1
Оглавление
История этой книги....................................................................................................................................... 6
Предисловие к девятому изданию.............................................................................................................. 6
Часть 1 Трюки ремесла для изучения этого экзамена............................................................................. 9
Зачем нужны экзамены PMP?................................................................................................................. 9
Квалификация для сдачи экзамена........................................................................................................ 9
Готовы ли вы к экзамену PMP?............................................................................................................ 10
Подача заявки на сдачу экзамена......................................................................................................... 12
Как использовать эту книгу?................................................................................................................ 12
Другие материалы для изучения для экзамена PMP........................................................................ 16
Каков экзамен PMP?............................................................................................................................... 17
Как готовиться к экзамену PMP........................................................................................................... 24
Повторяющиеся темы - PMI-измы для экзамена PMP..................................................................... 28
Глава 2 Структура управления проектами (стр. 23)............................................................................. 34
Определение проекта. стр 4.................................................................................................................... 34
Почему............................................................................................................................................................ 36
Операционная работа\ деятельность и проекты. Стр 16................................................................... 36
Руководство\ Governance. Стр.16........................................................................................................... 36
Что такое Управление портфелем? Стр 15.......................................................................................... 37
Что такое управление программой? Стр14......................................................................................... 37
Что такое Управление проектами? Почему это важно? Стр. 10..................................................... 38
Что такое организационное управление проектами (ОУП)? Стр 16...................................................... 39
Офис управления проектами (ОУП). Стр. 48..................................................................................... 40
Организационная структура. Стр. 45................................................................................................... 42
Роли проекта............................................................................................................................................. 45
Активы процессов организации (АПО)............................................................................................... 57
Факторы окружающей среды предприятия. СТРАНИЦА 38.......................................................... 58
Ограничения............................................................................................................................................. 59
Заинтересованные стороны10 и управление заинтересованными сторонами11............................................. 60
Данные, информация и отчеты об исполнении работ. СТРАНИЦА 26......................................... 61
Часто используемые инструменты и методы..................................................................................... 61
Практический экзамен........................................................................................................................... 65
Глава 3. Процессы управления проектами............................................................................................. 74
Жизненный цикл проекта и процесс управления проектами......................................................... 74
Диаграмма процессов Риты (Ritas Process Chart ™ )........................................................................ 80
2
Группа процессов Инициации............................................................................................................... 88
Группа процессов планирования........................................................................................................... 93
Группа процессов выполнения............................................................................................................. 99
Группа процессов мониторинга и контроля..................................................................................... 103
Группа процессов закрытия................................................................................................................ 112
Практический экзамен......................................................................................................................... 120
Глава 4 Управление интеграцией........................................................................................................... 128
Разработка Устава проекта СТРАНИЦА 75..................................................................................... 136
Разработка плана управления проектами Стр. 82........................................................................... 149
Руководство и управление работами проекта Стр. 90.................................................................... 157
Управление знаниями проекта Стр. 98.............................................................................................. 159
Мониторинг и Контроль работы проекта Стр. 105.......................................................................... 163
Интегрированный контроль изменений Стр. 113............................................................................ 168
Закрытие Проекта или Фазы Стр. 121............................................................................................... 174
Практический экзамен......................................................................................................................... 176
Глава 5. Управление содержанием......................................................................................................... 191
Планирование управления содержанием Стр. 134................................................................................ 195
План управления содержанием стр.137............................................................................................. 195
Сбор требований Стр. 134..................................................................................................................... 196
Определение содержания Стр. 134...................................................................................................... 207
Создание WBS Стр. 134......................................................................................................................... 209
Базовый план по содержанию стр. 161............................................................................................... 217
Подтверждение содержания Стр. 163................................................................................................. 217
Контроль содержания Стр. 163............................................................................................................ 220
Практический экзамен......................................................................................................................... 222
Глава 6. Управление расписанием.......................................................................................................... 234
Планирование Управления Расписанием Стр. 119......................................................................... 236
Определение операций (действий) Стр. 119...................................................................................... 237
Последовательность операций (действий) Стр. 119......................................................................... 239
Оценка длительности операций (действий) Стр. 195....................................................................... 244
Разработка расписания Стр. 205.......................................................................................................... 255
Контроль расписания Стр. 222............................................................................................................ 278
Практический экзамен......................................................................................................................... 281
Глава 7. Управление стоимостью (затратами) (стр.279)..................................................................... 295
3
Планирование управления стоимостью Стр. 235............................................................................. 297
Оценка стоимости Стр. 240................................................................................................................... 299
Определение Бюджета Стр. 248........................................................................................................... 306
Контроль стоимости (затрат) Стр. 251............................................................................................... 308
Практический экзамен......................................................................................................................... 324
Глава 8. Управление качеством (стр.319).............................................................................................. 337
Планирование управления качеством Стр. 227................................................................................ 347
Управление качеством Стр. 227.......................................................................................................... 353
Контроль Качества Стр. 298................................................................................................................. 357
Практический экзамен......................................................................................................................... 377
Глава 9. Управление ресурсами (стр.363).............................................................................................. 389
Планирование управления ресурсами Стр. 312..................................................................................... 396
Оценка ресурсов операций\активностей Стр. 312............................................................................ 404
Приобретение ресурсов Стр. 312.......................................................................................................... 409
Развитие команды / Develop Team. Стр. 336...................................................................................... 413
Управление Командой Стр. 345........................................................................................................... 421
Контроль Ресурсов Стр. 352................................................................................................................. 433
Практический экзамен......................................................................................................................... 438
Глава 10. Управление коммуникациями (стр.415).............................................................................. 451
Планирование управления коммуникациями Стр. 336.................................................................. 453
Управления коммуникациями Стр. 379............................................................................................. 462
Мониторинг коммуникации Стр. 388................................................................................................. 465
Практический экзамен......................................................................................................................... 469
Глава 11. Управление рисками (стр.439)............................................................................................... 479
Планирование Управления Рисками Стр. 401.................................................................................. 492
Идентификация Рисков Стр. 401......................................................................................................... 495
Качественный анализ рисков Стр. 419............................................................................................... 498
Количественный Анализ Рисков8 Стр. 428........................................................................................ 502
Планирование реагирования на риски Стр. 431............................................................................... 509
Осуществление реагирования на риски (Реализация реагирования на риски). Стр. 449............521
Мониторинг рисков Стр. 449................................................................................................................ 523
Практический экзамен......................................................................................................................... 534
Глава 12. Управление закупками (стр.497)........................................................................................... 548
Планирование управления закупками Стр. 446............................................................................... 558
4
Проведение закупок Стр. 482............................................................................................................... 594
Контроль закупок Стр. 482................................................................................................................... 601
Практический экзамен......................................................................................................................... 619
Глава 13. Управление Заинтересованными Сторонами (ЗС) (стр.571)........................................... 632
Идентификация заинтересованных сторон Стр. 446....................................................................... 637
Планирование вовлечения заинтересованных сторон Стр. 516..................................................... 641
Управление вовлечением заинтересованных сторон Стр. 523....................................................... 647
Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон Стр. 530........................................................ 649
Практический экзамен......................................................................................................................... 652
Глава 14. Профессиональная и социальная ответственность (стр.595)...........................................660
Практический экзамен......................................................................................................................... 677
Глава 15. Советы по сдаче экзамена PMP в первый раз (стр.619).................................................... 689
Собираем все воедино........................................................................................................................... 689
Формулы, которые нужно знать для экзамена................................................................................. 699
Трюки для успешной сдачи экзамена PMP....................................................................................... 702
Распространенные ошибки управления проектами и подводные камни.................................... 707
Упражнение «День из жизни»............................................................................................................... 708
5
История этой книги
Первое издание книги Риты Мулкаи «PMP Exam Prep» было опубликовано в 1998
году, и в то время, это был первый и единственный всеобъемлющий ресурс, посвященный
подготовке к экзамену PMP.
Управление проектами также является более сложной профессией, чем раньше. Были
добавлены разного рода процессы, расширены концепции и включены новые методы. Все эти
обновления привели к изменениям в экзамене. Сегодня можно узнать больше, чем когда-
либо, и эта повышенная сложность нашла свое отражение в девятом издании.
Еще одна вещь, которая остается неизменной – это наша постоянная приверженность
оказанию помощи нашим студентам не только сдать экзамен, но и стать лучшими
руководителями проектов. Вот что означает эта книга и, по сути, наша компания.
Когда вы читаете эту книгу, знайте, что наш план состоит не в том, чтобы вы
запомнили кучу правил и формул только для того, чтобы сдать экзамен, а затем быстро
забыть их. Во- первых, учитывая ситуационный характер большинства вопросов на экзамене
в наши дни, мы считаем, что такой подход будет безуспешным. С другой стороны, это не то,
о чем мы хотим сказать. Эта книга – не просто руководство по подготовке – это инструмент
обучения. Если вы освоите весь материал нашей книги, вы сдадите экзамен, но это больше,
чем это. После того. Как вы узнаете, чему мы должны учить, вы станете лучшим менеджером
проектов. В конце концов, это то, что нужно миру. Тем не менее, наша цель в этой книге –
заставить вас сдать экзамен с первой попытки.
Я не мог позволить этой книге выйти в свет, не признав усилия команды в RMC,
которая сделала это. В частности, я хотел бы поблагодарить Соня Альми, Мэри Джеффри, и
Тори Тернквист за их преданность делу и напряженную работу над этим изданием.
Мэри была одной из первых сотрудников RMC и тесно сотрудничала с Ритой для
создания множества выпусков для подготовки к экзаменам PMP. Неоценимый вклад в это
издание оказала непреклонная приверженность Мэри к основательности и качеству, а также
ее глубокое понимание управления проектами.
Когда Рита создала RMC, оно было предназначено для помощи людям. Это наша цель
и одна их ценностей компании. Так что наслаждайтесь книгой, учитесь и веселитесь.
Тим Мулкаи
Чтобы пройти экзамен PMP, вы не можете просто втиснуть в мозг большое количество
информации и попытаться сохранить ее достаточно долго, чтобы пройти четырехчасовой
период тестирования. Вам нужно по-настоящему понять процесс управления проектами и
какую ценность этот процесс может принести вашей повседневной работе над проектами.
Экзамен PMP – это международный экзамен, призванный подтвердить ваши знания и опыт в
применении искусства и науки в области управления проектами. Экзамен фокусируется на
ситуациях, с которыми вы можете столкнуться в реальном мире, вместо того, чтобы просто
просить вас повторить тот материал, который вы изучили.
Вы должны подать заявку в PMI для сдачи экзамена. Заявки могут быть отправлены
онлайн или по почте. Отправьте онлайн, если это возможно, поскольку время отклика от PMI
быстрее для электронных заявок. Кроме того, процесс онлайн-приложений упрощает
документирование ваших часов и опыта управления проектами, соблюдая приложенные
правила. После подачи заявки вы получите уведомление, подтверждающее, что ваше
заявление принято, после чего вам будет предложено заплатить за получение
экзаменационного материала. Как только платеж будет получен, вы получите электронное
письмо, разрешающее вам назначить время для сдачи экзамена. Вы можете быть подвергнуты
аудиту вашей заявки до ее утверждения. Имейте в виду, что проверка будет задерживать
ваше разрешение на сдачу экзамена. Экзамен обычно предлагается на компьютере на
определенных объектах тестирования, но он может отличаться в зависимости от страны, в
которой вы находитесь. В вашем уведомлении об авторизации прилагаются конкретные
инструкции. На веб-сайте PMI есть информация о местах тестирования и доступных
для экзамена языках; посетите pmi.org для более подробной информации. Как только вы
получите уведомление об авторизации, вы должны сдать экзамен в течение одного года. (Вы
можете сдать экзамен до трех раз в течение этого года, если вы терпите неудачу три раза, вы
должны подождать один год, чтобы повторно подать заявку на экзамен.)
Как устроена эта книга. Большинство глав в этой книге были организованы
следующим образом: вводная часть, список наиболее актуальных тем (как правило,
перечисленных в порядке важности), Диаграмма процессов Риты, обзорные материалы и
практический экзамен. Все ссылки на страницы в этой книге относятся к руководству
PMBOK, шестого издания, если не указано иное.
Введение в каждую главу. Вводная часть обеспечивает ключевую информацию для
понимания материала, рассмотренного в главе.
Быстрый тест. Список в начале каждой главы указывает темы, затронутые в главе, и
наше впечатление об их общем порядке важности. Чтобы проверить свои знания о
содержании главы.
Диаграмма процессов Риты. Созданная в 1998 году для первого издания этой книги,
Диаграмма методов Риты была значительно расширена, чтобы помочь вам понять процесс
управления проектом. Это ключевой трюк для сдачи экзамена с меньшим изучением.
Впервые вы увидите эту диаграмму в главе 3 «Процессы управления проектами». После он
появляется в большинстве оставшихся разделов книги, а соответствующие процессы
выделены для каждой главы. Используйте диаграмму в начале каждой главы, чтобы понять,
как разные области знаний связаны с процессом управления проектами.
Использование этой книги с PM FASTrack Cloud Exam Simulator. Эта книга может
использоваться сама по себе или в сочетании с симулятором экзамена PM FASTrack Cloud.
Чтобы получить бесплатную демонстрацию симулятора экзамена, посетите exams.rmcls.com.
1.
2.
3.
4.
Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?
вопроса попытка попытка
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Номер Первая Почему я ошибся? Вторая Почему я ошибся?
вопроса попытка попытка
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
Общий Первая Вторая
балл попытка попытка
Преподавательский курс PMP для инструкторов. Для тех, кто легче учится в
интерактивной среде «с глазу на глаз», RMC регулярно расписывает разнообразные
подготовительные курсы для инструкторов, а также виртуальные курсы в прямом эфире.
Все курсы были первоначально разработаны Ритой Мулкаи, чтобы подготовить вас к
экзамену PMP веселым и эффективным способом. Для получения дополнительной
информации или для поиска курсов рядом с вами перейдите на сайт rmcls.com.
Волшебная тройка. Исследования показали, что, если вы прочитайте тему три раза,
вы ее запомните. Поэтому вы должны прочитать эту книгу один раз, а затем ее еще два раза,
сосредоточив основное внимание на действиях, которые вы не делаете в повседневной жизни,
и на понятиях, которые вам трудно понять.
3. Если это вообще возможно, сформируйте учебную группу после того, как вы
впервые прочитали книгу самостоятельно. Это на самом деле сделает ваше время обучения
короче и эффективнее. Вы сможете задавать кому-то вопросы, и изучение будет более
увлекательным. Исследовательская группа должна состоять не более чем из трех или четырех
человек. (См. Раздел «Как использовать эту книгу в исследовательской группе» далее в этой
главе.)
3. Если это вообще возможно, сформируйте учебную группу после того, как вы
впервые прочитали книгу самостоятельно. Это на самом деле сделает ваше время обучения
короче и эффективнее. Вы сможете задавать кому-то вопросы, и изучение будет более
увлекательным. Исследовательская группа должна состоять не более чем из трех или четырех
человек. (См. Раздел «Как использовать эту книгу в исследовательской группе» далее в этой
главе.)
4. Как только вы почувствуете уверенность в полученных знаниях, сдайте
практический экзамен в конце каждой главы в один присест. Это покажет ваш базовый
уровень, и расскажет вам, сколько вы узнали. Это также поможет вам определить, сколько
дополнительного времени обучения вам нужно, и какие главы нужно читать более тщательно.
7. Используйте свой Лист оценки, по которым у вас возникли вопросы (из шага 6),
чтобы определить, какой материал нужно изучить дальше, а затем изучите этот материал. И
помните, каким должно быть надлежащее управление большими проектами, независимо от
того, как вы управляете своими проектами в реальном мире. Убедитесь, что вы уверены, что
устранили свои пробелы, прежде чем сдавать экзамен.
8. ПРОЙДИТЕ ЭКЗАМЕН!
Как использовать эту книгу в исследовательской группе. Чтобы начать работу,
выберите кого-нибудь, кто будет вести обсуждение каждой главы. Каждый раз, когда вы
встречаетесь, рассказывайте о вопросах, которые вы не понимаете, и просматривайте «Hot
Topics» с помощью электронных носителей, если они есть у вас. Большинство групп
встречаются один раз в течении каждой главы. Самостоятельно, либо с вашей
исследовательской группой, продолжайте исследования по вопросам, которые вы не
понимаете.
У каждого члена исследовательской группы должна быть своя копия этой книги, в
которой содержатся упражнения, домашняя работа и даже занятия в классе (обратите
внимание, что нарушение международных законов об авторском праве является копирование
материала этой книге).
Повторяющиеся темы - PMI-измы для экзамена PMP.
RMC помогает людям проходить экзамен PMP и стать более успешными
руководителями проектов более 20 лет. В течение этого времени мы разработали следующий
список вещей, которым уделяется особое значение на экзамене, но многие руководители
проектов не знают об этом. Мы предлагаем вам прочитать его сейчас, а затем вспомнить,
перед тем, как сдавать экзамен. Рита придумала термин «PMI-измы» для обозначения вещей,
на которых делалось особое ударение на экзамене. Понимание PMI-измы поможет вам
выбрать лучший ответ из того, когда кажется, что существует более чем один правильный
ответ. Некоторые из тем перечислены только здесь, а другие обобщены и будут описаны
более подробно позже в книге. Для экзамена предположим, что у вас есть (или вы
выполняете) всё следующее и что эти пункты соответствуют вашим проектам. Когда вы
будете просматривать список PMI-измов, поставьте галочку рядом с теми, которые
соответствуют вашим проектам.
Быстрый тест
• Управление проектом • Экспедитор проекта
• определение проекта • Координатор проекта
• Проектная команда • Факторы среды предприятия
• Команда управления проектом • Активы процессов организации
• Заинтересованная сторона - Процессы, процедуры и политики
• Управление заинтересованными сторонами - Историческая информация
• Руководство - Извлеченные уроки
• Офис управления проектами (PMO или ОУП) • Журнал допущений
- Поддерживающий • Допущения
- Контролирующий • Ограничения
- Руководящий · • Данные, информация и отчет об
• Организационное управление проектами (ОУП исполнении работ
или ОPM) • Операционная работа
• Организационная структура • Управление Программами
- Матричная • Управление Портфелем
- Сильная • Экспертная оценка
-Слабая • Встречи\совещания
-Сбалансированная
- Функциональная
- Проектно-ориентированная
Это очень важная глава. Да, мы можем сказать, так о каждой главе этой книги,
поскольку все они будут дополнять ваше понимание управления проектами и приблизить вас
к сдаче экзамена PMP. Но эта глава особенно важна.
Из тысяч студентов, обучавшихся в RMC, очень немногие попали к нам, понимая, что
они должны сначала взять то, что им дано, и организовать работу в соответствующие
проекты, этапы и жизненный цикл. Процесс планирования проекта создает расписание и
бюджеты. Можете ли вы запланировать «исправить что-то», если вы не знаете, что не так?
Нет, не можете, т.к. на самом деле, по крайней мере, два есть проекта в предыдущем
сценарии. В главе
«Процессы управления проектами» более подробно описывается разделение работы на
проекты и фазы жизненного цикла.
Хотя эти два различных направления деятельности, но они тесно связаны. Когда
проект будет завершен, результаты будут перенесены в текущие бизнес-операции, поэтому
выгоды проектной работы могут быть включены в организацию. Для успешного перехода
может потребоваться обучение сотрудников или корректировка операционных процессов.
Например, когда внутренний проект страховой компании по разработке новой системы
отслеживания загрузки завершен, работникам необходимо будет узнать, как использовать
систему и настроить ее, чтобы включить ее в свою повседневную работу, чтобы можно было
реализовать преимущества этой системы.
Ключевым моментом для понимания является то, что все усилия в организации, будь
то часть проекта, программы, портфеля или оперативной работы, должны руководствоваться
целями организации и поддерживать ее стратегические цели. Это означает, что любые
изменения в организационной стратегии потребуют изменений в портфелях, программах,
проектах и операционной деятельности организации - как текущих, так и будущих
инициативах. Например, если проект больше не совпадает с организационной стратегией,
проект может быть изменен в среднесрочной перспективе, чтобы привести его в
соответствие, или он может быть прекращен.
ОУП может:
Управлять взаимосвязями между проектами, программами и портфелями.
Интегрировать информацию из всех проектов для оценки того, достигает ли
организация своих стратегических целей.
Помогать предоставить ресурсы.
Рекомендовать прекращение проектов, когда это необходимо.
Контролировать соответствие организационным процессам.
Помогать собрать информацию в хранилище, и сделать ее доступной
для других проектов.
Предоставить шаблоны для документов, таких как иерархические структуры
работ или планы управления коммуникациями.
Обеспечить руководство и управление проектами.
Обеспечить централизованные коммуникации по проектам.
Иметь представительство в Совете по контролю изменений.
Быть заинтересованной стороной.
Расставлять приоритеты над проектами.
Упражнение. Проверьте себя! Прочтите описание ОУП и определите, может ли он быть
поддерживающим, контролирующим или направляющим, или комбинацией всех трех.
Ответы
№ Описание Типы ОУП
1 Управляет всеми проектами по всей организации Направляющая
2 Обеспечивает поддержку и руководство; требует, чтобы Контролирующая
все проекты внутри организации использовали
назначенное программное обеспечение для управления
проектами и шаблоны, но в остальном не контролирует
проект
3 Координирует все проекты внутри организации Направляющая и
Контролирующая
4 Рекомендует общую терминологию, шаблоны, отчеты и Поддерживающая
процедуры, которые будут использоваться для проектов
во всей организации, для обеспечения согласованности
и оптимизации усилий
5 Назначение руководителя проекта Направляющая
6 Расставляет приоритеты над проектами Направляющая и
Контролирующая
7 Высший уровень контроля над проектами Направляющая
Функциональная
Преимущества Недостатки
Проектно-ориентированная
Преимущества Недостатки
Матричная
Преимущества Недостатки
Ответы
Функциональная
Преимущества Недостатки
Простая структура управления Люди уделяют больше внимания своей
специалистами функциональной специальности в ущерб
проекту
Члены команды отчитываются лишь перед Никакого карьерного роста в управлении
одним руководителем проектами
Схожие ресурсы централизованы, так как Менеджер проекта вообще не имеет
компания сгруппирована по полномочий
специальностям
Четко определенные карьерные пути в
областях специализации
Проектно-ориентированная
Преимущества Недостатки
Эффективная организация проекта Нет «дома» для членов команды, когда
проект завершен
Верность\лояльность команды проекту Отсутствие специализации в дисциплинах
Более эффективные коммуникации, чем в Дублирование оборудования и рабочих
функциональной функций
Менеджер проекта имеет больше власти для Может привести к менее эффективному
принятия решений использованию ресурсов
Матричная
Преимущества Недостатки
Высокие видимые цели проекта Требуется дополнительное
администрирование
Улучшенный контроль менеджером Члены команды проекта имеют более
проекта ресурсов (по сравнению с одного босса
функциональной)
Дополнительная поддержка из Более сложный контроль
функциональных областей
Максимальное использование Распределение ресурсов более сложное
ограниченных ресурсов
Лучшая координация Необходимы обширные процедуры
Лучшее горизонтальное и вертикальное Функциональные менеджеры могут иметь
распространение информации разные приоритеты, чем руководители
проектов
Члены команды оказывают Более высокая вероятность
поддержку «дому» конфликта
Роли проекта.
Для успешного прохождения экзамена важно понять роль всех участников проекта и
что они должны делать. Некоторые люди действительно проваливают экзамен, потому что не
знают о ролях в рамках проекта и не знают, что делает руководитель проекта, или не
понимают, что требует от них экзамен. У них также могут быть проблемы с различиями
между тем, что должны делать команда, менеджер проекта и руководство.
Это упражнение поможет вам сосредоточиться на ролях и обязанностях в контексте
экзамена. Ответы могут предоставить вам новую информацию или просто освежить вашу
память.
Как правило, роль команды заключается в том, чтобы помочь планировать, что-либо
сделать, создавать ИСР и планируя смету для своих пакетов робот или видов деятельности.
Во время выполнения и контроля проекта члены команды выполняют действия по подготовке
результатов, представленных в пакетах работ, и помогают искать отклонения от плана
управления проектами. Более конкретно, команда может помочь:
Помните, что работа менеджера проекта может быть передана членам проектной
группы, называемой командой управления проектами. Это описано в упражнении «Роль
проектной команды». Уровень полномочий руководителя проекта может варьироваться в
зависимости от структуры организации и других факторов, например, независимо от того,
приписан ли он на неполный рабочий день или по контракту. Однако на экзамене,
полномочия руководителя проекта объясняются как:
Мероприятия
ИСР
Бенчмаркинг
Отчеты
Риски и планы реагирования на риск
Оценки
Используемые ресурсы
Планы управления проектами
Проектные документы
Исходные данные
Соответствия
Другая часть исторической информации - это извлеченные уроки. Мы более подробно
обсудим извлеченные уроки в главе «Управление интеграцией». Пока вы должны знать, что
извлеченные уроки, которые создаются во всех проектах, документируют то, что идет
правильно, а что нет, что команда будет делать, если бы у них была возможность снова
начать проект. Уроки, извлеченные из каждого проекта, становятся частью хранилища
извлеченных уроков после закрытия проекта.
Предположения. Это важная часть общения, чтобы понять, что ваше руководство и
заинтересованные стороны считают правдивыми в отношении проекта – это и есть
предположения. Предположения сопоставимы с ожиданиями, поскольку они не могут быть
полностью основаны на факте. Заинтересованные стороны могут не понимать, что они
делают предположения, и поэтому могут не формулировать их при передаче своих
требований. Неправильные предположения создают риск для проекта, поэтому они должны
быть определены и управляться менеджером проекта. Журнал допущений является
исходными данными в процессах планирования, а обновления журнала - это результаты
многих процессов планирования и управления.
Ограничения.
Ограничения легче определить, чем предположения, поскольку они обычно четко
навязываются руководством или спонсором. Ограничения сужают параметры во время
планирования и за его пределами. Менеджер проекта должен манипулировать многими
вещами в проекте, включая ограничения проекта, такие как расписание, стоимость, риск,
содержание, качество, ресурсы, удовлетворенность клиентов и любые другие факторы,
ограничивающие варианты (см. рисунок 2.4). Например, дата, когда должна быть достигнута
основная стадия, дата завершения проекта и максимальный допустимый риск, который может
иметь проект, все это является ограничениями. Ограничения могут быть проблемой для
управления.
• Бенчмаркинг
• Мозговой штурм
• Перечни
• Контрольные списки
• Интервью
• Исследования рынка
• Анкеты и опросы
Анализ данных В зависимости от типа данных, с которыми вы работаете и глубины
анализа того что вам нужно сделать, вы можете выбрать из многих инструментов и методов
анализа данных, в том числе:
• Анализ альтернатив
• Допущения и ограничения
• Анализ выгоды и затрат
• Анализ документов
• Анализ освоенного объема
• Обзор производительности
• Резервный анализ
• Анализ первопричины
• Моделирование
• SWOT-анализ
• Анализ тенденций
• Анализ дисперсии
• Анализ «что-если»
Представление данных На протяжении всего проекта вы собираете и генерируете
данные из разных источников для ряда целей. Вероятно, вам придется передавать эту
информацию другим. Эта категория включает опции для представления или передачи
данных. Некоторые инструменты и методы предназначены для определенной цели. Вам
нужно будет выбрать, какие из них использовать в зависимости от типа и количества данных,
с которыми вы работаете, аудиторию, с которой вы будете общаться и возможно другие
соображения, такие как область знаний, в которой вы работаете. Инструменты и методы
представления данных включают следующее:
• Диаграммы сходства
• Диаграммы причинно-следственных связей
• Контрольные диаграммы
• Блок-схемы
• Иерархические диаграммы
• Гистограммы
• Логические модели данных
• Матричные диаграммы / диаграммы
• Построение ассоциативных карт
• Матрица вероятности и воздействия
• Диаграммы рассеяния
• Матрицы оценки участия заинтересованных сторон
• Сопоставление / представление заинтересованных сторон
• Текстовые форматы
Методы принятия решений На протяжении всего проекта вам придется принимать
бесчисленные решения, часто с участием команды проекта. Существует много подходов к
принятию решений, включая следующие технологии, которые используются во многих
процессах управления проектами:
• Активное слушание
• Обратная связь
• Презентации
• Управление совещанием
• Методы коммуникации
• Коммуникационные технологии
Навыки межличностных отношений и работы с командой Межличностные и
командные навыки являются элементами управления проектами. Тесно связанные с
коммуникационными методами и концепциями, перечисленными выше, для успеха проекта
необходимы следующие навыки:
• Управление конфликтами
• Культурная осведомленность
• Методы принятия решений
• Эмоциональный интеллект
• Содействие
• Воздействие
• Лидерство
• Управление совещанием
• Мотивация
• Переговоры
• Налаживание связей
• Наблюдение / беседа
• Политическая осведомленность
• Тимбилдинг
Оценка Менеджер проекта несет ответственность за оценочную деятельность по
многим аспектам проекта, включая график, стоимость и ресурсы. Ниже приведены общие
методы оценки, которые вы узнаете в этой книге:
• Оценивание
• По аналогам
• Оценка «снизу-вверх»
• Оценка «сверху вниз»
• Экспертная оценка
Информационная система управления проектами (PMIS)
В проектной организации система управлением информацией является частью ее
факторов окружающей среды предприятия. PMIS включает автоматические средства, такие
как программное обеспечение планирования, систему управления конфигурацией, общие
рабочие пространства для хранения или распространения файлов, программное обеспечение
для авторизации работы, программное обеспечение для отслеживания времени и
программное обеспечение для управления закупками, а также хранилища для исторической
информации. PMIS используется во многих процессах планирования, выполнения и
мониторинга, и контроля.
Перед тем, как читать дальше, убедитесь, что вы удовлетворены всеми концепциями
этой главы. Эти понятия служат основой для понимания большей части материала
представленного в оставшейся части этой книги.
Практический экзамен
1. Понимание культуры, политики и процедуры организации, в которой выполняется
проект, является наиболее сложным в:
A. Глобальных организациях
B. Производственных организациях
C. Малых организациях
D. Гибких организациях
2. Команда проекта обсуждает преимущества и недостатки работы над проектами в
рамках своей организации, когда она стала ориентированной на проект. Они могут
договориться о многих преимуществах для команды и организации, но также соглашаются,
что есть некоторые недостатки относительно сильной матричной структуры, которую имеет
организация. В проектно-ориентированной организации команда проекта:
A. Отчитывается разным начальникам
B. Не имеет лояльности к проекту
C. Отчитывается функциональному менеджеру
D. Не всегда будет иметь «дом»
3. Руководитель проекта пытается завершить проект разработки программного
обеспечения, но не может получить достаточное внимание для проекта. Ресурсы
сосредоточены на завершении связанной с процессом работы, и руководитель проекта не
имеет достаточных полномочий для назначения ресурсов. В какой форме организации
должен работать руководитель проекта?
A. Функциональная
B. Матричная
C. Экспедитор
D. Координатор
4. У менеджера проекта мало опыта работы с проектом, но она была назначена
руководителем проекта нового проекта. Поскольку она будет работать в матричной
организации для завершения своего проекта, она может ожидать, что коммуникации будут:
A. Простыми
B. Открытые и точные
C. Комплексные
D. Трудно автоматизируемые
5. Участник проектной команды разговаривает с другим членом команды и
жалуется, что многие люди просят его делать что-то. Если он работает в функциональной
организации, кто имеет право давать указания члену команды?
A. Руководитель проекта
B. Функциональный менеджер
C. Команда
D. ОУП
6. Два руководителя проекта только что поняли, что они находятся в слабой
матричной организации и что их полномочия менеджеров проектов весьма ограничены. Один
из них показывает, что он действительно экспедитор проекта, а другой понимает, что она
действительно координатор проекта. Как экспедитор проекта отличается от координатора
проекта?
A. Экспедитор проекта не может принимать решения.
B. Экспедитор проекта может принимать дополнительные решения.
C. Экспедитор проекта отчитывается перед менеджером более высокого уровня.
D. У экспедитора проекта есть некоторые полномочия.
7. Кто обладает наибольшей властью в проектно-ориентированной организации?
A. Руководитель проекта
B. Функциональный менеджер
C. Команда
D. Все они разделяют власть
8. Все следующие характеристики относятся к проекту, за исключением:
A. Это временно
B. Он имеет определенное начало и конец
C. Он имеет взаимосвязанные виды деятельности
D. Он повторяется каждый месяц
9. Основой для организации деятельности, ориентированной на ее общую стратегию,
является:
A. Организационное управление проектами
B. Руководство PMBOK®
C. Управление проектами
D. Управление портфелем
10. Основная ответственность руководителей проектов заключается в том, чтобы
доставить продукт проекта в рамках ограничений проекта. Действия, предпринятые и
сделанные в пользу одного ограничения, могут отрицательно повлиять на другие. Что из
следующего лучше всего описывает основные ограничения для проекта?
A. Содержание, количество ресурсов и стоимость
B. Содержание, стоимость и расписание
C. Содержание, график, стоимость, качество, риск, ресурсы и удовлетворенность
клиентов
D. Расписание, стоимость и количество изменений
11. Если руководитель проекта занимается сбором, интеграцией и распространением
выходов процессов управления проектами, она должна сосредоточиться на улучшении:
A. Иерархическая структура работ (ИСР)
B. План управления коммуникациями
C. Информационная система управления проектами (PMIS)
D. План управления содержанием
12. Руководитель проекта управляет своим вторым проектом. Это началось через
месяц после первого, и оба проекта все еще находятся в процессе. Хотя его первый проект
небольшой, новый проект, по-видимому, быстро растет. Поскольку каждый время идет,
менеджер проекта все больше нуждается в помощи. Менеджер проекта недавно услышал, что
в прошлом году в компании был еще один проект, похожий на его второй проект. Что он
должен сделать?
A. Обратитесь к менеджеру проекта за другим проектом и попросите помощи.
B. Получите исторические записи и указания от офиса управления проектами
(PMO).
C. Подождать, чтобы увидеть, влияет ли на проект рост содержания.
D. Убедитесь, что содержание проекта согласовано всеми
заинтересованными сторонами.
13. Чтобы получить поддержку проекта во всей исполняющей организации, лучше
всего, если руководитель проекта:
A. Обеспечивает выполнение плана управления коммуникациями
B. Соотносит потребности проекта со стратегическим планом организации
C. Связывает проект с личными целями спонсора
D. Подтверждает, план управления включает в себя управление членами команды
14. Ваша команда менеджеров решила, что все заказы будут рассматриваться как
проекты и что руководители проектов будут использоваться для ежедневного обновления
заказов, для решения проблем и обеспечения того, чтобы клиент официально принял продукт
в течение 30 дней после его завершения. Выручка от индивидуальных заказов может
варьироваться от 100 до 150 000 долларов США. Менеджер проекта не будет обязан
выполнять планирование или предоставлять документацию, отличную от ежедневного. Как
бы вы определили эту ситуацию?
A. Поскольку каждый индивидуальный заказ является «временным стремлением»,
каждый заказ является проектом.
B. Это управление программами, поскольку задействовано несколько проектов.
C. Это повторяющийся процесс.
D. Приказы, приносящие доход свыше 100 000 долл. США, будут считаться
проектами и будут включать управление проектами.
15. В качестве менеджера проекта вам необходимо было разработать навыки,
помогающие успешно планировать и управлять проектами. Какие навыки лучше всего
помогут вам поощрять команду проекта к достижению высоких уровней сотрудничества и
достижений, способствовать позитивным отношениям с продавцами по проекту и привлекать
заинтересованные стороны по всем аспектам проекта?
A. Активное слушание, переговоры и политическая осведомленность
B. Сетевые, коммуникационные модели и SWOT
C. Анализ чувствительности, активное слушание и лидерство
D. Коммуникационные методы, формирование команды и управление
претензиями
16. Проектная группа работает над производством нового продукта, но им трудно
создать устав проекта. Какое лучшее описание реальной проблемы?
A. Они не определили цели проекта.
B. Они работают над процессом, а не с проектом.
C. Дата окончания не установлена.
D. Они не определили продукт проекта
17. Один из членов вашей команды сообщает вам, что он не знает, какой из многих
проектов, где он работает, является самым важным. Кто должен определять приоритеты
между проектами в компании?
A. Руководитель проекта
B. Команда по управлению проектами
C. Офис Управление проектами (ОУП)
D. Команда проекта
18. Разница между проектом, программой и портфелем:
A. А. Проект является временным начинанием с началом и концом,
программа может включать в себя другие непроектные работы, а портфель – все проекты
в данном отделе или подразделении.
B. Проект – это длительная работа с началом и концом, программа объединяет два
или более несвязанных проекта, а портфель объединяет две или более программы.
C. Проект является временным начинанием с началом и окончанием, программа
представляет собой группу связанных проектов, а портфель представляет собой группу
проектов и программ, связанных со специфической стратегической организационной целью.
D. Проект – это контракт с начинанием и концом, портфель представляет
собой группу проектов с более открытыми датами завершения, а программа объединяет
два или более портфеля.
19. Операционная работа отличается от работы по проекту тем, что операционная
работа:
A. Уникальная
B. Временная
C. Постоянная и повторяющаяся
D. Часть каждой проектной деятельности
20. Процедуры компании требуют создания реестров, извлеченных уроков. Какое из
следующего является наилучшим использованием извлеченных уроков?
A. Исторические записи для будущих проектов
B. Планирование записи для текущего проекта
C. Информирование команды о том, что сделал руководитель проекта
D. Информирование команды о плане управления проектами
21. Близиться к завершению сложный проект аэрокосмической инженерии. Поскольку
работа была очень технически новой для организации, продукт проекта был выпущен на два
месяца позже запланированного. Несмотря на позднюю доставку, руководство высоко
оценивает затраченные усилия и считает, что этот продукт создаст дополнительные
возможности для организации. Руководство также считает, что опыт этой команды будет
приносить большую пользу командам, работающим над аналогичными проектами в будущем.
Спонсор просит тщательно изучить извлеченные уроки. Извлеченные уроки лучше всего
выполняет:
A. Руководитель проекта
B. Команда
C. Спонсор
D. Заинтересованные стороны
22. Рассмотрение текущих операций и технического обслуживания имеет решающее
значение для продуктов проектов. Текущие операции и техническое обслуживание должны:
A. Включить в качестве мероприятий, которые будут выполняться при закрытии
проекта.
B. Будьте отдельным этапом жизненного цикла проекта, поскольку значительная
часть затрат на жизненный цикл посвящена обслуживанию и операциям
C. Не рассматривается как часть проекта
D. Рассматриваться как отдельный проект
1. Что такое программа?
A. Инициатива, созданная руководством
B. Средство для получения выгод и контроля над соответствующими проектами
C. Группа несвязанных проектов управляется скоординированным образом
D. Государственное регулирование
1. Компания прилагает усилия для повышения эффективности своего проекта и
создания исторических отчетов о прошлых проектах. Каков наилучший способ сделать это?
A. Создание планов управления проектами.
B. Создание извлеченных уроков.
C. Создание сетевых диаграмм.
D. Создание отчетов о состоянии.
Ответы
59. Ответ A
Объяснение Понимание культуры, политики и процедур организации, в которой
выполняется проект, является особенно сложным в глобальных организациях. Культура,
политика и процедуры исполняющего офиса могут отличаться от культуры офиса, от
которого управляется проект, а также могут варьироваться между международными офисами
той же организации.
3. Ответ A
Объяснение В функциональной организации менеджер проекта имеет наименьшую
поддержку проекта и не имеет достаточных полномочий для назначения ресурсов.
Экспедитор проекта и координатор проекта являются ролями в слабой матричной
организации.
4. Ответ C
Объяснение Поскольку проект, выполняемый в матричной организации и включает
людей со всей организации, коммуникации сложнее.
5. Ответ B
Объяснение В функциональной организации члены команды отчитываются перед
функциональным менеджером. Менеджер проекта, вероятно, также отчитывается перед
функциональным менеджером.
6. Ответ A
Объяснение Координатор проекта отчитывается перед менеджером более высокого
уровня и имеет полномочия принимать некоторые решения. Экспедитор проекта не имеет
полномочий принимать решения.
7. Ответ A
Объяснение В проектно-ориентированной организации вся компания организована
по проектам, что дает руководителю проекта наибольшую власть.
59. Ответ D
Объяснение «Оно повторяется каждый месяц» означает, что весь проект повторяется
каждый месяц. Как правило, единственное, что может повториться в проекте, - это некоторые
действия. Весь проект не повторяется. Это, скорее всего, характерно для текущих бизнес-
операций.
59. Ответ A
Объяснение Управление организационными проектами (OPM) обеспечивает основу и
направление того, как проекты, программы, портфели и организационная работа должны
быть выполнены для достижения стратегических целей организаций.
59. Ответ C
Объяснение «Содержание, расписание, стоимость, качество, риск, ресурсы и
удовлетворенность клиентов» - это наиболее точный список ограничений или
конкурирующих требований, с которыми должен справиться менеджер проекта.
11. Ответ C
Объяснение План управления областью и WBS фокусируются на объеме проекта. В
плане управления коммуникациями рассматриваются те, с кем будут связаны, когда и в каком
формате. Единственный выбор, который касается сбора, интеграции и распространения
информации, - это PMIS.
12. Ответ B
Объяснение Есть много вещей, которые мог сделать менеджер проекта. Просить
другого менеджера проекта помочь не лучший выбор, так как другой руководитель проекта
не может быть опытным наставником. Ее совет может оказаться недостаточным, чтобы
помочь этому руководителю проекта. Ожидание оценки воздействия на проект является
реактивным; менеджер проекта должен быть активным. Получение согласия всех
заинтересованных сторон в области проекта также не является лучшим выбором. Было бы
полезно, но конкретно не затрагивает проблему в этой ситуации. Обратившись к PMO,
менеджер проекта может получить доступ к знаниям многих менеджеров проектов,
исторической информации из многих проектов и помощи того, кто должен помочь.
13. Ответ B
Объяснение Подсоединение проекта к задачам спонсоров может быть хорошей идеей,
но оно не затрагивает проблему получения поддержки во всей исполняющей организации. Ни
обеспечение плана управления коммуникациями, ни подтверждение того, что план
управления включает в себя управление членами команды, напрямую обращается к
необходимости получения поддержки для проекта. Корреляция потребности в проекте для
стратегического плана организаций – лучший способ получить поддержку для проекта.
14. Ответ C
Объяснение Поскольку заказы многочисленны и недолговечны, эта ситуация
является повторяющимся процессом, а не проектом.
15. Ответ B
Объяснение Активное слушание, переговоры и политическая осведомленность – все
это важные межличностные и командные навыки, которые должен стремиться развивать
менеджер проекта.
16. Ответ B
Объяснение Производство продукта – это непрерывный процесс; это оперативная
работа, а не работа над проектом. Поэтому у производственной команды не было бы причин
создавать устав проекта и было бы трудно сделать это, если бы попытались, из-за
постоянного характера работы. Если вопрос относится к команде, разрабатывающей новый
продукт, тем не менее, это будет квалифицироваться как проект.
17. Ответ C
Объяснение Поскольку вопрос касается приоритетов между проектами, это не может
быть роль менеджера проекта, команды управления проектами или команды проекта.
Определение приоритетов между проектами – это роль PMO.
18. Ответ C
Объяснение Проект является временным начинанием с начала и конца, программа
представляет собой группу связанных проектов, а портфель представляет собой группу
проектов и программ, связанных со специфической стратегической организационной целью.
Не забудьте использовать процесс устранения, исключая любой ответ, который не совсем
корректен.
19. Ответ C
Объяснение Операционная работа – это то, что продолжается, и часто требуется
многократно выполнять задания, чтобы поддерживать организацию.
20. Ответ A
Объяснение Обратите внимание, что в этом вопросе возникает вопрос об
использовании инструмента управления проектами. Многие люди могут узнать из книги, что
такое реестр, извлеченный из уроков, но на такие вопросы можно с большей готовностью
ответить, если вы действительно используете инструмент и знаете по опыту его ценность.
Спросите себя о других инструментах управления проектами. Почему они выгодны?
Наилучшее использование извлеченных уроков является постоянным улучшением в рамках
текущего проекта, историческими записями будущих проектов и совершенствованием
процессов и систем организаций. Существуют и другие инструменты, которые лучше
подходят для выполнения вещей, перечисленных в других вариантах.
21. Ответ D
Объяснение Наилучший ответ – это заинтересованные стороны, поскольку их вклад
имеет решающее значение для сбора всех уроков, извлеченных в каждом проекте. Термин
«заинтересованные стороны» включает все группы, упомянутые в других вариантах ответа.
22. Ответ C
Объяснение Помните определение проекта: временное и уникальное. Операции и
техническое обслуживание считаются текущими, а не временными. Поэтому такая работа не
считается проектом или частью проекта.
23. Ответ B
Объяснение Вы выбрали «группу несвязанных проектов, управляемых
скоординированным образом»? Если это так, вы пропустили слово «несвязанные» программы
– это группы связанных проектов.
59. Ответ B
Объяснение Извлеченные уроки помогают избежать будущих ловушек и
использовать хорошие идеи прошлых проектов. Это приводит к улучшению будущих
проектов. Организация извлекает выгоду из создания репозитория, извлеченного из опыта.
Глава 3. Процессы управления проектами
Жизненный цикл проекта1 стр.19 – это прогрессия фаз с помощью серии этапов
развития. Жизненный цикл проекта – это исполняющая организация или методология отдела
для управления проектом. Это логическое разбиение того, что вам нужно сделать для
создания результатов проекта. Жизненный цикл проекта для конкретного проекта выбирается
на основе таких факторов, как тип разрабатываемого продукта, отрасль и предпочтения
организаций.
Иллюстрация, показанная на рисунке 3.1, снова показана здесь на рисунке 3.5 для
справки, когда вы будете читать следующий раздел
Key:
I = Initiating
P = Planning
E = Executing
M&C = Monitoring & controlling C = Closing
Несмотря на то, что работа ведется, результаты работы (или данные об исполнении
работ) передаются в мониторинг и контроль, чтобы убедиться, что проект развивается в
соответствии с исходными условиями, установленными в плане управления проектами.
Есть один последний момент, держите в уме пример, показанный на рисунке 3.1 и
рисунке 3.5. Вы заметили окружность и мониторинга, и контроля охватывающую все
процессы управления проектами? Здесь проиллюстрировано, что вся работа проекта и
управление проектами должны мониториться и контролироваться. Это важная концепция,
которую следует помнить для экзамена: на протяжении всего жизненного цикла проекта вы
будете отслеживать и оценивать результаты проекта и любые усилия по управлению
проектами и анализировать их, для выявления отклонений от плана, чтобы вы могли
действовать проактивно для сохранения проекта в нужном русле.
Этот процесс может быть именно тем, что вам нужно использовать для управления
небольшими проектами. Для больших проектов, разбитых на фазы, этот процесс может
повторяться несколько раз. Например, в проекте с фазой исследования вы завершаете фазу
инициации через закрытие для этой фазы, а затем повторяете процесс от начала до закрытия
для следующего этапа. При ответе на ситуационные вопросы на экзамене помните, что
уровень детализации, на котором выполняются процессы управления проектом, будет
скорректирован или адаптирован к типу и стратегической важности проекта и выбранного
жизненного цикла.
Начиная с первого издания этой книги, люди во всем мире использовали следующий
график в качестве метода, чтобы быстро и эффективно изучить процесс управления
проектами. Это помогает понять, что нужно делать, когда. Эта диаграмма была создана Ритой
Мулкахи и уникальна для книг и продуктов RMC.
• Завершите Ritas Process Game ™ (который следует за графиком) не менее трех раз.
Прохождение игры упростит ваше понимание общего процесса управления проектами и
поможет вам найти пробелы в ваших знаниях. Сосредоточьте свое исследование на этих
областях пробелов, чтобы понять процессы перед сдачей экзамена.
Примечания к диаграмме
• Обратите внимание на фразу «Понять бизнес-кейс и план управления выгодами» в
колонке «Инициирование». Это можно прочитать как «Понять причину, по которой
выполняется проект, и какие выгоды, организация ожидает получить в результате проекта».
Бизнес-документы будут направлять всю деятельность по управлению проектами, чтобы
гарантировать, что проект стоит требуемых инвестиций и что он вернет предполагаемые или
ожидаемые выгоды для организации. Это основная концепция экзамена, которую многие
руководители проектов пропускают
Вот что должно происходить в вашей организации: компания должна знать, каковы ее
стратегические цели, и все проекты должны помочь в достижении этих целей. Однако это не
то, что происходит во многих реальных организациях, но в ущерб этим организациям.
Компания, которая хорошо себя управляет, имеет стратегические цели и оценивает
различные варианты достижения этих целей. Предлагаются многие проектные идеи, и
компания проводит анализ, чтобы увидеть, какие предлагаемые проекты отвечают целям
наименьшей стоимости, времени, ресурсов и, если это
хорошо управляемая компания, то они рискуют. Затем организация разрешает один
или несколько проектов путем выпуска уставов проектов. Это процесс выбора проекта,
который вам нужно понять для экзамена, и вам нужно знать, как этот процесс влияет на
деятельность по управлению проектами
• Члены команды могут быть освобождены в любое время в ходе проекта, как только
их работа будет одобрена и принята, и они завершат всю документацию или другие
мероприятия, относящиеся к их работе. Например, электрики по проекту строительства дома
могут проверить свою работу, получить одобрение своей работы, задокументировать
извлеченные уроки, предложить улучшения процесса и закончить работу. Их можно после
этого выпустить от проекта пока другие члены команды делая гипсокартон все еще работают
(исполняющих часть плана). Имейте в виду, что некоторые члены команды остаются на
проекте до его конца, чтобы помочь менеджеру проекта в создании окончательных
извлеченных уроков, архивирования окончательных записей и подготовки окончательного
отчета.
• По мере выполнения проекта руководитель проекта может принять решение о
необходимости внесения изменений в проект. То же самое может произойти, когда
руководитель проекта контролирует и мониторит работу. Поэтому изменения могут быть
запрошены в процессе группы выполнения и в процессе группы мониторинга и контроля.
Запросы на изменение также могут создаваться при планировании в результате скользящего
волнового планирования, которое происходит после утверждения плана и начала работы.
Запросы на изменение оцениваются и утверждаются или отклоняются в рамках процесса
Интегрированного контроля изменениями (см. главу Управление интеграцией).
Проверка знаний
Ответы
Упражнения в этой главе обширны и предназначены для того, чтобы помочь вам
изучить, что должен выполнять менеджер проекта во время каждой из групп процессов
управления проектами. Потратьте время на выполнение каждого упражнения и проверку
ответов. Обратите внимание на пробелы на отдельном листе. Затем потратьте некоторое
время, убедившись, что вы устранили каждый пробел в знаниях.
Опять же, мы призываем вас выполнить все упражнения. Экзамен включает в себя
общие ошибки управления проектами в качестве выбора и будет сосредоточен на том, что
большинство людей не знает, что им следует делать. RMC помог людям во всем мире найти
свои пробелы в знаниях, и мы определили, какие пробелы наиболее распространены. Затем
мы создали упражнения, чтобы заполнить эти пробелы. Таким образом, подходите к этим
упражнениям с целью обнаружения ваших личных пробелов и убедитесь, что вы думаете о
большом проекте, ориентированном на планирование, когда вы выполняете каждое
упражнение.
Также помните, что вы должны читать каждую главу в этой книге несколько раз.
Когда вы проходите эту главу во второй раз, сосредоточьтесь на заполнении пробелов,
которые вы обнаружили в первом проходе этой главы, вместо того, чтобы воссоздать полный
список для каждого упражнения.
Упражнение
Что менеджер проекта должен знать или иметь перед началом проекта?
1.
2.
3.
4.
5.
Ответы.
Если вы знаете, какие усилия прилагаются при инициации проекта (например,
составление устава проекта и выявление и анализ заинтересованных сторон), входы легче
логически идентифицировать. Чтобы инициировать проект, вам необходимо знать или иметь
следующее:
Упражнение
Давайте выйдем за пределы входов. Каковы конкретные действия, необходимые для
завершения проекта?
1.
2.
3.
4.
5.
Ответы.
Если вы думаете только с точки зрения процессов высокого уровня, вы, вероятно,
подумали и следующем:
Однако знать имена этих двух процессов недостаточно, чтобы сдать экзамен. Вы
должны иметь более подробное представление о том, что действительно должно быть
сделано (действия) при иницииации проекта.
Бизнес-документы Знаете ли вы, почему был выбран ваш проект? Это имеет
значение? Как отмечается в обсуждении Ritas Process Chart ™, менеджер проекта должен
держать в уме на протяжении всего проекта причину, по которой проект был запущен. Это
повлияет на то, как планируется проект, какие изменения разрешены и как определяется
область проекта. Бизнес-кейс и план управления выгодами являются входами при разработке
устава. (См. Обсуждение «Разработка проекта» в главе «Управление интеграцией» для
получения дополнительной информации о важности бизнес-документов проекта.)
11 Создайте описания каждого рабочего пакета в словаре WBS, чтобы можно было
понять и произвести работу без «золотого покрытия».
оценок.
18 Привлекайте экспертов или тех, кто будет работать над оценкой времени и затрат.
30 Планируйте коммуникации по проекту, что будет сообщено, кому, кем, когда и как.
ожиданиями
во время проекта.
Есть много компонентов для планов управления, но в целом они отвечают на такие
вопросы, как: «Как мы будем заниматься планированием, расписанием, стоимостью и т. д.?»
«Как мы будем управлять, мониторить и контролировать содержание, график, стоимость и т.
д. теперь, когда мы спланировали, что нужно сделать?» «Как мы будем выполнять закрытие
этапов проекта и общий проект?» Ответы на эти вопросы определяются как часть
планирования проекта.
Еще одна важная концепция для понимания планирования заключается в том, что
количество времени, которое команда проводит для планирования проекта и уровень
детализации, достигнутый в плане, должны соответствовать потребностям проекта.
Соответствующий уровень детализации продиктован выбранным подходом к разработке и
управлением проектами. Если у высокоприоритетного проекта есть жесткий график, который
не дает возможности для различных вариантов, проект потребует большего планирования,
чем проект с низким приоритетом, с довольно гибким графиком.
Project
planning
initiating is
completed
Исполнение
проекта
Тестеры часто находят, что мониторинг проекта и контроль являются одной из самых
сложных групп процессов на экзамене. Одной из причин этого является то, что вы должны
знать, как наблюдать, измерять, оценивать и анализировать проект более планомерно и
полно, чем большинство менеджеров проектов делают в своих реальных проектах. План
управления проектом включает в себя мероприятия по мониторингу, такие как наблюдение,
связь и оценка. В нем также указаны мероприятия по контролю, которые будут
использоваться в проекте, а также план того, какие вариации будут рассмотрены.
Область управления
• Следуйте плану управления изменениями.
• Измерьте масштаб производительности по сравнению с базовым планом исполнения.
• Влияние факторов, которые вызывают изменения.
• Изменение содержания и последствия этих изменений.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Обновите базовое содержание, другие части плана управления проектами и
документацию по требованиям с одобренными изменениями.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не преувеличивают или
недооценивают проблемы.
• Документируйте извлеченные уроки.
Контроль расписания
• Следуйте плану управления изменениями.
• Измерение эффективности графика по сравнению с базовым уровнем измерения
производительности.
• Влияние факторов, которые вызывают изменения.
• Изменение графика контроля и последствия этих изменений.
• Анализ данных о производительности и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Обновите базовую линию расписания, другие части плана управления проектами и
документацию, связанную с расписанием, с одобренными изменениями.
• Уроки извлеченных уроков.
• Управление резервом расписания.
• Используйте анализ заработанных ценностей для создания прогнозов по расписанию.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
Контроль стоимости
• Следуйте плану управления изменениями.
• Измерьте исполнение стоимости по сравнению с базовым планом.
• Влияние факторов, которые вызывают изменения.
• Контроль изменений стоимости и последствий этих изменений.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запроси изменений.
• Обновите базовый план стоимости, другие части плана управления проектами и
оценку стоимости.
• Документируйте извлеченные уроки.
• Управление финансовым резервом.
• Используйте анализ полученных выгод для пересчета оценки по завершении (EAC) и
других прогнозов.
• При необходимости получить дополнительное финансирование.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
Контроль качества
• Проводить периодические проверки.
• Убедитесь, что результаты соответствуют стандартам.
• Влиять на факторы, которые вызывают изменения.
• Запрос изменений или улучшения в работе и процессах.
• Принимать решения о принятии или отклонении работы.
• Оценить эффективность систем контроля качества проекта.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Обновите план управления качеством, а также документацию, связанную с качеством
и технологией.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
• Документируйте извлеченные уроки
Контроль ресурсов
• Убедитесь, что тип и количество используемых ресурсов соответствуют
запланированному.
• Оцените эффективность физических ресурсов.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
• Обновите план управления ресурсами, а также документацию, связанную с
ресурсами.
• Документируйте извлеченные уроки.
Мониторинг коммуникаций
• Обеспечить правильную и своевременную передачу информации соответствующим
людям.
• Анализ данных об исполнении работ и отклонениях.
• Запрос изменений.
• Проанализируйте информацию о коммуникациях, чтобы убедиться, что они
отвечают потребностям заинтересованных сторон.
• Подтвердите изменения, чтобы убедиться, что они не перегружают или
недокорректируют проблемы.
• Документируйте извлеченные уроки
Мониторинг рисков
• Переоценка рисков, запланированных ответов на риск и резервов на случай риска.
• Идентифицируйте новые риски.
• Следите за появлением триггеров риска.
• Создавайте и применяйте обходные пути.
• Провести аудиты рисков для оценки эффективности процессов управления рисками.
Проанализируйте данные об исполнении работ, отчеты об исполнении работ и
отклонениях.
• Запрос изменений.
• Оценить эффективность реализованных планов реагирования на риски.
• Документируйте извлеченные уроки
Контроль закупок
• Мониторинг производительности, чтобы обе стороны контракта
соответствовали договорным обязательствам.
• Инспектировать и подтверждать результаты контракта.
• Защитите ваши законные права.
• Выполняйте определенные процедуры управления закупками, включая
систему управления изменениями контрактов.
• Проанализировать данные об исполнении работ, отчеты об исполнении работ
продавцов и отклонения.
• Запрос и управление изменениями.
• Авторизовать работу, связанную с контрактом.
• Выдавать и рассматривать претензии.
• Ведение всеобъемлющих записей.
• Отчет о производительности продавца по сравнению с контрактом.
• Обзор счетов и производить платежи.
• Обновите план управления проектами и закупочную документацию.
• Проверка изменений контракта, контроль контрактов с обновленными версиями и
оценка эффективности изменений.
• Документируйте извлеченные уроки.
• Закрывать контракты, как только ожидаемые результаты завершены и приняты.
Фаза
проекта
завершен
а
Проект
Закрыти
заверше
е
проекта
Проект
прекраще
н
Игра для управления проектами
Следующее упражнение является расширением Ritas Process Game ™ и должно
помочь вам оценить, насколько хорошо вы поняли, что прочитали. В этом упражнении будут
рассмотрены более конкретные действия, а не обобщенные, которые указаны в Rita’s Process
Chart™. Для каждого элемента, указанного в следующей таблице, просто определите,
выполняется ли это при инициировании, планировании, выполнении, мониторинге и
контроле или закрытии
Упражнение
Действия
1 Используйте описание содержания проекта, чтобы получить «окончательное»
одобрение содержания от заинтересованных сторон до того, как будет выполнено
дальнейшее планирование.
2 Определите высокоуровневые требования, ограничения, допущения и риски.
3 Сопоставьте измерения с базовым планом исполнения.
4 Внедрить утвержденные изменения, включая корректирующие действия,
профилактические действия и исправление дефектов.
5 Повторите анализ выявленных рисков.
6 Используйте высокоуровневое планирование и оценку данных, чтобы определить,
может ли продукт быть достигнут в рамках заданных ограничений.
7 Проверьте и задокументируйте, что фаза проекта или проект соответствует
критериям успешности или прекращения, установленным во время планирования
проекта.
8 Проведение мероприятий по командообразованию.
9 Оцените эффективность ответов на риск при анализе рисков.
10 Определите, как вы планируете планировать, выполнять, мониторить и
контролировать трудозатраты заинтересованных сторон, требования, объем, график,
стоимость, качество, ресурсы, связь, риск, закупки, изменения и конфигурацию, и
разместите эту информацию в начало планов управления.
11 Получить официальное (юридическое) подтверждение и окончательного принятия
продукта проекта от клиента.
12 Повышение эффективности процессов.
13 Пересчитайте, сколько будет стоить проект, сколько времени потребуется, и
создайте прогнозы.
14 Планируйте коммуникации по проекту, что будет сообщено, кому, кем, когда и как.
15 Потратьте время, пытаясь улучшить качество.
16 Убедитесь, что бизнес-кейс и анализ, подтверждающий потребность в проекте,
документированы и понятны. Также убедитесь, что ожидаемые выгоды понятны и,
вероятно, будут реализованы в рамках проекта.
17 Оцените, насколько эффективно члены команды работают в команде.
18 Определите, как и когда вы будете анализировать процессы, используемые в
проекте.
19 Определите измеримые цели проекта и продукта.
20 Управляйте расписанием и финансовыми резервами.
21 Сосредоточьтесь на поиске отклонений от утвержденного плана управления
проектами в исполнении членов команды, а не проверяйте работу каждого
человека. 22 Разработать окончательный план управления проектами, проектные
документы и базовые показатели эффективности путем проведения сетевого
анализа расписания, поиска вариантов и подтверждения того, что цели проекта
могут быть выполнены. 23 Соберите извлеченные уроки.
24 Держите всех сосредоточенными на завершении проекта в соответствии с уставом
проекта и планом управления проектом.
25 Вычислите оценку до завершения (ETC).
26 Понять, как проект поддерживает стратегические цели организаций.
27 Внедрить утвержденные усовершенствования процессов проекта.
28 Определите заинтересованные стороны и определите их влияние, ожидания
и воздействие.
29 Определите отклонения.
30 Встреча с менеджерами для получения обязательств по ресурсам.
31 Используйте и интерпретируйте расчет основанного объема.
32 Убедитесь, что высокоуровневое описание содержание продукта определяется
посредством оценки бизнес потребности, а затем документально в уставе проекта.
33 Создание и распространение окончательного отчета о выполнении проекта или
фазы.
34 Используйте свое суждение, чтобы определить, какие отклонения важны и требуют
ли они требуют рекомендации для изменении или корректирующих действий.
35 Финализируйте все аспекты «Выполнения», «Мониторинга и контроля» и
всех планов управления.
36 Проиндексируйте и заархивируйте проект.
37 Держите менеджеров в курсе того, когда их ресурсы понадобятся в проекте
38 Оцените удовлетворенность клиентов в отношении проекта и результатов.
39 Определите, кто будет в команде проекта, чтобы помочь в планировании проекта.
40 Во время проекта делиться знаниями и давайте рекомендации по повышению
эффективности проекта во всей организации.
41 Провести инспекции по закупкам.
42 Превратить потребности, желания и ожидания заинтересованных сторон на
высоком уровне в требования.
43 Ищите новые риски.
44 Определите, какие процессы следует выполнять в проекте, чтобы уменьшить
необходимость контролировать работу, улучшать качество и использовать стандарты.
45 Получите официальное принятие промежуточных результатов от клиента.
46 Определите, что конкретно будет представлять собой успех проекта.
47 Оцените производительность отдельных членов группы.
48 Внедрить или получить решение в рамках интегрированного контроля изменений о
том, должны ли изменения быть одобрены, отклонены или отложены.
49 Управляйте качеством, чтобы гарантировать, что определенные методы
и процедуры соблюдаются и по-прежнему подходят для проекта.
50 Оцените эффективность реализованных корректирующих действий.
51 Управление взаимодействием и ожиданиями заинтересованных сторон, увеличение
поддержки проектов и предотвращение возможных проблем.
52 Планирование способов измерения эффективности проекта, включая определение
используемых измерений, когда они будут приняты, и как будут оцениваться
результаты.
53 Держите бизнес-кейс проекта с в центре внимания при управлении проектом,
особенно когда возникают проблемы.
54 Определите процесс, который будет использоваться для запроса, одобрения и
управления изменениями в проекте.
55 Получите ответы продавца на документы по тендерам.
56 Внедрите запланированные меры реагирования на риск, по мере необходимости.
57 Оцените использование, стоимость и другие аспекты физических ресурсов.
Внесите соответствующие изменения и корректировки.
58 Собирайте и делитесь информацией о проекте по мере ее обнаружения.
59 Ведите переговоры с потенциальными продавцами; подписывайте контракты.
Входы и выходы
Входы и выходы логичны и не требуют запоминания, если вы хорошо понимаете
действия, связанные с каждым из процессов области знаний. Проверьте свое понимание,
ответив на следующий вопрос: Что является входом в WBS? Удостоверьтесь, что вы
внимательно прочитали раздел по созданию WBS в главе «Управление содержанием» и
обратите внимание в этой книге на то, когда и как используется WBS.
Зачем беспокоиться о входах и выходах? Вот трюк, который поможет вам обрести
уверенность в понимании процессов управления проектами
Вход означает:
«Что мне нужно, прежде чем я смогу …».
Выход означает:
«Что я буду иметь, когда закончу …»
Или: «Чего я пытаюсь достичь, когда я делаю …»
Не ожидайте, что все входы на экзамене, будут включены или четко изложенные в
руководстве PMBOK®. Например, вы знаете, что вам нужна команда проекта (или, по
крайней мере, первоначальная версия команды проекта) для создания WBS, но команда не
упоминается в качестве конкретного входа для создания WBS в руководстве PMBOK®.
Остальные главы этой книги помогут вам понять процессы управления проектами, а также их
входы и выходы.
Практический экзамен
1. Менеджер проекта получил некоторую помощь от команды, и он снова нуждается в
помощи, чтобы он смог создать подробный бюджет проекта. В какой группе процессов
управления проектами сейчас находится Менеджер проекта?
A. Инициирование
B. До процесса управления проектом
C. Планирование
D. Выполнение
2. В которой группа процессов управления проектами создание устав проекта?
A. Выполнение
В. Планирование
C. Закрытие
D. Инициация
3. Команда проекта только что завершила первоначальный график проекта и бюджет.
Следующее, что нужно сделать, это:
A. Определите риски.
B. Начните итерации.
C. Определите требования к коммуникациям.
D. Создайте диаграмму Ганта.
4. Детальный график проекта может быть создан только после того как создан:
A. Бюджет проекта
B. Иерархическая структура работ (WBS)
C. План управления проектами
D. Подробная оценка риска
5. Лицо, которое должно контролировать проект при планировании проекта, является:
A. Руководитель проекта
B. Член команды
C. Функциональный менеджер
D. Спонсор
6. Что из следующего не является входом в группу процессов инициации?
A. Процессы компании
B. Культура компании
C. Исторические WBS
D. Описание содержания проекта
7. Спонсор проекта только что подписал устав проекта. Что делать дальше?
A. Начните выполнять пакеты работ.
B. Подтвердите содержание.
C. Запустите интегрированный контроль изменений.
D. Начните создавать планы управления.
8. Высокоуровневые ограничения проекта по графику только что были определены. В
какой группе процессов управления проектами вы работаете?
A. Инициирование
В. Планирование
C. Выполнение
D. Мониторинг и контроль
9. Словарь WBS и WBS завершены, и проектная группа начала работу над
определением рисков. Спонсор связывается с менеджером проекта с просьбой выдать
матрицу распределения ответственности. Проект имеет бюджет в размере 100 000 долл. США
и осуществляется в трех странах с использованием 14 человеческих ресурсов. Есть
небольшой ожидаемый риск для проекта, и руководитель проекта руководил многими
проектами, подобные этим. Что делать дальше?
A. Поймите опыт спонсора по аналогичным проектам.
B. Создайте список операций.
C. Убедитесь, что содержание проекта определено.
D. Завершайте управление рисками и выдавайте матрицу распределения
ответственности.
10. У менеджера проекта не так много времени, чтобы потратить на планирование до
того, как наступит обязательная дата начала. Поэтому он хочет осуществить планирование
как можно более эффективно. Какой совет вы предложите?
A. Удостоверьтесь, что у вас подписан устав проекта, а затем начните WBS.
B. Создайте список операций перед созданием сетевой диаграммы.
C. Документируйте все известные риски, прежде чем документировать
допущения на высоком уровне.
D. Завершите разработку плана управления качеством, прежде чем
определять показатели качества.
11. Лучшее время для назначения менеджера проекта проекту:
А. Интеграция
B. Выбор проекта
C. Инициирование
D. Планирование
12. Руководитель проекта получает звонок от члена команды, уведомляющего его о
том, что существует разница между скоростью системы в проекте и желаемой или
запланированной скоростью. Руководитель проекта удивлен, потому что это измерение
производительности не было определено при планировании. Если менеджер проекта
оценивает степень отклонения и меру реагирования, в какой части процесса управления
проектом он находится?
A. Инициирование
B. Выполнение
C. Мониторинг и контроль
D. Закрытие
14. Во время собрания команды член команды спрашивает об измерениях, которые
будут использоваться в проекте для оценки эффективности. Член команды чувствует, что
некоторые из мер, связанных с измерением его активностей не являются корректными
измерениями. В какой части процесса управления проектом вероятнее всего находится
проект?
A. Закрытие
B. Мониторинг и контроль
C. Выполнение
D. Инициирование
15. Какое из следующего является наиболее подходящим для группы процессов
Инициации?
A. Создайте подробное описание результатов проекта.
B. Познакомьтесь с культурой и структурой компании, как они относятся к
проекту.
C. Определите первопричину проблем.
D. Убедитесь, что все процессы управления проектами завершены.
16. Что из следующего является описанием характера процессов управления
проектами?
А. Итерационный
B. Уникальный
С. Излишний
D. Стандартизированный
17. Какая группа процессов управления проектами обычно занимает больше времени и
ресурсов проекта?
А. Планирование
B. Дизайн
С. Интеграция
D. Выполнение
18. Вы управляете двумя проектами и назначены на третий проект, который только что
был одобрен. Вы начинаете новый проект и можете хорошо управлять им вместе
одновременно с другими проектами. Во время инициирования вы сосредоточены на
выполнении ряда мероприятий. Чем из перечисленного ниже вы не обеспокоены в это время?
A. Определение и документирование потребностей бизнеса
B. Создание отчета по содержанию проекта
C. Разделение большого проекта на фазы
D. Накопление и оценка исторической информации
19. Проект разработки программного обеспечения продвигался в соответствии с
планом. Команда с большим энтузиазмом относится к продукту, который они создали.
Теперь они ищут новые проекты для работы. Вы предупреждаете их, что текущий проект не
может считаться завершенным до тех пор, пока не будет завершена группа процесса
закрытия. Закрытие включает все следующие, за исключением:
A. Определение показателей эффективности
B. Передача продукта проекта
C. Документирование степени, в которой каждый этап проекта
был надлежащим образом закрыт после его завершения
D. Обновление активов процессов организации компании
20. Первый этап вашего проекта подошел к концу. Какая самая важная вещь для
обеспечения выполняется до начала следующего этапа?
A. Убедитесь, что ресурсы доступны для следующего этапа.
B. Проверьте прогресс проекта по сравнению с базовым планом
C. Подтвердите, что эта фаза достигла своих целей, и ее результаты были
официально приняты.
D. Рекомендовать корректирующие действия, чтобы привести результаты
проекта в соответствие с ожиданиями проекта.
21. В какой группе процессов команда измеряет и анализирует работу, выполняемую
по проекту?
A. Инициирование
B. Выполнение
C. Мониторинг и контроль
D. Закрытие
22. Какие группы процессов должны быть включены в каждый проект?
A. Планирование, выполнение и закрытие
B. Инициирование, планирование и выполнение
C. Планирование, выполнение и контроль и контроль
D. Инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль
и закрытие
23.Что из следующего является наиболее подходящим для закрытия проекта?
A. Работать с клиентом для определения критериев приемлемости.
B. Подтвердить выполнение всех требований в проекте.
C. Собирать историческую информацию из предыдущих проектов.
D. Получить официальное одобрение планов управления.
24. В какой группе процессов основное внимание уделяется выполнению требований
проекта?
A. Инициирование
В. Планирование
C. Выполнение
D. Закрытие
25. Во время группы процесса планирования происходит следующее:
A. Разработка Устава проекта
B. Создание WBS
C. Расчет стоимости
D. Определение последовательности операций
26. Рыночный спрос, потребность бизнеса и юридическое требование являются
примерами:
A. Причины нанять менеджера проекта
B. Причины инициации проекта
C. Причины, по которым люди или предприятия становятся
заинтересованными сторонами
D. Причины спонсирования проекта
Ответы
1. Ответ C
Обратите внимание на использование слова «подробно». Такой бюджет создается во
время планирования проекта.
2. Ответ D
Устава проекта необходим до начала планирования и выполнения работы. Поэтому он
создается и одобряется при инициировании проекта.
3. Ответ C
Требования к коммуникациям и стандарты качества необходимы до того, как могут
быть определены риски (особенно риски, связанные с коммуникациями и качеством).
Итерации не могут начинаться до тех пор, пока риски не будут идентифицированы, не
квалифицированы и не будут определены количественно, а ответы будут разработаны.
Посредством итерации, WBS и других частей плана управления проектами пересматривается.
Диаграмма была бы сделана во время создания графика, так что это не может быть
следующим. Из перечисленных вариантов лучше определить требования к коммуникациям.
4. Ответ B
В процессе управления проектами бюджет проекта, подробная оценка рисков и план
управления проектами появляются после создания графика. Единственным ответом, который
может входом, является WBS.
5. Ответ A
Руководитель проекта должен быть назван в начале проекта во время инициации
проекта, если это возможно. Именно тогда они несут ответственность за контроль над
проектом на протяжении всей жизни проекта.
6. Ответ D
Обратите внимание, как задается вопрос: «что не является входом в инициирование
проекта». Вы читали его правильно? Компании должны иметь процессы для найма ресурсов,
отчетности и управления рисками по проектам (названы лишь некоторые из них). Это
входные данные для инициации проекта, а также культура компании и исторические WBS.
Описание содержания проекта - это результат планирования проекта.
7. Ответ D
Чтобы ответить на этот вопрос, найдите выбор, который наиболее близок к группе
процессов, в которой вы находитесь. Устав проекта создается во время инициирования
проекта. Завершение пакетов работ выполняется во время выполнения проекта. Проверка
содержания и выполнение интегрированного контроля изменениями осуществляется во
время мониторинга и контроля проекта. Создание планов управления - лучший выбор,
поскольку он является частью планирования проекта.
8. Ответ.
Высокоуровневые ограничения определены в уставе проекта, который создается во
время инициирования проекта.
9. Ответ B
Посмотрите на порядок планирования проекта, который выбрала команда. Хотя
понимание опыта спонсора может показаться хорошей идеей, спонсор является
заинтересованной стороной, и понимание заинтересованных сторон является частью анализа
заинтересованных сторон. Это должно было произойти до создания WBS. Содержание
проекта должно быть определен до создания WBS. Выполнение управления рисками и
выдача матрицы распределения ответственности не могут быть лучшими вариантами,
поскольку эта работа не будет следующей в этом процессе. Другая работа должна быть
выполнена до того, как управление рисками будет эффективно завершено. Создание списка
операций происходит после словаря WBS и WBS.
10. Ответ B
Здесь спрашивается, какой из вариантов является наиболее эффективным способом
осуществить планирование проекта. Запуск WBS сразу после получения устава проекта
пропускает важные шаги по определению сферы действия и других видов деятельности.
Высокоуровневые допущения определяются в процессе инициации. Показатели качества
определяются как часть плана управления качеством, а не после него. Список операций
создается до сетевой диаграммы, так что это лучший вариант.
11. Ответ C
Менеджер проекта должен быть назначен во время инициации проекта.
12. Ответ C
Несмотря на то, что измерение не было определено при планировании, руководителю
проекта все равно придется исследовать отклонения и определить, важно ли это. Менеджер
проекта осуществляет мониторинг и контроль проекта.
13. Ответ C
Если вы выбрали другую часть процесса управления проектами, вы, вероятно, забыли,
что, прежде чем рекомендовать изменение или начать интегрированный контроль изменений,
менеджером проекта должна быть оценена ситуация.
14. Ответ C
В этой ситуации не описывается фактическое измерение (деятельность по
мониторингу и контролю), а скорее встреча, во время выполнения проекта.
15. Ответ B
Подробное описание результатов проекта создается во время планирования проекта в
рамках создания описания содержания проекта. Анализ первопричины происходит при
мониторинге и контроле, а не в процессе инициации. Обеспечение того, что все процессы
управления проектами завершены происходит во время закрытия проекта. Для менеджера
проекта важно ознакомиться с культурой и структурой компании, поскольку они связаны с
проектом как можно раньше. Это наиболее подходящий выбор для начала проекта.
16. Ответ A
По мере того, как жизненный цикл проекта прогрессирует, появляется больше
информации, позволяющая команде управлять проектом на более детально
17. Ответ D
Вы заметили, что планирование и выполнение являются единственными группами
процессов, предлагаемыми в качестве вариантов? Поэтому дизайн и интеграция могут быть
устранены как опции. Выполнение фактической работы (при выполнении) обычно занимает
больше времени и ресурсов проекта.
18. Ответ B
Во время планирования проекта создается описание содержания проекта.
19. Ответ A
Показатели эффективности определены ранее в проекте, поэтому их можно
использовать для измерения прогресса в ходе проекта, что делает определение показателей
эффективности единственным правильным ответом на этот вопрос.
20. Ответ C
Фаза или проект должны быть официально закрыты и приняты.
21. Ответ C
Во время мониторинга и контроля измеряется производительность проекта, и
требуются изменения, которые определяются и утверждаются.
22. Ответ D
Все пять групп процессов рассматриваются в каждом проекте. Руководитель проекта
должен определить уровень внимания к каждой группе процессов.
23. Ответ B
Сбор исторической информации и определение высокоуровневых критериев приемки
выполняются при инициации проекта. Получение одобрения планов управления является
частью планирования проекта. Подтверждение выполнения проектных требований
происходит при закрытии проекта.
24. Ответ C
Выполнение проекта - это работа по получению продукта проекта.
25. Ответ A
Разработка устава проекта происходит при инициации проекта.
26. Ответ B
Все эти причины инициации проекта.
Глава 4 Управление интеграцией
Быстрый тест
• Процесс управления интеграцией • Проектные документы
• Интегрированный контроль • План управления выгодами
изменениями • Журнал допущений
• Процесс внесения изменений • Запрос изменений
• План управления проектами • Корректирующее действие
- Планы управления областями знаний • Опережающее действие
- Базовые планы • Исправление дефектов
- План управления требованиями • Ограничения и допущения
- План управления изменениями • Система управления конфигурацией
- Конфигурация • Система управления изменениями
- Подход к жизненному циклу проекта • Совет по контролю изменений
• Устав проекта • Анализ выгоды и затрат
• Бизнес-кейс • Стартовая встреча
• Выбор проекта • Система авторизации работы
- Методы измерения выгод • Чистая приведенная стоимость
- Методы оптимизации ограничений • Внутренняя норма доходности
• Управление знаниями • Период окупаемости
• Управление информацией • Текущее значение
• Типы знаний • Экономическая добавленная стоимость
- Неявные • Альтернативные стоимость
- Явные • Невозвратные издержки
• Закон о снижении доходности
• Рабочий капитал
• Амортизация
Как бы вы ответили, если бы вас спросили: «Какова основная роль менеджера
проекта?» Правильный ответ: осуществлять управление интеграцией- объединить все части
проекта в единое целое. Это настолько большая часть работы менеджера проекта, что это,
возможно, и есть причина существования руководителей проектов в организации и в проекте.
Многие люди, которые испытывают проблемы с этой областью знаний на экзамене,
либо в настоящее время не выполняют управление интеграцией в своих проектах, либо не
думают об управлении интеграцией с точки зрения большого проекта.
В то время как работа над проектом ведется, члены команды концентрируются на
завершении рабочих пакетов, а спонсор проекта защищает проект от изменений и потери
ресурсов. Менеджер проекта отвечает за интеграцию - объединение всех частей проекта в
единое целое, что делает проект более быстрым, дешевым и с меньшим количеством
ресурсов, одновременно выполняя цели проекта.
Подумайте об интеграции как о балансировании всех процессов во всех областях
знаний (содержание, график, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации, риски, закупки и
управление заинтересованными сторонами) друг с другом. Процессы управления проектами
не происходят независимо. Например, для составления сметы необходимо учитывать такие
факторы, как количество ресурсов в проекте, содержание и резервы на случай риска. В
качестве еще одного примера, добавление нового ресурса в проект может потребовать
изменения стоимости или графика. При работе с ситуациями, которые возникают во время
проекта, руководитель проекта интегрирует процессы управления проектами.
Другие главы области знаний в этой книге объясняют подробную работу менеджера
проекта. Однако эта глава касается работы на высоком уровне, которую должен выполнять
менеджер проекта. Внимательно прочитайте эту главу. Управление интеграцией - сложная
область экзамена.
Следующее должно помочь вам понять, как каждая часть управления интеграцией
вписывается в общий процесс управления проектами
Процесс управления интеграцией Выполняется во время
Разработка Устава проекта Группа процессов инициации
Разработка плана управления проектами Группа процессов планирования
Руководство и управление работой проекта Группа процессов выполнения
Управление званиями проекта Группа процессов выполнения
Мониторинг и Контроль работой проекта Группа процессов мониторинга и
контроля.
Выполнение интегрированного контроля Группа процессов мониторинга и
изменениями контроля
Закрытие проекта или фазу Группа процессов закрытия.
Управление интеграцией невозможно понять без четкого понимания процесса
управления проектами. Поэтому, если у вас ограниченное обучение или опыт по управлению
проектами, вы можете сейчас провести поверхностный обзор этой главы и прочитать
остальную часть этой книги, а затем вернуться и снова прочитать эту главу. Это будет иметь
смысл во второй раз. Помните, что управление интеграцией является основной задачей
менеджера проекта. Вы должны понимать интеграцию с точки зрения реального мира с
большими проектами.
На рисунке 4.1 показана взаимосвязь между областями знаний и группами процессов.
Все области знаний включают процессы, которые происходят при планировании,
мониторинге и контроле. Управление интеграцией - это единственная область знаний,
которая имеет процессы, происходящие во всех группах процессов, на протяжении всего
процесса управления проектами. Менеджер проекта всегда интегрируется.
Выбор проекта
Прежде чем мы обсудим процессы управления интеграцией и всю работу, связанную с
успешным управлением проектом, давайте поговорим о том, что происходит до того, как
проект заказан. Для руководителя проекта важно знать историю проекта, чтобы эффективно
управлять им и достигать результатов, для которых он был предназначен.
Департаменты и отдельные лица в вашей компании представляют руководству с
запросы с различными инициативами (потенциальные проекты), для чего потребуется
инвестирование корпоративных ресурсов. Отвечая на вопросы об экзамене, предположите,
что
организация имеет официальный процесс для рассмотрения и анализа этих потенциальных
проектов и выбора проекта, который наилучшим образом соответствует стратегическим
целям организации. Там может быть даже комитет по отбору проектов в целях оценки
проектных предложений.
Менеджер проекта обычно не участвует в выборе проекта. Итак, вы можете спросить:
«Почему это важная тема для понимания?» Хороший вопрос! Причины выбора проекта и
ценность, которую, как ожидается, приведут к организации, указывают на ее значимость для
компании. Менеджер проекта должен знать если проект был выбран, потому что он будет
создавать новую сферу деятельности, если он будет реализован для соответствия
нормативным требованиям или требованиям соответствия, или если он был выбран, потому
что это было наименее дорогостоящее или наиболее приемлемым для решения проблемы.
Причины, по которым был выбран проект, могут повлиять на то, какие ограничения являются
наиболее гибкими, и знание этой информации будет влиять на то, как руководитель проекта
планирует и управляет проектом.
Менеджер проекта должен учитывать причины, по которым проект был выбран на
протяжении всего проекта, чтобы обеспечить достижение целей.
Для экзамена вы должны быть знакомы с описанными ниже методами выбора проекта,
но понимание этих методов не так важно, как знание того, что такие действия происходят до
начала проекта. Эти мероприятия выходят за рамки границ проекта (период от авторизации
проекта до закрытия).
Измерение выгод и оптимизация ограничений - это две категории методов отбора
проектов. Вы можете видеть эти термины, используемые в сценариях или как отвлекающие
факторы в ответах на выбор. Приведенная стоимость является единственным расчетом может
быть предложено выполнить. Для экзамена вам следует просто знать, что следующие
термины относятся к выбору проекта:
• Методы оценки выгод2 (сравнительный подход); примеры этого метода включают:
- Доска убийств3 (группа из людей, которые пытаются убить новую идею проекта)
- Экспертная оценка
- Модели скоринга
- Экономические меры (описанные ниже)
• Методы оптимизации ограничении (математический подход); примеры этого метода
включают:
- Линейное программирование
- Целое программирование
- Динамическое программирование
- Многоцелевое программирование
Экономические измерения (мерила) выбора проекта
В следующих разделах рассматриваются несколько экономических измерений 5,
которые могут быть использованы для выбора проекта. Важно отметить, что некоторые из
этих измерений также используются в таких процессах, как качество, стоимость и управление
рисками, а также в комплексном управлении изменениями. Эти измерения могут быть
использованы для разработки показателей проекта, определения необходимости изменений в
плане и оценки прогресса, изменений и общего успеха проекта. Такие экономические
измерения используют сравнительный подход
Имейте в виду, что эти измерений обычно не используются сами по себе; то есть
организация, вероятно, рассмотрит более одной из этих измерений (наряду с другими
факторами) при выборе проекта.
Возврат инвестиций (Return on Investment - ROI). Рентабельность инвестиций
определяет потенциальную доходность инвестиций путем расчета выгод, полученных по
отношению к стоимости
Приведенная стоимость (Present Value - PV). Обратите внимание, что на экзамене
вы можете столкнуться с несколькими вопросами, которые требуют, чтобы вы вычислили
приведенную стоимость. Приведенная стоимость означает сегодняшнее значение будущих
денежных потоков и может быть рассчитана по следующей формуле:
𝐹𝐹𝑃𝑃
𝑃𝑃𝑃𝑃 =
(1 + 𝑟𝑟)𝑛𝑛
FV = future value (будущая стоимость)
r = interest rate (процентная ставка)
n = number of time periods (кол-во периодов времени)
Ответы:
Устав проекта
Устав проекта
После того как план управления проектом будет завершен, руководитель проекта
использует его в качестве инструмента для ежедневного управления проектом. Это не просто
документ, созданный для спонсора и других ключевых заинтересованных сторон. Хотя он
может развиваться в течение всего срока реализации проекта за счет прогрессивной
разработки или одобренных изменений, план управления проектами должен быть
максимально полным, когда начинается выполнение проекта
Упражнение Проверь себя! Составьте список конкретных действий, необходимых для
создания плана управления проектами, который приобретается, утверждается,
реалистичен и официален.
1.
2.
3.
4.
5.
Управление информацией
Люди по проектам должны как можно эффективнее создавать и обмениваться
информацией или явным знанием. Инструменты управления информацией и методы могут
помочь в этом. Процессы сбора явных знаний включают документацию в реестр извлеченных
уроков и другие репозитории явных знаний. Явным знанием делятся, делая его доступным в
PMIS, путем обсуждения, а также через непосредственное общение.
На экзамене вы можете столкнуться с ситуационными вопросами, которые проверяют
ваше понимание необходимости культивирования и обмена знаниями и информацией. Вас
могут спросить, как создать среду, которая побуждает команду проекта делиться явными и
неявными знаниями. Или вас могут спросить, как вы будете вносить коррективы в
окружающую среду, если это не происходит, как предполагалось. Ответы могут включать
такие действия, как проведение ретроспективных сессий и участие в интерактивной
коммуникации с отдельными заинтересованными сторонами.
Правовые и нормативные требования и ограничения, такие как соглашения о
неразглашении, могут ограничивать или влиять на сбор или совместное использование
определенной информации из-за конфиденциальности или конфиденциальности, а также
могут определять формат и тип информации, которая может быть распространена. Для
руководителя проекта важно знать об этих ограничениях и сообщать команде любые
ограничения в отношении обмена информацией, которую они могут быть подвержены во
время проекта. Например, по проекту, связанному с разработкой банковского программного
обеспечения, команда может иметь доступ к личной и финансовой информации клиентов
банка, для которых разрабатывается программное обеспечение. Это наглядный пример
информации о том, что членам команды не разрешат делиться, кроме как в контексте работы
над проектом.
Весь план управления проектами является вкладом в Процесс Управления Знаниями
проекта. В частности, планы взаимодействия, взаимодействия с заинтересованными
сторонами и управления конфигурацией обеспечивают направление управления знаниями и
информацией руководителем проекта, членами команды и другими заинтересованными
сторонами. Понимаете, почему это процесс интеграции?
Одним из вкладов в этот процесс, который может показаться запутанным вначале,
является конечный результат. Фактически, результаты представлены большим количеством
знаний относительно всех аспектов того, что потребуется для их завершения. Это может
включать новые знания вокруг стандартов или показателей, или процессы, используемые для
создания результатов.
Знания могут предоставляться официально посредством обучения, семинаров и
тренингов. Другие методы обмена знаниями включают слежение за работой и наблюдение за
деятельностью. Вместо того, чтобы получать документацию по сложным для понимания
процессам, член команды может наблюдать за тем, кто делает определенную работу или
деятельность, чтобы легче изучить процесс. Подобная техника - рассказывание историй.
Просто спросите: «Покажи мне, как вы будете выполнять эту задачу»; может способствовать
пониманию. Неофициальный обмен происходит посредством применения навыков
межличностного общения и команды, включая активное слушание и создание сетей.
Успешный и последовательный обмен знаниями и информацией способствует более
продуктивной рабочей среде и повышает способность проектных групп достигать проектных
и организационных целей,
Конкретные знания, разделяемые в рамках этого процесса, называются извлеченными
уроками. Вы увидите тему уроков, которые часто упоминаются в этой книге, как в качестве
входных данных, так и для вывода многих процессов. В качестве вклада они помогают
улучшить текущий проект. Как результат, они помогают сделать организацию лучше.
Извлеченные уроки определяются как «то, что было сделано правильно, что было сделано
неправильно, и что было бы сделано по-другому, если бы проект можно было переделать»
Точная и основательная документация об извлеченных уроках является профессиональной
обязанностью.
Перед началом работы над новым проектом вам необходимо собрать и изучить уроки,
извлеченные из подобных проектов. Зачем делать одни и те же ошибки или сталкиваться с
теми же проблемами, с которыми сталкиваются другие? Почему бы не воспользоваться
опытом других? Представьте, что вы можете обратиться в базу данных, чтобы просмотреть
данные по всем проектам, которые ваша компания предприняла. Насколько это важно?
Извлеченные уроки собираются и сохраняются в реестре с извлеченными уроками, что
является основным результатом этого процесса. Не стоит недооценивать ценность этой
общей информации! Помните, что реестр, извлеченный из уроков, является живым
документом, которым делятся на протяжении всего проекта, а также когда проект завершен.
Новые уроки могут быть добавлены не только в реестр извлеченных уроков, но также могут
быть включены в рекомендуемую практику организации.
У вашей организации может быть шаблон для документации с извлеченными уроками,
но даже если это не так, извлеченные уроки должны включать обзор ситуации, что было
сделано, влияние предпринятых действий и любые обновления плана управления проектами
или проектных документов, требуемых действием.
В первой главе этой книги мы описали извлеченные уроки как PMI-зимы.
Извлеченные уроки являются важным активом для управления проектом, поскольку они
учитываются, а также создаются на протяжении всего проекта. Выполните следующее
упражнение, чтобы проверить свое понимание бессознательного.
Упражнение. Проверь себя! Извлеченные уроки включают в себя какой тип информации?
Ответы.
Извлеченные уроки включают в себя то, что было сделано правильно, что было
сделано неправильно и что можно было сделать по-другому. Другими словами, извлеченные
уроки включают в себя причины возникновения проблем, запросы на изменение, обходные
пути, переоценку, профилактические и корректирующие действия и устранение дефектов, с
которыми столкнулся проект, а также обоснование любых внесенных изменений. Они также
включают в себя такие успехи, как новые источники информации, недавно разработанные
процессы, способы отслеживания работы и даже новая информация о ресурсах, которые
продемонстрировали выдающиеся навыки или смогли внести неожиданный вклад в проект.
Чтобы сделать уроки извлеченными как можно более ценными, используйте
категории, чтобы обеспечить охват всех. Некоторые категории, которые должны быть
охвачены:
• Технические аспекты проекта. Что было правильным и неправильным в том, как
мы завершили работу по выпуску продукта? Что мы узнали, что будет полезно в будущем?
(Примеры включают приемлемые показатели и уровни дисперсии, новые процессы,
улучшенные или пересмотренные процессы для конкретных результатов и эффективность
конкретных критериев приемлемости.)
• Управление проектами. Как мы работали с созданием WBS, планированием рисков
и т. д.? Что мы узнали, что будет полезно в будущем? (Примеры включают рекомендации по
переходу результатов проекта в деловые и операционные группы, рекомендуемые изменения
в процессе закупок организации и опыт работы с конкретными продавцами.)
• Управление. Как я работал с коммуникациями и лидерством в качестве менеджера
проекта? Что мы узнали, что будет полезно в будущем? (Примеры включают результаты
анализа заинтересованных сторон и усилия по вовлечению заинтересованных сторон.)
Процесс Мониторинга и Контроля работы проекта включает в себя изучение того, что
происходит в проекте, и сравнение фактической и прогнозируемой производительности с
запланированным. Это функция мониторинга и контроля, которая выполняется от инициации
проекта до закрытия проекта.
Когда вы думаете о большом проекте, имеет значение то, что руководитель проекта
будет предпринимать официальные усилия для мониторинга и контроля за тем, как идут
процессы управления проектами и области знаний. Этот процесс включает в себя
агрегировании информации об эффективности работы из мониторинга и контроля процессов
в области знаний чтобы определить и оценить того, как результаты отдельных процессов
влияют на другие области знаний, а также их планы и исходные данные (базовые планы).
Например, работы по содержанию проекта может быть завершены, но качество может быть
неприемлемым, или расписание может быть выполнено, но с чрезмерной стоимостью. Этот
процесс также включает в себя мониторинг любых других требований к производительности,
которые были включены в план управления проектами. Мониторинг и контроль за проектной
работой поддерживает целостное представление о производительности проекта и позволяет
руководителю проекта принять соответствующие меры для того, чтобы поддерживать проект
в нужном направлении.
Функция интеграции Мониторинга и Контроля работы проекта также включает такие
виды деятельности, как анализ и отслеживание рисков, проведение мероприятий по контролю
качества, оценка возможных результатов в рамках проекта с использованием методов анализа
данных (включая альтернативы, экономическую выгоду, заработанную стоимость,
первопричину, тенденцию, и анализ дисперсии), а также анализ изменений и
корректирующих действий, сделанных в проекте, чтобы определить, эффективны ли они.
Если экзамен говорит о мониторинге и контроле работы над проектом, он может не
ссылаться на всю группу процессов мониторинга и контроля. Вместо этого он может
ссылаться на конкретный процесс управления интеграцией: «Мониторинг и управление
проектами». Помните, что средства мониторинга и контроля измеряют все аспекты плана
управления проектами.
Многие руководители проектов не контролируют свои проекты в плане управления
проектами. Если экзамен спросит, что вы должны делать, если работа над проектом занимает
больше времени, чем предполагалось, ответ заключается в том, чтобы запросить
корректирующие действия (обсуждается далее в этом разделе), чтобы компенсировать
задержку. Такое действие поддерживает проект или приближается к графику и позволяет
менеджеру проекта чувствовать себя комфортно, зная, что содержание проекта будет
соответствовать утвержденным бюджету и графику. Знание этого - это ценность контроля
над проектом.
Эти усилия могут привести к запросам на изменение (включая рекомендуемые
корректирующие и предупреждающие действия и исправление дефектов), отчетам об
эффективности работы и обновлениям плана управления проектами и проектных документов.
Запросы на изменение этого и других процессов оцениваются, утверждаются, отклоняются
или откладываются в процессе выполнения интегрированного контроля изменениями,
описанного далее в этой главе.
В следующих разделах представлены некоторые важные концепции, связанные с
процессом Мониторингом и Контролем работ проекта
45. Ответ C
Неявное знание включает в себя эмоции, опыт и способности. Для обмена такого рода
знаниями требуется атмосфера доверия в команде или организации. Другие варианты
относятся к явным знаниям.
Глава 5. Управление содержанием
Быстрый тест
• Содержание продукта - Анализ решений на основе множества
• Содержание проекта критериев
• Процесс управления Содержанием • Представление данных
• План управления Содержанием - Диаграммы сходства
• План управления требованиями - Ассоциативные карты
• Методы сбора данных • Категории требований
- Мозговой штурм - Бизнес
- Интервью - Стекйхолдер
- Фокус группы - Решение
- Анкеты и опросы - Функциональные
- Сравнительный анализ - Нефункциональный
• Требования к документации · - Переходные
• Сводка по проекту - Проектные
• WBS - Качественные
- Разложение (декомпозиция) - Технические
- Контрольный счет • Межличностные и командные навыки
- Пакеты работ - Номинальная групповая техника
- Операции - Наблюдение
- Как создать WBS - Облегчение
- Преимущества использования WBS - Консенсус
- Использование WBS - Истории пользователей
• Словарь WBS • Контекстные диаграммы
• Базовый план содержания • Прототипы
• Групповое принятие решений • Критерии Приемки
- Голосование • Матрица отслеживания требований
- Большинство • Анализ продукта
- Относительное большинство • Практические результаты
- Относительное большинство. - Проверенные
- Единоличное принятие решений. - Принятые
Управление содержанием - это процесс определения того, какая работа требуется, а
затем убедитесь, что эта работа - и только эта работа – выполнена. Это, как правило, легкая
тема, но у всех нас есть пробелы в наших знаниях, даже в отношении таких вещей, как
управление областью, с которыми мы имеем дело ежедневно. Ниже перечислены пробелы, о
которых многие люди не знают. Прочтите этот список и посмотрите, поможет ли вам это
выявить пробелы в ваших знаниях.
Что нужно знать для экзамена об Управлении содержанием:
• Вы должны планировать, как вы определяете содержание, а также как вы
будете управлять и управлять содержанием. Это часть вашего плана управления
содержанием.
• Содержание должно быть четко определено и официально утверждено до
начала работы.
• Требования предоставляются от всех заинтересованных сторон, а не только от
лица, одобрившего проект.
• Выявление требований1 может занять значительное количество времени,
особенно в крупных проектах, которые могут включать получение требований от сотен
людей.
• Требования должны оцениваться с учетом бизнес-кейса, классификаций и
определения приоритетов для определения того, что находится в пределах и вне содержания
проекта.
• WBS2 используется для всех проектов. С помощью этого инструмента вы
можете уточнить содержание, а также найти дополнительное содержание.
• Во время завершения проекта вы должны убедиться, что выполняете
всю работу, включенную в план управления проектами, и только эту работу.
• Покрытие золотом проекта (добавление дополнительных функций) не
допускается.
• Любые изменения в содержании должны оценивать их влияние на
время, стоимость, риск, качество, ресурсы и удовлетворенность клиентов.
• Изменения в содержании требуют одобренного запроса на изменение.
• Изменения содержания не должны утверждаться, если они относятся к работе,
которая не соответствует уставу проекта.
• Вы должны постоянно определять, что и не входит в проект.
• Вы несете ответственность за обеспечение принятия результатов на
протяжении всего проекта.
Обратите внимание, что создание WBS является обязательной частью управления
проектами. WBS - это не список! Если вы никогда не создали WBS или не используете WBS в
своих проектах, эта глава поможет вам понять, насколько полезен этот инструмент и что он
может сделать для вас. Помните, что экзамен задает вопросы на уровне экспертов и
предполагает, что у вас есть опыт использования различных инструментов управления
проектами. Поэтому вам необходимо знать, как WBS может помочь вам четко определить
требования, спланировать, как вы будете управлять содержанием и контролировать
содержание.
Следующее должно помочь вам понять, как каждая часть управления содержанием
вписывается в общий процесс управления проектами:
Вот еще, на что еще можно обратить внимание говоря о процессе управления
содержанием. Он включает в себя обеспечение того, чтобы все требования соответствовали
бизнес-кейсу проекта, как описано в уставе проекта. Это означает, что никто не может
запросить или добавить работу, которая не связана с задокументированным доводом в уставе
при инициации проекта. Тем не менее, в вашем реальном мире вы видите людей, которые
хотят выполнить работу и пытаются прикрепить ее к любому проекту, который они могут
сделать, чтобы добиться выполнения этой работы? Видите ли, вы содержание в проектах,
которые не поддерживают бизнес-цели компании? Так происходит все время. Чтобы
предотвратить это, менеджер проекта должен быть настойчивым. Это также позиция,
которую вы должны иметь при сдаче экзамена. Вы должны быть в состоянии сказать «нет»,
когда кто-то пытается добавить ненужный объем (содержание) в ваш проект. Ненужное
содержание добавляет время, стоимость и риск для проекта, которые вам просто не нужны.
Вы должны быть в состоянии сказать: «Похоже, что это отдельный проект. Он должен
пройти процесс утверждения проекта, а не быть добавленным к моему проекту». Понимание
того, что менеджер проекта должен правильно планировать и защищать проект, необходимое
для сдачи экзамена
Планирование управления содержанием Стр. 134
Действия Понимаю V
Применяю X
Определить всех заинтересованных
сторон; понимать их потребности,
желания, предположения и ожидания,
связанные с проектом.
Работать над тем, чтобы требования
были ясными и полными в
зависимости от выбранного подхода к
разработке до начала работы по
проекту.
Использовать информацию о
заинтересованных сторонах и их
требованиях для решения
конкурирующих требований, когда
работа над проектом выполняется.
Искать конкурирующие интересы при
планировании проекта; не просто
ждать появления конкурирующих
интересов во время выполнения
проекта.
Изучить возможные варианты
разрешения конкурирующих
интересов и альтернативных способов
завершения деятельности по проекту.
Это может включать использование
таких методов, как мозговой штурм,
сжатие графика, переоценка и другие
методы управления проектами и
связанные с управлением практики.
Решить конкурирующие требования
от заинтересованных сторон на
основе того, как требования влияют
на проект. (См. Рекомендации,
перечисленные в следующем
обсуждении.)
Отдать приоритет клиенту. (Для
экзамена, знайте, что, если какие-либо
потребности противоречат интересам
клиента, требования клиента обычно
имеют приоритет.)
Использовать управление качеством,
чтобы поддержать удовлетворение
проекта потребностями, для которых
он выполняется.
Устранить проблемы и конфликты,
как только они возникнут, используя
методы тимбилдинга, решения
проблем и управления конфликтами.
Сказать НЕТ некоторым
конкурирующим интересам. (Для
экзамена предположите, что
руководитель проекта имеет право
сказать «нет», когда это необходимо
для защиты проекта.)
Исправить проект, когда показатели
проекта начнут отклоняться от
требований, а не изменять требования
по результатам проекта.
Работайте в направлении
справедливого решением споров,
которые учитывают интересы всех
заинтересованных сторон, а также
потребности проекта.
Проводите встречи, интервью и
обсуждения для содействия
разрешению конкурирующих
требований.
Обратитесь к руководству, чтобы
помочь решить конкурирующие
интересы, когда менеджер проекта и
команда не могут прийти к
справедливому и равноправному
решению.
Используйте методы переговоров для
разрешения споров между
заинтересованными сторонами.
Планирование и внедрение
эффективный коммуникаций.
Собирать, оценивать и интегрировать
информацию в проект.
Процесс Определение содержания в первую очередь касается того, что есть и что не
входит в проект и его результаты. Этот процесс использует информацию из устава проекта,
плана управления содержанием, документации по требованиям, созданной в процессе сбора
требований, журнала допущений и реестра риска для определения содержания проекта и
продукта.
Помните, что планирование является итеративным. Когда требования определены и
определено содержание, руководитель проекта следует за процессом планирования
управления проектом, описанным в Rita's Process Chart™ чтобы определить график и бюджет.
Если результирующий график и бюджет не соответствуют ожиданиям спонсора или
руководства проекта, менеджер проекта должен сбалансировать требования (содержание) в
отношении ограничений бюджета и графика. С помощью итераций разрабатываются
варианты
выполнения задач по содержанию, графику и стоимости проекта. Затем эти варианты
предоставляются руководству для принятия решения. Эта работа может включать сжатие
графика, определение альтернативных способов выполнения работы над проектом или
корректировку бюджета, или содержания. Результатом является реалистичный график и
бюджет, которые могут достичь согласованного содержания проекта.
Процесс определения содержания продолжается в течение всего проекта. Ниже
приводятся две основные причины, по которым этот процесс важен на экзамене:
• Многие руководители проектов жалуются на нереалистичные графики. Для экзамена
вам необходимо понять, что нереалистичные графики являются ошибками руководителей
проектов, поскольку они не делали планирование итерационным способом, как описано в
предыдущем абзаце. Руководители проектов должны согласовать содержание с расписанием
и бюджетом, а также с другими ограничениями проекта, чтобы решить любые проблемы до
начала работы.
• Менеджеры проектов проводят большую часть своего времени во время выполнения
и мониторинга и контроля за поиском вариантов корректировки проекта и по-прежнему
отвечают за график или бюджет проекта. Поэтому все инструменты анализа, используемые
при планировании разработки реалистичного графика и бюджета, также используются во
время выполнения работы.
Независимо от того, использует ли проект подход, основанный на планировании (plan-
driven) или изменениях (change-driven), процесс Определение содержания повторяется по
мере продвижения проекта. Его цель - всегда определять, какой содержание есть и какого
содержания нет в проекте.
Анализ продукта стр.153
Как отмечалось в начале этого раздела, часть определения содержания - это
определение того, каковы результаты проекта. Анализ продукта выполняется для анализа
целей и описания продукта, как указано заказчиком или спонсором. Затем эта информация
используется для определения ощутимых результатов. Работа анализа продукта может
повлечь за собой анализ описания продукта и заявленных требований или использование
таких методов, как проектирование систем, анализ стоимости или стоимостью строительства.
Анализ продукта - это важный инструмент, который позволяет руководителю проекта
убедиться, что содержание продукта и проекта понятно и точно. Для экзамена понимайте, что
вам может потребоваться установить и определить результаты в рамках проекта, а не
получать полный список от клиента.
Описание содержания проекта стр.154
Первичным результатом или результатом процесса Определение содержания является
описание содержания проекта. В этом документе говорится: «Вот что мы будем делать в этом
проекте» Или: «Вот одобренный проект и область продукта или содержание услуги для этого
проекта». В проекте, основанном на планах (plan-driven project), разработка описания
содержания проекта может занять много времени и привлечь экспертное заключение многих
заинтересованных сторон и даже экспертов извне организации.
Описание содержания проекта для проекта с управляемыми изменениями (change-
driven project), будет менее подробным, но будет иметь достаточно подробностей для
определения того, что находится в пределах и вне сферы действия. Содержание продукта
будет постепенно развиваться по мере необходимости. При определении требований и в свою
очередь, при определении содержания, вы должны определить области, в которых люди
запрашивали содержание, которое, но не было одобрено для включения в проект.
Вы также должны уточнить области, где содержание может быть неправильно понято.
Это пустая трата времени и средств для создания содержания, которое не нужно или не
одобрено, но это легко осуществить. Один из способов избежать этой проблемы - определить
в описании содержания проекта то, чего нет в проекте, чтобы было ясно, что такие
дополнения не разрешены.
Описание содержания проекта, а также WBS и словарь WBS (описанный в следующем
разделе) включают в себя базовый план по содержанию, который является частью плана
управления проектами. Описание содержания проекта может включать в себя следующее:
о• Содержания продукта
• Содержания проекта, включая описание
• Конечные результаты проекта
• Критерии приемки
• Описание того, что не является частью проекта
• Допущения и ограничения
Упражнение
Многие люди просто делают список вещей, которые нужно сделать, таков их метод
определения всех конечных результатов по проекту. Это ошибка; есть огромные
преимущества для использования WBS вместо этого. Проверь себя. Можете ли вы объяснить,
почему изображение с правой стороны (список) не так хорош, как диаграмма слева (WBS)?
Ответ Вот лишь несколько ответов, которые объясняют, почему WBS лучше, чем
список:
• Как способ создание списка, так и способ отображения информации позволяют легко
упустить из вида некоторые конечные результаты. Напротив, конструкция WBS графически
обеспечивает структурированное видение проекта и помогает гарантировать, что ничто не
ускользнёт из виду и никаких ожидаемые результаты не будут забыты.
• Список может быть громоздким и не позволяет четко разбить крупный проект на
достаточно маленькие куски. С помощью WBS вы можете легко разбивать результаты на
рабочие пакеты (меньшие результаты, а не операции). WBS также показывает, как
производятся пакеты работ.
• Список обычно создается одним человеком, тогда как WBS создается с участием
команды и заинтересованных сторон. Участие команды и заинтересованных сторон помогает
увеличить их вовлеченность в проект, а увеличение вовлеченности приводит к повышению
производительности. Напротив, список может заставить людей опасаться проекта, потому
что они не могут понять проект, просмотрев список и не знают, как был создан этот список.
• Процесс создания WBS позволяет команде пройти через проект в своем сознании и
тем самым улучшать планы проектов. В результате выполнение проекта обычно проще и
менее рискованно.
• Участие в создании WBS помогает людям лучше понять проект. Это также делает
проект более достижимым.
• WBS показывает полную иерархию проекта, что упрощает представление о том, как
один результат относится к другому. Список - это всего лишь список.
Будет ли это на экзамене? Не напрямую, но вам нужно будет полностью понять WBS,
и этот дискурс описывает аспекты использования WBS, которые многие люди не понимают.
Просмотрите пример WBS на рисунке 5.5
Чаще всего название проекта находится в верхней части WBS. Следующий уровень,
как правило, совпадает с жизненным циклом разработки. Последующие уровни разбивают
проект на конечные результаты, которые затем разбиваются на более мелкие компоненты, в
конечном итоге создают пакеты работ (описанные ниже). Такое разложение продолжается до
достижения уровня, соответствующего управлению проектом.
Хотя WBS может выглядеть как диаграмма корпоративной организации, но это не так!
Она выполняет другую функцию. WBS позволяет вам разбивать, подавляющее кол-во
проектов на части, которые вы можете планировать, организовывать, управлять и
контролировать. Создание WBS - это попытка разложить результаты на более мелкие
компоненты, называемые пакет работ. Разложение может быть выполнено с использованием
подхода сверху-вниз (начиная с высокоуровневых частей проекта), снизу-вверх, начиная с
уровня пакет работ) или следуя организационным и отраслевым рекомендациям или
шаблонам.
Обратите внимание, что в WBS работа относится не к деятельности, а к рабочим
продуктам или результатам, которые являются результатом деятельности или группы
действий. Итак, для экзамена обратите внимание, что каждый пакет работ должен состоять из
существительных вещей (конечных результатов), а не действий (действий). WBS
ориентирована на поставку результатов. Это не означает, что включены только конечные
результаты. Законченное (полностью выполненное) содержание всего проекта, включает в
себя содержание продукта, содержание проекта и усилия по управлению проектом.
Следите за словом «задача». То, что многие называют «задачей» в реальном мире (и
в некоторых программах управления проектами), обычно называется «Операция / Activity»
на экзамене. Операция / Activity – это отдельная, запланированная часть работы,
выполняемая в ходе проекта. Для экзамена вам обычно нужно предполагать управление на
уровне операций.
Задачи - это меньшие компоненты работы, которые составляют операций - их можно
использовать для дальнейшего разложения операций на более мелкие компоненты работы.
Каждая WBS уникальна, и каждый руководитель проекта будет стремиться к созданию
WBS по-своему. Но есть несколько рекомендаций, которым должен следовать каждый
менеджер проекта при создании WBS:
• WBS должен быть создан менеджером проекта, используя данные команды
и от других заинтересованных сторон.
• Каждый уровень WBS представляет собой разбивку предыдущего уровня.
• Весь проект должен быть включен в самые высокие уровни WBS. В конечном
счете, некоторые уровни будут далее разбиты (разложены).
• WBS включает только требуемые результаты проекта; результаты, не
включенные в WBS, не являются частью проекта.
Во время планирования команда управления проектами и эксперты по предметной
области разбивают описание содержания до тех пор, пока не будет достигнут уровень пакета
работ. Это происходит, когда результаты:
• Могут быть реалистично и уверенно оценены (включая операции,
длительность и связанные с ними расходы)
• Могут быть завершены быстро
• Могут быть завершены без перерыва и без дополнительной информации
• Могут быть переданы на внешний подряд (аутсорсинг)
На этом этапе вы можете внести пакеты работ - элементы на самом низком уровне WBS
- в какое-то программное обеспечение для планирования проектов. Однако не пытайтесь
завершить составление списка пакетов работ с помощью программного обеспечения. Этот
список является результатом создания WBS.
Уровни в WBS часто нумеруются для удобства определения местоположения. Когда
WBS завершена, идентификационные номера назначаются, чтобы помочь различать, где
рабочий пакет находится в WBS. Существует много различных систем нумерации, которые
вы можете использовать. Пример 5.6.
На экзамене вы можете увидеть термины «Контрольный счет»10 или «Пакет
планирования». Иногда, находящийся на более высоких уровнях в WBS (как показано на
рисунке 5.6). Контрольный счет - это инструмент, который позволяет собирать и
анализировать данные об исполнении работ в отношении затрат, расписания и содержания.
Контрольные счета, которые могут включать один или несколько пакетов планирования,
обеспечивают способ управления и контроля затрат, расписания и содержания на более
высоком уровне, чем пакет работ. Каждый пакет работ в WBS присваивается только одному
контрольному счету управления.
По ходу планирования команда разбивает пакет работ из WBS на операции по
расписанию (или «операции», для краткости), которые необходимы для создания пакетов
работ. Обратите внимание, что эта дальнейшая разбивка WBS на список операций
выполняется как часть процесса управления расписанием для определения операции.
Команда использует описание содержания проекта, WBS и словарь WBS (описанный далее в
этой главе), чтобы определить, какие операции необходимы для подготовки результатов.
Например, в небольших проектах WBS часто разбивается на пакеты работ, которые
занимают от 4 до 40 часов. Проекты среднего размера могут иметь пакеты работ с 8 до 80
часов работы. Однако в крупных проектах пакеты работ могут быть намного большими и
могут включать 300 часов работы. Поэтому процесс «Определение операций» особенно
важен для крупных проектов. Подумайте, как и чем эти усилия большого проекта отличаются
от небольшого проекта.
Если ваша компания работает над многими подобными проектами, важно понимать,
что WBS из одного проекта может использоваться в качестве основы для другого. Поэтому
управление проектами должно собирать и распространять примеры WBS и поощрять
создание шаблонов. Проектные WBS становятся частью активов организационного процесса
компании и могут использоваться в подобных проектах в будущем.
Великие руководители проектов не только видят ценность информации,
представленной в WBS, но также признают ценность усилий, связанных с созданием WBS.
Вы действительно понимаете, что такое WBS? Попробуйте следующее упражнение. Если вы
пропустите многие ответы, просмотрите этот раздел еще раз и переосмыслите свои знания
перед сдачей экзамена.
Ответ Когда это будет завершено, WBS можно использовать в любое время, когда
масштаб проекта должен быть переоценен. Например:
• Когда есть запрос на изменение содержания, менеджер проекта может
использовать WBS вместе с описанием содержания проекта, чтобы определить,
находится ли запрос в рамках запланированного содержании проекта.
• Менеджер проекта может использовать WBS как часть интегрированного
контроля изменениями для оценки воздействия изменений, связанных с
содержанием.
• Руководители проектов могут контролировать раздувание содержания,
используя WBS для усиления работы. (Термин «раздувание содержания (scope
creep11)» относится к содержанию, увеличивающемуся или изменяющемуся от
запланированного.)
• WBS можно использовать в качестве коммуникационного инструмента при
обсуждении проекта с командой или клиентом.
• WBS можно использовать, чтобы помочь новым членам команды увидеть их
роли в проекте.
На экзамене может быть много ссылок на WBS. Чтобы правильно ответить на
эти вопросы, помните, что WBS:
• Является графическим изображением иерархии проекта
• Определяет все конечные результаты, которые должны быть завершены
(если их нет в WBS, то они не является частью проекта)
• Является основой, на которой строится проект
• Очень важна и должна существовать для каждого проекта
• Гарантирует, что руководитель проекта думает обо всех аспектах проекта
• Может использоваться повторно для других проектов
• Не отображает зависимости
Предыдущий список должен помочь вам ответить на экзамене на несколько
сложных вопросов. Итак, вы хотели бы получить еще больше, правда? Многие люди
путают термины «WBS» и «Декомпозиция».
Лучший способ думать о декомпозиции состоит в том, что декомпозиция - это то, что
вы делаете, а WBS - это средство для этого. Другими словами, вы делаете декомпозицию
проекта с помощью WBS.
Экзамен может использовать термин «деконструкция или разложение» вместо
«Декомпозиция»: все термин означают одно и то же.
Ответы
• Работа должна быть завершена и проверена перед каждой встречей с клиентом;
поэтому вы должны иметь то, что называется проверенные поставляемые
результаты из процесса Контроль Качества.
• При встрече с клиентом полезно иметь одобренное содержание, поэтому
вам необходимо получить Базовый план по содержанию из плана управления
проектами.
• Вам также необходимо будет обмениваться информацией о требованиях проекта и
показать клиенту, как эти требования были проверены. Эту информацию можно
найти в плане управления требованиями и матрице отслеживания требований.
• Кроме того, у вас должна быть документация по требованиям с вами, чтобы
сравнить требования к фактическим результатам. Затем вы можете определить,
должны ли выполняться какие-либо действия или изменения.
• Другие проектные документы, такие как отчеты о качестве и извлеченные уроки,
также должны быть пересмотрены в начале этого процесса. Отчеты о качестве
могут включать информацию об открытых или закрытых проблемах, а также об
управлении проблемами, а извлеченные уроки можно использовать для улучшения
процесса проверки результатов проекта.
• Еще один компонент, который вы должны иметь в плане управления проектами, -
это план управления содержанием, который показывает ранее согласованные
результаты и планы получения официального признания для них.
• Наконец, вам нужно будет обратиться к данным об исполнении работ из процесса
Руководство и Управление работами проекта, чтобы оценить, насколько хорошо
результаты продукта соответствуют требованиям.
Вы заметили, что мы не просто перечислили входные данные, но на самом деле
описали, как они будут использоваться? Всякий раз, когда вы думаете о входах в процесс
управления проектами, убедитесь, что вы можете описать и объяснить их, откуда они пришли
и что они могут предложить. Аналогичным образом убедитесь, что вы понимаете, как
выходы логически вытекают из каждого процесса. Для экзамена это более глубокое
понимание часто даст вам больше информации о ситуационных вопросах, поможет вам
различать уместные и посторонние данные и поможет вам выбрать правильные ответы.
Теперь давайте попробуем выходы.
Давайте посмотрим на входы в этот процесс. Попробуйте это упражнение.
Упражнение Назовите выходы Подтверждение содержания (Validate Scope).
(Помните, что «вывод» означает «Что я буду делать, когда закончу c ...?»).
1.
2.
3.
4.
5.
Ответы
Еще один способ взглянуть на результат - подумать о том, почему вы это делаете и
каков ожидаемый результат. Подтверждение области содержания выполняется, чтобы
гарантировать, что проект находится на правильном пути с точки зрения клиента на всем
протяжении проекта, а не просто надеяться получить окончательное признание при закрытии
проекта. Лучше находить изменения и проблемы во время проекта, чем в конце. Клиент
будет либо принимать результаты, либо делать запросы на изменение. В любом случае
проектные документы необходимо будет обновить, чтобы отразить завершение или
изменения. Следовательно, выходы:
• Информация об исполнении работ (анализируются данные об исполнении работ)
• Принятые поставляемые результаты
• Запросы на изменение
• Обновления реестра извлеченных уроков, матрицы отслеживания требований и
документации по требованиям
Помимо потенциально вводящего в заблуждение названия, есть несколько более
сложных аспектов процесса Подтверждение содержания. Во-первых, это можно сделать в
конце каждого этапа проекта в жизненном цикле проекта (чтобы официального принять
фазовые результаты на этом пути) и в других точках всего проекта в рамках мониторинга и
контроля (чтобы получить официальное признание любые результаты, требующие
утверждения в середине фазы или проекта). Таким образом, вы проверяете содержание с
клиентом несколько раз на протяжении всего жизненного цикла проекта. В проекте с
изменениями (change-driven project) это произойдет в конце каждой итерации в рамках обзора
итераций с клиентом. Во-вторых, разница между процессами Подтверждение содержания и
Закрытие Проекта или Фазы также может быть немного сложной. Если процесс
Подтверждение содержания приводит к официальному принятию заказчиком
промежуточных результатов, то часть причин для процесса Закрытие Проекта или Фазы
заключается в окончательном принятии или подписания клиентом проекта или фазы в целом.
Третий сложный аспект заключается в понимании того, как Подтверждение
содержания относится к процессу Контроля Качества. См. высокоуровневую
диаграмму на рисунке 5.9.
Несмотря на то, что Контроль качества обычно выполняется в первую очередь (чтобы
убедиться, что поставляемый продукт удовлетворяет требованиям, прежде чем он будет
показан клиенту), эти два процесса очень похожи, так как оба требуют проверки
правильности работы. Разница на том, кто делает проверку и в усилиях. В Контроле
Качества отдел контроля качества проверяет, соблюдены ли требования, указанные для
результатов, и убеждается, что работа верна. В Подтверждении Содержания клиент
проверяет, и мы надеемся, что он принимает результаты.