1.2 Corriente filosfica moderna de calidad.

Precursores de la calidad.
Dr. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph. D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming". No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y

Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming. Kaoru Ishikawa El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo

con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarizacin y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "nmero uno" de la empresa. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos,

hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez." El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio. William Ouchi William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teora. La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de sta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora. Philip Crosby Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de "administracin preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo es un proceso Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as: Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportacin", producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar

nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. Segundo: "La calidad es costosa". A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habr un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad. Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Obs ervador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura y consulta. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.

Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin. Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

Armad V. Feigenbaum
Dr. Armand Feigenbaum. Naci en Estados Unidos en 1920, obtuvo un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of Technology. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por ms de 10 aos, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organizacin Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951 public el libro Control de Calidad: Principios, Prctica y Administracin. Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de calidad total que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promocin internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la calidad. Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la nica y ms importante fuerza que lleva al xito de la organizacin y al desarrollo de la compaa en los mercados nacionales e internacionales. Es veedor del prestigioso premio Malcolm Baldrig. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: 1. Definir las caractersticas de calidad que son importantes. 2. Establecer estndares. 3. Actuar cuando los estndares se exceden. 4. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: y Control de nuevos diseos. y Control de recepcin de materiales. y Control del producto. y Estudios especiales de proceso.

1.3 Relacin entre calidad, productividad y competitividad

Normalmente se haba considerado que la calidad y la productividad tenan una relacin negativa (al aumentar la calidad se reduca la productividad). La explicacin que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fbrica, para poder realizarse la inspeccin se paraba la fbrica, y por lo tanto se reduca la produccin. Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostr una relacin positiva entre calidad y productividad. Lo demostr de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reduccin de los fallos, por una reduccin de los reprocesos, por una reduccin de los desechos. Esto es la razn principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la produccin entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una parte una reduccin de costes debido a la reduccin de los reprocesos, fallos etc. y tambin un aumento de la produccin. De esta manera supone tambin un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podr lanzar al mercado sus productos a precios ms bajos que la competencia. Esto le supondr un incremento de su cuota de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad. La variacin de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado. Otros autores, entre ellos Ross establecieron tambin la relacin positiva entre calidad y productividad haciendo referencia a las 2 vertientes que habamos visto en la definicin de calidad: vertiente interna y externa. Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la compaa y planta de las mejores formas y ms practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad. El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso bsico del control total de la calidad de que la satisfaccin del cliente no puede lograrse mediante la concentracin en una sola rea de la compaa y planta-diseo de ingeniera, anlisis de confiabilidad, equipo de inspeccin de calidad, anlisis de materiales para rechazo, educacin para el operario o estudios de mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes reas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Slo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor produccin. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre as en un lapso de tiempo ms largo. Este argumento no es vlido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad. El argumento a favor de que existe una relacin positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableci 14 principios y, se bas en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitir reducir los defectos y por ende mejorar la productividad. No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reduccin del volumen de produccin o en la eliminacin de fallas y defectos porque sera un argumento muy simplista.

Se deber considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de mayor amplitud y a ms largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y tambin de la creacin en trminos de la visin, la misin y valores de la organizacin, en la cual estn incluidas las ventajas de la productividad. Si bien la tecnologa es un factor importante en la productividad, sera un error atribuir a esta como la nica respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitucin de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos. Mucha gente concibe la tecnologa como automatizacin y mecanizacin, pero en realidad la tecnologa incluye mtodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relacin entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnologa en automatizacin y en las mquinas implicar requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administracin consumen pequeos cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o an ms. La solucin consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir ms tecnologa. EL SISTEMA DE CALIDAD PARA EMPRESAS DE MANUFACTURAS Esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las empresas de manufacturas. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de un sistema que los apoye para aterrizar y retroalimentar su nueva actitud. Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinerga de resultados hacia la productividad. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organizacin para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a la Sociedad. En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por crculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van, su misin, cul es la razn de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y stos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernizacin, a travs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en ste momento las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacin donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro pas.

Evolucin del concepto de calidad

Etapa Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Finalidad y y y y y Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Artesanal

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Segunda Guerra Mundial

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. y Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

y y

Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer las necesidades tcnicas evitar la salida de bienes defectuosos. del producto. y y y y y Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua

Sistemas y Procedimientos de la Aseguramiento de organizacin para evitar que se produzcan la Calidad bienes defectuosos.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

y y

Calidad
Acerca de la Calidad La mayora de los clientes busca calidad al mejor precio, sin embargo, lo que puede ser "excelente" para algunos, no lo es para otros. Cuando un individuo adquiere un producto o servicio, lo hace para satisfacer una necesidad, pero siempre espera que la "nueva adquisicin" funcione como lo esperado, o al menos como se lo prometieron en el anuncio publicitario. Muchas veces la calidad se paga, justificando de esta forma el dicho de que "lo barato sale caro". Qu es la calidad? El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o malo. Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin y preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al establecimiento comercial, sabe exactamente qu va a comprar y dnde ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su preferencia. En ocasiones, no encontrar lo que est buscando, y por tanto se decidir por otro producto de mayor o menor precio, sin embargo, cuando su nivel de preferencia se afinca en una determinada marca, el cliente prefiere seguir buscando en otros establecimientos en vez de resolverse con un producto sustitutivo. Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea alta, ya que est logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La calidad aporta nivel al cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor est preparado a invertir en ella. Sin embargo, cuando el individuo est pagando por un servicio, muchas veces la calidad de ste depender de la atencin al cliente y de las mnimas incomodidades que ste pueda darle. En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o servicio es de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en la radio, prensa y televisin. Hay que estar mosca con las campaas engaosas, y no dejarnos persuadir por una marca, simplemente porque est de moda o es la ms sonada. El cliente ser quien finalmente decidir qu es lo que mejor le conviene. Estndar de calidad Las ISO 9000 son normas establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls), a travs de las cuales se pueden medir los sistemas de gestin de calidad de una empresa y verificar si realmente sta satisface las expectativas y necesidades de sus clientes. Desde su aparicin, en 1987, se han venido modificando y actualizando hasta

llegar a su ltima versin en el ao 2000. Actualmente, estas normas se pueden aplicar tanto en el sector privado, como en la administracin pblica, y poseen todo un marco conceptual y un proceso detallado para la debida certificacin de calidad de las empresas. Calidad: Qu es la ISO? ISO (LA organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (Organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas internacionales normalmente se realizan a travs de comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho a estar representado en dicho comit. Las organizaciones internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalizacin electrotcnica. Las normas internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la parte 3 de las Directivas/ISO/CEI. Los proyectos finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos son enviados a los miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificacin de cualquiera o todos los derechos de patente. La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin de Aseguramiento de la Calidad, Subcomit SC 2, Sistemas de la Calidad. La Norma ISO 9001:2000, tiene 8 numerales. 25 subnumerales y 138 debes (Requisitos). A continuacin vamos a ver una resea breve de lo que significa el Control Total de la Calidad CTC, haciendo una comparacin de la aplicacin porcentual de los diferentes tems que la componen. Control de la Calidad, lo hacen el 98% de las Empresas. Aseguramiento de la calidad, lo hacen el 1% de la Empresas. Gestin de la Calidad, lo hacen el 0,5% de las empresas. Sistemas de Alto Rendimiento, lo hacen el 0,4% de las empresas Calidad Total Gerencial (TQM), lo hacen el 0,1% de las empresas. Ahora bien la Norma NTC ISO 9001:2000 est enfocada a la Gestin de la calidad, en cuyo enfoque podemos advertir que es muy pequeo en nmero de empresas

que se han comprometido con ella, pero que de alguna manera sus principios y directrices llevan a las empresas a obtener resultados en los siguientes campos: a) Pone orden en la casa, hacindola ms organizada. b) Acogemos que el Know How de la empresa se tiene por escrito y no en la memoria de funcionarios o en agendas o papelitos. c) Atendemos quejas. d) Buscamos que nuestros clientes no se pierdan, sino que permanezcan en nuestras listas. e) Administramos ms por indicadores, que en forma caprichosa. f) Las Mejoras y las Acciones Preventivas nos llevan a mejorar nuestra empresa en cuanto a sus productos y servicios. g) Las acciones correctivas nos presentan ante nuestros clientes como proveedores ms amables y competitivos. h) Existe un desarrollo profesional dentro de nuestros funcionarios, por el entrenamiento. i) Nos volvemos ms disciplinados. Empezamos a dejar aquello de que Dejemos para maana lo que podemos hacer hoy . j) Empezamos a hacer nfasis en el orden, el aseo y la seguridad, beneficindonos todos. k) Quizs muchos otros que se nos escapan.

DEFINICION DE CALIDAD De manera General. La calidad se define como un conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa. Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor". Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad". Evolucin del concepto En el contexto de las empresas industriales desde comienzos de siglo, y tal vez antes, se entenda la calidad como:

 El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue diseado. Posteriormente fue evolucionado el concepto de calidad, que la norma UNE 66-001 define como: La adecuacin al uso del producto o, mas detalladamente, el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas Mas recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y as actualmente se define como: Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD Definicin: El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. AUTOCONTROL DE LA CALIDAD La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Definiciones segn la ISO El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.

 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Etapas de la Evolucin de la Calidad GESTIN DE LA CALIDAD En trminos generales asociamos el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que podamos aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc. CALIDAD TOTAL Definicin: La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. Mejora Continua del sistema de Calidad Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).