рассчитана на основе
вашего ответа на оставшиеся 175 вопросов. PMI не публикует то, что они считают зачетом.
Однако, исходя из истории экзамена, мы рассчитываем, что он находится где-то между 65 и
69 процентами (от 114 до 121 вопросов из 175).

Вопросы генерируются случайным образом из базы данных, содержащей сотни


вопросов. Вопросы могут переходить от темы к теме, и один вопрос может включать
несколько понятий. Вы получаете один балл за каждый правильный ответ. Нет наказания за
неправильные ответы.
В приведенной ниже таблице выражается процент полученных баллов на экзамене в
каждой группе процессов.

Группа процессов Управления Процент вопросов


проектом

Начало проекта 13%


Планирование проекта 24%
Выполнение проекта 31%
Мониторинг и контроль проекта 25%
Закрытие проекта 7%

PMI иногда вносит изменения в концепцию экзамена, включая требования к


квалификации, процесс подачи заявки, набранный балл и разбивку вопросов в каждой группе
процессов. Для получения последней информации, пожалуйста, посетите pmi.org и
внимательно прочитайте ваше уведомление об авторизации. Любые различия между тем, что
указано здесь, и тем, что передается PMI, должны быть приняты в пользу информации PMI.

На следующей диаграмме показаны темы, проверенные на экзамене, и уровень их


сложности. Для многих людей наиболее сложными областями являются процессы
управления проектами, управление закупками, управление рисками, управление качеством и
управление интеграцией. Эта информация основана на наших собственных исследованиях, в
которых мы попросили студентов, готовых сдать экзамен, определить, какие области знаний
они считают наиболее сложным.

Темы Уровень сложности


Процессы управления проектом Более сложный
Управление закупками
Управление рисками
Управление качеством
Управление интеграцией
Управление расписанием
Управление стоимостью
Структура управления проектами
Управление содержанием
Управление ресурсами
Управление заинтересованными сторонами
Управление коммуникациями Менее сложный

Следующая диаграмма указывает на уровень сложности групп процессов. Многие


люди считают мониторинг проекта, контроль, выполнение и начало, что являются самым
сложным. Обязательно изучите их внимательно.
Группа процессов управления проектами Уровень сложности
Мониторинг и контроль проекта Более сложный
Выполнение проекта
Планирование проекта
Инициирование проекта
Завершение проекта Менее сложный

Обратите внимание на следующее:

• Экзамен проверяет знания, применение, умение анализировать. Это делает экзамен


больше, чем просто тест на запоминание. Вы должны знать, как применять
информацию в этой книге, и иметь возможность анализировать ситуации, связанные с
этой информацией. Не ждите, что на экзамене все вопросы будут простыми и
примитивными, вопросы типа найти дефиницию слова и т.д.
• Важно понимать, что экзамен посвящен реальному опыту управления проектами.
Большинство вопросов являются ситуативными. Для тех, кто не использовал
инструменты управления проектами в реальном мире или у кого были ошибки в
управлении проектами - эти вопросы могут быть чрезвычайно сложными.
• На экзамене могут присутствовать вопросы, где одни и те же данные используются
для множества вопросов, например, с вопросами о сетевых диаграммах.
• Хотя экзамен часто считается больше, как для апробатора (тестировщика),
традиционно было всего от 10 до 12 вопросов, требующих от вас определить входные
или выходные данные из руководства PMBOK. Чтобы правильно ответить на эти
вопросы, вы должны знать больше, чем просто названия входных и выходных данных:
вам необходимо понимать процессы, связанные с поступлением входных данных, и
выходом результатов процесса.
• Ожидайте от 15 до 20 вопросов с вычислениями, связанных с формулой, на экзамене.
• Ожидайте от 10 до 15 вопросов об усвоенной информации. Не все из них требуют
расчетов по формулам.
• Большинство аббревиатур будут прописаны (например, на экзамене обычно
используется «иерархическая структура работ», а не «ИСР»), но вы должны знать, как
аббревиатуру, так и полный термин.
• Правильные ответы не должны включать прямые цитаты из руководства PMBOK.
• Большинство людей чувствуют неуверенность в отношении 40 вопросов или чуть
меньше из 200 вопросов на экзамене.
• Многим людям требуется около трех часов, чтобы закончить экзамен, который они
сдают в первый раз, затем они проводят остаток времени, просматривая и проверяя
свои ответы.
Вопросы на экзамене в основном ситуативные, многие неоднозначны и многословны,
а некоторые даже кажутся, что у них есть два или более правильных ответа. Будьте готовы к
следующим типам вопросов, чтобы не тратить время или быть застигнутыми врасплох при
сдаче экзамена.
1. Ситуационные вопросы.
Эти вопросы показывают, почему наличие опыта управления проектами имеет
решающее значение для прохождения этого экзамена. Такие вопросы требуют от вас
интеграции вашего реального опыта и знаний об экзаменационных концепциях. Например,

Вопрос Вы получаете уведомление о том, что основной элемент,


который вы покупаете для проекта, будет доставлен с
задержкой. Что лучше всего сделать дальше?
A. Спланируете свой проект заново, чтобы согласовать эту
задержку
B. Сообщите своему менеджеру
C. Сообщите клиенту об этом и обсудите варианты
D. Соберете команду и найдете альтернативы
Ответ: D
2. Вопросы с двумя правильными ответами или больше.
Вопросы, которые, как представляется, имеют два, три или даже четыре правильных
ответа, являются серьезной жалобой многих, кто сдают экзамены. Во многих вопросах будут
перечислены несколько вариантов, которые разумно можно было бы выбрать, или что менее
вероятно, будут выбраны менее опытными или менее квалифицированными руководителями
проектов.

Когда вы проходите вопросы и просматриваете ответы в этой книге (или в PM


FASTrack для пользователей PMP Exam Prep System), ищите вопросы, которые, по вашему
мнению, имеют более одного правильного ответа и попытайтесь выяснить, почему вы
считаете, что существуют несколько правильных вариантов. Мы намеренно включили такие
вопросы в нашу книгу, чтобы предоставить вам информацию о типах вопросов, которые вы
увидите на экзамене; мы предоставляем объяснения, которые помогут вам понять, почему
ваш правильный ответ может быть не лучшим выбором.

Давайте рассмотрим предыдущий ситуационный вопрос. Могли бы мы в


действительности выбрать все ответы? Правильный ответ - это, конечно, D, но, а как насчет
того, чтобы сказать клиенту? Да, но это не первое, что нужно сделать. По сути, этот вопрос
действительно говорит: «Что лучше всего сделать дальше?» Когда вы отвечаете на
практические вопросы, помните концепцию «что лучше сделать дальше», чтобы помочь вам
решить, какой ответ определяет следующий шаг в соответствующем проекте.

3. Вопросы с посторонней информацией.


Важно понимать, что не вся информация, включенная в вопрос, будет актуальной.
Например, числа в следующем вопросе - это посторонние данные.

Вопрос Опыт показывает, что каждый раз, когда вы удваиваете


производство дверей, затраты за единицу товара
снижаются на 10%. Исходя из этого, компания определяет,
что производство 3000 дверей должно стоить 21 000
долларов США. Этот случай иллюстрирует:
A. Учебный цикл
B. Закон уменьшения прибыли
C. Правило 80 на 20
D. Параметрическая оценка стоимости
Ответ: D
Многие вопросы будут намного длиннее предыдущего. Но опять же, вам может не
понадобиться вся информация, представленная для ответа на вопрос. Например, представьте,
что мы изменили предыдущий вопрос, включив в него еще больше информации.

«Ваша компания является крупным производителем дверей и получила множество


наград за качество. Как руководитель отдела производства, у вас есть 230 человек, которые
сообщают вам о 23 различных проектах. Опыт показывает, что каждый раз, когда вы
удваиваете производство дверей, затраты уменьшаются на 10 процентов. Исходя из этого,
компания определяет, что производство 3000 дверей должно стоить 21 000 долларов. Этот
случай иллюстрирует …».

Вы видите, как дополнительные данные не меняют цель того, что представлено в


вопросе? Данные являются отвлекающими. На экзамене вы увидите данные, которые не
нужны для ответа на вопрос. Хитрость заключается в том, чтобы посмотреть на каждый
вопрос, определить, что требует вопрос, а не путаться во всей предоставленной информации.
Затем вы можете определить, на какой информации следует сконцентрироваться, чтобы
выбрать лучший вариант ответа. Не расстраивайтесь, если у вас есть трудности с этими
длинными вопросами. Для экзаменов на компьютере PMI добавила функции зачеркивания и
выделения, чтобы вы могли выделить соответствующую информацию и убрать ненужные
данные. Обратите внимание, сколько раз вы читаете вопросы и ответы. «Трюк\хитрость» -
это один раз прочитать вопрос, а затем организовать данные с помощью инструментов
зачеркивания и выделения, чтобы ответить на вопрос во время первого чтения. Если вы не
уверены в ответе, отметьте вопрос и вернитесь к нему позже; запомните, что ваши заметки и
зачеркнутые записи все равно будут присутствовать. Если вы не сможете ответить на все
вопрос во время первого чтения, вы уже будете знать, чего ожидать, когда вернетесь к
вопросу позже. Вы останетесь спокойны и не потеряете уверенность, когда увидите такие
вопросы.

Вопросы с использованием придуманных терминов.


Многие люди, сдающие экзамен, ожидают, что все используемые термины будут
означать что-то. Но это не так. Экзамен часто включает в себя вымышленные термины. Если
вы считаете себя хорошо обученным и видите термин, который вы не знаете, скорее всего,
это не правильный ответ. Например,

Вопрос Постоянное наполнение проекта дополнительной


информацией для команды называется:
A. Подтверждение содержания
B. Стратегическое планирование
C. Последовательное уточнение
D. Количественное уточнение
Ответ: С
В данном вопросе «Количественное уточнение» (ответ D), является не существующим
термином.

4. Вопросы, где важно понимание. Давайте рассмотрим следующий вопрос:


Вопрос Процесс разложения конечных результатов на более
мелкие, более управляемые компоненты завершен, когда:
A. Установлено подтверждение проекта
B. Запросы на изменение выполнены
C. Оценки стоимости могут быть разработаны для каждого
рабочего элемента
D. Каждый рабочий элемент находится в словаре WBS
Ответ: С
Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны понимать используемые термины, в том
числе концепцию разложения\декомпозиции элементов и какую ценность этот метод имеет в
процессе управления проектами.

5. Вопросы с новым подходом к известной теме.


Будет много случаев, когда вы понимаете эту тему, но никогда не думали об этом, как
описывается в вопросе. Например,

Вопрос В матричной структуре распространение информации


будет эффективным, когда:
A. Информация поступает как по горизонтали, так и по
вертикали
B. Потоки связи остаются простыми
C. В выбранном типе матрицы есть неотъемлемая логика
D. Руководители проектов и функциональные менеджеры
социализируются
Ответ: А
Многие знают, что такое матричная структура, но не нашли времени, чтобы
рассмотреть, как эта структура влияет на направления обмена информацией.

6. Вопросы с несколькими пунктами в каждом ответе.


Давайте посмотрим на следующий пример:

Вопрос Продавец по проекту представил руководителю проекта


официальное уведомление о том, что продавец пострадал
из-за бездействия покупателя. Продавец утверждает, что
обратная связь покупателя на запрашиваемые разрешения
была медленной, и это послужило причиной приостановки
проекта, а также вызвало неожиданный убыток продавца.
Первыми вещами, которые должен выполнить
руководитель проекта, являются:
A. Собрать все надлежащие данные, отправить данные
адвокату компании и проконсультироваться с адвокатом о
юридических действиях
B. Просмотреть контракт на предмет конкретных
согласованных условий, которые касаются данной
проблемы, посмотреть, есть ли четкий ответ, и при
необходимости обратиться к адвокату
C. Просмотреть задание на закупку, отправить уведомление о
получении претензий и встретиться с покупателем для
решения проблемы, не прибегая к судебным искам, если
это возможно
D. Провести совещание с командой, чтобы проанализировать,
почему сделка не уложилась в срок, составить список
конкретных причин и исправить их
Ответ: B
Эти вопросы могут показаться трудными, пока вы не примените небольшой трюк:
воспользуйтесь методом исключения, по одному элементу за раз. Рассмотрим первый пункт,
указанный в каждом выборе, затем устраните вариант, который содержит неправдоподобную
информацию. Затем посмотрите на второй пункт в оставшемся выборе и уберите любые
неподходящие варианты. Продолжайте, пока у вас не останется только один вариант.

Следующий пример: При управлении проектом, какое из следующего является


лучшим вариантом для решения возникающих проблем?
A. Обратиться к команде, обратиться к руководству,
обратиться к менеджерам ресурсов
B. Обратиться к менеджерам ресурсов, обратиться к
руководству, обратиться к покупателю
C. Справиться самостоятельно, обратиться к покупателю,
обратиться к руководству
D. Устранить проблемы с помощью средств, которые есть у
вас в распоряжении, обратиться к менеджерам ресурсов,
обратиться к покупателю
Ответ: D
7. Чрезмерно многословные вопросы.
Вместо того, чтобы говорить: «Проект отстает от графика», на экзамене могут
использовать словесную формулировку, например - «Временной резерв проекта был равен
нулю и недавно упал до отрицательного результата равного 2». Вместо того, чтобы говорить:
«Команда предоставляет неправильную отчетность», на экзамен может быть так – «Команда
потеряла из виду план управления коммуникациями». Первым шагом в ответе на многие
вопросы является определение того, о чем спрашивается в вопросе, а затем разбор
словосочетаний и игры слов. Если вы не являетесь носителем английского языка, это
может быть особенно большой проблемой, но это также сложно для носителей
английского языка. Просто не торопитесь и научитесь читать многословные вопросы,
прежде чем сдавать экзамен.

См. Главу 15 этой книги для получения дополнительной информации об экзамене и


дополнительной помощи в усвоении информации, предоставленной в этой книге.

Как готовиться к экзамену PMP.


Некоторые люди считают, что вам нужно читать каждый доступный ресурс и тратить
как можно больше времени на подготовку к экзамену PMP. Не делайте эту ошибку. Вы не
должны читать каждую книгу, которую вы можете найти, и существует риск
переусердствовать. Вместо этого мы рекомендуем подход, описанный в следующих разделах.

Волшебная тройка. Исследования показали, что, если вы прочитайте тему три раза,
вы ее запомните. Поэтому вы должны прочитать эту книгу один раз, а затем ее еще два раза,
сосредоточив основное внимание на действиях, которые вы не делаете в повседневной жизни,
и на понятиях, которые вам трудно понять.

Побудьте в режиме тестирования. На реальном экзамене не будут задавать вопросы


в порядке, основанном на группах процессов. Будьте готовы к переходам из одной темы в
другую. Вам также нужно будет практиковать ответы на вопросы для того, чтобы уложиться
в четыре часа. Вы можете сделать это, пропустив все экзамены по практике, пока не
почувствуете готовность ответить на вопросы. Затем сдайте все практические экзамены за
один присест (см. Шаг 4 в плане «B» далее в этой главе). Не стоит недооценивать
психологические, умственные и эмоциональные аспекты длительного экзамена. Вы также
можете попробовать пройти полный тест, используя наш симулятор экзамена PM FASTrack.

Ваш пошаговый план обучения. Мы рекомендуем использовать один из следующих


планов обучения. Следуйте Плану «А», если у вас есть полная система подготовки к экзамену
PMP. Следуйте Плану «B», если вы не владеете всей системой.

План A: Использование этой книги с помощью Prep System PMP (книга по


подготовке к экзамену PMP, Симулятор экзамена PM FASTrack Cloud и
электронные носители «Карточки Hot Topics»).
Одна из распространенных ошибок, которая совершается людьми, покупающими
систему подготовки экзаменов PMP, заключается в том, что большую часть времени они
отвечают на вопрос в PM FASTrack, думая, что симулятор подготовит их к сдаче экзамена.
Такой подход не сработает. Как мы упоминали ранее, вам необходимо сосредоточить свои
усилия на изучении этой книги, завершить упражнения, просмотреть ваши действия и
заполнить пробелы в вашем опыте управления проектами. Чтобы сделать это, следуйте
инструкциям, приведенным здесь, чтобы изучить эту книгу в сочетании с использованием
PM FASTrack и Карточек Hot Topics:
1. Прочитайте эту книгу в первый раз и выполните все упражнения, но не выполняйте
практические экзамены в конце каждой главы. Потратьте больше времени на те области, где
у вас есть наибольшие пробелы в ваших знаниях или опыте реального управления проектами,
а также на предметах, которые вы не знали или не делали до начала этого курса обучения.
Обратитесь к диаграмме процессов Риты Мулкаи для каждой главы и убедитесь, что вы
понимаете всю ту информацию, что касается области знаний, над которыми вы работаете. В
то же время просмотрите соответствующую главу в PMBOK * Guide, чтобы получить
представление о потоке процессов.

2. По завершении каждой главы просмотрите пункты в «Быстром тесте»,


перечисленные на первой странице главы, чтобы убедиться, что вы знаете значение каждого
термина или концепции. Используйте электронные носители с «Hot Topics:», чтобы
«освежить» воспоминания и проверить свое понимание этой главы.

3. Если это вообще возможно, сформируйте учебную группу после того, как вы
впервые прочитали книгу самостоятельно. Это на самом деле сделает ваше время обучения
короче и эффективнее. Вы сможете задавать кому-то вопросы, и изучение будет более
увлекательным. Исследовательская группа должна состоять не более чем из трех или четырех
человек. (См. Раздел «Как использовать эту книгу в исследовательской группе» далее в этой
главе.)

4. Снова пройдите эту книгу.


5. Убедитесь, что вы действительно знаете материал, а затем пройдите экзамен на
симуляторе PM FASTrack. Этот шаг даст вам базовый уровень, с помощью которого можно
отслеживать свои успехи по мере продолжения учебы.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Перед тем, как сдавать настоящий экзамен, вы должны


ограничить себя не более чем двумя попытками сдачи экзамена на симуляторе. В противном
случае вы сведете к минимуму смысл симулятора PM FASTrack, запомнив вопросы и ответы,
которые не будут представлены в таком виде на экзамене.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Если вы не набрали более 70 процентов при первом экзамене


на симуляторе, вам может понадобиться освежить знания об основных концепциях
управления проектами. Если вы прошли базовый курс обучения управлению проектами,
повторите материалы, которые вы получили на этих курсах. Если у вас не было такого,
подумайте о том, чтобы посетить такие курсы.

6. Просмотрите каждый вопрос, в котором вы ошиблись в симуляторе PM FASTrack,


записывая конкретные причины для каждого неправильного ответа. Оцените, почему
правильный выбор правильный и почему другие ответы неверны.

7. Используйте свой список причин, по которым у вас возникли вопросы (начиная с


шага 6), чтобы определить, какие материалы следует изучать дальше. Это поможет вам
определить, сколько времени требуется для изучения, и какие главы читать более
внимательно. Продолжайте изучать эту книгу, сосредоточив внимание на областях, в которых
у вас есть пробелы, а также, просмотрите те разделы или главы, в которых у вас не возникло
трудностей.
Исправьте любые ошибки в понимании концепций, обсуждаемых в этой книге. Просмотрите
руководство PMBOK, чтобы сосредоточиться на этих пробелах. И помните, каким должно
быть надлежащее управление большими проектами, независимо от того, как вы управляете
своими проектами в реальном мире.

8. Если у вас возникли трудности с определенными областями знаний, групп или


концепций, и вы нашли упущения в своих знаниях, вы можете ответить на небольшую
выборку вопросов (не более 20), используя область знаний, группу процессов или функцию
ключевого слова в симуляторе PM FASTrack. Проанализируйте, почему вы ответили на
некоторые вопросы неправильно, и продолжайте устранять свои пробелы.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: У вас может возникнуть соблазн ответить на более чем 20


вопросов, но этого числа должно быть достаточно, чтобы помочь вам оценить, достигли ли
вы прогресса в конкретной области знаний, группе процессов или концепции - или требуется
ли вам больше времени на обучение.

9. Ваш последний экзамен на симуляторе PMP. Вы должны набрать более 75


процентов, прежде чем сдавать настоящий экзамен.

10. Используйте электронные носители «Hot Topics» и другие материалы, чтобы


сохранить информацию, которую вы узнали, до того, как сдадите экзамен.

11. ПРОЙДИТЕ ЭКЗАМЕН!

План B: Использование только этой книги, без других учёных материалов


1. Прочитайте эту книгу в первый раз и выполните все упражнения, но не выполняйте
практические экзамены в конце каждой главы. Потратьте больше времени на те области, где
у вас есть наибольшие пробелы в ваших знаниях или опыте реального управления проектами,
а также на предметы, которые вы не знали или не делали до начала этого курса обучения.
Обратитесь к диаграмме процессов Риты для каждой главы и убедитесь, что вы понимаете
всю ту информацию, что касается области знаний, над которыми вы работаете. В то же время
просмотрите соответствующую главу в PMBOK Guide, чтобы получить представление о
потоке процессов.

2. По завершении каждой главы просмотрите пункты в «Быстром тесте»,


перечисленные на первой странице главы, чтобы убедиться, что вы знаете значение каждого
термина или концепции.

3. Если это вообще возможно, сформируйте учебную группу после того, как вы
впервые прочитали книгу самостоятельно. Это на самом деле сделает ваше время обучения
короче и эффективнее. Вы сможете задавать кому-то вопросы, и изучение будет более
увлекательным. Исследовательская группа должна состоять не более чем из трех или четырех
человек. (См. Раздел «Как использовать эту книгу в исследовательской группе» далее в этой
главе.)
4. Как только вы почувствуете уверенность в полученных знаниях, сдайте
практический экзамен в конце каждой главы в один присест. Это покажет ваш базовый
уровень, и расскажет вам, сколько вы узнали. Это также поможет вам определить, сколько
дополнительного времени обучения вам нужно, и какие главы нужно читать более тщательно.

5. Просмотрите каждый вопрос в практическом экзамене, в котором вы ошиблись, и


запишите конкретные причины в отношении каждого неправильного ответа в Листе оценки,
представленном в этой главе. Оцените, почему правильный выбор правильный и почему
другие ответы неверны. Продолжайте изучать эту книгу, сосредоточив внимание на
областях, в которых у вас есть пробелы, а также, просмотрите те разделы или главы, в
которых у вас не возникло трудностей. Исправьте любые ошибки в понимании концепций,
обсуждаемых в этой книге. Просмотрите руководство PMBOK, чтобы сосредоточиться на
этих пробелах.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Если вы не набираете 70 процентов или выше в целом на


экзаменах по главе, вам может понадобиться освежить ваши познания об основных
концепциях управления проектами. Если вы прошли базовый курс управления проектами,
просмотрите материалы, которые вы получили из этого курса. Если у вас не было таких
курсов, подумайте о том, чтобы пройти их. Вы не можете полагаться только на эти
практические вопросы, чтобы подготовиться к экзамену.

6. Убедитесь, что вы действительно знаете материал, а затем повторно сдайте


практический экзамен в этой книге. Как и в случае с шагом 5, используйте Лист оценки,
чтобы идентифицировать в письменной форме конкретную, а не общую причину, по которой
у вас возникли трудности.

7. Используйте свой Лист оценки, по которым у вас возникли вопросы (из шага 6),
чтобы определить, какой материал нужно изучить дальше, а затем изучите этот материал. И
помните, каким должно быть надлежащее управление большими проектами, независимо от
того, как вы управляете своими проектами в реальном мире. Убедитесь, что вы уверены, что
устранили свои пробелы, прежде чем сдавать экзамен.

8. ПРОЙДИТЕ ЭКЗАМЕН!
Как использовать эту книгу в исследовательской группе. Чтобы начать работу,
выберите кого-нибудь, кто будет вести обсуждение каждой главы. Каждый раз, когда вы
встречаетесь, рассказывайте о вопросах, которые вы не понимаете, и просматривайте «Hot
Topics» с помощью электронных носителей, если они есть у вас. Большинство групп
встречаются один раз в течении каждой главы. Самостоятельно, либо с вашей
исследовательской группой, продолжайте исследования по вопросам, которые вы не
понимаете.

У каждого члена исследовательской группы должна быть своя копия этой книги, в
которой содержатся упражнения, домашняя работа и даже занятия в классе (обратите
внимание, что нарушение международных законов об авторском праве является копирование
материала этой книге).
Повторяющиеся темы - PMI-измы для экзамена PMP.
RMC помогает людям проходить экзамен PMP и стать более успешными
руководителями проектов более 20 лет. В течение этого времени мы разработали следующий
список вещей, которым уделяется особое значение на экзамене, но многие руководители
проектов не знают об этом. Мы предлагаем вам прочитать его сейчас, а затем вспомнить,
перед тем, как сдавать экзамен. Рита придумала термин «PMI-измы» для обозначения вещей,
на которых делалось особое ударение на экзамене. Понимание PMI-измы поможет вам
выбрать лучший ответ из того, когда кажется, что существует более чем один правильный
ответ. Некоторые из тем перечислены только здесь, а другие обобщены и будут описаны
более подробно позже в книге. Для экзамена предположим, что у вас есть (или вы
выполняете) всё следующее и что эти пункты соответствуют вашим проектам. Когда вы
будете просматривать список PMI-измов, поставьте галочку рядом с теми, которые
соответствуют вашим проектам.

Общие PMI-isms Поставьте,


если это
подходит к
вашим
проектам
Руководители проектов являются центром вселенной проекта. Без опытного
менеджера проекта проект обречен на провал. С человеком, получившим
образование в области управления проектами, независимо от должности
(независимо от того, занимают ли они должность руководителя проекта или
нет), проект будет успешным.
Руководитель проекта ставит на первое место интересы проекта - не свои
интересы.
Экзамен обычно проверяется с точки зрения менеджера проекта, который
понимает ценность инструментов и методов управления проектами и знает,
как адаптировать их к большому проекту. Поэтому, если не указано иное,
полезно предположить, что руководитель проекта работает над крупным
проектом, в котором участвуют более 200 человек из многих стран,
потребуется не менее одного года для завершения, и имеет бюджет в
размере 10 млн. долл. США или более.
Руководители проектов имеют все полномочия, описанные в руководстве
PMBOK, и выполняют все указанные там действия в реальном мире.
Менеджер проекта назначается во время инициирования проекта, а не
позднее во время жизни проекта.
Менеджер проекта понимает процесс управления проектами (то есть, что
делать первым, вторым и т.д., и почему). (Подробнее об этом см. В
«Технологической карте Риты» и «Процессной игре Риты» в главе
«Процессы управления проектами».)
Организации имеют официальный процесс отбора проектов, и они всегда
выбирают проекты, исходя из того, насколько эти проекты соответствуют
стратегическим целям организации.
Общие PMI-isms Поставьте,
если это
подходит к
вашим
проектам
Менеджер проекта всегда знает, почему их проект был выбран
руководством, и они обеспечивают выполнение этих целей и бизнес-кейса
при планировании и управлении проектом.
Члены команды мотивированы, наделены полномочиями и заняты делом, и
приходят с предложениями; они не требуют микроуправления от
руководителя проекта.
Менеджер проекта проводит планирование времени, управление, оценку,
мониторинг и контроль содержания, графика, стоимости, качества, риска,
ресурсов и удовлетворенности клиентов.
Организации имеют офис управления проектами (ОУП или PMO), и этот
офис имеет важные, четко определенные обязанности в отношении
проектов по всей организации.
Организации имеют политику управления проектами, которую менеджер
проекта адаптирует для использования в своем проекте. Эти политики
могут включать методологии управления проектами, процедуры риска и
процедуры качества.
Проект может быть частью программы или портфолио, и отношение
проекта к другим проектам может существенно повлиять на то, как
менеджер проекта выполняет свою работу.
У организаций есть записи (историческая информация и извлеченные
уроки) для всех предыдущих проектов, которые включают в себя то, что
было в пакетах работ, сколько стоил каждый пакет работ и какие риски
были раскрыты (упоминается в Руководстве PMBOK как часть активов
процессов организации). Менеджер проекта использует эту историю из
других проектов для планирования текущего проекта. По мере
продвижения проекта руководитель проекта передает исторические записи
и уроки, извлеченные из текущего проекта, в базу знаний организации.
Менеджер проекта работает в рамках существующих систем и культуры
компании (факторы среды предприятия), и одним из результатов проекта
является предоставление информации для улучшения этих систем.
Каждый проект имеет устав проекта, который авторизует проект и роль
руководителя проекта.
Иерархическая структура работ (ИСР) и ИСР-словарь используются в
каждом проекте.
План управления проектами - это не гистограмма, а ряд планов управления.
Менеджер проекта знает, что связано с созданием плана управления
проектами.
Менеджер проекта создает и сохраняет текущие документы (проектные
документы) в дополнение к плану управления проектами, чтобы помочь
планировать, управлять и контролировать проект.
Заинтересованные стороны вовлечены на протяжении всего проекта. Их
потребности учитываются при планировании проекта и создании плана
Общие PMI-isms Поставьте,
если это
подходит к
вашим
проектам
управления коммуникациями и плана вовлечения заинтересованных сторон.
Они также могут помочь выявить риски и управлять рисками.
Люди должны получать компенсацию за свою работу и заслуживать
справедливого и позитивного окружения, в которой они могут внести свой
вклад свои лучшие работы.
«Покрытие золотом\ Gold plating» (добавление дополнительной
функциональности) не отвечает интересам проекта и должно быть
предотвращено.
Поскольку большинство проектов управляются в матричной среде, казалось
бы, легкие темы, такие как мотивационные теории или разрешение
конфликтов, могут быть осложнены на экзамене.
Управляющий проектом несет профессиональную ответственность за
использование должным образом инструментов и процессов управления
проектами.

Планирование проекта Поставьте,


если это
подходит к
вашим
проектам
Планирование важно, и все проекты должны быть спланированы.
Руководитель проекта планирует проект с участием команды и
заинтересованных сторон, а не самостоятельно.
Часть планирования включает в себя решение о том, какие процессы в
руководстве PMBOK следует использовать для каждого проекта и как
адаптировать эти процессы к проекту. Необходимо также определить
подход (ориентированный на планирование или на изменение\ plan-driven
or change-driven) проекта.
Есть планы по управлению, планированию, контролю областей знаний по
содержанию, расписанию, стоимости, качеству, ресурсам,
коммуникациям, рискам, закупкам и управлению заинтересованными
сторонами. Это все называется планами управления, и каждый проект
имеет по одному плану для каждой области знаний (обратите внимание,
что продолжительность и детали этих планов могут отличаться по размеру
и значимости).
Если есть возможность, вся необходимая работа и все заинтересованные
стороны будут определены до начала работы по проекту.
Менеджер проекта определяет показатели, которые будут использоваться
для измерения качества.
Менеджер проекта принимает решение по улучшению процессов проекта.
Менеджер проекта создает систему поощрения членов команды и
заинтересованных сторон.
Планирование проекта Поставьте,
если это
подходит к
вашим
проектам
Все роли и обязанности четко документированы и определены
конкретным лицам в проекте. Они могут включать такие функции, как
ответственность за отчетность, назначение управления рисками и участие
в собраниях, а также работы по проекту.
Руководитель проекта уделяет большое внимание выявлению рисков.
Заинтересованным сторонам, а также членам команды назначаются
обязанности по определению рисков и управлению рисками.
Менеджер проекта понимает, что управление рисками экономит время и
бюджет проекта.
Стоимость проекта и график не могут быть определены\финализированы
без завершения управления рисками.
Менеджер проекта создает реалистичные оценки для совокупного
расписания проекта и связанных с ним расходов.
Руководитель проекта оценивает, может ли проект соответствовать дате
окончания и задачам проекта. Затем он встречается с руководством для
решения всех разногласий до начала работы по проекту. Менеджер
проекта знает, что нереалистичные графики - это его вина, потому как у
него есть все инструменты и навыки, которые помогут ему решить и найти
недостатки.
Руководитель проекта планирует, когда и как измерять эффективность по
сравнению с базовым планом исполнения, как указано в плане управления
проектом, но также имеет другие методы измерения для определения того,
как проект выполняется во время реализации работы.
План управления проектами является реалистичным, и все считают, что
его можно достичь.
Экзамен определяет стартовое совещание таким образом, которое может
отличаться от вашего понимания стартового совещания (см. Главу
«Управление интеграцией»).

Пока выполняется проектная работа Поставьте,


если это
подходит к
вашим
проектам
Проект управляется планом управления проектом, который является
реалистичным и полным\завершенным.
Менеджер проекта несет ответственность за документирование и обмен
знаниями, приобретенными в ходе проекта.
Менеджер проекта проверяет соответствие плану управления проектами,
чтобы помочь определить статус проекта на протяжении всего жизненного
цикла проекта.
Проекты переоцениваются\повторно оцениваются на протяжении всего
жизненного цикла проекта, чтобы гарантировать, что будут достигнуты
Пока выполняется проектная работа Поставьте,
если это
подходит к
вашим
проектам
конечные даты и уровни затрат. Следовательно, руководитель проекта
почти всегда знает, может ли проект соответствовать согласованной дате
окончания и бюджету.
Задержки должны быть компенсированы путем корректировки
дальнейшей работы, а не путем запроса большего времени.
У руководителей проекта есть полномочия и власть. Они могут сказать
«нет» и работать над тем, чтобы контролировать проект в интересах
клиента.
Менеджер проекта дает понять другим, что они невозможно получить что-
то «за просто так». Изменение содержания должно оцениваться для его
воздействия на график проекта, стоимость, качество, риск, ресурсы и
удовлетворенность клиентов. У менеджера проекта достаточно данных о
проекте для проведения этого анализа.
Руководитель проекта понимает, что со временем не все члены команды,
связанные с проектом, будут иметь то же представление о проекте, что
было в начале, и понимает, что может произойти в течение всего
жизненного цикла проекта. Поэтому руководитель проекта постоянно
держит всех в курсе событий, чтобы все знали, что происходит, и имели
соответствующие ожидания.
Руководитель проекта понимает и серьезно относится к ресурсным
обязанностям в проекте.
Менеджер проекта тратит время на такие мероприятия, как тимбилдинг и
повышение эффективности команды.
Менеджер проекта предусмотрителен, находит проблемы в зародыше,
ищет изменения и предотвращает проблемы.
Руководитель проекта тратит больше времени на предотвращение
проблем, чем на решение проблем.
На большинство возникающих проблем имеется план реагирования на
риск, созданный для борьбы с ними.
Риски - важная тема на каждом собрании команды.
Командные встречи не фокусируются на статусе.
Все изменения в плане управления проектами проходят через процесс
управления изменениями и интегрированный контроль изменений.
Менеджер проекта обеспечивает соблюдение организационных политик в
проекте.
Руководитель проекта рекомендует улучшить стандарты, поведение и
процессы, выполняемые организациями. Такие рекомендации
приветствуются руководством.
Качество должно учитываться при изменении любого компонента
проекта.
Качество должно быть проверено до завершения работы или комплекса
работ.
Пока выполняется проектная работа Поставьте,
если это
подходит к
вашим
проектам
Менеджер проекта тесно сотрудничает с отделом качества в выполнении
некоторых качественных мероприятий, обсуждаемых в «Руководстве
PMBOK»
Руководитель проекта активно участвует в процессе закупок и помогает в
управлении закупками.
Менеджер проекта понимает «язык", условия договора.
Менеджер проекта уверен, что выполнены все условия контракта, включая
даже те, которые не кажутся важными.

Закрытие проекта Поставьте,


если это
подходит к
вашим
проектам
Менеджер проекта архивирует все записи проекта.
Никакой проект не завершен, если не было окончательного принятия
результатов от клиента.
Все проекты предоставляют окончательный отчет, который дает
проектной команде возможность объявить о результатах проекта.
Какие элементы в этом списке отличаются от того, как вы управляете своими
проектами? Какой из этих пунктов вы не понимаете? Перечитайте этот список, когда вы
думаете, что закончили обучение, и обратите особое внимание на те пункты, которые вы
оставили без контроля. Есть ли какие-либо пункты, о которых вы должны думать больше,
чтобы убедиться, что запомните их, перед тем, как будете сдавать экзамен? Зная эти PMI-
измы, вы можете существенно повлиять на свой результат на экзамене.
Глава 2 Структура управления проектами (стр. 23)

Быстрый тест
• Управление проектом • Экспедитор проекта
• определение проекта • Координатор проекта
• Проектная команда • Факторы среды предприятия
• Команда управления проектом • Активы процессов организации
• Заинтересованная сторона - Процессы, процедуры и политики
• Управление заинтересованными сторонами - Историческая информация
• Руководство - Извлеченные уроки
• Офис управления проектами (PMO или ОУП) • Журнал допущений
- Поддерживающий • Допущения
- Контролирующий • Ограничения
- Руководящий · • Данные, информация и отчет об
• Организационное управление проектами (ОУП исполнении работ
или ОPM) • Операционная работа
• Организационная структура • Управление Программами
- Матричная • Управление Портфелем
- Сильная • Экспертная оценка
-Слабая • Встречи\совещания
-Сбалансированная
- Функциональная
- Проектно-ориентированная
Это очень важная глава. Да, мы можем сказать, так о каждой главе этой книги,
поскольку все они будут дополнять ваше понимание управления проектами и приблизить вас
к сдаче экзамена PMP. Но эта глава особенно важна.

В этой главе содержится обзор терминов и понятий, используемых в этой книге.


Понимание того, что представлено здесь, облегчит остальную часть вашего обучения. Ищите
пробелы в своих знаниях, когда вы будете читать.

Определение проекта. стр 4.


Поскольку искусство и наука управления проектами вращаются вокруг проектов, зная
определение проекта, как этот термин используется на экзамене, поможет заработать до
четырех баллов на экзамене. Многие люди называют свою работу проектом, когда на самом
деле это не так.

На экзамене предполагается, что проект имеет следующие характеристики:

 Это временная работа - с началом и концом.


 Он создает уникальный продукт, услугу или результат.
Будут ли на экзамене такие вопросы, как: «Что такое проект?» Нет, но там будет
описаны ситуации, и в вашем анализе этих ситуаций вам нужно будет ответить на такие
вопросы, как: «Описывается ли в этом вопросе проект?»
Итак, что такое проект? Если бы ваш менеджер вошел в ваш офис сегодня и сказал.
«Система сломана. Вы можете объяснить, что с ней не так, и исправить?» Будет ли это
проектом?

Вы внимательно прочитали, прежде чем ответить на вопрос? Если да, прочитайте


вопрос снова и подумайте о своем ответе. Это важная концепция, как для экзамена, так и в
реальном мире.

Из тысяч студентов, обучавшихся в RMC, очень немногие попали к нам, понимая, что
они должны сначала взять то, что им дано, и организовать работу в соответствующие
проекты, этапы и жизненный цикл. Процесс планирования проекта создает расписание и
бюджеты. Можете ли вы запланировать «исправить что-то», если вы не знаете, что не так?
Нет, не можете, т.к. на самом деле, по крайней мере, два есть проекта в предыдущем
сценарии. В главе
«Процессы управления проектами» более подробно описывается разделение работы на
проекты и фазы жизненного цикла.

Вы действительно работаете над проектами? Если вы работаете в справочной службе,


и кто-то связывается с вами о проблеме, с которой они сталкиваются, вы можете
использовать WBS, но нужна ли вам сетевая диаграмма расписания? Как на счет управления
освоенным объемом? Нужно ли использовать управление стоимостью\затратами? Как насчет
планов управления содержанием, расписанием и стоимостью\затратами? Возможно нет.
Некоторые виды деятельности - это просто часть обычной деятельности компании, а не
проект.

При подготовке к экзамену убедитесь, что ваше определение проекта


сходится с руководством PMBOK. У вас должен быть большой,
планируемый проект, когда вы готовитесь к экзамену и когда отвечаете на
экзаменационные
вопросы. Подумайте о новом проекте для организации (ранее этого не было сделано),
который использует ресурсы из многих стран, насчитывает более 200 человек в команде,
длится дольше одного года и имеет бюджет более 10 миллионов долларов. Такая инициатива
потребует от вас использования многих инструментов управления проектами.

Независимо от того, работаете ли вы в настоящее время над крупными проектами, вам


нужно будет отвечать на вопросы на экзамене так, как если бы вы это делали. Существует
большая разница между управлением небольшими и крупными проектами. Для крупного
проекта требуется полнота процессов и инструментов управления проектами.

В небольшом проекте, когда у вас есть проблема, то ее для решения вы приходите к


человеку, с которым вам нужно поговорить. В большом проекте вы, возможно, потратили бы
недели на планирование коммуникаций. Когда есть проблема, вам нужно выяснить, кто
участвует в проекте и где они находятся, найти их контактную информацию и их
предпочтительный способ общения, а затем связаться с ними соответствующим образом.
Если вы будете думать о крупном проекте, когда вы читаете эту книгу, вы увидите, что
многие различные элементы, описанные здесь как часть управления проектами, имеют
смысл, необходимы и добавляют ценность. И если понятия имеют смысл для вас, вам не
нужно их запоминать, вы можете использовать логику для ответа на вопросы на экзамене.
Еще одна вещь, которую стоит иметь в виду при подготовке к экзамену, - это то,
что вы должны предполагать, что проектные предложения будут официально
рассмотрены и одобрены руководством в вашей организации после сравнения всех
предлагаемых проектов. Проекты не выбираются произвольно или неофициально.
Почему существуют проекты.

Проекты создаются для обеспечения бизнес-ценности и предоставления выгод,


определенных в бизнес-кейсах и плане управления выгодами. Проекты призваны внести
позитивные изменения в организацию, как правило, для добавления или улучшения
продуктов, или услуг и, в некоторых случаях, для удовлетворения правовых или других
нормативных требований.

Операционная работа\ деятельность и проекты. Стр 16.


Большинство работ, проделанных в организациях, можно охарактеризовать как
операционную, так и проектную работу. Операционная работа (деятельность) - постоянная
работа по поддержке бизнеса и систем организации, тогда как проектная работа
заканчивается, когда проект закрыт. Важно понимать разницу, чтобы сдать экзамен. Вы
можете встретить случаи, когда реальная проблема в вопросе заключается в том, что кто-то
пытается управлять как проектом текущей (операционной) работой, такой как производство.

Хотя эти два различных направления деятельности, но они тесно связаны. Когда
проект будет завершен, результаты будут перенесены в текущие бизнес-операции, поэтому
выгоды проектной работы могут быть включены в организацию. Для успешного перехода
может потребоваться обучение сотрудников или корректировка операционных процессов.
Например, когда внутренний проект страховой компании по разработке новой системы
отслеживания загрузки завершен, работникам необходимо будет узнать, как использовать
систему и настроить ее, чтобы включить ее в свою повседневную работу, чтобы можно было
реализовать преимущества этой системы.

И эти взаимоотношения идут в обоих направлениях. Хотя проект может разработать


продукт или услугу, которые будут использоваться в операционной деятельности,
необходимость изменения или улучшения операционной деятельности может побудить к
инициации проекта. Например, необходимость разработки новой системы отслеживания
загрузки может возникнуть из-за проблем в бизнес-операциях организации. В качестве
другого примера, представьте себе, что система отслеживания передана в промышленную
эксплуатацию, и пользователи начали работать в ней, но позднее были обнаружены
некоторые ошибки. Исправление этих ошибок, скорее всего, будет рассматриваться как
операционная деятельность по оказанию технической поддержки системы, а не начало
нового проекта. Если организация решит, что должны быть добавлены новые функции в
систему отслеживания загрузки после ее работы, тогда это может спровоцировать создание
нового проекта.

Руководство\ Governance. Стр.16


Организационное руководство относится к общей структуре организации и включает в
себя установление политик и процедур для того, как будет выполняться работа для
достижения
высокоуровневых стратегических целей. Также обратите внимание, что в организации
существует несколько уровней руководства. Как правило, совет директоров несет
ответственность за то, чтобы работа по всей организации соответствовала внешнему
(государственному или нормативному) и внутренним стандартам и требованиям. Внутренние
требования включают в себя политику и процедуры, программы и работы по проекту,
которые помогают обеспечить, чтобы эти усилия находились в стратегическом плане
организации и что они вносят вклад в предоставление конкретных выгод или ценностей.
Каждая организация отличается, а руководство предназначено для поддержки конкретной
культуры и атрибутов организации. Руководство проектами включает в себя структуру, в
рамках которой проектная работа выполняется во всей организации. Это может быть связано
с созданием или обеспечением соблюдения процессов и политики в таких областях, как риск,
ресурсы, коммуникации и управление изменениями. Руководство проектами может быть
создано и регулироваться офисом по управлению проектами (ОУП). Позже в этой главе мы
обсудим различные типы ОУП.

Что такое Управление портфелем? Стр 15.


В портфель входят программы, отдельные проекты и другая соответствующая
операционная деятельность, которые приоритезируются и реализуются для достижения
конкретной стратегической бизнес-цели (см. Рисунок 2.1). Объединение программ, проектов
и операций деятельности в один или несколько портфелей помогает оптимизировать
использование ресурсов, повышает выгоды для организации и снижает риск. Программы и
проекты, составляющие портфель, могут быть не связаны друг с другом, за исключением
того, что они помогают достичь общие стратегические цели. Работа организации может
состоять из одного или нескольких портфелей. Проект включается в портфель, основанный
на потенциальной окупаемости инвестиций, стратегических выгодах, корпоративной
стратегией и других факторах, имеющих решающее значение для успеха организации.

Что такое управление программой? Стр14.


Собирая связанные проекты в программу, организация может координировать
управление этими проектами (см. Рисунок 2.2). Программный подход фокусируется на
взаимозависимости между проектами и может помочь снизить риск, и улучшить управление.
Помимо работы, необходимой для завершения каждого отдельного проекта, программа также
включает такие усилия, как координация и управление программным менеджером. Итак,
когда
вы обнаружите, что ваша работа охватывает более одного проекта, вы можете управлять
всеми проектами в качестве программы, если это будет полезно. Однако это должно быть
сделано только тогда, когда программный подход добавляет ценность. Проекты
объединяются в программы для обеспечения скоординированного контроля, поддержки и
руководства. Менеджер программы работает над тем, чтобы проекты и программы получали
выгоды, ради которых они были инициированы.

Что такое Управление проектами? Почему это важно? Стр. 10.


Управление проектами - это как наука, так и искусство. Наука - это систематический
процесс эффективного управления работой для достижения запланированных результатов.
Это включает в себя адаптацию усилий для удовлетворения потребностей проекта и
использование соответствующих процессов и инструментов для выполнения этой работы.
Искусство управления проектами связано с тем, как менеджер проекта использует такие
навыки, как влияние, организация и стратегия, в дополнение к другим, навыкам
межличностного общения и навыкам общения с командой.

Руководство PMBOK разделяет управление проектами на группы процессов и области


знаний. Группы процессов управления проектами это инициация, планирование, выполнение,
мониторинг и контроль и закрытие. Каждая из этих групп процессов более подробно
обсуждается в главе «Процессы управления проектами». Области знаний - это интеграция,
содержание, расписание, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации, риски, закупки и
управление заинтересованными сторонами. Работа этих групп процессов и областей знаний
проекта может происходить одновременно и повторяется по мере продвижения проекта.

Возможно, есть некоторые ключевые аспекты управления проектами, о которых вы не


знаете. Ответ на вопрос: «Что такое управление проектами?» описывается на всем
протяжении этой книги. Он может включать технические термины и процессы, но также
включает в себя роли и обязанности и уровни полномочий. Применение методов и
инструментов, а также знаний и навыков управления проектами повышает вероятность
успеха проекта. Когда вы читаете эту книгу, вы можете обнаружить, что управление
проектами является нечто большим, чем вы думали и представляли себе.

Эффективное использование управления проектами гарантирует, что организация


сфокусирована на наиболее важной работе, и, благодаря спланированным, надлежащим
образом, усилиям по планированию, работа выполняется правильно и наиболее затратным по
времени и с точки зрения стоимости образом. Риски идентифицируются и планируются до
того, как они случаются, коммуникации управляется эффективно, и достигается качество.
Эти усилия приводят к удовлетворению заинтересованных сторон и достижению бизнес-
целей.

Что такое организационное управление проектами (ОУП)? Стр 16.


Организационное управление проектами (ОУП) служит руководством или драйвером
для управления проектами, программами и портфелями, а также другим организационным
практикам. Это основа для сосредоточения всей организации на общей стратегии. ОУП
обеспечивает указания направление того, как портфели, программы, проекты и другие
организационные работы должны управляться, ранжироваться, реализовываться и измеряться
для наилучшего достижения стратегических целей и желаемых выгод. На рис. 2.3 показано,
как организационное управление проектами осуществляет в организации управлением
проектами, программами и портфелями для достижения стратегических целей. Понимание
того, как эти части взаимосвязаны, как показано на этой иллюстрации, может помочь вам
правильно ответить на вопросы на экзамене.

Ключевым моментом для понимания является то, что все усилия в организации, будь
то часть проекта, программы, портфеля или оперативной работы, должны руководствоваться
целями организации и поддерживать ее стратегические цели. Это означает, что любые
изменения в организационной стратегии потребуют изменений в портфелях, программах,
проектах и операционной деятельности организации - как текущих, так и будущих
инициативах. Например, если проект больше не совпадает с организационной стратегией,
проект может быть изменен в среднесрочной перспективе, чтобы привести его в
соответствие, или он может быть прекращен.

Офис управления проектами (ОУП). Стр. 48.


Офис управления проектами (ОУП) является ведомственным подразделением в рамках
организации, которая снабжает или управляет проектами. Офис контролирует и
стандартизирует управление проектами. ОУП может принимать одну из нескольких различных
форм, в том числе следующие:

Поддерживающий\ Supportive. Поддерживающий ОУП предоставляет методологии,


политики, шаблоны и извлеченные уроки для управления проектами внутри организации.
Обычно он осуществляет низкий уровень контроля над проектами.

Контролирующий\ Controlling. Контролирующий ОУП обеспечивает поддержку и


руководство по управлению проектами, обучению других в управлении проектами и
программному обеспечению управления проектами, оказывает помощь с конкретными
инструментами управления проектами и обеспечивает соблюдение организационных
политик. Обычно он имеет умеренный уровень контроля над проектами.

Направляющий\ Directive. Направляющий ОУП предоставляет менеджерам разные


варианты проектов и отвечает за результаты этих проектов; проекты определенного размера,
типа или влияния находятся под управлением этого офиса. Направляющий ОУП имеет
высокий уровень контроля над проектами.

ОУП может:
 Управлять взаимосвязями между проектами, программами и портфелями.
 Интегрировать информацию из всех проектов для оценки того, достигает ли
организация своих стратегических целей.
 Помогать предоставить ресурсы.
 Рекомендовать прекращение проектов, когда это необходимо.
 Контролировать соответствие организационным процессам.
 Помогать собрать информацию в хранилище, и сделать ее доступной
для других проектов.
 Предоставить шаблоны для документов, таких как иерархические структуры
работ или планы управления коммуникациями.
 Обеспечить руководство и управление проектами.
 Обеспечить централизованные коммуникации по проектам.
 Иметь представительство в Совете по контролю изменений.
 Быть заинтересованной стороной.
 Расставлять приоритеты над проектами.
Упражнение. Проверьте себя! Прочтите описание ОУП и определите, может ли он быть
поддерживающим, контролирующим или направляющим, или комбинацией всех трех.

№ Описание Типы ОУП


1 Управляет всеми проектами по всей организации
2 Обеспечивает поддержку и руководство; требует, чтобы все
проекты внутри организации использовали назначенное
программное обеспечение для управления проектами и
шаблоны, но в остальном не контролирует проект
3 Координирует все проекты внутри организации
4 Рекомендует общую терминологию, шаблоны, отчеты и
процедуры, которые будут использоваться для проектов во
всей организации, для обеспечения согласованности и
оптимизации усилий
5 Назначение руководителя проекта
6 Расставляет приоритеты над проектами
7 Высший уровень контроля над проектами

ПРИМЕЧАНИЕ: Вы можете предпочесть, чтобы ответы на упражнения не были


указаны сразу после вопросов. Если это отвлекает вас, мы рекомендуем вам держать под
рукой чистый лист бумаги для прикрытия ответов до тех пор, пока вы не закончите
упражнение и не будете готовы проверить свои ответы. Наш анализ показывает, что
следование ответов сразу после вопросов помогают вам больше, чем кажется.

Ответы
№ Описание Типы ОУП
1 Управляет всеми проектами по всей организации Направляющая
2 Обеспечивает поддержку и руководство; требует, чтобы Контролирующая
все проекты внутри организации использовали
назначенное программное обеспечение для управления
проектами и шаблоны, но в остальном не контролирует
проект
3 Координирует все проекты внутри организации Направляющая и
Контролирующая
4 Рекомендует общую терминологию, шаблоны, отчеты и Поддерживающая
процедуры, которые будут использоваться для проектов
во всей организации, для обеспечения согласованности
и оптимизации усилий
5 Назначение руководителя проекта Направляющая
6 Расставляет приоритеты над проектами Направляющая и
Контролирующая
7 Высший уровень контроля над проектами Направляющая

Отвечая на экзаменационные вопросы, примите во внимание, что в


организации есть ОУП, если в этом вопросе не указано что-то другое. Внимательно
просмотрите ситуационные вопросы, чтобы определить, специализируется ли ОУП на
поддержке, контроле или направлении.
Организационная структура. Стр. 45.
Проект не работает в вакууме. На проекты влияют культурные нормы, политика
управления и процедуры организаций, частью которых они являются. Эти факторы
приобретают все большее значение в глобальных организациях, в которых члены команды
часто находятся в разных офисах и во разных странах. Лучшие руководители проектов ищут
эти влияния и управляют ими в интересах проекта и организации.

Одной из основных форм влияния является организация компании. Организационная


структура будет определять, к кому менеджер проекта обратится за помощью в отношении
ресурсов, за тем, как обрабатывать коммуникации и за многими другими аспектами
управления проектами. Это влияние настолько важно, что ответ на вопрос во время экзамена
может меняться в зависимости от структуры обсуждаемой организации.

Вопросы на экзамене часто формулируются с точки зрения уровня полномочий


руководителя проекта и того, как форма организации влияет на управление ими. Например,
вопросы экзамена могут касаться того, кто имеет полномочия в каждом типе организации
(руководитель проекта или функциональный менеджер), или они могут потребовать от вас
понять преимущества и недостатки менеджера проекта в каждом типе организации.

Когда вы прочитаете в следующих разделах, установленные значения разных


организационных структур, нужно подумать о том, как каждая форма повлияет на вашу
работу в качестве менеджера проекта и как вы решаете проблемы в разных ситуациях в
каждой структуре.

Функциональная. Это общая организационная структура. Функциональные


организации сгруппированы по сферам специализации в функциональных областях, таких
как бухгалтерский учет, маркетинг или производство. Когда вы увидите на экзамене
слово
«функциональный», вспомните слово «сито». Проекты обычно выполняются внутри одного
отдела. Если от другого отдела требуется информация или работа по проекту, сотрудники
передают запрос начальнику департамента, который, в свою очередь, передает запрос
другому руководителю отдела. Члены команды выполняют проектные работы в дополнение к
своей обычной ведомственной работе.

Проектно-ориентированная. В проектно-ориентированной или проектной


организации вся компания организована по проектам, а руководитель проекта контролирует
проект. Персонал назначается и отчитывается перед менеджером проекта. Когда вы увидите
на экзамене слово «Проектно-ориентированная\ project-oriented», вспомните «нет дома\
отдела». Члены команды выполняют только проектные работы, а когда проект завершен, у
них нет отдела, к которому нужно присоединиться. Им нужно поручить другой проект или
получить работу у другого работодателя. Общение в основном происходит в рамках проекта.
Этот тип организации также можно назвать композитным или гибридным.

Матричная. Эта форма является попыткой максимизировать сильные стороны как


функциональных, так и проектно-ориентированных структур. Когда вы увидите на экзамене
слово «матричная», подумайте «два менеджера\руководителя». Члены команды
отчитываются
перед двумя руководителями: руководитель проекта и функциональный руководитель
(например, руководитель инженеров). Члены команды поддерживают связь с обоими
менеджерами\руководителями. Члены команды выполняют проектные работы в дополнение
к своей обычной ведомственной работе.

В сильной матричной структуре влияние имеет менеджер проекта. В слабой


матричной структуре влияние исходит от функционального менеджера, а сила менеджера
проекта сопоставима с полномочием координатора. В сбалансированной матричной
структуре влияние на проект распределяется между функциональным менеджером и
менеджером проекта.

Как указано в предыдущем абзаце, роль менеджера проекта в слабой матричной


структуре или в функциональной организации может быть одной из следующих:
Экспедитор проекта. Экспедитор проекта действует в основном как помощник по
персоналу и координатор по коммуникациям. Экспедитор не может лично принимать или
исполнять решения.

Координатор проекта. Эта позиция похожа на экспедитора проекта, за исключением


того, что координатор обладает полномочиями принимать решения и отчитывается перед
менеджером более высокого уровня.

Экзамен обычно не определяет заранее форму обсуждаемой организации.

Если в вопросе не указывается форма организации, то следует предполагать, что это


матричная структура. Если вы помните это, вы сможете правильно ответить на еще несколько
вопросов

Сжатая матрица\ tight matrix\ не имеет ничего общего с матричной

организацией. Это просто словосочетание. Оно часто используется в качестве четвертого


варианта для таких вопросов на экзамене.

Упражнение. Проверьте себя! Вы следует ждать вопросов на экзамене, которые будут


проверять ваше понимание преимуществ и недостатков функциональных, проектно-
ориентированных и матричных организационных структур. Понимание преимуществ и
недостатков каждого из них поможет вам оценить представленные ситуации и выбрать
правильный ответ в рамках определенных ограничений. Практикуйтесь, указав свои ответы в
пустых местах.

Функциональная
Преимущества Недостатки
Проектно-ориентированная
Преимущества Недостатки

Матричная
Преимущества Недостатки
Ответы
Функциональная
Преимущества Недостатки
Простая структура управления Люди уделяют больше внимания своей
специалистами функциональной специальности в ущерб
проекту
Члены команды отчитываются лишь перед Никакого карьерного роста в управлении
одним руководителем проектами
Схожие ресурсы централизованы, так как Менеджер проекта вообще не имеет
компания сгруппирована по полномочий
специальностям
Четко определенные карьерные пути в
областях специализации
Проектно-ориентированная
Преимущества Недостатки
Эффективная организация проекта Нет «дома» для членов команды, когда
проект завершен
Верность\лояльность команды проекту Отсутствие специализации в дисциплинах
Более эффективные коммуникации, чем в Дублирование оборудования и рабочих
функциональной функций
Менеджер проекта имеет больше власти для Может привести к менее эффективному
принятия решений использованию ресурсов
Матричная
Преимущества Недостатки
Высокие видимые цели проекта Требуется дополнительное
администрирование
Улучшенный контроль менеджером Члены команды проекта имеют более
проекта ресурсов (по сравнению с одного босса
функциональной)
Дополнительная поддержка из Более сложный контроль
функциональных областей
Максимальное использование Распределение ресурсов более сложное
ограниченных ресурсов
Лучшая координация Необходимы обширные процедуры
Лучшее горизонтальное и вертикальное Функциональные менеджеры могут иметь
распространение информации разные приоритеты, чем руководители
проектов
Члены команды оказывают Более высокая вероятность
поддержку «дому» конфликта
Роли проекта.
Для успешного прохождения экзамена важно понять роль всех участников проекта и
что они должны делать. Некоторые люди действительно проваливают экзамен, потому что не
знают о ролях в рамках проекта и не знают, что делает руководитель проекта, или не
понимают, что требует от них экзамен. У них также могут быть проблемы с различиями
между тем, что должны делать команда, менеджер проекта и руководство.
Это упражнение поможет вам сосредоточиться на ролях и обязанностях в контексте
экзамена. Ответы могут предоставить вам новую информацию или просто освежить вашу
память.

Упражнение. Роль спонсора / инициатора проекта. Проверьте себя! Опишите роль


спонсора / инициатора проекта.

Выделяет бюджет, решает будет ли продолжаться проект, назначает РП,


выделяет ресурсы, участвует во внесении изменений
Ответ. Роль спонсора / инициатора проекта. Основным определением спонсора
является тот, кто предоставляет финансовые ресурсы для проекта; однако экзамен присвоил
дополнительные обязанности спонсору, включая предоставление поддержки проекту и
защиту проекта от ненужных изменений. Роль спонсора может быть заполнена двумя или
более лицами, работающими вместе. В ситуациях с закупками заказчиком (покупателем)
также может быть спонсор. В таких случаях у продающей организации также должен быть
спонсор. Подумайте о руководстве вашей компании, когда вы читаете это. Знают ли они,
какова их роль в проектах? А вы? Как вы можете помочь им лучше понять их роль? Пока
спонсор или кто-то из руководителей не будет выполнять функции, подробно описанные в
последующих списках, проект будет страдать, тратя время и ресурсы. Руководство должно
служить защитником проекта (при условии, что проект по-прежнему отвечает
стратегическим целям организации). Внимательно прочитайте следующий список, чтобы
понять роль спонсора и/или высшего руководства в организации. Поскольку список длинный,
и поскольку многие руководители проектов имеют пробелы в своих знаниях, мы
сформировали этот раздел как группу процессов.

Вовремя или до начала проекта спонсор:


 Имеет свои требования, которые должны быть выполнены
 Является заинтересованной стороной проекта
 Участвует в разработке бизнес-идей для проекта
 Помогает определить измеримые цели проекта
 Защищает проект, особенно, во время разработки концепции проекта.
 Служит в качестве голоса проекта или представителя для того, кто не знает о
проекте, включая высшее руководство
 Собирает соответствующую поддержку для проекта
 Обеспечивает заинтересованность по всей организации
 Обеспечивает финансирование
 Обеспечивает высокоуровневые требования
 Предоставляет информацию об исходном содержании проекта
 Может диктовать сроки, ключевые вехи или дату окончания проекта (вместе
с заказчиком)
 Определяет приоритеты между ограничениями (если не выполняется клиентом)
 Предоставляет информацию, которая помогает разработать устав проекта
 Дает полномочия руководителю проекта, как указано в уставе проекта
 Устанавливает приоритеты между проектами
 Поощряет выполнение высокоуровневых требований со стороны
заинтересованных сторон
 Руководит процессом получения одобрения и официальности проекта при
содействии менеджера проекта, при необходимости
Во время планирования проекта спонсор:

 Предоставляет проектную команду и время для планирования


 Может просмотреть WBS
 Определяет риски
 Определяет отчеты, необходимые руководству для наблюдения за проектом
 Предоставляет экспертное заключение
 Помогает оценить компромиссы во время сжатия, быстрого прохода и
переоценки
 Утверждает окончательный план управления проектами
Во время выполнения, мониторинга и контроля проекта спонсор:

 Поддерживает усилия руководителя проекта


 Защищает проект от внешних воздействий и изменений
 Обеспечивает политику качества
 Предоставляет экспертное заключение
 Помогает оценить компромиссы во время сжатия, быстрого прохода и
переоценки
 Устраняет конфликты, которые выходят за рамки контроля менеджера проекта
 Утверждает, отклоняет, отменяет изменения, или авторизует для этого
использование Совета по контролю изменений
 Может направить проверку качества
 Проясняет вопросы содержания\объема
 Работает с менеджером проекта для мониторинга прогресса
Во время закрытия проекта спонсор:
 Обеспечивает официальное принятие результатов
 Обеспечивает эффективную и интегрированную передачу
конечных результатов заказчику
 Поддерживает сбор исторических записей из проекта
Упражнение. Роль проектной команды. Проверьте себя! Опишите роль команды.
Ответ. Роль проектной команды. Проектная команда - это группа людей,
включающая так же менеджера проекта, который завершит работу над проектом. Члены
команды могут меняться в течении всего проекта, так как приходят новые люди, а старые
уходят из проекта.

Как правило, роль команды заключается в том, чтобы помочь планировать, что-либо
сделать, создавать ИСР и планируя смету для своих пакетов робот или видов деятельности.
Во время выполнения и контроля проекта члены команды выполняют действия по подготовке
результатов, представленных в пакетах работ, и помогают искать отклонения от плана
управления проектами. Более конкретно, команда может помочь:

 Определить и привлечь заинтересованные стороны


 Определить требования
 Определить ограничения и допущения
 Создать ИСР
 Разложить (декомпозиция) пакеты работ, за которые они отвечают, чтобы
запланировать операции
 Определять связи\зависимости между операциями
 Предоставить оценки стоимости и расписания
 Участвовать в процессе управления рисками
 В следовании и соблюдении планам качества и коммуникаций
 В обеспечении соблюдения основных правил.
 В выполнении план управления проектами, для выполнения работы
определенной в описании содержании проекта
 Участвовать в совещаниях
 Рекомендовать изменения в проекте, включая корректирующие действия
 Внедрить утвержденные изменения
 Делиться новыми знаниями
 Вносить вклад в базу знаний
В гибкой\agile\ среде члены команды несут ответственность за разъяснение
пользовательских историй с заказчиком, так чтобы они могли оценивать и планировать
релизы и итерации, проводить обзоры, а также обновлять информацию о проекте с помощью
таких инструментов, как доски Kanban и диаграмма сгорания задач\ burndown charts\.
В крупных проектах может быть слишком много работы по управлению для одного
человека. Поэтому руководитель проекта может выбрать некоторых членов команды проекта,
чтобы они помогли в выполнении некоторых активностей по управлению проектами. Члены
этой команды должны быть подготовлены к управлению проектами. Вспомните эту
информацию, когда на экзамене будут использоваться термины «команда управления
проектами», «команда проекта» или просто «команда».

Упражнение. Роль заинтересованных сторон. Проверьте себя! Опишите роль


заинтересованных сторон, как группы.

Ответ. Роль заинтересованных сторон. Заинтересованной стороной является любой,


на кого повлияет проект, положительно или негативно. В число заинтересованных сторон
входят: клиент или конечный потребитель, менеджера проекта и команда, спонсора проекта,
менеджеры программ и портфелей, офис управления проектами, функциональные или
операционные менеджеры в организации, других отделах или группах внутри организации
(таких как бизнес-анализ, маркетинг закупки, качество или юристы) и внешних поставщиков,
которые предоставляют услуги или материалы для проекта. Во время экзамена появляются
вопросы о роли заинтересованных сторон и способах их управления.

Роль заинтересованных сторон в проекте определяется руководителем проекта и


самими заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны должны участвовать в
планировании проекта и управлении им. Например, заинтересованные стороны могут
участвовать в:

 Создании устава проекта и описании содержания проекта


 Разработке плана управления проектом
 Утверждении изменений проекта и внесение их через Совет по
контролю изменений
 Определении ограничений и допущений
 Определении требований
 Управлении рисками
В гибкой\agile\ среде роль владельца проекта\project owner\ может быть заполнена кем-
то из бизнеса среды, который отвечает за agile команды, чтобы определить приоритеты и
функций. Этот человек может также:

 Рассматривать отзывы и принимать представленные результаты.


 Реагировать на риски
 Участвовать в принятии решении о переходах к фазам
 Привлекаться к управлению
 Определять проблемы
 Документировать события проекта
 Обеспечивать экспертное заключение
Задание. Роль функционального или ресурсного менеджера. Проверьте себя!
Опишите роль функционального менеджера или менеджера ресурсов.
Ответ. Роль функционального или ресурсного менеджера. Функциональный
менеджер или менеджер ресурсов управляет и отвечает за человеческие и физические
ресурсы, такие как IT, инженерия, связь с общественностью, маркетинг и т.д. Они несут
ответственность за работу с менеджером проекта для потребностей проекта. Поскольку
менеджеры руководят людьми, объектами или оборудованиями, функциональные или
ресурсные менеджеры используют календарь, указывающий на наличие каких-либо ресурсов
для проектов и других организационных работ, и они координируются с руководителями
проектов, которым нужны ресурсы. Их роль может включать в себя переговоры с людьми,
для предоставления объектов или оборудований необходимые конкретному отделу.

Степень участия функциональных менеджеров в проекте зависит от организационной


структуры. В матричной организации функциональные менеджеры и руководитель проекта
разделяют ответственность за руководство работой отдельных лиц и управление
физическими ресурсами, необходимыми для проекта. В проектно-ориентированной
организации руководитель проекта выполняет все функции командных ресурсов. Напротив,
руководитель проекта мало ориентируется в функциональной организации, где эта
ответственность возлагается на функциональных менеджеров. Чтобы избежать конфликта,
менеджер проекта и функциональные менеджеры должны сбалансировать свои
соответствующие потребности в отношении использования ресурсов для завершения
проектной и функциональной работы. Как правило, менеджер проекта управляет этими
отношениями, используя четкие коммуникационные и межличностные и командные навыки,
такие как управление конфликтами и эмоциональный интеллект.

Действия, выполняемые функциональными менеджерами по проекту, сильно


различаются в зависимости от типа организационной структуры, а также от типа проекта, но
могут включать следующее:
 Назначение конкретных лиц в команду и переговоры с менеджером проекта
относительно команды и физических ресурсов
 Предоставление менеджеру проекта информации о других проектах или
требованиях к работе отдела, которые могут повлиять на проект
 Участие в первоначальном планировании до тех пор, пока не будут назначены
рабочие пакеты или мероприятия
 Предоставление экспертных заключений по механизмам работы
 Утверждение окончательного расписания во время разработки графика, когда
он включает в себя командные или физические ресурсы, находящиеся под их
контролем
 Утверждение окончательного плана управления проектом во время разработки
плана управления проектами, когда он включает в себя командные или
физические ресурсы, находящиеся под их контролем
 Рекомендация изменений в проекте, включая корректирующие действия
 Управление деятельностью в пределах их функциональной области
 Помощь в решении проблем, связанных с командами или физическими
ресурсами, находящимися под их контролем
 Улучшение использования ресурсов
 Участие в награждении и признании членов команды
 Участие в определении рисков
 Участие в управлении качеством
 Регулирование Совета по управления изменениями
Упражнение. Роль менеджера проекта. Проверьте себя! Опишите роль менеджера
проекта.
Ответ. Роль менеджера проекта. Проще говоря, руководитель проекта отвечает за
управление проектом, чтобы он отвечал целям проекта и приносил пользу и преимущества
для организации. Подумайте о своей роли в проектах. Есть ли у вас знания, способности и
полномочия, описанные в этой книге? Полностью ли вы планируете и контролируете свои
проекты? Эффективно ли вы управляете своими проектами?

Помните, что в качестве менеджера проекта вы должны разработать план управления


проектами, с которым люди согласны и верят, что это реалистично и, что еще важнее, вы
рискуете своей репутацией. Руководитель проекта отвечает за обеспечение того, чтобы
проект был завершен в соответствии с графиком и бюджетом проекта, включая
утвержденные изменения, и что он отвечает другим целям. Менеджер проекта несет
ответственность за предоставление выгод проекта.

В нынешних проектах люди, управляющие проектами, могут не понимать, что такое


надлежащее управление проектами, и многие компании не понимают, почему управление
проектами так важно для реализации преимуществ, которые они хотят реализовать. Люди,
которые называют себя менеджерами проектов часто не являются таковыми; их роль скорее -
координаторы проекта. Перед сдачей экзамена важно, чтобы вы понимали не только роль
менеджера проекта, но и роли других людей, участвующих в проектах.

Помните, что работа менеджера проекта может быть передана членам проектной
группы, называемой командой управления проектами. Это описано в упражнении «Роль
проектной команды». Уровень полномочий руководителя проекта может варьироваться в
зависимости от структуры организации и других факторов, например, независимо от того,
приписан ли он на неполный рабочий день или по контракту. Однако на экзамене,
полномочия руководителя проекта объясняются как:

 Руководитель проекта назначается не позднее инициации проекта.


 Помогает написать устав проекта
 Отвечает за проект, но не обязательно за ресурсы
 Не должен быть техническим экспертом
 Определяет и анализирует ограничения и допущения
 Ведет и направляет усилия по планированию проекта
 Выбирает соответствующие процессы для проекта
 Определяет связи между действиями
 Анализирует нереалистичные требования к расписанию и принимает меры
для создания реалистичного графика
 Предусматривает временные и финансовые резервы для проекта
 Имеет полномочия и ответственность, необходимые для выполнения работы по
управлению проектами
 Говорит НЕТ в случае необходимости
 Интегрирует компоненты проекта в единое целое, отвечающее потребностям
клиента
 Дорабатывает и получает одобрение плана управления проектом
 Влияет на команду проекта и атмосферу, в которой команда работает, поощряя
хорошее общение, изолируя команду от политики (как внутренней, так и
внешней по отношению к проекту), улучшая позитивные аспекты культурных
различий и решая командные проблемы
 Тратит больше времени на проактивность, чем на решение проблем (будучи
реактивным)
 Понимает, как культурные различия могут повлиять на проект, особенно в
случае глобальных команд, виртуальных команд или проектов с участием
нескольких организаций
 Обеспечивает профессиональное взаимодействие между командой проекта и
другими заинтересованными сторонами
 Регулирование взаимодействия между командой проекта и основными
заинтересованными сторонами
 Понимает и обеспечивает профессиональную и социальную ответственность
 Помогает команде и другим заинтересованным сторонам во время проекта
 Поддерживает связь с общественностью
 Развивает команду
 Вознаграждает и выражает признание за заслуги
 Определяет и обеспечивает требуемые уровни качества
 Выявляет заинтересованные стороны, поддерживает взаимодействие с
заинтересованными сторонами и управляет ожиданиями заинтересованных
сторон на протяжении всего проекта
 Управляет информацией по проектам, включая обмен полученными данными
 Решает проблемы
 Принимает решения
 Демонстрирует этику и лидерство
 Управляет и контролирует ресурсы
 Поддерживает контроль над проектом, измеряя производительность и
определяя отклонения от плана
 Контролирует риск, связь и взаимодействие с заинтересованными сторонами,
чтобы обеспечить их соответствие ожиданиям
 Определяет необходимость в запросах на изменение, включая рекомендуемые
корректирующие и предупреждающие действия и исправление дефектов
 Утверждает или отклоняет изменения в соответствии с полномочиями,
руководит Советом по управлению изменениями
 Использует показатели для определения различий и тенденций в работе над
проектом, а также отвечает за анализ влияния этих различий и тенденций
 Работает вместе с членами команды для устранения отклонений от плана
управления проектами
 Держит в курсе всех членов группы в вопросах управления рисками
 Выполняет закрытие проекта в конце каждого этапа и для проекта в целом
 Выполняет или делегирует большую часть мероприятий, изложенных в этой
книге
 Применяет знания по управлению проектами и использует личные и лидерские
навыки для достижения успеха
 Отвечает за успех или неудачу проекта
Другие роли, которые вы можете увидеть в сценариях на экзамене, включают менеджер
портфеля и менеджер программ, оба из которых описаны в следующих разделах.

Роль менеджера портфеля. Менеджер портфеля отвечает за управление, на


исполнительном уровне, проектами или программами, составляющие портфель. Проект
включается в портфель на основе стоимости проекта, потенциальной отдачи от инвестиций,
независимо от того, соответствует ли он корпоративной стратегии, допустим ли уровень
риска, связанного с проектом, и другие факторы, имеющие решающее значение для успеха
организации.

Работа менеджера портфеля может включать в себя следующее:

 Управление различными проектами или программами, которые могут быть в


значительной степени не связаны друг с другом
 Обеспечение выбранных проектов для поддержки стратегических целей
организации
 Работа со старшими руководителями для оказания поддержки отдельных
проектов
 Получение отдачи от инвестированных ресурсов
Роль менеджера программ. Менеджер программы отвечает за управление группы
связанных проектов. Проекты объединяются в программы для обеспечения
скоординированного контроля, поддержки и руководства. Менеджер программы работает для
достижения целей проекта и программы.

Работа менеджера программы может включать в себя следующее:


 Управление связанных между собой проектами для достижения результатов,
недоступных при управлении каждым проектом отдельно
 Обеспечение выбранных проектов, поддерживающих стратегические цели
организации
 Предоставление надзора для корректировки проектов в интересах программы
 Руководство и поддержка усилий отдельного менеджера проекта
Помимо понимания основ, которые мы только что обсудили, важно также
ознакомиться со многими терминами, которые вы увидите во остальной части этой книги.
Многие из них используются в нескольких процессах и для разных целей на протяжении
всего проекта.

Активы процессов организации (АПО).


Большинство организаций поддерживают два типа АПО: процессы, процедуры и
политики, а также хранилища данных об организационных знаниях.

Процессы, Процедуры и Политики. Со временем организации разрабатывают или


внедряют процессы, процедуры и политику для проектов. В совокупности эти процессы,
процедуры и политики называются активами процессов организации, и они применяются к
аспектам проекта, такие как качественная закупка и управление ресурсами, а также контроль
изменений, соблюдение безопасности и т.д. Проекты могут рекомендовать изменения или
способы повышения эффективности этих процессов и процедур, но они, как правило,
принадлежат управлению проектами или другим отделам, ответственным за организационное
управление.

Хранилище знаний организации. Другим типом активов процесса организации


являются хранилище знаний организации, которые включают информацию о многих
аспектах проектов.

Исторические базы знаний поддерживаются и обновляются каждым проектом и


становятся доступными для остальной организации как часть исторического хранилища
информации. Его можно использовать для планирования и управления будущими проектами,
тем самым улучшая процесс управления проектами и избегая проблем, связанных с
прошлыми проектами.

Историческая информация может включать:

 Мероприятия
 ИСР
 Бенчмаркинг
 Отчеты
 Риски и планы реагирования на риск
 Оценки
 Используемые ресурсы
 Планы управления проектами
 Проектные документы
 Исходные данные
 Соответствия
Другая часть исторической информации - это извлеченные уроки. Мы более подробно
обсудим извлеченные уроки в главе «Управление интеграцией». Пока вы должны знать, что
извлеченные уроки, которые создаются во всех проектах, документируют то, что идет
правильно, а что нет, что команда будет делать, если бы у них была возможность снова
начать проект. Уроки, извлеченные из каждого проекта, становятся частью хранилища
извлеченных уроков после закрытия проекта.

Другие хранилища знаний организации включают:

 Управление конфигурацией, включая структуру файлов, соглашения об именах


файлов, базовые уровни организационных стандартов и шаблоны проектных
документов
 Финансовые данные, включая бюджеты и фактические затраты на завершенные
проекты
 Журналы и документация о дефектах проектов
 Выписки, которые могут быть полезны для других проектов
 Планы управления проектами и исходные данные, а также проектные
документы, такие как сетевые диаграммы, регистры рисков и
регистры заинтересованных сторон
Отвечая на вопросы по экзамену, стоит принять во внимание, что у организации есть
сведения, такие как исторические записи и уроки, извлеченные из предыдущих проектов,
которые были включены компанией в индексированное хранилище организационных знаний,
доступных для всех.

Факторы окружающей среды предприятия. СТРАНИЦА 38.


Факторы окружающей среды предприятия (ФОП) сходны с активами
организационного процесса, поскольку они обеспечивают контекст, в котором можно
планировать проект. Однако факторы окружающей среды предприятия, как правило, не
контролируются командой проекта.

Факторы окружающей среды предприятия являются внешними по отношению к


организации, и включают правительственные или другие правила и положения, которые
относятся к исполняющей организации.

Внутренние факторы окружающей среды предприятия включают структуру, культуру,


системы и географическое местоположение (места) организации. Связанные с ресурсами
ФОП включают в себя технологии и ресурсы, доступные для назначения проектам, такие как
документация о навыках и способностях внутренних и предварительно одобренных внешних
ресурсов, доступных через утвержденные соглашения. ФОП связанные с управлением
проектами, могут включать систему управления ресурсами, систему закупок и систему
управления качеством.

Отвечая на вопросы на экзамене, помните, что воздействия и ограничения, налагаемые


факторами окружающей среды предприятия, учитываются при планировании и в процессе
работы.
ФОП являются исходными данными для многих процессов планирования,
выполнения, мониторинга и контроля. Проект может предложить улучшения для ФОП,
особенно в области управления ресурсами.

Журнал допущений. Журнал допущений является хранилищем как допущений, так и


ограничений. Он запускается в то время, когда разрабатывается устав проекта.
Предположения и ограничения сначала устанавливаются на высоком уровне в уставе проекта.
Они будут получать дополнительное внимание по мере продвижения проекта. Журнал
допущений является исходным для многих процессов проекта, а обновления журнала
допущений являются результатом процессов.

Предположения. Это важная часть общения, чтобы понять, что ваше руководство и
заинтересованные стороны считают правдивыми в отношении проекта – это и есть
предположения. Предположения сопоставимы с ожиданиями, поскольку они не могут быть
полностью основаны на факте. Заинтересованные стороны могут не понимать, что они
делают предположения, и поэтому могут не формулировать их при передаче своих
требований. Неправильные предположения создают риск для проекта, поэтому они должны
быть определены и управляться менеджером проекта. Журнал допущений является
исходными данными в процессах планирования, а обновления журнала - это результаты
многих процессов планирования и управления.

Ограничения.
Ограничения легче определить, чем предположения, поскольку они обычно четко
навязываются руководством или спонсором. Ограничения сужают параметры во время
планирования и за его пределами. Менеджер проекта должен манипулировать многими
вещами в проекте, включая ограничения проекта, такие как расписание, стоимость, риск,
содержание, качество, ресурсы, удовлетворенность клиентов и любые другие факторы,
ограничивающие варианты (см. рисунок 2.4). Например, дата, когда должна быть достигнута
основная стадия, дата завершения проекта и максимальный допустимый риск, который может
иметь проект, все это является ограничениями. Ограничения могут быть проблемой для
управления.

Управление прямо или косвенно устанавливает приоритет каждого ограничения. Затем


эта приоритизация используется для планирования проекта, оценки влияния изменений и
успешного завершения проекта. Важно оценить влияние изменение одного ограничения на
другое. Другими словами, вы вероятно не можете сократить график, не оказывая негативного
влияния на стоимость, риск и т. д. Это вступает в игру при планировании, а

так же когда менеджер проекта занимается запросами на изменение. Например,


дополнительная деятельность может занять только один день, но стоимость добавления
активности должна оцениваться вместе с воздействием на критический путь. Риск

добавления или отклонение запрошенной деятельности также должен быть оценен.


Изменения в плане проекта в целом имеют воздействие на нескольких ограничений.
Менеджер проекта и команда могут оценить их, но изменить запросы, которые

одобренные последствиями части плана должны проходить интегрированный


контроль изменений.

Ограничения обсуждаются во многих областях этой книги. Потратьте время, чтобы


понять тему интегрированного управления изменениями в главе «Управление интеграцией»,
в том числе о том, как это связано с ограничениями. Понимание взаимосвязи между
ограничениями и их влиянием на проект может помочь вам получить сразу несколько
вопросов на экзамене.

Заинтересованные стороны10 и управление заинтересованными сторонами11


Заинтересованные стороны включают в себя больше, чем менеджер проекта, клиент,
спонсор и команда; заинтересованные стороны - это любые люди или организации, интересы
которых могут быть положительно или негативно влиять на проект или продукт проекта. Они
могут включать людей и группы, о которых вы, возможно и не подумали, например, команда
управления проектами, менеджер по управлению проектами, менеджеры портфеля,
программные менеджеры, другие отделы или группы в рамках организации (например,
маркетинг, юридический или клиентский сервис), функциональные или операционные
менеджеры и бизнес-аналитики. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в
проектной работе или могут выполнять консультативную роль. Заинтересованные стороны
также могут быть внешними по отношению к организации, включая правительственные
регуляторы, консультанты, продавцы, конечные пользователи, клиенты, налогоплательщики,
банки и другие финансовые учреждения.

Люди или группы, которые могут оказывать положительное или отрицательное


влияние на проект, но не считаются частью проекта, также считаются заинтересованными
сторонами

Подумайте о том, как вы привлекаете заинтересованные стороны к своим проектам.


Надлежащее управление заинтересованными сторонами означает, что вы держите их в курсе,
запрашиваете их требования и работаете над удовлетворения их потребностей и ожиданий.
Без этих усилий проект может потерпеть неудачу.

Тема заинтересованных сторон обсуждается в этой книге, потому что менеджер


проекта должен анализировать и управлять потребностями и уровнями влияния
заинтересованных
сторон на протяжении всего проекта. В главе «Управление заинтересованными сторонами»
содержится подробное обсуждение концепции управления заинтересованными сторонами.
Также обратите внимание, что главы управления ресурсами и управления коммуникациями
уделяют особое внимание этой теме.

Данные, информация и отчеты об исполнении работ. СТРАНИЦА 26


Большое количество данных и информации генерируется, рассматривается и
передается на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с первоначальных
наблюдений и измерений до анализа содержания и отчетов. Руководство PMBOK® Guide
использует три разных термина, чтобы идентифицировать этапы, через которые эти данные и
информация перемещаются. Данные о рабочих характеристиках включают в себя
первоначальные измерения и сведения о действиях, собранных во время процесса
Руководство и управление работами проекта при выполнении. При мониторинге и контроле
проекта анализируются данные о производительности работы, чтобы убедиться, что он
соответствует плану управления проектом. Также оценивается определение того, что данные
предназначены для проекта в целом. Результат известен как информация о
производительности работы. Затем информация о рабочих характеристиках может быть
организована в отчеты об исполнении работ, которые распространяются среди различных
заинтересованных сторон, которым необходимо получать и возможно воздействовать на
информацию.

Например, предположим, что команда проекта выполняет свою назначенную работу в


соответствии с планом управления проектами. Они предоставляют информацию и данные о
своем прогрессе: определенная деятельность заняла 10 часов и была завершена 21 июля. Это
данные об исполнении работ. Следующий шаг - посмотреть, как эти данные сравниваются с
планом управления проектом (в данном случае - графиком проекта). Активность в этом
примере оценивалась в 12 часов с предполагаемой датой завершения 22 июля. Вам нужно
проанализировать, почему эта деятельность заняла меньше времени, чем планировалось, и
что это будет означать для остальной части проекта. Почему работа была завершена раньше?
Будет ли это означать улучшение производительности для остальной части проекта?
Следовала ли команда плану управления коммуникациями и сообщила ресурсам,
назначенным для следующей деятельности, о предполагаемом раннем завершении, чтобы они
могли начать свою работу раньше? Следует ли переоценивать будущую деятельность, если
аналогичные ресурсы будут выполнять аналогичную работу? Результатом этого анализа
является информация об исполнении работ. Затем эта информация может быть организована
в отчеты об исполнении работ, которые распространяются через процесс «Управление
коммуникациями». Если действие было на критическом пути и заняло больше времени, чем
запланировано, может потребоваться официальный запрос на изменение для корректировки
остальной части графика.

Часто используемые инструменты и методы.


Вы увидите инструменты и методы, описанные в этой книге, в главе (вах) области
знаний, где они в основном используются. Вам не обязательно быть экспертом в
использовании всех из них, но вам нужно понять цель каждого из них. Следующие
инструменты и методы классифицируются по их функции.
Сбор данных Если вам необходимо собрать материалы от заинтересованных сторон,
вы можете использовать один или несколько из следующих инструментов и методов сбора
данных:

• Бенчмаркинг
• Мозговой штурм
• Перечни
• Контрольные списки
• Интервью
• Исследования рынка
• Анкеты и опросы
Анализ данных В зависимости от типа данных, с которыми вы работаете и глубины
анализа того что вам нужно сделать, вы можете выбрать из многих инструментов и методов
анализа данных, в том числе:

• Анализ альтернатив
• Допущения и ограничения
• Анализ выгоды и затрат
• Анализ документов
• Анализ освоенного объема
• Обзор производительности
• Резервный анализ
• Анализ первопричины
• Моделирование
• SWOT-анализ
• Анализ тенденций
• Анализ дисперсии
• Анализ «что-если»
Представление данных На протяжении всего проекта вы собираете и генерируете
данные из разных источников для ряда целей. Вероятно, вам придется передавать эту
информацию другим. Эта категория включает опции для представления или передачи
данных. Некоторые инструменты и методы предназначены для определенной цели. Вам
нужно будет выбрать, какие из них использовать в зависимости от типа и количества данных,
с которыми вы работаете, аудиторию, с которой вы будете общаться и возможно другие
соображения, такие как область знаний, в которой вы работаете. Инструменты и методы
представления данных включают следующее:

• Диаграммы сходства
• Диаграммы причинно-следственных связей
• Контрольные диаграммы
• Блок-схемы
• Иерархические диаграммы
• Гистограммы
• Логические модели данных
• Матричные диаграммы / диаграммы
• Построение ассоциативных карт
• Матрица вероятности и воздействия
• Диаграммы рассеяния
• Матрицы оценки участия заинтересованных сторон
• Сопоставление / представление заинтересованных сторон
• Текстовые форматы
Методы принятия решений На протяжении всего проекта вам придется принимать
бесчисленные решения, часто с участием команды проекта. Существует много подходов к
принятию решений, включая следующие технологии, которые используются во многих
процессах управления проектами:

• Анализ решений на основе множества критериев


• Голосование
Коммуникации Как вы прочтете позже в этой книге, большое количество времени
менеджера проекта тратится на общение с руководством, командой, клиентом и другими
заинтересованными сторонами. Ниже приведены несколько важных методов и концепций
коммуникации, которые вы будете использовать в течение всего проекта:

• Активное слушание
• Обратная связь
• Презентации
• Управление совещанием
• Методы коммуникации
• Коммуникационные технологии
Навыки межличностных отношений и работы с командой Межличностные и
командные навыки являются элементами управления проектами. Тесно связанные с
коммуникационными методами и концепциями, перечисленными выше, для успеха проекта
необходимы следующие навыки:

• Управление конфликтами
• Культурная осведомленность
• Методы принятия решений
• Эмоциональный интеллект
• Содействие
• Воздействие
• Лидерство
• Управление совещанием
• Мотивация
• Переговоры
• Налаживание связей
• Наблюдение / беседа
• Политическая осведомленность
• Тимбилдинг
Оценка Менеджер проекта несет ответственность за оценочную деятельность по
многим аспектам проекта, включая график, стоимость и ресурсы. Ниже приведены общие
методы оценки, которые вы узнаете в этой книге:

• Оценивание
• По аналогам
• Оценка «снизу-вверх»
• Оценка «сверху вниз»
• Экспертная оценка
Информационная система управления проектами (PMIS)
В проектной организации система управлением информацией является частью ее
факторов окружающей среды предприятия. PMIS включает автоматические средства, такие
как программное обеспечение планирования, систему управления конфигурацией, общие
рабочие пространства для хранения или распространения файлов, программное обеспечение
для авторизации работы, программное обеспечение для отслеживания времени и
программное обеспечение для управления закупками, а также хранилища для исторической
информации. PMIS используется во многих процессах планирования, выполнения и
мониторинга, и контроля.

Экспертное решение Иногда самым простым способом получить информацию


является консультирование экспертов. Часто те, кто имеет опыт, необходимый проекту,
работают в команде или по крайней мере внутри организации. Экспертное заключение
является общим инструментом процессов планирования управления проектами, хотя это не
часто обсуждается в этой книге.

Совещания Cсовещания часто используются в процессах планирования проекта,


хотя вы не всегда будете видеть совещания, обсуждаемые в этой книге, как инструмент
планирования. Совещания могут быть эффективным способом получения информации или
обратной связи от групп людей, но их можно переоценить. Руководитель проекта отвечает за
определение того, стоит ли встречаться тем, кто будет присутствовать на ней, или если есть
более эффективный способ достижения цели. Стоимость совещаний, а также некоторые
предлагаемые основные правила для совещаний обсуждаются в главе «Управление
ресурсами».

Перед тем, как читать дальше, убедитесь, что вы удовлетворены всеми концепциями
этой главы. Эти понятия служат основой для понимания большей части материала
представленного в оставшейся части этой книги.
Практический экзамен
1. Понимание культуры, политики и процедуры организации, в которой выполняется
проект, является наиболее сложным в:
A. Глобальных организациях
B. Производственных организациях
C. Малых организациях
D. Гибких организациях
2. Команда проекта обсуждает преимущества и недостатки работы над проектами в
рамках своей организации, когда она стала ориентированной на проект. Они могут
договориться о многих преимуществах для команды и организации, но также соглашаются,
что есть некоторые недостатки относительно сильной матричной структуры, которую имеет
организация. В проектно-ориентированной организации команда проекта:
A. Отчитывается разным начальникам
B. Не имеет лояльности к проекту
C. Отчитывается функциональному менеджеру
D. Не всегда будет иметь «дом»
3. Руководитель проекта пытается завершить проект разработки программного
обеспечения, но не может получить достаточное внимание для проекта. Ресурсы
сосредоточены на завершении связанной с процессом работы, и руководитель проекта не
имеет достаточных полномочий для назначения ресурсов. В какой форме организации
должен работать руководитель проекта?
A. Функциональная
B. Матричная
C. Экспедитор
D. Координатор
4. У менеджера проекта мало опыта работы с проектом, но она была назначена
руководителем проекта нового проекта. Поскольку она будет работать в матричной
организации для завершения своего проекта, она может ожидать, что коммуникации будут:
A. Простыми
B. Открытые и точные
C. Комплексные
D. Трудно автоматизируемые
5. Участник проектной команды разговаривает с другим членом команды и
жалуется, что многие люди просят его делать что-то. Если он работает в функциональной
организации, кто имеет право давать указания члену команды?
A. Руководитель проекта
B. Функциональный менеджер
C. Команда
D. ОУП
6. Два руководителя проекта только что поняли, что они находятся в слабой
матричной организации и что их полномочия менеджеров проектов весьма ограничены. Один
из них показывает, что он действительно экспедитор проекта, а другой понимает, что она
действительно координатор проекта. Как экспедитор проекта отличается от координатора
проекта?
A. Экспедитор проекта не может принимать решения.
B. Экспедитор проекта может принимать дополнительные решения.
C. Экспедитор проекта отчитывается перед менеджером более высокого уровня.
D. У экспедитора проекта есть некоторые полномочия.
7. Кто обладает наибольшей властью в проектно-ориентированной организации?
A. Руководитель проекта
B. Функциональный менеджер
C. Команда
D. Все они разделяют власть
8. Все следующие характеристики относятся к проекту, за исключением:
A. Это временно
B. Он имеет определенное начало и конец
C. Он имеет взаимосвязанные виды деятельности
D. Он повторяется каждый месяц
9. Основой для организации деятельности, ориентированной на ее общую стратегию,
является:
A. Организационное управление проектами
B. Руководство PMBOK®
C. Управление проектами
D. Управление портфелем
10. Основная ответственность руководителей проектов заключается в том, чтобы
доставить продукт проекта в рамках ограничений проекта. Действия, предпринятые и
сделанные в пользу одного ограничения, могут отрицательно повлиять на другие. Что из
следующего лучше всего описывает основные ограничения для проекта?
A. Содержание, количество ресурсов и стоимость
B. Содержание, стоимость и расписание
C. Содержание, график, стоимость, качество, риск, ресурсы и удовлетворенность
клиентов
D. Расписание, стоимость и количество изменений
11. Если руководитель проекта занимается сбором, интеграцией и распространением
выходов процессов управления проектами, она должна сосредоточиться на улучшении:
A. Иерархическая структура работ (ИСР)
B. План управления коммуникациями
C. Информационная система управления проектами (PMIS)
D. План управления содержанием
12. Руководитель проекта управляет своим вторым проектом. Это началось через
месяц после первого, и оба проекта все еще находятся в процессе. Хотя его первый проект
небольшой, новый проект, по-видимому, быстро растет. Поскольку каждый время идет,
менеджер проекта все больше нуждается в помощи. Менеджер проекта недавно услышал, что
в прошлом году в компании был еще один проект, похожий на его второй проект. Что он
должен сделать?
A. Обратитесь к менеджеру проекта за другим проектом и попросите помощи.
B. Получите исторические записи и указания от офиса управления проектами
(PMO).
C. Подождать, чтобы увидеть, влияет ли на проект рост содержания.
D. Убедитесь, что содержание проекта согласовано всеми
заинтересованными сторонами.
13. Чтобы получить поддержку проекта во всей исполняющей организации, лучше
всего, если руководитель проекта:
A. Обеспечивает выполнение плана управления коммуникациями
B. Соотносит потребности проекта со стратегическим планом организации
C. Связывает проект с личными целями спонсора
D. Подтверждает, план управления включает в себя управление членами команды
14. Ваша команда менеджеров решила, что все заказы будут рассматриваться как
проекты и что руководители проектов будут использоваться для ежедневного обновления
заказов, для решения проблем и обеспечения того, чтобы клиент официально принял продукт
в течение 30 дней после его завершения. Выручка от индивидуальных заказов может
варьироваться от 100 до 150 000 долларов США. Менеджер проекта не будет обязан
выполнять планирование или предоставлять документацию, отличную от ежедневного. Как
бы вы определили эту ситуацию?
A. Поскольку каждый индивидуальный заказ является «временным стремлением»,
каждый заказ является проектом.
B. Это управление программами, поскольку задействовано несколько проектов.
C. Это повторяющийся процесс.
D. Приказы, приносящие доход свыше 100 000 долл. США, будут считаться
проектами и будут включать управление проектами.
15. В качестве менеджера проекта вам необходимо было разработать навыки,
помогающие успешно планировать и управлять проектами. Какие навыки лучше всего
помогут вам поощрять команду проекта к достижению высоких уровней сотрудничества и
достижений, способствовать позитивным отношениям с продавцами по проекту и привлекать
заинтересованные стороны по всем аспектам проекта?
A. Активное слушание, переговоры и политическая осведомленность
B. Сетевые, коммуникационные модели и SWOT
C. Анализ чувствительности, активное слушание и лидерство
D. Коммуникационные методы, формирование команды и управление
претензиями
16. Проектная группа работает над производством нового продукта, но им трудно
создать устав проекта. Какое лучшее описание реальной проблемы?
A. Они не определили цели проекта.
B. Они работают над процессом, а не с проектом.
C. Дата окончания не установлена.
D. Они не определили продукт проекта
17. Один из членов вашей команды сообщает вам, что он не знает, какой из многих
проектов, где он работает, является самым важным. Кто должен определять приоритеты
между проектами в компании?
A. Руководитель проекта
B. Команда по управлению проектами
C. Офис Управление проектами (ОУП)
D. Команда проекта
18. Разница между проектом, программой и портфелем:
A. А. Проект является временным начинанием с началом и концом,
программа может включать в себя другие непроектные работы, а портфель – все проекты
в данном отделе или подразделении.
B. Проект – это длительная работа с началом и концом, программа объединяет два
или более несвязанных проекта, а портфель объединяет две или более программы.
C. Проект является временным начинанием с началом и окончанием, программа
представляет собой группу связанных проектов, а портфель представляет собой группу
проектов и программ, связанных со специфической стратегической организационной целью.
D. Проект – это контракт с начинанием и концом, портфель представляет
собой группу проектов с более открытыми датами завершения, а программа объединяет
два или более портфеля.
19. Операционная работа отличается от работы по проекту тем, что операционная
работа:
A. Уникальная
B. Временная
C. Постоянная и повторяющаяся
D. Часть каждой проектной деятельности
20. Процедуры компании требуют создания реестров, извлеченных уроков. Какое из
следующего является наилучшим использованием извлеченных уроков?
A. Исторические записи для будущих проектов
B. Планирование записи для текущего проекта
C. Информирование команды о том, что сделал руководитель проекта
D. Информирование команды о плане управления проектами
21. Близиться к завершению сложный проект аэрокосмической инженерии. Поскольку
работа была очень технически новой для организации, продукт проекта был выпущен на два
месяца позже запланированного. Несмотря на позднюю доставку, руководство высоко
оценивает затраченные усилия и считает, что этот продукт создаст дополнительные
возможности для организации. Руководство также считает, что опыт этой команды будет
приносить большую пользу командам, работающим над аналогичными проектами в будущем.
Спонсор просит тщательно изучить извлеченные уроки. Извлеченные уроки лучше всего
выполняет:
A. Руководитель проекта
B. Команда
C. Спонсор
D. Заинтересованные стороны
22. Рассмотрение текущих операций и технического обслуживания имеет решающее
значение для продуктов проектов. Текущие операции и техническое обслуживание должны:
A. Включить в качестве мероприятий, которые будут выполняться при закрытии
проекта.
B. Будьте отдельным этапом жизненного цикла проекта, поскольку значительная
часть затрат на жизненный цикл посвящена обслуживанию и операциям
C. Не рассматривается как часть проекта
D. Рассматриваться как отдельный проект
1. Что такое программа?
A. Инициатива, созданная руководством
B. Средство для получения выгод и контроля над соответствующими проектами
C. Группа несвязанных проектов управляется скоординированным образом
D. Государственное регулирование
1. Компания прилагает усилия для повышения эффективности своего проекта и
создания исторических отчетов о прошлых проектах. Каков наилучший способ сделать это?
A. Создание планов управления проектами.
B. Создание извлеченных уроков.
C. Создание сетевых диаграмм.
D. Создание отчетов о состоянии.
Ответы
59. Ответ A
Объяснение Понимание культуры, политики и процедур организации, в которой
выполняется проект, является особенно сложным в глобальных организациях. Культура,
политика и процедуры исполняющего офиса могут отличаться от культуры офиса, от
которого управляется проект, а также могут варьироваться между международными офисами
той же организации.

Это повлияет на управление проектом.


2. Ответ D
Объяснение Основным недостатком проектно-ориентированной организации
является то, что в конце проекта, когда команда разгоняется, у них нет функционального
отдела («дома»), которому нужно вернуться. Их нужно назначить другому проекту или
получить работу у другого работодателя.

3. Ответ A
Объяснение В функциональной организации менеджер проекта имеет наименьшую
поддержку проекта и не имеет достаточных полномочий для назначения ресурсов.
Экспедитор проекта и координатор проекта являются ролями в слабой матричной
организации.

4. Ответ C
Объяснение Поскольку проект, выполняемый в матричной организации и включает
людей со всей организации, коммуникации сложнее.

5. Ответ B
Объяснение В функциональной организации члены команды отчитываются перед
функциональным менеджером. Менеджер проекта, вероятно, также отчитывается перед
функциональным менеджером.

6. Ответ A
Объяснение Координатор проекта отчитывается перед менеджером более высокого
уровня и имеет полномочия принимать некоторые решения. Экспедитор проекта не имеет
полномочий принимать решения.

7. Ответ A
Объяснение В проектно-ориентированной организации вся компания организована
по проектам, что дает руководителю проекта наибольшую власть.

59. Ответ D
Объяснение «Оно повторяется каждый месяц» означает, что весь проект повторяется
каждый месяц. Как правило, единственное, что может повториться в проекте, - это некоторые
действия. Весь проект не повторяется. Это, скорее всего, характерно для текущих бизнес-
операций.

59. Ответ A
Объяснение Управление организационными проектами (OPM) обеспечивает основу и
направление того, как проекты, программы, портфели и организационная работа должны
быть выполнены для достижения стратегических целей организаций.

59. Ответ C
Объяснение «Содержание, расписание, стоимость, качество, риск, ресурсы и
удовлетворенность клиентов» - это наиболее точный список ограничений или
конкурирующих требований, с которыми должен справиться менеджер проекта.

11. Ответ C
Объяснение План управления областью и WBS фокусируются на объеме проекта. В
плане управления коммуникациями рассматриваются те, с кем будут связаны, когда и в каком
формате. Единственный выбор, который касается сбора, интеграции и распространения
информации, - это PMIS.

12. Ответ B
Объяснение Есть много вещей, которые мог сделать менеджер проекта. Просить
другого менеджера проекта помочь не лучший выбор, так как другой руководитель проекта
не может быть опытным наставником. Ее совет может оказаться недостаточным, чтобы
помочь этому руководителю проекта. Ожидание оценки воздействия на проект является
реактивным; менеджер проекта должен быть активным. Получение согласия всех
заинтересованных сторон в области проекта также не является лучшим выбором. Было бы
полезно, но конкретно не затрагивает проблему в этой ситуации. Обратившись к PMO,
менеджер проекта может получить доступ к знаниям многих менеджеров проектов,
исторической информации из многих проектов и помощи того, кто должен помочь.

13. Ответ B
Объяснение Подсоединение проекта к задачам спонсоров может быть хорошей идеей,
но оно не затрагивает проблему получения поддержки во всей исполняющей организации. Ни
обеспечение плана управления коммуникациями, ни подтверждение того, что план
управления включает в себя управление членами команды, напрямую обращается к
необходимости получения поддержки для проекта. Корреляция потребности в проекте для
стратегического плана организаций – лучший способ получить поддержку для проекта.

14. Ответ C
Объяснение Поскольку заказы многочисленны и недолговечны, эта ситуация
является повторяющимся процессом, а не проектом.

15. Ответ B
Объяснение Активное слушание, переговоры и политическая осведомленность – все
это важные межличностные и командные навыки, которые должен стремиться развивать
менеджер проекта.

16. Ответ B
Объяснение Производство продукта – это непрерывный процесс; это оперативная
работа, а не работа над проектом. Поэтому у производственной команды не было бы причин
создавать устав проекта и было бы трудно сделать это, если бы попытались, из-за
постоянного характера работы. Если вопрос относится к команде, разрабатывающей новый
продукт, тем не менее, это будет квалифицироваться как проект.

17. Ответ C
Объяснение Поскольку вопрос касается приоритетов между проектами, это не может
быть роль менеджера проекта, команды управления проектами или команды проекта.
Определение приоритетов между проектами – это роль PMO.

18. Ответ C
Объяснение Проект является временным начинанием с начала и конца, программа
представляет собой группу связанных проектов, а портфель представляет собой группу
проектов и программ, связанных со специфической стратегической организационной целью.
Не забудьте использовать процесс устранения, исключая любой ответ, который не совсем
корректен.

19. Ответ C
Объяснение Операционная работа – это то, что продолжается, и часто требуется
многократно выполнять задания, чтобы поддерживать организацию.

20. Ответ A
Объяснение Обратите внимание, что в этом вопросе возникает вопрос об
использовании инструмента управления проектами. Многие люди могут узнать из книги, что
такое реестр, извлеченный из уроков, но на такие вопросы можно с большей готовностью
ответить, если вы действительно используете инструмент и знаете по опыту его ценность.
Спросите себя о других инструментах управления проектами. Почему они выгодны?
Наилучшее использование извлеченных уроков является постоянным улучшением в рамках
текущего проекта, историческими записями будущих проектов и совершенствованием
процессов и систем организаций. Существуют и другие инструменты, которые лучше
подходят для выполнения вещей, перечисленных в других вариантах.

21. Ответ D
Объяснение Наилучший ответ – это заинтересованные стороны, поскольку их вклад
имеет решающее значение для сбора всех уроков, извлеченных в каждом проекте. Термин
«заинтересованные стороны» включает все группы, упомянутые в других вариантах ответа.
22. Ответ C
Объяснение Помните определение проекта: временное и уникальное. Операции и
техническое обслуживание считаются текущими, а не временными. Поэтому такая работа не
считается проектом или частью проекта.

23. Ответ B
Объяснение Вы выбрали «группу несвязанных проектов, управляемых
скоординированным образом»? Если это так, вы пропустили слово «несвязанные» программы
– это группы связанных проектов.

59. Ответ B
Объяснение Извлеченные уроки помогают избежать будущих ловушек и
использовать хорошие идеи прошлых проектов. Это приводит к улучшению будущих
проектов. Организация извлекает выгоду из создания репозитория, извлеченного из опыта.
Глава 3. Процессы управления проектами

Прежде чем мы обсудим действия, которые происходят в каждой из групп процессов


управления проектами, давайте рассмотрим определение жизненного цикла проекта и
процесса управления проектами
БЫСТРЫЙ ТЕСТ
• Что делается во время
каждой группы процессов
управления проектами
• Что вы должны делать в каждой из
групп процессов управления проектами
- Инициирование
процессов управления проектами
- Планирование
• Каков жизненный цикл проекта
- Выполнение
• Что такое жизненный цикл разработки
- Мониторинг и контроль
• Управляемые изменения (change- driven)
- Закрытие
• Ориентирование на план (plan-driven)

Жизненный цикл проекта и процесс


управления проектами
Для экзамена вы должны понимать разницу между жизненным циклом проекта и
процессом управления проектом. Оба необходимы для завершения проекта. Жизненный цикл
проекта – это то, что вам нужно сделать, чтобы выполнить эту работу, а процесс управления
проектами – это то, что вам нужно сделать для управления работой.

Жизненный цикл проекта1 стр.19 – это прогрессия фаз с помощью серии этапов
развития. Жизненный цикл проекта – это исполняющая организация или методология отдела
для управления проектом. Это логическое разбиение того, что вам нужно сделать для
создания результатов проекта. Жизненный цикл проекта для конкретного проекта выбирается
на основе таких факторов, как тип разрабатываемого продукта, отрасль и предпочтения
организаций.

Жизненные циклы проекта могут быть либо управляемыми по плану, либо


измененными. В течение жизненного цикла проекта обычно существует одна или несколько
фаз. Эти этапы в совокупности называются жизненным циклом разработки проекта.
Жизненный цикл разработки2 используется для обеспечения, ожидаемого или
запланированного результата каждой фазы. Пример жизненного цикла разработки для
программного проекта может включать следующие этапы жизненного цикла: исследование,
дизайн, код, тест и внедрение

Жизненный цикл проекта, ориентированного на план


Проекты, ориентированные на план, имеют прогностические жизненные циклы
развития (иногда называемые водопадом или традиционными жизненными циклами),
которые требуют подробного определения масштабов, графика и стоимости в начале жизни
проекта до того, как работа начнет подготовить результаты проекта. Например, проект
строительства обычно управляется с использованием прогнозируемого жизненного цикла.
Жизненный цикл с управляемыми изменениями
Проекты с управляемыми изменениями используют итеративный, инкрементный или
адаптивный (гибкие) жизненные циклы развития и имеют различные уровни раннего
планирования для содержания, графика и стоимости.

Инкрементные и итеративные жизненные циклы предполагают раннее планирование


охвата на высоком уровне, достаточное для обеспечения предварительных оценок времени и
стоимости; с каждой итерацией содержание развивается немного больше.

Инкрементный жизненный цикл разработки обеспечивает полную, полезную часть


продукта для каждой итерации. Например, проект по созданию веб-сайта с использованием
инкрементального жизненного цикла будет включать определение приоритетов в итерациях,
которые обеспечивают полностью функционирующую часть веб-сайта в конце каждой
итерации.

С итеративным жизненным циклом разработки полная концепция строится на


последовательных уровнях детализации, чтобы создать конечный результат. Чтобы создать
сайт, упомянутый в предыдущем абзаце, используя итеративный жизненный цикл,
планирование первой итерации будет сосредоточено на планировании создания прототипа
всего веб-сайта. После того, как будет создан базовый скелет сайта, каждая последующая
итерация будет планировать добавить более подробную информацию, пока не будет
достигнут полный и полностью функционирующий сайт.

Обратите внимание, что проект может использовать комбинацию инкрементных и


итеративных жизненных циклов по всему проекту или этапам проекта.

Жизненные циклы адаптивного развития включают фиксированный график, а также


фиксированные затраты. Сфера охвата в целом определяется с пониманием того, что она
будет усовершенствована на протяжении всей жизни проекта. Требования заказчика
документируются и приоритизируются в бэклоге, который может быть скорректирован по
мере продвижения проекта. Работы планируются в короткие сроки, чтобы позволить клиенту
изменять и переоценивать требования в рамках ограничений времени и затрат. Новый проект
разработки программного обеспечения может следовать адаптивному подходу, используя
этапы, которые могут включать в себя техническую осуществимость, проектирование и
планирование на высоком уровне, а затем короткие, повторяющиеся этапы детального
проектирования, кодирования, тестирования и выпуска.

Гибридный жизненный цикл


Гибридный жизненный цикл представляет собой комбинацию предиктивного и
адаптивного жизненного цикла развития. При таком подходе предиктивного жизненный цикл
используется для управления требуемыми проектами, которые хорошо определены, в то
время как адаптивный жизненный цикл используется для управления менее ясными
требованиями.
Процессы, инструменты и методы и концепции, обсуждаемые в этой книге,
могут быть изменены в зависимости от характера проекта, характеристик организации
и других фак торов, включая жизненный цикл проекта и развития. Когда вы читаете
эту
книгу и готовьтесь к экзамену, думайте о терминах жизненного цикла проекта,
ориентированного на план. Просто помните, что многие из тех же процессов, инструментов и
методов могут использоваться и для проектов с управляемыми изменениями.
Индивидуальная практика управления проектами в соответствии с потребностями проекта и
организации является вашей ответственностью в качестве менеджера проекта.

Процесс управления проектами


Как отмечалось ранее, процесс управления проектами – это то, что вам нужно сделать
для управления работой на протяжении всего жизненного цикла проекта. Он включает в себя
управление усилиями, связанными с инициированием, планированием, исполнением,
мониторингом и контролем, и закрытием проекта.

На рисунке 3.1 показано, как взаимодействуют группы процессов управления проектом.

Группы процессов подробно описаны ниже в этой главе, но давайте рассмотрим


разницу между процессом управления проектами и жизненным циклом проекта, включая то,
как общий процесс управления проектами взаимодействует с жизненным циклом проекта.
Для небольших проектов в соответствии с плановым (или предиктивными) жизненным
циклом вы можете пройти общий процесс управления проектами (от инициирования к
закрытию) один раз для всего проекта, хотя части процесса возможно итеративными или
повторялись на протяжении всего жизненного цикла проекта (см. рисунок 3.2).
Для крупных проектов часто требуется, чтобы каждый этап жизненного цикла
управлялся группами процессов управления проектами. Пример, показанный на рисунке 3.3,
относится к крупному строительному проекту. В этом проекте фазы жизненного цикла
разработки, планирования, проектирования, производства, оборота и пуско-наладочных работ
являются обширными, что требует отдельного планирования и управления каждым этапом.
Это означает, что будут предприняты общие инициативные усилия, при которых
руководитель проекта будет помогать в создании устава и планировании высокого уровня для
всего проекта, чтобы получить одобрение устава. Затем будет проведен отдельный процесс
технико- экономического обоснования, который будет состоять из деятельности по
планированию работ, которые будут выполняться на фазе исполнения, выполнения и
контроля этой работы и наконец фазы закрытия, которая как правило, включает в себя
передачу результатов (в этом примере результат это технико-экономического обоснования).
Затем это будет повторяться для каждой фазы жизненного цикла.

Это может показаться довольно сложным. Не волнуйтесь! Для экзамена понимайте,


что существует жизненный цикл проекта и процесс управления проектами. Внимательно
изучите вопрос экзамена, чтобы определить, обсуждается ли жизненный цикл проекта или
процесс управления проектом.

Жизненный цикл проекта варьируется в зависимости от отрасли, организации и типа


продукта, услуги или результатов, которые разрабатываются. Как руководитель проекта вы
работаете с командой управления проектами и руководством проекта, чтобы выбрать
правильный подход для проекта.

Некоторые люди думают, что им нужно понять различные отрасли промышленности,


чтобы сдать этот экзамен. Хотя некоторые вопросы могут относиться к конкретным типам
проектов и отраслей (например, «Вы строите мост» или «Вы создаете новую систему для
своей компании»), этот тип информации в основном представляет собой фоновые данные.
Экзамен не попросит вас выбрать «правильный» жизненный цикл проекта для определенного
типа проекта, и он не спросит, как выполнять работу над определенным типом ИТ,
строительством или инженерным проектом. Вместо этого экзамен спросит вас об управлении
проектами. Вопросы являются общими, и на них можно ответить без понимания отрасли –
если вы знаете управление проектами.
Тем не менее, вы можете видеть вопросы, которые требуют от вас понимания того, как
жизненный цикл проекта (ориентированный на планирование и изменение) влияет как на
планирование проекта, так и на поток самой работы. Также помните, что процесс управления
проектом одинаковый, независимо от используемого жизненного цикла разработки. Группы
процессов инициирования, планирования, выполнения, мониторинга и контроля, и закрытия
не изменяются, хотя существуют различия в уровне внимания и официальности, которые
даются каждой из групп процессов в зависимости от используемого жизненного цикла.

Далее в этой главе рассматривается процесс управления проектами, как на высоком


уровне, так и более подробно с помощью Ritas Process Chart ™. Внимательно просмотрите
информацию в главе, особенно диаграмму процесса, и выполните все упражнения. Это
ценные инструменты, помогающие вам выявить пробелы в ваших знаниях и значительно
сократить время обучения. Понимание процесса управления проектом и знание того, что
должно быть сделано, и когда оно обеспечивает основу для понимания всех материалов,
инструментов, методов и результатов, участвующих в управлении проектами. Если вы
понимаете этот процесс, вы можете использовать логику на экзамене, вместо того, чтобы
полагаться на запоминание. Так вы готовы? Читай дальше!

Иллюстрация, показанная на рисунке 3.1, снова показана здесь на рисунке 3.5 для
справки, когда вы будете читать следующий раздел

Key:
I = Initiating
P = Planning
E = Executing
M&C = Monitoring & controlling C = Closing

FIGURE 3.5 Project management process


При инициации руководитель проекта определяет план управления выгодами, могут
ли быть получены экономическое выгоды из бизнес-кейса, а также совершает некоторое
планирование на высоком уровне для проверки того, что, вероятно, проект может быть
завершен в рамках заданных ограничений содержания, графика, стоимости и т. д.
Определяются заинтересованные стороны, а анализ заинтересованных сторон проводится для
оценки потенциального участия каждого участника и влияния на проект.

Проект официально разрешен при инициации проекта, когда спонсор подписывает


устав проекта. После утверждения устава проекта проект переходит от инициирования к
детальному планированию, где разрабатывается план управления проектами (включая планы
по планированию, исполнению, мониторингу и контролю, и закрытию проекта). Когда в план
управления проектом включает в себя соответствующий объем деталей для жизненного
цикла проекта и подхода к разработке, он одобряется спонсором.
Затем проект переходит к выполнению, когда команда завершает работу в
соответствии с процессами и процедурами, подробно описанными в плане управления
проектами.

Несмотря на то, что работа ведется, результаты работы (или данные об исполнении
работ) передаются в мониторинг и контроль, чтобы убедиться, что проект развивается в
соответствии с исходными условиями, установленными в плане управления проектами.

Если отклонения от плана требуют изменений, запросы на изменение оцениваются в


процессе выполнения интегрированного контроля изменениями (часть мониторинга и
контроля), чтобы определить их влияние на проект, определить наилучшие варианты их
решения и решить, должны ли они быть одобрены, отклонены или отложены.

Для одобренных изменений, требующих корректировки исходных условий и плана


управления проектами, необходимо выполнить перепланировку, прежде чем команда сможет
начать работу с обновленной версией плана и базового плана. Это перепланирующее усилие
выполняется как часть процесса «Выполнение интегрированного контроля изменениями» при
мониторинге и контроле. После изменения плана и исходных условий пересмотренный план
предоставляется исполняющей команде, и проект выполняется в соответствии с обновленным
планом, а также мониторится и контролируется с учетом пересмотренных исходных условий.
Если проект настолько далек от базовых показателей, что он требует анализа того, должен ли
проект вообще продолжаться, или если предлагаются значительные изменения, выходящие за
рамки устава проекта, то он может вернуться к стадии инициации, пока не будет принято
решение (поскольку устав, созданный при инициации, должен быть изменен в такой
ситуации). В конечном счете, когда работа завершена (или проект завершен), проект
переходит в стадию закрытия.

На протяжении всего проекта может потребоваться пересмотреть планирование


проекта. Например, если выявляется заинтересованная сторона, и их потребности должны
анализироваться после начала работы или если новый риск, который необходимо
проанализировать с помощью анализа качественного риска, будет идентифицирован при
анализе рисков, проект должен будет вернуться к планированию. Кроме того, проект
возвращается к планированию для планирования методом набегающей волны. Другой
пример, когда проект возвращается к планированию, - это когда новая информация
становится доступной посредством последовательного уточнения (например, генерируются
более точные оценки, которые могут повлиять на график и бюджет проекта).

Есть один последний момент, держите в уме пример, показанный на рисунке 3.1 и
рисунке 3.5. Вы заметили окружность и мониторинга, и контроля охватывающую все
процессы управления проектами? Здесь проиллюстрировано, что вся работа проекта и
управление проектами должны мониториться и контролироваться. Это важная концепция,
которую следует помнить для экзамена: на протяжении всего жизненного цикла проекта вы
будете отслеживать и оценивать результаты проекта и любые усилия по управлению
проектами и анализировать их, для выявления отклонений от плана, чтобы вы могли
действовать проактивно для сохранения проекта в нужном русле.
Этот процесс может быть именно тем, что вам нужно использовать для управления
небольшими проектами. Для больших проектов, разбитых на фазы, этот процесс может
повторяться несколько раз. Например, в проекте с фазой исследования вы завершаете фазу
инициации через закрытие для этой фазы, а затем повторяете процесс от начала до закрытия
для следующего этапа. При ответе на ситуационные вопросы на экзамене помните, что
уровень детализации, на котором выполняются процессы управления проектом, будет
скорректирован или адаптирован к типу и стратегической важности проекта и выбранного
жизненного цикла.

Теперь рассмотрим процесс управления проектами более подробно, используя


Диаграмму процессов Риты (Ritas Process Chart ™).

Диаграмма процессов Риты (Ritas Process Chart ™ )


В прошлом было более 70 экзаменационных вопросов, требующих знания
процесса управления проектами. Поэтому, чтобы сдать экзамен, вы должны понимать
этот процесс. Это может показаться большим объемом для изучения. Эта глава и оставшиеся
главы этой книги помогут вам понять это практически без запоминания.

Начиная с первого издания этой книги, люди во всем мире использовали следующий
график в качестве метода, чтобы быстро и эффективно изучить процесс управления
проектами. Это помогает понять, что нужно делать, когда. Эта диаграмма была создана Ритой
Мулкахи и уникальна для книг и продуктов RMC.

Она не предназначена для сопоставления с другими ресурсами управления проектами;


вместо этого его функция заключается в том, чтобы излагать, просто и точно, усилия,
которые связаны с управлением проектом. Понимание этих усилий обеспечит контекст,
необходимый для четкого понимания процесса управления проектами для экзамена.
Как использовать Rita s Process Chart™
Когда вы просматриваете Rita s Process Chart™, убедитесь, что вы:

• Понимаете общий процесс управления проектами (PMI-зимы).

• Найдите термины, которые вы не знаете, и изучите них выше, в этой книге.

• Понимает, почему каждый элемент находится в столбце (группе процессов), в


который он попадает.

• Способны повторить определенный порядок процесса планирования, понимаете, что


происходит, когда предыдущая работа поддерживает то, что будет дальше, и почему; зная,
что столбец «Планирование» в этом порядке может помочь вам получить большое
ответов на
вопросы прямо на экзамене, потому что на экзамене часто спрашивается, что делать дальше.
Работа в других группах процессов не имеет заданного порядка.

• Понимаете группы процессов управления проектами, от инициации до закрытия, в


том числе, когда нужно прилагать определенные усилия в проекте. Экзамен задает вопросы,
которые представляют ситуацию, и требует, чтобы вы знали, в какой группе процессов
находится проект.

• Понимаете, что планирование проекта – это итеративный процесс. Подумайте, как вы


можете вернуться и повторить итерацию некоторых элементов в столбце «Планирование»,
чтобы улучшить план для большого проекта. Или подумайте о том, как какое волновое
планирование будет использоваться в крупном проекте для уточнения и детализации планов
для каждого этапа по мере продвижения по жизненному циклу проекта.

• Завершите Ritas Process Game ™ (который следует за графиком) не менее трех раз.
Прохождение игры упростит ваше понимание общего процесса управления проектами и
поможет вам найти пробелы в ваших знаниях. Сосредоточьте свое исследование на этих
областях пробелов, чтобы понять процессы перед сдачей экзамена.

Примечания к диаграмме
• Обратите внимание на фразу «Понять бизнес-кейс и план управления выгодами» в
колонке «Инициирование». Это можно прочитать как «Понять причину, по которой
выполняется проект, и какие выгоды, организация ожидает получить в результате проекта».
Бизнес-документы будут направлять всю деятельность по управлению проектами, чтобы
гарантировать, что проект стоит требуемых инвестиций и что он вернет предполагаемые или
ожидаемые выгоды для организации. Это основная концепция экзамена, которую многие
руководители проектов пропускают

Проект инициируется по определенным причинам, и результаты проекта должны


поддерживать эти причины. Это кажется легким, но многие проекты не удовлетворяют
потребности бизнеса или не предоставляют преимущества, ради которых они были
предназначены. Руководители проектов могут создавать проект, который они хотят, а не то,
что от них требуют, или они могут завершить проект только по техническим требованиям и
забыть причинах по которым проект был начат. Проблема заключается в том, что многие
руководители проектов не понимают важность усилий, которые были до того, как в проекте
появился устав и он был авторизован.

Вот что должно происходить в вашей организации: компания должна знать, каковы ее
стратегические цели, и все проекты должны помочь в достижении этих целей. Однако это не
то, что происходит во многих реальных организациях, но в ущерб этим организациям.
Компания, которая хорошо себя управляет, имеет стратегические цели и оценивает
различные варианты достижения этих целей. Предлагаются многие проектные идеи, и
компания проводит анализ, чтобы увидеть, какие предлагаемые проекты отвечают целям
наименьшей стоимости, времени, ресурсов и, если это
хорошо управляемая компания, то они рискуют. Затем организация разрешает один
или несколько проектов путем выпуска уставов проектов. Это процесс выбора проекта,
который вам нужно понять для экзамена, и вам нужно знать, как этот процесс влияет на
деятельность по управлению проектами

• В качестве менеджера проекта вы должны понимать, почему выбранный вами проект


был выбран, и какие преимущества он должен выполнить. Выполняется ли проект, чтобы
организация могла выйти на новый рынок? Предназначено ли оно для соответствия
нормативным требованиям? Это результат запроса клиента? Это просто приоритетный
проект для исполнительного директора компании? Ожидается ли, что это значительно
улучшит будущее компании? Если вы потеряете из виду цели, проект может завершиться по
графику и в рамках бюджета, но все же быть провальным, потому что он не достигает этих
целей или не дает ожидаемых результатов.

• Формирование команды, идентификация рисков, идентификация заинтересованных


сторон, планирование реагирования на риск и многие другие виды деятельности в основном
происходят в группах процессов, в которых они размещены на графике, но эти действия
могут начинаться в группе процессов инициации и заканчиваться в группе процессов
закрытия.

• В столбце «Планирование» обратите внимание на первое поле: «Определите подход


к разработке, жизненный цикл и как вы будете планировать каждую область знаний». Каждая
область знаний (содержание, расписание, стоимость и т. д.) требует планов управления, а
также дополнительных планы по конфигурации, изменению и управлению требованиями.
Первое, что вам нужно сделать при планировании, - это выяснить, как вы планируете
выполнять и контролировать каждую область знаний. Это поможет вам в планировании.

• Обратите внимание на фразу «Определить устав команды и все роли и обязанности»


в столбце «Планирование». Вы должны знать, что определение ролей и обязанностей
включает в себя больше, чем определение того, кто будет заниматься той или иной
деятельностью, связанной с продуктом. Это также включает в себя, кто должен будет
предоставлять отчеты, кто будет присутствовать на собраниях, кто поможет с
идентификацией риска, кто будет работать с отделом качества и т.д. Должны быть
определены все роли и обязанности в проекте, которые могут быть задокументированы как
часть плана управления ресурсами, в описаниях должностных обязанностей проекта и в
планах управления для каждой области знаний. Этот элемент также включает разработку
матрицы назначения ответственности и системы вознаграждений и признания. Если все эти
усилия вам кажутся ненужными, вы можете подумать об этом в контексте небольшого
проекта, который использует ту же самую группу членов команды, что и последний проект.
Не забудьте подумать о крупных проектах, в которых есть сотни членов команды.

• Посмотрите на фразу «Вернуться к началу (Go back—iterations)» в столбце


«Планирование». Это важная концепция. При планировании проекта менеджер проекта и
команда заполняют каждый элемент, указанный в столбце «Планирование» выше этого пункта,
в меру своих возможностей. Но проект будет развиваться по мере того, как будет
запланирован каждый элемент, и большая часть более ранней работы по планированию
должна быть
изменена или добавлена. Например, только после завершения усилий по планированию
управления рисками, WBS и другие элементы могут быть окончательно доработаны.
Стратегия реагирования на риск (см. главу «Управление рисками») может использоваться,
чтобы избежать части или всей угрозы, планируя провести дополнительное тестирование в
рамках проекта. Для этого тестирования потребуется корректировка WBS для
дополнительного объема, сетевой диаграммы, чтобы определить порядок работы, бюджета на
добавленную стоимость и т. д. Менеджер проекта также может работать с дискреционными
зависимостями (см. главу «Управление расписанием»), чтобы уменьшить некоторый риск и
тем самым изменить сетевую диаграмму. Важно помнить, что планирование должно
привести к реалистичному, утвержденному и официальному плану управления проектами,
который будет обновляться по всему проекту, чтобы отразить утвержденные изменения.
Итерации помогают вам создавать и поддерживать такой план.

• Столбец «Планирование» содержит напоминание о том, что планирование — это


единственная группа процессов, с установленным порядком. Иногда, однако, для процесса
планирования потребуется вход, который, согласно этому столбцу, еще не будет доступен.
Регистр рисков, например, представляет собой вход для нескольких процессов, ведущих к
созданию графика. Расписание разрабатывается до того, как мы перейдем к операциям
управления рисками в столбце «Планирование», и как может регистр риска быть входом? В
таких ситуациях вы начинаете использовать предварительную версию входа.
Первоначальные риски раскрываются во время инициирования, поэтому, несмотря на то, что
к моменту составления расписания регистр рисков не будет завершен, известные риски могут
быть учтены при планировании. Затем, после выполнения действий по управлению рисками,
у вас будет более полный регистр рисков, который вы можете использовать для уточнения
вашего расписания с помощью итераций.

• Обратите внимание на термин «стратегия и документы по закупкам» в столбце


«Планирование». Эта фраза относится к документам, таким как заявка о закупках (описание
выполняемой работы), положениями контракта, критериями выбора источника и тендерными
документами, такими как запрос предложений (RFP), запрос расценок (RFQ) и запрос
информации (RFI), который охватывает широту подготовки, необходимую для планирования
закупок. Также обратите внимание на размещение «Завершить стратегию закупок и
документы» после «Go back-iterations «Вероятно, процесс управления рисками будет
генерировать стратегии реагирования на риск с участием контрактов, а через итерации
документы по закупкам могут быть созданы, уточнены и завершены.

• Члены команды могут быть освобождены в любое время в ходе проекта, как только
их работа будет одобрена и принята, и они завершат всю документацию или другие
мероприятия, относящиеся к их работе. Например, электрики по проекту строительства дома
могут проверить свою работу, получить одобрение своей работы, задокументировать
извлеченные уроки, предложить улучшения процесса и закончить работу. Их можно после
этого выпустить от проекта пока другие члены команды делая гипсокартон все еще работают
(исполняющих часть плана). Имейте в виду, что некоторые члены команды остаются на
проекте до его конца, чтобы помочь менеджеру проекта в создании окончательных
извлеченных уроков, архивирования окончательных записей и подготовки окончательного
отчета.
• По мере выполнения проекта руководитель проекта может принять решение о
необходимости внесения изменений в проект. То же самое может произойти, когда
руководитель проекта контролирует и мониторит работу. Поэтому изменения могут быть
запрошены в процессе группы выполнения и в процессе группы мониторинга и контроля.
Запросы на изменение также могут создаваться при планировании в результате скользящего
волнового планирования, которое происходит после утверждения плана и начала работы.
Запросы на изменение оцениваются и утверждаются или отклоняются в рамках процесса
Интегрированного контроля изменениями (см. главу Управление интеграцией).

• Производятся ли группы процессов управления проектом последовательно? Нет; все


они накладываются друг на друга. Например, вы можете использовать процессы мониторинга
и контроля, чтобы контролировать выявление заинтересованных сторон, соблюдение
организационных требований для планирования проектов или создание исходных условий и
проектных документов. Дефекты могут быть идентифицированы при выполнении, что
потребует работы по выполнению, чтобы исправить их, а также работать над мониторингом и
контролем, чтобы решить, требуют ли дефекты изменения плана, чтобы предотвратить
будущую доработку и задержки. Контроль закупок и окончательное закрытие закупок могут
происходить одновременно, потому что некоторые продавцы завершают свои контрактные
обязательства перед проектом, в то время как другие все еще производят результаты.
Посмотрите еще раз на Ritas Process Chart ™ и подумайте об общей направленности каждой
группы процессов.

• Убедитесь, что вы понимаете разницу между выполнением и мониторингом и


контролирующими действиями, поскольку они постоянно накладываются друг на друга,
когда работа над проектом продолжается. В центре внимания Выполнения – управление
людьми, физические ресурсы и работа над проектом, как планировалось. В центр внимания
Мониторинга и Контроля входит обеспечение того, чтобы проект продвигался в соответствии
с планом и одобрял необходимые изменения плана для достижения стратегических целей
организации и обеспечения ожидаемых выгод.

Rita’s Process Game™


На следующих страницах представлены фрагменты для Ritas Process Game ™.
Вырежьте их и сортируйте каждый элемент в правильную группу процессов самостоятельно
или в группе. Когда вы считаете, что карты сортируются в правильные группы процессов,
приложите усилия к планированию. Проверьте свои ответы с помощью технологической
карты Rita. Играйте в эту игру как минимум три раза, чтобы понять, какие усилия были
задействованы в процессе управления проектами, которые обсуждаются в этой главе.

Игра «Что происходит перед» (The What-Comes-Before Game)


Вот еще одна игра, которая поможет вам понять общий процесс управления
проектами. Играйте в эту игру после того, как вы закончите Ritas Process Game ™ по крайней
мере три раза, действительно поможет укрепить ваше понимание этих концепций.
Назовите усилия по планированию проекта, которые идут перед каждым из
следующих пунктов Риты Chart Process ™.

Проверка знаний
Ответы

Как использовать остальную часть этой главы


Для многих людей — это самая трудная глава в этой книге, и она раскрывает
большинство пробелов в их знаниях. Если эта глава вам трудна, доверьтесь нам, чтобы
помочь вам; тщательно исследуйте эту главу и старайтесь выполнить каждое упражнение.
После ищите пробелы в своих знаниях. Не надо просто переходить к ответам.

Упражнения в этой главе обширны и предназначены для того, чтобы помочь вам
изучить, что должен выполнять менеджер проекта во время каждой из групп процессов
управления проектами. Потратьте время на выполнение каждого упражнения и проверку
ответов. Обратите внимание на пробелы на отдельном листе. Затем потратьте некоторое
время, убедившись, что вы устранили каждый пробел в знаниях.

Опять же, мы призываем вас выполнить все упражнения. Экзамен включает в себя
общие ошибки управления проектами в качестве выбора и будет сосредоточен на том, что
большинство людей не знает, что им следует делать. RMC помог людям во всем мире найти
свои пробелы в знаниях, и мы определили, какие пробелы наиболее распространены. Затем
мы создали упражнения, чтобы заполнить эти пробелы. Таким образом, подходите к этим
упражнениям с целью обнаружения ваших личных пробелов и убедитесь, что вы думаете о
большом проекте, ориентированном на планирование, когда вы выполняете каждое
упражнение.

Также помните, что вы должны читать каждую главу в этой книге несколько раз.
Когда вы проходите эту главу во второй раз, сосредоточьтесь на заполнении пробелов,
которые вы обнаружили в первом проходе этой главы, вместо того, чтобы воссоздать полный
список для каждого упражнения.

Группа процессов Инициации


Процессы в группе процессов Инициации официально начинают новый этап проекта
или проект. Группа процессов инициации включает в себя выявление и анализ
заинтересованных сторон для согласования их ожиданий относительно проекта. Он также
дает руководящее видение проекта с точки зрения стратегических целей организаций,
преимуществ, которые этот проект поможет достичь, масштаб высокого уровня проекта и
любые известные ограничения. Проект официально разрешен посредством инициации
проекта, и эта группа процессов предоставляет руководителю проекта полномочия и
информацию, необходимые для начала проекта. Устав проекта и регистр заинтересованных
сторон являются результатами этой группы процессов.

Входы в Инициации проекта


Вам не нужно запоминать входные данные для сдачи этого экзамена. Гораздо лучше
использовать логику и полагаться на ваше понимание процесса управления проектами.
Попробуйте это упражнение.

Упражнение
Что менеджер проекта должен знать или иметь перед началом проекта?
1.
2.
3.
4.
5.
Ответы.
Если вы знаете, какие усилия прилагаются при инициации проекта (например,
составление устава проекта и выявление и анализ заинтересованных сторон), входы легче
логически идентифицировать. Чтобы инициировать проект, вам необходимо знать или иметь
следующее:

• Бизнес-кейс и план управления выгодами для проекта

• Описание продукта и требования, на сколько они известны до этого момента;


другими словами, то, что должен делать проект?
Процессы управления проектами
• Как проект вписывается в стратегический план компании или поддерживает его
• Список вероятных заинтересованных сторон
• Любые известные ограничения (например, определённое расписание, бюджет или
ресурсы), риски и допущения
• Любые соответствующие соглашения, включая контракты, если какая-либо работа
будет выполнена по контракту
• Отраслевые стандарты
• Тенденции рынка и правовые, нормативные или комплаенс-факторы
• Система управления изменениями компании
• Определенные процессы и процедуры работы компании
• Отношения со спонсором проекта, вероятными заинтересованными сторонами и
возможными членами команды
• Шаблоны из прошлых проектов
• Исторические WBS
• Исторические оценки
• Уроки, извлеченные из предыдущих проектов
• Что происходит в компании сегодня, включая крупные проекты и потенциальное
влияние, которое могут иметь текущие и запланированные инициативы на этот проект
• Понимание культуры компании
• Список людей, которые могут быть хорошими членами команды
• Информация об организационном и проектном управлении
Убедитесь, что вы идентифицируете что-либо из предыдущего списка, о котором вы
не думали, и добавьте его в свой список пробелов.

Помните, что многие вопросы на экзамене будут включать в себя ошибки в


управлении проектами. Вам будет необходимо знать действия, которые должны выполняться
в ходе каждой части процесса управления проектами. Единственный способ проверить свои
знания – сначала определить, что ваши знания, а затем сравнить его с тем, что должно быть.
Следующие упражнения предназначены, чтобы помочь вам сделать именно это.

Упражнение
Давайте выйдем за пределы входов. Каковы конкретные действия, необходимые для
завершения проекта?

1.
2.
3.
4.
5.
Ответы.
Если вы думаете только с точки зрения процессов высокого уровня, вы, вероятно,
подумали и следующем:

• Разработка Устава проекта (глава управления интеграцией)

• Определение заинтересованных сторон (глава управления заинтересованными


сторонами)

Однако знать имена этих двух процессов недостаточно, чтобы сдать экзамен. Вы
должны иметь более подробное представление о том, что действительно должно быть
сделано (действия) при иницииации проекта.

В следующей таблице приведен список действий, связанных с инициацией проекта,


начиная с момента назначения менеджера проекта. Помните, что то, что необходимо сделать
в проекте, зависит от конкретного проекта, его жизненного цикла, подхода к развитию и
отрасли, поэтому может быть нецелесообразно делать все эти действия в каждом проекте.

Когда вы просмотрите список, поставьте галочку рядом с действиями, выполненными


вами в ваших реальных проектах. Любые действия, которые вы не знаете или никогда не
делали оставьте без отметки. Затем убедитесь, что вы будете изучаете области, которые не
отмечены. Элементы в списке указаны в неопределенном порядке.

Действия, связанные с инициацией проекта


1 Спонсор (ы) выбирает менеджера проекта.
2 Спонсор (ы) определяет полномочия менеджера проекта.
3 Сбор исторической информации.
4 Разделение крупных проектов на фазы. Использование правил управления
проектами и применение их к проекту.
5 Определить заинтересованные стороны и определить их влияние, ожидания и
влияние. Документирование этой информации в регистре заинтересованных сторон.
6 Определить требования высокого уровня, ограничения, допущения и риски.
7 Превратить потребности, желания и ожидания заинтересованных сторон на высоком
уровне в требования.
8 Убедитесь, что бизнес-кейс и анализ, подтверждающий необходимость проекта,
задокументированы и понятны.
9 Используйте план управления выгодами, чтобы понять преимущества, которые
проект должен донести до бизнеса.
10 Убедитесь, что высокоуровневое описание содержание продукта
задокументировано, детально насколько это практически возможно.
11 Понимание того, как проект поддерживает стратегические цели организации.
12 Соберите и используйте любые соответствующие существующие соглашения
(включая контракты), которые могут генерировать проект или которые потребуются в
ходе проекта.
13 Определите критерии успеха и измеримые цели проекта и продукта.
14 Способствуйте разрешению противоречивых целей.
15 Знакомьтесь с культурой и структурой компании, поскольку они относятся к
проекту.
16 Найдите существующие процессы, стандарты и требования соответствия, которые
влияют на проект.
17 Понимайте, как организация ведет бизнес (бизнес-знания) и какие управления,
процедуры и политики уже есть для использования в проекте.
18 Сделайте планирование на высоком уровне.
19 Выполните высокоуровневую оценку графика и бюджета проекта.
20 Используйте данные планирования и оценки высокого уровня для определения
того, можно ли достичь целей проекта в рамках заданных ограничений и можно ли
реализовать ожидаемые выгоды.
21 Определите, какую форму примет устав проекта, включая уровень детализации.
22 Координация усилий инициации проекта совместно с заинтересованными
сторонами, включая клиента.
23 Работайте с клиентом и другими лицами для определения критериев
приемлемости высокого уровня и уточните, что есть и чего нет в проекте.
24 Определите первоначальную организацию проекта.
25 Определите любые неотъемлемые или необходимые вехи в проекте.
26 Завершите устав проекта.
27 Получить официальное одобрение устава проекта.
28 Определите критерии завершения проекта (когда и почему проект или фаза должны
быть закрыты).
29 Привлекайте экспертов по предметным областям к разработке устава проекта и
определению заинтересованных сторон.
30 Разработка проектных документов, таких как регистр рисков, реестр
заинтересованных сторон и журнал допущений, включая данные об определенных
рисках и заинтересованных сторонах.
31 Используйте матрицу заинтересованных сторон для анализа данных об
определенных заинтересованных сторонах, чтобы понять их силу, интерес и влияние.
Ниже перечислены некоторые моменты из предыдущего списка действий, которые
могут потребовать дальнейшего разъяснения

Прогрессивная разработка4 Вы можете заметить, что многие элементы в


предыдущем списке (включая оценки, описание содержания продукта и т. д.) Начинаются в
группе процессов инициации, а затем повторяются или уточняются в планах, которые могут
использоваться для управления проектом. Хотя план управления проектами будет завершен в
процессе планирования, но такие детали как подробные оценки, содержание проекта и
описания содержания продукта, могут быть уточнены, во время процессов выполнения и
мониторинга и контроля. Процесс постоянного уточнения оценок и определения содержания
называется прогрессивной разработкой.

Планирование методом набегающей волны5 Техника планирования методом


набегающей волны является одной из форм прогрессивной разработки. Самые ранние части
проекта планируются достаточно подробно, чтобы начать работу. Более поздние этапы
проектной работы запланированы на высоком уровне. По мере продвижения проекта и
получения дополнительной информации, влияющей на работу, планы разрабатываются
достаточно подробно для выполнения этой работы.

Менеджер проекта назначен В предыдущем списке вы должны были заметить, что


менеджер проекта назначается в начале процесса. Это означает, что руководитель проекта
участвует в инициировании проекта. Это так в ваших проектах? Для экзамена предположите,
что вы участвуете в этом в начале проекта, и убедитесь, что вы понимаете, что происходит во
время начала.

Бизнес-документы Знаете ли вы, почему был выбран ваш проект? Это имеет
значение? Как отмечается в обсуждении Ritas Process Chart ™, менеджер проекта должен
держать в уме на протяжении всего проекта причину, по которой проект был запущен. Это
повлияет на то, как планируется проект, какие изменения разрешены и как определяется
область проекта. Бизнес-кейс и план управления выгодами являются входами при разработке
устава. (См. Обсуждение «Разработка проекта» в главе «Управление интеграцией» для
получения дополнительной информации о важности бизнес-документов проекта.)

Высокоуровневое планирование выполняется во время Инициации проекта.


Другая важная вещь, которую нужно отметить в предыдущем упражнении, это то что
Высокоуровневое планирование выполняется во время инициации проекта. Такое
планирование может включать в себя создание WBS на высоком уровне, грубую оценку,
проведение высокоуровневая идентификация риска. Вы используете эту информацию, чтобы
определить, может ли продукт проекта быть доставлен к дате окончания и в рамках
установленного бюджетом организаций для проекта. Другими словами, вам необходимо
оценить, есть ли у проекта шанс быть успешным, прежде чем организация возьмет на себя
деньги и ресурсы. Эта работа по планированию на высоком уровне является частью создания
уставного документа проекта, который документирует измеримые цели проекта, критерии
успеха, вехи и первоначальный бюджет для проекта. На рисунке 3.6 показаны причины
начала инициации проекта.
Группа процессов планирования
Если бы вы могли волшебным образом выполнить свой последний проект снова,
насколько он был бы лучше? Это сила планирования. Планирование проекта подразумевает
прохождение проекта через последовательный процесс, повторение ваших планов и
организацию проекта достаточно подробно, прежде чем выполнять работу по выпуску
продукта проекта. Усилия по планированию экономят ресурсы, время и деньги, а также
поощряют увеличение участия заинтересованных сторон и приверженность проекту.

При планировании проекта руководитель проекта и команда проводят подробный


анализ того, могут ли быть достигнуты цели в уставе проекте и ожидаемые выгоды для
бизнеса. Затем они решают, как будут выполняться цели проекта, с учетом всех
соответствующих процессов управления проектами и областей знаний. Это означает
определение того, какие процессы подходят для нужд проекта и адаптируют их к
потребностям проекта

Упражнение Какие конкретные действия, необходимы для завершения планирования


проекта?
1.
2.
3.
4.
5.
Ответы. Если вы думаете только с точки зрения процессов высокого уровня, то вы
вероятно подумали и следующем
• Разработка плана управления проектами (глава по управлению интеграцией)
• Планирование управления содержанием (глава управления содержанием)
• Сбор требований (глава управления содержанием)
• Определение содержание (глава управления содержанием)
• Создание WBS (глава управления содержанием)
• Планирование управления расписанием (глава управление расписанием)
• Определение действия (глава управления расписанием)
• Определение последовательности операций (глава управления расписанием)
• Оценка продолжительности операций (глава управления расписанием)
• Разработка графика (глава управления расписанием)
• Планирование управления стоимостью (глава управление стоимостью)
• Оценка стоимости (глава управление стоимостью)
• Определить бюджет (глава управление стоимостью)
• Планирование управления качеством (глава управления качеством)
• Планирование управления ресурсами (глава управления ресурсами)
• Оценка ресурсов операций (глава управления ресурсами)
• Планирование управления коммуникациями (глава управления коммуникациями)
• Планирование управления рисками (глава управления рисками)
• Определение рисков (глава управление рисками)
• Выполнение качественного анализа рисков (глава управления рисками)
• Выполнение количественного анализа рисков (глава управления рисками)
• Планирование ответов на риск (глава «Управление рисками»)
• Планирование управления закупками (глава по управлению закупками)
• Планирование управления заинтересованными сторонами (глава управления
заинтересованными сторонами)
Опять же, просто знать имена процессов недостаточно, чтобы сдать экзамен. Вы
должны иметь подробное представление о том, что действительно должно быть сделано
(действия) в течение каждой части проекта. Чтобы быть хорошо подготовленным к экзамену,
вам необходимо определить и понять любые требуемые действия, которые вы не знаете или
никогда не делали.

Выполните следующий контрольный список, указав, какие действия вы выполняете в


настоящее время при планировании своих проектов. Несмотря на то, что во время
планирования проекта выполняются все следующие действия, уровень детализации, на
котором выполняются каждое действие, будет зависеть от конкретного проекта.

ПРИМЕЧАНИЕ. Старайтесь не терять фокуса при работе с этими длинными списками,


поскольку они содержат много информации, которая поможет вам понять действия, которые
вам нужно знать при ответе на экзаменационные вопросы. Проведите около 15 минут,
продумав следующий список.

Действия, участвующие при планировании проекта


1. Определите, как вы планируете планировать, выполнять, мониторить и
контролировать трудозатраты заинтересованных сторон, требования, объем, график,
стоимость, качество, ресурсы, связь, риск, закупки, изменения и конфигурацию, и как
распоряжаться этой информацией в начале планирования управления.

2. Уточните высокоуровневые требования со стадии инициации проекта, чтобы они


были более конкретными и подробными и определите дополнительные требования,
обязательно учитывайте любой внутренний или внешний анализ, отчеты или правила;
анализируйте установите приоритеты требований.

3. Подробнее изложите допущения, определенные в процессе инициации проекта,


ищите новые допущения и задокументируйте детали допущений.

4. Уточните высокоуровневые ограничения (такие как ресурсы, расписание и


стоимость) стадии инициации проекта чтобы они были более конкретными и подробными.

5. Создайте описание результатов проекта, работу необходимую для завершения этих


результатов и их критерии приемки (Описание содержания проекта).

6 Используйте описание содержания проекта, чтобы получить одобрение


«окончательного» содержания от заинтересованных сторон до того, как будет выполнено
дальнейшее планирование.
7 Оцените, что возможно потребуется приобрести в проекте. Определите любые части
работы, которые могут быть за пределами возможностей организаций, и определите
требуется ли новое оборудование или технология для выполнения проектной работы.

8 Выберите стратегию закупок для каждого контракта. Создайте проект закупочных


документов для необходимых контрактов, включая тендерные документы, задание на
закупку, критерии отбора поставщиков и условия договора.

9 Определите, какие специалисты по предметной области вам понадобятся в команде


проекта, чтобы помочь в планировании проекта.

10 Разбейте результаты на более мелкие, более управляемые детали (WBS).

11 Создайте описания каждого рабочего пакета в словаре WBS, чтобы можно было
понять и произвести работу без «золотого покрытия».

12 Разбивайте рабочие пакеты из WBS на списки активностей для их производства.

13 Определить последовательность действий, предшественников и преемников на


сетевой диаграмме.

14 Оцените потребности в ресурсах (например, персонал, объекты, оборудование и


материалы).

15 Встреча с руководством для получения финансирования

ресурсов. 16 Определите, какой уровень точности необходим для

оценок.

17 Используйте исторические данные для оценки времени и стоимости.

18 Привлекайте экспертов или тех, кто будет работать над оценкой времени и затрат.

19 Определите, сколько времени займет проект, не сжимая график (определите


критический путь).

20 Разработайте модель расписания, оцените ее с учетом ограничений графика в


уставе проекта и используйте методы сжатия расписания для сопоставления двух графиков,
чтобы составить окончательный график для плана управления проектами.

21 Разработать предварительный бюджет и сравните его с бюджетными


ограничениями в уставе проекта. Затем разработайте варианты для согласования, чтобы
получить окончательный бюджет для плана управления проектами.

22 Определите политику, методы и стандарты качества, а затем определите показатели


для измерения качества.
23 Определить процессы для выполнения требований к качеству и соответствия
организационным стандартам и политикам.

24 Определите, как вы будете улучшать процессы, используемые в проекте.

25 Создайте систему для признания и вознаграждения усилий членов проектной


команды, чтобы мотивировать для участия в проекте.

26 Планирование приобретения, создания команды, обучения, оценки и в


высвобождение членов команды. Планирование потребностей в физических ресурсах,
включая приобретение и логистику.

27 Четко определите все роли и обязанности, чтобы члены команды и


заинтересованные стороны знали свою роль в проекте и какую работу они должны будут
выполнять.

28 Работайте с командой проекта для разработки командного устава, определяющего


их обязательства и взаимодействие друг с другом, включая основные правила проведения
совещаний, процессы разрешения конфликтов и т. д.

29 Определите, какая информация вам нужна из других проектов и какой


информацией вы поделитесь с организацией и другими проектами.

30 Планируйте коммуникации по проекту, что будет сообщено, кому, кем, когда и как.

31 Планируйте, как привлекать заинтересованные стороны и управлять их

ожиданиями
во время проекта.

32 Полная детальная идентификация риска, субъективный анализ рисков


(качественный анализ рисков), проведение количественного анализа рисков по мере
необходимости и планирование реагирования на риски.

33 Итерации – вернитесь на зад и обновите планы проектов и документы по мере


необходимости, чтобы работать с планом управления проектом, который всегда одобрен,
реалистичен и официален.

34 Финализируйте заявления о закупках и другие тендерные документы для каждого


контракта.

35 Ищите потенциальные положительные и отрицательные взаимодействия с другими


проектами, которые могут повлиять на проект.

36 Определите процессы, которые будут использоваться для запроса одобрения и


управления изменениями в проекте.
37 Разработка плана управления конфигурацией с изложением соглашений об именах
и процессов для управления версиями, хранения и извлечения документов.
38 Планирование способов измерения эффективности проекта, включая определение
используемых измерений, когда они будут приняты, и как будут оцениваться результаты.

39 Определите, какие встречи, отчеты и другие действия вы будете использовать для


управления проектом в плане управления проектами.

40 Финализируйте все аспекты «Выполнения», «Мониторинга и контроля» и всех


планов управления. Требования и действия по закрытию документов.

41 Разработать окончательный план управления проектами, проектные документы и


базовые показатели эффективности путем проведения сетевого анализа расписания, поиска
вариантов и подтверждения того, что цели проекта могут быть выполнены.

42 Получите официальное одобрение плана управления проектами от спонсора,


команды и менеджеров ресурсов.

43 Проведите встречу с ключевыми заинтересованными сторонами, членами команды,


менеджерами членов команды и клиентом, чтобы убедиться, что все находятся на «одной
волне».

44 На протяжении всего проекта возвращайтесь к процессам планирования для


волнового планирования (прогрессивная разработка или итерации) по мере того, как
становится доступной информация. Результаты, скорее всего, потребуют запросов на
изменение и обновлений для плана управления проектами и проектных документов.

Планирование проекта является итеративным. Каждый процесс планирования может


использовать результаты предыдущих процессов, и каждый процесс может повлиять или
вызвать изменения в предыдущих процессах. В реальном мире идея состоит в том, чтобы
попытаться максимально полно завершить каждый процесс планирования. Затем, после
идентификации риска, качественного и количественного анализа рисков и планирования
реагирования на риск, вы вернетесь к окончательной доработке всех компонентов плана
управления проектами и проектных документов. Такой подход к планированию экономит
время и эффективен. Только после завершения планирования управления рисками можно
определить окончательную стоимость и график. Управление рисками может также приводить
к итерациям в содержании, результаты, ресурсы проекта (в том числе, когда они
используются), последовательность, в которой выполняются действия, и почти все остальные
части проекта. Результатами планирования являются план управления проектами и
проектные документы, которые будут определять исполнение и контроль проекта.

Обратите внимание на ссылки на планы управления в предыдущей таблице. Как


описано в главе 1, планы управления являются PMI-зимы. Слишком часто руководители
проектов делают все сразу без анализа или планирования. Такие действия приводят к
неэффективности, доработке, ошибкам, конфликту и ненужной сверхурочной работе.
Предполагается, что руководители проектов будут думать о вещах прежде, чем они это
сделают. Экзамен предполагает, что вы принимаете более официальный подход, который
включает рассмотрение того, как вы будете выполнять работу и документируя эту
информацию в плане управления.

Есть много компонентов для планов управления, но в целом они отвечают на такие
вопросы, как: «Как мы будем заниматься планированием, расписанием, стоимостью и т. д.?»
«Как мы будем управлять, мониторить и контролировать содержание, график, стоимость и т.
д. теперь, когда мы спланировали, что нужно сделать?» «Как мы будем выполнять закрытие
этапов проекта и общий проект?» Ответы на эти вопросы определяются как часть
планирования проекта.

Для лучшего понимания предыдущие планы управления сгруппированы вместе в


таблицу, а не по отдельности. Также учтены итерации планов управления, разделение их на
планирование, выполнение, мониторинг и контроль каждой части плана. Индивидуальные
планы управления объединены в общий план управления проекта. Далее мы обсудим план
управления проектом и его компоненты в главе «Управление интеграцией».

Еще одна важная концепция для понимания планирования заключается в том, что
количество времени, которое команда проводит для планирования проекта и уровень
детализации, достигнутый в плане, должны соответствовать потребностям проекта.
Соответствующий уровень детализации продиктован выбранным подходом к разработке и
управлением проектами. Если у высокоприоритетного проекта есть жесткий график, который
не дает возможности для различных вариантов, проект потребует большего планирования,
чем проект с низким приоритетом, с довольно гибким графиком.

Некоторые проекты не могут быть полностью запланированы до детальной степени до


начала работы. Часто такие проекты организованы по этапам (например, фазе тестирования,
фазе установки и т. Д.) Или они используют адаптивный подход к жизненному циклу.
Используя адаптивный жизненный цикл, только первая часть проекта может быть полностью
спланирована, а более поздние части планируются на более высоком уровне, а затем
постепенно разрабатываются, когда о проекте известно больше. Детальное планирование
следующего этапа выполняется по мере завершения предыдущего этапа.

Все вовлечены в процессы планирования. Менеджер проекта компилирует план


управления проектами и проектные документы с участием заинтересованных сторон.
Менеджер проекта может также использовать информацию, собранную из таких ресурсов,
как исторические записи предыдущих проектов, политика компании, политика, процедуры
регулирования и соответствия нормативным требованиям, а также другие источники для
планирования проекта

Рисунок 3.7 показывает причины для использования планирования проекта


Project

Project
planning

initiating is
completed

Project executing necessitates ongoing planning

Project monitoring and controlling necessitates additional planning

FIGURE 3.7 Reasons for entering project planning


Для описания каждого из отдельных процессов планирования см. Остальную часть
этой книги, в частности главу «Управление интеграцией», в которой обсуждается разработка
плана управления проектами.

Группа процессов выполнения


Цель выполнения проекта – завершить работу по проекту, определенную в плане
управления проектами, для достижения целей проекта и достижения ожидаемой стоимости
бизнеса. Другими словами, цель состоит в том, чтобы подготовить результаты проекта в
рамках запланированного бюджета и графика проекта для предоставления согласованных
выгод. Основное внимание уделяется руководству и управлению проектом, который
включает в себя привлечение заинтересованных сторон, работу с командой для завершения
работы, следование процессам и коммуникации в соответствии с планом. Во время
выполнения руководитель проекта по существу имеет руководящую, проактивную роль и
использует план управления проектами и проектные документы в качестве ориентиров при
управлении работой.

Многие руководители проектов не создают планы управления, включающие


конкретные планы (по сфере, расписанию, стоимости и т. Д.), Которые реалистичны и имеют
поддержку руководства. Без опыта использования такого плана они не понимают ценности,
которые может обеспечить план управления проектами при правильном управлении и
выполнении проекта. Они могут найти экзаменационные вопросы о выполнении с этим
типом плана управления проектами чрезвычайно сложными, поскольку они настолько
отличаются от повседневной практики работы. Для экзамена, подумайте о критической
разнице в планировании и предположите, что проект был правильно спланирован до начала
работы, если в вопросе не указано иначе
Упражнение Представьте, что вы собираетесь начать выполнение проекта. Какие
действия необходимо предпринять?
1.
2.
3.
4.
5.
Ответы. Если вы думаете только с точки зрения процессов высокого уровня, то вы
вероятно подумали и следующем:
• Руководящая и управленческая работа проекта (глава управления интеграцией)
• Управление знаниями проекта (глава управления интеграцией)
• Управление качеством (глава «Управление качеством»)
• Приобретение ресурсов (глава управления ресурсами)
• Разработка команды (глава управления ресурсами)
• Управление командой (глава управления ресурсами)
• Управление коммуникациями (глава управления коммуникациями)
• Имплементация ответных меры риска (глава управления рисками)
• Проведение закупок (глава отдела закупок)
• Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами (глава управления
заинтересованными сторонами)
Опять же, вам нужно знать больше, чем названия процессов. Давайте посмотрим на
действия, связанные с выполнением проекта. Когда вы проверяете свои ответы, обратите
внимание, какие действия вы выполняете в своих проектах, какие действия не были указаны
в вашем списке и какие действия, которые вы записали, не включены здесь. Обратите
внимание, что некоторые из этих элементов, такие как «Укомплектовать рабочие пакеты»,
будут в основном выполняться командой проекта

ПРИМЕЧАНИЕ. Это еще один длинный список. Сосредоточьтесь и потратьте 15


минут на эти действия. Помните, что список не является последовательным.

Действия, участвующие в выполнение проекта


1 Обменивайтесь вашими ожиданиями с заинтересованными сторонам, а также
управляйте участием и потребностями всех заинтересованных сторон на протяжении
всего проекта, чтобы каждый человек имел общее представление о работе.
2 Имплементируйте самую последнюю версию плана управления проектом, включая
изменения, внесенные в результате деятельности по контролю.
3 Укомплектуйте рабочие пакеты.
4 Собирайте, документируйте и делитесь полученными уроками.
5 Создание и управление каналами связи.
6 Оцените, насколько эффективно члены команды работают в команде.
7 Внедрите утвержденные изменения, включая корректирующие действия,
профилактические действия и ремонт дефектов.
8 Подтвердите, что практика и процедуры соблюдаются и по-прежнему подходят для
проекта.
9 Производите и распространяйте отчеты о производительности проекта.
10 Проводите мероприятия по сплочению коллектива.
11 Используйте устав команды для руководства командой. Следуйте основным
правилам на командных встречах.
12 Обеспечьте необходимую обучение для членов команды.
13 Обменивайтесь информацией о проекте в соответствии с планом и запрашивайте
обратную связь, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей в коммуникациях.
14 Устраните препятствия
15 Достигайте результатов работы, в соответствии с требованиями.
16 Встреча с менеджерами для подтверждения обязательств по ресурсам.
17 Держите менеджеров в курсе того, когда их ресурсы понадобятся в проекте.
18 Используйте, управляйте и высвобождайте физические и командные ресурсы
в соответствии с планом управления проектами.
19 Направляйте, помогайте, общайтесь, управляйте, ведите переговоры, облегчайте
и тренируйте.
20 Используйте свои технические знания.
21 Проведение совещаний для выявления и решения проблем, оценки рисков и
продолжения работы по проекту.
22 Управление взаимодействием и ожиданиями заинтересованных сторон, увеличение
поддержки проектов и предотвращение возможных проблем.
23 Сосредоточьтесь на предотвращении проблем, а не на том, чтобы иметь дело
с ними по мере их возникновения.
24 Убедитесь, что у всех членов команды есть навыки, информация и оборудование,
необходимые для завершения их работы.
25 Сосредоточьтесь на поиске отклонений от утвержденного плана управления
проектами в исполнении членов команды, а не проверяйте работу каждого
человека. 26 Порекомендуйте изменения, которые будут оцениваться в процессе
Выполнения интегрированного контроля изменениями.
27 Следуйте организационным политикам, процессам и процедурам.
28 Повышайте эффективность процессов.
29 Внесите обновления в план управления проектами и проектные документы, чтобы
отразить текущую информацию о проекте.
30 Создайте рекомендации для действующей организации, чтобы повысить ее
эффективность.
31 Обеспечьте постоянное согласие заинтересованных сторон с планом управления
проектами.
32 Держите всех сосредоточенными на завершении проекта в соответствии с уставом
проекта и планом управления проектом.
33 Держите бизнес-кейс проекта с в центре внимания при управлении проектом,
особенно когда возникают проблемы.
34 Разрешайте проблемы.
35 Определите, где происходят изменения проекта и что вы можете сделать, чтобы
устранить основную причину необходимости изменения.
36 Определите конечных членов команды и другие ресурсы и привлеките их в
проект по мере необходимости.
37 Признавайте и вознаграждайте команду и отдельных лиц за их работу и
производительность по проекту.
38 Соберите исходные измерения и подробную информацию о деятельности
проектной работы (данные об исполнении работ).
39 Внедрение утвержденных улучшений процесса.
40 Используйте журнал проблем для записи проблем проекта и сведений об их
разрешении, включая тех, кто отвечает за решение каждой проблемы и
ожидаемого графика.
41 Получите ответы продавца на документы по тендерам.
42 Рассмотрите предложения, заявки и расценки; согласуйте условия контракта с
потенциальными продавцами; и управляйте оценкой и выбором продавцов.
43 Управляйте интеграцией работы продавцов и конечных результатов в общую
работу и результаты проекта; управляйте любыми конфликтами или проблемами,
связанными с продавцом.
44 Расходы и управление проектами.
45 Содействуйте разрешению конфликтов с использованием методов разрешения
конфликтов.
46 Оцените производительность отдельных членов группы.
47 Обновите записи о людских ресурсах членов команды, чтобы отразить новые
навыки, приобретенные во время работы над проектом.
48 Выполняйте планы на случай непредвиденных обстоятельств в ответ на триггеры
риска.
Был ли в вашем списке элементы, которые не были в предыдущей таблице? Если это
так, убедитесь, чтобы эти элементы были частью правильного выполнения управляемого
проекта. Вы включали такие вещи, как привлечение команды к сотрудничеству, открытие
дополнительных возможностей или координация незапланированной сверхурочной работы?
Если даже эти вещи могут (и часто это происходит) происходить в проекте, это результат
отсутствия надлежащего управления проектами.
Как насчет проблем? Обратите внимание, что «разрешать проблемы» является только
одним из 48 элементов в списке действий, которые необходимо выполнить во время
выполнения проекта. Как руководитель проекта, вы должны быть сосредоточены на
предотвращении проблем, поэтому вам не придется иметь дело с ними. При правильном
управлении проектами проблемы возникают реже и не должны оказывать серьезного влияния
на проект. Предположим, что усилия по управлению рисками выявили и оценили риски, и
что существуют планы на случай непредвиденных обстоятельств для борьбы с рисками с
высокой вероятностью или рейтингом влияния. Вместо обработки событий риска вы можете
потратить свое время на привлечение заинтересованных сторон и поощрение членов
команды. Опять же, для экзамена, предполагайте, что управление проектами было
выполнено, если в них не говорится иначе.
Вы перечислили встречи? Встречи, безусловно, являются частью реализации проекта,
но многие люди не понимают, что надлежащее планирование может сократить количество
необходимых встреч. Если вы подумывали о том, чтобы «разойтись по комнате и сообщить о
своих делах», понимайте, что статус также можно собирать с помощью других средств.
Эффективные гибкие команды сосредоточили ежедневные постоянные встречи, чтобы
команда не отстала от своих обязательств по итерации. Случаи, когда команда объединяется,
слишком важны, чтобы просто сосредоточиться на сборе статуса. Как насчет рассмотрения
триггеров риска и предстоящих планов на случай непредвиденных обстоятельств во время
встреч? Слишком много встреч может привести к тому, что вы потеряете вовлеченность
своей команды, если почувствуете, что теряете время
Учитывайте следующее как способ обобщения выполняемых действий:
работайте в соответствии с планом управления проектами, будьте активными,
руководите и вовлекайте, и направляйте.

Процессы управления проектами не всегда выполняются в одной последовательности.


Выполнение означает работу с последней версией плана управления проектами. Другими
словами, вы всегда выполняете в соответствии с планом управления проектами, но план
может меняться со временем.

Рисунок 3.8 иллюстрирует причины ввода проекта в стадию Исполнения.

Планирование проекта завершено

Исполнение
проекта

Интегрированное контроль изменениями приводит к


изменению плана управления проектами

Рисунок 3.8 Причины ввода проекта в стадию Исполнения

Группа процессов мониторинга и контроля


Мониторинг и контроль объединяются в одну группу процессов, но каждый из них
имеет различную направленность. Мониторинг требует от руководителя проекта
сосредоточить свое внимание на том, как продвигается проект. Менеджер проекта должен
будет оценить, как заинтересованные стороны принимают участие, общаются и что ощущают
в рамках проекта; работу; неопределенности, которые были идентифицированы. Контроль
требует оценки достоверных данных о том, как проект соответствует плану и принятия мер
по устранению отклонений, которые находятся за пределами допустимых пределов, путем
рекомендации изменений в способе работы или возможно, корректировки исходных условий
для отражения более достижимых результатов. В этом контексте термин «изменения»
включает в себя корректирующие и предупреждающие действия и исправление дефектов.

Тестеры часто находят, что мониторинг проекта и контроль являются одной из самых
сложных групп процессов на экзамене. Одной из причин этого является то, что вы должны
знать, как наблюдать, измерять, оценивать и анализировать проект более планомерно и
полно, чем большинство менеджеров проектов делают в своих реальных проектах. План
управления проектом включает в себя мероприятия по мониторингу, такие как наблюдение,
связь и оценка. В нем также указаны мероприятия по контролю, которые будут
использоваться в проекте, а также план того, какие вариации будут рассмотрены.

Без организационной поддержки для мониторинга и контроля над проектом менеджер


проекта мог потратить большую часть своего времени на то, чтобы запросить процент
выполнения проекта в полном объеме, будучи неуверенным, будет ли проект соответствовать
Базовому плану исполнения.

Ранее в этой главе мы видели, что мониторинг и контроль применяются к проектам,


ориентированным на управляемые изменения (change- driven) в ходе проекта, а также к
проектам ориентированных на план (plan-driven), но вам чтобы понять работу этой группы
процессов и ответить на вопросы на экзамене нужно думать о проектах, ориентированных на
план(plan-driven),если, конечно, вопрос на экзамене не указывает на проект
ориентированный на управляемые изменения change- driven project.

На экзамене предполагайте, что:


У вас есть официальный план управления проектами, который является
реалистичным и полным до уровня, соответствующего проекту
 •У вас уже есть планы относительно того, как и когда вы будете измерять график,
стоимость и объемную производительность по сравнению с исполнением базового
плана.
 •Вы отвечаете за достижение базового плана исполнения.
 •Вы также измеряете другие показатели, включенные в план управления проектами,
чтобы узнать, как исполняется проект.
 Вы принять меры, чтобы исправить любые отклонения, которые требуют действий.
 Любые отклонения от плана должны быть вначале проанализированы, вместо запроса
изменения в проект, чтобы приспособить их. Отправка запроса на изменение должна
быть в крайнем случае и использоваться только в том случае, если нет другого способа
компенсировать отклонение.
Следующее упражнение должно помочь вам разобраться в том, что должен делать
менеджер проекта для мониторинга и контроля проектом. Опять же, мы рекомендуем вам
проделать это упражнение. Найдите пробелы в своих знаниях и опыте и восполните эти
пробелы, вместо того, чтобы полагаться на запоминание для экзамена. В результате вы
сдадите экзамен и будете лучшим менеджером проекта

Упражнение Каковы конкретные действия, требуемые в рамках мониторинга и


контроля проекта?
1.
2.
3.
4.
5.

Ответы. Если вы думаете только с точки зрения процессов высокого уровня, то вы


вероятно подумали и следующем:
• Мониторинг и контроль проектной работой (глава управления интеграцией)
• Выполнение интегрированного контроля изменениями (глава управление
интеграцией)
• Подтверждение содержания (глава управление содержанием)
• Контроль содержания (глава управление содержанием)
• Контроль расписания (глава управление расписанием)
• Контроль стоимости (глава управление стоимостью)
• Контроль качества (глава управление качеством)
• Контроль Ресурсов (глава управление ресурсами)
• Мониторинг коммуникаций (глава управления коммуникациями)
• Мониторинг рисков (глава управление рисками)
• Контроль закупок (глава управления закупками)
• Мониторинг взаимодействия с заинтересованными сторонами (глава управления
заинтересованными сторонами)
Ранее перечисленные процессы описаны в главах этой книги в качестве справки.
Теперь давайте посмотрим, какие действия следует предпринять при мониторинге и контроле
проекта. Просмотрите следующий список и определите все, что вы не знаете или никогда не
делали. Если вы включили действия, которые не перечислены здесь, убедитесь, что эти
действия являются частью мониторинга и контроля.

ПРИМЕЧАНИЕ. Поскольку это одна из самых сложных групп процессов на экзамене,


вы должны потратить здесь немало времени. Не теряйте фокус во время чтения. Сделайте
перерыв в середине списка, если вам нужно, и помните, что список не является
последовательным.

Действия, участвующие в мониторинге и контроле проекта


1 Измерьте эффективность проекта в соответствии с запланированными измерениями
в планах управления.
2 Сопоставьте измерения с Базовым планом исполнения.
3 Проанализируйте и оцените данные об исполнении работ.
4 Определите отклонения.
5 Используйте свое суждение, чтобы определить, какие отклонения важны и требуют
ли они требуют рекомендации для изменении или корректирующих действий.
6 Рекомендовать изменения, включая исправление дефектов и профилактические и
корректирующие действия. Не ждите, пока другие порекомендуют их.
7 Внедрить или получить решение в рамках интегрированного контроля изменений о
том, должны ли изменения быть одобрены, отклонены или отложены
8 Отслеживайте и оценивайте соглашения об наименованиях, процессы контроля
версий,
системы хранения и поиска (управление конфигурацией), а также использование
PMIS. Это гарантирует, что каждый знает, какая версия проекта или
документация продукта – последняя версия.
9 Контроль содержания, расписания и стоимость их базовых планов.
10 Проводить инспекции закупок и проверять исполнение контрактов.
11 Уточните контрольные пределы по мере необходимости.
12 Определите первопричины проблем с помощью таких методов,
как (например, Lean, Kanban и Six Sigma).
13 Получите официальное принятие промежуточных результатов от клиента.
14 Определите необходимость перепланирования.
15 Перепланируйте и обновите план управления проектом, проектные документы
отражающие утвержденные изменения и обновления проекта.
16 Оцените отношения и участие заинтересованных сторон, чтобы определить,
Требуются ли улучшения.
17 Управляйте расписанием и финансовыми резервами.
18 Пересчитайте, сколько будет стоить проект и сколько времени это займет, и
создавайте прогнозы.
19 При необходимости получите дополнительное финансирование.
20 Подготовьте отчеты о производительности при помощи анализируемых данных и
измерений.
21 Проводите периодические проверки качества.
22 Принимать решения о принятии или отказе от завершенных результатов.
23 Оцените эффективность реализованных корректирующих действий.
24 Оцените эффективность системы контроля проектом.
25 Потратьте время, пытаясь улучшить качество.
26 Определите, нужно ли обновлять элементы контроля проекта.
27 Выявление и анализ тенденций.
28 Оцените эффективность ответов на риск при анализе рисков.
29 Ищите новые риски.
30 Повторите анализ выявленных рисков.
31 Используйте контрольные точки (вехи) в качестве инструмента управления
проектами.
32 Наблюдайте и анализируйте.
33 Используйте отчеты об отклонениях, чтобы помочь устранить небольшие
проблемы, прежде чем они станут более серьезными.
34 Вычислите оценку до завершения. (ETC)
35 Используйте и интерпретируйте расчет основанного объема
36 Используйте инструменты контроля качества, такие как проверки, гистограммы,
обзоры производительности и диаграммы причинно-следственных связей.
37 Используйте любые факторов, которые могут привести к тому, что меры по
управления изменениями и конфигурацией проекта будут исключены.
38 Контроль изменений
39 Контроль, чтобы убедиться, что выполнены только одобренные изменения.
40 Работайте с Советом по контролю изменений.
41 Оценивайте удовлетворенности заинтересованных сторон.
42 Контролируйте закупки посредством таких действий, как рассмотрение,
утверждение и оплата счетов, управление претензиями и проведение проверок и
проверок.
43 Проверьте исправление дефектов.
44 Определите, где происходят изменения проекта и что вы можете сделать, чтобы
устранить основную причину необходимости изменения.
45 Рассмотрите бизнес-кейс проекта и стратегические цели организаций при анализе
запросов на изменение.
46 Используйте активное слушанье, опрос и сбор данных, чтобы подтвердить, что
коммуникация и взаимодействие с заинтересованными сторонами эффективны и
работают в соответствии с планом. Сделайте или рекомендуйте необходимые
корректировки.
47 Оцените использование, стоимость и другие аспекты физических ресурсов.
Внесите соответствующие изменения и корректировки.
48 Закройте закупки после окончательной приемки результатов.
49 Обновите отчет о рисках, чтобы информировать ключевых заинтересованных лиц о
состоянии общего проектного риска и индивидуальных рисках самого высокого
уровня.
Не все усилия по мониторингу и контролю приводят к обнаружению отклонений,
которые требуют профилактических или корректирующих действий, исправлению
дефектов или изменения исходных условий или плана. Когда проект был
запланирован надлежащим образом, большинство усилий по контролю приводят к
информации, которая доказывает, что работа ведется в соответствии с планом и что
объем разрабатывается по согласованным стандартам и метрикам. Результаты
измерений (как положительные, так и отрицательные) и результаты других
мониторинговых и контрольных мероприятий добавляются в план управления
проектами и проектные документы в виде обновлений. Фактически, план управления
проектами и обновления проектных документов являются результатом каждого
процесса мониторинга и контроля. Записи работы, измерений и извлеченных уроков
используются для справки и сравнения на протяжении всего жизненного цикла
проекта. В дополнение к определению различий измерения могут быть полезны при
анализе тенденций, прогнозировании и оценке оставшейся работы.
Мы включили следующую информацию о процессах, которые помогут вам лучше
понять общее понимание мониторинга и контроля проекта. Внимательно прочитайте
следующее, чтобы расширить свое понимание того, что такое «мониторинг и
контроль».

Область управления
• Следуйте плану управления изменениями.
• Измерьте масштаб производительности по сравнению с базовым планом исполнения.
• Влияние факторов, которые вызывают изменения.
• Изменение содержания и последствия этих изменений.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Обновите базовое содержание, другие части плана управления проектами и
документацию по требованиям с одобренными изменениями.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не преувеличивают или
недооценивают проблемы.
• Документируйте извлеченные уроки.

Контроль расписания
• Следуйте плану управления изменениями.
• Измерение эффективности графика по сравнению с базовым уровнем измерения
производительности.
• Влияние факторов, которые вызывают изменения.
• Изменение графика контроля и последствия этих изменений.
• Анализ данных о производительности и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Обновите базовую линию расписания, другие части плана управления проектами и
документацию, связанную с расписанием, с одобренными изменениями.
• Уроки извлеченных уроков.
• Управление резервом расписания.
• Используйте анализ заработанных ценностей для создания прогнозов по расписанию.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.

Контроль стоимости
• Следуйте плану управления изменениями.
• Измерьте исполнение стоимости по сравнению с базовым планом.
• Влияние факторов, которые вызывают изменения.
• Контроль изменений стоимости и последствий этих изменений.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запроси изменений.
• Обновите базовый план стоимости, другие части плана управления проектами и
оценку стоимости.
• Документируйте извлеченные уроки.
• Управление финансовым резервом.
• Используйте анализ полученных выгод для пересчета оценки по завершении (EAC) и
других прогнозов.
• При необходимости получить дополнительное финансирование.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.

Контроль качества
• Проводить периодические проверки.
• Убедитесь, что результаты соответствуют стандартам.
• Влиять на факторы, которые вызывают изменения.
• Запрос изменений или улучшения в работе и процессах.
• Принимать решения о принятии или отклонении работы.
• Оценить эффективность систем контроля качества проекта.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Обновите план управления качеством, а также документацию, связанную с качеством
и технологией.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
• Документируйте извлеченные уроки

Контроль ресурсов
• Убедитесь, что тип и количество используемых ресурсов соответствуют
запланированному.
• Оцените эффективность физических ресурсов.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
• Обновите план управления ресурсами, а также документацию, связанную с
ресурсами.
• Документируйте извлеченные уроки.

Мониторинг коммуникаций
• Обеспечить правильную и своевременную передачу информации соответствующим
людям.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Проанализируйте информацию о коммуникациях, чтобы убедиться, что они
отвечают потребностям заинтересованных сторон.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
• Документируйте извлеченные уроки

Мониторинг рисков
• Переоценка рисков, запланированных ответов на риск и резервов на случай риска.
• Идентифицируйте новые риски.
• Следите за появлением триггеров риска.
• Создавайте и применяйте обходные пути.
• Провести аудиты рисков для оценки эффективности процессов управления рисками.
Проанализируйте данные об исполнении работ, отчеты об исполнении работ и
отклонениях.
• Запрос изменений.
• Оценить эффективность реализованных планов реагирования на риски.
• Документируйте извлеченные уроки
Контроль закупок
• Мониторинг производительности, чтобы обе стороны контракта
соответствовали договорным обязательствам.
• Инспектировать и подтверждать результаты контракта.
• Защитите ваши законные права.
• Выполняйте определенные процедуры управления закупками, включая
систему управления изменениями контрактов.
• Проанализировать данные об исполнении работ, отчеты об исполнении работ
продавцов и отклонения.
• Запрос и управление изменениями.
• Авторизовать работу, связанную с контрактом.
• Выдавать и рассматривать претензии.
• Ведение всеобъемлющих записей.
• Отчет о производительности продавца по сравнению с контрактом.
• Обзор счетов и производить платежи.
• Обновите план управления проектами и закупочную документацию.
• Проверка изменений контракта, контроль контрактов с обновленными версиями и
оценка эффективности изменений.
• Документируйте извлеченные уроки.
• Закрывать контракты, как только ожидаемые результаты завершены и приняты.

Мониторинг взаимодействия с заинтересованными сторонами


• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Оцените взаимодействие заинтересованных сторон и их заинтересованность и
найдите возможности для улучшения.
• Оцените, соответствуют ли ожидания заинтересованных сторон и целям проекта.
• Устраняйте конфликтов.
• Ведите журнал проблем.
• Запрос изменений.
• Обновите план управления заинтересованными сторонами и реестр
заинтересованных сторон.
• Документируйте извлеченные уроки
• Подтвердить успех изменений в стратегии взаимодействия с
заинтересованными сторонами.

Управление проектами не выполняется последовательно от инициации к


планированию далее выполнение далее мониторинг и контроль и закрытие; процессы
накладываются друг на друга. Фактически, вы выполняете некоторый уровень мониторинга и
контроля на протяжении всего проекта – от начала до закрытия. На рисунке 3.9 показаны
основные результаты проекта, которые фокусируются на мониторинге и контроле. Это также
показывает, что вы можете перейти от мониторинга и контроля к другим группам процессам
в зависимости от потребностей проекта.
Инициация Проекта,
рассмотрение устава
проекта

Запрошенные Планирование проекта


изменения, путем разработки
включая планов по мере
рекомендованные получения новой
корректирующие и информации
предупреждающие Project
действия и ремонт monitoring and Выполнение проекта по
controlling устранению дефектов и
Данные об осуществлению одобренных
исполнении изменений, включая
работ корректирующие или
превентивные действия
Практически
е результаты
Выполнение проекта по
устранению дефектов и
осуществлению одобренных
изменений, включая
корректирующие или
превентивные действия
Группа процессов закрытия
Проект или фаза не заканчивается, когда содержание продукта завершено; есть еще
один процесс. Закрытие проекта, когда проект завершен, является одной из наиболее
игнорируемых частей процесса управления проектами. Однако, если вам потребуется время
для понимания концепций, которые мы обсудим в этом разделе, вопросы о закрытии
экзамена (около 12 вопросов) того должны быть легкими.
Заключительное усилие включает в себя административную деятельность, такую как
сбор и завершение всех документов, необходимых для завершения проекта, техническая
работа, подтверждающая приемлемость конечного продукта проекта. Он также будет
включать любую работу, необходимую для передачи завершенного проекта тем, кто будет ее
использовать, и получить обратную связь от клиента о продукте и проекте.
Во многих реальных ситуациях проекты никогда официально не заканчиваются.
Иногда руководитель проекта получает проект, чтобы делать другие вещи. Иногда работа над
проектом просто прекращается. Иногда приоритет проекта уменьшается. Поскольку все
проекты уникальны, нет универсального способа официального завершения проекта; однако
все проекты должны придерживаться процессам закрытия и выполнять необходимые
закрывающие действия.
Работа, выполняемая во время закрытия, чрезвычайно важна для исполняющей
организации и для клиента. Экзамен задает вопросы в этой области, чтобы узнать, знаете ли
вы, что такое полезная деятельность и когда проект действительно закончен. Попробуйте
следующее упражнение, чтобы проверить свои знания
Упражнение. Какие конкретные действия необходимо предпринять при закрытии
проекта или фазы?
1.
2.
3.
4.
5.

Ответы. Сравните список действий при процессе закрытия в следующей таблице с


тем, что вы написали в упражнении выше, и определите все, что вы не знаете или никогда не
делали. Ищите пробелы в своих знаниях.
59 Убедитесь, что выполнены все требования к проекту.
2 Проверьте и задокументируйте, что проект или этап проекта соответствуют
критериям успешности или критериям прекращения проекта, установленным во время
планирования проекта.
3 Получить официальное (юридическое) подтверждение и окончательного принятия
продукта проекта от клиента.
4 Если какие-либо вопросы не позволяют заказчику окончательно принят проект,
договоритесь об урегулировании или другом решении.
5 Если проект был прекращен до завершения, укажите причины прекращения такого
действия, статус проекта и результаты.
6 Сделайте окончательные платежи и завершите все записи о стоимости.
7 Соберите п извлеченные уроки и поделитесь с организацией.
8 Обновите записи проекта.
9 Убедитесь, что все процессы управления проектом завершены.
10 Обновите корпоративные процессы, процедуры и шаблоны на основе
извлеченных уроков.
11 Полностью закройте проект (или фазу).
12 Проанализируйте и задокументируйте успех и эффективность проекта.
13 Создайте и распространите окончательный отчет о выполнении проекта (или этапа).
14 Проиндексируйте и заархивируйте проект.
15 Оцените удовлетворенность клиентов в отношении проекта и результатов.
16 Отдайте завершенные проектные результаты соответствующим заинтересованным
сторонам (заказчику, в операционную деятельность или предайте на техническое
обслуживание и т. д.).
17 Подтвердите, что все контракты были официально закрыты; обновлены и
заархивированы все записи.
18 Отпразднуйте!
Имеет ли смысл этот список действий? Потратьте минутку, чтобы вернуться и снова
посмотреть на предыдущую таблицу. Убедитесь, что вы понимаете, почему каждый элемент
важен и ценен. Проведение некоторого времени в изучении списков действий в каждой
группе процессов поможет вам подготовиться к экзамену и дать вам четкое представление об
общем процессе управления проектами.
Поскольку многие организации не требуют официальных процедур закрытия, давайте
рассмотрим некоторые из ключевых действий, перечисленных в предыдущей таблице, которые
многие пропустили.
Подтверждение того, что все требования выполнены, может показаться неважным;
однако большинство исследований показывают, что многие требования не выполняются в
проектах, особенно в проектах с многочисленными страницами требований. Это
подтверждение необходимо провести, и это можно сделать, просмотрев план управления
проектами и принятые результаты.
Как насчет передачи завершенных результатов проекта в эксплуатацию и техническое
обслуживание? Работа, связанная с завершением такой передачи, считается частью проекта.
Эта работа может включать в себя совещания для разъяснения нюансов проекта, обучения,
документации для обслуживания и других видов деятельности по мере необходимости.
Теперь давайте подумаем об официальном подписании и принятии. Это важно, потому
что они подтверждают, что клиент считает проект завершенным и принимает весь проект. Без
этого принятия вы не можете быть уверены, что проект был закончен. Представьте, что
команда никогда не получает официального признания в проекте для внешнего клиента, а
переходит к другим проектам. Затем клиент запрашивает дополнительную область для
добавления в проект. Насколько сложно было бы перегруппировать команду для выполнения
работы? Получение официального подтверждения помогает гарантировать, что этого не
будет.
Измерение удовлетворенности клиентов – еще одна важная часть закрытия проекта.
Были ли у вас когда-либо клиенты, принимающие вашу работу, хотя они были недовольны
проектом? Руководителю проекта очень полезно запрашивать обратную связь от клиента как
по проекту, так и по продукту, а также оценивать уровень удовлетворенности клиентов при
закрытии проекта. Как и извлеченные уроки, измерение удовлетворенности клиентов должно
продолжаться в течение всего проекта, но оно должно происходить во время закрытия
проекта. Необходимо также оценить уровень удовлетворенности заинтересованных сторон, и
их следует попросить внести вклад для улучшения процессов и процедур в отношении
будущих проектов.
В первой главе этой книги мы отметили, что исторические записи являются PMI-
зимами. Для экзамена убедитесь, что вы понимаете ценность этих записей и ответственность
менеджера проекта и команды за их создание. Историческая информация собирается по
всему проекту, но во время закрытия проекта окончательные версии извлеченных уроков
составляются и архивируются в репозитории извлеченных уроков. Кроме того, закрытие
проекта предполагает согласованные усилия по индексированию всех файлов, писем,
корреспонденции и других записей проекта в организованный архив, который хранится для
использования в будущих проектах.
Некоторые руководители проектов рассматривают завершение окончательного отчета
об исполнении проекта и проведение торжественного торжества в конце проекта неважным.
Но есть веская причина для этих действий – оба этих действа признают усилия команд. В
заключительном отчете сообщается всем заинтересованным сторонам и о все выгодах
организации, достигнутых усилиями членов команды по проекту.
После того, как административные части завершения проекта завершены, а клиент,
спонсор и другие заинтересованные стороны предоставят официальное согласие на то, что
продукт проекта является приемлемым, проект закрыт. На этом этапе все члены команды,
используемые для закрытия этапа проекта или проекта, освобождаются.
На рисунке 3.10 показаны причины, по которым проект может перейти в группу
процессов закрытия.

Фаза
проекта
завершен
а
Проект
Закрыти
заверше
е
проекта

Проект
прекраще
н
Игра для управления проектами
Следующее упражнение является расширением Ritas Process Game ™ и должно
помочь вам оценить, насколько хорошо вы поняли, что прочитали. В этом упражнении будут
рассмотрены более конкретные действия, а не обобщенные, которые указаны в Rita’s Process
Chart™. Для каждого элемента, указанного в следующей таблице, просто определите,
выполняется ли это при инициировании, планировании, выполнении, мониторинге и
контроле или закрытии
Упражнение
Действия
1 Используйте описание содержания проекта, чтобы получить «окончательное»
одобрение содержания от заинтересованных сторон до того, как будет выполнено
дальнейшее планирование.
2 Определите высокоуровневые требования, ограничения, допущения и риски.
3 Сопоставьте измерения с базовым планом исполнения.
4 Внедрить утвержденные изменения, включая корректирующие действия,
профилактические действия и исправление дефектов.
5 Повторите анализ выявленных рисков.
6 Используйте высокоуровневое планирование и оценку данных, чтобы определить,
может ли продукт быть достигнут в рамках заданных ограничений.
7 Проверьте и задокументируйте, что фаза проекта или проект соответствует
критериям успешности или прекращения, установленным во время планирования
проекта.
8 Проведение мероприятий по командообразованию.
9 Оцените эффективность ответов на риск при анализе рисков.
10 Определите, как вы планируете планировать, выполнять, мониторить и
контролировать трудозатраты заинтересованных сторон, требования, объем, график,
стоимость, качество, ресурсы, связь, риск, закупки, изменения и конфигурацию, и
разместите эту информацию в начало планов управления.
11 Получить официальное (юридическое) подтверждение и окончательного принятия
продукта проекта от клиента.
12 Повышение эффективности процессов.
13 Пересчитайте, сколько будет стоить проект, сколько времени потребуется, и
создайте прогнозы.
14 Планируйте коммуникации по проекту, что будет сообщено, кому, кем, когда и как.
15 Потратьте время, пытаясь улучшить качество.
16 Убедитесь, что бизнес-кейс и анализ, подтверждающий потребность в проекте,
документированы и понятны. Также убедитесь, что ожидаемые выгоды понятны и,
вероятно, будут реализованы в рамках проекта.
17 Оцените, насколько эффективно члены команды работают в команде.
18 Определите, как и когда вы будете анализировать процессы, используемые в
проекте.
19 Определите измеримые цели проекта и продукта.
20 Управляйте расписанием и финансовыми резервами.
21 Сосредоточьтесь на поиске отклонений от утвержденного плана управления
проектами в исполнении членов команды, а не проверяйте работу каждого
человека. 22 Разработать окончательный план управления проектами, проектные
документы и базовые показатели эффективности путем проведения сетевого
анализа расписания, поиска вариантов и подтверждения того, что цели проекта
могут быть выполнены. 23 Соберите извлеченные уроки.
24 Держите всех сосредоточенными на завершении проекта в соответствии с уставом
проекта и планом управления проектом.
25 Вычислите оценку до завершения (ETC).
26 Понять, как проект поддерживает стратегические цели организаций.
27 Внедрить утвержденные усовершенствования процессов проекта.
28 Определите заинтересованные стороны и определите их влияние, ожидания
и воздействие.
29 Определите отклонения.
30 Встреча с менеджерами для получения обязательств по ресурсам.
31 Используйте и интерпретируйте расчет основанного объема.
32 Убедитесь, что высокоуровневое описание содержание продукта определяется
посредством оценки бизнес потребности, а затем документально в уставе проекта.
33 Создание и распространение окончательного отчета о выполнении проекта или
фазы.
34 Используйте свое суждение, чтобы определить, какие отклонения важны и требуют
ли они требуют рекомендации для изменении или корректирующих действий.
35 Финализируйте все аспекты «Выполнения», «Мониторинга и контроля» и
всех планов управления.
36 Проиндексируйте и заархивируйте проект.
37 Держите менеджеров в курсе того, когда их ресурсы понадобятся в проекте
38 Оцените удовлетворенность клиентов в отношении проекта и результатов.
39 Определите, кто будет в команде проекта, чтобы помочь в планировании проекта.
40 Во время проекта делиться знаниями и давайте рекомендации по повышению
эффективности проекта во всей организации.
41 Провести инспекции по закупкам.
42 Превратить потребности, желания и ожидания заинтересованных сторон на
высоком уровне в требования.
43 Ищите новые риски.
44 Определите, какие процессы следует выполнять в проекте, чтобы уменьшить
необходимость контролировать работу, улучшать качество и использовать стандарты.
45 Получите официальное принятие промежуточных результатов от клиента.
46 Определите, что конкретно будет представлять собой успех проекта.
47 Оцените производительность отдельных членов группы.
48 Внедрить или получить решение в рамках интегрированного контроля изменений о
том, должны ли изменения быть одобрены, отклонены или отложены.
49 Управляйте качеством, чтобы гарантировать, что определенные методы
и процедуры соблюдаются и по-прежнему подходят для проекта.
50 Оцените эффективность реализованных корректирующих действий.
51 Управление взаимодействием и ожиданиями заинтересованных сторон, увеличение
поддержки проектов и предотвращение возможных проблем.
52 Планирование способов измерения эффективности проекта, включая определение
используемых измерений, когда они будут приняты, и как будут оцениваться
результаты.
53 Держите бизнес-кейс проекта с в центре внимания при управлении проектом,
особенно когда возникают проблемы.
54 Определите процесс, который будет использоваться для запроса, одобрения и
управления изменениями в проекте.
55 Получите ответы продавца на документы по тендерам.
56 Внедрите запланированные меры реагирования на риск, по мере необходимости.
57 Оцените использование, стоимость и другие аспекты физических ресурсов.
Внесите соответствующие изменения и корректировки.
58 Собирайте и делитесь информацией о проекте по мере ее обнаружения.
59 Ведите переговоры с потенциальными продавцами; подписывайте контракты.

Игра для управления проектами – Ответы

1 Используйте описание содержания проекта, чтобы получить «окончательное»


одобрение содержания от заинтересованных сторон до того, как будет выполнено
дальнейшее планирование. P
2 Определите высокоуровневые требования, ограничения, допущения и риски. I
3 Сопоставьте измерения с базовым планом исполнения. MC
4 Внедрить утвержденные изменения, включая корректирующие действия,
профилактические действия и исправление дефектов. E
5 Повторите анализ выявленных рисков. MC
6 Используйте высокоуровневое планирование и оценку данных, чтобы определить,
может ли продукт быть достигнут в рамках заданных ограничений.I
7 Проверьте и задокументируйте, что фаза проекта или проект соответствует
критериям успешности или прекращения, установленным во время планирования
проекта.C
8 Проведение мероприятий по командообразованию.E
9 Оцените эффективность ответов на риск при анализе рисков. MC
10 Определите, как вы планируете планировать, выполнять, мониторить и
контролировать трудозатраты заинтересованных сторон, требования, объем, график,
стоимость, качество, ресурсы, связь, риск, закупки, изменения и конфигурацию, и
разместите эту информацию в начало планов управления. P
11 Получить официальное (юридическое) подтверждение и окончательного принятия
продукта проекта от клиента. C
12 Повышение эффективности процессов.E
13 Пересчитайте, сколько будет стоить проект, сколько времени потребуется, и
создайте прогнозы.
14 Планируйте коммуникации по проекту, что будет сообщено, кому, кем, когда и как.
15 Потратьте время, пытаясь улучшить качество. MC I P E C
16 Убедитесь, что бизнес-кейс и анализ, подтверждающий потребность в проекте,
документированы и понятны. Также убедитесь, что ожидаемые выгоды понятны и,
вероятно, будут реализованы в рамках проекта. I
17 Оцените, насколько эффективно члены команды работают в команде. E
18 Определите, как и когда вы будете анализировать процессы, используемые в
проекте. P
19 Определите измеримые цели проекта и продукта. I
20 Управляйте расписанием и финансовыми резервами. MC
21 Сосредоточьтесь на поиске отклонений от утвержденного плана управления
проектами в исполнении членов команды, а не проверяйте работу каждого человека.
E 22 Разработать окончательный план управления проектами, проектные документы и
базовые показатели эффективности путем проведения сетевого анализа расписания,
поиска вариантов и подтверждения того, что цели проекта могут быть выполнены. P
23 Соберите извлеченные уроки. C
24 Держите всех сосредоточенными на завершении проекта в соответствии с уставом
проекта и планом управления проектом. E
25 Вычислите оценку до завершения (ETC). MC
26 Понять, как проект поддерживает стратегические цели организаций. I
27 Внедрить утвержденные усовершенствования процессов проекта. E
28 Определите заинтересованные стороны и определите их влияние, ожидания
и воздействие. I
29 Определите отклонения. MC
30 Встреча с менеджерами для получения обязательств по ресурсам. P
31 Используйте и интерпретируйте расчет основанного объема. MC
32 Убедитесь, что высокоуровневое описание содержание продукта определяется
посредством оценки бизнес потребности, а затем документально в уставе проекта. I
33 Создание и распространение окончательного отчета о выполнении проекта или
фазы. C
34 Используйте свое суждение, чтобы определить, какие отклонения важны и требуют
ли они требуют рекомендации для изменении или корректирующих действий. MC
35 Финализируйте все аспекты «Выполнения», «Мониторинга и контроля» и
всех планов управления. P
36 Проиндексируйте и заархивируйте проект. C
37 Держите менеджеров в курсе того, когда их ресурсы понадобятся в проекте E
38 Оцените удовлетворенность клиентов в отношении проекта и результатов. C
39 Определите, кто будет в команде проекта, чтобы помочь в планировании проекта. P
40 Во время проекта делиться знаниями и давайте рекомендации по повышению
эффективности проекта во всей организации. E
41 Провести инспекции по закупкам. MC
42 Превратить потребности, желания и ожидания заинтересованных сторон на
высоком уровне в требования. I
43 Ищите новые риски. MC
44 Определите, какие процессы следует выполнять в проекте, чтобы уменьшить
необходимость контролировать работу, улучшать качество и использовать
стандарты. P
45 Получите официальное принятие промежуточных результатов от клиента. MC
46 Определите, что конкретно будет представлять собой успех проекта. I
47 Оцените производительность отдельных членов группы. E
48 Внедрить или получить решение в рамках интегрированного контроля изменений о
том, должны ли изменения быть одобрены, отклонены или отложены. MC
49 Управляйте качеством, чтобы гарантировать, что определенные методы
и процедуры соблюдаются и по-прежнему подходят для проекта. E
50 Оцените эффективность реализованных корректирующих действий. MC
51 Управление взаимодействием и ожиданиями заинтересованных сторон, увеличение
поддержки проектов и предотвращение возможных проблем. E
52 Планирование способов измерения эффективности проекта, включая определение
используемых измерений, когда они будут приняты, и как будут оцениваться
результаты. P
53 Держите бизнес-кейс проекта с в центре внимания при управлении проектом,
особенно когда возникают проблемы.E
54 Определите процесс, который будет использоваться для запроса, одобрения и
управления изменениями в проекте. P
55 Получите ответы продавца на документы по тендерам. E
56 Внедрите запланированные меры реагирования на риск, по мере необходимости. E
57 Оцените использование, стоимость и другие аспекты физических ресурсов.
Внесите соответствующие изменения и корректировки. MC
58 Собирайте и делитесь информацией о проекте по мере ее обнаружения. E
59 Ведите переговоры с потенциальными продавцами; подписывайте контракты. E

Входы и выходы
Входы и выходы логичны и не требуют запоминания, если вы хорошо понимаете
действия, связанные с каждым из процессов области знаний. Проверьте свое понимание,
ответив на следующий вопрос: Что является входом в WBS? Удостоверьтесь, что вы
внимательно прочитали раздел по созданию WBS в главе «Управление содержанием» и
обратите внимание в этой книге на то, когда и как используется WBS.
Зачем беспокоиться о входах и выходах? Вот трюк, который поможет вам обрести
уверенность в понимании процессов управления проектами
Вход означает:
«Что мне нужно, прежде чем я смогу …».
Выход означает:
«Что я буду иметь, когда закончу …»
Или: «Чего я пытаюсь достичь, когда я делаю …»
Не ожидайте, что все входы на экзамене, будут включены или четко изложенные в
руководстве PMBOK®. Например, вы знаете, что вам нужна команда проекта (или, по
крайней мере, первоначальная версия команды проекта) для создания WBS, но команда не
упоминается в качестве конкретного входа для создания WBS в руководстве PMBOK®.
Остальные главы этой книги помогут вам понять процессы управления проектами, а также их
входы и выходы.
Практический экзамен
1. Менеджер проекта получил некоторую помощь от команды, и он снова нуждается в
помощи, чтобы он смог создать подробный бюджет проекта. В какой группе процессов
управления проектами сейчас находится Менеджер проекта?
A. Инициирование
B. До процесса управления проектом
C. Планирование
D. Выполнение
2. В которой группа процессов управления проектами создание устав проекта?
A. Выполнение
В. Планирование
C. Закрытие
D. Инициация
3. Команда проекта только что завершила первоначальный график проекта и бюджет.
Следующее, что нужно сделать, это:
A. Определите риски.
B. Начните итерации.
C. Определите требования к коммуникациям.
D. Создайте диаграмму Ганта.
4. Детальный график проекта может быть создан только после того как создан:
A. Бюджет проекта
B. Иерархическая структура работ (WBS)
C. План управления проектами
D. Подробная оценка риска
5. Лицо, которое должно контролировать проект при планировании проекта, является:
A. Руководитель проекта
B. Член команды
C. Функциональный менеджер
D. Спонсор
6. Что из следующего не является входом в группу процессов инициации?
A. Процессы компании
B. Культура компании
C. Исторические WBS
D. Описание содержания проекта
7. Спонсор проекта только что подписал устав проекта. Что делать дальше?
A. Начните выполнять пакеты работ.
B. Подтвердите содержание.
C. Запустите интегрированный контроль изменений.
D. Начните создавать планы управления.
8. Высокоуровневые ограничения проекта по графику только что были определены. В
какой группе процессов управления проектами вы работаете?
A. Инициирование
В. Планирование
C. Выполнение
D. Мониторинг и контроль
9. Словарь WBS и WBS завершены, и проектная группа начала работу над
определением рисков. Спонсор связывается с менеджером проекта с просьбой выдать
матрицу распределения ответственности. Проект имеет бюджет в размере 100 000 долл. США
и осуществляется в трех странах с использованием 14 человеческих ресурсов. Есть
небольшой ожидаемый риск для проекта, и руководитель проекта руководил многими
проектами, подобные этим. Что делать дальше?
A. Поймите опыт спонсора по аналогичным проектам.
B. Создайте список операций.
C. Убедитесь, что содержание проекта определено.
D. Завершайте управление рисками и выдавайте матрицу распределения
ответственности.
10. У менеджера проекта не так много времени, чтобы потратить на планирование до
того, как наступит обязательная дата начала. Поэтому он хочет осуществить планирование
как можно более эффективно. Какой совет вы предложите?
A. Удостоверьтесь, что у вас подписан устав проекта, а затем начните WBS.
B. Создайте список операций перед созданием сетевой диаграммы.
C. Документируйте все известные риски, прежде чем документировать
допущения на высоком уровне.
D. Завершите разработку плана управления качеством, прежде чем
определять показатели качества.
11. Лучшее время для назначения менеджера проекта проекту:
А. Интеграция
B. Выбор проекта
C. Инициирование
D. Планирование
12. Руководитель проекта получает звонок от члена команды, уведомляющего его о
том, что существует разница между скоростью системы в проекте и желаемой или
запланированной скоростью. Руководитель проекта удивлен, потому что это измерение
производительности не было определено при планировании. Если менеджер проекта
оценивает степень отклонения и меру реагирования, в какой части процесса управления
проектом он находится?
A. Инициирование
B. Выполнение
C. Мониторинг и контроль
D. Закрытие
14. Во время собрания команды член команды спрашивает об измерениях, которые
будут использоваться в проекте для оценки эффективности. Член команды чувствует, что
некоторые из мер, связанных с измерением его активностей не являются корректными
измерениями. В какой части процесса управления проектом вероятнее всего находится
проект?
A. Закрытие
B. Мониторинг и контроль
C. Выполнение
D. Инициирование
15. Какое из следующего является наиболее подходящим для группы процессов
Инициации?
A. Создайте подробное описание результатов проекта.
B. Познакомьтесь с культурой и структурой компании, как они относятся к
проекту.
C. Определите первопричину проблем.
D. Убедитесь, что все процессы управления проектами завершены.
16. Что из следующего является описанием характера процессов управления
проектами?
А. Итерационный
B. Уникальный
С. Излишний
D. Стандартизированный
17. Какая группа процессов управления проектами обычно занимает больше времени и
ресурсов проекта?
А. Планирование
B. Дизайн
С. Интеграция
D. Выполнение
18. Вы управляете двумя проектами и назначены на третий проект, который только что
был одобрен. Вы начинаете новый проект и можете хорошо управлять им вместе
одновременно с другими проектами. Во время инициирования вы сосредоточены на
выполнении ряда мероприятий. Чем из перечисленного ниже вы не обеспокоены в это время?
A. Определение и документирование потребностей бизнеса
B. Создание отчета по содержанию проекта
C. Разделение большого проекта на фазы
D. Накопление и оценка исторической информации
19. Проект разработки программного обеспечения продвигался в соответствии с
планом. Команда с большим энтузиазмом относится к продукту, который они создали.
Теперь они ищут новые проекты для работы. Вы предупреждаете их, что текущий проект не
может считаться завершенным до тех пор, пока не будет завершена группа процесса
закрытия. Закрытие включает все следующие, за исключением:
A. Определение показателей эффективности
B. Передача продукта проекта
C. Документирование степени, в которой каждый этап проекта
был надлежащим образом закрыт после его завершения
D. Обновление активов процессов организации компании
20. Первый этап вашего проекта подошел к концу. Какая самая важная вещь для
обеспечения выполняется до начала следующего этапа?
A. Убедитесь, что ресурсы доступны для следующего этапа.
B. Проверьте прогресс проекта по сравнению с базовым планом
C. Подтвердите, что эта фаза достигла своих целей, и ее результаты были
официально приняты.
D. Рекомендовать корректирующие действия, чтобы привести результаты
проекта в соответствие с ожиданиями проекта.
21. В какой группе процессов команда измеряет и анализирует работу, выполняемую
по проекту?
A. Инициирование
B. Выполнение
C. Мониторинг и контроль
D. Закрытие
22. Какие группы процессов должны быть включены в каждый проект?
A. Планирование, выполнение и закрытие
B. Инициирование, планирование и выполнение
C. Планирование, выполнение и контроль и контроль
D. Инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль
и закрытие
23.Что из следующего является наиболее подходящим для закрытия проекта?
A. Работать с клиентом для определения критериев приемлемости.
B. Подтвердить выполнение всех требований в проекте.
C. Собирать историческую информацию из предыдущих проектов.
D. Получить официальное одобрение планов управления.
24. В какой группе процессов основное внимание уделяется выполнению требований
проекта?
A. Инициирование
В. Планирование
C. Выполнение
D. Закрытие
25. Во время группы процесса планирования происходит следующее:
A. Разработка Устава проекта
B. Создание WBS
C. Расчет стоимости
D. Определение последовательности операций
26. Рыночный спрос, потребность бизнеса и юридическое требование являются
примерами:
A. Причины нанять менеджера проекта
B. Причины инициации проекта
C. Причины, по которым люди или предприятия становятся
заинтересованными сторонами
D. Причины спонсирования проекта
Ответы
1. Ответ C
Обратите внимание на использование слова «подробно». Такой бюджет создается во
время планирования проекта.
2. Ответ D
Устава проекта необходим до начала планирования и выполнения работы. Поэтому он
создается и одобряется при инициировании проекта.
3. Ответ C
Требования к коммуникациям и стандарты качества необходимы до того, как могут
быть определены риски (особенно риски, связанные с коммуникациями и качеством).
Итерации не могут начинаться до тех пор, пока риски не будут идентифицированы, не
квалифицированы и не будут определены количественно, а ответы будут разработаны.
Посредством итерации, WBS и других частей плана управления проектами пересматривается.
Диаграмма была бы сделана во время создания графика, так что это не может быть
следующим. Из перечисленных вариантов лучше определить требования к коммуникациям.
4. Ответ B
В процессе управления проектами бюджет проекта, подробная оценка рисков и план
управления проектами появляются после создания графика. Единственным ответом, который
может входом, является WBS.
5. Ответ A
Руководитель проекта должен быть назван в начале проекта во время инициации
проекта, если это возможно. Именно тогда они несут ответственность за контроль над
проектом на протяжении всей жизни проекта.
6. Ответ D
Обратите внимание, как задается вопрос: «что не является входом в инициирование
проекта». Вы читали его правильно? Компании должны иметь процессы для найма ресурсов,
отчетности и управления рисками по проектам (названы лишь некоторые из них). Это
входные данные для инициации проекта, а также культура компании и исторические WBS.
Описание содержания проекта - это результат планирования проекта.
7. Ответ D
Чтобы ответить на этот вопрос, найдите выбор, который наиболее близок к группе
процессов, в которой вы находитесь. Устав проекта создается во время инициирования
проекта. Завершение пакетов работ выполняется во время выполнения проекта. Проверка
содержания и выполнение интегрированного контроля изменениями осуществляется во
время мониторинга и контроля проекта. Создание планов управления - лучший выбор,
поскольку он является частью планирования проекта.
8. Ответ.
Высокоуровневые ограничения определены в уставе проекта, который создается во
время инициирования проекта.
9. Ответ B
Посмотрите на порядок планирования проекта, который выбрала команда. Хотя
понимание опыта спонсора может показаться хорошей идеей, спонсор является
заинтересованной стороной, и понимание заинтересованных сторон является частью анализа
заинтересованных сторон. Это должно было произойти до создания WBS. Содержание
проекта должно быть определен до создания WBS. Выполнение управления рисками и
выдача матрицы распределения ответственности не могут быть лучшими вариантами,
поскольку эта работа не будет следующей в этом процессе. Другая работа должна быть
выполнена до того, как управление рисками будет эффективно завершено. Создание списка
операций происходит после словаря WBS и WBS.
10. Ответ B
Здесь спрашивается, какой из вариантов является наиболее эффективным способом
осуществить планирование проекта. Запуск WBS сразу после получения устава проекта
пропускает важные шаги по определению сферы действия и других видов деятельности.
Высокоуровневые допущения определяются в процессе инициации. Показатели качества
определяются как часть плана управления качеством, а не после него. Список операций
создается до сетевой диаграммы, так что это лучший вариант.
11. Ответ C
Менеджер проекта должен быть назначен во время инициации проекта.
12. Ответ C
Несмотря на то, что измерение не было определено при планировании, руководителю
проекта все равно придется исследовать отклонения и определить, важно ли это. Менеджер
проекта осуществляет мониторинг и контроль проекта.
13. Ответ C
Если вы выбрали другую часть процесса управления проектами, вы, вероятно, забыли,
что, прежде чем рекомендовать изменение или начать интегрированный контроль изменений,
менеджером проекта должна быть оценена ситуация.
14. Ответ C
В этой ситуации не описывается фактическое измерение (деятельность по
мониторингу и контролю), а скорее встреча, во время выполнения проекта.
15. Ответ B
Подробное описание результатов проекта создается во время планирования проекта в
рамках создания описания содержания проекта. Анализ первопричины происходит при
мониторинге и контроле, а не в процессе инициации. Обеспечение того, что все процессы
управления проектами завершены происходит во время закрытия проекта. Для менеджера
проекта важно ознакомиться с культурой и структурой компании, поскольку они связаны с
проектом как можно раньше. Это наиболее подходящий выбор для начала проекта.
16. Ответ A
По мере того, как жизненный цикл проекта прогрессирует, появляется больше
информации, позволяющая команде управлять проектом на более детально
17. Ответ D
Вы заметили, что планирование и выполнение являются единственными группами
процессов, предлагаемыми в качестве вариантов? Поэтому дизайн и интеграция могут быть
устранены как опции. Выполнение фактической работы (при выполнении) обычно занимает
больше времени и ресурсов проекта.
18. Ответ B
Во время планирования проекта создается описание содержания проекта.
19. Ответ A
Показатели эффективности определены ранее в проекте, поэтому их можно
использовать для измерения прогресса в ходе проекта, что делает определение показателей
эффективности единственным правильным ответом на этот вопрос.
20. Ответ C
Фаза или проект должны быть официально закрыты и приняты.
21. Ответ C
Во время мониторинга и контроля измеряется производительность проекта, и
требуются изменения, которые определяются и утверждаются.
22. Ответ D
Все пять групп процессов рассматриваются в каждом проекте. Руководитель проекта
должен определить уровень внимания к каждой группе процессов.
23. Ответ B
Сбор исторической информации и определение высокоуровневых критериев приемки
выполняются при инициации проекта. Получение одобрения планов управления является
частью планирования проекта. Подтверждение выполнения проектных требований
происходит при закрытии проекта.
24. Ответ C
Выполнение проекта - это работа по получению продукта проекта.
25. Ответ A
Разработка устава проекта происходит при инициации проекта.
26. Ответ B
Все эти причины инициации проекта.
Глава 4 Управление интеграцией

Быстрый тест
• Процесс управления интеграцией • Проектные документы
• Интегрированный контроль • План управления выгодами
изменениями • Журнал допущений
• Процесс внесения изменений • Запрос изменений
• План управления проектами • Корректирующее действие
- Планы управления областями знаний • Опережающее действие
- Базовые планы • Исправление дефектов
- План управления требованиями • Ограничения и допущения
- План управления изменениями • Система управления конфигурацией
- Конфигурация • Система управления изменениями
- Подход к жизненному циклу проекта • Совет по контролю изменений
• Устав проекта • Анализ выгоды и затрат
• Бизнес-кейс • Стартовая встреча
• Выбор проекта • Система авторизации работы
- Методы измерения выгод • Чистая приведенная стоимость
- Методы оптимизации ограничений • Внутренняя норма доходности
• Управление знаниями • Период окупаемости
• Управление информацией • Текущее значение
• Типы знаний • Экономическая добавленная стоимость
- Неявные • Альтернативные стоимость
- Явные • Невозвратные издержки
• Закон о снижении доходности
• Рабочий капитал
• Амортизация
Как бы вы ответили, если бы вас спросили: «Какова основная роль менеджера
проекта?» Правильный ответ: осуществлять управление интеграцией- объединить все части
проекта в единое целое. Это настолько большая часть работы менеджера проекта, что это,
возможно, и есть причина существования руководителей проектов в организации и в проекте.
Многие люди, которые испытывают проблемы с этой областью знаний на экзамене,
либо в настоящее время не выполняют управление интеграцией в своих проектах, либо не
думают об управлении интеграцией с точки зрения большого проекта.
В то время как работа над проектом ведется, члены команды концентрируются на
завершении рабочих пакетов, а спонсор проекта защищает проект от изменений и потери
ресурсов. Менеджер проекта отвечает за интеграцию - объединение всех частей проекта в
единое целое, что делает проект более быстрым, дешевым и с меньшим количеством
ресурсов, одновременно выполняя цели проекта.
Подумайте об интеграции как о балансировании всех процессов во всех областях
знаний (содержание, график, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации, риски, закупки и
управление заинтересованными сторонами) друг с другом. Процессы управления проектами
не происходят независимо. Например, для составления сметы необходимо учитывать такие
факторы, как количество ресурсов в проекте, содержание и резервы на случай риска. В
качестве еще одного примера, добавление нового ресурса в проект может потребовать
изменения стоимости или графика. При работе с ситуациями, которые возникают во время
проекта, руководитель проекта интегрирует процессы управления проектами.

Другие главы области знаний в этой книге объясняют подробную работу менеджера
проекта. Однако эта глава касается работы на высоком уровне, которую должен выполнять
менеджер проекта. Внимательно прочитайте эту главу. Управление интеграцией - сложная
область экзамена.
Следующее должно помочь вам понять, как каждая часть управления интеграцией
вписывается в общий процесс управления проектами
Процесс управления интеграцией Выполняется во время
Разработка Устава проекта Группа процессов инициации
Разработка плана управления проектами Группа процессов планирования
Руководство и управление работой проекта Группа процессов выполнения
Управление званиями проекта Группа процессов выполнения
Мониторинг и Контроль работой проекта Группа процессов мониторинга и
контроля.
Выполнение интегрированного контроля Группа процессов мониторинга и
изменениями контроля
Закрытие проекта или фазу Группа процессов закрытия.
Управление интеграцией невозможно понять без четкого понимания процесса
управления проектами. Поэтому, если у вас ограниченное обучение или опыт по управлению
проектами, вы можете сейчас провести поверхностный обзор этой главы и прочитать
остальную часть этой книги, а затем вернуться и снова прочитать эту главу. Это будет иметь
смысл во второй раз. Помните, что управление интеграцией является основной задачей
менеджера проекта. Вы должны понимать интеграцию с точки зрения реального мира с
большими проектами.
На рисунке 4.1 показана взаимосвязь между областями знаний и группами процессов.
Все области знаний включают процессы, которые происходят при планировании,
мониторинге и контроле. Управление интеграцией - это единственная область знаний,
которая имеет процессы, происходящие во всех группах процессов, на протяжении всего
процесса управления проектами. Менеджер проекта всегда интегрируется.

Выбор проекта
Прежде чем мы обсудим процессы управления интеграцией и всю работу, связанную с
успешным управлением проектом, давайте поговорим о том, что происходит до того, как
проект заказан. Для руководителя проекта важно знать историю проекта, чтобы эффективно
управлять им и достигать результатов, для которых он был предназначен.
Департаменты и отдельные лица в вашей компании представляют руководству с
запросы с различными инициативами (потенциальные проекты), для чего потребуется
инвестирование корпоративных ресурсов. Отвечая на вопросы об экзамене, предположите,
что
организация имеет официальный процесс для рассмотрения и анализа этих потенциальных
проектов и выбора проекта, который наилучшим образом соответствует стратегическим
целям организации. Там может быть даже комитет по отбору проектов в целях оценки
проектных предложений.
Менеджер проекта обычно не участвует в выборе проекта. Итак, вы можете спросить:
«Почему это важная тема для понимания?» Хороший вопрос! Причины выбора проекта и
ценность, которую, как ожидается, приведут к организации, указывают на ее значимость для
компании. Менеджер проекта должен знать если проект был выбран, потому что он будет
создавать новую сферу деятельности, если он будет реализован для соответствия
нормативным требованиям или требованиям соответствия, или если он был выбран, потому
что это было наименее дорогостоящее или наиболее приемлемым для решения проблемы.
Причины, по которым был выбран проект, могут повлиять на то, какие ограничения являются
наиболее гибкими, и знание этой информации будет влиять на то, как руководитель проекта
планирует и управляет проектом.
Менеджер проекта должен учитывать причины, по которым проект был выбран на
протяжении всего проекта, чтобы обеспечить достижение целей.
Для экзамена вы должны быть знакомы с описанными ниже методами выбора проекта,
но понимание этих методов не так важно, как знание того, что такие действия происходят до
начала проекта. Эти мероприятия выходят за рамки границ проекта (период от авторизации
проекта до закрытия).
Измерение выгод и оптимизация ограничений - это две категории методов отбора
проектов. Вы можете видеть эти термины, используемые в сценариях или как отвлекающие
факторы в ответах на выбор. Приведенная стоимость является единственным расчетом может
быть предложено выполнить. Для экзамена вам следует просто знать, что следующие
термины относятся к выбору проекта:
• Методы оценки выгод2 (сравнительный подход); примеры этого метода включают:
- Доска убийств3 (группа из людей, которые пытаются убить новую идею проекта)
- Экспертная оценка
- Модели скоринга
- Экономические меры (описанные ниже)
• Методы оптимизации ограничении (математический подход); примеры этого метода
включают:
- Линейное программирование
- Целое программирование
- Динамическое программирование
- Многоцелевое программирование
Экономические измерения (мерила) выбора проекта
В следующих разделах рассматриваются несколько экономических измерений 5,
которые могут быть использованы для выбора проекта. Важно отметить, что некоторые из
этих измерений также используются в таких процессах, как качество, стоимость и управление
рисками, а также в комплексном управлении изменениями. Эти измерения могут быть
использованы для разработки показателей проекта, определения необходимости изменений в
плане и оценки прогресса, изменений и общего успеха проекта. Такие экономические
измерения используют сравнительный подход
Имейте в виду, что эти измерений обычно не используются сами по себе; то есть
организация, вероятно, рассмотрит более одной из этих измерений (наряду с другими
факторами) при выборе проекта.
Возврат инвестиций (Return on Investment - ROI). Рентабельность инвестиций
определяет потенциальную доходность инвестиций путем расчета выгод, полученных по
отношению к стоимости
Приведенная стоимость (Present Value - PV). Обратите внимание, что на экзамене
вы можете столкнуться с несколькими вопросами, которые требуют, чтобы вы вычислили
приведенную стоимость. Приведенная стоимость означает сегодняшнее значение будущих
денежных потоков и может быть рассчитана по следующей формуле:
𝐹𝐹𝑃𝑃
𝑃𝑃𝑃𝑃 =
(1 + 𝑟𝑟)𝑛𝑛
FV = future value (будущая стоимость)
r = interest rate (процентная ставка)
n = number of time periods (кол-во периодов времени)

Сокращение PV также используется для Планового объема (описано в главе


«Управление затратами»). Вы можете избежать путаницы этих терминов с учетом контекста,
в котором они используются. Если вопрос подразумевает работу над проектом, который
начался, и вы оцениваете график или затраты производительности, сокращение PV является
представляет собой Плановый объем в рамках управления стоимостью. Если вопрос
обсуждается, как оценивался проект для отбора или финансирования, PV представляет собой
приведенную стоимость.
Используя простой пример и посмотрите, можете ли вы ответить на следующий
вопрос: Вопрос: Будет ли PV в размере 300 000 долларов США через три года с
ожидаемым процентной ставкой 10 процентов, более или менее 300 000 долларов
США?
Ответ: Меньше. Вы можете положить в банк сумму денег меньше, чем $ 300000, и в
течение трех лет у вас будет 300 000 $.
Для выполнения расчета: 300 000 $ / (1 + 0,1) 3 = 300 000 $/ 1,331 = 225 394 $
Чистая приведенная стоимость (Net Present Value -NPV). Вам не нужно вычислять
NPV; просто знайте, что это текущая стоимость общих выгод (прибыль или доход) за
вычетом затрат в течение периода времени. Вычисление NPV каждого предлагаемого проекта
означает, что организация сравнивает многие проекты и выбирает лучший проект для начала.
Как правило, если NPV является положительным, инвестиции являются хорошим выбором -
если не существует еще лучшей инвестиционной возможности. Обычно выбирается проект с
наибольшим NPV.
У вас уже есть хорошее понимание этой темы? Проверьте себя на следующий вопрос.
Вопрос: У организации есть два проекта, из которых можно выбирать. Проект A
займёт три года и будет иметь NPV в размере 45 000 долларов. Проект B займёт шесть
лет и будет иметь NPV в размере 85 000 долларов. Какой из них лучше инвестировать?
Ответ: Проект B. Количество лет не имеет значения, поскольку это было бы учтено
при расчете NPV.
Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return -IRR). Чтобы понять эту
концепцию, подумайте о банковском счете. Вы вкладываете деньги на банковский счет и
ожидаете получить доход, например, 1 процент. Вы можете думать о проекте таким же
образом. Если у компании есть несколько проектов, в которые она может инвестировать,
компания может посмотреть на доходность различных проектов, а затем выбрать проект с
наивысшей доходностью.
IRR действительно запутывает, когда вы даете ей официальное определение: ставка
(«процентная ставка»), при которой приток проекта («доходы») и отток проекта («затраты»)
равны. Вычисление IRR является сложным и требует помощи компьютера. Вам не придется
выполнять какие-либо расчеты IRR на экзамене. Просто знайте, что чем выше номер IRR, тем
лучше.
Вопрос: У организации есть два проекта, из которых можно выбрать: Проект А
с IRR 21
процент и проекта B с IRR на 15 процентов. Какой вариант лучше?
Ответ: Проект A
Период окупаемости. Этот термин относится к тому времени, который требуется
организации для восстановления своих инвестиций в проект до того, как он начнет
накапливать прибыль. Например,
Вопрос: Есть два проекта, из которых можно выбрать: проект A с периодом
окупаемости в шесть месяцев и проект B с периодом окупаемости 18 месяцев. Какой
из них следует выбрать организации?
Ответ: Проект A
На основе информации, приведенной в этом примере, проект с более коротким
периодом окупаемости является лучшим выбором, но имейте в виду, что период
окупаемости, вероятно, будет одним из нескольких финансовых факторов наряду с другими
соображениями, которые используются при выборе проекта. В некоторых случаях лучшим
вариантом может быть проект с более длительным периодом окупаемости, но с другими
преимуществами.
Сравнительный анализ затрат и выгод. Анализ затрат и выгод сравнивает
ожидаемые затраты проекта с потенциальными выгодами, которые он может принести
организации. (Для целей отбора проектов выгоды такие же, как и доход. Помните, что доход
не совпадает с прибылью.) Этот анализ приводит к вычислению соотношения выгод и затрат,
которое может быть выражено виде десятичной дроби или соотношении (пропорции).
Соотношение выгод и стоимости, превышающее 1, означает, что выгоды больше, чем
затраты. Соотношение выгод и затрат менее 1 означает, что затраты превышают выгоды.
Соотношение выгод и затрат 1 означает, что затраты и выгоды равны.
Вопрос: Что означает соотношение выгод и затрат в 1,7?
A. Расходы превышают выгоды.
B. Доход в 1,7 раза превышает затраты.
C. Прибыль в 1,7 раза превышает затраты.
D. Затраты в 1,7 раза больше прибыли.
Ответ: B. Преимущества или доходы, которые приносит проект, составляют в 1,7
раза больше стоимости инициативы помните, что расчет соотношения выгод и
затрат смотрит на доход, а не меньший показатель прибыли.
Организация может использовать соотношение выгод и затрат, чтобы помочь выбрать
из многих потенциальных проектов. Менеджер проекта также может проводить анализ затрат
и выгод, чтобы определить оптимальный подход к решению после выбора проекта.
Менеджер проекта может выполнять анализ на высоком уровне во время инициирования
проекта и на более подробном уровне во время планирования проекта. Эта информация
помогает определить такие вещи, как то, какой уровень качества будет уместен для проекта,
какое оборудование или технология необходимо приобрести, и было бы целесообразнее
передать на аутсорсинг определенные части работы.
Упражнение. Помните, что вам не обязательно быть бухгалтером для сдачи экзамена.
Вам не нужно использовать формулы бухгалтерского учета (кроме, возможно пары вопросов,
связанных с приведенной стоимостью). Но вам нужно иметь общее представление о том, что
означают термины. Итак, проверьте себя! Для каждой строки в следующей таблице введите
букву проекта, который вы выбрали, на основе предоставленной информации.

Ответы:

Ниже приведены некоторые дополнительные бухгалтерские термины, относящиеся к


проекту выбора, что вы должны быть знакомы с для сдачи экзамена.
Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added -EVA) 6
Что касается выбора проекта, эта концепция связана с тем, возвращает ли проект
компании больше стоимости, чем затраты на инициативу. (Обратите внимание, что это
другая концепция, чем анализ стоимости заработанных ценностей, который также может
иметь акроним EVA. Освоенный объем, обсуждаемый в главе «Управление затратами»,
часто
упоминается на экзамене, тогда как экономическая добавленная стоимость редко возникает в
вопросах или вариантах ответах)
Альтернативные стоимость. Этот термин относится к возможности отказа от выбора
одного проекта ради другого. Это не требует никаких вычислений. См. Следующий пример:
Вопрос: У организации есть два проекта на выбор: Проект A с NPV стоимостью 45
000 $ и Проект B с NPV в размере 85 000 $. Какова альтернативная стоимость
выбора проекта B?
Ответ: 45 000$
Альтернативная стоимость - это стоимость проекта, который не выбран.
Невозвратные издержки. Расходы, связанные с затратами, - это издержки. У людей,
незнакомых с стандартами бухгалтерского учета, могут возникнуть проблемы со следующим
вопросом:
Вопрос: У организации есть проект с первоначальным бюджетом в 1 000 000 $.
Проект наполовину завершен и потрачено 2 000 000 $. Должна ли организация
учитывать тот факт, что она уже на 1 000 000 $ есть превышение бюджета при
определении того, продолжать ли проект?
Ответ: Нет. Деньги уже израсходованы.
Стандарты бухгалтерского учета говорят о том, что при принятии решения о
продолжении проблемного проекта не следует учитывать затраченные затраты.
Закон убывающей доходности 7
Этот закон гласит, что после определенного момента добавление большего количества
входных факторов (например, программистов) не приведет к пропорциональному
увеличению производительности (например, модулей кода в час). Один программист может
производить со скоростью 1 модуль в час. Со вторым программистом два могут
производиться со скоростью 1,75 модуля в час (0,75 увеличения). С третьим программистом
группа может производить со скоростью 2,25 модуля в час (0,5 увеличения). Это
несоответствие может быть обусловлено многими факторами. Например, требуется
дополнительная координация по мере добавления большего количества программистов в
проект.
Рабочий капитал
Этот термин относится к текущим активам организаций за вычетом текущих
обязательств. Другими словами, это сумма денег, которую компания имеет возможность
инвестировать, включая инвестиции в проекты.
Амортизация
Крупные активы, такие как оборудование, теряют ценность с течением времени.
Стандарты бухгалтерского учета называют это амортизация (обесценение). Для учета износа
используются несколько методов. Экзамен может спросить вас, каковы они. Вам не придется
выполнять какие-либо вычисления. Скорее, вы должны просто понять следующие понятия о
двух формах амортизации:
• Прямая Амортизация. При прямой амортизации одна и та же амортизация берется
каждый год.
Пример: Элемент стоимостью 1000 долларов США с 10-летним сроком полезного
использования и стоимостью спасения (стоимость предмета в конце срока его службы
будет обесцениваться в размере 100 долл. США в год.
• Ускоренная амортизация. На протяжении многих лет экзамен не задавал подробных
вопросов по этой теме. Просто ознакомьтесь со следующим для экзамена:
- Существуют две формы ускоренной амортизации:
- Двойное уменьшение баланса
- Итог по цифрам года
- Ускоренная амортизация обесценивается быстрее, чем прямолинейная амортизация.
Пример: Элемент стоимостью 1000 долларов США с 10-летним сроком полезного
использования и стоимостью спасения (стоимость предмета в конце срока его службы)
будет амортизироваться в размере 180 долларов США в первый год, 150 долларов США -
второй, 130 долларов США и т. Д.
Экзамен может представлять информацию о выборе проекта в следующих
направлениях.
Во-первых, экзамен может задавать вопросы, касающиеся бизнес-кейсов и методов
отбора проектов. Вам нужно понять, что есть процесс выбора для проекта, знать, что это за
процесс, и знать, что проект должен поддерживать стратегические цели компании.
Во-вторых, экзамен может использовать концепции выбора проектов, такие как
внутренняя норма прибыли, как дистракторы. Такая информация может быть предоставлена в
вопросе, даже если вам не нужны данные для ответа на вопрос. Внимательно прочитайте
вопросы, чтобы определить, какие данные актуальны.
Процесс отбора проектов приводит к разработке бизнес-кейса. В бизнес-кейсе
описываются потребности бизнеса, предлагаемое решение и ожидаемая стоимость
изменений. Он включает как материальные, так и нематериальные затраты, и выгоды от
предлагаемого решения. Бизнес-пример будет влиять на то, как вы подходите к каждому
процессу управления проектами, описанному в этой книге, начиная с создания устава
проекта.8 Разработка устава является первым из многих процессов, которые составляют
успешный проект.

Разработка Устава проекта СТРАНИЦА 75

Первая часть управления интеграцией разрабатывает устав проекта. Экзамен может


включать до восьми вопросов, которые относятся к уставу. Вы должны понимать, что такое
устав проекта, почему он важен и как он используется на протяжении всего жизненного
цикла проекта.
Упражнение Проверь себя! Ответьте на следующий вопрос?
1.
2.
3.
4.
5.

Ответы. К сожалению, многие компании ожидают, что в уставе проекта будет


включена информация, такая как подробный график и полный анализ рисков. Однако такая
информация недоступна на данном этапе процесса управления проектами. Устав проекта не
является планом управления проектами! Прочитайте остальную часть этого раздела, чтобы
узнать, что включено в устав проекта, и посмотреть некоторые примеры
Создание устава проекта предполагает планирование проекта на высоком уровне,
чтобы оценить, возможно ли это в рамках заданных ограничений, но подробное
планирование не происходит до тех пор, пока не будет подписан устав. В инициации проекта
вы можете встретиться с ключевыми заинтересованными сторонами и определить цели,
ограничения, требования, объем, риски и допущения на высоком уровне, чтобы оценить
возможность реализации проекта. Большая часть этой информации также будет
использоваться для анализа преимуществ, в которой вы и основные заинтересованные
стороны подтвердите, что проект соответствует стратегическим целям организаций и
вероятно, будет обеспечивать ожидаемую ценность. Детальное планирование требует
времени и денег и это время и деньги не должны быть потрачены, пока проект не будет
официально разрешен путем утверждения устава проекта.
Бизнес-документы, в том числе бизнес-кейс и план управления выгодами, являются
ключевыми факторами для разработки устава проекта. Они предоставляют важную
информацию руководителю проекта и команде, такую как:
• Почему проект был проведен
• Резюме взаимосвязи между целями проекта и стратегическими целями организации
Обратите внимание, что эти документы не нужно обновлять на протяжении всего срока
действия проекта, но могут периодически пересматриваться руководителем проекта.
Бизнес-кейс
Бизнес-кейс - это обоснование проекта или инициативы. Большинство организаций
требуют сильного экономического обоснования для финансирования проекта, потому что
существует так много конкурирующих потребностей в доступных ресурсах. Определение
бизнес-кейса требует сложного анализа и оценки, как мы обсуждали в теме выбора проекта.
Это поможет организации решить, следует ли продвигаться вперед при создании решения.
Экзамен предполагает, что каждый проект имеет определенный бизнес-пример и
неприемлемо выбирать проект на основе чего-либо, кроме разумного бизнес-кейса. Бизнес-
бизнес отражает потребность бизнеса; это объясняет, почему был выбран проект, как он
вписывается в стратегические цели организации и как это принесет бизнес-ценность
организации. (Как каждая организация определяет ценность бизнеса, будет отличаться, но
такое определение может включать в себя количественные выгоды, такие как финансовая
прибыль, а также менее очевидные преимущества, такие как увеличение признания имен).
Давайте рассмотрим пример того, как бизнес-пример может повлиять на способ
управления проектом.
Компания выбрала конкретный проект, потому что проект будет способствовать
его стратегическому плану выхода в новую сферу деятельности. У менеджера проекта есть
план управления проектами, который включает утвержденный график и бюджет.
Менеджер проекта считает, что утвержденный бюджет является препятствием,
которое может препятствовать успешному вхождению компании в новый рынок. Она
просит изменить бюджет, а не сокращать расходы на проект, чтобы оставаться в рамках
плана управления проектами. Если бы менеджер проекта не попросил увеличить бюджет,
компания, возможно, пропустила свою цель - успешно начать работу в новом направлении
бизнеса.
План управления выгодами
План управления п выгодами - это документ, который отображает у организаций
желаемые выгоды от проекта, будь то экономические или неосязаемые, и объясняет, как эти
выгоды будут максимизированы и устойчивы. Он также определяет метрики и процессы для
оценки преимуществ проектов. В качестве вклада в устав важное значение имеет план
управления преимуществами, поскольку он предоставляет информацию, которая будет
использоваться для определения того, помогут ли результаты проекта в достижении ее
стратегических целей и задач.
Ограничения и допущения
Важное значение имеет выявление и документирование высокоуровневых
ограничений и предположений проекта, выявленных при инициировании проекта.
Предположения и ограничения документируются как часть бизнес-кейса. Они часто
подчеркиваются в уставе проекта (как показано в примерах устава в этой главе), чтобы
убедиться, что они рассматриваются и принимаются как часть официального утверждения
спонсором. Предположения и ограничения также задокументированы в журнале допущений9
Ограничения - это факторы, такие как ограничения ресурсов, бюджета, графика и
содержания (например, руководство говорит, что проект должен быть заполнен только пятью
ресурсами), что ограничивает возможности команды. Предположения - это вещи, которые
считаются истинными, но это может быть неверным (например, «Предполагается, что нам не
понадобится одобрение инженерного отдела до начала деятельности»). Ограничения и
допущения являются входами во многие процессы управления проектами. Они
идентифицируются на высоком уровне при инициировании проекта, а затем уточняются и
документируются подробно как часть процесса «Определение содержания» при
планировании проекта.
Как только они будут идентифицированы, необходимо управлять ограничениями и
предположениями. Спонсор, команда и другие заинтересованные стороны могут помочь
выявить ограничения и допущения и рассмотреть их на предмет обоснованности на
протяжении всего жизненного цикла проекта. Если изменения ограничений или допущения
ошибочны, возможно, потребуется изменить план управления проектами10. Анализ
допущений является частью процесса управления рисками.
Соглашения/Контракты
Все проекты должны иметь уставы, независимо от того, является ли проект
внутренней инициативой или делается для внешнего клиента. Разработка устава часто
начинается с некоторой формы согласия или понимания. В случае внутреннего проекта
первоначальное соглашение может быть неофициальным, как электронная почта или
разговор о том, что
повлечет за собой проект. Он также может принимать форму меморандума о
взаимопонимании или письма-соглашения. Когда работа выполняется для внешней
организации, обычно участвует официальный контракт. (Дополнительную информацию о
соглашениях и контрактах см. В главе «Управление закупками»).
Хотя мы часто думаем о том, что покупатель создает устав проекта, организация,
предоставляющая услуги покупателю, также должна создавать устав. Это означает, что в
проекте, где есть покупатель и продавец, обе организации будут создавать уставы проектов,
которые имеют разные точки зрения. Покупатели участвуют в проекте по причине, как
указано в проекте устава, например, для достижения конкретного содержания продукта при
соблюдении ограничений проекта. Продавцы участвуют в проекте по причине, как указано в
их уставе проекта, может заключаться в увеличении доходов, повышении их репутации или
получении дополнительной работы от покупателя.
В дополнение к этим статьям любые соответствующие активы организационного
процесса (такие как процессы, любая структура управления, методы мониторинга и
отчетности, шаблоны, историческая информация и извлеченные уроки) или факторы
окружающей среды предприятия (такие как применимые стандарты, законодательные
требования, существующая инфраструктура и организационная культура), которые
присутствуют в организации, должны приниматься во внимание при создании устава.
Менеджер проекта работает со спонсором и другими, которые могут предложить экспертные
знания по различным аспектам проекта для создания устава.
Ниже приведен краткий пример уставной части проекта для небольшого проекта. Он
не представляет собой масштаб проектов, о которых вы должны думать о экзамене, но он
должен помочь вам понять элементы устава проекта. В этой главе вы увидите образец устава
для большого проекта. Эти е примеры устава сосредоточены на том, что делается в реальном
мире и что вам нужно знать для экзамена. Они выходят за рамки того, что указано в части
устава проекта в руководстве PMBOK®.
ПРИМЕЧАНИЕ. Следующий пример устава проекта относится к прилагаемым
документам. Эти документы не показаны как часть этого примера.

Устав проекта

Название проекта и описание (что такое проект?)


Проект улучшения удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction
Fix-It Project)
В течение последних нескольких месяцев отдел обеспечения качества
обнаружил, что многие клиенты тратят в четыре раза больше времени
размещая заказы на оборудования XYZ, используя нашу онлайн-систему
заказов, чем требуется для размещения подобных заказов через системы
наших конкурентов.
Целью этого проекта является исследование причин проблемы и
предложение решения. Разработка и внедрение решения будет одобрено в
качестве последующего проекта (Проект улучшения удовлетворенности
клиентов II).
В отделе контроля качества имеются подробные отчеты об их результатах,
которые будут способствовать аналитической работе над этим проектом.

Назначенный руководитель проекта и уровень полномочий (Кому дано


право руководить проектом, и могут ли они определять, управлять и
утверждать изменения в бюджете, расписании и командных заданиях?)
Виктор Рохас будет руководителем проекта для этого проекта и будет иметь
право выбирать членов команды и определять окончательный бюджет
проекта и график.

Бизнес-кейс (Почему проект выполняется? На какой финансовой или иной


основе мы можем оправдать выполнение этого проекта? Опишите цель
проекта и его обоснование).
Поскольку многие клиенты тратят в четыре раза больше времени размещая
заказы на оборудования XYZ, используя нашу онлайн-систему заказов, чем
требуется для размещения подобных заказов через системы наших
конкурентов, наша компания теряет потенциальный доход. Компания также
испытала значительное снижение удовлетворенности клиентов в результате
проблем с онлайн-системой заказов. Этот проект является первым из двух
проектов, направленных на предотвращение дальнейшей эрозии
удовлетворенности клиентов. Мы ожидаем, что улучшение
удовлетворенности клиентов увеличит выручку компании в первый год, по
крайней мере, на 200 000 долларов США из-за снижения количества звонков
и неполных заказов. В качестве побочного преимущества мы надеемся, что
проект будет генерировать идеи по повышению удовлетворенности клиентов,
определяя, как решить проблему с нашей онлайн-системой заказов.

Предварительно заданные ресурсы (Сколько или какие ресурсы будут


предоставлены?)
Два ИТ-аналитика были назначены и посвящены проекту из-за их опыта в
компьютерных системах этого типа. Другие ресурсы будут определены
менеджером проекта во время планирования.

Список ключевых заинтересованных сторон (Кто повлияет или на кого


повлияет проект, как известно на сегодняшний день?)
К основным заинтересованным сторонам относятся Вихан Гупта,
представляющий Контроль качества, Бенджамин Ланг в службе поддержки
клиентов и Ширли Прайс в маркетинге. Эти заинтересованные стороны будут
доступны по мере необходимости.

Требования заинтересованных сторон (известные) (Требования,


касающиеся как содержания проекта, так и содержания продукта).
К этому документу прилагаются подробные спецификации для
существующей системы, а также требования, предъявляемые к
существующей системе. Ожидается, что этот проект не изменит
существующую систему, а скорее вынесет рекомендацию по ее улучшению.
Проект включает использование данных, доступных из Контроль качества.
Высокоуровневое Описание продукта / Основные результаты (каковы
основные конечные результаты продукта, и каков будет конечный
результат проекта?)
Промежуточные результаты будут включать в себя:
• Подробный процесс обработки заказа клиента
• Анализ времени, необходимого для завершения каждого этапа процесса
заказа
• Рекомендуемое изменение
• Расчетное время и стоимость предлагаемого изменения
• WBS
• Список рисков

Конечным результатом станет отчет, в котором описывается, что можно


изменить, сколько это будет стоить, ожидаемое сокращение времени,
необходимого для размещения заказа, и какую работу нужно будет
выполнить для внедрения решения.

Высокоуровневые Допущения (что считается истинным или надежным в


данной ситуации? Как мы считаем, что это так, но у вас нет
доказательств или данных? См. Подробности в журнале допущений.)
• Существующие требования к текущей системе (помимо тех, которые
связаны со скоростью ввода заказа) достаточны и правильны для онлайн-
системы заказов, которая в четыре раза быстрее, чем текущая система.
• Текущая сеть сможет поддерживать изменения программы.
• Никакое новое оборудование не потребуется.
• Существующие эксперты и разработчики предметов имеют опыт для оценки
проблемы и рекомендуют решение, которое позволит достичь поставленных
целей.
• Внутренние ресурсы будут иметь время для работы над проектом в
дополнение к своим текущим обязанностям.

Высокоуровневые ограничения (какие факторы могут ограничить нашу


способность работать? В рамках каких границ или параметров должен
будет функционировать проект?)
• WBS должна быть завершена через две недели.
• Регистр риска должен быть представлен через три недели.
• Содержание ограничено определением решения, которое сократит время,
необходимое для завершения онлайн-заказа

Измеримые цели проекта (как проект связан с стратегическими целями


организаций? Какие цели проекта поддерживают эти цели? Цели должны
быть измеримыми и будут зависеть от определенного приоритета
ограничений проекта).
Цель этого проекта - разработать решение, которое позволит повысить
уровень удовлетворенности клиентов для онлайн-заказов до 95 процентов за
счет сокращения времени, затрачиваемого клиентами на размещение заказов
до 25 процентов текущего времени. Сфера охвата и удовлетворенность
клиентов являются главными приоритетами в этом проекте; за которым
следует график, а затем стоимость.
• График основных этапов: не позднее 1 сентября 2020 года
• Предварительно утвержденные финансовые ресурсы: 50 000$

Критерии успешности проекта (Какие элементы должны быть успешно


выполнены для проекта, и у кого будет полномочия по авторизации? Что
обозначает успех?)
Критерии успешности для этого проекта включают:
• Спонсоры утвердят WBS до того, как будут продолжены работы по
планированию.
• Спонсоры утвердят список рисков до того, как будут продолжены усилия по
планированию.
• Спонсоры дадут окончательное утверждение проекта.

Общие риски проекта (общие потенциальные угрозы и возможности для


проекта)
• Поскольку этот проект анализирует удовлетворенность клиентов, проект
может помочь генерировать идеи для повышения удовлетворенности
клиентов, что приводит к более высоким уровням удержания клиентов.
• Поскольку мы используем внутренние ресурсы для анализа и предложения
решения, возможно, что они могут не знать о всех возможных решениях, и
предлагаемое решение может оказаться недостаточным для успешного
решения проблемы.
• Поскольку эта проблема сильно беспокоит наших клиентов, задержка
проекта может привести к утере клиентов, что еще больше усугубляет
вероятность достижения целей продаж в этом году.
• Поскольку оценка этой системы затруднена, реализация предлагаемого
решения об изменении системы может повлиять на другие бизнес-функции.

Критерии прекращения проекта (Какие требования необходимо


выполнить, чтобы менеджер проекта мог закрыть или прекратить проект
или этап?)
Окончательный отчет будет включать описание решения, стоимость решения
и ожидаемое сокращение времени, необходимого для размещения заказа,
ожидаемого от реализации решения. Выводы, содержащиеся в отчете,
должны быть согласованы представителями службы контроля качества,
обслуживания клиентов и маркетинга в дополнение к команде проекта.

Спонсоры проекта, авторизующие этот проект

Александра Гайот, президент Кристофер Дэвис,


вице-президент
Упражнение. Что делает устав проекта для менеджера проекта?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ответы. Не стоит недооценивать значение устава проекта! Устав проекта такой
важный документ, что проект не может быть запущен без него. Устав проекта является вашей
целью для проекта и служит определением того, как будет измеряться успех. Без устава
проекта проект и менеджер проекта не могут быть успешными. Запомните следующее для
экзамена.
Менеджер проекта может создать устав проекта, но он выдается спонсором
(подписанный) в рамках инициирования проекта. Устав проекта должен быть достаточно
широким, чтобы он не изменялся по мере продвижения проекта. (Любое изменение устава
проекта должно ставить под сомнение, должен ли проект продолжаться.) Он обеспечивает,
как минимум, следующие преимущества:
• В соответствии с Уставом проекта следует прояснить и укрепить понимание между
спонсором и руководителем проекта основных результатов и этапов. Он также должен
определить ключевые роли и обязанности по проекту. Эта информация должна доноситься до
всех заинтересованных сторон.
• Устав проекта официально признает (разрешает) существование проекта или создаёт
проект. Это означает, что проект не существует без устава проекта.
• Уставом проекта дает право руководителю проекта тратить деньги.
• В силу того, что устав проекта дает руководителю проекта возможность передавать
корпоративные ресурсы проекту. На экзамене это обычно описываемая выгода или
использование устава проекта. В большинстве проектных ситуаций команда проекта не
отчитывается перед менеджером проекта в корпоративной структуре, что может привести к
проблемам сотрудничества и производительности. Устав проекта помогает предотвратить эти
проблемы.
• В уставе проекта предусмотрены высокоуровневые цели, требования и критерии
успеха проекта.
• Процесс создания устава раскрывает допущения в проекте, к которым менеджер
проекта может позже обратиться при сборе требований, определению содержания и усилиям
по управлению рисками.
• Устава проекта связывает проект с текущей работой организации.
Вы видите, что создание устава влияет на все области знаний по управлению
проектами (содержание, график, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации, риск, закупки
и управление заинтересованными сторонами)?
Крупные проекты
Как мы уже говорили; вам необходимо держать в уме большой проект при ответе на
вопросы об экзамене. Чтобы помочь вам понять эту критическую концепцию, рассмотрите
следующий устав проекта для крупного проекта, а затем завершить упражнение.
ПРИМЕЧАНИЕ. Следующий пример устав относится к прилагаемым документам. Эти
документы не показаны как часть этого примера.

Устав проекта

Название проекта и описание (что такое проект?)


Обновление систем расчета заработной платы
Была крупная многонациональная организация с более чем 20000
сотрудниками; поэтому управление человеческими ресурсами имеет
решающее значение для нашего успеха. Для более эффективной компенсации
наших сотрудников; мы хотим заменить или обновить системы начисления
заработной платы сотрудников, чтобы лучше отражать меняющийся характер
нашей рабочей силы. Сотрудники теперь работают в разных местах (офисах и
домах) по всему миру, работают одновременно для нескольких бизнес-
единиц и имеют более разнообразные графики работы, чем когда-либо
прежде. Текущие географически ориентированные системы расчета
заработной платы не интегрированы, являются негибкими и требуют
значительного времени для поддержания их вручную. С существующими
системами консолидированная корпоративная отчетность и анализ являются
дорогостоящими и неэффективными.
Назначенный руководитель проекта и уровень полномочий (Кому дано
право руководить проектом, и могут ли они определять, управлять и
утверждать изменения в бюджете, расписании и командных заданиях?)
Исайя Хиггинс будет менеджером проекта для этого проекта. Он может
запросить любых членов команды, которых он считает нужным, и будет
работать с менеджерами ресурсов для обеспечения необходимых ресурсов. У
него есть полномочия подписи до 10 000 $. Эшли Чан назначается
помощником руководителя проекта.

Бизнес-кейс (Почему проект выполняется? На какой финансовой или иной


основе мы можем оправдать выполнение этого проекта? Опишите цель
проекта и его обоснование).
В настоящее время управление платежной ведомостью стоит 2,4 млн. Долл.
США вместе с неизрасходованными издержками процедурной
неэффективности. Средние затраты на обработку заработной платы в отрасли
для глобальной компании, размер которой составляет 100 долл. США на
одного сотрудника в год, или 2 млн. Долл. США в год в год. Предполагаемая
экономия в размере 400 000 долл. США в год (при условии трехлетнего срока
окупаемости) оправдывает одобрение этого проекта. См. Подробный бизнес-
кейс, прилагаемый к настоящему уставу.

Предварительно назначенные ресурсы (Сколько или какие ресурсы будут


предоставлены?)
В этом проекте будет задействована корпоративная группа обработки
заработной платы, а также специалисты по заработной плате, работающие в
наших местных офисах. На начальном этапе исследований и анализа была
определена старшая команда бизнес-аналитиков, корпоративных
архитекторов и разработчиков программного обеспечения. Закупки и
юридические представители будут участвовать в процессах контрактов
поставщиков, включая разработку предложений и контрактов, если это будет
сочтено необходимым. Английский язык будет основным языком проекта,
эксперты местного языка будут задействованы для обеспечения понимания
конкретных положений и законов страны. Другие требуемые ресурсы
должны быть определены и согласованы руководителем проекта.

Список ключевых заинтересованных сторон (Кто повлияет или на кого


повлияет проект, как известно на сегодняшний день?)
Прилагается список групп заинтересованных сторон, на которые повлияет
этот проект. Он включает в себя всех сотрудников, разделенных на
получателей ЗА, корпоративное управление, юридических, закупочных и
платежных менеджеров. В него также входят сторонние представители
государственных налоговых органов, поставщики льгот и поставщики
решений для расчета заработной платы.

Требования заинтересованных сторон (известные) (Требования,


касающиеся как содержания проекта, так и содержания продукта).
№ Высокоуровневое требование
R1 Оплачивайте сотрудников на основе
согласованной ставки / оклада по
согласованному графику.
R2 Соблюдайте специфические для страны
требования правительства, связанные с
графиками удержания налогов и
платежей.
R3 Соблюдайте требования штата,
провинции, округа или других местных
органов власти, касающиеся графика
удержания налогов и платежей.
R4 Разрешить компании предоставлять
пособия для сотрудников,
утвержденные Советом директоров.
R5 Разрешить компании собирать выплаты
по премиям сотрудников, как это было
согласовано каждым сотрудником.
R6 Храните данные всех сотрудников
конфиденциальными, защищенными и
архивированными в соответствии с
требованиями законодательства каждой
юрисдикции.
Высокоуровневое Описание продукта / Основные результаты (каковы
основные конечные результаты продукта, и каков будет конечный
результат проекта?)
Результатом этого проекта должна быть одна или несколько систем, которые
поддерживают обработку платежных ведомостей для всех сотрудников при
на уровне или ниже средней стоимости отрасли. Конкретные желаемые
функции включают:
• Системы должны позволять прямое внесение заработной платы работникам
в любое финансовое учреждение в мире, а также уведомление о внесении
депозита по электронной почте или текстовому сообщению на любое
устройство.
• Работники должны иметь возможность изменять свой адрес, количество
иждивенцев, параметры удержания налогов и характеристики выгод через
веб-сайт в любое время из любого места.
• Системы должны поддерживать консолидированное управление и
отчетность по корпоративной платежной ведомости, а также
государственную отчетность и платежи.
Конечным результатом станет отчет, в котором описывается, что можно
изменить, сколько это будет стоить, ожидаемое сокращение времени,
необходимого для размещения заказа, и какую работу нужно будет
выполнить для внедрения решения.

Высокоуровневые Допущения (что считается истинным или надежным в


данной ситуации? Как мы считаем, что это так, но у вас нет
доказательств или данных? См. Подробности в журнале допущений.)
• Доступны приложения для расчета заработной платы, которые
поддерживают страны, в которых находятся наши сотрудники.
• Средняя стоимость, для нашей отрасли, $ 100 на одного работника в год.
• Каждый сотрудник сообщает о своем основном месте жительства в данной
стране для целей налоговой отчетности.
• У нас есть внутренние ресурсы для оценки и выполнения заданий.

Высокоуровневые ограничения (какие факторы могут ограничить нашу


способность работать? в В рамках каких границ или параметров должен
будет функционировать проект?)
• Система должна быть в состоянии соблюдать все международные правила
расчета заработной платы и выполнять прямые депозиты по всему миру.
• Решение и поддерживающие системы должны иметь возможность
поддерживать стандарты информационной безопасности организации,
которые соответствуют или превосходят стандарты отдельных стран.
• Годовая налоговая отчетность должна быть завершена новой системой в год
реализации (данные платежной ведомости должны быть преобразованы).
• Основная веха: не позднее 6 октября 2021
• Предварительно утвержденные финансовые ресурсы: 1 200 000 долларов
США

Измеримые цели проекта (как проект связан с стратегическими целями


организаций? Какие цели проекта поддерживают эти цели? Цели должны
быть измеримыми и будут зависеть от определенного приоритета
ограничений проекта).
Основная цель этого проекта - сократить расходы не менее чем на 400 000
долларов в год. Вторая цель, которая поддерживает первую, заключается в
повышении производительности для новых сотрудников и сотрудников по
обработке заработной платы.
• Сократить затраты на обработку заработной платы на 15 процентов за два
года за счет сокращения ручных клерикальных процессов.
• Уменьшить продолжительность нового рабочего процесса в среднем от 5
рабочих дней до 2 рабочих дней в течение 18 месяцев.

Критерии успешности проекта (Какие элементы должны быть одобрены


для проекта, и у кого будет полномочия по авторизации? Что обозначает
успех?)
Критерии успешности для этого проекта включают в себя:
• Решение о приобретении прикладного программного обеспечения для
поддержки систем расчета заработной платы (Вице-президент по операциям)
• Выбор пакета приложений поставщика (Директор HR)
• Разработка на высоком уровне новых систем (Директор HR)
• Глобальный план перехода для развертывания новых систем (Вице-
президент по операциям)

Общие риски проекта (общие потенциальные угрозы и возможности для


проекта)
• Из-за сложности расчетов оплаты труда сотрудников и большого числа
сотрудников у нас могут быть ошибки в оплате труда сотрудников во время
внедрения новых систем. (Сильное влияние)
• Из-за количества поддерживаемых населенных пунктов и различных правил
у нас могут быть ошибки в государственных налоговых платежах и
соблюдение нормативных требований при внедрении новых систем. (Сильное
влияние)
• Из-за волатильности на рынке программного обеспечения мы можем
выбрать ненадежного поставщика для разработки приложений обработки
платежной ведомости. (Сильное влияние)

Критерии прекращения проекта (Какие требования необходимо


выполнить, чтобы менеджер проекта мог закрыть или прекратить проект,
или этап?)
• Новая система обработки заработной платы, соответствующая целям и
требованиям проекта, и включает в себя все ключевые результаты, описанные
в настоящем документе, будет предоставляться с определенными
ограничениями по стоимости и бюджету.
• Или, если определено, что цели проекта по экономии затрат не могут быть
выполнены, руководитель проекта рекомендует прекратить проект.
• Или, если будет установлено, что другое решение лучше удовлетворит
организационные потребности, спонсор должен быть уведомлен о
завершении утверждения, и для нового решения будет разработано
экономическое обоснование.
Спонсоры проекта, авторизующие этот проект

Мухаммад Чаухан, вице-президент Джессика Бушар,


Директор HR

Упражнение. Составьте список того, что отличается от управления крупным


проектом, описанным в этом уставе, и управляем небольшим проектом, описанным в
предыдущем примере устава.
Что будет отличаться от управления крупным проектом и малым проектом?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ответы. Ниже приведены некоторые возможные ответы на этот вопрос, хотя,
безусловно, есть и другие правильные ответы. Большой проект:
• Обладает более широкой группой заинтересованных сторон и поэтому требует
больше усилий для управления отношениями и ожиданиями заинтересованных сторон и их
участия.
• Имеет более разнообразный состав команды
• Требует более широкий и более сложный план управления коммуникациями для
решения вопросов, связанных с количеством заинтересованных сторон и
языковыми проблемами
• Работать с несколькими народами, культурами, часовыми поясами, языками и
законами
• Будут затронуты обменные курсы валют
• Требуется более официальный процесс управления изменениями для обработки
запрошенных изменений
• Имеет тысячи мероприятий для отслеживания
• Имеет более крупные виды деятельности, что затрудняет разработку хорошей
длительности и сметы расходов
• Имеет более сложную сетевую диаграмму со многими дискреционными и внешними
зависимостями
• Требуется более надежная система отслеживания для всех показателей проекта
• Привлечение нескольких контрактов, требующих большего управления продавцами
• Имеет гораздо больший риск, требуя более детального процесса управления рисками
Независимо от того, имеется ли у вас крупный или малый проект, разработка устава
проекта требует следующих действий:
• Определение заинтересованных сторон
• Встреча с ключевыми заинтересованными сторонами для подтверждения
высокоуровневых требований, содержания проекта, рисков, допущений и проблем
• Определение содержания продукта
• Определение целей проекта, ограничений и критериев успеха
• Документирование рисков
Некоторые из инструментов и методов, которые могут быть использованы в ходе этого
процесса, включают сбор данных (интервью, мозговой штурм, фокус-группы и т. д.),
Управление конфликтами и управление встречами. Во время встреч со спонсором и
основными заинтересованными сторонами руководитель проекта может получить
необходимую информацию и работать с экспертами для понимания и рассмотрения
организационной стратегии и разработки измеримых целей проекта.
Журнал допущений
Как и следовало ожидать, устав проект является основным выходом этого процесса.
Другим выходом этого процесса является журнал допущений, который содержит список всех
допущений и ограничений, относящихся к проекту. Обратите внимание, что некоторые
руководители проектов также включают первоначальные допущения и ограничения в устав
проекта. Журнал допущений обычно добавляется во время планирования и обновляется во
всем проекте по мере изменения допущений и ограничений и выявления новых
предположений.

Разработка плана управления проектами Стр. 82

Процесс Разработка плана управления проектами


Группа процессов Планирование
Область знаний Управление интеграцией

Руководители проектов должны планировать, прежде чем действовать. Давайте


сначала рассмотрим, что такое планы управления, а затем перейдем к обсуждению плана
управления проектами.
Планы управления Для экзамена очень важно понять концепцию планов
управления. Планы управления документируют стратегию и подход для управления
проектом и процессы, связанные с областями знаний, содержанием, графиком, стоимостью,
качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и управлением
заинтересованными сторонами. Это означает, что есть план управления для каждой области
знаний. Эти планы, по сути, представляют собой набор документов с процессами,
процедурами, практикой и стандартами, которые будут выполняться командой для
обеспечения согласованных результатов. При создании плана управления вы спрашиваете
себя: «Как я буду определять, планировать, управлять (исполнять) и контролировать
содержание (или расписание, стоимость, качество и т. д.) проекта?» Вы задумываетесь и
документируете, как вы будет планировать для каждой области знаний (и, в конечном счете,
проект), исходя из его конкретных потребностей, как вы будете управлять каждой областью
знаний во время выполнения, и как вы будете мониторить и контролировать каждую область
знаний. Эти усилия должны охватывать все аспекты процесса управления проектами. Вам
также нужно подумать о людях, участвующих в проекте
и о том, как вы будете управлять этими людьми, оценивать их работу и поддерживать их
вовлеченность. Планы управления, по необходимости, уникальны для каждого проекта,
чтобы удовлетворить конкретные потребности проекта. Формат и уровень детализации
планов управления должны быть настроены в соответствии с потребностями проекта, стилем
менеджера проекта и организационными влияниями.
Если вы не создаете планы управления для своих проектов или не создаете их в
описанной здесь степени, эта область экзамена может быть трудной для вас. Итак, давайте
рассмотрим пример того, как вы будете рассматривать планирование, выполнение и
мониторинг и управление затратами. В части планирования плана управления мы определяем
процессы и процедуры, которые будут выполняться при завершении планирования области
знаний. К примеру стоимость (затраты), нам необходимо решить такие вопросы, как: «Как
мы будем проверять и оценивать все затраты?» «Кто будет участвовать в оценке затрат?»
«Какие методы оценки затрат мы будем использовать?» «Что исторические записи, процессы
и организационные требования необходимо будет использовать или выполнить?» «Какие
оценочные инструменты и методы мы будем использовать?» «Какой уровень точности
подходит?» «Как будет учитываться финансирование и ограничения затрат при составлении
бюджета? «Какие данные, показатели и измерения необходимы для планирования стоимости?»
В части Выполнения план управления фокусируется на процессах и процедурах для
выполнения работы (обратите внимание, что некоторые области знаний, такие как
управление затратами, не имеют отдельных процессов выполнения, в этом случае данные об
исполнении работ, связанных с областью знаний, собираются в рамках Прямой и
управляющей проектной работы и должны по-прежнему планироваться). Выполняющий
компонент плана управления затратами отвечает на такие вопросы, как: «Какая стоимость
данных необходима?» «Кто отвечает за ее сбор?» «Где мы будем собирать необработанные
данные, которые впоследствии будут использоваться для мониторинга и контроля?»
В части Мониторинга и Контроля плана управления определяет процессы и
процедуры для измерения прогресса проекта, сравнивает фактические результаты проекта с
запланированным и определяет, как обрабатывать отклонения, требующие изменения.
Создание планов управления является неотъемлемой частью работы менеджера
проекта. Если вы не знакомы с планами управления и не имеете опыта их создания, не просто
изучите эту концепцию. Прежде чем читать дальше, потратьте некоторое время на
размышления о том, какие планы управления областью, графиком, качеством, ресурсами,
коммуникациями, рисками, закупками и управлением заинтересованными сторонами могут
быть связаны с крупным проектом. Многие руководители проектов не понимают, насколько
велика их нехватка знаний в отношении планов управления, пока они не найдут их на
экзамене. Не позволяйте этому случиться с вами!
TRICKS Вот трюк для понимания темы планов управления экзаменом. Знайте, что планы
OF THE
TRADE
управления смотрят в будущее и что есть планы управления для всех областей знаний.
Существуют также следующие планы управления:
• План управления изменениями
• План управления конфигурацией
• План управления требованиями
При сдаче экзамена предположите, что руководитель проекта создал каждый из этих
планов управления. Например, если вопрос относится к проблеме в проекте, ответ может
заключаться в том, чтобы руководитель проекта рассмотрел план управления для этого
аспекта проекта, чтобы увидеть, как в плане говорится, что такая проблема будет решена.
Или, когда работа выполняется, руководитель проекта может обратиться к плану управления
стоимостью (затратами), чтобы узнать, как должны оцениваться и оцениваться затраты по
проекту.
План управления проектами Теперь давайте поговорим о плане управления
проектами. Что вы сейчас думаете о плане управления проектами или плане проекта? Если
вы думаете о таком плане, как о расписании, то пришло время значительно расширить свое
понимание этой концепции.
План управления проектом объединяет все индивидуальные планы управления в
единое целое, создавая централизованный документ для описания того, что участвует в
проекте. В общий план управления проектом также включены базовые планы для проекта.
Вы помните обсуждение в главе «Процессы управления проектами» о том, как итерации в
планировании проектов приводят к реалистичному плану управления проектами? Это
означает, что план управления проектами представляет собой набор планов и базовых планов
(а не только график). Основные компоненты плана управления проектами обсуждаются в
следующих разделах.
Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта описывает фазы работы над
проектом, требуемым для подготовки результатов (например, требования, дизайн, код, тест,
реализация). Жизненные циклы проекта варьируются от запланированных к изменениям.
Подход к развитию Подходы к разработке для достижения конечных результатов
проекта варьируются от планируемого к изменениям.
Обзоры руководства Вехи будут встроены в план управления проектами, указав
время, когда руководство и заинтересованные стороны будут сравнивать ход проекта с
запланированным и определить необходимые изменения в любом из планов управления
Процессы управления проектами, которые будут использоваться в проекте
Подумайте о науке управления проектами на мгновение. Хотели бы вы использовать
все в PMBOK в одинаковой степени для каждого проекта? Нет! Менеджер проекта должен
определить степень использования процессов на основе потребностей проекта. Построение
процесса, которым необходимо следовать, является частью разработки плана управления
проектами.
Планы управления областями знаний
Это планы управления областью, графиком, стоимостью, качеством, ресурсами,
коммуникациями, рисками, закупками и управлением заинтересованными сторонами.
(Отдельные планы управления более подробно обсуждаются в главах с 5 по 13 этой книги.)
Базовые планы11 (Базовый план исполнения)
План управления проектом включает в себя рамки, график и базовые показатели
стоимости (затрат), по которым руководитель проекта будет сообщать о производительности
проекта. Эти базовые планы создаются во время планирования. Они представляют собой
отчет о планируемом, запланированном и планируемом проекте с точки зрения объема,
графика и эффективности затрат и используются для сравнения фактической
производительности
проекта с запланированной производительностью. Ниже приведены элементы, включенные в
каждый базовый план:
• Базовый план по содержанию. Описание содержания проекта, WBS и WBS-словарь.
• Базовое расписание. Согласованный график, включая даты начала и окончания
каждого мероприятия и запланированные этапы
• Базовый план по стоимости. Поэтапный бюджет затрат (план расходов,
указывающий, сколько денег одобрено для проекта и когда требуются средства и будут
доступны)
Вместе эти базовые планы называются Базовый план исполнения.
Что означают базовые планы для менеджера проекта и команды? Менеджер проекта
должен иметь возможность четко, полностью и реалистично определять содержание, график
и стоимость разработки базовых планов. Однако не все. Производительность проекта и
производительность менеджера проекта будут измеряться по сравнению с базовыми планами.
Менеджер проекта и команда будут следить за отклонениями от базовых планов, пока работа
выполняется. Если обнаружено отклонение, они будут оценивать, могут ли быть внесены
изменения в проект для решения проблемы. Эти корректировки могут включать в себя
отправку запроса на изменение для корректирующих или превентивных действий, или
исправления дефектов. В зависимости от степени и типа требуемого действия базовые линии
не всегда меняются. Если небольшие корректировки не будут исправлять отклонения, может
потребоваться запрос на изменение исходных условий. Значительная часть мониторинга и
контроля проекта - это достижение исходных условий, что в свою очередь помогает
обеспечить спонсору и организации получение всех преимуществ проекта, которые они
планировали получить. Поэтому, будучи менеджером проекта, ваша способность не только
планировать проект, но и контролировать проект и завершить его по плану, очень важна.
Запрошенные изменения базовых планов оцениваются и утверждаются в процессе
выполнения интегрированного контроля изменениями. Исходные изменения настолько
серьезны, что эволюция базовых планов должна быть документирована, чтобы показать,
когда и почему были сделаны изменения.
Экзамен проверяет вас на уровне экспертов. Вы должны понимать, что отклонения от
исходных условий часто связаны с неполной идентификацией рисков и управлением
рисками. Поэтому, если экзамен спросит, что делать, когда проект значительно отличается от
установленных исходных планов, правильный ответ, скорее всего, будет посвящен анализу
процесса управления рисками проекта. Многие руководители проектов не понимают, что
такие усилия должны быть выполнены.
Имеет ли смысл для вас теперь, когда мы указали на это?
Базовые планы часто упоминаются на экзамене. Удостоверьтесь, что вы понимаете
описанные здесь концепции, в том числе отношение менеджера проекта к базовым планам
проекта и любые изменения этих базовых планов.
План управления требованиями
Часть процесса управления содержанием (которая описана в следующей главе)
требует определения и планирования потребностей, желаний, ожиданий и
предположений
заинтересованных сторон для определения требований к проекту. План управления
требованиями определяет, каким образом потребности будут собираться, анализироваться,
оцениваться по приоритетам, оцениваться и документироваться, а также как управлять и
контролировать требования во всем проекте.
План управления изменениями
Контроль проекта по базовым планам и остальной частью плана управления проектом
настолько важен, что менеджеру проекта необходимо заранее подумать о том, где могут быть
изменения и что делать, чтобы ограничить негативные последствия изменений. Вы
сосредоточены на управлении изменениями в своих проектах? Независимо от того, работаете
ли вы на небольших или крупных проектах, ваша роль заключается не только в облегчении
изменений. Вместо этого вам необходимо спланировать проект таким образом, чтобы
минимизировать необходимость изменений и предотвратить ненужные изменения. Вам также
необходимо активно искать необходимые изменения, тем самым решая проблемы, прежде
чем они окажут серьезное негативное влияние на проект. Поскольку внесение изменений
намного дороже, чем включение работы с самого начала, изменения не следует
предпринимать легкомысленно.
План управления изменениями описывает, как изменения будут управляться и
контролироваться, и могут включать:
• Измените процедуры контроля (как и кто)
• Уровни одобрения для санкционирования изменений
• Создание Совета по контролю изменениями для утверждения изменений, а также
роли и обязанности тех, кто находится на борту (Совета по контролю изменениями
описан далее в этой главе)
• План, описывающий, как изменения будут управляться и контролироваться
• Кто должен присутствовать на собраниях относительно изменений
• Организационные инструменты для отслеживания и контроля изменений
• Информация о представлении результатов запросов на изменение
• Процесс непредвиденных изменений
Обратите внимание, что в плане управления изменениями часто будет отдельный
процесс для рассмотрения каждой из областей знаний с учетом конкретных потребностей в
каждой области знаний.
Система управления изменениями
Многие организации имеют систему управления изменениями в рамках своей
информационной системы управления проектами (PMIS). Эта система включает стандартные
формы, отчеты, процессы, процедуры и программное обеспечение для отслеживания и
контроля изменений. Это часть факторов окружающей среды организации.
План управления конфигурацией
Со всей продуктовой и проектной документацией, которая является частью
управления проектом и всеми изменениями в этой документации, которые будут происходить
на протяжении всего жизненного цикла проекта, важно иметь план, чтобы убедиться, что все
знают, какая версия содержания, графика, и другие компоненты плана управления проектами
- это последняя версия. Это и есть цель плана управления конфигурацией. Он определяет
соглашения об именах, систему управления версиями и систему хранения и поиска
документов, а также информацию о том, как вы будете управлять изменениями в
документации, включая организационные инструменты, которые вы будете использовать в
этих усилиях.
Система управления конфигурацией12
Как и система управления изменениями, система управления конфигурацией является
частью информационной системы управления проектами (PMIS). Он содержит стандартные
инструменты, процессы и процедуры управления конфигурацией организации, которые
используются для отслеживания и контроля эволюции проектной документации.
Совместное использование плана управления проектами
План управления проектами, включая индивидуальные планы управления и
содержание, график и базовый план по стоимости, создается путем завершения действий,
описанных в столбце «Планирование» в «Диаграмме процесса» Rita. Как только план
управления проектами будет завершен, спонсор или ключевые заинтересованные стороны
рассмотрят и утвердят его. Процесс разработки плана управления проектами должен
привести к плану управления проектами, который приобретается, утверждается, реалистичен
и официален. Другими словами, план управления проектами должен быть согласован теми,
кто участвует в проекте, его необходимо официально утвердить, каждый должен полагать,
что проект может быть выполнен в соответствии с планом, и он должен оставаться
официальным документом, который контролируется и используется на протяжении всего
проекта. Если это новая концепция для вас, убедитесь, что вы тратите время на размышления
о том, как это сделать в реальном мире.
Давайте посмотрим, как все связывает на рисунке 4.2.

После того как план управления проектом будет завершен, руководитель проекта
использует его в качестве инструмента для ежедневного управления проектом. Это не просто
документ, созданный для спонсора и других ключевых заинтересованных сторон. Хотя он
может развиваться в течение всего срока реализации проекта за счет прогрессивной
разработки или одобренных изменений, план управления проектами должен быть
максимально полным, когда начинается выполнение проекта
Упражнение Проверь себя! Составьте список конкретных действий, необходимых для
создания плана управления проектами, который приобретается, утверждается,
реалистичен и официален.
1.
2.
3.
4.
5.

Ответы. Некоторые из возможных ответов на это упражнение включают в себя:


• Выберите наилучший жизненный цикл и подход к проекту.
• Определить методологию создания плана управления проектами.
• Согласовать форматы отчетности и планы коммуникаций.
• Согласовать процессы отчетности, контроля и включения изменений.
• Убедитесь, что подход и процессы соответствуют плану PMO и / или управлению
программой, если проект является частью программы.
• Проанализировать потребности, потребности, ожидания и предположения
заинтересованных сторон.
• Опишите требования проекта как можно полнее.
• Проанализируйте навыки и знания всех заинтересованных сторон и определите, как
вы будете использовать их в проекте.
• Встреча с заинтересованными сторонами для определения их роли в проекте.
• Познакомьтесь с менеджерами ресурсов, чтобы получить наилучшие ресурсы.
• Работать с членами команды для оценки проекта.
• Предоставьте членам команды возможность утвердить окончательный график,
который преобразует оценки деятельности команды в календарный график.
• Попросите менеджеров ресурсов утвердить расписание и подтвердить, когда будут
использоваться их ресурсы.
• Работать с итерациями плана (например, обновить WBS после завершения анализа
рисков).
• Создайте необходимые проектные документы.
• Применить резервы риска к графику и бюджету проекта.
• Посмотрите на воздействие на свой проект из других проектов.
• Проводить встречи или презентации, чтобы позволить спонсору узнать, не могут ли
быть выполнены какие-либо из требований проекта, которые были указаны в уставном
документе проекта.
• Выполнять сжатие расписания (разбитие, быстрый проход, изменение содержания
или качества и т. д.) и предоставлять варианты спонсору
Если вы включили в свой вариант ответов большинство ответов в предыдущем списке,
вы находитесь в хорошей форме. Но почему так важно иметь реалистичный план управления
проектами и что все считают, что это можно сделать? Поскольку позже в процессе
управления
проектами вам необходимо будет постоянно измерять прогресс в отношении плана
управления проектами, чтобы увидеть, как идет проект. Должна быть достигнута дата
окончания, конечная стоимость и другие ограничения в проекте. Там нет оправданий. Вы
будете использовать план управления проектами (включая содержание, график и базовый план
стоимости, содержащиеся в плане) в качестве инструмента измерения, чтобы убедиться, что
проект обеспечивает эти ограничения.
Поэтому, когда вы думаете о плане управления проектами, подумайте обо всех
допущениях, встречах, подписаниях документов, взаимодействии с другими проектами,
разрешении конфликтов, переговорах, сжатиях расписания и т. д., которые потребуются, чтобы
привести план к моменту покупки, утверждаемым, реалистичным и официальным. Ожидайте
вопросов на экзамене о том, как использовать свои навыки для разработки плана управления
проектами, а также о том, как это имеет значение, поскольку вы управляете работой над
проектом и решаете возникающие проблемы.
Проектные документы
В проекте должен быть захвачено много информации, и не вся эта информация
записывается в плане управления проектами. Руководство PMBOK использует термин
«проектные документы» для обозначения любых связанных с проектом документов, которые
не являются частью плана управления проектами. Они включают в себя журналы допущений
и проблем, оценки затрат и продолжительности, реестр извлеченных уроков, график проекта
и календари ресурсов, отчеты о качестве, требования к ресурсам вместе с документацией по
требованиям и другую такую документацию (см. Стр. 89 в Руководстве PM BOK® для более
длинного списка примеров). Хотя спонсор и/или ключевые заинтересованные стороны будут
видеть и утверждать план управления проектами, большинство проектных документов (за
исключением некоторых документов, таких как устав, соглашения, контракты и описания
работ) создаются менеджером проекта для использования в проекте и, как правило, не
показаны или не одобрены спонсором.
Из-за итеративного характера планирования и характера работы на протяжении всего
остального проекта проектные документы должны часто обновляться. Для экзамена знаете,
что обновления документов проекта являются результатом многих процессов управления
проектами, хотя эта книга не будет охватывать эти обновления как результат каждого
процесса
Утверждение плана управления проектом
Поскольку план управления проектами является официальным документом, который
определяет, как проект будет управляться, выполняться и контролироваться, а также
включает такие элементы, как дата завершения проекта, вехи, затраты и т. д., Он обычно
требует официального утверждения руководством, спонсором, проектная группа и других
ключевых заинтересованных сторон. Официальное утверждение означает подписание. Если
руководитель проекта определил всех заинтересованных сторон, их требования и цели,
включил в план проекта и содержание продукта и заранее рассмотрел конфликтующие
приоритеты, получив одобрение плана управления проектом, одобрение (согласование)
должно быть относительно простым.
Стартовая встреча
Перед тем, как процесс разработки плана управления проектами будет завершен, и
запуск начнётся запуск проекта, должно быть проведено стартовое совещание. Это встреча
ключевых сторон, участвующих в проекте (клиенты, продавцы, проектная группа, высшее
руководство, функциональное управление и спонсор). Цель этого совещания - объявить о
начале проекта, чтобы все были знакомы с его деталями, включая цели проекта и роли и
обязанности заинтересованных сторон, и обеспечить приверженность проекту всем. Другими
словами, встреча проводится, чтобы убедиться, что все имеют одинаковое понимание.
Помимо ознакомления с участниками проекта, совещание может рассмотреть такие вопросы,
как этапы проекта, проектные риски, план управления коммуникациями и график совещаний.

Руководство и управление работами проекта Стр. 90

Процесс Руководство и управление работами проекта


Группа процессов Выполнение
Область знаний Управление интеграцией
Этот процесс представляет собой интеграционный аспект выполнения проекта
В Руководстве и управлении работами проекта руководитель проекта интегрирует всю
выполняемую работу в одно скоординированное усилие для выполнения плана управления
проектами и подготовки результатов. Помимо выполнения работ и результатов в плане
управления проектами, «Руководство и управление работами проекта» включает сбор данные
об исполнении работ, создание использование журнала проблем, запрос изменений и
завершение работы в результате утвержденных запросов на изменение.
Руководство и управление работами проекта включает в себя управление людьми и
поддержание их заинтересованности в участии в проекте, выполнение работы, поиск путей
более эффективной работы, запрос изменений и внедрение одобренных изменений. Речь идет
об оказании сервиса команде, чтобы помочь им завершить работу, обеспечить общее
понимание проекта между заинтересованными сторонами и держать всех в центре внимания
и информируя всех, документируя и облегчая решение проблем. Другими словами, менеджер
проекта должен делать такие вещи, как облегчение совещаний и технических обсуждений,
убедиться, что заинтересованные стороны, объем которых не был включен в проект,
понимают, что они не получат это объем; использовать систему авторизации работы13 чтобы
держать в курсе команду и функциональные возможности менеджеров, информировать их о
предстоящих рабочих заданиях и контрольных вехах; помогать устранять препятствия,
которые помешали бы команде завершить работу; обращать внимание на совершенствование
процессов, а также информировать другие отделы в рамках организации, как проект может
повлиять на их работу.
Существует еще одна часть процесса Руководство и управление работами проекта,
который вам нужно знать для экзамена. При выполнении проекта менеджеру проекта
требуется много времени, чтобы сосредоточиться на управлении расписанием, бюджетом,
рисками, качеством и всеми другими областями знаний. Этот способ мышления о
выполнении проекта - это не тот подход, который принимает многие руководители проектов.
Мы просто управляем проектом в целом, а не уделяем индивидуальное внимание каждой
области знаний. Это также может означать, что мы не нашли времени для правильного
изучения того, как проблемы, связанные с областью знаний, влияют на другие области
знаний (например, как проблемы управления содержанием могут влиять на качество и
управление ресурсами). Мы
можем забыть даже подумать о некоторых областях знаний. Для управления интеграцией
требуется, чтобы руководители проектов всегда учитывали все области знаний.
Информационная система управления проектами (PMIS) используется, чтобы помочь
руководителю проекта отслеживать многие аспекты проекта. PMIS включает в себя
автоматизированные инструменты, такие как программное обеспечение планирования,
систему управления конфигурацией, общие рабочие пространства для хранения или
распространения файлов, программное обеспечение для авторизации работы, программное
обеспечение для отслеживания времени, программное обеспечение для управления
закупками и хранилища для исторической информации.
Система авторизации работы - это система диспетчеризации проекта, разрешающая
запуск рабочих пакетов или действий, и она является частью PMIS. Если вы никогда не
использовали такую систему, представьте себе большой проект строительства с сотнями
людей, работающих над проектом. Можете ли вы поставить водопроводчика и электрика
работать одновременно на одной небольшой площади? Нет. Помните, что проект
планируется до уровня детализации, необходимого для этого конкретного проекта. Могут
быть случаи, когда менеджеру проекта необходимо усовершенствовать подробный уровень,
как в случае с водопроводчиком и электриком. Чтобы справиться с этими типами ситуаций,
система авторизации работы внедрена, чтобы убедиться, что работа запускается только когда
дается официальное разрешение. Во многих случаях этот инструмент для авторизации
работы –это система, используемая в компании, не только для проекта. Вероятно, будет
только один вопрос об этом на экзамене, но этот термин может быть включен чаще, как
вариант ответа.
Вероятно, руководитель проекта также будет использовать собрания в качестве
инструмента для информирования команды и заинтересованных сторон, и участия в работе
над проектом в ходе этого процесса. В зависимости от потребностей проекта и проектного
подхода формат этих встреч может варьироваться от неофициальных заседаний до
структурированных встреч с повесткой дня и акцентом на конкретный аспект проекта. В
рамках процесса «Прямая и управляющая работа» темы встреч могут включать обновления
проектов, извлеченные уроки, предстоящую деятельность по проекту и конечно же,
управление рисками.
Процесс Руководство и управление работами проекта может быть проиллюстрирован,
как показано на рисунке 4.3.
Выходы этого процесса включают журнал проблем, любые вновь обнаруженные
данные исполнения работ, возможные запросы на изменение и конечные результаты.
Конечным результатом может быть любой продукт или результат, который создается как
часть проекта. Другие результаты включают обновления компонентов плана управления
проектами, активов организационных процессов и проектных документов, таких как список
деятельности, журнал допущений, реестр извлеченных уроков, регистр заинтересованных
сторон, документация по требованиям и регистр рисков.

Управление знаниями проекта Стр. 98

Процесс Управление знаниями проекта


Группа процессов Выполнение
Область знаний Управление интеграцией

Проект не должен или, по крайней мере, не должен существовать в вакууме.


Подумайте о огромном объеме знаний, необходимых для правильного планирования и
выполнения проекта. Руководители проектов могут извлечь выгоду из базы знаний
организации, в частности, из опыта прошлых аналогичных проектов. Процесс управления
знаниями о проекте предоставляет средства для использования знаний, накопленных
организацией с течением времени. Кроме того, он требует, чтобы каждый проект активно
вносил вклад в эту базу знаний. Это включает в себя совместное использование новых
процессов, успехов и т. Д. Внутри проекта, а также создание знаний, доступных во всей
организации.
Для успешного управления знаниями требуется организационная культура доверия, в
которой менеджер проекта и заинтересованные стороны обмениваются знаниями, не опасаясь
осуждения. Некоторые из данных, которые будут использоваться, будут связаны с опытом,
который не сработал, как планировалось. Но мы часто можем больше узнать о ошибках, чем
о достижениях. Каждая ошибка, каждая неопознанная заинтересованная сторона, каждый
пропущенный риск, и каждый нереалистичный график нас чему-то учит. Какая ценная вещь
заключается в том, чтобы делиться такой информацией и, возможно, спасать другой проект
или человека от одного и того же результата.
Этот процесс включает в себя два разных типа знаний - явных и неявных:
• Явные знания. Явные знания основаны на фактах и могут быть легко переданы
через слова и символы. Однако для предоставления этой информации может потребоваться
объяснение или контекст. Традиционные уроки обучения подпадают под эту категорию
знаний. Извлеченные уроки генерируются и распространяются по мере продолжения проекта
и консолидируются как часть закрытия проекта.
• Неявные знания. Тактическое знание, с другой стороны, включает в себя эмоции,
опыт и способности, которые менее очевидны. Для обмена такого рода знаниями
необходимо, чтобы атмосфера доверия достигалась как можно раньше.
В этом процессе менеджер проекта отвечает за управление как знаниями, так и
информацией.
Управление знаниями
Сотрудничество и обмен знаниями являются ключевыми для успешных проектов.
Менеджер проекта должен планировать и разрабатывать среду в рамках проекта, которая
будет поддерживать обмен неявными знаниями (в том числе, как люди выполняют свою
работу, свой опыт и лучшие практики, и как они решали проблемы, с которыми они
столкнулись в своей работе). Наличие онлайн-инструментов обмена знаниями помогает
облегчить обмен знаниями между распределенными командами, позволяя членам команды и
другим людям пользоваться широким спектром опыта. Дискуссионные форумы и
интерактивные мероприятия и встречи, будь то лично или виртуально, поддерживают обмен
знаниями и опытом.

Управление информацией
Люди по проектам должны как можно эффективнее создавать и обмениваться
информацией или явным знанием. Инструменты управления информацией и методы могут
помочь в этом. Процессы сбора явных знаний включают документацию в реестр извлеченных
уроков и другие репозитории явных знаний. Явным знанием делятся, делая его доступным в
PMIS, путем обсуждения, а также через непосредственное общение.
На экзамене вы можете столкнуться с ситуационными вопросами, которые проверяют
ваше понимание необходимости культивирования и обмена знаниями и информацией. Вас
могут спросить, как создать среду, которая побуждает команду проекта делиться явными и
неявными знаниями. Или вас могут спросить, как вы будете вносить коррективы в
окружающую среду, если это не происходит, как предполагалось. Ответы могут включать
такие действия, как проведение ретроспективных сессий и участие в интерактивной
коммуникации с отдельными заинтересованными сторонами.
Правовые и нормативные требования и ограничения, такие как соглашения о
неразглашении, могут ограничивать или влиять на сбор или совместное использование
определенной информации из-за конфиденциальности или конфиденциальности, а также
могут определять формат и тип информации, которая может быть распространена. Для
руководителя проекта важно знать об этих ограничениях и сообщать команде любые
ограничения в отношении обмена информацией, которую они могут быть подвержены во
время проекта. Например, по проекту, связанному с разработкой банковского программного
обеспечения, команда может иметь доступ к личной и финансовой информации клиентов
банка, для которых разрабатывается программное обеспечение. Это наглядный пример
информации о том, что членам команды не разрешат делиться, кроме как в контексте работы
над проектом.
Весь план управления проектами является вкладом в Процесс Управления Знаниями
проекта. В частности, планы взаимодействия, взаимодействия с заинтересованными
сторонами и управления конфигурацией обеспечивают направление управления знаниями и
информацией руководителем проекта, членами команды и другими заинтересованными
сторонами. Понимаете, почему это процесс интеграции?
Одним из вкладов в этот процесс, который может показаться запутанным вначале,
является конечный результат. Фактически, результаты представлены большим количеством
знаний относительно всех аспектов того, что потребуется для их завершения. Это может
включать новые знания вокруг стандартов или показателей, или процессы, используемые для
создания результатов.
Знания могут предоставляться официально посредством обучения, семинаров и
тренингов. Другие методы обмена знаниями включают слежение за работой и наблюдение за
деятельностью. Вместо того, чтобы получать документацию по сложным для понимания
процессам, член команды может наблюдать за тем, кто делает определенную работу или
деятельность, чтобы легче изучить процесс. Подобная техника - рассказывание историй.
Просто спросите: «Покажи мне, как вы будете выполнять эту задачу»; может способствовать
пониманию. Неофициальный обмен происходит посредством применения навыков
межличностного общения и команды, включая активное слушание и создание сетей.
Успешный и последовательный обмен знаниями и информацией способствует более
продуктивной рабочей среде и повышает способность проектных групп достигать проектных
и организационных целей,
Конкретные знания, разделяемые в рамках этого процесса, называются извлеченными
уроками. Вы увидите тему уроков, которые часто упоминаются в этой книге, как в качестве
входных данных, так и для вывода многих процессов. В качестве вклада они помогают
улучшить текущий проект. Как результат, они помогают сделать организацию лучше.
Извлеченные уроки определяются как «то, что было сделано правильно, что было сделано
неправильно, и что было бы сделано по-другому, если бы проект можно было переделать»
Точная и основательная документация об извлеченных уроках является профессиональной
обязанностью.
Перед началом работы над новым проектом вам необходимо собрать и изучить уроки,
извлеченные из подобных проектов. Зачем делать одни и те же ошибки или сталкиваться с
теми же проблемами, с которыми сталкиваются другие? Почему бы не воспользоваться
опытом других? Представьте, что вы можете обратиться в базу данных, чтобы просмотреть
данные по всем проектам, которые ваша компания предприняла. Насколько это важно?
Извлеченные уроки собираются и сохраняются в реестре с извлеченными уроками, что
является основным результатом этого процесса. Не стоит недооценивать ценность этой
общей информации! Помните, что реестр, извлеченный из уроков, является живым
документом, которым делятся на протяжении всего проекта, а также когда проект завершен.
Новые уроки могут быть добавлены не только в реестр извлеченных уроков, но также могут
быть включены в рекомендуемую практику организации.
У вашей организации может быть шаблон для документации с извлеченными уроками,
но даже если это не так, извлеченные уроки должны включать обзор ситуации, что было
сделано, влияние предпринятых действий и любые обновления плана управления проектами
или проектных документов, требуемых действием.
В первой главе этой книги мы описали извлеченные уроки как PMI-зимы.
Извлеченные уроки являются важным активом для управления проектом, поскольку они
учитываются, а также создаются на протяжении всего проекта. Выполните следующее
упражнение, чтобы проверить свое понимание бессознательного.
Упражнение. Проверь себя! Извлеченные уроки включают в себя какой тип информации?

Что будет отличаться от управления крупным проектом и малым проектом?


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ответы.
Извлеченные уроки включают в себя то, что было сделано правильно, что было
сделано неправильно и что можно было сделать по-другому. Другими словами, извлеченные
уроки включают в себя причины возникновения проблем, запросы на изменение, обходные
пути, переоценку, профилактические и корректирующие действия и устранение дефектов, с
которыми столкнулся проект, а также обоснование любых внесенных изменений. Они также
включают в себя такие успехи, как новые источники информации, недавно разработанные
процессы, способы отслеживания работы и даже новая информация о ресурсах, которые
продемонстрировали выдающиеся навыки или смогли внести неожиданный вклад в проект.
Чтобы сделать уроки извлеченными как можно более ценными, используйте
категории, чтобы обеспечить охват всех. Некоторые категории, которые должны быть
охвачены:
• Технические аспекты проекта. Что было правильным и неправильным в том, как
мы завершили работу по выпуску продукта? Что мы узнали, что будет полезно в будущем?
(Примеры включают приемлемые показатели и уровни дисперсии, новые процессы,
улучшенные или пересмотренные процессы для конкретных результатов и эффективность
конкретных критериев приемлемости.)
• Управление проектами. Как мы работали с созданием WBS, планированием рисков
и т. д.? Что мы узнали, что будет полезно в будущем? (Примеры включают рекомендации по
переходу результатов проекта в деловые и операционные группы, рекомендуемые изменения
в процессе закупок организации и опыт работы с конкретными продавцами.)
• Управление. Как я работал с коммуникациями и лидерством в качестве менеджера
проекта? Что мы узнали, что будет полезно в будущем? (Примеры включают результаты
анализа заинтересованных сторон и усилия по вовлечению заинтересованных сторон.)

Многие руководители проектов не понимают роли Извлеченных уроков, извлеченных


в проектах. Графика на рисунке 4.4 помогает объяснить их функцию
Помните, что из этого процесса получают не только знания и информацию. Не менее
важно развивать организационную культуру для содействия росту посредством обмена
знаниями и опытом.

Мониторинг и Контроль работы проекта Стр. 105

Процесс Мониторинг и контроль работой проекта


Группа процессов Мониторинг и контроль
Область знаний Управление интеграцией

Процесс Мониторинга и Контроля работы проекта включает в себя изучение того, что
происходит в проекте, и сравнение фактической и прогнозируемой производительности с
запланированным. Это функция мониторинга и контроля, которая выполняется от инициации
проекта до закрытия проекта.
Когда вы думаете о большом проекте, имеет значение то, что руководитель проекта
будет предпринимать официальные усилия для мониторинга и контроля за тем, как идут
процессы управления проектами и области знаний. Этот процесс включает в себя
агрегировании информации об эффективности работы из мониторинга и контроля процессов
в области знаний чтобы определить и оценить того, как результаты отдельных процессов
влияют на другие области знаний, а также их планы и исходные данные (базовые планы).
Например, работы по содержанию проекта может быть завершены, но качество может быть
неприемлемым, или расписание может быть выполнено, но с чрезмерной стоимостью. Этот
процесс также включает в себя мониторинг любых других требований к производительности,
которые были включены в план управления проектами. Мониторинг и контроль за проектной
работой поддерживает целостное представление о производительности проекта и позволяет
руководителю проекта принять соответствующие меры для того, чтобы поддерживать проект
в нужном направлении.
Функция интеграции Мониторинга и Контроля работы проекта также включает такие
виды деятельности, как анализ и отслеживание рисков, проведение мероприятий по контролю
качества, оценка возможных результатов в рамках проекта с использованием методов анализа
данных (включая альтернативы, экономическую выгоду, заработанную стоимость,
первопричину, тенденцию, и анализ дисперсии), а также анализ изменений и
корректирующих действий, сделанных в проекте, чтобы определить, эффективны ли они.
Если экзамен говорит о мониторинге и контроле работы над проектом, он может не
ссылаться на всю группу процессов мониторинга и контроля. Вместо этого он может
ссылаться на конкретный процесс управления интеграцией: «Мониторинг и управление
проектами». Помните, что средства мониторинга и контроля измеряют все аспекты плана
управления проектами.
Многие руководители проектов не контролируют свои проекты в плане управления
проектами. Если экзамен спросит, что вы должны делать, если работа над проектом занимает
больше времени, чем предполагалось, ответ заключается в том, чтобы запросить
корректирующие действия (обсуждается далее в этом разделе), чтобы компенсировать
задержку. Такое действие поддерживает проект или приближается к графику и позволяет
менеджеру проекта чувствовать себя комфортно, зная, что содержание проекта будет
соответствовать утвержденным бюджету и графику. Знание этого - это ценность контроля
над проектом.
Эти усилия могут привести к запросам на изменение (включая рекомендуемые
корректирующие и предупреждающие действия и исправление дефектов), отчетам об
эффективности работы и обновлениям плана управления проектами и проектных документов.
Запросы на изменение этого и других процессов оцениваются, утверждаются, отклоняются
или откладываются в процессе выполнения интегрированного контроля изменениями,
описанного далее в этой главе.
В следующих разделах представлены некоторые важные концепции, связанные с
процессом Мониторингом и Контролем работ проекта

Запросы на изменение стр. 112 и далее


Независимо от того, насколько хорошо вы планируете проект, всегда будут
изменения. Запросы на изменение могут иметь разные фокусы, в зависимости от того, в
каком процессе они создаются. Три основные категории запросов на изменение - это
корректирующие действия, профилактические действия и исправление дефектов. Изменения
могут включать дополнения к проекту, запрошенному клиентом, изменения в плане,
который, по мнению команды, сделает их работу более эффективной или даже изменения
политик и процедур, используемых в проекте.
Необходимость в изменениях определяется, как вы управляете выполнением проекта и
как часть мониторинга и контроля при измерении эффективности проекта по сравнению с
базовым уровнем измерения производительности. Дополнительную информацию об
изменениях см. В разделе «Выполнение интегрированного контроля изменениями».
Обратите внимание, что запросы на изменение также являются выходами
Планирования реагирования на риски и Планирования Управления Закупками, оба из
которых являются процессами планирования. Запросы на изменение генерируются из этих
процессов, когда планы реагирования на риск или документы о закупках разрабатываются
после утверждения плана управления проектом. Например, в трехлетнем проекте
маловероятно, что все документы по закупкам могут быть завершены до утверждения плана.
Если продавец не понадобится до третьего года, замечания в отношении закупок и сметы по
графику и бюджету принимаются в плане и разрабатываются позднее.
Корректирующее действие стр.112 и далее
Корректирующее действие - это любые действия, предпринятые для обеспечения
ожидаемой будущей эффективности проекта в соответствии с планом управления проектами.
Без реалистичного плана измерения и / или плана управления проектами, включая
приемлемые отклонения, вы не можете определить, когда произошла дисперсия, и когда
необходимы корректирующие действия. У тех, у кого серьезные проблемы с этим в реальном
мире, есть проблемы на экзамене. Что вы делаете в своих проектах? Имеете ли вы заранее
определенные области для измерения и определили ли вы допустимый диапазон, в котором
показатели могут падать (контрольные лимиты), чтобы определить, идет ли проект по
графику и бюджету?
Вы не можете просто вскочить и начать внедрять корректирующие действия. Вместо
этого вам необходимо:
• Сознательно сосредоточиться на определении областей, требующих
корректирующих действий.
• Ищите проблемы, используя наблюдение, активное слушание и измерение, а не
просто ждать, когда они привлекут ваше внимание.
• Создавайте метрики во время планирования проекта, которые охватывают все
аспекты проекта.
• Иметь реалистичный план управления проектами для измерений.
• Продолжайте делать измерения на протяжении всего проекта.
• Знайте, когда проект отстаёт от графика, планов и требует корректирующих
действий.
• Найдите основную причину отклонения.
• Измеряйте эффективность проекта после выполнения корректирующих действий
для оценки эффективности корректирующих действий.
• Определите, есть ли необходимость рекомендовать дальнейшие корректирующие
действия.
Как правило, принимаются корректирующие меры для корректировки эффективности
в рамках существующих базовых планов проекта; действия не меняют базовые планы. Все
корректирующие действия должны быть пересмотрены, одобрены, отклонены или отложены
как часть процесса выполнения интегрированного контроля изменениями. Все изменения,
которые повлияют на план управления проектами, исходные условия, политику или
процедуры, устав, контракты или заявления на работу, требуют одобрения совета по
контролю изменениями или спонсора, как указано в плане управления изменениями.
Как вы можете видеть, значительная часть времени менеджера проекта во время
выполнения проектной работы проводится с целью измерения производительности (для
определения необходимости корректирующих действий) и осуществления корректирующих
действий. Поэтому вы можете ожидать много вопросов об этой теме на экзамене. Не
ожидайте, что все эти вопросы будут использовать слова «корректирующие действия»;
Некоторые вопросы могут просто описывать ситуацию и спрашивать вас: «Что лучше всего
делать?» Чтобы ответить на эти вопросы, вам нужно знать, когда искать корректирующие
действия. Попробуйте следующее упражнение, чтобы понять, понимаете ли вы, когда вы
можете определить необходимость таких действий.
Упражнение. В следующих сценариях, какой процесс будет генерировать запросы на
корректирующие действия?

Когда Название процесса


При встрече с заказчиком для получения
промежуточных результатов
При измерении эффективности проекта по
сравнению с базовым показателем эффективности
Убедившись, что люди используют правильные
процессы
При оценке того, соответствуют ли отчеты о
результатах работы требованиям заинтересованных
сторон
При работе с командой проекта
При оценке отношений заинтересованных сторон
Когда вы замечаете, что существует много
неопознанных рисков
При оценке эффективности продавца
При оценке производительности членов команды
Когда убедившись, что ожидаемые результаты
соответствуют стандартам качества
При общении с заинтересованными сторонами для
решения проблем и управления их восприятием
проекта
Ответы.
Когда Название процесса
При встрече с заказчиком для получения Подтверждение содержания
промежуточных результатов
При измерении эффективности проекта по Контроль содержания,
сравнению с базовым показателем эффективности Контроль расписания,
Контроль стоимости
Убедившись, что люди используют правильные Управление качеством
процессы
При оценке того, соответствуют ли отчеты о Мониторинг коммуникаций
результатах работы требованиям заинтересованных
сторон
При работе с командой проекта Управление командой
При оценке отношений заинтересованных сторон Мониторинг вовлечения
заинтересованных сторон
Когда вы замечаете, что существует много Мониторинг рисков
неопознанных рисков
При оценке эффективности продавца Контроль закупок
При оценке производительности членов команды Управление командой
Когда убедившись, что ожидаемые результаты Контроль качества
соответствуют стандартам качества
При общении с заинтересованными сторонами для Мониторинг вовлечения
решения проблем и управления их восприятием заинтересованных сторон
проекта

Предупреждающее действие стр. 112 и далее


Несмотря на то, что принятие корректирующих мер связано с фактическими
отклонениями от базовой оценки эффективности или других показателей, принятие
превентивных мер означает рассмотрение ожидаемых или возможных отклонений от
Базового плана исполнения и других показателей. Процесс принятия превентивных мер не
столь ясен, как для принятия корректирующих действий. Знание того, когда необходимы
профилактические действия, требуется большого опыта, чем расчет, потому что вы
оцениваете тенденции в анализе измерений и ожидаете, что, если они продолжатся, они
могут привести к отклонению от базового плана исполнения или других показателей.
Примеры предупреждающих действий включают:
• Настройка проекта для предотвращения повторения одной и той же проблемы позже
в проекте
• Изменение ресурса, потому что последнее действие ресурса почти не
соответствовало критериям приемлемости
• Организация бучения для членов команды в определенной области, потому кто-то не
обладает необходимыми навыками для резервирования члена команды, который может
неожиданно заболеть.
Как правило, предупреждающие действия предпринимаются для корректировки
эффективности в рамках существующих базовых планов проекта; действия не меняют
базовые
планы. Все предупреждающие действия должны быть рассмотрены и одобрены или
отвергнуты в рамках Интегрированного контроль изменений. Предлагаемые изменения,
которые повлияют на план управления проектами, исходные условия, политику или
процедуры, устав, контракты или заявления о работе, скорее всего, должны будут
отправиться в совет по контролю изменениями или спонсору для утверждения, как указано в
плане управления изменениями.
Вы увидите профилактические меры упоминаются во всем Руководстве PMBOK.
Профилактические действия могут быть реализованы в любое время в любом процессе
управления проектами.

Исправление дефекта 14 СТР. 112 и далее


Исправление дефекта – другими словами это «переделка». Исправление дефекта
может быть запрошено, когда компонент проекта не соответствует техническим требованиям.
Как и в случае корректирующих и предупредительных действий, любое исправление дефекта
должно быть пересмотрено, одобрено или отклонен как часть процесса Интегрированный
контроль изменений.15

Интегрированный контроль изменений Стр. 113

Процесс Интегрированный контроль изменений


Группа процессов Мониторинг и контроль
Область знаний Управление интеграцией

В любое время в ходе проекта изменения в любой части проекта


могут быть запрошены. Однако имейте в виду, что только потому, что исправление
требуется, это не значит, что оно должно быть или будет реализовано. Все запросы на
изменение оцениваются и принимаются, отклоняются или откладываются в процессе
выполнения интегрированного контроля изменениями. Ключевым направлением
интегрированного контроля изменениями является рассмотрение влияния каждого изменения
на все ограничения проекта. Например, любое изменение области необходимо оценивать за
ее влияние на качество, риск, график, стоимость, ресурсы и удовлетворенность клиентов.
Значение анализа влияния изменений заключается в снижении потенциального риска
невыполнения целей проекта.
Для принятия изменений необходимы обновления и перепланировка, чтобы убедиться,
что проектная группа работает с актуальными и интегрированными планом управления
проектом, базовым планом исполнения и проектной документацией. Эти действия по
обновлению и перепланированию выполняются во время выполнения Интегрированного
контроля изменениями. Утвержденные изменения затем выполняются в режиме
«Руководство и управление работами проекта», «Контроль качества» и «Контроль закупок».
Итак, вы должны пройти через «Интегрированный контроль изменений», чтобы
внести изменения в процессы или планы, которые не были доработаны? Нет! При разработке
устава проекта, плана управления проектами и базового плана изменения могут быть
сделаны без
официального запроса на изменение. Но после утверждения устава или плана управления
проектами требуемые изменения необходимо оценить для принятия решения в рамках
интегрированного контроля изменениями. Внимательно прочитайте вопросы экзамена, чтобы
понять, относится ли запрошенное изменение к тому, что еще находится в процессе
доработки или уже завершено. Это поможет вам определить, требуется ли интегрированный
контроль изменениями.
Интегрированный контроль изменений может быть сложной темой на экзамене для
людей, которые не работают над проектами, которые имеют официальные процедуры
изменения. Для руководителей, проектов, которые просто ищут изменения, оценивают
стоимость и/или влияние на график и останавливаться на достигнутом, это может быть
сложно, чем искать воздействия изменения на других частях проекта. Вы можете проверить
свое понимание этой темы в следующем примере:
Заинтересованная сторона хочет добавить изменения в содержание проекта.
Вы оцениваете, что изменение добавит две недели к продолжительности
проекта. Что вы будете делать дальше?
Не просто читайте! Попытайтесь ответить на вопрос. Понимание процесса
выполнения интегрированного контроля изменениями очень важно. На экзамен может быть
поставлено до 20 вопросов по этой теме.
Итак, каков ваш ответ? Нужно ли искать способы сэкономить время, чтобы изменения
могли быть адаптированы? Или вы должны одобрить изменение? Как просить продлить
время для внесения изменений?
Правильный ответ - ни один из предыдущих вариантов. Вместо этого следующей
задачей было бы увидеть, как предлагаемое изменение влияет на стоимость проекта,
качество, риск, ресурсы и, возможно, удовлетворенность клиентов. Всякий раз, когда на
экзамене упоминаются изменения, имейте в виду, что изменение одного из ограничений
проекта должно оцениваться для воздействия на все другие ограничения.
Для того, чтобы в полной мере оценить влияние изменения, необходимо иметь:
• Реалистичный план управления проектами для измерений
• Полное содержание продукта и содержание проекта (см. Определения в главе
«Управление cсодержанием»)
Являются ли изменения плохими? Во многих отраслях это может быть спорным
вопросом. Изменения могут иметь негативные последствия. Фактически, изменения могут
быть дорогими и могут нарушить проект. Некоторые исследования показали, что изменения,
сделанные в конце проекта, могут быть в 100 раз дороже, чем если бы они были сделаны в
начале проекта. Функция каждого процесса в группе процессов мониторинга и контроля
заключается в контроле изменений. Если в проекте много изменений, менеджер проекта
может стать неспособным координировать работу, потому что он постоянно меняется. Члены
команды часто останавливают определенную работу, чтобы помочь реализовать или оценить
изменения.
Изменения неизбежны в проектах, но менеджер проекта должен работать, чтобы
предотвратить коренную причину изменений, когда это возможно. И во многих случаях
основной причиной может быть то, что менеджер проекта неправильно планировал проект.
Необходимость в изменениях может указывать на то, что руководитель проекта не полностью
идентифицировал заинтересованные стороны и раскрыл их требования или что они не
полностью выполнили другие действия по управлению проектами. Все возможные изменения
должны планироваться, управляться и контролироваться.
Чтобы контролировать изменения в проекте, менеджер проекта должен:
• Работать с целью получения полных и тщательных требований как можно скорее.
• Проводить достаточно времени для управления рисками, чтобы всесторонне
определить риски проекта.
• Создать расписание и резервы (см. Обсуждение анализа резервов в
главах управления расписанием, управления затратами и управления рисками).
• Иметь процесс для контроля изменений.
• Следить за процессом, чтобы контролировать изменения.
• Создать процесс и шаблоны для создания запросов на изменение.
• иметь четкие роли и обязанности для утверждения изменений.
• Пересмотреть бизнес-кейс в уставе проекта, если количество изменений становится
чрезмерным.
• Рассмотреть возможность завершения проекта с чрезмерными изменениями и
запуска нового проекта с более полным набором требований.
• Разрешить добавлять только утвержденные изменения в базовые планы проекта.
Изменения могут быть сгруппированы по двум обширным категориям: те, которые
влияют на план управления проектами, базовые планы, политику и процедуры, устав или
контракты, или описание работ, а также те, которые этого не делают. Если изменение не
влияет на план управления проектами, исходные условия, политику и процедуры компании,
устав, контракты или описание работ, политика управления изменениями компании может
позволить руководителю проекта одобрить изменение. Если, с другой стороны, изменение
влияет на эти ключевые элементы, это изменение обычно необходимо перейти к Совету по
контролю изменениями и/или к спонсору для принятия решения.
Совет по контролю изменений (CCB)16
Почему менеджер проекта всегда должен отменить запрос на изменение? Они могут
даже не обладать знаниями или опытом для анализа запроса на изменение. В зависимости от
уровня полномочий руководителя проекта их роль может заключаться в том, чтобы облегчить
принятие решений о некоторых изменениях, а не принимать решения. По этим причинам
многие проекты официально сформировали Советы по контролю изменений, отвечающие за
рассмотрение и анализ запросов на изменение в соответствии с планом управления
изменениями для проекта. Затем CCB одобряет, отклоняет или отклоняет изменения.
Результаты решений совета задокументированы в журнале изменений проекта В состав
совета могут входить менеджер проекта, клиент, эксперты, спонсор, функциональные
менеджеры и другие. Для экзамена предположим, что в большинстве проектов есть CCB, за
исключением проектов с контролируемыми изменениями.
Процесс внесения изменений
Экзамен включает в себя множество ситуационных вопросов, которые касаются того,
как вносить изменения. Вот два примера.
Вопрос: Функциональный менеджер хочет внести изменения в проект. Что первое, что
должен делать менеджер проекта?
Вопрос: Кто-то хочет внести изменения в содержание проекта. Что лучше всего
делать в первую очередь?
Ответы одинаковы в обоих случаях. Прием для ответа на вопросы, которые касаются
процесса внесения изменений, заключается в том, чтобы знать, что на высоком уровне
менеджер проекта должен выполнить следующие действия:
1. Оценить влияние Оценить (определить) влияние изменений по всем аспектам
проекта (например, это изменение добавит три недели к графику проекта,
потребует дополнительного финансирования в размере 20 000 долларов США и не
повлияет на ресурсы).
2. Определить варианты Это может включать в себя сокращение других
действий, сокращение расписания путем сжатия или просмотр других
параметров. Например, вы можете уменьшить потенциальный эффект изменений
в проекте, потратив больше времени на снижение риска проекта или добавив еще
один ресурс в команду проекта.
3. Получить одобрение запроса на изменение
4. Приобрести (если необходимо) Get customer buy-in (if required)
Процесс обработки изменений часто тестируется на экзамене. Обратите внимание, что
на предыдущих шагах изменения всегда оцениваются до того, как будут предприняты другие
действия. В большинстве случаев оценка включает использование методов анализа данных
для определения влияния изменения на все ограничения проекта.
Затем рассматриваются варианты обработки изменений, таких как сжатие, быстрого
прохода, переоценка и анализ «что, если». (См. Главу «Управление расписанием» для
обсуждения сжатия, быстрого прохода и переоценки.)
Вы помните вопрос ранее в этой главе? Это пример типа вопроса, который вы можете
увидеть на экзамене:
Заинтересованная сторона хочет добавить изменения в содержание проекта.
Вы оцениваете, что изменение добавит две недели к продолжительности
проекта. Что вы будете делать дальше ?
Обратите внимание на следующий вопрос:
Было установлено, что изменение содержания не влияет на ограничения
проекта. Что лучше всего делать?
Будьте осторожны при чтении этих вопросов. Правильный ответ зависит от того, как
написан вопрос. Иногда оценка была сделана, поэтому лучше всего искать варианты. Иногда
проводилась оценка и поиск вариантов, и лучше всего встретиться со спонсором или советом
по контролю изменений.
Во втором вопросе была проведена оценка (шаг 1 в «Trick of the Trade» выше). Ответ
будет состоять в том, чтобы искать варианты (шаг 2 выше), а затем встретиться со спонсором
или советом по контролю изменений (шаг 3 выше), чтобы обсудить изменения и отсутствие
влияния на ограничения проекта. После информирования спонсора или совета по контролю
изменений руководитель проекта может сообщить клиенту, используя процесс,
определенный в плане управления коммуникациями (шаг 4 выше).
Подробный процесс внесения изменений
Теперь, когда вы знаете поверхностно как построен процесс, давайте
рассмотрим более подробный процесс внесения изменений:
1. Предотвращение первопричины изменений. Менеджер проекта должен
не просто сосредоточиться на управлении изменениями; они должны активно устранять
необходимость изменений.
2. Определение необходимости изменений. Изменения могут исходить от
менеджера проекта в результате измерений относительно базового плана исполнения или от
спонсора, команды, руководства, клиента или других заинтересованных сторон. Менеджер
проекта должен активно искать изменения из всех этих источников, потому что ранее
обнаружение изменения уменьшит влияние этого изменения.
3. Оценка влияния изменения в пределах области знаний. Если это изменение
содержания, то как это повлияет на остальную часть содержания проекта? Если это
изменение расписания, как это повлияет на остальную часть графика для проекта?
4. Создание запроса на изменение. Изменения могут быть внесены в содержание
продукта, любую часть плана управления проектами, контракты, устав, описание работ,
политику и процедуры или даже базовый план исполнения. Процесс внесения изменений
должен следовать плану управления изменениями.
5. Выполнение интегрированного контроля изменениями. Как изменение
повлияет на все другие ограничения проекта?
a. Оценить изменение. Влияет ли изменение в устав проекта? Если нет, то это не
должно изменить ваш проект; это может быть совсем другой проект. Если изменение не
выгодно для проекта, оно не должно быть одобрено. Также обратите внимание, что любые
изменения, для которых был создан резерв (ранее идентифицированный риск), будут
учитываться в плане управления проектами в рамках управления рисками и должны
рассматриваться как часть процесса реагирования на риски, а не на выполнение
Интегрированного контроля изменениями. Методы альтернативного анализа и анализа затрат
и выгод полезны для понимания полного воздействия запроса на изменение.
b. Определить варианты. Действия по уменьшению угроз или увеличению
возможностей включают сокращение расписания путем сжатия или быстрого отслеживания,
изменения способа выполнения работы, настройки качества или области резки, чтобы эффект
изменения был сведен к минимуму.
Иногда может быть необходимо принять отрицательные последствия изменения, если
позитивное воздействие, которое может возникнуть в результате того же изменения, является
более ценным для проекта. Речь идет о балансировании ограничениями проекта. Например,
преимущества добавления нового содержания в проект могут перевесить к негативному
влиянию корректировки графика, чтобы учесть дополнительное время, которое потребует
изменение. (См. Главу «Управление расписанием» для обсуждения критического пути.)
с. Одобрение отклонение или отсрочка изменения. Кроме того, руководитель
проекта может одобрить многие изменения. Но те, которые влияют на план управления
проектами, базовый план, устав и т. д., вероятно, потребуется пройти через совет по
контролю изменений и/или согласование спонсора. Методы принятия решений
помогают в этом.
Утвержденные изменения затем реализуются в процессах «Руководство и управление
работой проекта», «Контроль качества» и «Контроль закупок».
d. Обновить статус изменения в журнале изменений. Это помогает каждому узнать
статус изменения. Если изменение не одобрено, причины, по которым оно было отклонено,
должны быть задокументированы.
е. При необходимости скорректировать план управления проектом, проектные
документы и базовые линии. Некоторые утвержденные изменения необходимо включить в
базовые планы проекта. Изменения могут повлиять на другие части плана управления
проектами или проектные документы могут повлиять на то, как менеджер проекта будет
управлять проектом. Документация проекта должна быть обновлена с учетом изменений. что
перепланирование должно быть сделано, чтобы включить последствия влияния изменения в
новую версию документов и планировать до того, как команда начнет выполнение
изменения. Например, если есть изменение в содержании, то в базовом плане (WBS, WBS-
словарь и описание содержания проекта), плане управления проектами, матрицу
прослеживания требований должны быть сделаны обновления. Если это содержания влияет
на другие области проекта, необходимо обновить соответствующую документацию
(например, список активностей, план управления ресурсами и другую документацию по
ресурсам, расписание, бюджет или реестр рисков).
6. Управлять ожиданиями заинтересованных сторон путем коммуникаций с теми
заинтересованными сторонами, на кого повлияли изменения. Как часто вы это делаете?
Вы могли бы подумать об этом, в частности, как управление конфигурацией (контроль
версий, чтобы убедиться, что все работают с одной той же проектной документацией).
7. Управление проектом в соответствии с пересмотренным планом управления
проектами и проектной документацией.
Упражнение
Проверь себя! Опишите общие изменения в проектах и определите, что вы будете
делать для каждого. Приведите пример. Из-за большого количества возможных изменений
это упражнение не включает ответы, но оно поможет вам подготовиться к вопросам,
связанным с изменением экзамена?
Общие Что с эти делать?
изменения
Клиент хочет Убедитесь, что вы знаете, конкретику расширяемого содержания и почему
дополнить оно необходимо. Убедитесь, что все необходимые данные, в запросе на
содержание изменение, присутствуют. Оцените изменения, включая вопрос о том, были
ли зарезервированы резервы для проекта с целью дополнения содержание.
Оцените влияние изменений. Найдите варианты. При необходимости
обратитесь к совету по контролю изменений.
Процесс обработки изменений часто тестируется на экзамене. Обратите внимание, что
на предыдущих шагах изменения всегда оцениваются до того, как будут предприняты другие
действия. В большинстве случаев оценка включает использование методов анализа данных
для определения влияния изменения на все ограничения проекта.

Закрытие Проекта или Фазы Стр. 121

Процесс Закрытие Проекта или Фазы


Группа процессов Закрытие
Область знаний Управление интеграцией
(См. Также главу «Процессы управления проектами» этой книги для обсуждения
группы процессов закрытия.)
Многие из действий процесса Закрытие Проекта или Фазы уже представлены в главе
«Процессы управления проектами». Вы должны понимать, что эта работа завершает все
действия во всех группах процессов, чтобы официально закрыть фазу проекта или проект.
Этот процесс обычно рассматривается примерно в 12 вопросах на экзамене.
Действительно ли ваш проект выполнен, когда завершена техническая работа?
Нет, если вы не закрываете его! Процесс Закрытие Проекта или Фазы включает в себя
действия по закрытию, как указано в плане управления проектами. Например, отдельные
контракты закрываются в рамках процесса Контроля закупок при мониторинге и контроле, и
все контракты должны быть закрыты до закрытия проекта. Закрытие Проекта или Фазы
обеспечивает получение окончательной контрактной документации и окончательной приемки
клиентом.
Есть много входов в этот процесс, включая все накопленные данные об исполнении
работ, информацию и отчеты, коммуникации и обновления, которые были созданы во время
проекта, включая следующие:
• Устав - подтверждение того, что критерии успешности были выполнены
• Бизнес-кейс - подтверждение того, что он выполнен
• План управления выгодами - для оценки и отчетности о получении выгод
• План управления проектом – подтверждение того, что все запланированные
работы были завершены в соответствии с базовым планом с утвержденными
изменениями
• Поставляемый результаты - окончательный обзор для принятия и перемещения их
в операционную деятельность
• Реестр извлеченных уроков, - архивирование извлеченных уроков в репозиторий
извлеченных уроков.
• Регистр рисков и отчет о рисках с окончательными данными о том, какие
риски возникли и как были разработаны стратегии реагирования на них - чтобы убедиться
в успешном управлении всеми рисками.
• Журнал изменений - для оценки количества изменений и влияния этих изменений
в проекте
• Соглашения и закупочная документация - чтобы подтвердить, что все контракты
закрыты
Менеджер проекта будет работать с экспертами по предметным областям для анализа
данных, включая все документы из проекта, и завершит окончательную работу по закрытию
проекта. Регрессионный анализ будет сделан для изучения переменных проекта, таких как
график, бюджет и риски, которые произошли, и как они повлияли на проект и его результаты.
Менеджер проекта рассмотрит запланированные и фактические результаты проекта,
определит отклонения от плана и их влияние, а также определит дополнительные уроки,
которые могут быть распространены или использованы в организации.
Менеджер проекта должен получить официальное принятие проекта и его результатов,
выпустить окончательный отчет, который показывает, что проект был успешным, выдать
окончательные извлеченные уроки, проиндексировать и архивировать все записи проекта.
Понимаете ли, вы важность элементов, включенных в Технологическую диаграмму Rita ™?
Убедитесь, что вы знакомы со всеми перечисленными здесь концепциями и действиями, и,
если вы в настоящее время не делаете этого в своих проектах, представьте, что вы
выполняете эти действия в реальном мире в крупных проектах. Для экзамена обязательно
помните, что вы всегда закрываете проект, независимо от обстоятельств, при которых он
останавливается, прекращается или завершается!
В закрытие вовлечены финансовые, юридические и административные действия.
Давайте еще раз посмотрим на действия, представленные в Технологической карте Rita ™.
• Подтверждение выполнения работы в соответствии с требованиями.
• Получить официальное подтверждение того, что контракты завершены.
• Получить подтверждение принятия продукта.
• Завершить финансовое закрытие.
• Передача готового продукта.
• Запросить отзывы клиентов о проекте.
• Завершить окончательную отчетность о исполнении.
• Индексировать и архивировать записи.
• Сбор извлеченных уроков и обновление базы знаний.
Обратите внимание, что процесс «Закрытие Проекта или Фазы» включает в себя
окончательное, официальное принятие проекта или фазы в целом от клиента, тогда как
процесс Подтверждения содержания в управлении содержанием (процесс мониторинга и
контроля) подразумевает получение официального подтверждения от клиента
промежуточных результатов. Проект нуждается в обоих процессах.
Имеет ли смысл для вас, что процесс Закрытие Проекта или Фазы является функцией
управления интеграцией? Если нет, подумайте о примере итоговой отчетности о исполнении.
Вы должны отчитываться по всем областям знаний? Как насчет примера индексирования и
архивирования записей проекта? Вы должны сделать это для записей из всех областей
знаний.
Потратьте некоторое время, чтобы подумать о закрытии проекта и о том, как это
соотносится с правильным управлением для крупных проектов, прежде чем сдавать экзамен.
Практический экзамен
1. Вы планируете коммуникации по новому проекту развития сервиса. Список ваших
заинтересованных сторон большой, но не очень сложный. Не все заинтересованные стороны
поймут необходимость разработки реального плана коммуникаций, и у вас уже есть хорошие
отношения с большинством заинтересованных сторон в этом проекте. Какова одна из
основных движущих сил для коммуникации по проекту?
А. Оптимизация
B. Целостность
С. Интеграция
D. Дифференциация
2. Заказчик принял завершенное содержание проекта. Однако активности по
извлеченным урокам, необходимые для управления проектами, не завершены. Каков статус
проекта?
A. Проект является незавершённым, поскольку его необходимо
перепланировать.
B. Проект является незавершённым до тех пор, пока все проектные результаты
и результаты продукта не будут закончены и приняты.
C. Проект завершен, потому что клиент принял результаты.
D. Проект завершен, потому что он достиг своей конечной даты.
3. В вашем хорошо спланированном проекте, вероятно, будет встречено множество
запросов на изменение и одобренных изменений в течение его жизненного цикла. В плане
управления изменениями вы описали процессы, которые вы и другие пользователи будете
использовать для понимания последствий изменений. Принятие заинтересованными
сторонами решений, связанных с изменениями в этом проекте, имеет решающее значение,
поскольку неудавшийся проект может повлиять на затраты акционеров и прогнозы прибыли
для организации. Относительно изменений в вашем проекте, на чем из перечисленного
сосредоточено ваше внимание?
A. Внесение изменений
B. Отслеживание и запись изменений
C. Информирование спонсора об изменениях
D. Предотвращение ненужных изменений
4. Клиент по проекту говорит менеджеру проекта, что у них закончились деньги для
оплаты проекта. Что должен делать менеджер проекта?
A. Сдвинуть больше работы на более поздний срок, чтобы предоставить
клиенту время для получения средств.
B. Закрыть проект или этап.
C. Прекратите работу.
D. Отпустите часть проектной команды.
5. Все перечисленные ниже являются частью эффективного плана управления
изменениями, за исключением:
А. Процедуры
B. Стандарты для отчетов
С. Встреча
D. Извлеченные уроки
6. Система авторизации работы может использоваться для:
A. Управления тем, кто выполняет каждое действие.
B. Управления, тем, когда и в какой последовательности выполняется работа.
C. Управления, тем, когда выполняется каждое действие.
D. Управления тем, кто выполняет каждое действие и когда это делается.
7. Проект беспокоят запрошенными изменениями в устав проекта. Кто несет основную
ответственность за принятие решения о необходимости этих изменений?
A. Руководитель проекта
B. Команда проекта
C. Спонсор
D. Заинтересованные стороны
8. Эффективная интеграция проектов обычно требует акцента на:
A. Карьеру членов команды
B. Своевременное обновление плана управления проектами
C. Эффективную коммуникацию в ключевых точках
D. Контроль продукта
9. Интеграция осуществляется со стороны:
A. Руководителя проекта
B. Команды
C. Спонсора
D. Заинтересованных сторон
10. Многие обязанности менеджера проекта включают в себя оказание сервиса
команде, интеграцию новых членов команды по мере продвижения проекта и обеспечение
того, чтобы проект соответствовал его целям в пределах содержания, времени, бюджета и
других ограничений. Что из следующего лучше описывает роль менеджера проекта в
качестве интегратора?
A. Помощь членам команды в знакомстве с проектом.
B. Поместить все части проекта в сплоченное целое.
C. Поместить все части проекта в программу.
D. Объединить всех членов команды в единое целое.
11. Утвержденные корректирующие действия являются входом в какой из следующих
процессов?
A. Подтверждение содержания
B. Руководство и управление работой проекта
C. Разработка Устава проекта
D. Разработка графика
12. Двойной снижающийся баланс - это форма:
A. Замедления амортизации
B. Прямой амортизации
C. Ускоренной амортизации
D. Стоимости жизненного цикла
13. В различные моменты выполнения проекта руководитель проекта рассматривает
устав проекта. Что из следующего лучше всего описывает, для чего может использоваться
устав проекта, когда работа завершается?
A. Чтобы удостовериться, что все члены команды вознаграждены
B. Чтобы определить, следует ли одобрить изменение содержания
C. Для оценки эффективности системы управления изменениями
D. Чтобы убедиться, что вся документация по проекту завершена
14. Что из следующего лучше всего описывает план управления проектами?
A. Распечатка из программного обеспечения по управлению проектами
B. Диаграмма
C. Содержание, риск, ресурсы и другие планы управления
D. Содержание проекта
15. Вы недавно присоединились к организации, которая только начинает следовать
официальным методам управления проектами. В процессе сопоставления ваш менеджер
описывает ваше следующее задание - проект по выбору и внедрению новой телефонной
системы для отдела обслуживания клиентов. Когда вы запрашиваете подписанный,
авторизованный устав, разрешающую вам начать работу, менеджер предлагает вам «просто
набросать какой-нибудь черновик»: «Что из следующего верно в отношении разработки
устава проекта?
А. Спонсор создает устав проекта, и руководитель проекта одобряет его.
B. Команда проекта создает устав проекта, и PMO одобряет его.
C. Исполнительный менеджер создает устав проекта, и его утверждает
функциональный менеджер.
D. Руководитель проекта создает устав проекта и его одобряет спонсор.
16. План управления проектами должен быть реалистичным, чтобы использоваться
для управления проектом. Какое из следующего является лучшим методом для достижения
реалистичного плана управления проектами?
A. Спонсор создает план управления проектом на основе входных данных от
менеджера проекта.
B. Функциональный менеджер создает план управления проектом на
основе входных данных от менеджера проекта.
C. Менеджер проекта создает план управления проектом на основе входных
данных от высшего руководства.
D. Руководитель проекта создает план управления проектом на основе входных
данных от команды.
17. Вы приняли проект во время планирования проекта и обнаружили, что шесть
человек подписали устав проекта. Что из следующего должно вас больше всего беспокоить?
A. Кто будет членами совета по контролю изменений
B. Трата большого кол-ва времени на управление конфигурацией
C. Получение единого спонсора проекта
D. Определение структуры отчетности
18. Руководитель проекта работает над тем, чтобы четко описать уровень
вовлеченности, ожидаемый от каждого в проекте, с тем чтобы предотвратить проблемы с
переделками, конфликтами и координацией. Что из следующего лучше всего описывает
усилия менеджера проекта?
A. Разработка плана управления проектами и плана управления качеством
B. Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами и
непосредственное управление проектом
C. Подтверждение содержания и контроль качества
D. Определение рисков и Развитие проектной команды
19. Все перечисленные ниже являются частью Руководства и Управлением работой
Проекта, за исключением:
A. Идентификация изменений
B. Использование WBS
C. Осуществление корректирующих действий
D. Настройка системы управления проектами
20. Руководитель проекта назначается руководителем высокотехнического проекта в
области, по которой у этого человек есть ограниченное представление. Руководитель проекта
делегирует процессы Разработка Расписания, Оценка стоимости, Определение операций и
Оценка ресурсов операций различным членам проектной группы, и в основном служит
рефери и координатором деятельности. Результаты этого подхода, вероятно, будут:
A. Функционирование команды на всем протяжении проекта на очень высоком
уровне, демонстрируется креативность и обязательность.
B. Команда, которая изначально испытывает некоторую путаницу, но
через некоторое время становится сплоченной и эффективной единицей
C. Команда, которая не очень продуктивна, но которая остается собранной из-за
окружающей рабочей среды, созданной менеджером проекта
D. Команда, которая характеризуется низкой производительностью, низким
уровнем боевого духа, высоким уровнем конфликтов и высоким оборотом
21. Вы находитесь в середине процесса крупного изменения существующего готового
продукта, когда узнаете, что ресурсы, обещанные в начале проекта, недоступны. Согласно
вашим планам, эти ресурсы понадобятся в ближайшее время, и их недоступность повлияет на
ваш график и, возможно, на другие аспекты проекта. Что лучше всего делать?
A. Показать, что ресурсы были первоначально обещаны вашему проекту.
B. Перепланировать проект без ресурсов.
C. Объясните влияние, если обещанные ресурсы не будут доступны.
D. Прервать проект.
22. Основной пользователь проекта запросил изменить приложения во время
тестирования пользователя. Как руководитель проекта, как вы должны решить эту проблему?
A. Разработка плана по снижению рисков.
B. Создать официальный запрос на изменение.
C. Сообщить спонсору проекта об изменениях в содержании, стоимости и
графике.
D. Обеспечить, чтобы изменение содержания соответствовала всем
соответствующим договорным положениям.
23. Менеджер проекта только что получил запрос на изменение от клиента, который не
влияет на график проекта и его легко сделать. Что должен делать менеджер проекта?
A. Сделать это как можно скорее.
B. Обратиться к спонсору проекта за разрешением.
C. Перейти к совету по контролю изменений.
D. Оценить воздействие на другие ограничения проекта.
24. Вы являетесь руководителем проекта для существующего годового проекта,
который должен быть завершен. Ваша компания только выиграла крупный новый проект. Он
начнется через три месяца и будет стоить 2 000 000 долларов. Новый проект имеет большую
стартовую ценность и поэтому, вероятно, будет иметь более высокий приоритет, чем ваш
проект. Это может повлиять на ваши ресурсы. Вы обеспокоены тем, как вы будете управлять
своим проектом, чтобы оба проекта могли быть успешно реализованы. Первое о ем вы
должны подумать, когда слышите о новом проекте?
A. Спросить руководство, как новый проект будет использовать ресурсы.
B. Уровень ресурсов вашего проекта.
C. Прервать свой проект.
D. Спросить руководство, как новый проект повлияет на ваш проект.
25. Вам просто поручили взять проект у другого менеджера проекта, который
покидает компанию. Предыдущий менеджер проекта говорит вам, что проект идет по
графику, но только потому, что он постоянно подталкивал команду к выполнению. Какова
первая вещь, которую вы должны сделать в качестве нового менеджера проекта?
A. Проверить статус риска.
B. Проверить эффективность затрат.
C. Определить стратегию управления.
D. Рассказать команде свои цели.
26. Вы назначены менеджером проекта в середине проекта. Проект основан на базовых
планах, но клиент не доволен результатами проекта. Что вы должны делать первым?
A. Обсудить это с командой проекта.
B. Пересчитать базовые планы.
C. Перезаключить контракт.
D. Познакомится с клиентом.
27. В середине проекта менеджера проекта информирует ее планировщик о том, что
контрольные границы проекта безопасны. В то же утро она получает записку от члена
команды о проблеме. В записке говорится: «Эта операция сводит меня с ума, и менеджер
бухгалтерии не помогает мне, пока резерв операции не окажется под угрозой». Кроме того, у
менеджера проекта есть электронные письма от небольшой заинтересованной стороны и 14
писем от членов команды. В то время как она читает электронные письма, член команды
входит в офис менеджера проекта, чтобы сообщить, что корректирующие действия были
выполнены членом команды из офиса управления проектами, но не были
задокументированы. Что должен делать менеджер проекта?
A. Сообщите о нарушении документации в офис управления проектом, оценить
безопасность контрольных границ, а также ознакомиться с правилами отправки
по электронной почте в плане управления коммуникациями.
B. Уточнить аргументацию, лежащую в основе документации, являющейся
проблемой, заставить бухгалтерский отдел помогать члену команды и
реагировать на второстепенные заинтересованные стороны.
C. Добавить внедренные корректирующие действия в журнал изменений,
обсудить стоимость документации на следующем собрании команды и уладить
проблему члена команды в бухгалтерии.
D. Узнайте, кто вызвал проблему в бухгалтерии, ответьте второстепенной
заинтересованной стороне перед ответом на другие электронные письма и
просмотрите процесс в плане управления коммуникациями, чтобы сообщить о
проблемах с членом команды, имеющим проблему с документацией.
28. Клиент требует изменения спецификации продукта, которая добавит только две
недели к критическому пути. Что из следующего лучше всего для менеджера проекта?
A. Сжатие графика, чтобы восстановить две недели.
B. Сократите содержание, чтобы восстановить две недели.
C. Проконсультируйтесь со спонсором о вариантах.
D. Консультирование клиента о влиянии изменения.
29. Во время выполнения, менеджер проекта определяет, что изменение необходимо
для материала, приобретенного для проекта. Руководитель проекта созывает собрание
команды чтобы спланировать, как внести изменения. Это пример:
A. Управление по целям
B. Недостаток плана управления изменениями
C. Хорошие командные отношения
D. Отсутствие четкой WBS
30. Проект шел хорошо, когда внезапно произошли изменения в проекте,
поступающие от нескольких заинтересованных сторон. После того, как все изменения были
определены, руководитель проекта провел время с заинтересованными сторонами, чтобы
выяснить, почему произошли изменения и обнаружил что-то еще.
Работа по проекту утихла, когда член команды случайно упомянул менеджера
проекта, что добавил функциональность к продукту проекта. «Не волнуйтесь, - сказал он, - я
не влиял на график, стоимость или качество!» Что должен делать менеджер проекта?
A. Спросите члена команды, как была определена потребность в
функциональности.
B. Проведите совещание, чтобы ознакомиться с завершенной работой
члена команды.
C. Посмотрите на добавленную дополнительную функциональность.
D. Спросите члена команды, от куда он знает, что нет влияния на график,
стоимости или на качество.
31. Вас попросят подготовить бюджет для завершения проекта, который был начат в
прошлом году, а затем отложен на шесть месяцев. Все перечисленное ниже будет включено в
бюджет проекта, за исключением:
A. Фиксированные затраты
B. Невозвратные издержки
C. Прямые затраты
D. Переменные затраты
32. Какая из следующих последовательностей представляет собой прямую
амортизацию?

A. $100, $100, $100


B. $100, $120, $140
C. $100, $120, $160
D. $160, $140, $120
33. Проект зафрахтован для определения новых способов продления срока службы
одной из средних продуктов компании. Руководитель проекта приходит из инженерного
отдела, а команда работает в отделах управления продуктами и маркетинга.
Содержание проекта и планирование проекта завершаются, когда заинтересованная
сторона уведомляет команду о том, что существует лучший способ завершить один из
рабочих пакетов. Сторона предоставляет письмо технического обзора своего отдела,
доказывающее, что новый способ завершить рабочий пакет будет на самом деле быстрее
прежнего.
Менеджер проекта имел аналогичный опыт с этим отделом по другим проектам и
ожидал, что это произойдет в этом проекте. Что первое, что должен сделать менеджер
проекта?
A. Свяжитесь с отделом и снова пожалуйтесь на то, что они
пропустили крайний срок подачи заявки по содержанию.
B. Определите, как это изменение повлияет на стоимость завершения
рабочего пакета и качество продукта рабочего пакета.
C. Посмотрите, есть ли способ перейти от матричной организации к
функциональной организации, чтобы устранить все помехи от других отделов.
D. Спросите отдел, есть ли у них еще какие-либо изменения.
34. Проект А имеет внутреннюю норму доходности (IRR) - 21 процент. Проект B
имеет IRR 7 процентов. Проект C имеет IRR на 31 процент. Проект D имеет IRR 19
процентов. Какой из них был бы лучшим проектом?
A. Проект A
B. Проект B
C. Проект C
D. Проект D
35. Результатом процесса Закрытие Проекта или Фазы является создание:
A. Архива проекта
B. Устава проекта
C. Плана управления проектами
D. Плана управления рисками
36. Во время процесса Закрытие Проекта или Фазы происходит следующее:
A. Создание извлеченных уроков
B. Официальное принятие
C. Отчетность об исполнении
D. Выполнение анализа затрат и выгод
37. Что из перечисленного включено в устав проекта?
A. Стратегия управления рисками
B. Оценки пакетов работ
C. Подробная оценка ресурсов
D. Бизнес-кейс для проекта
38. Руководитель проекта пытается убедить руководство использовать более
официальные процедуры управления проектами и решил начать совершенствование
управления проектами компании, получив устав проекта для каждого из своих проектов. Что
из следующего лучше всего описывает, как устав проекта поможет менеджеру проекта?
А. Он описывает детали того, что нужно сделать.
B. В нем перечислены имена всех членов команды.
C. Он дает полномочия руководителю проектами.
D. Он описывает историю подобных или связанных проектов.
39.Примером какого типа отбора проектов по критериям является Линейное
программирование?
A. Ограниченная оптимизация
B. Сравнительный подход
C. Измерение выгод
D. Анализ воздействия
40. Вы принимали участие в создании устава проекта, но не смогли получить его
одобрение. Ваш менеджер и его босс попросили, чтобы проект начинался немедленно. Что из
следующего - лучшее, что нужно сделать?
A. Настройте процесс интегрированного контроля изменениями.
B. Покажите своему менеджеру воздействие на производство без согласования.
C. Сосредоточьтесь на завершении проектов, которые имеют подписанные
уставы проектов.
D. Начните работать только с активностями на критического пути.
41. Инженерный отдел выявил проблему с системой учета затрат и попросил
системный отдел проанализировать, что не так, и устранить проблему. Вы являетесь
менеджером проекта, работающим с программой учета затрат в другом проекте. Руководство
внесло запрос на изменение на совет по контролю изменений, чтобы добавить новую работу
в ваш проект.
В вашем существующем проекте есть Индекс исполнения стоимости (CPI) 1.2 и
Индекс исполнения расписания (SPI) 1.3, поэтому у вас есть возможность добавить работу, не
откладывая ваш существующий проект или перерасходовать бюджет. Тем не менее, вы не
видите, как новая работа не вписывается в рамки устава проекта для вашего существующего
проекта. После некоторого анализа вы определяете, что новая работа и существующая работа
не вписывается на существующую работу. Они также требуют разный наборов навыков. Что
из следующего лучше всего делать?
A. Разработайте устав проекта.
B. Перепланируйте график проекта с помощью технического отдела.
C. Подтвердить содержание новой работы с помощью заинтересованных
сторон.
D. Определите конкретные изменения в существующей работе.
42. Все технические работы завершены по проекту. Какое из следующих действий еще
предстоит сделать?
A. Подтверждение содержания
B. Планирование ответов на риски
C. Создайте план управления персоналом
D. Доработать (завершить) извлеченные уроки
43. Руководитель проекта может помочь влиять на процессы, которые влияют на
изменения в проектах, путем создания и использования наиболее подходящих стратегий и
инструментов планирования. Предполагая, что руководитель проекта создал и выполняет
наилучший возможный план управления проектами, спонсор проекта должен помочь
руководителю проекта защитить проект от ненужных изменений. Что из следующего лучше
всего отражает эту фразу, «влияние на факторы, которые влияют на изменения?»
A. Рассказывать людям, что изменения не разрешены после завершения
планирования
B. Определение источников изменений и устранение коренных причин
C. Добавление дополнительных мероприятий в WBS для учета рисков
D. Расчет влияния изменений на сегодняшний день в проекте
44. Организация собирается начать серию похожих проектов. Управление проектами
будет осуществляться последовательно. Каждый проект предполагает разработку онлайн-
видеоролика, ориентированного на продукты, соответствующие месяцу, в котором они будут
выпущены. Например, летние видеоролики будут включать пикник и прохладные угощения,
а в декабрьском видео будут представлены праздничные блюда для Хануки, Рождества и
Кванзаа. Спонсор проекта непреклонен в том, что план управления для каждого проекта
включает в себя акцент на максимально возможном использовании реестра извлеченных
уроков. Он считает, что другие проекты не были успешными, поскольку они не смогли
воспользоваться уроками, извлеченными из ранее завершенных проектов. Реестр
извлеченных уроков должен быть обновлен:
A. В конце каждого этапа проекта
B. На протяжении всего проекта
C. Еженедельно
D. В конце проекта
45. Управление знаниями является ключевой ответственностью руководителя проекта.
Эта ответственность включает управление двумя видами знаний по проекту: неявное и явное.
Какие из следующих определений верны?
A. Неявное знание основано на фактах и может быть легко передано через
слова и символы.
B. Для неявного знания может потребоваться объяснение или контекст,
чтобы предоставить ценность получателям этой информации.
C. Неявное знание включает в себя эмоции, опыт и способности.
D. Извлеченные уроки являются примером неявного знания.
Ответы
1. Ответ C
Менеджер проекта является интегратором. Это вопрос о вашей роли интегратора и
коммуникатора.
2. Ответ B
Перепланирование не является неуместной в описанной ситуации. Достижение
запланированной даты завершения не означает, что проект обязательно завершен. Проект
завершен, когда все работы, включая всю работу по управлению проектами, завершены, и
продукт проекта и все результаты проекта принимаются. Извлеченные уроки - это результаты
управления проектами, и поэтому активности по ним должны быть завершены до завершения
проекта.
3. Ответ D
Руководители проектов должны быть проактивными. Единственный проактивный
ответ здесь - предотвращение ненужных изменений.
4. Ответ B
Каждое закрытие проекта должно предоставлять выгоды исполняющей организации.
Это означает, что просто прекращение работы - это не лучший выбор. Смещение работы и
высвобождение членов команды только отложит решение проблемы, а не решит ее. Лучше
всего для менеджера проекта - начать процесс Закрытие Проекта или Фазы.
5. Ответ D
План управления изменениями включает процессы и процедуры, которые
обеспечивают плавную оценку и отслеживание изменений. Извлеченные уроки - это обзоры
процессов и процедур после по факту, для их улучшения в будущих проектах.
6. Ответ B
Система авторизации работы используется для координации, когда и в какой
последовательности выполняется работа, чтобы работа и люди могли нормально
взаимодействовать с другой работой и другими людьми.
7. Ответ C
Спонсор выдает устав проекта, поэтому они должны помочь управляющему проектом
контролировать изменения в уставе. Главная ответственность лежит на спонсоре. Помните,
что любое изменение устава проекта должно ставить под сомнение, должен ли проект
продолжаться.
8. Ответ C
Этот вопрос требует самый важный из вариантов. Подумайте о том, что включено в
интеграцию: разработка плана управления проектами, выполнение плана управления
проектами и интегрированный контроль изменений. Обновления и контроль продукта
являются частью мониторинга и контроля проекта, в то время как интеграция включает в
себя больше, чем контроль. Продвижение карьеры членов команды относится к выполнению
проекта (процесс Разработки Проектной Команды). Чтобы интегрировать компоненты
проекта в единое целое, связь имеет ключевое значение, когда одно действие будет
взаимодействовать с другим или один член команды, будет взаимодействовать с другим или,
когда произойдет какая-либо другая форма взаимодействия.
9. Ответ A
Интеграция является ключевой ответственностью менеджера проекта.
10. Ответ B
Интеграция означает объединение действий, а не членов команды.
11. Ответ B
Руководство и Управление работой Проекта- единственный правильный ответ.
12. Ответ C
Двойной снижающийся баланс представляет собой форму амортизации. Это
исключает выбор стоимости жизненного цикла. Варианты замедления амортизации и прямой
амортизации также неверны, поскольку двойной спад баланса является формой Ускоренной
амортизации.
13. Ответ B
Один из способов решить, следует ли утверждать изменение, заключается в том,
чтобы определить, входит ли работа в устав проекта. Если это не так, оно должно быть
отклонено, назначено на более подходящий проект или рассматривается как собственный
проект.
14. Ответ C
План управления проектами включает в себя не только диаграмму и план менеджера
проекта для завершения работы. Она включает в себя все планы управления проектом.
15. Ответ D
Руководитель проекта может создать устав проекта, но он одобряется и авторизуется
спонсором проекта, предоставляя руководителю проекта полномочия для продолжения
проекта.
16. Ответ D
Чтобы сузить варианты ответа, этот вопрос можно перефразировать, спросив: «Кто
создает план управления проектами?» Лучшим ответом является то, что план управления
проектами создается менеджером проекта, но на основе входных данных от команды.
17. Ответ B
Определение того, кто будет находиться в совете по контролю изменений и
определение структуры отчетности, возможно, уже было сделано. В любом случае на выбор
ответа не влияет количество спонсоров, подписавших устав. Наличие единственного
спонсора проекта не является необходимым. Эта ситуация предполагает, что в этом проекте
есть шесть заинтересованных областей. Помимо сосредоточения внимания на
дополнительных требованиях к коммуникациям, вы должны быть обеспокоены
конкурирующими потребностями и требованиями, влияющими на ваши усилия по
управлению конфигурацией.
18. Ответ A
Обратите внимание, что в этом вопросе используются слова «работа над четким
описанием» и «предотвращение». Взятые вместе, они должны сказать вам, что проект
находится на этапе планировании проекта. Это устраняет все варианты, кроме Разработки
плана управления проектами и планирования качества. Координация и предотвращение
конфликтов относятся к разработке Плана управления проектами и предотвращению
повторной работы является частью плана управления качеством.
19. Ответ D
WBS создается при планировании проекта, но может использоваться для управления
проектом во время этапа выполнения проекта. В формулировке вопроса не было «создании
WBS», а было «использование WBS». Система управления проектами настраивается во
время планирования проекта, а не во время выполнения проекта и, следовательно, является
исключением.
20. Ответ D
Менеджер проекта должен управлять и интегрировать все аспекты проекта. Если все
действия делегированы, наступает хаос и члены команды будут тратить больше времени на
то, чтобы занять должность, чем выполнять задания.
21. Ответ C
Прерывание и перепланирование существенно задержать решение проблемы. Вместо
этого менеджер проекта должен попытаться предотвратить ее, показывая последствия, если
ресурсы недоступны. Это более эффективная стратегия, чем говорить: «Но вы же обещали
предоставить мне эти ресурсы».
22. Ответ B
Первое действие - формально задокументировать запрошенное изменение требований,
а затем следовать процессу Интегрированный контроль изменений
23. Ответ D
В первую очередь следует оценить другие воздействия на проект. Изменение может
повлиять на содержание, стоимость, качество, риск, ресурсы и/или удовлетворенность
клиентов. Как только они будут оценены, совет по контролю изменений, если таковой
существует, может одобрить или отклонить изменение.
24. Ответ D
У вас нет достаточно информации, чтобы рассмотреть вопрос выравнивания ресурсов
или прерывании этого проекта. Когда вы работаете над любым проектом, вам необходимо
постоянно переоценивать цели проекта и то, как проект относится к другим параллельным
проектам. Ваш проект по-прежнему соответствует корпоративным целям? Если другой
проект повлияет на ваш проект, вы должны быть проактивным и проработать варианты.
25. Ответ C
Прежде чем вы сделаете что-нибудь, вы должны знать, что вы собираетесь делать.
Разработка стратегии управления обеспечит основу для всех остальных представленных
вариантов и других действий, которые необходимо выполнить.
26. Ответ D
Во-первых, вам нужно выяснить, почему клиент не доволен. Затем познакомьтесь с
командой и определите варианты.
27. Ответ C
Обратите внимание на то, сколько информации в этом вопросе. Важно практиковать
чтение вопросов, чтобы понять, что важно и что является просто справочной информацией. В
этом вопросе единственное, что было уместно, - это предпринятые корректирующие
действия. Как только вы понимаете, что является основной проблемой, посмотрите на
варианты ответов,
чтобы понять, что лучше для решения этой проблемы. В чем главная проблема? Вы поняли,
из записки члена команды что операция (активность) не находится на критическом пути?
(«пока резерв операции не окажется под угрозой» означает, что существует резерв, поэтому
активность не находится на критическом пути.) Итак, возникает вопрос о некритическом
пути или документации? Вы можете не согласиться с логикой, но в этом случае ответ - это
документация. В реальном мире проблемы часто повторяются. Без учета того, что было
сделано, нет возможности рассмотреть одно и то же решение для будущих проблем.
Документация имеет решающее значение для проектов. Поскольку журнал изменений
становится частью базы данных исторических записей, лучше сначала записать
предпринятые корректирующие действия, а затем обсудить ценность документации на
следующем собрании команды и наконец решить проблему члена команды в отделе
бухгалтерского учета.
28. Ответ C
Вы помните, что делать, когда происходят изменения? Сначала оцените. Вы не
принимали никаких мер до получения одобрения, поэтому сжатие графика или сокращение
масштабов происходило бы после консультации с спонсором и/или консультирования
клиента о влиянии изменения. Вы не пошли бы к клиенту, прежде чем идти к вашему
внутреннему руководству, поэтому консультирование клиента - это не то, что нужно делать
дальше. Следующий шаг - обсудить варианты со спонсором.
29. Ответ B
Менеджер проекта спрашивает, как внести изменения. Такой вопрос не может быть
разрешен с помощью управления целями, командных отношений или WBS. Процедуры,
формы, подписание и другие аналогичные требования для обработки изменений должны
быть уже определены в плане управления изменениями. Поскольку они не были, менеджер
проекта будет тратить драгоценное рабочее время, пытаясь понять это по факту.
30. Ответ D
Обратите внимание, что первый абзац является ненужным. Также обратите внимание,
что в вопросе говорится, что изменение уже сделано. Действия менеджера проекта были бы
различными, если бы изменения не были бы сделаны. Менеджер проекта, с помощью других,
должен определить, как изменение влияет на проект в целом. Спросить члена команды, от
куда он знает, что нет влияния на график, стоимости или на качество - лучший ответ. Это
начинает анализ менеджером проекта воздействия на проект в целом, выясняя, какой анализ
уже сделан. Это изменение минимально включает изменение базового плана по содержанию
и возможно, других базовых планов. Запрос на изменение в конечном итоге должен быть
представлен в Интегрированный контроль изменений, но это не указано в качестве вариантов
ответа.
31. Ответ B
Невозвратные издержки - это уже потраченные деньги. Правило состоит в том, что
при принятии решения о продолжении проблемного проекта их не следует учитывать.
32. Ответ A
В прямой амортизации используется одинаковая сумма за каждый период времени.
33. Ответ B
Жаловаться на крайний срок можно было бы, но это не проактивно. Было бы полезно
получить основную причину того, почему этот отдел всегда сталкивается с такими идеями
или
изменениями после начала проекта. Однако это не является непосредственной проблемой;
изменение является непосредственной проблемой, и поэтому жаловаться не лучшая идея. Тип
описываемой организации проекта - это матричная организация. В такой организации нет
ничего неправильного, и в этой конкретной ситуации нет ничего, что потребовало бы ее
изменения. Таким образом, изменение типа организации компании не может быть лучшим
вариантом ответа. История отдела указывает на то, что если у отдела есть другие изменения, -
то это обязательно нужно сделать, но предлагаемое изменение требует более пристального
внимания. Рассмотрение последствий изменения начинает интегрированный контроль
изменений.
34. Ответ C
Помните, что внутренняя норма доходности (IRR) похожа на процентную ставку,
которую вы получаете от банка. Чем выше норма, тем лучше возвращение.
35. Ответ A
Устав проекта создается при инициировании. План управления проектами и План
управления рисками являются результатом планирования проекта. Записи проекта, включая
устав и все планы управления, архивируются в процессе Закрытие Проекта или Фазы.
36. Ответ D
Анализ затрат и выгод выполняется ранее в проекте, чтобы помочь выбрать между
альтернативами. Все остальные варианты выполняются во время процесса Закрытие Проекта
или Фазы. Поэтому наилучшим ответом является выполнение анализа затрат и выгод
37. Ответ D
Стратегия управления рисками и оценки пакета работ не создаются до планирования
проекта, но устав проекта создается при инициировании. Устав проекта может включать
имена некоторых ресурсов (например, менеджера проекта), но не подробные оценки
ресурсов. Из представленных вариантов, только бизнес-кейса проекта включен в устав
проекта.
38. Ответ C
Экзамен задаст такие вопросы, чтобы убедиться, что вы знаете преимущества,
которые вы должны получить от процессов и инструментов управления проектами.
Подробная информация о том, что нужно сделать, содержится в словаре WBS. Имена членов
команды включаются в матрицу назначения ответственности и другие документы. История
проекта находится в извлеченных уроках и других исторических отчетах. Основным
преимуществом устава проекта является то, что он дает полномочия, предоставленные
руководителю проекта.
39. Ответ A
Ограниченная оптимизация использует математические модели. Линейное
программирование - математическая модель.
40. Ответ B
Лучше всего было бы показать влияние. Это единственный выбор, который
предотвращает будущие проблемы - всегда лучший выбор. Выбрав другие варианты, вы
просто будете делать вид, что проблема не существует.
41. Ответ A
Сколько времени вам понадобилось, чтобы прочитать этот вопрос? Ожидайте таких
длинных вопросов, как этот на экзамене. Еще раз взгляните на варианты ответа, прежде чем
продолжить чтение.
Этот вопрос по сути задает спрашивает о том, следует ли добавить новую работу к
существующему проекту. Могут быть много причин, чтобы попытаться это сделать, но с
точки зрения управления проектами существенные дополнения к проекту, как правило, не
поощряются. В этом случае новая работа представляет собой автономную единицу работы,
не вписывается на существующую работу, не вписывается в устав проекта и нуждается в
другом наборе навыков. Поэтому лучше всего сделать это новым проектом.
Первым шагом к тому, чтобы ответить на этот вопрос, является осознание того, что эта
работа должна быть отдельным проектом. Второй шаг - посмотреть на выбор и посмотреть,
что связано с инициированием нового проекта. Повторная оценка проекта звучит как лучший
выбор, только если вы не понимаете, что новая работа должна быть отдельным проектом.
Проверка содержания выполняется во время мониторинга и контроля проекта и не связана с
решением о том, добавлять ли работу в проект. Определить конкретные изменения в также
означает, что новая работа была принята в качестве дополнения к существующему проекту.
Разработка устава проекта является одним из первых шагов по инициированию нового
проекта и наилучшим выбором в этой ситуации.
42. Ответ D
Вы выбрали Подтверждение содержания? Тогда вы, возможно, забыли, что процесс
Подтверждение содержания выполняется во время мониторинга и контроля проекта, а не
закрытия проекта. Планирование ответов на риск и составление плана управления
персоналом выполняется ранее в проекте. Извлеченные Уроки могут быть завершены только
после завершения работы.
43. Ответ B
Менеджер проекта должен смотреть, где происходят изменения и делать все
необходимое, чтобы ограничить негативные последствия изменений в проекте. Ему нужно
найти первопричину изменений, чтобы можно избежать будущих изменений.
44. Ответ B
Реестр, извлеченный из уроков, является живым документом. Он должен обновляться
на протяжении всего проекта в интересах нынешнего проекта, будущих проектов,
аналогичных проектов и организации в целом. В плане управления коммуникациями
содержится информация о том, как следует использовать извлеченные уроки.

45. Ответ C
Неявное знание включает в себя эмоции, опыт и способности. Для обмена такого рода
знаниями требуется атмосфера доверия в команде или организации. Другие варианты
относятся к явным знаниям.
Глава 5. Управление содержанием

Быстрый тест
• Содержание продукта - Анализ решений на основе множества
• Содержание проекта критериев
• Процесс управления Содержанием • Представление данных
• План управления Содержанием - Диаграммы сходства
• План управления требованиями - Ассоциативные карты
• Методы сбора данных • Категории требований
- Мозговой штурм - Бизнес
- Интервью - Стекйхолдер
- Фокус группы - Решение
- Анкеты и опросы - Функциональные
- Сравнительный анализ - Нефункциональный
• Требования к документации · - Переходные
• Сводка по проекту - Проектные
• WBS - Качественные
- Разложение (декомпозиция) - Технические
- Контрольный счет • Межличностные и командные навыки
- Пакеты работ - Номинальная групповая техника
- Операции - Наблюдение
- Как создать WBS - Облегчение
- Преимущества использования WBS - Консенсус
- Использование WBS - Истории пользователей
• Словарь WBS • Контекстные диаграммы
• Базовый план содержания • Прототипы
• Групповое принятие решений • Критерии Приемки
- Голосование • Матрица отслеживания требований
- Большинство • Анализ продукта
- Относительное большинство • Практические результаты
- Относительное большинство. - Проверенные
- Единоличное принятие решений. - Принятые
Управление содержанием - это процесс определения того, какая работа требуется, а
затем убедитесь, что эта работа - и только эта работа – выполнена. Это, как правило, легкая
тема, но у всех нас есть пробелы в наших знаниях, даже в отношении таких вещей, как
управление областью, с которыми мы имеем дело ежедневно. Ниже перечислены пробелы, о
которых многие люди не знают. Прочтите этот список и посмотрите, поможет ли вам это
выявить пробелы в ваших знаниях.
Что нужно знать для экзамена об Управлении содержанием:
• Вы должны планировать, как вы определяете содержание, а также как вы
будете управлять и управлять содержанием. Это часть вашего плана управления
содержанием.
• Содержание должно быть четко определено и официально утверждено до
начала работы.
• Требования предоставляются от всех заинтересованных сторон, а не только от
лица, одобрившего проект.
• Выявление требований1 может занять значительное количество времени,
особенно в крупных проектах, которые могут включать получение требований от сотен
людей.
• Требования должны оцениваться с учетом бизнес-кейса, классификаций и
определения приоритетов для определения того, что находится в пределах и вне содержания
проекта.
• WBS2 используется для всех проектов. С помощью этого инструмента вы
можете уточнить содержание, а также найти дополнительное содержание.
• Во время завершения проекта вы должны убедиться, что выполняете
всю работу, включенную в план управления проектами, и только эту работу.
• Покрытие золотом проекта (добавление дополнительных функций) не
допускается.
• Любые изменения в содержании должны оценивать их влияние на
время, стоимость, риск, качество, ресурсы и удовлетворенность клиентов.
• Изменения в содержании требуют одобренного запроса на изменение.
• Изменения содержания не должны утверждаться, если они относятся к работе,
которая не соответствует уставу проекта.
• Вы должны постоянно определять, что и не входит в проект.
• Вы несете ответственность за обеспечение принятия результатов на
протяжении всего проекта.
Обратите внимание, что создание WBS является обязательной частью управления
проектами. WBS - это не список! Если вы никогда не создали WBS или не используете WBS в
своих проектах, эта глава поможет вам понять, насколько полезен этот инструмент и что он
может сделать для вас. Помните, что экзамен задает вопросы на уровне экспертов и
предполагает, что у вас есть опыт использования различных инструментов управления
проектами. Поэтому вам необходимо знать, как WBS может помочь вам четко определить
требования, спланировать, как вы будете управлять содержанием и контролировать
содержание.
Следующее должно помочь вам понять, как каждая часть управления содержанием
вписывается в общий процесс управления проектами:

Процесс Управления Содержанием Выполняется во время


Планирование управления содержанием Группа процессов планирования
Сбор требований Группа процессов планирования
Определение содержания Группа процессов планирования
Создание WBS Группа процессов планирования
Подтверждение содержания Группа процессов мониторинга и
контроля.
Контроль содержания Группа процессов мониторинга и
контроля

Вы должны понимать следующие концепции для экзамена:


Содержание продукта стр. 131
Содержание продукта - это еще один способ сказать «требования, относящиеся к
продукту, сервису или результату проекта». Он также может быть определен как конечный
результат продукта с их объединенными особенностями и функциями. Он отвечает на вопрос:
«Какой нужен конечный результат?» Может быть отдельный предварительный проект для
определения содержания продукта, или вы можете определить требования как часть вашего
проекта.
Давайте рассмотрим пример содержания продукта. В рамках проекта по строительству
нового железнодорожного терминала содержание продукта - это «новый терминал для
поездов, который отвечает этим техническим требованиям». Чтобы определить, успешно ли
проект достиг содержания продукта, полученный продукт (новый терминал для поездов)
сравнивается с требованиями к продукту, которые были записаны в документации по
требованиям и в Описании содержания проекта.
Содержание проекта
Содержание проекта - это работа, которую команда проекта будет выполнять, чтобы
обеспечить продукт проекта; она включает в себя содержание продукта. В примере
терминала для поездов о содержание проекта будет «новый терминал для поездов, который
отвечает этим техническим требованиям», плюс все работы, необходимые для производства
терминал для поездов. Другими словами, содержание проекта включает в себя планирование,
координацию и управленческую деятельность (например, совещание и отчеты), которые
обеспечивают достижение содержания продукта. Эти усилия становятся частью базового
плана и плана управления содержанием, которые являются частью плана управления
проектами. Чтобы определить, успешно ли завершен объем работы (содержание) проекта,
выполненная работа измеряется относительно Базовый план по содержанию.
Процессы управления содержанием
Чтобы избежать риска, что вы прочтете остальную часть этой главы и пропустите
важную концепцию, давайте сразу же изложим эту точку зрения: существует множество
приемлемых способов управления содержанием. Если вы делаете это иначе, чем описано
здесь, вы не обязательно ошибаетесь; вы можете просто управлять областью действия по-
разному в зависимости от потребностей ваших проектов. Для экзамена подумайте о
следующих шагах процесса управления содержанием:
1. Разработать план того, как вы планируете, подтверждаете и контролируете
содержание и требования по проекту.
2. Определить требования, убедившись, что все требования поддерживаются бизнес-
кейсом проекта, как описано в уставе проекта.
3. Отсортировать и балансировать потребности заинтересованных сторон для
определения содержания (объема работы).
4. Создать WBS, чтобы разбить содержание на более мелкие, более управляемые части
и определить каждую часть в словаре WBS.
5. Получить подтверждение (письменно), что обеспеченный объем работы является
приемлемым для клиента или спонсора.
6. Измерить производительность и при необходимости отрегулировать.
Опять же, это может быть не так, как управление содержанием выполняется в вашей
организации. Например, многие организации создают отдельный проект для выявления и
оценки требований и определения того, каким будет проект. Это особенно актуально для
работы, требующей больших усилий по сбору требований и проектов, в которых люди,
участвующие в определении требований, отличаются от тех, кто будет выполнять работу по
их производству. Решение о том, следует ли определять требования в качестве отдельного
проекта, должно приниматься на основе потребностей проекта и организации.
В отношении проектов, связанных с изменениями, требования идентифицируются и
документируются с достаточным уровнем детализации, поэтому их можно определить по
приоритетам и оценить на высоком уровне. Работа разбита на релизы и итерации, а работа
каждого релиза или итерации определяется более подробно непосредственно перед началом
работы
При сдаче экзамена предположите, что вам нужно будет определить
требования как часть проекта.
Если вы работаете как продавец, ваш процесс может начаться с получения
подробного технического описания (возможно, 300 страниц) того, что хочет клиент. В этом
случае стадия требований - это скорее разъяснение требований продукта, предоставляемых
клиентом, а не их определение. Однако требования к проекту все равно необходимо будет
определить.
На экзамене предполагайте, что вы являетесь менеджером проекта для
покупателя по всем вопросам, которые включают в себя закупки, если в вопросе не
указано иное.

Вот еще, на что еще можно обратить внимание говоря о процессе управления
содержанием. Он включает в себя обеспечение того, чтобы все требования соответствовали
бизнес-кейсу проекта, как описано в уставе проекта. Это означает, что никто не может
запросить или добавить работу, которая не связана с задокументированным доводом в уставе
при инициации проекта. Тем не менее, в вашем реальном мире вы видите людей, которые
хотят выполнить работу и пытаются прикрепить ее к любому проекту, который они могут
сделать, чтобы добиться выполнения этой работы? Видите ли, вы содержание в проектах,
которые не поддерживают бизнес-цели компании? Так происходит все время. Чтобы
предотвратить это, менеджер проекта должен быть настойчивым. Это также позиция,
которую вы должны иметь при сдаче экзамена. Вы должны быть в состоянии сказать «нет»,
когда кто-то пытается добавить ненужный объем (содержание) в ваш проект. Ненужное
содержание добавляет время, стоимость и риск для проекта, которые вам просто не нужны.
Вы должны быть в состоянии сказать: «Похоже, что это отдельный проект. Он должен
пройти процесс утверждения проекта, а не быть добавленным к моему проекту». Понимание
того, что менеджер проекта должен правильно планировать и защищать проект, необходимое
для сдачи экзамена
Планирование управления содержанием Стр. 134

Процесс Планирование управления содержанием


Группа процессов Планирование
Область знаний Управление содержанием
Каждая из областей знаний по управлению проектами имеет план управления.
Для содержания фактически существуют два плана управления содержанием и план
управления требованиями. Вместе эти планы обеспечивают руководство по определению,
управлению и контролю содержания проекта и продукта. Прежде чем мы обсудим эти планы
более подробно, давайте посмотрим на входы для их создания.
Устав проекта, описание жизненного цикла проекта и активы процессов организации
являются входами в процесс Планирование Управления Содержанием. Устав проекта
включает высокоуровневое описание продукта, сервис или результат проекта, который
должен быть выпущен. Он также документирует высокоуровневые требования к проекту.
Описание жизненного цикла проекта разбивает проект на фазы, которые он будет
выполнять, чтобы произвести продукт, услугу или результат. Также важно отметить, что
планирование управления содержания должно выполняться в соответствии с политикой и
процедурами организации. Исторические записи и извлеченные уроки, извлеченные из
предыдущих аналогичных проектов, могут быть полезны для команды в их усилиях по
планированию.
В дополнение к указанным выше материалам каждый проект имеет подход к
разработке. Это может быть ориентированный на планирование (plan-driven) (предиктивный
или водопад), ориентированным на управляемые изменения (change- driven (итеративный,
адаптивный или гибкий) или комбинированный или гибридный подход. Подход к разработке
влияет на то, как будут возникать требования, а также как будет разрабатываться описание
содержания и WBS (для всего проекта сразу или общее высокоуровневое описание для
проекта, а затем более подробно для каждого релиза).
План управления содержанием стр.137
План управления содержанием, который является основным выходом процесса
Планирование Управления Содержанием, является частью плана управления проектами, и
руководитель проекта использует его для руководства проектом до момента закрытия. План
Управления Содержанием по существу содержит три части, в которых подробно
описывается, как будет планироваться, выполняться и контролироваться содержание. Он
определяет следующее:
• Как успешно достичь (выполнить) содержания
• Какие инструменты следует использовать для планирования того, чтобы
проект (выполнил) успешно достиг содержания
• Как создать WBS
• Как будет осуществляться управление и контроль плана управления проектом
• Как получить признание результатов
План управления содержанием каждого проекта уникален, но может охватывать темы,
которые могут быть стандартизированы для компании или для типа проекта. Поэтому
компании часто могут использовать шаблоны, формы и стандарты для управления
содержанием. Это ценные активы для проекта.
План управления содержанием может быть разработан поэтапно или повторяется во
время планирования проекта. Первый шаг - планировать, как будет определяться содержание.
Как представлено в порядке планирования в Rita's Process Chart™, менеджер проекта и
команда будут иметь достаточную информацию, чтобы решить, как содержание будет
подтверждаться и контролироваться. Эти решения затем станут частью плана управления
содержанием. Еще один аспект итераций заключается в том, что последующие части
планирования проекта, такие как процесс планирования реагирования на риски, могут
привести к добавлению содержания в проект, тем самым изменяя план управления
содержанием, описание содержания проекта и WBS.
План управления требованиями стр. 137
План управления требованиями, второй и конечный выход процесса Планирование
управления содержанием, также подпадает под PMl-зимы «планировать, прежде чем делать».
Этот план также упоминается как план бизнес-анализа. В дополнение к описанию методов,
которые вы собираетесь использовать для определения требований, план должен отвечать на
следующие вопросы: «Как только у меня появятся все требования, что я буду делать, чтобы
анализировать, устанавливать приоритеты, управлять и отслеживать изменения? Что я
должен включить в матрицу отслеживания требований?» (Матрица отслеживания требований
описана далее в этой главе.)
План управления содержанием и план управления требованиями являются частью
плана управления проектами. Следующий процесс «Сбор требований» начинает воплощать
эти планы в действие.

Сбор требований Стр. 134

Процесс Сбор требований Требования - это то,


Группа процессов Планирование
Область знаний Управление содержанием
что заинтересованные стороны требуют от проекта или продукта. Помните, что работа не
должна включаться в проект только потому, что кто-то хочет этого. Вместо этого требования
должны относиться к решению проблем или достижению целей, изложенных в уставе
проекта. Требования могут включать в себя запросы о том, как планируются и управляются
работы. Например, заинтересованная сторона может потребовать, чтобы эти системы не были
закрыты для размещения проекта в течение пиковых рабочих часов. Требования могут
включать возможности, которые заинтересованные стороны хотели бы видеть в продукте,
например, программное приложение, которое позволяет нескольким пользователям
одновременно обращаться к нему.
К требованиям также может относиться следующее:
• Качество «Компонент D должен выдерживать давление в 200 фунтов»
• Бизнес-процессы. «Вы должны отслеживать и сообщать о расходах проекта
таким образом»
• Соблюдение. «По закону мы должны соответствовать этому стандарту
безопасности»
• Управление проектами «Мы требуем использование процедуры X для
управления рисками»
Процесс сбора требований ищет все требования, а не только те, которые связаны с
продуктом проекта. Этот процесс имеет решающее значение для успеха проекта, поскольку
пропущенное требование может означать значительные изменения и конфликты на
протяжении всего остального проекта и даже провала проекта.
Этот процесс включает использование устава проекта, журнала допущений, реестра
заинтересованных сторон, соглашений и активов процессов организации для создания
документации по требованиям и матрицы отслеживания требований. Просмотрите эти
материалы в следующих параграфах и подумайте, как каждый из этих входов может помочь
вам в сборе требований
Устав Проекта Высокоуровневое описание проекта и продукта определяется в
уставе проекта, который был разработан во время инициации. Процесс сбора требований
начинается с этих описаний и выявляет более подробные сведения о том, что требуется.
Журнал Допущений В журнале допущений документируются известные
предположения заинтересованных сторон, связанные с требованиями продукта и проекта.
Сбор требований включает в себя уточнение и добавление к этому списку допущений.
Реестр заинтересованных сторон Помните, что реестр заинтересованных сторон
был создан при инициировании. Он включает список заинтересованных сторон, выявленных
к данному моменту времени в проекте, а также их требования и ожидания.
Соглашения Если проект включает в себя закупки, требования покупателей
документируются в контрактах. Любые согласованные требования, включенные в письма-
соглашения внутри организации, также являются источником требований.
Активы процессов организации Активы процессов организации, такие как
исторические записи и извлеченные уроки, включают в себя требования прошлых
аналогичных проектов и помогают определить соответствующие процессы и ожидания.
Например, исторические записи могут предоставлять данные о требованиях к отчетности,
требованиях к управлению проектами, требованиях к совместимости системы и требованиях
соответствия. Извлеченные уроки из других проектов, которые могут идентифицировать
обычно упущенное содержание, могут быть использованы для обеспечения того, чтобы такие
требования не упускались по текущему проекту.
В крупных проектах могут быть сотни заинтересованных сторон, и ни один метод
сбора требований не будет работать для всех заинтересованных сторон. Поскольку
отсутствие необходимого требования может быть очень дорогостоящим и трудоемким и
может вызвать другие проблемы позже, необходимо предпринять согласованные усилия,
чтобы найти как можно больше требований до начала работ или этапе разработки.
Сбор требований также включает в себя выявление ожиданий заинтересованных
сторон - их убеждений или ментальных картин о том, как будет реализован проект, - и при
необходимости перевести эти ожидания в требования. Сбор требований может включать в
себя использование различных методов (описанных далее). Менеджер проекта должен
выбрать методы, наиболее подходящие для проекта и его заинтересованных сторон. Обратите
внимание, что многие из этих методов могут также использоваться в других усилиях по
сбору данных, таких как выявление рисков в процессе управления рисками.
Следующие инструменты и методы могут использоваться для сбора требований.
Мозговой штурм Будьте осторожны, многие думают, что мозговой штурм - это
просто встреча, на которой люди обсуждают идеи, но это нечто большее. Цель мозгового
штурма заключается не столько в том, чтобы заставить людей делиться своими мыслями по
теме, а с тем, чтобы побуждать участников создавать идеи друг другу. Один человек
предлагает идею решения проблемы или, в данном случае, определяет содержание. Эта идея
порождает идею другого участника, что приводит к еще одной идее и т. д. Результаты
сеансов «мозгового штурма» варьируются в зависимости от участников. Очень полезно
включать людей с разными точками зрения или опытом. Участники могут быть внутренними
или внешними по отношению к проекту и/или организации. После того, как все идеи были
озвучены, группа может оценивать и ранжировать их с использованием метода номинальных
групп или анализа решений на основе множества критериев, как описано в следующих
разделах.
Интервью На экзамене этот метод можно также назвать экспертными интервью.
Команда или руководитель проекта проводит собеседование с заинтересованными сторонами
проекта, чтобы выявить их требования для конкретного элемента продукта или работы по
проекту или в общем для проекта. Эти интервью могут проводиться между двумя людьми
или в группах. Интервью также могут проводиться по электронной почте или телефону, или с
использованием инструментов виртуальных коммуникаций.
Фокус группы Методика фокус-группы помогает выявить мнения и требования к
продукту или аспекту проекта от заинтересованных сторон и экспертов по предмету. Члены
фокус-группы обычно выбираются из определенной демографической группы клиентов. Они
обсуждают свои идеи друг с другом, и разговор направляется модератором.
Анкеты и опросы Анкеты или опросы обычно используются для больших групп.
Вопросы задаются таким образом, чтобы выявлять требования респондентов.
Бенчмаркинг Другой способ помочь идентифицировать и определить требования -
это посмотреть, что делает конкурент. Бенчмаркинг фокусируется на измерении
эффективности организации по сравнению с другими организациями в той же отрасли.
Однако существуют ограничения для этой техники. Бенчмаркинг может быть очень
трудоемким и дорогостоящим. Это может также препятствовать творчеству команды,
поскольку основное внимание уделяется изучению решений, которые использовались в
других местах, а не разработке новых, новаторских идей.
Голосование Попытки запроса требований от заинтересованных сторон часто
приводит к конфликтным требованиям. Крайне важно разрешить эти конфликты, а также,
проанализировать, принять или отклонить и расставить приоритеты перед их записью в
проектной документации. Голосование обычно используется для принятия решений в группе.
Если группа соглашается на требование единогласно, решение упрощается. Процесс
принятия решений также упрощается, если одному человеку назначены полномочия
принимать решения за всю группу. Однако этот автократический метод принятия решений
может отрицательно повлиять на проект, если заинтересованные стороны не будут принимать
решения.
Когда возникают противоречивые мнения, группы могут также принимать
мажоритарный подход. При таком подходе группа выбирает решение, которое поддерживает
более половины его членов. Если мнения большинства не принимаются, группа может
принять решение, в котором наибольшее количество сторонников. Это известно, как
Относительное большинство.
Анализ решений на основе множества критериев3
Еще один способ ранжирования идей - это Анализ решений на основе множества
критериев. С помощью этого метода заинтересованные стороны определяют количественные
требования с использованием матрицы решений на основе таких факторов, как ожидаемые
уровни риска, оценки времени и оценки затрат и выгод.
Диаграмма сходства
В этом методе идеи, полученные из любых других методов сбора требований,
сгруппированы по сходствам. Затем каждой группе требований присваивается название. Эта
сортировка упрощает просмотр дополнительных областей содержания (или рисков), которые
не были идентифицированы (см. Рис. 5.1).
Диаграмма сходства также могут быть организованы по категориям требований. Ниже
приведены некоторые общие категории, используемые при сборе требований:
• Бизнес-требования Почему был предпринят проект? Какую бизнес-задачу решает
проект?
• Требования заинтересованных сторон Что заинтересованные стороны хотят
получить от проекта?
• Требования к решению Каким должен быть продукт? Каковы его функциональные
требования (как должен работать продукт) и нефункциональные требования (что сделает
продукт эффективным)?
• Требования к передаче проекта Какие типы процедур передачи или обучения
необходимы для передачи продукта клиенту или организации?
• Требования к проекту Как следует инициировать, планировать, исполнять,
контролировать и закрывать проект?
• Требования к качеству Какие качественные результаты необходимо выполнить
продукту? Что представляет собой успешно завершенный результат?
• Технические требования Как будет строиться продукт? Каковы спецификации
продукта?
Ассоциативные карты Ассоциативные карты - это схема идей или заметок, которые
помогают генерировать, классифицировать или записывать информацию. Это похоже, что
несколько деревьев разветвляются из центрального ключевого слова или слов (см. Рис. 5.2).
Могут использоваться цвета, изображения и обозначения, чтобы сделать диаграмму более
читаемой.

Метод номинальных групп Этот метод обычно, но не всегда, делается на том же


заседании, что и мозговой штурм. Он имеет тенденцию быть более структурированным, чем
другие методы, и следует этим четырем шагам: возникает вопрос или проблема, все
участники
собрания записывают, а затем делятся своими идеями, группа обсуждает то, что было
высказано, а затем оцениваются идеи на основе того, какие идеи являются наиболее
полезными.
Наблюдение Наблюдение - отличный способ узнать о бизнес-процессах и
почувствовать среду работы заинтересованных сторон. Этот метод обычно включает
слежение за работой - наблюдение за потенциальным пользователем продукта на работе и, в
некоторых случаях, участие в работе, чтобы помочь определить требования.
Фасилитация Фасилитация объединяет заинтересованные стороны с различными
взглядами, такими как дизайнеры продуктов и конечные пользователи, для обсуждения
продукта и, в конечном счете, для определения требований. Этот метод использует
консенсусный подход, который позволяет достичь общего согласия относительно решения.
Те, кто предпочтут другой вариант, готовы принять решение, поддерживаемое большинством
членов группы.
Заинтересованные стороны могут разрабатывать истории пользователей в ходе этих
упрощенных сессий. Истории пользователей описывают функциональность или функции,
которые заинтересованные стороны надеются увидеть и часто записываются в следующем
формате:
В качестве <роль> я хочу <функциональность/цель>, чтобы <бизнес-выгоды /
мотивация>.
Например, «Как представитель сообщества (жителей), я хочу, чтобы новая библиотека
предлагала открытые пространства для собраний, так у нас будет центральное место для
собраний, и чтобы библиотека предоставляла жителям выгоды связанные с мероприятиями
библиотеки»
Примеры Фасилитации включают в себя следующее:
• Совместное проектирование/разработка приложений (Joint application
design/development, JAD). Используемые в основном в разработке программного
обеспечения, сеансы JAD включают выявление требований и входов для улучшения
процессов разработки программного обеспечения.
• Развертывание функции качества (Quality function deployment, QFD). QFD (также
называемое Мнением заказчика или voice of the customer, VOC).) - это метод,
используемый для выявления и определения приоритетов требований клиентов. Он
обычно используется в обрабатывающей промышленности.
Контекстные диаграммы Контекстные диаграммы, также известная как диаграмма
потока данных на уровне контекста, часто используется для определения и моделирования
содержания. Он показывает границы области продукта за счет хорошего освещения продукта
и его интерфейсы с людьми, процессами или системами. На рисунке 5.3 показан пример
контекстной диаграммы для системы начисления заработной платы, описанной во втором
уставе проекта в главе «Управление интеграцией».
Прототипы Прототип представляет собой модель предлагаемого продукта, которая
предоставляется заинтересованным сторонам для обратной связи. Прототип может быть
обновлен несколько раз, чтобы включить отзывы заинтересованных сторон, пока требования
не будут закреплены для продукта.
Балансирование требований заинтересованных сторон Эти усилия являются
важным аспектом процесса сбора требований. Часть требований по балансированию со
стороны заинтересованных сторон включает в себя обеспечение соответствия требований в
рамках целей проекта. Если вы этого не сделаете, вам нужно искать варианты корректировки
конкурирующих требований содержания, времени, стоимости, качества, ресурсов, риска и
удовлетворенности клиентов. Балансирование требований также включают в себя
определение приоритетов требований и разрешение любых конфликтов.
Необходимость балансировать требования заинтересованных сторон продолжается за
рамками процесса Сбора Требований. В будущем может возникнуть только некоторое
проявление того, что некоторые требования не соответствуют интересам проекта или
проектов других заинтересованных сторон. Всякий раз, когда это происходит, вам
необходимо сбалансировать требования к интересам проекта и разрешить любые конфликты.
Этот тип балансировки никогда не бывает легким или быстрым. Это может стать
невозможным, если у вас нет четких целей проекта, и, если вы не определяете и не
устанавливаете приоритеты всех требований всех заинтересованных сторон в процессе сбора
требований. Вы пытаетесь как можно ближе подойти к конечным требованиям при
управлении проектами? Ваши требования ранжированы по порядку важности? Что касается
адаптивных проектов, вы оцениваете требования в журнале оставшейся работы (backlog)?
Если нет, подумайте о том, как такие действия могут улучшить ваши проекты. Когда вы
сдаете экзамен,
предположите, что руководитель проекта приложил все усилия, чтобы выявить все
требования, и чтобы эти требования были ранжированы по важности.
Упражнение
Это упражнение описывает некоторые из ключевых действий, связанных с
балансированием требований со стороны заинтересованных сторон. Он выходит за рамки
процесса сбора требований и рассматривает эти усилия на протяжении всего жизненного
цикла проекта. Потратьте время на размышления о балансирование требований, готовясь к
экзамену. Это упражнение поможет вам определить, действительно ли вы понимаете этот
процесс. Пройдите по каждой теме и поставьте галочку рядом с действиями, которые вы
понимаете. Проставьте «X» рядом с действиями, которые вы можете применить в реальном
мире. Затем потратьте время на размышления о немаркированных темах.

Действия Понимаю V
Применяю X
Определить всех заинтересованных
сторон; понимать их потребности,
желания, предположения и ожидания,
связанные с проектом.
Работать над тем, чтобы требования
были ясными и полными в
зависимости от выбранного подхода к
разработке до начала работы по
проекту.
Использовать информацию о
заинтересованных сторонах и их
требованиях для решения
конкурирующих требований, когда
работа над проектом выполняется.
Искать конкурирующие интересы при
планировании проекта; не просто
ждать появления конкурирующих
интересов во время выполнения
проекта.
Изучить возможные варианты
разрешения конкурирующих
интересов и альтернативных способов
завершения деятельности по проекту.
Это может включать использование
таких методов, как мозговой штурм,
сжатие графика, переоценка и другие
методы управления проектами и
связанные с управлением практики.
Решить конкурирующие требования
от заинтересованных сторон на
основе того, как требования влияют
на проект. (См. Рекомендации,
перечисленные в следующем
обсуждении.)
Отдать приоритет клиенту. (Для
экзамена, знайте, что, если какие-либо
потребности противоречат интересам
клиента, требования клиента обычно
имеют приоритет.)
Использовать управление качеством,
чтобы поддержать удовлетворение
проекта потребностями, для которых
он выполняется.
Устранить проблемы и конфликты,
как только они возникнут, используя
методы тимбилдинга, решения
проблем и управления конфликтами.
Сказать НЕТ некоторым
конкурирующим интересам. (Для
экзамена предположите, что
руководитель проекта имеет право
сказать «нет», когда это необходимо
для защиты проекта.)
Исправить проект, когда показатели
проекта начнут отклоняться от
требований, а не изменять требования
по результатам проекта.
Работайте в направлении
справедливого решением споров,
которые учитывают интересы всех
заинтересованных сторон, а также
потребности проекта.
Проводите встречи, интервью и
обсуждения для содействия
разрешению конкурирующих
требований.
Обратитесь к руководству, чтобы
помочь решить конкурирующие
интересы, когда менеджер проекта и
команда не могут прийти к
справедливому и равноправному
решению.
Используйте методы переговоров для
разрешения споров между
заинтересованными сторонами.
Планирование и внедрение
эффективный коммуникаций.
Собирать, оценивать и интегрировать
информацию в проект.

Разрешение конкурирующих требований


Многие руководители проектов не имеют представления о том, как устанавливать
приоритеты конкурирующих требований. Что, если, например, инженерный отдел хочет,
чтобы ваш проект сосредоточился на уменьшении дефектов, в то время как отдел
бухгалтерского учета хочет, чтобы ваш проект сосредоточился на снижении затрат? Можно
ли удовлетворить оба эти вопроса? Что делать, если инженерный отдел является основным
заинтересованным лицом или даже спонсором проекта? Должны ли потребности этого отдела
перевешивать потребности бухгалтерии? Что, если потребности инженерного отдела
действительно навредили бухгалтерии?
Некоторые проблемы настолько сложны, что они не могут быть разрешены только
менеджером проекта и требуют вмешательства руководства. Тем не менее,
существуют некоторые стандартные рекомендации по балансированию
конкурирующих требований. Пройдите по следующему списку для каждого
требования.
Вы должны решить конкурирующие требования, приняв те, которые лучше всего
соответствуют нижеследующему:
• Бизнес-кейс, обосновывающее причину инициирования проекта (рыночный спрос,
юридические требования и т. д.).
• Устав проекта
• Описание содержания проекта (если оно доступно во время конфликта)
• Ограничения проекта
Запрос заинтересованной стороны сделать что-то или добавлять что-то в проект, не
связанное с причиной инициирования проекта, должен быть отклонен. Если требование
связано с причиной начала проекта, но не входит в устав проекта, этот запрос также должен
быть отклонен.
Любые предлагаемые изменения в устав проекта должны быть представлены спонсору
для утверждения. При рассмотрении ограничений, если самым важным ограничением
является расписание, тогда любые требования, которые задерживают расписание, вряд ли
будут приняты. Скорее всего, будут приняты те, которые улучшают график (без серьезного
влияния
на другие ограничения проекта). Запросы, которые не подпадают под эти руководящие
принципы, могут стать частью будущего проекта.
Документация по требованиям стр.147
После того, как требования были собраны и завершены, они документируются.
Представьте, что вы выявляете требования сотен людей. Вы видите, как документация этих
требований будет полезна? Эта документация является выходом процесса Сбор Требований и
помогает гарантировать, что все требования ясны и недвусмысленны.
Документация по требованиям может содержать различные типы информации, но
одна вещь, которая должна быть включена, - это критерии приемки. Чтобы избежать
требований, которые могут быть неправильно поняты, большой вопрос, задаваемый
заинтересованными сторонами, заключается в следующем: «Как мы узнаем, будет ли
выполненная работа отвечать этому требованию?» Это не только хороший способ убедиться,
что вы понимаете требование заинтересованного лица, но также помогает обеспечить, чтобы
выполняемая работа будет приемлемой.
Также важно отметить, что итерации по детализации документации повторяется до тех
пор, пока каждое требование не удовлетворит критериям четкости, полноты и измеримости.
Требования должны быть описаны таким образом, чтобы связанные результаты могли быть
протестированы или сопоставлены в соответствии с требованиями процесса Подтверждение
Содержания, чтобы подтвердить, что результаты приемлемы.

Матрица отслеживания требований8


Вы когда-нибудь работали над проектом, в котором некоторые требования были
потеряны в деталях? В процессе определения требований одно требование часто приводит к
дополнительным, более уточненным требованиям и разъяснениям, особенно в крупных
проектах. Трудно вспомнить, откуда взялось требование, и каково его значение для проекта.
Потеря фокуса на причину требования может привести к тому, что основная стратегическая
или проектная цель не будет выполнена. Матрица отслеживания требований, другой выход
процесса Сбор Требований, помогает связать требования с целями и/или другими
требованиями для обеспечения достижения стратегических целей (см. Рисунок 5.4). Матрица
используется во всем проекте при анализе предлагаемых изменений в содержании проекта
или продукта.
Информация, такая как идентификационные номера требований, источник каждого
требования, который назначен для управления требованием, и статус требования должны
быть задокументированы в матрице отслеживания требований. Однако для крупных
проектов, включая всю эту информацию в матрице, было бы громоздким и трудным в
использовании. Другой вариант - хранить эти данные в отдельном репозитории, сохраняя
матрицу в качестве простого инструмента для справки. Для экзамена просто понять, что
матрица отслеживания требований связывает требования с задачами и/или другим
требованиям и что атрибуты требований, такие как идентификационные номера, источник и
статус, также должны быть документированы.
Назначение ответственности за управление каждым требованием аналогично понятию
владелец риска, описанному в главе «Управление рисками». Владелец помогает гарантировать,
что клиент получает то, что они просят, и что цели выполнены. Назначение членов команды
для управления требованиями также помогает освободить время менеджера проекта. Роль
владельца требований - еще один пример того, как члены рабочей группы могут выполнять
проект в дополнение к их усилиям по созданию продукта.

Определение содержания Стр. 134

Процесс Определение содержания


Группа процессов Планирование
Область знаний Управление содержанием

Процесс Определение содержания в первую очередь касается того, что есть и что не
входит в проект и его результаты. Этот процесс использует информацию из устава проекта,
плана управления содержанием, документации по требованиям, созданной в процессе сбора
требований, журнала допущений и реестра риска для определения содержания проекта и
продукта.
Помните, что планирование является итеративным. Когда требования определены и
определено содержание, руководитель проекта следует за процессом планирования
управления проектом, описанным в Rita's Process Chart™ чтобы определить график и бюджет.
Если результирующий график и бюджет не соответствуют ожиданиям спонсора или
руководства проекта, менеджер проекта должен сбалансировать требования (содержание) в
отношении ограничений бюджета и графика. С помощью итераций разрабатываются
варианты
выполнения задач по содержанию, графику и стоимости проекта. Затем эти варианты
предоставляются руководству для принятия решения. Эта работа может включать сжатие
графика, определение альтернативных способов выполнения работы над проектом или
корректировку бюджета, или содержания. Результатом является реалистичный график и
бюджет, которые могут достичь согласованного содержания проекта.
Процесс определения содержания продолжается в течение всего проекта. Ниже
приводятся две основные причины, по которым этот процесс важен на экзамене:
• Многие руководители проектов жалуются на нереалистичные графики. Для экзамена
вам необходимо понять, что нереалистичные графики являются ошибками руководителей
проектов, поскольку они не делали планирование итерационным способом, как описано в
предыдущем абзаце. Руководители проектов должны согласовать содержание с расписанием
и бюджетом, а также с другими ограничениями проекта, чтобы решить любые проблемы до
начала работы.
• Менеджеры проектов проводят большую часть своего времени во время выполнения
и мониторинга и контроля за поиском вариантов корректировки проекта и по-прежнему
отвечают за график или бюджет проекта. Поэтому все инструменты анализа, используемые
при планировании разработки реалистичного графика и бюджета, также используются во
время выполнения работы.
Независимо от того, использует ли проект подход, основанный на планировании (plan-
driven) или изменениях (change-driven), процесс Определение содержания повторяется по
мере продвижения проекта. Его цель - всегда определять, какой содержание есть и какого
содержания нет в проекте.
Анализ продукта стр.153
Как отмечалось в начале этого раздела, часть определения содержания - это
определение того, каковы результаты проекта. Анализ продукта выполняется для анализа
целей и описания продукта, как указано заказчиком или спонсором. Затем эта информация
используется для определения ощутимых результатов. Работа анализа продукта может
повлечь за собой анализ описания продукта и заявленных требований или использование
таких методов, как проектирование систем, анализ стоимости или стоимостью строительства.
Анализ продукта - это важный инструмент, который позволяет руководителю проекта
убедиться, что содержание продукта и проекта понятно и точно. Для экзамена понимайте, что
вам может потребоваться установить и определить результаты в рамках проекта, а не
получать полный список от клиента.
Описание содержания проекта стр.154
Первичным результатом или результатом процесса Определение содержания является
описание содержания проекта. В этом документе говорится: «Вот что мы будем делать в этом
проекте» Или: «Вот одобренный проект и область продукта или содержание услуги для этого
проекта». В проекте, основанном на планах (plan-driven project), разработка описания
содержания проекта может занять много времени и привлечь экспертное заключение многих
заинтересованных сторон и даже экспертов извне организации.
Описание содержания проекта для проекта с управляемыми изменениями (change-
driven project), будет менее подробным, но будет иметь достаточно подробностей для
определения того, что находится в пределах и вне сферы действия. Содержание продукта
будет постепенно развиваться по мере необходимости. При определении требований и в свою
очередь, при определении содержания, вы должны определить области, в которых люди
запрашивали содержание, которое, но не было одобрено для включения в проект.
Вы также должны уточнить области, где содержание может быть неправильно понято.
Это пустая трата времени и средств для создания содержания, которое не нужно или не
одобрено, но это легко осуществить. Один из способов избежать этой проблемы - определить
в описании содержания проекта то, чего нет в проекте, чтобы было ясно, что такие
дополнения не разрешены.
Описание содержания проекта, а также WBS и словарь WBS (описанный в следующем
разделе) включают в себя базовый план по содержанию, который является частью плана
управления проектами. Описание содержания проекта может включать в себя следующее:
о• Содержания продукта
• Содержания проекта, включая описание
• Конечные результаты проекта
• Критерии приемки
• Описание того, что не является частью проекта
• Допущения и ограничения

Создание WBS Стр. 134

Процесс Создание WBS


Группа процессов Планирование
Область знаний Управление содержанием

Что такое WBS? Правильное понимание этого инструмента управления проектом


необходимо для успешности проектов и для сдачи экзамена.
Упражнение Проверь себя! Что такое WBS?

Ответ WBS является необходимым элементом управления проектами. Этот


организационный инструмент показывает всё содержание проекта, разбитое на управляемые
результаты. Без WBS проект может занять и займет больше времени, результаты и работы
для их производства, скорее всего, будут не достаточными, и ваш проект будет иметь
негативное воздействие. Таким образом, выбора нет. Все проекты, даже небольшие,
нуждаются в WBS. Прочитайте остальную часть этого раздела, чтобы узнать больше о том,
что такое WBS и как она добавляет ценность для проектов.
Если вы не создали WBS или не используете этот инструмент, скорее всего, вы
ответите на вопросы неправильно при сдаче экзамена. Что, если в вопросе были описаны
детали проекта, а затем вас спросили: «Вы находитесь в середине планирования этого
проекта, и вы создаете WBS. О чем из следующего вам, скорее всего, нужно будет
беспокоиться?» Трудно
ответить на такие вопросы только академическими знаниями. Вам нужен опыт использования
этого инструмента.
Давайте вместе рассмотрим тему WBS. Попробуйте выполнить следующее упражнение.

Упражнение
Многие люди просто делают список вещей, которые нужно сделать, таков их метод
определения всех конечных результатов по проекту. Это ошибка; есть огромные
преимущества для использования WBS вместо этого. Проверь себя. Можете ли вы объяснить,
почему изображение с правой стороны (список) не так хорош, как диаграмма слева (WBS)?

Ответ Вот лишь несколько ответов, которые объясняют, почему WBS лучше, чем
список:
• Как способ создание списка, так и способ отображения информации позволяют легко
упустить из вида некоторые конечные результаты. Напротив, конструкция WBS графически
обеспечивает структурированное видение проекта и помогает гарантировать, что ничто не
ускользнёт из виду и никаких ожидаемые результаты не будут забыты.
• Список может быть громоздким и не позволяет четко разбить крупный проект на
достаточно маленькие куски. С помощью WBS вы можете легко разбивать результаты на
рабочие пакеты (меньшие результаты, а не операции). WBS также показывает, как
производятся пакеты работ.
• Список обычно создается одним человеком, тогда как WBS создается с участием
команды и заинтересованных сторон. Участие команды и заинтересованных сторон помогает
увеличить их вовлеченность в проект, а увеличение вовлеченности приводит к повышению
производительности. Напротив, список может заставить людей опасаться проекта, потому
что они не могут понять проект, просмотрев список и не знают, как был создан этот список.
• Процесс создания WBS позволяет команде пройти через проект в своем сознании и
тем самым улучшать планы проектов. В результате выполнение проекта обычно проще и
менее рискованно.
• Участие в создании WBS помогает людям лучше понять проект. Это также делает
проект более достижимым.
• WBS показывает полную иерархию проекта, что упрощает представление о том, как
один результат относится к другому. Список - это всего лишь список.
Будет ли это на экзамене? Не напрямую, но вам нужно будет полностью понять WBS,
и этот дискурс описывает аспекты использования WBS, которые многие люди не понимают.
Просмотрите пример WBS на рисунке 5.5

Чаще всего название проекта находится в верхней части WBS. Следующий уровень,
как правило, совпадает с жизненным циклом разработки. Последующие уровни разбивают
проект на конечные результаты, которые затем разбиваются на более мелкие компоненты, в
конечном итоге создают пакеты работ (описанные ниже). Такое разложение продолжается до
достижения уровня, соответствующего управлению проектом.
Хотя WBS может выглядеть как диаграмма корпоративной организации, но это не так!
Она выполняет другую функцию. WBS позволяет вам разбивать, подавляющее кол-во
проектов на части, которые вы можете планировать, организовывать, управлять и
контролировать. Создание WBS - это попытка разложить результаты на более мелкие
компоненты, называемые пакет работ. Разложение может быть выполнено с использованием
подхода сверху-вниз (начиная с высокоуровневых частей проекта), снизу-вверх, начиная с
уровня пакет работ) или следуя организационным и отраслевым рекомендациям или
шаблонам.
Обратите внимание, что в WBS работа относится не к деятельности, а к рабочим
продуктам или результатам, которые являются результатом деятельности или группы
действий. Итак, для экзамена обратите внимание, что каждый пакет работ должен состоять из
существительных вещей (конечных результатов), а не действий (действий). WBS
ориентирована на поставку результатов. Это не означает, что включены только конечные
результаты. Законченное (полностью выполненное) содержание всего проекта, включает в
себя содержание продукта, содержание проекта и усилия по управлению проектом.
Следите за словом «задача». То, что многие называют «задачей» в реальном мире (и
в некоторых программах управления проектами), обычно называется «Операция / Activity»
на экзамене. Операция / Activity – это отдельная, запланированная часть работы,
выполняемая в ходе проекта. Для экзамена вам обычно нужно предполагать управление на
уровне операций.
Задачи - это меньшие компоненты работы, которые составляют операций - их можно
использовать для дальнейшего разложения операций на более мелкие компоненты работы.
Каждая WBS уникальна, и каждый руководитель проекта будет стремиться к созданию
WBS по-своему. Но есть несколько рекомендаций, которым должен следовать каждый
менеджер проекта при создании WBS:
• WBS должен быть создан менеджером проекта, используя данные команды
и от других заинтересованных сторон.
• Каждый уровень WBS представляет собой разбивку предыдущего уровня.
• Весь проект должен быть включен в самые высокие уровни WBS. В конечном
счете, некоторые уровни будут далее разбиты (разложены).
• WBS включает только требуемые результаты проекта; результаты, не
включенные в WBS, не являются частью проекта.
Во время планирования команда управления проектами и эксперты по предметной
области разбивают описание содержания до тех пор, пока не будет достигнут уровень пакета
работ. Это происходит, когда результаты:
• Могут быть реалистично и уверенно оценены (включая операции,
длительность и связанные с ними расходы)
• Могут быть завершены быстро
• Могут быть завершены без перерыва и без дополнительной информации
• Могут быть переданы на внешний подряд (аутсорсинг)
На этом этапе вы можете внести пакеты работ - элементы на самом низком уровне WBS
- в какое-то программное обеспечение для планирования проектов. Однако не пытайтесь
завершить составление списка пакетов работ с помощью программного обеспечения. Этот
список является результатом создания WBS.
Уровни в WBS часто нумеруются для удобства определения местоположения. Когда
WBS завершена, идентификационные номера назначаются, чтобы помочь различать, где
рабочий пакет находится в WBS. Существует много различных систем нумерации, которые
вы можете использовать. Пример 5.6.
На экзамене вы можете увидеть термины «Контрольный счет»10 или «Пакет
планирования». Иногда, находящийся на более высоких уровнях в WBS (как показано на
рисунке 5.6). Контрольный счет - это инструмент, который позволяет собирать и
анализировать данные об исполнении работ в отношении затрат, расписания и содержания.
Контрольные счета, которые могут включать один или несколько пакетов планирования,
обеспечивают способ управления и контроля затрат, расписания и содержания на более
высоком уровне, чем пакет работ. Каждый пакет работ в WBS присваивается только одному
контрольному счету управления.
По ходу планирования команда разбивает пакет работ из WBS на операции по
расписанию (или «операции», для краткости), которые необходимы для создания пакетов
работ. Обратите внимание, что эта дальнейшая разбивка WBS на список операций
выполняется как часть процесса управления расписанием для определения операции.
Команда использует описание содержания проекта, WBS и словарь WBS (описанный далее в
этой главе), чтобы определить, какие операции необходимы для подготовки результатов.
Например, в небольших проектах WBS часто разбивается на пакеты работ, которые
занимают от 4 до 40 часов. Проекты среднего размера могут иметь пакеты работ с 8 до 80
часов работы. Однако в крупных проектах пакеты работ могут быть намного большими и
могут включать 300 часов работы. Поэтому процесс «Определение операций» особенно
важен для крупных проектов. Подумайте, как и чем эти усилия большого проекта отличаются
от небольшого проекта.
Если ваша компания работает над многими подобными проектами, важно понимать,
что WBS из одного проекта может использоваться в качестве основы для другого. Поэтому
управление проектами должно собирать и распространять примеры WBS и поощрять
создание шаблонов. Проектные WBS становятся частью активов организационного процесса
компании и могут использоваться в подобных проектах в будущем.
Великие руководители проектов не только видят ценность информации,
представленной в WBS, но также признают ценность усилий, связанных с созданием WBS.
Вы действительно понимаете, что такое WBS? Попробуйте следующее упражнение. Если вы
пропустите многие ответы, просмотрите этот раздел еще раз и переосмыслите свои знания
перед сдачей экзамена.

Упражнение Проверь себя! Каковы преимущества использования WBS?

Ответ Это упражнение может показаться похожим на предыдущее упражнение, но


важно четко понимать ценность WBS. Ниже приведены преимущества использования WBS:
• Помогает не упустить из вида работу
• Предоставляет членам проектной команды представление о том, как
результаты вписываются в общий план управления проектами, и дает команде
проекта указание на влияние их работы на проект в целом
• Облегчает коммуникации и сотрудничество между проектной командой
и другими заинтересованными сторонами
• Помогает контролировать ожидания заинтересованных сторон в отношении
результатов
• Помогает выявлять риски
• Помогает предотвратить изменения
• Сосредоточивает опыт проектной команды на том, что необходимо сделать,
в результате чего повышается качество и проектом легче управлять
• Обеспечивает основу для оценки ресурсов, затрат и расписания
• Обеспечивает доказательство необходимости в ресурсах, средствах
и расписании
• Помогает при планировании усилий по контролю и определении критериев
приемки результатов
• Помогает получить заинтересованность команды и строить команду проекта
• Помогает людям разобраться в проекте.
WBS является основой проекта. Это означает, что почти все, что происходит при
планировании после создания WBS, связано с WBS. Например, затраты и расписание проекта
оцениваются на уровне пакета работ или на уровне операций, а не на всего проект в целом.
Также обратите внимание, что WBS может помочь менеджеру проекта выявить больше
рисков, изучив проект на уровне пакета работ. Рабочие пакеты устанавливаются отдельным
лицам или частями исполняющей организации в зависимости от размера проекта. Содержит
ли WBS, показанная на рисунке 5.7, смысл для вас?

Давайте взглянем на элемент управления проектом на рисунке 5.7. Многие люди


забывают использовать инструменты управления проектами из планирования проекта во
время работы. Они создают WBS только потому, что это является обязательной частью
базового плана по содержанию, но затем забывают об этом. В результате они не получают
полной пользы от инструмента. Если вопрос экзамена спрашивает, что вы делаете с WBS
после ее создания, что вы ответите?
Упражнение Что вы делаете с WBS после ее создания?
Если бы вы собирались проверить чьи-то знания WBS, задали бы вопросы об основах
создания WBS или вы проверили бы свои знания, спросив, как WBS может помочь
менеджеру проекта лучше управлять проектом? Экзамен сильно оценивает последнее. Итак,
найдите время, чтобы действительно подумать об этом вопросе.

Ответ Когда это будет завершено, WBS можно использовать в любое время, когда
масштаб проекта должен быть переоценен. Например:
• Когда есть запрос на изменение содержания, менеджер проекта может
использовать WBS вместе с описанием содержания проекта, чтобы определить,
находится ли запрос в рамках запланированного содержании проекта.
• Менеджер проекта может использовать WBS как часть интегрированного
контроля изменениями для оценки воздействия изменений, связанных с
содержанием.
• Руководители проектов могут контролировать раздувание содержания,
используя WBS для усиления работы. (Термин «раздувание содержания (scope
creep11)» относится к содержанию, увеличивающемуся или изменяющемуся от
запланированного.)
• WBS можно использовать в качестве коммуникационного инструмента при
обсуждении проекта с командой или клиентом.
• WBS можно использовать, чтобы помочь новым членам команды увидеть их
роли в проекте.
На экзамене может быть много ссылок на WBS. Чтобы правильно ответить на
эти вопросы, помните, что WBS:
• Является графическим изображением иерархии проекта
• Определяет все конечные результаты, которые должны быть завершены
(если их нет в WBS, то они не является частью проекта)
• Является основой, на которой строится проект
• Очень важна и должна существовать для каждого проекта
• Гарантирует, что руководитель проекта думает обо всех аспектах проекта
• Может использоваться повторно для других проектов
• Не отображает зависимости
Предыдущий список должен помочь вам ответить на экзамене на несколько
сложных вопросов. Итак, вы хотели бы получить еще больше, правда? Многие люди
путают термины «WBS» и «Декомпозиция».
Лучший способ думать о декомпозиции состоит в том, что декомпозиция - это то, что
вы делаете, а WBS - это средство для этого. Другими словами, вы делаете декомпозицию
проекта с помощью WBS.
Экзамен может использовать термин «деконструкция или разложение» вместо
«Декомпозиция»: все термин означают одно и то же.

Словарь WBS стр. 162


Подумайте о том, как в WBS идентифицируется пакет работ. Обычно это описывается
с использованием только одного или двух слов. Но назначение задания члену команды с
таким кратким описанием допускает слишком много возможных вариаций. Другими словами,
это позволяет раздуть содержание. Словарь WBS - это решение этой проблемы. В этом
документе описывается работа, которая должна быть выполнена для каждого пакет работ
WBS, и в нем перечислены критерии приемки для каждого результата, что гарантирует, что
итоговая работа соответствует тому, что необходимо. Поэтому менеджер проекта может
использовать WBS- словарь для предотвращения раздувание содержания до начала работы, а
не борьба с последствиями раздутия содержания, когда работа уже выполняется.
Словарь WBS - это результат процесса Создания WBS. Этот документ может
использоваться как часть системы авторизации работы, которая информирует членов
команды, когда их пакет работ будет запущен. Словарь WBS может включать описание
этапов графика, критериев приемки, продолжительности, взаимозависимостей и другой
информации о пакетах работ. Вы также можете использовать его для контроля того, что
делается и когда, чтобы предотвратить раздувание содержания, и укрепить понимание
заинтересованными сторонами усилий, необходимых для каждого пакет работ. Словарь WBS
по существу устанавливает границы вокруг того, что включено в пакет работ, подобно тому,
как Описание содержания проекта описывает границы вокруг того, что включено в проект.
Обратите внимание, что некоторые записи в словаре WBS, такие как длительность и
зависимости, могут быть заполнены во время итераций, а не при его первой редакции.
Словарь WBS может выглядеть аналогично примеру, показанному на рисунке 5.8.
Базовый план по содержанию стр. 161
Как обсуждалось в главе «Управление интеграцией», базовые планы помогают
руководителю проекта контролировать свои проекты. Базовые планы - это просто
окончательные и утвержденные версии некоторых частей плана управления проектом. Для
содержания базовый план состоит из окончательных версий WBS, WBS-словаря и Описания
содержания проекта, которые утверждены в конце планирования, до начала работы над
проектом. По мере того, как работа над проектом ведется, руководитель проекта
рассматривает, как продвигается проект, и сравнивает эти данные с базовым планом, отвечая
на следующие вопросы:
• Как продвигается мой проект и как это соотносится с базовым планом?
• Какие части содержания проекта завершены?
• Соответствует ли это тому, что определено в WBS, WBS-словаре и в описании
содержания проекта
Если требуется добавить в содержание проекта что-то, что не находится в базовом
плане, изменение должно быть официально одобрено с помощью процесса Интегрированный
контроля изменений, а новый элемент (или элементы) должен быть добавлен в WBS, WBS-
словарь и в Описание содержания проекта, чтобы показать дополненное содержание. Эта
обновленная документация становится новым базовый планом по содержанию для проекта.
Любые другие компоненты плана управления проектами и проектные документы, которые
подвержены влиянию изменения содержания, также нуждаются в обновлении, включая
документацию по требованиям и журнал допущений.
Успешность проекта (и менеджера проекта) включают в себя: выполнил ли проект все
требования, включая Базовый план по содержанию. Поскольку эффективность менеджера
проекта оценивается наряду с успешностью проекта, крайне важно использовать
инструменты, методы и практику управления проектами в реальном мире. Эти активы
значительно упрощают достижение успеха в проекте и дают отличную оценку вашей
собственной эффективности в качестве менеджера проекта.

Подтверждение содержания Стр. 163


Процесс Подтверждение содержания
Группа процессов Мониторинг и контроль
Область знаний Управление содержанием

Многие люди не знают, что означает подтверждение содержания. Если вы правильно


понимаете Подтверждение содержания, вы можете получить еще пять вопросов на экзамене.
Эти следующие несколько страниц прояснят этот процесс и помогут вам найти пробелы в
ваших знаниях.
Сначала подумайте о названии процесса. Многие люди считают, что Подтверждение
содержания (Validate Scope) означает подтверждение правильности и целесообразности
определения содержания при планировании проекта. Это неверно. Процесс Подтверждения
содержания действительно связан с частыми запланированными встречами с клиентом или
спонсором для получения официального признания результатов при мониторинге и контроле
проектов. Это большая разница, не так ли?
Давайте посмотрим на входы в этот процесс. Попробуйте это упражнение.
Упражнение Можете ли вы перечислить входы процесс Подтверждение содержания?
(Помните, что слово «вход» означает «Что мне нужно, прежде чем я смогу ...?»).
1.
2.
3.
4.
5.

Ответы
• Работа должна быть завершена и проверена перед каждой встречей с клиентом;
поэтому вы должны иметь то, что называется проверенные поставляемые
результаты из процесса Контроль Качества.
• При встрече с клиентом полезно иметь одобренное содержание, поэтому
вам необходимо получить Базовый план по содержанию из плана управления
проектами.
• Вам также необходимо будет обмениваться информацией о требованиях проекта и
показать клиенту, как эти требования были проверены. Эту информацию можно
найти в плане управления требованиями и матрице отслеживания требований.
• Кроме того, у вас должна быть документация по требованиям с вами, чтобы
сравнить требования к фактическим результатам. Затем вы можете определить,
должны ли выполняться какие-либо действия или изменения.
• Другие проектные документы, такие как отчеты о качестве и извлеченные уроки,
также должны быть пересмотрены в начале этого процесса. Отчеты о качестве
могут включать информацию об открытых или закрытых проблемах, а также об
управлении проблемами, а извлеченные уроки можно использовать для улучшения
процесса проверки результатов проекта.
• Еще один компонент, который вы должны иметь в плане управления проектами, -
это план управления содержанием, который показывает ранее согласованные
результаты и планы получения официального признания для них.
• Наконец, вам нужно будет обратиться к данным об исполнении работ из процесса
Руководство и Управление работами проекта, чтобы оценить, насколько хорошо
результаты продукта соответствуют требованиям.
Вы заметили, что мы не просто перечислили входные данные, но на самом деле
описали, как они будут использоваться? Всякий раз, когда вы думаете о входах в процесс
управления проектами, убедитесь, что вы можете описать и объяснить их, откуда они пришли
и что они могут предложить. Аналогичным образом убедитесь, что вы понимаете, как
выходы логически вытекают из каждого процесса. Для экзамена это более глубокое
понимание часто даст вам больше информации о ситуационных вопросах, поможет вам
различать уместные и посторонние данные и поможет вам выбрать правильные ответы.
Теперь давайте попробуем выходы.
Давайте посмотрим на входы в этот процесс. Попробуйте это упражнение.
Упражнение Назовите выходы Подтверждение содержания (Validate Scope).
(Помните, что «вывод» означает «Что я буду делать, когда закончу c ...?»).

1.
2.
3.
4.
5.

Ответы
Еще один способ взглянуть на результат - подумать о том, почему вы это делаете и
каков ожидаемый результат. Подтверждение области содержания выполняется, чтобы
гарантировать, что проект находится на правильном пути с точки зрения клиента на всем
протяжении проекта, а не просто надеяться получить окончательное признание при закрытии
проекта. Лучше находить изменения и проблемы во время проекта, чем в конце. Клиент
будет либо принимать результаты, либо делать запросы на изменение. В любом случае
проектные документы необходимо будет обновить, чтобы отразить завершение или
изменения. Следовательно, выходы:
• Информация об исполнении работ (анализируются данные об исполнении работ)
• Принятые поставляемые результаты
• Запросы на изменение
• Обновления реестра извлеченных уроков, матрицы отслеживания требований и
документации по требованиям
Помимо потенциально вводящего в заблуждение названия, есть несколько более
сложных аспектов процесса Подтверждение содержания. Во-первых, это можно сделать в
конце каждого этапа проекта в жизненном цикле проекта (чтобы официального принять
фазовые результаты на этом пути) и в других точках всего проекта в рамках мониторинга и
контроля (чтобы получить официальное признание любые результаты, требующие
утверждения в середине фазы или проекта). Таким образом, вы проверяете содержание с
клиентом несколько раз на протяжении всего жизненного цикла проекта. В проекте с
изменениями (change-driven project) это произойдет в конце каждой итерации в рамках обзора
итераций с клиентом. Во-вторых, разница между процессами Подтверждение содержания и
Закрытие Проекта или Фазы также может быть немного сложной. Если процесс
Подтверждение содержания приводит к официальному принятию заказчиком
промежуточных результатов, то часть причин для процесса Закрытие Проекта или Фазы
заключается в окончательном принятии или подписания клиентом проекта или фазы в целом.
Третий сложный аспект заключается в понимании того, как Подтверждение
содержания относится к процессу Контроля Качества. См. высокоуровневую
диаграмму на рисунке 5.9.
Несмотря на то, что Контроль качества обычно выполняется в первую очередь (чтобы
убедиться, что поставляемый продукт удовлетворяет требованиям, прежде чем он будет
показан клиенту), эти два процесса очень похожи, так как оба требуют проверки
правильности работы. Разница на том, кто делает проверку и в усилиях. В Контроле
Качества отдел контроля качества проверяет, соблюдены ли требования, указанные для
результатов, и убеждается, что работа верна. В Подтверждении Содержания клиент
проверяет, и мы надеемся, что он принимает результаты.

Контроль содержания Стр. 163

Процесс Контроль содержания


Группа процессов Мониторинг и