Pmp Exam Preparation Перевод v4

PMP EXAM PREPARATION
УСКОРЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ДЛЯ СДАЧИ ЭКЗАМЕНА ПО УПРАВЛЕНИЮ

ПРОЕКТАМИ
РИТА МУЛКАИ И ДР.
1
Оглавление
История этой книги....................................................................................................................................... 6
Предисловие к девятому изданию.............................................................................................................. 6
Часть 1 Трюки ремесла для изучения этого экзамена............................................................................. 9
Зачем нужны экзамены PMP?................................................................................................................. 9
Квалификация для сдачи экзамена........................................................................................................ 9
Готовы ли вы к экзамену PMP?............................................................................................................ 10
Подача заявки на сдачу экзамена......................................................................................................... 12
Как использовать эту книгу?................................................................................................................ 12
Другие материалы для изучения для экзамена PMP........................................................................ 16
Каков экзамен PMP?............................................................................................................................... 17
Как готовиться к экзамену PMP........................................................................................................... 24
Повторяющиеся темы - PMI-измы для экзамена PMP..................................................................... 28
Глава 2 Структура управления проектами (стр. 23)............................................................................. 34
Определение проекта. стр 4.................................................................................................................... 34
Почему............................................................................................................................................................ 36
Операционная работа\ деятельность и проекты. Стр 16................................................................... 36
Руководство\ Governance. Стр.16........................................................................................................... 36
Что такое Управление портфелем? Стр 15.......................................................................................... 37
Что такое управление программой? Стр14......................................................................................... 37
Что такое Управление проектами? Почему это важно? Стр. 10..................................................... 38
Что такое организационное управление проектами (ОУП)? Стр 16...................................................... 39
Офис управления проектами (ОУП). Стр. 48..................................................................................... 40
Организационная структура. Стр. 45................................................................................................... 42
Роли проекта............................................................................................................................................. 45
Активы процессов организации (АПО)............................................................................................... 57
Факторы окружающей среды предприятия. СТРАНИЦА 38.......................................................... 58
Ограничения............................................................................................................................................. 59
Заинтересованные стороны10 и управление заинтересованными сторонами11............................................. 60
Данные, информация и отчеты об исполнении работ. СТРАНИЦА 26......................................... 61
Часто используемые инструменты и методы..................................................................................... 61
Практический экзамен........................................................................................................................... 65
Глава 3. Процессы управления проектами............................................................................................. 74
Жизненный цикл проекта и процесс управления проектами......................................................... 74
Диаграмма процессов Риты (Ritas Process Chart ™ )........................................................................ 80
2
Группа процессов Инициации............................................................................................................... 88
Группа процессов планирования........................................................................................................... 93
Группа процессов выполнения............................................................................................................. 99
Группа процессов мониторинга и контроля..................................................................................... 103
Группа процессов закрытия................................................................................................................ 112
Практический экзамен......................................................................................................................... 120
Глава 4 Управление интеграцией........................................................................................................... 128
Разработка Устава проекта СТРАНИЦА 75..................................................................................... 136
Разработка плана управления проектами Стр. 82........................................................................... 149
Руководство и управление работами проекта Стр. 90.................................................................... 157
Управление знаниями проекта Стр. 98.............................................................................................. 159
Мониторинг и Контроль работы проекта Стр. 105.......................................................................... 163
Интегрированный контроль изменений Стр. 113............................................................................ 168
Закрытие Проекта или Фазы Стр. 121............................................................................................... 174
Глава 5. Управление содержанием......................................................................................................... 191
Планирование управления содержанием Стр. 134................................................................................ 195
План управления содержанием стр.137............................................................................................. 195
Сбор требований Стр. 134..................................................................................................................... 196
Определение содержания Стр. 134...................................................................................................... 207
Создание WBS Стр. 134......................................................................................................................... 209
Базовый план по содержанию стр. 161............................................................................................... 217
Подтверждение содержания Стр. 163................................................................................................. 217
Контроль содержания Стр. 163............................................................................................................ 220
Глава 6. Управление расписанием.......................................................................................................... 234
Планирование Управления Расписанием Стр. 119......................................................................... 236
Определение операций (действий) Стр. 119...................................................................................... 237
Последовательность операций (действий) Стр. 119......................................................................... 239
Оценка длительности операций (действий) Стр. 195....................................................................... 244
Разработка расписания Стр. 205.......................................................................................................... 255
Контроль расписания Стр. 222............................................................................................................ 278
Глава 7. Управление стоимостью (затратами) (стр.279)..................................................................... 295
3
Планирование управления стоимостью Стр. 235............................................................................. 297
Оценка стоимости Стр. 240................................................................................................................... 299
Определение Бюджета Стр. 248........................................................................................................... 306
Контроль стоимости (затрат) Стр. 251............................................................................................... 308
Глава 8. Управление качеством (стр.319).............................................................................................. 337
Планирование управления качеством Стр. 227................................................................................ 347
Управление качеством Стр. 227.......................................................................................................... 353
Контроль Качества Стр. 298................................................................................................................. 357
Глава 9. Управление ресурсами (стр.363).............................................................................................. 389
Планирование управления ресурсами Стр. 312..................................................................................... 396
Оценка ресурсов операций\активностей Стр. 312............................................................................ 404
Приобретение ресурсов Стр. 312.......................................................................................................... 409
Развитие команды / Develop Team. Стр. 336...................................................................................... 413
Управление Командой Стр. 345........................................................................................................... 421
Контроль Ресурсов Стр. 352................................................................................................................. 433
Глава 10. Управление коммуникациями (стр.415).............................................................................. 451
Планирование управления коммуникациями Стр. 336.................................................................. 453
Управления коммуникациями Стр. 379............................................................................................. 462
Мониторинг коммуникации Стр. 388................................................................................................. 465
Глава 11. Управление рисками (стр.439)............................................................................................... 479
Планирование Управления Рисками Стр. 401.................................................................................. 492
Идентификация Рисков Стр. 401......................................................................................................... 495
Качественный анализ рисков Стр. 419............................................................................................... 498
Количественный Анализ Рисков8 Стр. 428........................................................................................ 502
Планирование реагирования на риски Стр. 431............................................................................... 509
Осуществление реагирования на риски (Реализация реагирования на риски). Стр. 449............521
Мониторинг рисков Стр. 449................................................................................................................ 523
Глава 12. Управление закупками (стр.497)........................................................................................... 548
Планирование управления закупками Стр. 446............................................................................... 558
4
Проведение закупок Стр. 482............................................................................................................... 594
Контроль закупок Стр. 482................................................................................................................... 601
Глава 13. Управление Заинтересованными Сторонами (ЗС) (стр.571)........................................... 632
Идентификация заинтересованных сторон Стр. 446....................................................................... 637
Планирование вовлечения заинтересованных сторон Стр. 516..................................................... 641
Управление вовлечением заинтересованных сторон Стр. 523....................................................... 647
Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон Стр. 530........................................................ 649
Глава 14. Профессиональная и социальная ответственность (стр.595)...........................................660
Глава 15. Советы по сдаче экзамена PMP в первый раз (стр.619).................................................... 689
Собираем все воедино........................................................................................................................... 689
Формулы, которые нужно знать для экзамена................................................................................. 699
Трюки для успешной сдачи экзамена PMP....................................................................................... 702
Распространенные ошибки управления проектами и подводные камни.................................... 707
Упражнение «День из жизни»............................................................................................................... 708
5
История этой книги
Первое издание книги Риты Мулкаи «PMP Exam Prep» было опубликовано в 1998
году, и в то время, это был первый и единственный всеобъемлющий ресурс, посвященный
подготовке к экзамену PMP.
Как руководитель проекта в конце 1990-х годов, а также одной из первых,

сертифицированных PMP в мире – Рита была разочарована отсутствием качественных
материалов для подготовки PMP, доступных для нее и ее коллег. Таким образом, объединив
свои знания в области ускоренного обучения с ее обширным опытом управления проектами,
Рита написала первую книгу подготовки к экзаменам PMP. С тех пор популярность книги
значительно выросла благодаря девяти дико успешным изданиям. Сегодня книга является
самым продаваемым руководством по подготовке к экзамену PMP в мире, с тысячами копий
в обращении на нескольких языках…
Предисловие к девятому изданию
Добро пожаловать в девятое издание книги по подготовке к экзаменам PMP. Прошло в

течении лет с тех пор, как Рита опубликовала первое издание этой книги. RMC издавна
опубликовала первое издание еще в 1998 году, так же, как и профессия менеджера проекта.
Когда было опубликовано первое издание, большинство менеджеров проектов

находились в Соединенных Штатах. Сейчас есть больше международных менеджеров
проектов, чем когда-либо прежде. В результате роста этой отрасли наиболее продаваемые
материалы RMC теперь продаются на трех разных языках по всему миру.
Управление проектами также является более сложной профессией, чем раньше. Были
добавлены разного рода процессы, расширены концепции и включены новые методы. Все эти
обновления привели к изменениям в экзамене. Сегодня можно узнать больше, чем когда-
либо, и эта повышенная сложность нашла свое отражение в девятом издании.
Во-первых, процесс управления знаниями проекта теперь рассматривается в

Руководстве PMBOK. Этот процесс включает в себя управление знаниями и информацией и
приводит к созданию реестра уроков. Мы обновили главу «Управление Интеграцией», чтобы
включить этот процесс, и подчеркнуть концепцию, согласно которой любые предыдущие
организационные знания могут быть использованы, чтобы помочь создать или улучшить
результаты проекта.
Еще одним значительным изменением в руководстве PMBOK является добавление

ответных реакций на риск в качестве собственного процесса и расширение управления
рисками. В рамках этого расширения процесс Управления рисками был переименован в
Мониторинг рисков. Мы обновили нашу главу «Управление рисками», чтобы отразить эти
изменения.
Мы также улучшили нашу главу по «Управлению качеством», добавив обновленный

контент, включая обсуждение процесса «Управление качеством», который заменил процесс
«Выполнение качества». В разделе «Управление качеством» описаны все инструменты и
методы, необходимые для управления качеством на основе плана управления качеством
проекта.
Мы обновили нашу главу «Управление ресурсами», которая теперь включает в себя

как членов команды, так и физические ресурсы, а также оценка ресурсов операций. Наконец,
наша глава «Управление временем» была пересмотрена и переименована в «Управление
расписанием».
Хотя это существенные изменения, важные аспекты нашей книги остаются

неизменными. Во-первых, и самое главное, это разговорный тон книги. Девятое издание
поддерживает простой и понятный разговорный стиль. Студенты говорят, что, когда они
читают эту книгу, кажется, что Рита разговаривает с ними. Во многом, так и есть.
Еще одна вещь, которая остается неизменной – это наша постоянная приверженность
оказанию помощи нашим студентам не только сдать экзамен, но и стать лучшими
руководителями проектов. Вот что означает эта книга и, по сути, наша компания.
Когда вы читаете эту книгу, знайте, что наш план состоит не в том, чтобы вы
запомнили кучу правил и формул только для того, чтобы сдать экзамен, а затем быстро
забыть их. Во- первых, учитывая ситуационный характер большинства вопросов на экзамене
в наши дни, мы считаем, что такой подход будет безуспешным. С другой стороны, это не то,
о чем мы хотим сказать. Эта книга – не просто руководство по подготовке – это инструмент
обучения. Если вы освоите весь материал нашей книги, вы сдадите экзамен, но это больше,
чем это. После того. Как вы узнаете, чему мы должны учить, вы станете лучшим менеджером
проектов. В конце концов, это то, что нужно миру. Тем не менее, наша цель в этой книге –
заставить вас сдать экзамен с первой попытки.
Я не мог позволить этой книге выйти в свет, не признав усилия команды в RMC,
которая сделала это. В частности, я хотел бы поблагодарить Соня Альми, Мэри Джеффри, и
Тори Тернквист за их преданность делу и напряженную работу над этим изданием.
Соня – наш ведущий эксперт и практический директор по управлению проектами в

RMC. Она была нанята и обучена Ритой. Обширная база знаний Сони в сочетании с ее
уникальным опытом работы непосредственно с Ритой позволила RMC продолжить
обновление этой книги, сохраняя при этом почерк Риты.
Мэри была одной из первых сотрудников RMC и тесно сотрудничала с Ритой для
создания множества выпусков для подготовки к экзаменам PMP. Неоценимый вклад в это
издание оказала непреклонная приверженность Мэри к основательности и качеству, а также
ее глубокое понимание управления проектами.
В заключение, Тори, которая работала менеджером проектов и редактором контента

для этого обновления. Помимо того, что она фантастический писатель, Тори обладает
несравненным набором навыков, которые позволили ей помочь в разработке и
редактировании
контента с помощью наших экспертов, а также для управления постоянно движущимися
объектами проекта. Без нее эта книга не была бы опубликована в срок.
Когда Рита создала RMC, оно было предназначено для помощи людям. Это наша цель
и одна их ценностей компании. Так что наслаждайтесь книгой, учитесь и веселитесь.
Чего же вы ждете? Вперед.
Тим Мулкаи
Президент и главный исполнительный директор RMC

Часть 1 Трюки ремесла для изучения этого экзамена
Зачем нужны экзамены PMP?
Подготовка к экзаменам PMP – это путешествие. Если вы позволите, это путешествие

поможет вам совершенствоваться и развить свои способности. В процессе подготовки к
экзамену у вас есть возможность стать лучшим менеджером проекта, а не только сдавать
экзамен. Эта возможность учиться – одна из лучших причин получения вашей сертификации
PMP.
Чтобы пройти экзамен PMP, вы не можете просто втиснуть в мозг большое количество
информации и попытаться сохранить ее достаточно долго, чтобы пройти четырехчасовой
период тестирования. Вам нужно по-настоящему понять процесс управления проектами и
какую ценность этот процесс может принести вашей повседневной работе над проектами.
Экзамен PMP – это международный экзамен, призванный подтвердить ваши знания и опыт в
применении искусства и науки в области управления проектами. Экзамен фокусируется на
ситуациях, с которыми вы можете столкнуться в реальном мире, вместо того, чтобы просто
просить вас повторить тот материал, который вы изучили.
В дополнение к возможности совершенствовать себя и улучшить свои способности,

могут быть финансовые стимулы для сдачи экзамена. Исследование заработной платы 2015
года, проведенное Институтом управления проектами (PMI), показало, что руководители
проектов, сертифицированные PMP, во всех странах оплачиваются в среднем на 20
процентов больше, чем те, которые не имеют этой сертификации. В RMC есть студенты,
получившие бонус, повышение или и то, и другое, после того, как они сдавали экзамен.
Другие студенты сообщили, что им предложили работу, среди сотни других
квалифицированных кандидатов, которые подали заявку о приеме на работу, просто потому,
что они были сертифицированы PMP. Наличие сертификации PMP может быть причиной
того, что вы получаете работу, сохраняете свою работу или продвигаетесь в должности.
Квалификация для сдачи экзамена.
Чтобы пройти экзамен PMP, вы должны соответствовать требованиям, изложенным

PMI. Текущие требования описаны в следующей таблице.
Категория Общее Обучение Опыт Число

Образование Управлению Управления вопросов
Проектами Проектами
Первая Степень 35 часов 4,500 часов, 3
бакалавра года 200
Вторая Диплом высшей 35 часов 4,500 часов, 5
школы лет
Имейте в виду, что только потому, что на бумаге вы являетесь квалифицированным

работником, подходящим для сдачи экзамена, это не значит, что вы сможете ее пройти. Вы
должны знать управление проектами и иметь опыт руководства и применения. Подумайте о
сдаче экзамена PMI CAPM, если вы не отвечаете требованиям предыдущей таблицы. Вы
можете найти требования для сдачи экзамена CAPM на сайте pmi.org. В момент публикации
этой книги, претенденты для сдачи CAPM должны были иметь диплом средней школы, а
также иметь 1500 часов опыта работы над проектами или 23 часа обучения управлению
проектами, чтобы претендовать на экзамен CAPM.
Готовы ли вы к экзамену PMP?
По опыту RMC, 50 процентов от общего количества, сдававших экзамен, проваливают

его, потому что у них нет тренинга (опыта) по управлению проектами, в которой
используется терминология и концепции PMI. Это серьезный фактор, который следует
учитывать при определении того, готовы ли вы. Понимание подхода PMI, к управлению
проектами, не просто, как, например, чтение руководства PMBOK. Хотя чтение руководства
PMBOK поможет вам улучшить свои знания, но оно не научит вас управлять проектами. Эта
книга по подготовке к экзамену объяснит процесс управления проектом и поможет вам
понять его с точки зрения PMI; однако, если вы обнаружите, что многие из концепций и
терминов, представленных в этой книге, являются новыми для вас или вы не используете
важные инструменты, обсуждаемые в этой книге (например, чартер WBS, диаграмма сети и
планы управления) - вам, вероятно, необходимо дополнительное обучение управлению
проектами, прежде чем продолжить изучение.
Достаточно большой процент людей, которые провалили экзамен, не имеют опыта

работы в крупных проектах. Вместо этого они могут управлять справочной службой или
маленькими проектами; некоторые могут даже не работать в качестве менеджера проекта.
Экзамен предназначен для выявления тех, у кого не было подготовки по управлению
проектами и для тех, у кого нет опыта. Это не экзамен для начинающих менеджеров проекта
и это не экзамен для тех, кто надеется, что он станет менеджером проекта. Эта книга поможет
вам полезно ответить на вопросы на экзамене с точки зрения проекта. Поэтому, чем больше у
вас опыта работы над крупными проектами с помощью инструментов и методов, а также
входов и выходов, описанных в Руководстве PMBOK, тем лучше вы подготовитесь к
экзамену.
Ниже приводятся примеры крупных проектов:

• Проектирование нового центра обработки вызовов (по сравнению с проектом
небольших центров обработки вызовов).
• Разработка нового производственного процесса (по сравнению с изготовлением
стандартного продукта для клиента).
• Установка коммерческого программного обеспечения через компанию (по сравнению
с обновлением программного обеспечения на персональном компьютере).
• Проектирование и строительство нового здания (вместо ремонта существующего
здания).
Какова глубина ваших знаний и понимания управления проектами? Просмотрите

следующую информацию. Вы регулярно испытываете две или несколько из следующих
проблем в проектах? Если это так, вы можете получить больше знаний об управлении
проектами до сдачи экзамена.
• Перерасход затрат или расписания.
• Нереалистичные графики.
• Чрезмерные изменения в содержании или расписании
• Проблемы с коммуникацией и усиление конфликтов
• Нехватка времени в конце проекта
• Неудовлетворенность качеством
• Низкий моральный дух
• Неопределенность членов команды в отношении того, что необходимо сделать.
• Чрезмерные переделки и сверхурочные
• Слишком много совещаний по проекту
Теперь подумайте о своем опыте управления проектами, особенно о вашем опыте

работы над крупными проектами. Просмотрите следующий список тем, встречающиеся на
экзамене. Вы понимаете эти темы и применяете ли вы инструменты и методы, включенные в
этот список, при работе над вашими проектами?
• Пошаговый процесс управления проектами, в том числе, и объяснение того почему
каждый шаг необходим
• Роли менеджера проекта, роль спонсора, команды и заинтересованных сторон
• Использование исторической информации из предыдущих проектов
• Использование уроков, извлеченных из предыдущих проектов, а также создание
уроков, с помощью информаций, извлеченных для текущих проектов
• Что такое устав проекта и как создать его
• Какова иерархическая структура работ (WBS), (не список или диаграмма) и как ее
создать
• Как вручную создать сетевую диаграмму расписания
• Каков критический путь, как его найти и какие преимущества он
предоставляет менеджеру проекта
• Оценка по трем точкам
• Анализ методом Монте-Карло
• Анализ освоенного объема
• Сокращение расписания (сжатие и быстрый проход)
• Управление временным резервом
• Как создать реалистичный график
• Управление качеством как проекта, так и конечного продукта или результатов
• Развитие отношений с заинтересованными сторонами и поддерживание их
заинтересованности и участия в проекте
• Что входит в процесс управления рисками
• Вычисление резервов и понимание их взаимосвязи с управлением рисками
• Создание реалистичного и утвержденного плана управления проектами, за который вы
готовы нести ответственность за достижение результата
• Мониторинг и контроль проекта в соответствии с планом управления проектами
• Управление запросами на изменение и контроль над изменениями
• Принимать во внимание профессиональные и социальные обязанности, ожидаемые
от руководителя проекта при управлении проектом
В больших проектах у менеджера проекта нет времени на неправильные действия по
управлению проектом. Проект может легко выйти из-под контроля, если менеджер тратит
слишком много времени на решение проблем, а не на их предотвращение, или на
микроуправление людьми, а не на то, чтобы убедиться, что они знают, что им нужно делать
до начала проекта. При подготовке к экзамену подумайте о концепциях, представленных в
этой книге (и о тех, которые вы узнали в ходе своего обучения) с точки зрения того, что
должен делать руководитель большого проекта, ориентированного на планирование (plan-
driven project). Это поможет вам выявить пробелы между вашим опытом управления
проектами и подходом PMI к управлению проектами, и лучше подготовит вас к ответам на
вопросы, которые будут на экзамене.
Подача заявки на сдачу экзамена.
Вы должны подать заявку в PMI для сдачи экзамена. Заявки могут быть отправлены
онлайн или по почте. Отправьте онлайн, если это возможно, поскольку время отклика от PMI
быстрее для электронных заявок. Кроме того, процесс онлайн-приложений упрощает
документирование ваших часов и опыта управления проектами, соблюдая приложенные
правила. После подачи заявки вы получите уведомление, подтверждающее, что ваше
заявление принято, после чего вам будет предложено заплатить за получение
экзаменационного материала. Как только платеж будет получен, вы получите электронное
письмо, разрешающее вам назначить время для сдачи экзамена. Вы можете быть подвергнуты
аудиту вашей заявки до ее утверждения. Имейте в виду, что проверка будет задерживать
ваше разрешение на сдачу экзамена. Экзамен обычно предлагается на компьютере на
определенных объектах тестирования, но он может отличаться в зависимости от страны, в
которой вы находитесь. В вашем уведомлении об авторизации прилагаются конкретные
инструкции. На веб-сайте PMI есть информация о местах тестирования и доступных
для экзамена языках; посетите pmi.org для более подробной информации. Как только вы
получите уведомление об авторизации, вы должны сдать экзамен в течение одного года. (Вы
можете сдать экзамен до трех раз в течение этого года, если вы терпите неудачу три раза, вы
должны подождать один год, чтобы повторно подать заявку на экзамен.)
Как использовать эту книгу?

Будьте уверены, что у вас есть текущие материалы для экзамена. Прежде чем вы
начнете использовать эту книгу, вы должны убедиться, что это актуальное издание.
Продукты RMC обновляются, чтобы предоставить вам самую актуальную информацию и
принять во внимание последние изменения в экзамене. Предыдущие издания этой книги
устарели и не должны использоваться для сдачи экзамена.
Как устроена эта книга. Большинство глав в этой книге были организованы
следующим образом: вводная часть, список наиболее актуальных тем (как правило,
перечисленных в порядке важности), Диаграмма процессов Риты, обзорные материалы и
практический экзамен. Все ссылки на страницы в этой книге относятся к руководству
PMBOK, шестого издания, если не указано иное.
Введение в каждую главу. Вводная часть обеспечивает ключевую информацию для
понимания материала, рассмотренного в главе.
Быстрый тест. Список в начале каждой главы указывает темы, затронутые в главе, и
наше впечатление об их общем порядке важности. Чтобы проверить свои знания о
содержании главы.
Диаграмма процессов Риты. Созданная в 1998 году для первого издания этой книги,
Диаграмма методов Риты была значительно расширена, чтобы помочь вам понять процесс
управления проектом. Это ключевой трюк для сдачи экзамена с меньшим изучением.
Впервые вы увидите эту диаграмму в главе 3 «Процессы управления проектами». После он
появляется в большинстве оставшихся разделов книги, а соответствующие процессы
выделены для каждой главы. Используйте диаграмму в начале каждой главы, чтобы понять,
как разные области знаний связаны с процессом управления проектами.
Обзор материалов и упражнений. Эта книга содержит обширные материалы и

множество упражнений. Эти материалы, которые можно найти в каждой главе, были
разработаны на основе ускоренной теории и понимания сложных тем на экзамене.
Удостоверьтесь, что вы выполняете упражнения, а не идете прямиком к ответам. Не
пропускайте задания, даже если они кажутся вам очевидным и простыми. Упражнения и
задания являются ключевыми преимуществами этой книги. Они помогут вам сдать экзамен.
Ответы следуют сразу после упражнений. Мы установили, что наиболее эффективно

размещать ответы сразу после упражнений, а не на последних страницах книги. Если вы не
хотите видеть ответы: держите под рукой чистый лист бумаги, чтобы при надобности
закрывать этим листом ответы, пока вы не выполнили каждое упражнение.
Также в обзорный материал включены некоторые хитрости\трюки для сдачи

экзамена под названием «Tricks of the trade» (зарегистрированный товарный знак RMC).
Трюки обозначены изображением, показанным здесь слева, и предоставят вам
дополнительную информацию о том, что вам нужно знать об управлении проектами и о том,
как подготовиться к экзамену. Многие из трюков торговли, впервые описанные или
представленные в этой книге, с тех пор стали отраслевыми стандартами.
Наш способ помочь вам подготовиться к экзамену не фокусируется на

запоминании. Основное внимание уделяется пониманию действий и инструментов
управления проектами. Но несколько вещей, которые вы должны запомнить, обозначаются
этим изображением.
Практический экзамен. Практический экзамен в конце каждой главы позволяет вам
просмотреть материал и проверить свое понимание. На следующих страницах вы найдете
лист оценки, который вы будете использовать при сдаче вашего экзамена. Сделайте копию
оценочного листа для каждого практического экзамена.
Обратите внимание, что вопросы практического экзамена представляют собой знания

и принципы, подобные вопросам, которые встретятся на экзамене. Однако во многих случаях
экзаменационные вопросы намного каверзнее, чем те, которые представлены в этой книге.
Чтобы получить ценный опыт, отвечая на более длительные вопросы, попробуйте приобрести
симулятор экзамена PM FASTrack Cloud.
Сноски. В этой книге вы увидите надстрочные примечания. Эти примечания

показывают историческое происхождение терминов или понятий и объясняются они в конце
книги. Историческое происхождение этих терминов не проверяется на экзамене. Эти
примечания предоставлены для вашего интереса и справки. Если вы заметили, что эти
примечания отвлекают, не продолжайте их читать. Вместо этого сосредоточьте свои усилия
на изучении основного содержания этой книги.
Использование этой книги с PM FASTrack Cloud Exam Simulator. Эта книга может
использоваться сама по себе или в сочетании с симулятором экзамена PM FASTrack Cloud.
Чтобы получить бесплатную демонстрацию симулятора экзамена, посетите exams.rmcls.com.
Пожалуйста, обратите внимание: RMC в настоящее время не предлагает PM

FASTrack через amazon.com, аукционные сайты, или сайты электронной коммерции и другие,
кроме собственного сайта компании (rmcls.com). PM FASTrack является чрезвычайно ценным
инструментом для изучения и исследования, и он был скопирован и продан
недобросовестным третьим лицом. Эти пиратские версии не работают, и не будут
поддерживаться или возвращаться компанией RMC по любой причине. Если вы хотите
приобрести подписку на симулятор экзамена PM FASTrack, посетите сайт rmds.com.
Лист оценивания. Используйте этот лист оценивания для проверки понимания.

Сделать копию этого листа для каждого практического экзамена для каждой главы.
(Примечание: если вы используете книгу по подготовке к экзамену PMP компании RMC,
пожалуйста, посмотрите план обучения на странице 14)
Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?

вопроса попытка попытка
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
Общий Первая Вторая
балл попытка попытка
Что я могу улучшить, чтобы сдать экзамен в следующий раз?
Другие материалы для изучения для экзамена PMP.
Вы можете использовать эту книгу как самостоятельный инструмент подготовки или

объединить ее со следующими продуктами для всестороннего обучения. Не сбивайте себя с
толку, используя другие подготовительные книги за исключением следующих ресурсов.
Симулятор экзаменов PM FASTrack Cloud Риты Мулкаи. Наш симулятор

экзаменов PM FASTrack Cloud предлагает более 1600 вопросов, включая сложные
ситуационные вопросы с более чем одним правильным ответом. В дополнение к этой книге
PM FASTrack - это самый важный инструмент для сдачи экзамена. Онлайн-подписка
позволяет вам создавать шаблоны экзаменов по области знаний, группе процессов, по
ключевому слову, и даже симулировать экзамен PMP. А также сэкономит вам огромное
количество времени, автоматически подсчитывая баллы и сохраняя записи об экзаменах, а
также включает в себя обширные функции оценки и отчетности. Все вопросы
соприкасаются с этой книгой или руководством PMBOK, что позволяет легко вернуться к
тем вопросам, на которые вам нужно уделить больше времени.
Электронные носители с «Главными топиками» Риты Мулкаи (Печатная копия

или Аудио CD). Вы ищете способ подготовки к экзаменам PMP, который подходит к
вашему
напряженному графику? Теперь вы можете учиться в офисе, в самолете или даже в своем
автомобиле с портативными и чрезвычайно ценными электронными носителями «Главных
топиков» RMC – в печатном или аудио CD формате. Более 300 наиболее важных и
трудноусваиваемых терминов и концепций, связанных с экзаменом PMP, теперь доступны
для изучения, во время езды, полета или во время обеденного перерыва.
Курс электронного обучения и подготовки к экзамену PMP. Этот курс,

направленный на электронное обучение для экзамена PMP, предлагает интерактивные
уроки для мобильных устройств, сотни аудиоклипов, десятки упражнений и игр, цифровые
носители «Главные топики», неограниченные временные и зачетные практические
экзамены с симулятором экзаменов PM FASTrack и все 35 рабочих часов, необходимых для
подачи заявления на экзамен PMP. Он также включает в себя обширную библиотеку
документов и сокращенную цифровую копию этой подготовительной книги к экзамену.
Преподавательский курс PMP для инструкторов. Для тех, кто легче учится в
интерактивной среде «с глазу на глаз», RMC регулярно расписывает разнообразные
подготовительные курсы для инструкторов, а также виртуальные курсы в прямом эфире.
Все курсы были первоначально разработаны Ритой Мулкаи, чтобы подготовить вас к
экзамену PMP веселым и эффективным способом. Для получения дополнительной
информации или для поиска курсов рядом с вами перейдите на сайт rmcls.com.
Руководство PMBOK, шестое издание. Руководство PMBOK, шестое издание (2017),

является международным стандартом для управления проектами PMI.
Каков экзамен PMP?

Помните три самые важные вещи об экзамене PMP. Во-первых, экзамен не является
проверкой информации в руководстве PMBOK. Во-вторых, вы не можете полагаться только
на свой опыт. В-третьих, критически важно обучение профессиональному управлению
проектами, которое соответствует Руководству PMBOK.
Экзамен включает 200 вопросов с четырьмя вариантами ответа на каждый вопрос.

Экзамен должен быть завершен в течении четырех часов. Двадцать пять (25) из 200
экзаменационных вопросов - это экспериментальные вопросы, то есть они не включены в ваш
общий балл на экзамене. Эти вопросы будут случайным образом растасованы. Вы не будете
знать, какие из вопросов экспериментальные. Они включены PMI для проверки вопросов для
будущего внесения в их основную базу данных. Ваша оценка будет рассчитана на основе
вашего ответа на оставшиеся 175 вопросов. PMI не публикует то, что они считают зачетом.
Однако, исходя из истории экзамена, мы рассчитываем, что он находится где-то между 65 и
69 процентами (от 114 до 121 вопросов из 175).
Вопросы генерируются случайным образом из базы данных, содержащей сотни

вопросов. Вопросы могут переходить от темы к теме, и один вопрос может включать
несколько понятий. Вы получаете один балл за каждый правильный ответ. Нет наказания за
неправильные ответы.
В приведенной ниже таблице выражается процент полученных баллов на экзамене в
каждой группе процессов.
Группа процессов Управления Процент вопросов

проектом
Начало проекта 13%

Планирование проекта 24%
Выполнение проекта 31%
Мониторинг и контроль проекта 25%
Закрытие проекта 7%
PMI иногда вносит изменения в концепцию экзамена, включая требования к

квалификации, процесс подачи заявки, набранный балл и разбивку вопросов в каждой группе
процессов. Для получения последней информации, пожалуйста, посетите pmi.org и
внимательно прочитайте ваше уведомление об авторизации. Любые различия между тем, что
указано здесь, и тем, что передается PMI, должны быть приняты в пользу информации PMI.
На следующей диаграмме показаны темы, проверенные на экзамене, и уровень их

сложности. Для многих людей наиболее сложными областями являются процессы
управления проектами, управление закупками, управление рисками, управление качеством и
управление интеграцией. Эта информация основана на наших собственных исследованиях, в
которых мы попросили студентов, готовых сдать экзамен, определить, какие области знаний
они считают наиболее сложным.
Темы Уровень сложности

Процессы управления проектом Более сложный
Управление закупками
Управление рисками
Управление качеством
Управление интеграцией
Управление расписанием
Управление стоимостью
Структура управления проектами
Управление содержанием
Управление ресурсами
Управление заинтересованными сторонами
Управление коммуникациями Менее сложный
Следующая диаграмма указывает на уровень сложности групп процессов. Многие

люди считают мониторинг проекта, контроль, выполнение и начало, что являются самым
сложным. Обязательно изучите их внимательно.
Группа процессов управления проектами Уровень сложности
Мониторинг и контроль проекта Более сложный
Выполнение проекта
Планирование проекта
Инициирование проекта
Завершение проекта Менее сложный
Обратите внимание на следующее:
• Экзамен проверяет знания, применение, умение анализировать. Это делает экзамен

больше, чем просто тест на запоминание. Вы должны знать, как применять
информацию в этой книге, и иметь возможность анализировать ситуации, связанные с
этой информацией. Не ждите, что на экзамене все вопросы будут простыми и
примитивными, вопросы типа найти дефиницию слова и т.д.
• Важно понимать, что экзамен посвящен реальному опыту управления проектами.
Большинство вопросов являются ситуативными. Для тех, кто не использовал
инструменты управления проектами в реальном мире или у кого были ошибки в
управлении проектами - эти вопросы могут быть чрезвычайно сложными.
• На экзамене могут присутствовать вопросы, где одни и те же данные используются
для множества вопросов, например, с вопросами о сетевых диаграммах.
• Хотя экзамен часто считается больше, как для апробатора (тестировщика),
традиционно было всего от 10 до 12 вопросов, требующих от вас определить входные
или выходные данные из руководства PMBOK. Чтобы правильно ответить на эти
вопросы, вы должны знать больше, чем просто названия входных и выходных данных:
вам необходимо понимать процессы, связанные с поступлением входных данных, и
выходом результатов процесса.
• Ожидайте от 15 до 20 вопросов с вычислениями, связанных с формулой, на экзамене.
• Ожидайте от 10 до 15 вопросов об усвоенной информации. Не все из них требуют
расчетов по формулам.
• Большинство аббревиатур будут прописаны (например, на экзамене обычно
используется «иерархическая структура работ», а не «ИСР»), но вы должны знать, как
аббревиатуру, так и полный термин.
• Правильные ответы не должны включать прямые цитаты из руководства PMBOK.
• Большинство людей чувствуют неуверенность в отношении 40 вопросов или чуть
меньше из 200 вопросов на экзамене.
• Многим людям требуется около трех часов, чтобы закончить экзамен, который они
сдают в первый раз, затем они проводят остаток времени, просматривая и проверяя
свои ответы.
Вопросы на экзамене в основном ситуативные, многие неоднозначны и многословны,
а некоторые даже кажутся, что у них есть два или более правильных ответа. Будьте готовы к
следующим типам вопросов, чтобы не тратить время или быть застигнутыми врасплох при
сдаче экзамена.
1. Ситуационные вопросы.
Эти вопросы показывают, почему наличие опыта управления проектами имеет
решающее значение для прохождения этого экзамена. Такие вопросы требуют от вас
интеграции вашего реального опыта и знаний об экзаменационных концепциях. Например,
Вопрос Вы получаете уведомление о том, что основной элемент,

который вы покупаете для проекта, будет доставлен с
задержкой. Что лучше всего сделать дальше?
A. Спланируете свой проект заново, чтобы согласовать эту
задержку
B. Сообщите своему менеджеру
C. Сообщите клиенту об этом и обсудите варианты
D. Соберете команду и найдете альтернативы
Ответ: D
2. Вопросы с двумя правильными ответами или больше.
Вопросы, которые, как представляется, имеют два, три или даже четыре правильных
ответа, являются серьезной жалобой многих, кто сдают экзамены. Во многих вопросах будут
перечислены несколько вариантов, которые разумно можно было бы выбрать, или что менее
вероятно, будут выбраны менее опытными или менее квалифицированными руководителями
проектов.
Когда вы проходите вопросы и просматриваете ответы в этой книге (или в PM

FASTrack для пользователей PMP Exam Prep System), ищите вопросы, которые, по вашему
мнению, имеют более одного правильного ответа и попытайтесь выяснить, почему вы
считаете, что существуют несколько правильных вариантов. Мы намеренно включили такие
вопросы в нашу книгу, чтобы предоставить вам информацию о типах вопросов, которые вы
увидите на экзамене; мы предоставляем объяснения, которые помогут вам понять, почему
ваш правильный ответ может быть не лучшим выбором.
Давайте рассмотрим предыдущий ситуационный вопрос. Могли бы мы в

действительности выбрать все ответы? Правильный ответ - это, конечно, D, но, а как насчет
того, чтобы сказать клиенту? Да, но это не первое, что нужно сделать. По сути, этот вопрос
действительно говорит: «Что лучше всего сделать дальше?» Когда вы отвечаете на
практические вопросы, помните концепцию «что лучше сделать дальше», чтобы помочь вам
решить, какой ответ определяет следующий шаг в соответствующем проекте.
3. Вопросы с посторонней информацией.

Важно понимать, что не вся информация, включенная в вопрос, будет актуальной.
Например, числа в следующем вопросе - это посторонние данные.
Вопрос Опыт показывает, что каждый раз, когда вы удваиваете

производство дверей, затраты за единицу товара
снижаются на 10%. Исходя из этого, компания определяет,
что производство 3000 дверей должно стоить 21 000
долларов США. Этот случай иллюстрирует:
A. Учебный цикл
B. Закон уменьшения прибыли
C. Правило 80 на 20
D. Параметрическая оценка стоимости
Ответ: D
Многие вопросы будут намного длиннее предыдущего. Но опять же, вам может не
понадобиться вся информация, представленная для ответа на вопрос. Например, представьте,
что мы изменили предыдущий вопрос, включив в него еще больше информации.
«Ваша компания является крупным производителем дверей и получила множество

наград за качество. Как руководитель отдела производства, у вас есть 230 человек, которые
сообщают вам о 23 различных проектах. Опыт показывает, что каждый раз, когда вы
удваиваете производство дверей, затраты уменьшаются на 10 процентов. Исходя из этого,
компания определяет, что производство 3000 дверей должно стоить 21 000 долларов. Этот
случай иллюстрирует …».
Вы видите, как дополнительные данные не меняют цель того, что представлено в

вопросе? Данные являются отвлекающими. На экзамене вы увидите данные, которые не
нужны для ответа на вопрос. Хитрость заключается в том, чтобы посмотреть на каждый
вопрос, определить, что требует вопрос, а не путаться во всей предоставленной информации.
Затем вы можете определить, на какой информации следует сконцентрироваться, чтобы
выбрать лучший вариант ответа. Не расстраивайтесь, если у вас есть трудности с этими
длинными вопросами. Для экзаменов на компьютере PMI добавила функции зачеркивания и
выделения, чтобы вы могли выделить соответствующую информацию и убрать ненужные
данные. Обратите внимание, сколько раз вы читаете вопросы и ответы. «Трюк\хитрость» -
это один раз прочитать вопрос, а затем организовать данные с помощью инструментов
зачеркивания и выделения, чтобы ответить на вопрос во время первого чтения. Если вы не
уверены в ответе, отметьте вопрос и вернитесь к нему позже; запомните, что ваши заметки и
зачеркнутые записи все равно будут присутствовать. Если вы не сможете ответить на все
вопрос во время первого чтения, вы уже будете знать, чего ожидать, когда вернетесь к
вопросу позже. Вы останетесь спокойны и не потеряете уверенность, когда увидите такие
вопросы.
Вопросы с использованием придуманных терминов.

Многие люди, сдающие экзамен, ожидают, что все используемые термины будут
означать что-то. Но это не так. Экзамен часто включает в себя вымышленные термины. Если
вы считаете себя хорошо обученным и видите термин, который вы не знаете, скорее всего,
это не правильный ответ. Например,
Вопрос Постоянное наполнение проекта дополнительной

информацией для команды называется:
A. Подтверждение содержания
B. Стратегическое планирование
C. Последовательное уточнение
D. Количественное уточнение
Ответ: С
В данном вопросе «Количественное уточнение» (ответ D), является не существующим
термином.
4. Вопросы, где важно понимание. Давайте рассмотрим следующий вопрос:

Вопрос Процесс разложения конечных результатов на более
мелкие, более управляемые компоненты завершен, когда:
A. Установлено подтверждение проекта
B. Запросы на изменение выполнены
C. Оценки стоимости могут быть разработаны для каждого
рабочего элемента
D. Каждый рабочий элемент находится в словаре WBS
Ответ: С
Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны понимать используемые термины, в том
числе концепцию разложения\декомпозиции элементов и какую ценность этот метод имеет в
процессе управления проектами.
5. Вопросы с новым подходом к известной теме.

Будет много случаев, когда вы понимаете эту тему, но никогда не думали об этом, как
описывается в вопросе. Например,
Вопрос В матричной структуре распространение информации

будет эффективным, когда:
A. Информация поступает как по горизонтали, так и по
вертикали
B. Потоки связи остаются простыми
C. В выбранном типе матрицы есть неотъемлемая логика
D. Руководители проектов и функциональные менеджеры
социализируются
Ответ: А
Многие знают, что такое матричная структура, но не нашли времени, чтобы
рассмотреть, как эта структура влияет на направления обмена информацией.
6. Вопросы с несколькими пунктами в каждом ответе.

Давайте посмотрим на следующий пример:
Вопрос Продавец по проекту представил руководителю проекта

официальное уведомление о том, что продавец пострадал
из-за бездействия покупателя. Продавец утверждает, что
обратная связь покупателя на запрашиваемые разрешения
была медленной, и это послужило причиной приостановки
проекта, а также вызвало неожиданный убыток продавца.
Первыми вещами, которые должен выполнить
руководитель проекта, являются:
A. Собрать все надлежащие данные, отправить данные
адвокату компании и проконсультироваться с адвокатом о
юридических действиях
B. Просмотреть контракт на предмет конкретных
согласованных условий, которые касаются данной
проблемы, посмотреть, есть ли четкий ответ, и при
необходимости обратиться к адвокату
C. Просмотреть задание на закупку, отправить уведомление о
получении претензий и встретиться с покупателем для
решения проблемы, не прибегая к судебным искам, если
это возможно
D. Провести совещание с командой, чтобы проанализировать,
почему сделка не уложилась в срок, составить список
конкретных причин и исправить их
Ответ: B
Эти вопросы могут показаться трудными, пока вы не примените небольшой трюк:
воспользуйтесь методом исключения, по одному элементу за раз. Рассмотрим первый пункт,
указанный в каждом выборе, затем устраните вариант, который содержит неправдоподобную
информацию. Затем посмотрите на второй пункт в оставшемся выборе и уберите любые
неподходящие варианты. Продолжайте, пока у вас не останется только один вариант.
Следующий пример: При управлении проектом, какое из следующего является

лучшим вариантом для решения возникающих проблем?
A. Обратиться к команде, обратиться к руководству,
обратиться к менеджерам ресурсов
B. Обратиться к менеджерам ресурсов, обратиться к
руководству, обратиться к покупателю
C. Справиться самостоятельно, обратиться к покупателю,
обратиться к руководству
D. Устранить проблемы с помощью средств, которые есть у
вас в распоряжении, обратиться к менеджерам ресурсов,
обратиться к покупателю
Ответ: D
7. Чрезмерно многословные вопросы.
Вместо того, чтобы говорить: «Проект отстает от графика», на экзамене могут
использовать словесную формулировку, например - «Временной резерв проекта был равен
нулю и недавно упал до отрицательного результата равного 2». Вместо того, чтобы говорить:
«Команда предоставляет неправильную отчетность», на экзамен может быть так – «Команда
потеряла из виду план управления коммуникациями». Первым шагом в ответе на многие
вопросы является определение того, о чем спрашивается в вопросе, а затем разбор
словосочетаний и игры слов. Если вы не являетесь носителем английского языка, это
может быть особенно большой проблемой, но это также сложно для носителей
английского языка. Просто не торопитесь и научитесь читать многословные вопросы,
прежде чем сдавать экзамен.
См. Главу 15 этой книги для получения дополнительной информации об экзамене и

дополнительной помощи в усвоении информации, предоставленной в этой книге.
Как готовиться к экзамену PMP.

Некоторые люди считают, что вам нужно читать каждый доступный ресурс и тратить
как можно больше времени на подготовку к экзамену PMP. Не делайте эту ошибку. Вы не
должны читать каждую книгу, которую вы можете найти, и существует риск
переусердствовать. Вместо этого мы рекомендуем подход, описанный в следующих разделах.
Волшебная тройка. Исследования показали, что, если вы прочитайте тему три раза,
вы ее запомните. Поэтому вы должны прочитать эту книгу один раз, а затем ее еще два раза,
сосредоточив основное внимание на действиях, которые вы не делаете в повседневной жизни,
и на понятиях, которые вам трудно понять.
Побудьте в режиме тестирования. На реальном экзамене не будут задавать вопросы

в порядке, основанном на группах процессов. Будьте готовы к переходам из одной темы в
другую. Вам также нужно будет практиковать ответы на вопросы для того, чтобы уложиться
в четыре часа. Вы можете сделать это, пропустив все экзамены по практике, пока не
почувствуете готовность ответить на вопросы. Затем сдайте все практические экзамены за
один присест (см. Шаг 4 в плане «B» далее в этой главе). Не стоит недооценивать
психологические, умственные и эмоциональные аспекты длительного экзамена. Вы также
можете попробовать пройти полный тест, используя наш симулятор экзамена PM FASTrack.
Ваш пошаговый план обучения. Мы рекомендуем использовать один из следующих

планов обучения. Следуйте Плану «А», если у вас есть полная система подготовки к экзамену
PMP. Следуйте Плану «B», если вы не владеете всей системой.
План A: Использование этой книги с помощью Prep System PMP (книга по

подготовке к экзамену PMP, Симулятор экзамена PM FASTrack Cloud и
электронные носители «Карточки Hot Topics»).
Одна из распространенных ошибок, которая совершается людьми, покупающими
систему подготовки экзаменов PMP, заключается в том, что большую часть времени они
отвечают на вопрос в PM FASTrack, думая, что симулятор подготовит их к сдаче экзамена.
Такой подход не сработает. Как мы упоминали ранее, вам необходимо сосредоточить свои
усилия на изучении этой книги, завершить упражнения, просмотреть ваши действия и
заполнить пробелы в вашем опыте управления проектами. Чтобы сделать это, следуйте
инструкциям, приведенным здесь, чтобы изучить эту книгу в сочетании с использованием
PM FASTrack и Карточек Hot Topics:
1. Прочитайте эту книгу в первый раз и выполните все упражнения, но не выполняйте
практические экзамены в конце каждой главы. Потратьте больше времени на те области, где
у вас есть наибольшие пробелы в ваших знаниях или опыте реального управления проектами,
а также на предметах, которые вы не знали или не делали до начала этого курса обучения.
Обратитесь к диаграмме процессов Риты Мулкаи для каждой главы и убедитесь, что вы
понимаете всю ту информацию, что касается области знаний, над которыми вы работаете. В
то же время просмотрите соответствующую главу в PMBOK * Guide, чтобы получить
представление о потоке процессов.
2. По завершении каждой главы просмотрите пункты в «Быстром тесте»,

перечисленные на первой странице главы, чтобы убедиться, что вы знаете значение каждого
термина или концепции. Используйте электронные носители с «Hot Topics:», чтобы
«освежить» воспоминания и проверить свое понимание этой главы.
3. Если это вообще возможно, сформируйте учебную группу после того, как вы
впервые прочитали книгу самостоятельно. Это на самом деле сделает ваше время обучения
короче и эффективнее. Вы сможете задавать кому-то вопросы, и изучение будет более
увлекательным. Исследовательская группа должна состоять не более чем из трех или четырех
человек. (См. Раздел «Как использовать эту книгу в исследовательской группе» далее в этой
главе.)
4. Снова пройдите эту книгу.

5. Убедитесь, что вы действительно знаете материал, а затем пройдите экзамен на
симуляторе PM FASTrack. Этот шаг даст вам базовый уровень, с помощью которого можно
отслеживать свои успехи по мере продолжения учебы.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Перед тем, как сдавать настоящий экзамен, вы должны

ограничить себя не более чем двумя попытками сдачи экзамена на симуляторе. В противном
случае вы сведете к минимуму смысл симулятора PM FASTrack, запомнив вопросы и ответы,
которые не будут представлены в таком виде на экзамене.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Если вы не набрали более 70 процентов при первом экзамене

на симуляторе, вам может понадобиться освежить знания об основных концепциях
управления проектами. Если вы прошли базовый курс обучения управлению проектами,
повторите материалы, которые вы получили на этих курсах. Если у вас не было такого,
подумайте о том, чтобы посетить такие курсы.
6. Просмотрите каждый вопрос, в котором вы ошиблись в симуляторе PM FASTrack,

записывая конкретные причины для каждого неправильного ответа. Оцените, почему
правильный выбор правильный и почему другие ответы неверны.
7. Используйте свой список причин, по которым у вас возникли вопросы (начиная с

шага 6), чтобы определить, какие материалы следует изучать дальше. Это поможет вам
определить, сколько времени требуется для изучения, и какие главы читать более
внимательно. Продолжайте изучать эту книгу, сосредоточив внимание на областях, в которых
у вас есть пробелы, а также, просмотрите те разделы или главы, в которых у вас не возникло
трудностей.
Исправьте любые ошибки в понимании концепций, обсуждаемых в этой книге. Просмотрите
руководство PMBOK, чтобы сосредоточиться на этих пробелах. И помните, каким должно
быть надлежащее управление большими проектами, независимо от того, как вы управляете
своими проектами в реальном мире.
8. Если у вас возникли трудности с определенными областями знаний, групп или

концепций, и вы нашли упущения в своих знаниях, вы можете ответить на небольшую
выборку вопросов (не более 20), используя область знаний, группу процессов или функцию
ключевого слова в симуляторе PM FASTrack. Проанализируйте, почему вы ответили на
некоторые вопросы неправильно, и продолжайте устранять свои пробелы.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: У вас может возникнуть соблазн ответить на более чем 20

вопросов, но этого числа должно быть достаточно, чтобы помочь вам оценить, достигли ли
вы прогресса в конкретной области знаний, группе процессов или концепции - или требуется
ли вам больше времени на обучение.
9. Ваш последний экзамен на симуляторе PMP. Вы должны набрать более 75

процентов, прежде чем сдавать настоящий экзамен.
10. Используйте электронные носители «Hot Topics» и другие материалы, чтобы

сохранить информацию, которую вы узнали, до того, как сдадите экзамен.
11. ПРОЙДИТЕ ЭКЗАМЕН!
План B: Использование только этой книги, без других учёных материалов

1. Прочитайте эту книгу в первый раз и выполните все упражнения, но не выполняйте
практические экзамены в конце каждой главы. Потратьте больше времени на те области, где
у вас есть наибольшие пробелы в ваших знаниях или опыте реального управления проектами,
а также на предметы, которые вы не знали или не делали до начала этого курса обучения.
Обратитесь к диаграмме процессов Риты для каждой главы и убедитесь, что вы понимаете
всю ту информацию, что касается области знаний, над которыми вы работаете. В то же время
просмотрите соответствующую главу в PMBOK Guide, чтобы получить представление о
потоке процессов.
2. По завершении каждой главы просмотрите пункты в «Быстром тесте»,

перечисленные на первой странице главы, чтобы убедиться, что вы знаете значение каждого
термина или концепции.
3. Если это вообще возможно, сформируйте учебную группу после того, как вы
впервые прочитали книгу самостоятельно. Это на самом деле сделает ваше время обучения
короче и эффективнее. Вы сможете задавать кому-то вопросы, и изучение будет более
увлекательным. Исследовательская группа должна состоять не более чем из трех или четырех
человек. (См. Раздел «Как использовать эту книгу в исследовательской группе» далее в этой
главе.)
4. Как только вы почувствуете уверенность в полученных знаниях, сдайте
практический экзамен в конце каждой главы в один присест. Это покажет ваш базовый
уровень, и расскажет вам, сколько вы узнали. Это также поможет вам определить, сколько
дополнительного времени обучения вам нужно, и какие главы нужно читать более тщательно.
5. Просмотрите каждый вопрос в практическом экзамене, в котором вы ошиблись, и

запишите конкретные причины в отношении каждого неправильного ответа в Листе оценки,
представленном в этой главе. Оцените, почему правильный выбор правильный и почему
другие ответы неверны. Продолжайте изучать эту книгу, сосредоточив внимание на
областях, в которых у вас есть пробелы, а также, просмотрите те разделы или главы, в
которых у вас не возникло трудностей. Исправьте любые ошибки в понимании концепций,
обсуждаемых в этой книге. Просмотрите руководство PMBOK, чтобы сосредоточиться на
этих пробелах.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Если вы не набираете 70 процентов или выше в целом на

экзаменах по главе, вам может понадобиться освежить ваши познания об основных
концепциях управления проектами. Если вы прошли базовый курс управления проектами,
просмотрите материалы, которые вы получили из этого курса. Если у вас не было таких
курсов, подумайте о том, чтобы пройти их. Вы не можете полагаться только на эти
практические вопросы, чтобы подготовиться к экзамену.
6. Убедитесь, что вы действительно знаете материал, а затем повторно сдайте

практический экзамен в этой книге. Как и в случае с шагом 5, используйте Лист оценки,
чтобы идентифицировать в письменной форме конкретную, а не общую причину, по которой
у вас возникли трудности.
7. Используйте свой Лист оценки, по которым у вас возникли вопросы (из шага 6),
чтобы определить, какой материал нужно изучить дальше, а затем изучите этот материал. И
помните, каким должно быть надлежащее управление большими проектами, независимо от
того, как вы управляете своими проектами в реальном мире. Убедитесь, что вы уверены, что
устранили свои пробелы, прежде чем сдавать экзамен.
8. ПРОЙДИТЕ ЭКЗАМЕН!
Как использовать эту книгу в исследовательской группе. Чтобы начать работу,
выберите кого-нибудь, кто будет вести обсуждение каждой главы. Каждый раз, когда вы
встречаетесь, рассказывайте о вопросах, которые вы не понимаете, и просматривайте «Hot
Topics» с помощью электронных носителей, если они есть у вас. Большинство групп
встречаются один раз в течении каждой главы. Самостоятельно, либо с вашей
исследовательской группой, продолжайте исследования по вопросам, которые вы не
понимаете.
У каждого члена исследовательской группы должна быть своя копия этой книги, в
которой содержатся упражнения, домашняя работа и даже занятия в классе (обратите
внимание, что нарушение международных законов об авторском праве является копирование
материала этой книге).
Повторяющиеся темы - PMI-измы для экзамена PMP.
RMC помогает людям проходить экзамен PMP и стать более успешными
руководителями проектов более 20 лет. В течение этого времени мы разработали следующий
список вещей, которым уделяется особое значение на экзамене, но многие руководители
проектов не знают об этом. Мы предлагаем вам прочитать его сейчас, а затем вспомнить,
перед тем, как сдавать экзамен. Рита придумала термин «PMI-измы» для обозначения вещей,
на которых делалось особое ударение на экзамене. Понимание PMI-измы поможет вам
выбрать лучший ответ из того, когда кажется, что существует более чем один правильный
ответ. Некоторые из тем перечислены только здесь, а другие обобщены и будут описаны
более подробно позже в книге. Для экзамена предположим, что у вас есть (или вы
выполняете) всё следующее и что эти пункты соответствуют вашим проектам. Когда вы
будете просматривать список PMI-измов, поставьте галочку рядом с теми, которые
соответствуют вашим проектам.
Общие PMI-isms Поставьте,

если это
подходит к
вашим
проектам
Руководители проектов являются центром вселенной проекта. Без опытного
менеджера проекта проект обречен на провал. С человеком, получившим
образование в области управления проектами, независимо от должности
(независимо от того, занимают ли они должность руководителя проекта или
нет), проект будет успешным.
Руководитель проекта ставит на первое место интересы проекта - не свои
интересы.
Экзамен обычно проверяется с точки зрения менеджера проекта, который
понимает ценность инструментов и методов управления проектами и знает,
как адаптировать их к большому проекту. Поэтому, если не указано иное,
полезно предположить, что руководитель проекта работает над крупным
проектом, в котором участвуют более 200 человек из многих стран,
потребуется не менее одного года для завершения, и имеет бюджет в
размере 10 млн. долл. США или более.
Руководители проектов имеют все полномочия, описанные в руководстве
PMBOK, и выполняют все указанные там действия в реальном мире.
Менеджер проекта назначается во время инициирования проекта, а не
позднее во время жизни проекта.
Менеджер проекта понимает процесс управления проектами (то есть, что
делать первым, вторым и т.д., и почему). (Подробнее об этом см. В
«Технологической карте Риты» и «Процессной игре Риты» в главе
«Процессы управления проектами».)
Организации имеют официальный процесс отбора проектов, и они всегда
выбирают проекты, исходя из того, насколько эти проекты соответствуют
стратегическим целям организации.
если это
подходит к
вашим
проектам
Менеджер проекта всегда знает, почему их проект был выбран
руководством, и они обеспечивают выполнение этих целей и бизнес-кейса
при планировании и управлении проектом.
Члены команды мотивированы, наделены полномочиями и заняты делом, и
приходят с предложениями; они не требуют микроуправления от
руководителя проекта.
Менеджер проекта проводит планирование времени, управление, оценку,
мониторинг и контроль содержания, графика, стоимости, качества, риска,
ресурсов и удовлетворенности клиентов.
Организации имеют офис управления проектами (ОУП или PMO), и этот
офис имеет важные, четко определенные обязанности в отношении
проектов по всей организации.
Организации имеют политику управления проектами, которую менеджер
проекта адаптирует для использования в своем проекте. Эти политики
могут включать методологии управления проектами, процедуры риска и
процедуры качества.
Проект может быть частью программы или портфолио, и отношение
проекта к другим проектам может существенно повлиять на то, как
менеджер проекта выполняет свою работу.
У организаций есть записи (историческая информация и извлеченные
уроки) для всех предыдущих проектов, которые включают в себя то, что
было в пакетах работ, сколько стоил каждый пакет работ и какие риски
были раскрыты (упоминается в Руководстве PMBOK как часть активов
процессов организации). Менеджер проекта использует эту историю из
других проектов для планирования текущего проекта. По мере
продвижения проекта руководитель проекта передает исторические записи
и уроки, извлеченные из текущего проекта, в базу знаний организации.
Менеджер проекта работает в рамках существующих систем и культуры
компании (факторы среды предприятия), и одним из результатов проекта
является предоставление информации для улучшения этих систем.
Каждый проект имеет устав проекта, который авторизует проект и роль
руководителя проекта.
Иерархическая структура работ (ИСР) и ИСР-словарь используются в
каждом проекте.
План управления проектами - это не гистограмма, а ряд планов управления.
Менеджер проекта знает, что связано с созданием плана управления
проектами.
Менеджер проекта создает и сохраняет текущие документы (проектные
документы) в дополнение к плану управления проектами, чтобы помочь
планировать, управлять и контролировать проект.
Заинтересованные стороны вовлечены на протяжении всего проекта. Их
потребности учитываются при планировании проекта и создании плана
если это
подходит к
вашим
проектам
управления коммуникациями и плана вовлечения заинтересованных сторон.
Они также могут помочь выявить риски и управлять рисками.
Люди должны получать компенсацию за свою работу и заслуживать
справедливого и позитивного окружения, в которой они могут внести свой
вклад свои лучшие работы.
«Покрытие золотом\ Gold plating» (добавление дополнительной
функциональности) не отвечает интересам проекта и должно быть
предотвращено.
Поскольку большинство проектов управляются в матричной среде, казалось
бы, легкие темы, такие как мотивационные теории или разрешение
конфликтов, могут быть осложнены на экзамене.
Управляющий проектом несет профессиональную ответственность за
использование должным образом инструментов и процессов управления
проектами.
Планирование проекта Поставьте,

если это
подходит к
вашим
проектам
Планирование важно, и все проекты должны быть спланированы.
Руководитель проекта планирует проект с участием команды и
заинтересованных сторон, а не самостоятельно.
Часть планирования включает в себя решение о том, какие процессы в
руководстве PMBOK следует использовать для каждого проекта и как
адаптировать эти процессы к проекту. Необходимо также определить
подход (ориентированный на планирование или на изменение\ plan-driven
or change-driven) проекта.
Есть планы по управлению, планированию, контролю областей знаний по
содержанию, расписанию, стоимости, качеству, ресурсам,
коммуникациям, рискам, закупкам и управлению заинтересованными
сторонами. Это все называется планами управления, и каждый проект
имеет по одному плану для каждой области знаний (обратите внимание,
что продолжительность и детали этих планов могут отличаться по размеру
и значимости).
Если есть возможность, вся необходимая работа и все заинтересованные
стороны будут определены до начала работы по проекту.
Менеджер проекта определяет показатели, которые будут использоваться
для измерения качества.
Менеджер проекта принимает решение по улучшению процессов проекта.
Менеджер проекта создает систему поощрения членов команды и
заинтересованных сторон.
Планирование проекта Поставьте,
если это
подходит к
вашим
проектам
Все роли и обязанности четко документированы и определены
конкретным лицам в проекте. Они могут включать такие функции, как
ответственность за отчетность, назначение управления рисками и участие
в собраниях, а также работы по проекту.
Руководитель проекта уделяет большое внимание выявлению рисков.
Заинтересованным сторонам, а также членам команды назначаются
обязанности по определению рисков и управлению рисками.
Менеджер проекта понимает, что управление рисками экономит время и
бюджет проекта.
Стоимость проекта и график не могут быть определены\финализированы
без завершения управления рисками.
Менеджер проекта создает реалистичные оценки для совокупного
расписания проекта и связанных с ним расходов.
Руководитель проекта оценивает, может ли проект соответствовать дате
окончания и задачам проекта. Затем он встречается с руководством для
решения всех разногласий до начала работы по проекту. Менеджер
проекта знает, что нереалистичные графики - это его вина, потому как у
него есть все инструменты и навыки, которые помогут ему решить и найти
недостатки.
Руководитель проекта планирует, когда и как измерять эффективность по
сравнению с базовым планом исполнения, как указано в плане управления
проектом, но также имеет другие методы измерения для определения того,
как проект выполняется во время реализации работы.
План управления проектами является реалистичным, и все считают, что
его можно достичь.
Экзамен определяет стартовое совещание таким образом, которое может
отличаться от вашего понимания стартового совещания (см. Главу
«Управление интеграцией»).
Пока выполняется проектная работа Поставьте,

если это
подходит к
вашим
проектам
Проект управляется планом управления проектом, который является
реалистичным и полным\завершенным.
Менеджер проекта несет ответственность за документирование и обмен
знаниями, приобретенными в ходе проекта.
Менеджер проекта проверяет соответствие плану управления проектами,
чтобы помочь определить статус проекта на протяжении всего жизненного
цикла проекта.
Проекты переоцениваются\повторно оцениваются на протяжении всего
жизненного цикла проекта, чтобы гарантировать, что будут достигнуты
если это
подходит к
вашим
проектам
конечные даты и уровни затрат. Следовательно, руководитель проекта
почти всегда знает, может ли проект соответствовать согласованной дате
окончания и бюджету.
Задержки должны быть компенсированы путем корректировки
дальнейшей работы, а не путем запроса большего времени.
У руководителей проекта есть полномочия и власть. Они могут сказать
«нет» и работать над тем, чтобы контролировать проект в интересах
клиента.
Менеджер проекта дает понять другим, что они невозможно получить что-
то «за просто так». Изменение содержания должно оцениваться для его
воздействия на график проекта, стоимость, качество, риск, ресурсы и
удовлетворенность клиентов. У менеджера проекта достаточно данных о
проекте для проведения этого анализа.
Руководитель проекта понимает, что со временем не все члены команды,
связанные с проектом, будут иметь то же представление о проекте, что
было в начале, и понимает, что может произойти в течение всего
жизненного цикла проекта. Поэтому руководитель проекта постоянно
держит всех в курсе событий, чтобы все знали, что происходит, и имели
соответствующие ожидания.
Руководитель проекта понимает и серьезно относится к ресурсным
обязанностям в проекте.
Менеджер проекта тратит время на такие мероприятия, как тимбилдинг и
повышение эффективности команды.
Менеджер проекта предусмотрителен, находит проблемы в зародыше,
ищет изменения и предотвращает проблемы.
Руководитель проекта тратит больше времени на предотвращение
проблем, чем на решение проблем.
На большинство возникающих проблем имеется план реагирования на
риск, созданный для борьбы с ними.
Риски - важная тема на каждом собрании команды.
Командные встречи не фокусируются на статусе.
Все изменения в плане управления проектами проходят через процесс
управления изменениями и интегрированный контроль изменений.
Менеджер проекта обеспечивает соблюдение организационных политик в
проекте.
Руководитель проекта рекомендует улучшить стандарты, поведение и
процессы, выполняемые организациями. Такие рекомендации
приветствуются руководством.
Качество должно учитываться при изменении любого компонента
проекта.
Качество должно быть проверено до завершения работы или комплекса
работ.
если это
подходит к
вашим
проектам
Менеджер проекта тесно сотрудничает с отделом качества в выполнении
некоторых качественных мероприятий, обсуждаемых в «Руководстве
PMBOK»
Руководитель проекта активно участвует в процессе закупок и помогает в
управлении закупками.
Менеджер проекта понимает «язык", условия договора.
Менеджер проекта уверен, что выполнены все условия контракта, включая
даже те, которые не кажутся важными.
Закрытие проекта Поставьте,

если это
подходит к
вашим
проектам
Менеджер проекта архивирует все записи проекта.
Никакой проект не завершен, если не было окончательного принятия
результатов от клиента.
Все проекты предоставляют окончательный отчет, который дает
проектной команде возможность объявить о результатах проекта.
Какие элементы в этом списке отличаются от того, как вы управляете своими
проектами? Какой из этих пунктов вы не понимаете? Перечитайте этот список, когда вы
думаете, что закончили обучение, и обратите особое внимание на те пункты, которые вы
оставили без контроля. Есть ли какие-либо пункты, о которых вы должны думать больше,
чтобы убедиться, что запомните их, перед тем, как будете сдавать экзамен? Зная эти PMI-
измы, вы можете существенно повлиять на свой результат на экзамене.
Глава 2 Структура управления проектами (стр. 23)
Быстрый тест
• Управление проектом • Экспедитор проекта
• определение проекта • Координатор проекта
• Проектная команда • Факторы среды предприятия
• Команда управления проектом • Активы процессов организации
• Заинтересованная сторона - Процессы, процедуры и политики
• Управление заинтересованными сторонами - Историческая информация
• Руководство - Извлеченные уроки
• Офис управления проектами (PMO или ОУП) • Журнал допущений
- Поддерживающий • Допущения
- Контролирующий • Ограничения
- Руководящий · • Данные, информация и отчет об
• Организационное управление проектами (ОУП исполнении работ
или ОPM) • Операционная работа
• Организационная структура • Управление Программами
- Матричная • Управление Портфелем
- Сильная • Экспертная оценка
-Слабая • Встречи\совещания
-Сбалансированная
- Функциональная
- Проектно-ориентированная
Это очень важная глава. Да, мы можем сказать, так о каждой главе этой книги,
поскольку все они будут дополнять ваше понимание управления проектами и приблизить вас
к сдаче экзамена PMP. Но эта глава особенно важна.
В этой главе содержится обзор терминов и понятий, используемых в этой книге.

Понимание того, что представлено здесь, облегчит остальную часть вашего обучения. Ищите
пробелы в своих знаниях, когда вы будете читать.
Определение проекта. стр 4.

Поскольку искусство и наука управления проектами вращаются вокруг проектов, зная
определение проекта, как этот термин используется на экзамене, поможет заработать до
четырех баллов на экзамене. Многие люди называют свою работу проектом, когда на самом
деле это не так.
На экзамене предполагается, что проект имеет следующие характеристики:
 Это временная работа - с началом и концом.

 Он создает уникальный продукт, услугу или результат.
Будут ли на экзамене такие вопросы, как: «Что такое проект?» Нет, но там будет
описаны ситуации, и в вашем анализе этих ситуаций вам нужно будет ответить на такие
вопросы, как: «Описывается ли в этом вопросе проект?»
Итак, что такое проект? Если бы ваш менеджер вошел в ваш офис сегодня и сказал.
«Система сломана. Вы можете объяснить, что с ней не так, и исправить?» Будет ли это
проектом?
Вы внимательно прочитали, прежде чем ответить на вопрос? Если да, прочитайте

вопрос снова и подумайте о своем ответе. Это важная концепция, как для экзамена, так и в
реальном мире.
Из тысяч студентов, обучавшихся в RMC, очень немногие попали к нам, понимая, что
они должны сначала взять то, что им дано, и организовать работу в соответствующие
проекты, этапы и жизненный цикл. Процесс планирования проекта создает расписание и
бюджеты. Можете ли вы запланировать «исправить что-то», если вы не знаете, что не так?
Нет, не можете, т.к. на самом деле, по крайней мере, два есть проекта в предыдущем
сценарии. В главе
«Процессы управления проектами» более подробно описывается разделение работы на
проекты и фазы жизненного цикла.
Вы действительно работаете над проектами? Если вы работаете в справочной службе,

и кто-то связывается с вами о проблеме, с которой они сталкиваются, вы можете
использовать WBS, но нужна ли вам сетевая диаграмма расписания? Как на счет управления
освоенным объемом? Нужно ли использовать управление стоимостью\затратами? Как насчет
планов управления содержанием, расписанием и стоимостью\затратами? Возможно нет.
Некоторые виды деятельности - это просто часть обычной деятельности компании, а не
проект.
При подготовке к экзамену убедитесь, что ваше определение проекта

сходится с руководством PMBOK. У вас должен быть большой,
планируемый проект, когда вы готовитесь к экзамену и когда отвечаете на
экзаменационные
вопросы. Подумайте о новом проекте для организации (ранее этого не было сделано),
который использует ресурсы из многих стран, насчитывает более 200 человек в команде,
длится дольше одного года и имеет бюджет более 10 миллионов долларов. Такая инициатива
потребует от вас использования многих инструментов управления проектами.
Независимо от того, работаете ли вы в настоящее время над крупными проектами, вам

нужно будет отвечать на вопросы на экзамене так, как если бы вы это делали. Существует
большая разница между управлением небольшими и крупными проектами. Для крупного
проекта требуется полнота процессов и инструментов управления проектами.
В небольшом проекте, когда у вас есть проблема, то ее для решения вы приходите к

человеку, с которым вам нужно поговорить. В большом проекте вы, возможно, потратили бы
недели на планирование коммуникаций. Когда есть проблема, вам нужно выяснить, кто
участвует в проекте и где они находятся, найти их контактную информацию и их
предпочтительный способ общения, а затем связаться с ними соответствующим образом.
Если вы будете думать о крупном проекте, когда вы читаете эту книгу, вы увидите, что
многие различные элементы, описанные здесь как часть управления проектами, имеют
смысл, необходимы и добавляют ценность. И если понятия имеют смысл для вас, вам не
нужно их запоминать, вы можете использовать логику для ответа на вопросы на экзамене.
Еще одна вещь, которую стоит иметь в виду при подготовке к экзамену, - это то,
что вы должны предполагать, что проектные предложения будут официально
рассмотрены и одобрены руководством в вашей организации после сравнения всех
предлагаемых проектов. Проекты не выбираются произвольно или неофициально.
Почему существуют проекты.
Проекты создаются для обеспечения бизнес-ценности и предоставления выгод,

определенных в бизнес-кейсах и плане управления выгодами. Проекты призваны внести
позитивные изменения в организацию, как правило, для добавления или улучшения
продуктов, или услуг и, в некоторых случаях, для удовлетворения правовых или других
нормативных требований.
Операционная работа\ деятельность и проекты. Стр 16.

Большинство работ, проделанных в организациях, можно охарактеризовать как
операционную, так и проектную работу. Операционная работа (деятельность) - постоянная
работа по поддержке бизнеса и систем организации, тогда как проектная работа
заканчивается, когда проект закрыт. Важно понимать разницу, чтобы сдать экзамен. Вы
можете встретить случаи, когда реальная проблема в вопросе заключается в том, что кто-то
пытается управлять как проектом текущей (операционной) работой, такой как производство.
Хотя эти два различных направления деятельности, но они тесно связаны. Когда
проект будет завершен, результаты будут перенесены в текущие бизнес-операции, поэтому
выгоды проектной работы могут быть включены в организацию. Для успешного перехода
может потребоваться обучение сотрудников или корректировка операционных процессов.
Например, когда внутренний проект страховой компании по разработке новой системы
отслеживания загрузки завершен, работникам необходимо будет узнать, как использовать
систему и настроить ее, чтобы включить ее в свою повседневную работу, чтобы можно было
реализовать преимущества этой системы.
И эти взаимоотношения идут в обоих направлениях. Хотя проект может разработать

продукт или услугу, которые будут использоваться в операционной деятельности,
необходимость изменения или улучшения операционной деятельности может побудить к
инициации проекта. Например, необходимость разработки новой системы отслеживания
загрузки может возникнуть из-за проблем в бизнес-операциях организации. В качестве
другого примера, представьте себе, что система отслеживания передана в промышленную
эксплуатацию, и пользователи начали работать в ней, но позднее были обнаружены
некоторые ошибки. Исправление этих ошибок, скорее всего, будет рассматриваться как
операционная деятельность по оказанию технической поддержки системы, а не начало
нового проекта. Если организация решит, что должны быть добавлены новые функции в
систему отслеживания загрузки после ее работы, тогда это может спровоцировать создание
нового проекта.
Руководство\ Governance. Стр.16

Организационное руководство относится к общей структуре организации и включает в
себя установление политик и процедур для того, как будет выполняться работа для
достижения
высокоуровневых стратегических целей. Также обратите внимание, что в организации
существует несколько уровней руководства. Как правило, совет директоров несет
ответственность за то, чтобы работа по всей организации соответствовала внешнему
(государственному или нормативному) и внутренним стандартам и требованиям. Внутренние
требования включают в себя политику и процедуры, программы и работы по проекту,
которые помогают обеспечить, чтобы эти усилия находились в стратегическом плане
организации и что они вносят вклад в предоставление конкретных выгод или ценностей.
Каждая организация отличается, а руководство предназначено для поддержки конкретной
культуры и атрибутов организации. Руководство проектами включает в себя структуру, в
рамках которой проектная работа выполняется во всей организации. Это может быть связано
с созданием или обеспечением соблюдения процессов и политики в таких областях, как риск,
ресурсы, коммуникации и управление изменениями. Руководство проектами может быть
создано и регулироваться офисом по управлению проектами (ОУП). Позже в этой главе мы
обсудим различные типы ОУП.
Что такое Управление портфелем? Стр 15.

В портфель входят программы, отдельные проекты и другая соответствующая
операционная деятельность, которые приоритезируются и реализуются для достижения
конкретной стратегической бизнес-цели (см. Рисунок 2.1). Объединение программ, проектов
и операций деятельности в один или несколько портфелей помогает оптимизировать
использование ресурсов, повышает выгоды для организации и снижает риск. Программы и
проекты, составляющие портфель, могут быть не связаны друг с другом, за исключением
того, что они помогают достичь общие стратегические цели. Работа организации может
состоять из одного или нескольких портфелей. Проект включается в портфель, основанный
на потенциальной окупаемости инвестиций, стратегических выгодах, корпоративной
стратегией и других факторах, имеющих решающее значение для успеха организации.
Что такое управление программой? Стр14.

Собирая связанные проекты в программу, организация может координировать
управление этими проектами (см. Рисунок 2.2). Программный подход фокусируется на
взаимозависимости между проектами и может помочь снизить риск, и улучшить управление.
Помимо работы, необходимой для завершения каждого отдельного проекта, программа также
включает такие усилия, как координация и управление программным менеджером. Итак,
когда
вы обнаружите, что ваша работа охватывает более одного проекта, вы можете управлять
всеми проектами в качестве программы, если это будет полезно. Однако это должно быть
сделано только тогда, когда программный подход добавляет ценность. Проекты
объединяются в программы для обеспечения скоординированного контроля, поддержки и
руководства. Менеджер программы работает над тем, чтобы проекты и программы получали
выгоды, ради которых они были инициированы.
Что такое Управление проектами? Почему это важно? Стр. 10.

Управление проектами - это как наука, так и искусство. Наука - это систематический
процесс эффективного управления работой для достижения запланированных результатов.
Это включает в себя адаптацию усилий для удовлетворения потребностей проекта и
использование соответствующих процессов и инструментов для выполнения этой работы.
Искусство управления проектами связано с тем, как менеджер проекта использует такие
навыки, как влияние, организация и стратегия, в дополнение к другим, навыкам
межличностного общения и навыкам общения с командой.
Руководство PMBOK разделяет управление проектами на группы процессов и области

знаний. Группы процессов управления проектами это инициация, планирование, выполнение,
мониторинг и контроль и закрытие. Каждая из этих групп процессов более подробно
обсуждается в главе «Процессы управления проектами». Области знаний - это интеграция,
содержание, расписание, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации, риски, закупки и
управление заинтересованными сторонами. Работа этих групп процессов и областей знаний
проекта может происходить одновременно и повторяется по мере продвижения проекта.
Возможно, есть некоторые ключевые аспекты управления проектами, о которых вы не

знаете. Ответ на вопрос: «Что такое управление проектами?» описывается на всем
протяжении этой книги. Он может включать технические термины и процессы, но также
включает в себя роли и обязанности и уровни полномочий. Применение методов и
инструментов, а также знаний и навыков управления проектами повышает вероятность
успеха проекта. Когда вы читаете эту книгу, вы можете обнаружить, что управление
проектами является нечто большим, чем вы думали и представляли себе.
Эффективное использование управления проектами гарантирует, что организация

сфокусирована на наиболее важной работе, и, благодаря спланированным, надлежащим
образом, усилиям по планированию, работа выполняется правильно и наиболее затратным по
времени и с точки зрения стоимости образом. Риски идентифицируются и планируются до
того, как они случаются, коммуникации управляется эффективно, и достигается качество.
Эти усилия приводят к удовлетворению заинтересованных сторон и достижению бизнес-
целей.
Что такое организационное управление проектами (ОУП)? Стр 16.

Организационное управление проектами (ОУП) служит руководством или драйвером
для управления проектами, программами и портфелями, а также другим организационным
практикам. Это основа для сосредоточения всей организации на общей стратегии. ОУП
обеспечивает указания направление того, как портфели, программы, проекты и другие
организационные работы должны управляться, ранжироваться, реализовываться и измеряться
для наилучшего достижения стратегических целей и желаемых выгод. На рис. 2.3 показано,
как организационное управление проектами осуществляет в организации управлением
проектами, программами и портфелями для достижения стратегических целей. Понимание
того, как эти части взаимосвязаны, как показано на этой иллюстрации, может помочь вам
правильно ответить на вопросы на экзамене.
Ключевым моментом для понимания является то, что все усилия в организации, будь
то часть проекта, программы, портфеля или оперативной работы, должны руководствоваться
целями организации и поддерживать ее стратегические цели. Это означает, что любые
изменения в организационной стратегии потребуют изменений в портфелях, программах,
проектах и операционной деятельности организации - как текущих, так и будущих
инициативах. Например, если проект больше не совпадает с организационной стратегией,
проект может быть изменен в среднесрочной перспективе, чтобы привести его в
соответствие, или он может быть прекращен.
Офис управления проектами (ОУП). Стр. 48.

Офис управления проектами (ОУП) является ведомственным подразделением в рамках
организации, которая снабжает или управляет проектами. Офис контролирует и
стандартизирует управление проектами. ОУП может принимать одну из нескольких различных
форм, в том числе следующие:
Поддерживающий\ Supportive. Поддерживающий ОУП предоставляет методологии,

политики, шаблоны и извлеченные уроки для управления проектами внутри организации.
Обычно он осуществляет низкий уровень контроля над проектами.
Контролирующий\ Controlling. Контролирующий ОУП обеспечивает поддержку и

руководство по управлению проектами, обучению других в управлении проектами и
программному обеспечению управления проектами, оказывает помощь с конкретными
инструментами управления проектами и обеспечивает соблюдение организационных
политик. Обычно он имеет умеренный уровень контроля над проектами.
Направляющий\ Directive. Направляющий ОУП предоставляет менеджерам разные

варианты проектов и отвечает за результаты этих проектов; проекты определенного размера,
типа или влияния находятся под управлением этого офиса. Направляющий ОУП имеет
высокий уровень контроля над проектами.
ОУП может:
 Управлять взаимосвязями между проектами, программами и портфелями.
 Интегрировать информацию из всех проектов для оценки того, достигает ли
организация своих стратегических целей.
 Помогать предоставить ресурсы.
 Рекомендовать прекращение проектов, когда это необходимо.
 Контролировать соответствие организационным процессам.
 Помогать собрать информацию в хранилище, и сделать ее доступной
для других проектов.
 Предоставить шаблоны для документов, таких как иерархические структуры
работ или планы управления коммуникациями.
 Обеспечить руководство и управление проектами.
 Обеспечить централизованные коммуникации по проектам.
 Иметь представительство в Совете по контролю изменений.
 Быть заинтересованной стороной.
 Расставлять приоритеты над проектами.
Упражнение. Проверьте себя! Прочтите описание ОУП и определите, может ли он быть
поддерживающим, контролирующим или направляющим, или комбинацией всех трех.
№ Описание Типы ОУП

1 Управляет всеми проектами по всей организации
2 Обеспечивает поддержку и руководство; требует, чтобы все
проекты внутри организации использовали назначенное
программное обеспечение для управления проектами и
шаблоны, но в остальном не контролирует проект
3 Координирует все проекты внутри организации
4 Рекомендует общую терминологию, шаблоны, отчеты и
процедуры, которые будут использоваться для проектов во
всей организации, для обеспечения согласованности и
оптимизации усилий
5 Назначение руководителя проекта
6 Расставляет приоритеты над проектами
7 Высший уровень контроля над проектами
ПРИМЕЧАНИЕ: Вы можете предпочесть, чтобы ответы на упражнения не были

указаны сразу после вопросов. Если это отвлекает вас, мы рекомендуем вам держать под
рукой чистый лист бумаги для прикрытия ответов до тех пор, пока вы не закончите
упражнение и не будете готовы проверить свои ответы. Наш анализ показывает, что
следование ответов сразу после вопросов помогают вам больше, чем кажется.
Ответы
№ Описание Типы ОУП
1 Управляет всеми проектами по всей организации Направляющая
2 Обеспечивает поддержку и руководство; требует, чтобы Контролирующая
все проекты внутри организации использовали
назначенное программное обеспечение для управления
проектами и шаблоны, но в остальном не контролирует
проект
3 Координирует все проекты внутри организации Направляющая и
Контролирующая
4 Рекомендует общую терминологию, шаблоны, отчеты и Поддерживающая
процедуры, которые будут использоваться для проектов
во всей организации, для обеспечения согласованности
и оптимизации усилий
5 Назначение руководителя проекта Направляющая
6 Расставляет приоритеты над проектами Направляющая и
Контролирующая
7 Высший уровень контроля над проектами Направляющая
Отвечая на экзаменационные вопросы, примите во внимание, что в

организации есть ОУП, если в этом вопросе не указано что-то другое. Внимательно
просмотрите ситуационные вопросы, чтобы определить, специализируется ли ОУП на
поддержке, контроле или направлении.
Организационная структура. Стр. 45.
Проект не работает в вакууме. На проекты влияют культурные нормы, политика
управления и процедуры организаций, частью которых они являются. Эти факторы
приобретают все большее значение в глобальных организациях, в которых члены команды
часто находятся в разных офисах и во разных странах. Лучшие руководители проектов ищут
эти влияния и управляют ими в интересах проекта и организации.
Одной из основных форм влияния является организация компании. Организационная

структура будет определять, к кому менеджер проекта обратится за помощью в отношении
ресурсов, за тем, как обрабатывать коммуникации и за многими другими аспектами
управления проектами. Это влияние настолько важно, что ответ на вопрос во время экзамена
может меняться в зависимости от структуры обсуждаемой организации.
Вопросы на экзамене часто формулируются с точки зрения уровня полномочий

руководителя проекта и того, как форма организации влияет на управление ими. Например,
вопросы экзамена могут касаться того, кто имеет полномочия в каждом типе организации
(руководитель проекта или функциональный менеджер), или они могут потребовать от вас
понять преимущества и недостатки менеджера проекта в каждом типе организации.
Когда вы прочитаете в следующих разделах, установленные значения разных

организационных структур, нужно подумать о том, как каждая форма повлияет на вашу
работу в качестве менеджера проекта и как вы решаете проблемы в разных ситуациях в
каждой структуре.
Функциональная. Это общая организационная структура. Функциональные

организации сгруппированы по сферам специализации в функциональных областях, таких
как бухгалтерский учет, маркетинг или производство. Когда вы увидите на экзамене
слово
«функциональный», вспомните слово «сито». Проекты обычно выполняются внутри одного
отдела. Если от другого отдела требуется информация или работа по проекту, сотрудники
передают запрос начальнику департамента, который, в свою очередь, передает запрос
другому руководителю отдела. Члены команды выполняют проектные работы в дополнение к
своей обычной ведомственной работе.
Проектно-ориентированная. В проектно-ориентированной или проектной

организации вся компания организована по проектам, а руководитель проекта контролирует
проект. Персонал назначается и отчитывается перед менеджером проекта. Когда вы увидите
на экзамене слово «Проектно-ориентированная\ project-oriented», вспомните «нет дома\
отдела». Члены команды выполняют только проектные работы, а когда проект завершен, у
них нет отдела, к которому нужно присоединиться. Им нужно поручить другой проект или
получить работу у другого работодателя. Общение в основном происходит в рамках проекта.
Этот тип организации также можно назвать композитным или гибридным.
Матричная. Эта форма является попыткой максимизировать сильные стороны как

функциональных, так и проектно-ориентированных структур. Когда вы увидите на экзамене
слово «матричная», подумайте «два менеджера\руководителя». Члены команды
отчитываются
перед двумя руководителями: руководитель проекта и функциональный руководитель
(например, руководитель инженеров). Члены команды поддерживают связь с обоими
менеджерами\руководителями. Члены команды выполняют проектные работы в дополнение
к своей обычной ведомственной работе.
В сильной матричной структуре влияние имеет менеджер проекта. В слабой

матричной структуре влияние исходит от функционального менеджера, а сила менеджера
проекта сопоставима с полномочием координатора. В сбалансированной матричной
структуре влияние на проект распределяется между функциональным менеджером и
менеджером проекта.
Как указано в предыдущем абзаце, роль менеджера проекта в слабой матричной

структуре или в функциональной организации может быть одной из следующих:
Экспедитор проекта. Экспедитор проекта действует в основном как помощник по
персоналу и координатор по коммуникациям. Экспедитор не может лично принимать или
исполнять решения.
Координатор проекта. Эта позиция похожа на экспедитора проекта, за исключением

того, что координатор обладает полномочиями принимать решения и отчитывается перед
менеджером более высокого уровня.
Экзамен обычно не определяет заранее форму обсуждаемой организации.
Если в вопросе не указывается форма организации, то следует предполагать, что это

матричная структура. Если вы помните это, вы сможете правильно ответить на еще несколько
вопросов
Сжатая матрица\ tight matrix\ не имеет ничего общего с матричной
организацией. Это просто словосочетание. Оно часто используется в качестве четвертого

варианта для таких вопросов на экзамене.
Упражнение. Проверьте себя! Вы следует ждать вопросов на экзамене, которые будут

проверять ваше понимание преимуществ и недостатков функциональных, проектно-
ориентированных и матричных организационных структур. Понимание преимуществ и
недостатков каждого из них поможет вам оценить представленные ситуации и выбрать
правильный ответ в рамках определенных ограничений. Практикуйтесь, указав свои ответы в
пустых местах.
Функциональная
Преимущества Недостатки
Проектно-ориентированная
Матричная
Ответы
Функциональная
Простая структура управления Люди уделяют больше внимания своей
специалистами функциональной специальности в ущерб
проекту
Члены команды отчитываются лишь перед Никакого карьерного роста в управлении
одним руководителем проектами
Схожие ресурсы централизованы, так как Менеджер проекта вообще не имеет
компания сгруппирована по полномочий
специальностям
Четко определенные карьерные пути в
областях специализации
Проектно-ориентированная
Эффективная организация проекта Нет «дома» для членов команды, когда
проект завершен
Верность\лояльность команды проекту Отсутствие специализации в дисциплинах
Более эффективные коммуникации, чем в Дублирование оборудования и рабочих
функциональной функций
Менеджер проекта имеет больше власти для Может привести к менее эффективному
принятия решений использованию ресурсов
Матричная
Высокие видимые цели проекта Требуется дополнительное
администрирование
Улучшенный контроль менеджером Члены команды проекта имеют более
проекта ресурсов (по сравнению с одного босса
функциональной)
Дополнительная поддержка из Более сложный контроль
функциональных областей
Максимальное использование Распределение ресурсов более сложное
ограниченных ресурсов
Лучшая координация Необходимы обширные процедуры
Лучшее горизонтальное и вертикальное Функциональные менеджеры могут иметь
распространение информации разные приоритеты, чем руководители
проектов
Члены команды оказывают Более высокая вероятность
поддержку «дому» конфликта
Роли проекта.
Для успешного прохождения экзамена важно понять роль всех участников проекта и
что они должны делать. Некоторые люди действительно проваливают экзамен, потому что не
знают о ролях в рамках проекта и не знают, что делает руководитель проекта, или не
понимают, что требует от них экзамен. У них также могут быть проблемы с различиями
между тем, что должны делать команда, менеджер проекта и руководство.
Это упражнение поможет вам сосредоточиться на ролях и обязанностях в контексте
экзамена. Ответы могут предоставить вам новую информацию или просто освежить вашу
память.
Упражнение. Роль спонсора / инициатора проекта. Проверьте себя! Опишите роль

спонсора / инициатора проекта.
Выделяет бюджет, решает будет ли продолжаться проект, назначает РП,

выделяет ресурсы, участвует во внесении изменений
Ответ. Роль спонсора / инициатора проекта. Основным определением спонсора
является тот, кто предоставляет финансовые ресурсы для проекта; однако экзамен присвоил
дополнительные обязанности спонсору, включая предоставление поддержки проекту и
защиту проекта от ненужных изменений. Роль спонсора может быть заполнена двумя или
более лицами, работающими вместе. В ситуациях с закупками заказчиком (покупателем)
также может быть спонсор. В таких случаях у продающей организации также должен быть
спонсор. Подумайте о руководстве вашей компании, когда вы читаете это. Знают ли они,
какова их роль в проектах? А вы? Как вы можете помочь им лучше понять их роль? Пока
спонсор или кто-то из руководителей не будет выполнять функции, подробно описанные в
последующих списках, проект будет страдать, тратя время и ресурсы. Руководство должно
служить защитником проекта (при условии, что проект по-прежнему отвечает
стратегическим целям организации). Внимательно прочитайте следующий список, чтобы
понять роль спонсора и/или высшего руководства в организации. Поскольку список длинный,
и поскольку многие руководители проектов имеют пробелы в своих знаниях, мы
сформировали этот раздел как группу процессов.
Вовремя или до начала проекта спонсор:

 Имеет свои требования, которые должны быть выполнены
 Является заинтересованной стороной проекта
 Участвует в разработке бизнес-идей для проекта
 Помогает определить измеримые цели проекта
 Защищает проект, особенно, во время разработки концепции проекта.
 Служит в качестве голоса проекта или представителя для того, кто не знает о
проекте, включая высшее руководство
 Собирает соответствующую поддержку для проекта
 Обеспечивает заинтересованность по всей организации
 Обеспечивает финансирование
 Обеспечивает высокоуровневые требования
 Предоставляет информацию об исходном содержании проекта
 Может диктовать сроки, ключевые вехи или дату окончания проекта (вместе
с заказчиком)
 Определяет приоритеты между ограничениями (если не выполняется клиентом)
 Предоставляет информацию, которая помогает разработать устав проекта
 Дает полномочия руководителю проекта, как указано в уставе проекта
 Устанавливает приоритеты между проектами
 Поощряет выполнение высокоуровневых требований со стороны
заинтересованных сторон
 Руководит процессом получения одобрения и официальности проекта при
содействии менеджера проекта, при необходимости
Во время планирования проекта спонсор:
 Предоставляет проектную команду и время для планирования

 Может просмотреть WBS
 Определяет риски
 Определяет отчеты, необходимые руководству для наблюдения за проектом
 Предоставляет экспертное заключение
 Помогает оценить компромиссы во время сжатия, быстрого прохода и
переоценки
 Утверждает окончательный план управления проектами
Во время выполнения, мониторинга и контроля проекта спонсор:
 Поддерживает усилия руководителя проекта

 Защищает проект от внешних воздействий и изменений
 Обеспечивает политику качества
 Предоставляет экспертное заключение
 Помогает оценить компромиссы во время сжатия, быстрого прохода и
переоценки
 Устраняет конфликты, которые выходят за рамки контроля менеджера проекта
 Утверждает, отклоняет, отменяет изменения, или авторизует для этого
использование Совета по контролю изменений
 Может направить проверку качества
 Проясняет вопросы содержания\объема
 Работает с менеджером проекта для мониторинга прогресса
Во время закрытия проекта спонсор:
 Обеспечивает официальное принятие результатов
 Обеспечивает эффективную и интегрированную передачу
конечных результатов заказчику
 Поддерживает сбор исторических записей из проекта
Упражнение. Роль проектной команды. Проверьте себя! Опишите роль команды.
Ответ. Роль проектной команды. Проектная команда - это группа людей,
включающая так же менеджера проекта, который завершит работу над проектом. Члены
команды могут меняться в течении всего проекта, так как приходят новые люди, а старые
уходят из проекта.
Как правило, роль команды заключается в том, чтобы помочь планировать, что-либо
сделать, создавать ИСР и планируя смету для своих пакетов робот или видов деятельности.
Во время выполнения и контроля проекта члены команды выполняют действия по подготовке
результатов, представленных в пакетах работ, и помогают искать отклонения от плана
управления проектами. Более конкретно, команда может помочь:
 Определить и привлечь заинтересованные стороны

 Определить требования
 Определить ограничения и допущения
 Создать ИСР
 Разложить (декомпозиция) пакеты работ, за которые они отвечают, чтобы
запланировать операции
 Определять связи\зависимости между операциями
 Предоставить оценки стоимости и расписания
 Участвовать в процессе управления рисками
 В следовании и соблюдении планам качества и коммуникаций
 В обеспечении соблюдения основных правил.
 В выполнении план управления проектами, для выполнения работы
определенной в описании содержании проекта
 Участвовать в совещаниях
 Рекомендовать изменения в проекте, включая корректирующие действия
 Внедрить утвержденные изменения
 Делиться новыми знаниями
 Вносить вклад в базу знаний
В гибкой\agile\ среде члены команды несут ответственность за разъяснение
пользовательских историй с заказчиком, так чтобы они могли оценивать и планировать
релизы и итерации, проводить обзоры, а также обновлять информацию о проекте с помощью
таких инструментов, как доски Kanban и диаграмма сгорания задач\ burndown charts\.
В крупных проектах может быть слишком много работы по управлению для одного
человека. Поэтому руководитель проекта может выбрать некоторых членов команды проекта,
чтобы они помогли в выполнении некоторых активностей по управлению проектами. Члены
этой команды должны быть подготовлены к управлению проектами. Вспомните эту
информацию, когда на экзамене будут использоваться термины «команда управления
проектами», «команда проекта» или просто «команда».
Упражнение. Роль заинтересованных сторон. Проверьте себя! Опишите роль

заинтересованных сторон, как группы.
Ответ. Роль заинтересованных сторон. Заинтересованной стороной является любой,

на кого повлияет проект, положительно или негативно. В число заинтересованных сторон
входят: клиент или конечный потребитель, менеджера проекта и команда, спонсора проекта,
менеджеры программ и портфелей, офис управления проектами, функциональные или
операционные менеджеры в организации, других отделах или группах внутри организации
(таких как бизнес-анализ, маркетинг закупки, качество или юристы) и внешних поставщиков,
которые предоставляют услуги или материалы для проекта. Во время экзамена появляются
вопросы о роли заинтересованных сторон и способах их управления.
Роль заинтересованных сторон в проекте определяется руководителем проекта и

самими заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны должны участвовать в
планировании проекта и управлении им. Например, заинтересованные стороны могут
участвовать в:
 Создании устава проекта и описании содержания проекта

 Разработке плана управления проектом
 Утверждении изменений проекта и внесение их через Совет по
контролю изменений
 Определении ограничений и допущений
 Определении требований
 Управлении рисками
В гибкой\agile\ среде роль владельца проекта\project owner\ может быть заполнена кем-
то из бизнеса среды, который отвечает за agile команды, чтобы определить приоритеты и
функций. Этот человек может также:
 Рассматривать отзывы и принимать представленные результаты.

 Реагировать на риски
 Участвовать в принятии решении о переходах к фазам
 Привлекаться к управлению
 Определять проблемы
 Документировать события проекта
 Обеспечивать экспертное заключение
Задание. Роль функционального или ресурсного менеджера. Проверьте себя!
Опишите роль функционального менеджера или менеджера ресурсов.
Ответ. Роль функционального или ресурсного менеджера. Функциональный
менеджер или менеджер ресурсов управляет и отвечает за человеческие и физические
ресурсы, такие как IT, инженерия, связь с общественностью, маркетинг и т.д. Они несут
ответственность за работу с менеджером проекта для потребностей проекта. Поскольку
менеджеры руководят людьми, объектами или оборудованиями, функциональные или
ресурсные менеджеры используют календарь, указывающий на наличие каких-либо ресурсов
для проектов и других организационных работ, и они координируются с руководителями
проектов, которым нужны ресурсы. Их роль может включать в себя переговоры с людьми,
для предоставления объектов или оборудований необходимые конкретному отделу.
Степень участия функциональных менеджеров в проекте зависит от организационной

структуры. В матричной организации функциональные менеджеры и руководитель проекта
разделяют ответственность за руководство работой отдельных лиц и управление
физическими ресурсами, необходимыми для проекта. В проектно-ориентированной
организации руководитель проекта выполняет все функции командных ресурсов. Напротив,
руководитель проекта мало ориентируется в функциональной организации, где эта
ответственность возлагается на функциональных менеджеров. Чтобы избежать конфликта,
менеджер проекта и функциональные менеджеры должны сбалансировать свои
соответствующие потребности в отношении использования ресурсов для завершения
проектной и функциональной работы. Как правило, менеджер проекта управляет этими
отношениями, используя четкие коммуникационные и межличностные и командные навыки,
такие как управление конфликтами и эмоциональный интеллект.
Действия, выполняемые функциональными менеджерами по проекту, сильно

различаются в зависимости от типа организационной структуры, а также от типа проекта, но
могут включать следующее:
 Назначение конкретных лиц в команду и переговоры с менеджером проекта
относительно команды и физических ресурсов
 Предоставление менеджеру проекта информации о других проектах или
требованиях к работе отдела, которые могут повлиять на проект
 Участие в первоначальном планировании до тех пор, пока не будут назначены
рабочие пакеты или мероприятия
 Предоставление экспертных заключений по механизмам работы
 Утверждение окончательного расписания во время разработки графика, когда
он включает в себя командные или физические ресурсы, находящиеся под их
контролем
 Утверждение окончательного плана управления проектом во время разработки
плана управления проектами, когда он включает в себя командные или
физические ресурсы, находящиеся под их контролем
 Рекомендация изменений в проекте, включая корректирующие действия
 Управление деятельностью в пределах их функциональной области
 Помощь в решении проблем, связанных с командами или физическими
ресурсами, находящимися под их контролем
 Улучшение использования ресурсов
 Участие в награждении и признании членов команды
 Участие в определении рисков
 Участие в управлении качеством
 Регулирование Совета по управления изменениями
Упражнение. Роль менеджера проекта. Проверьте себя! Опишите роль менеджера
проекта.
Ответ. Роль менеджера проекта. Проще говоря, руководитель проекта отвечает за
управление проектом, чтобы он отвечал целям проекта и приносил пользу и преимущества
для организации. Подумайте о своей роли в проектах. Есть ли у вас знания, способности и
полномочия, описанные в этой книге? Полностью ли вы планируете и контролируете свои
проекты? Эффективно ли вы управляете своими проектами?
Помните, что в качестве менеджера проекта вы должны разработать план управления

проектами, с которым люди согласны и верят, что это реалистично и, что еще важнее, вы
рискуете своей репутацией. Руководитель проекта отвечает за обеспечение того, чтобы
проект был завершен в соответствии с графиком и бюджетом проекта, включая
утвержденные изменения, и что он отвечает другим целям. Менеджер проекта несет
ответственность за предоставление выгод проекта.
В нынешних проектах люди, управляющие проектами, могут не понимать, что такое

надлежащее управление проектами, и многие компании не понимают, почему управление
проектами так важно для реализации преимуществ, которые они хотят реализовать. Люди,
которые называют себя менеджерами проектов часто не являются таковыми; их роль скорее -
координаторы проекта. Перед сдачей экзамена важно, чтобы вы понимали не только роль
менеджера проекта, но и роли других людей, участвующих в проектах.
Помните, что работа менеджера проекта может быть передана членам проектной
группы, называемой командой управления проектами. Это описано в упражнении «Роль
проектной команды». Уровень полномочий руководителя проекта может варьироваться в
зависимости от структуры организации и других факторов, например, независимо от того,
приписан ли он на неполный рабочий день или по контракту. Однако на экзамене,
полномочия руководителя проекта объясняются как:
 Руководитель проекта назначается не позднее инициации проекта.

 Помогает написать устав проекта
 Отвечает за проект, но не обязательно за ресурсы
 Не должен быть техническим экспертом
 Определяет и анализирует ограничения и допущения
 Ведет и направляет усилия по планированию проекта
 Выбирает соответствующие процессы для проекта
 Определяет связи между действиями
 Анализирует нереалистичные требования к расписанию и принимает меры
для создания реалистичного графика
 Предусматривает временные и финансовые резервы для проекта
 Имеет полномочия и ответственность, необходимые для выполнения работы по
управлению проектами
 Говорит НЕТ в случае необходимости
 Интегрирует компоненты проекта в единое целое, отвечающее потребностям
клиента
 Дорабатывает и получает одобрение плана управления проектом
 Влияет на команду проекта и атмосферу, в которой команда работает, поощряя
хорошее общение, изолируя команду от политики (как внутренней, так и
внешней по отношению к проекту), улучшая позитивные аспекты культурных
различий и решая командные проблемы
 Тратит больше времени на проактивность, чем на решение проблем (будучи
реактивным)
 Понимает, как культурные различия могут повлиять на проект, особенно в
случае глобальных команд, виртуальных команд или проектов с участием
нескольких организаций
 Обеспечивает профессиональное взаимодействие между командой проекта и
другими заинтересованными сторонами
 Регулирование взаимодействия между командой проекта и основными
заинтересованными сторонами
 Понимает и обеспечивает профессиональную и социальную ответственность
 Помогает команде и другим заинтересованным сторонам во время проекта
 Поддерживает связь с общественностью
 Развивает команду
 Вознаграждает и выражает признание за заслуги
 Определяет и обеспечивает требуемые уровни качества
 Выявляет заинтересованные стороны, поддерживает взаимодействие с
заинтересованными сторонами и управляет ожиданиями заинтересованных
сторон на протяжении всего проекта
 Управляет информацией по проектам, включая обмен полученными данными
 Решает проблемы
 Принимает решения
 Демонстрирует этику и лидерство
 Управляет и контролирует ресурсы
 Поддерживает контроль над проектом, измеряя производительность и
определяя отклонения от плана
 Контролирует риск, связь и взаимодействие с заинтересованными сторонами,
чтобы обеспечить их соответствие ожиданиям
 Определяет необходимость в запросах на изменение, включая рекомендуемые
корректирующие и предупреждающие действия и исправление дефектов
 Утверждает или отклоняет изменения в соответствии с полномочиями,
руководит Советом по управлению изменениями
 Использует показатели для определения различий и тенденций в работе над
проектом, а также отвечает за анализ влияния этих различий и тенденций
 Работает вместе с членами команды для устранения отклонений от плана
управления проектами
 Держит в курсе всех членов группы в вопросах управления рисками
 Выполняет закрытие проекта в конце каждого этапа и для проекта в целом
 Выполняет или делегирует большую часть мероприятий, изложенных в этой
книге
 Применяет знания по управлению проектами и использует личные и лидерские
навыки для достижения успеха
 Отвечает за успех или неудачу проекта
Другие роли, которые вы можете увидеть в сценариях на экзамене, включают менеджер
портфеля и менеджер программ, оба из которых описаны в следующих разделах.
Роль менеджера портфеля. Менеджер портфеля отвечает за управление, на

исполнительном уровне, проектами или программами, составляющие портфель. Проект
включается в портфель на основе стоимости проекта, потенциальной отдачи от инвестиций,
независимо от того, соответствует ли он корпоративной стратегии, допустим ли уровень
риска, связанного с проектом, и другие факторы, имеющие решающее значение для успеха
организации.
Работа менеджера портфеля может включать в себя следующее:
 Управление различными проектами или программами, которые могут быть в

значительной степени не связаны друг с другом
 Обеспечение выбранных проектов для поддержки стратегических целей
организации
 Работа со старшими руководителями для оказания поддержки отдельных
проектов
 Получение отдачи от инвестированных ресурсов
Роль менеджера программ. Менеджер программы отвечает за управление группы
связанных проектов. Проекты объединяются в программы для обеспечения
скоординированного контроля, поддержки и руководства. Менеджер программы работает для
достижения целей проекта и программы.
Работа менеджера программы может включать в себя следующее:

 Управление связанных между собой проектами для достижения результатов,
недоступных при управлении каждым проектом отдельно
 Обеспечение выбранных проектов, поддерживающих стратегические цели
организации
 Предоставление надзора для корректировки проектов в интересах программы
 Руководство и поддержка усилий отдельного менеджера проекта
Помимо понимания основ, которые мы только что обсудили, важно также
ознакомиться со многими терминами, которые вы увидите во остальной части этой книги.
Многие из них используются в нескольких процессах и для разных целей на протяжении
всего проекта.
Активы процессов организации (АПО).

Большинство организаций поддерживают два типа АПО: процессы, процедуры и
политики, а также хранилища данных об организационных знаниях.
Процессы, Процедуры и Политики. Со временем организации разрабатывают или

внедряют процессы, процедуры и политику для проектов. В совокупности эти процессы,
процедуры и политики называются активами процессов организации, и они применяются к
аспектам проекта, такие как качественная закупка и управление ресурсами, а также контроль
изменений, соблюдение безопасности и т.д. Проекты могут рекомендовать изменения или
способы повышения эффективности этих процессов и процедур, но они, как правило,
принадлежат управлению проектами или другим отделам, ответственным за организационное
управление.
Хранилище знаний организации. Другим типом активов процесса организации

являются хранилище знаний организации, которые включают информацию о многих
аспектах проектов.
Исторические базы знаний поддерживаются и обновляются каждым проектом и

становятся доступными для остальной организации как часть исторического хранилища
информации. Его можно использовать для планирования и управления будущими проектами,
тем самым улучшая процесс управления проектами и избегая проблем, связанных с
прошлыми проектами.
Историческая информация может включать:
 Мероприятия
 ИСР
 Бенчмаркинг
 Отчеты
 Риски и планы реагирования на риск
 Оценки
 Используемые ресурсы
 Планы управления проектами
 Проектные документы
 Исходные данные
 Соответствия
Другая часть исторической информации - это извлеченные уроки. Мы более подробно
обсудим извлеченные уроки в главе «Управление интеграцией». Пока вы должны знать, что
извлеченные уроки, которые создаются во всех проектах, документируют то, что идет
правильно, а что нет, что команда будет делать, если бы у них была возможность снова
начать проект. Уроки, извлеченные из каждого проекта, становятся частью хранилища
извлеченных уроков после закрытия проекта.
Другие хранилища знаний организации включают:
 Управление конфигурацией, включая структуру файлов, соглашения об именах

файлов, базовые уровни организационных стандартов и шаблоны проектных
документов
 Финансовые данные, включая бюджеты и фактические затраты на завершенные
проекты
 Журналы и документация о дефектах проектов
 Выписки, которые могут быть полезны для других проектов
 Планы управления проектами и исходные данные, а также проектные
документы, такие как сетевые диаграммы, регистры рисков и
регистры заинтересованных сторон
Отвечая на вопросы по экзамену, стоит принять во внимание, что у организации есть
сведения, такие как исторические записи и уроки, извлеченные из предыдущих проектов,
которые были включены компанией в индексированное хранилище организационных знаний,
доступных для всех.
Факторы окружающей среды предприятия. СТРАНИЦА 38.

Факторы окружающей среды предприятия (ФОП) сходны с активами
организационного процесса, поскольку они обеспечивают контекст, в котором можно
планировать проект. Однако факторы окружающей среды предприятия, как правило, не
контролируются командой проекта.
Факторы окружающей среды предприятия являются внешними по отношению к

организации, и включают правительственные или другие правила и положения, которые
относятся к исполняющей организации.
Внутренние факторы окружающей среды предприятия включают структуру, культуру,

системы и географическое местоположение (места) организации. Связанные с ресурсами
ФОП включают в себя технологии и ресурсы, доступные для назначения проектам, такие как
документация о навыках и способностях внутренних и предварительно одобренных внешних
ресурсов, доступных через утвержденные соглашения. ФОП связанные с управлением
проектами, могут включать систему управления ресурсами, систему закупок и систему
управления качеством.
Отвечая на вопросы на экзамене, помните, что воздействия и ограничения, налагаемые

факторами окружающей среды предприятия, учитываются при планировании и в процессе
работы.
ФОП являются исходными данными для многих процессов планирования,
выполнения, мониторинга и контроля. Проект может предложить улучшения для ФОП,
особенно в области управления ресурсами.
Журнал допущений. Журнал допущений является хранилищем как допущений, так и

ограничений. Он запускается в то время, когда разрабатывается устав проекта.
Предположения и ограничения сначала устанавливаются на высоком уровне в уставе проекта.
Они будут получать дополнительное внимание по мере продвижения проекта. Журнал
допущений является исходным для многих процессов проекта, а обновления журнала
допущений являются результатом процессов.
Предположения. Это важная часть общения, чтобы понять, что ваше руководство и
заинтересованные стороны считают правдивыми в отношении проекта – это и есть
предположения. Предположения сопоставимы с ожиданиями, поскольку они не могут быть
полностью основаны на факте. Заинтересованные стороны могут не понимать, что они
делают предположения, и поэтому могут не формулировать их при передаче своих
требований. Неправильные предположения создают риск для проекта, поэтому они должны
быть определены и управляться менеджером проекта. Журнал допущений является
исходными данными в процессах планирования, а обновления журнала - это результаты
многих процессов планирования и управления.
Ограничения.
Ограничения легче определить, чем предположения, поскольку они обычно четко
навязываются руководством или спонсором. Ограничения сужают параметры во время
планирования и за его пределами. Менеджер проекта должен манипулировать многими
вещами в проекте, включая ограничения проекта, такие как расписание, стоимость, риск,
содержание, качество, ресурсы, удовлетворенность клиентов и любые другие факторы,
ограничивающие варианты (см. рисунок 2.4). Например, дата, когда должна быть достигнута
основная стадия, дата завершения проекта и максимальный допустимый риск, который может
иметь проект, все это является ограничениями. Ограничения могут быть проблемой для
управления.
Управление прямо или косвенно устанавливает приоритет каждого ограничения. Затем

эта приоритизация используется для планирования проекта, оценки влияния изменений и
успешного завершения проекта. Важно оценить влияние изменение одного ограничения на
другое. Другими словами, вы вероятно не можете сократить график, не оказывая негативного
влияния на стоимость, риск и т. д. Это вступает в игру при планировании, а
так же когда менеджер проекта занимается запросами на изменение. Например,

дополнительная деятельность может занять только один день, но стоимость добавления
активности должна оцениваться вместе с воздействием на критический путь. Риск
добавления или отклонение запрошенной деятельности также должен быть оценен.

Изменения в плане проекта в целом имеют воздействие на нескольких ограничений.
Менеджер проекта и команда могут оценить их, но изменить запросы, которые
одобренные последствиями части плана должны проходить интегрированный

контроль изменений.
Ограничения обсуждаются во многих областях этой книги. Потратьте время, чтобы

понять тему интегрированного управления изменениями в главе «Управление интеграцией»,
в том числе о том, как это связано с ограничениями. Понимание взаимосвязи между
ограничениями и их влиянием на проект может помочь вам получить сразу несколько
вопросов на экзамене.
Заинтересованные стороны10 и управление заинтересованными сторонами11

Заинтересованные стороны включают в себя больше, чем менеджер проекта, клиент,
спонсор и команда; заинтересованные стороны - это любые люди или организации, интересы
которых могут быть положительно или негативно влиять на проект или продукт проекта. Они
могут включать людей и группы, о которых вы, возможно и не подумали, например, команда
управления проектами, менеджер по управлению проектами, менеджеры портфеля,
программные менеджеры, другие отделы или группы в рамках организации (например,
маркетинг, юридический или клиентский сервис), функциональные или операционные
менеджеры и бизнес-аналитики. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в
проектной работе или могут выполнять консультативную роль. Заинтересованные стороны
также могут быть внешними по отношению к организации, включая правительственные
регуляторы, консультанты, продавцы, конечные пользователи, клиенты, налогоплательщики,
банки и другие финансовые учреждения.
Люди или группы, которые могут оказывать положительное или отрицательное

влияние на проект, но не считаются частью проекта, также считаются заинтересованными
сторонами
Подумайте о том, как вы привлекаете заинтересованные стороны к своим проектам.

Надлежащее управление заинтересованными сторонами означает, что вы держите их в курсе,
запрашиваете их требования и работаете над удовлетворения их потребностей и ожиданий.
Без этих усилий проект может потерпеть неудачу.
Тема заинтересованных сторон обсуждается в этой книге, потому что менеджер

проекта должен анализировать и управлять потребностями и уровнями влияния
заинтересованных
сторон на протяжении всего проекта. В главе «Управление заинтересованными сторонами»
содержится подробное обсуждение концепции управления заинтересованными сторонами.
Также обратите внимание, что главы управления ресурсами и управления коммуникациями
уделяют особое внимание этой теме.
Данные, информация и отчеты об исполнении работ. СТРАНИЦА 26

Большое количество данных и информации генерируется, рассматривается и
передается на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с первоначальных
наблюдений и измерений до анализа содержания и отчетов. Руководство PMBOK® Guide
использует три разных термина, чтобы идентифицировать этапы, через которые эти данные и
информация перемещаются. Данные о рабочих характеристиках включают в себя
первоначальные измерения и сведения о действиях, собранных во время процесса
Руководство и управление работами проекта при выполнении. При мониторинге и контроле
проекта анализируются данные о производительности работы, чтобы убедиться, что он
соответствует плану управления проектом. Также оценивается определение того, что данные
предназначены для проекта в целом. Результат известен как информация о
производительности работы. Затем информация о рабочих характеристиках может быть
организована в отчеты об исполнении работ, которые распространяются среди различных
заинтересованных сторон, которым необходимо получать и возможно воздействовать на
информацию.
Например, предположим, что команда проекта выполняет свою назначенную работу в

соответствии с планом управления проектами. Они предоставляют информацию и данные о
своем прогрессе: определенная деятельность заняла 10 часов и была завершена 21 июля. Это
данные об исполнении работ. Следующий шаг - посмотреть, как эти данные сравниваются с
планом управления проектом (в данном случае - графиком проекта). Активность в этом
примере оценивалась в 12 часов с предполагаемой датой завершения 22 июля. Вам нужно
проанализировать, почему эта деятельность заняла меньше времени, чем планировалось, и
что это будет означать для остальной части проекта. Почему работа была завершена раньше?
Будет ли это означать улучшение производительности для остальной части проекта?
Следовала ли команда плану управления коммуникациями и сообщила ресурсам,
назначенным для следующей деятельности, о предполагаемом раннем завершении, чтобы они
могли начать свою работу раньше? Следует ли переоценивать будущую деятельность, если
аналогичные ресурсы будут выполнять аналогичную работу? Результатом этого анализа
является информация об исполнении работ. Затем эта информация может быть организована
в отчеты об исполнении работ, которые распространяются через процесс «Управление
коммуникациями». Если действие было на критическом пути и заняло больше времени, чем
запланировано, может потребоваться официальный запрос на изменение для корректировки
остальной части графика.
Часто используемые инструменты и методы.

Вы увидите инструменты и методы, описанные в этой книге, в главе (вах) области
знаний, где они в основном используются. Вам не обязательно быть экспертом в
использовании всех из них, но вам нужно понять цель каждого из них. Следующие
инструменты и методы классифицируются по их функции.
Сбор данных Если вам необходимо собрать материалы от заинтересованных сторон,
вы можете использовать один или несколько из следующих инструментов и методов сбора
данных:
• Бенчмаркинг
• Мозговой штурм
• Перечни
• Контрольные списки
• Интервью
• Исследования рынка
• Анкеты и опросы
Анализ данных В зависимости от типа данных, с которыми вы работаете и глубины
анализа того что вам нужно сделать, вы можете выбрать из многих инструментов и методов
анализа данных, в том числе:
• Анализ альтернатив
• Допущения и ограничения
• Анализ выгоды и затрат
• Анализ документов
• Анализ освоенного объема
• Обзор производительности
• Резервный анализ
• Анализ первопричины
• Моделирование
• SWOT-анализ
• Анализ тенденций
• Анализ дисперсии
• Анализ «что-если»
Представление данных На протяжении всего проекта вы собираете и генерируете
данные из разных источников для ряда целей. Вероятно, вам придется передавать эту
информацию другим. Эта категория включает опции для представления или передачи
данных. Некоторые инструменты и методы предназначены для определенной цели. Вам
нужно будет выбрать, какие из них использовать в зависимости от типа и количества данных,
с которыми вы работаете, аудиторию, с которой вы будете общаться и возможно другие
соображения, такие как область знаний, в которой вы работаете. Инструменты и методы
представления данных включают следующее:
• Диаграммы сходства
• Диаграммы причинно-следственных связей
• Контрольные диаграммы
• Блок-схемы
• Иерархические диаграммы
• Гистограммы
• Логические модели данных
• Матричные диаграммы / диаграммы
• Построение ассоциативных карт
• Матрица вероятности и воздействия
• Диаграммы рассеяния
• Матрицы оценки участия заинтересованных сторон
• Сопоставление / представление заинтересованных сторон
• Текстовые форматы
Методы принятия решений На протяжении всего проекта вам придется принимать
бесчисленные решения, часто с участием команды проекта. Существует много подходов к
принятию решений, включая следующие технологии, которые используются во многих
процессах управления проектами:
• Анализ решений на основе множества критериев

• Голосование
Коммуникации Как вы прочтете позже в этой книге, большое количество времени
менеджера проекта тратится на общение с руководством, командой, клиентом и другими
заинтересованными сторонами. Ниже приведены несколько важных методов и концепций
коммуникации, которые вы будете использовать в течение всего проекта:
• Активное слушание
• Обратная связь
• Презентации
• Управление совещанием
• Методы коммуникации
• Коммуникационные технологии
Навыки межличностных отношений и работы с командой Межличностные и
командные навыки являются элементами управления проектами. Тесно связанные с
коммуникационными методами и концепциями, перечисленными выше, для успеха проекта
необходимы следующие навыки:
• Управление конфликтами
• Культурная осведомленность
• Методы принятия решений
• Эмоциональный интеллект
• Содействие
• Воздействие
• Лидерство
• Управление совещанием
• Мотивация
• Переговоры
• Налаживание связей
• Наблюдение / беседа
• Политическая осведомленность
• Тимбилдинг
Оценка Менеджер проекта несет ответственность за оценочную деятельность по
многим аспектам проекта, включая график, стоимость и ресурсы. Ниже приведены общие
методы оценки, которые вы узнаете в этой книге:
• Оценивание
• По аналогам
• Оценка «снизу-вверх»
• Оценка «сверху вниз»
• Экспертная оценка
Информационная система управления проектами (PMIS)
В проектной организации система управлением информацией является частью ее
факторов окружающей среды предприятия. PMIS включает автоматические средства, такие
как программное обеспечение планирования, систему управления конфигурацией, общие
рабочие пространства для хранения или распространения файлов, программное обеспечение
для авторизации работы, программное обеспечение для отслеживания времени и
программное обеспечение для управления закупками, а также хранилища для исторической
информации. PMIS используется во многих процессах планирования, выполнения и
мониторинга, и контроля.
Экспертное решение Иногда самым простым способом получить информацию

является консультирование экспертов. Часто те, кто имеет опыт, необходимый проекту,
работают в команде или по крайней мере внутри организации. Экспертное заключение
является общим инструментом процессов планирования управления проектами, хотя это не
часто обсуждается в этой книге.
Совещания Cсовещания часто используются в процессах планирования проекта,

хотя вы не всегда будете видеть совещания, обсуждаемые в этой книге, как инструмент
планирования. Совещания могут быть эффективным способом получения информации или
обратной связи от групп людей, но их можно переоценить. Руководитель проекта отвечает за
определение того, стоит ли встречаться тем, кто будет присутствовать на ней, или если есть
более эффективный способ достижения цели. Стоимость совещаний, а также некоторые
предлагаемые основные правила для совещаний обсуждаются в главе «Управление
ресурсами».
Перед тем, как читать дальше, убедитесь, что вы удовлетворены всеми концепциями
этой главы. Эти понятия служат основой для понимания большей части материала
представленного в оставшейся части этой книги.
Практический экзамен
1. Понимание культуры, политики и процедуры организации, в которой выполняется
проект, является наиболее сложным в:
A. Глобальных организациях
B. Производственных организациях
C. Малых организациях
D. Гибких организациях
2. Команда проекта обсуждает преимущества и недостатки работы над проектами в
рамках своей организации, когда она стала ориентированной на проект. Они могут
договориться о многих преимуществах для команды и организации, но также соглашаются,
что есть некоторые недостатки относительно сильной матричной структуры, которую имеет
организация. В проектно-ориентированной организации команда проекта:
A. Отчитывается разным начальникам
B. Не имеет лояльности к проекту
C. Отчитывается функциональному менеджеру
D. Не всегда будет иметь «дом»
3. Руководитель проекта пытается завершить проект разработки программного
обеспечения, но не может получить достаточное внимание для проекта. Ресурсы
сосредоточены на завершении связанной с процессом работы, и руководитель проекта не
имеет достаточных полномочий для назначения ресурсов. В какой форме организации
должен работать руководитель проекта?
A. Функциональная
B. Матричная
C. Экспедитор
D. Координатор
4. У менеджера проекта мало опыта работы с проектом, но она была назначена
руководителем проекта нового проекта. Поскольку она будет работать в матричной
организации для завершения своего проекта, она может ожидать, что коммуникации будут:
A. Простыми
B. Открытые и точные
C. Комплексные
D. Трудно автоматизируемые
5. Участник проектной команды разговаривает с другим членом команды и
жалуется, что многие люди просят его делать что-то. Если он работает в функциональной
организации, кто имеет право давать указания члену команды?
A. Руководитель проекта
B. Функциональный менеджер
C. Команда
D. ОУП
6. Два руководителя проекта только что поняли, что они находятся в слабой
матричной организации и что их полномочия менеджеров проектов весьма ограничены. Один
из них показывает, что он действительно экспедитор проекта, а другой понимает, что она
действительно координатор проекта. Как экспедитор проекта отличается от координатора
проекта?
A. Экспедитор проекта не может принимать решения.
B. Экспедитор проекта может принимать дополнительные решения.
C. Экспедитор проекта отчитывается перед менеджером более высокого уровня.
D. У экспедитора проекта есть некоторые полномочия.
7. Кто обладает наибольшей властью в проектно-ориентированной организации?
A. Руководитель проекта
B. Функциональный менеджер
C. Команда
D. Все они разделяют власть
8. Все следующие характеристики относятся к проекту, за исключением:
A. Это временно
B. Он имеет определенное начало и конец
C. Он имеет взаимосвязанные виды деятельности
D. Он повторяется каждый месяц
9. Основой для организации деятельности, ориентированной на ее общую стратегию,
является:
A. Организационное управление проектами
B. Руководство PMBOK®
C. Управление проектами
D. Управление портфелем
10. Основная ответственность руководителей проектов заключается в том, чтобы
доставить продукт проекта в рамках ограничений проекта. Действия, предпринятые и
сделанные в пользу одного ограничения, могут отрицательно повлиять на другие. Что из
следующего лучше всего описывает основные ограничения для проекта?
A. Содержание, количество ресурсов и стоимость
B. Содержание, стоимость и расписание
C. Содержание, график, стоимость, качество, риск, ресурсы и удовлетворенность
клиентов
D. Расписание, стоимость и количество изменений
11. Если руководитель проекта занимается сбором, интеграцией и распространением
выходов процессов управления проектами, она должна сосредоточиться на улучшении:
A. Иерархическая структура работ (ИСР)
B. План управления коммуникациями
C. Информационная система управления проектами (PMIS)
D. План управления содержанием
12. Руководитель проекта управляет своим вторым проектом. Это началось через
месяц после первого, и оба проекта все еще находятся в процессе. Хотя его первый проект
небольшой, новый проект, по-видимому, быстро растет. Поскольку каждый время идет,
менеджер проекта все больше нуждается в помощи. Менеджер проекта недавно услышал, что
в прошлом году в компании был еще один проект, похожий на его второй проект. Что он
должен сделать?
A. Обратитесь к менеджеру проекта за другим проектом и попросите помощи.
B. Получите исторические записи и указания от офиса управления проектами
(PMO).
C. Подождать, чтобы увидеть, влияет ли на проект рост содер

Язык

Pmp Exam Preparation Перевод v4

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Pmp Exam Preparation Перевод v4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

PMP EXAM PREPARATION

УСКОРЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ДЛЯ СДАЧИ ЭКЗАМЕНА ПО УПРАВЛЕНИЮ

Как руководитель проекта в конце 1990-х годов, а также одной из первых,

Предисловие к девятому изданию

Добро пожаловать в девятое издание книги по подготовке к экзаменам PMP. Прошло в

Когда было опубликовано первое издание, большинство менеджеров проектов

Во-первых, процесс управления знаниями проекта теперь рассматривается в

Еще одним значительным изменением в руководстве PMBOK является добавление

Мы также улучшили нашу главу по «Управлению качеством», добавив обновленный

Мы обновили нашу главу «Управление ресурсами», которая теперь включает в себя

Хотя это существенные изменения, важные аспекты нашей книги остаются

Соня – наш ведущий эксперт и практический директор по управлению проектами в

В заключение, Тори, которая работала менеджером проектов и редактором контента

Чего же вы ждете? Вперед.

Президент и главный исполнительный директор RMC

Зачем нужны экзамены PMP?

Подготовка к экзаменам PMP – это путешествие. Если вы позволите, это путешествие

В дополнение к возможности совершенствовать себя и улучшить свои способности,

Квалификация для сдачи экзамена.

Чтобы пройти экзамен PMP, вы должны соответствовать требованиям, изложенным

Категория Общее Обучение Опыт Число

Имейте в виду, что только потому, что на бумаге вы являетесь квалифицированным

Готовы ли вы к экзамену PMP?

По опыту RMC, 50 процентов от общего количества, сдававших экзамен, проваливают

Достаточно большой процент людей, которые провалили экзамен, не имеют опыта

Ниже приводятся примеры крупных проектов:

Какова глубина ваших знаний и понимания управления проектами? Просмотрите

Теперь подумайте о своем опыте управления проектами, особенно о вашем опыте

Подача заявки на сдачу экзамена.

Как использовать эту книгу?

Обзор материалов и упражнений. Эта книга содержит обширные материалы и

Ответы следуют сразу после упражнений. Мы установили, что наиболее эффективно

Также в обзорный материал включены некоторые хитрости\трюки для сдачи

Наш способ помочь вам подготовиться к экзамену не фокусируется на

Обратите внимание, что вопросы практического экзамена представляют собой знания

Сноски. В этой книге вы увидите надстрочные примечания. Эти примечания

Пожалуйста, обратите внимание: RMC в настоящее время не предлагает PM

Лист оценивания. Используйте этот лист оценивания для проверки понимания.

Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?

Что я могу улучшить, чтобы сдать экзамен в следующий раз?

Другие материалы для изучения для экзамена PMP.

Вы можете использовать эту книгу как самостоятельный инструмент подготовки или

Симулятор экзаменов PM FASTrack Cloud Риты Мулкаи. Наш симулятор

Электронные носители с «Главными топиками» Риты Мулкаи (Печатная копия

Курс электронного обучения и подготовки к экзамену PMP. Этот курс,

Руководство PMBOK, шестое издание. Руководство PMBOK, шестое издание (2017),

Каков экзамен PMP?

Экзамен включает 200 вопросов с четырьмя вариантами ответа на каждый вопрос.

Вопросы генерируются случайным образом из базы данных, содержащей сотни

Группа процессов Управления Процент вопросов

Начало проекта 13%

PMI иногда вносит изменения в концепцию экзамена, включая требования к

На следующей диаграмме показаны темы, проверенные на экзамене, и уровень их

Темы Уровень сложности

Следующая диаграмма указывает на уровень сложности групп процессов. Многие

Обратите внимание на следующее:

• Экзамен проверяет знания, применение, умение анализировать. Это делает экзамен

Вопрос Вы получаете уведомление о том, что основной элемент,

Когда вы проходите вопросы и просматриваете ответы в этой книге (или в PM

Давайте рассмотрим предыдущий ситуационный вопрос. Могли бы мы в

3. Вопросы с посторонней информацией.

Вопрос Опыт показывает, что каждый раз, когда вы удваиваете

«Ваша компания является крупным производителем дверей и получила множество