U NIVERSIDADE DE P ERNAMBUCO FACULDADE DE C I E NCIA E T ECNOLOGIA DE C ARUARU BACHARELADO EM S ISTEMAS DE I NFORMAC AO

Hgor Ricardo Monteiro Santos

Uma proposta de criacao de PMO atuando em conex o com BPM Ofce: um estudo de caso na a UPE Consultoria Jr

Caruaru-PE 2009

Hgor Ricardo Monteiro Santos

Uma proposta de criacao de PMO atuando em conex o com BPM Ofce: um estudo de caso na a UPE Consultoria Jr

Monograa apresentada como requisito parcial para a obtencao do diploma de Bacharel em Sis temas de Informacao pela Faculdade de Ci ncia e e Tecnologia de Caruaru - Universidade de Pernambuco.

Orientador:

Prof. Jos Gilson de Almeida Teixeira Filho e

Caruaru-PE 2009

Dedico este trabalho a minha amiga, companheira, batalhadora, esportista e m e a Am lia Cristina Monteiro Santos e

Agradecimentos
Ao t rmino deste trabalho, deixo aqui meus sinceros agradecimentos: e a Deus por tudo; a minha famlia (Am lia Cristina, Augusto Soares e Hugo Monteiro), pelo incentivo, e apoio e oportunidade oferecida para concluir este curso em otimas condicoes; a presenca relevante nesses quatro anos de graduacao, todo dia e dia todo, de Ari dnes a Rodrigues; ao Prof. Gilson Teixeira por todo seu estmulo, dedicacao e apoio na orientacao deste trabalho; aos amigos do curso de Sistemas de Informacao pelo agrad vel convvio; a e a todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizacao deste trabalho.

Tem um sentido a minha vida? A vida de um homem tem sentido? Posso responder a tais perguntas se tenho esprito religioso. Mas, fazer tais perguntas tem sentido? Respondo: Aquele que considera sua vida e a dos outros sem qualquer sentido e fundamentalmente infeliz, pois n o tem motivo algum para viver. a Albert Einstein

Resumo
A ascendente import ncia do tema gest o de processos e a validada proposta da gest o de a a a projetos nas organizacoes motivam a realizacao desta monograa. Tem-se percebido que para as organizacoes conseguirem alinhar as estrat gias com seus objetivos operacionais e necess rio e a n o apenas conhecer seus processos, mas saber gerenci -los. Aliado a isso, os projetos desena a volvidos precisam ser tamb m gerenciados am de que sejam executados de forma eciente e e ecaz. Com isso, a proposta deste trabalho e propor a UPE Consultoria Jr., uma Empresa J nior u formada e gerenciada por alunos de graduacao, a criacao de um Escrit rio de Projeto (PMO) e o de um Escrit rio de Processo (BPM Ofce) para atuarem em conjunto em busca da melhoria o estrat gica. O primeiro, principal mediador da gest o de projetos, atuar como organizador e e a a centralizador dos projetos tratando de servicos que t m incio, meio e m; e o segundo ir tratar e a de um ciclo permanente de mudancas no qual os processos de neg cio s o modicados e melho o a rados de acordo com a din mica do mercado e com as mudancas na pr pria empresa auxiliado a o pela disciplina de Gerenciamento de Processos de Neg cio (BPM). Seguindo os objetivos eso peccos foram identicados, mapeados, analisados e desenhados alguns processos-chaves do objeto do estudo de caso, onde tamb m foram estabelecidos os benefcios e as formas de atuacao e do PMO e do BPM Ofce. O trabalho pode servir de base para estudos e propostas de criacao de um PMO e um BPM Ofce em Empresas Juniores. Palavras-chave: Processos, Projetos, Gerenciamento de Processos de Neg cio, Gerenciao mento de Projetos, Escrit rio de Projeto, Escrit rio de Processo. o o

Abstract
The growing importance of the theme management process and validated the proposed project management in organizations motivate the achievement of this monograph. It has been noticed that for organizations get to align the strategies with their operational objectives must not only know their processes, they learn to manage them. Allied to this, the projects developed need also to be in order that managed to run efciently and effectively. Thus, the purpose of this study is to propose the UPE Consultancy Jr., a Junior Enterprise formed and managed by undergraduate students, creating a Project Ofce (PMO) and an Process Ofce (BPM Ofce) to work together in search of strategic improvement. The rst, the main mediator of project management, will serve as the organizing and centralizing the projects dealing with services that have a beginning, middle and end; and the second will deal with an ongoing cycle of change in which business processes are modied and improved in accordance with market dynamics and changes in the company aided by the discipline of Business Process Management (BPM). Following the specic objectives were identied, mapped, analyzed and designed some business processes-key of the object of case study, which were established benets and forms of performance of the PMO and the BPM Ofce. This monograph can serve as a basis for studies and proposals for creating a PMO and a BPM Ofce in Junior Enterprise. Keywords: Process, Project, Business Process Management, Project Management, PMO, BPM Ofce.

Sum rio a

Lista de Abreviaturas e Siglas Lista de Figuras Lista de Quadros 1 Introducao 1.1 1.2 1.3 Caracterizacao do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Justicativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 1.3.2 1.4 2 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos Especcos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 12 p. 13 p. 13 p. 14 p. 14 p. 14 p. 14 p. 16 p. 16 p. 17 p. 18 p. 20 p. 21 p. 22 p. 24 p. 25

Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Revis o da Literatura a 2.1 Estruturas Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Escrit rio de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o 2.2.1.1 Funcoes do PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1.2 2.3

Boas Pr ticas para Criacao do PMO . . . . . . . . . . . . a

p. 26 p. 27 p. 33 p. 37 p. 39 p. 39 p. 41 p. 44 p. 46 p. 46 p. 47 p. 49 p. 50 p. 51 p. 54 p. 56 p. 59 p. 59 p. 60 p. 62 p. 66 p. 71 p. 82

Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 2.3.2 Business Process Management - BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . Escrit rio de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o 2.3.2.1 2.3.2.2 Funcoes do BPM Ofce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Boas Pr ticas para Criacao do BPM Ofce . . . . . . . . . a

2.4 3 4

Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Ofce . . . . . . . . . . . . .

Metodologia Estudo de Caso 4.1 Empresa J nior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . u 4.1.1 4.2 4.3 UPE Consultoria Jr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Governanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 4.3.2 Processo: Gerenciamento de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo: Denir Estrat gias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e

4.4 5

Proposta para Atuacao dos Escrit rios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o

Consideracoes Finais 5.1 5.2 Conclus es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o Limitacoes e Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refer ncias e Ap ndice A -- Descricao do Processo as is de Gerenciamento de Projeto e Ap ndice B -- Descricao do Processo to be de Gerenciamento de Projeto e Ap ndice C -- Descricao do Processo Denir Estrat gias e e

Lista de Abreviaturas e Siglas

BPD - Business Process Diagram BPM Business Proccess Management BPMN Business Proccess Management Notation BPMO Business Proccess Management Ofce BPR Business Process Reengineering EAI Enterprise Aplication Integration PDCA - Plan, Do, Check, Action PMBoK - Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO Project Management Ofce TI - Tecnologia da Informacao TQM Total Quality Management WfMC Workow Management Coalition

Lista de Figuras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura Matricial Fraca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura Matricial Balanceada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrutura Matricial Forte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Estrutura por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Estrutura por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tr s Nveis de um PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e Processo Escovar os Dentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conjunto BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O Aumento das Iniciativas de BPM nas Organizacoes . . . . . . . . . . . . . Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implantacao de BPM Ofce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Semelhancas b sicas dos escrit rios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a o Conex o com a Estrat gia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a e Processo da Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organograma Antigo: UPE Consultoria Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Governanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo Gerenciamento de Projeto (AS IS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo Gerenciamento de Projeto (TO BE) . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo Denir Estrat gias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e Organograma com PMO e BPM Ofce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 15 p. 17 p. 19 p. 19 p. 20 p. 20 p. 23 p. 25 p. 28 p. 33 p. 34 p. 36 p. 40 p. 41 p. 42 p. 45 p. 48 p. 50 p. 52 p. 53 p. 55 p. 58

Lista de Quadros
1 2 3 Exemplos de Processos Empresariais Selecionados . . . . . . . . . . . . . . Denicoes da Governanca de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atuacao dos Escrit rios na UPE Consultoria Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . o p. 30 p. 38 p. 56

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Introducao

A partir da percepcao da nova din mica de competitividade e mudancas que vem se for a mando entre as organizacoes, a geracao de valor para o cliente e a preocupacao em norte -las a sobre as diculdades em manter a alta ger ncia informada com relacao aos seus projetos e e processos e que este trabalho se baseia. Processo e o arcabouco do funcionamento de uma organizacao, e nele que se precisa trabalhar para alcancar agilidade. Para isso, e preciso con hecer bem todos os seus processos de neg cio, ter domnio sobre eles e saber gerenciar o seu o funcionamento. Segundo Goncalves (2000) os processos de neg cio ou de cliente (business processes) s o o a aqueles que caracterizam a atuacao da empresa e que s o apoiados por outros processos inter a nos, resultando no produto ou servico que e recebido por um cliente externo. A Gest o de Processos se apresenta como forma de dar respostas r pidas ao ambiente exa a terno, promovendo melhoria nos projetos de processos, e tamb m coordenando o uxo de ativie dades, fazendo com que a organizacao aprenda a gerir continuamente seus processos. Por sua vez, para Barbi (2007), gerenciar um projeto e atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de par metros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento pr vio de a e prazos (cronograma) e custos (orcamento). Esta relacao que existe entre projetos e processos e mostrado mais especicamente a seguir:
Os projetos s o dependentes dos processos, e os processos dependem dos proa jetos. Devido a esta depend ncia cong nita entre o gerenciamento de processos e e ` e de projetos, a medida que os processos proliferam, o mesmo acontece com a necessidade de gerenciar projetos relacionados a esses processos (DINSMORE, 1999, p 4).

Dessa forma, este trabalho ir propor a criacao dos Escrit rios de Processos e Projetos a o numa Empresa J nior que servir o como reposit rio, facilitador e auxiliador no ciclo de vida u a o dos projetos de processos de neg cio e nos processos de gerenciamento dos projetos, onde s o o a compostos por pessoas capacitadas que ter o a preocupacao de cultivar a Gest o de Processos a a e a Gest o de Projetos. a

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1.1

Caracterizacao do Problema

A UPE Consultoria Jr., uma Empresa J nior sem ns lucrativos, gerenciada por alunos u dos cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase em Marketing da Moda da Universidade de Pernambuco que tem sua sede na cidade de Caruaru - PE se enquadra num contexto, onde seus objetivos estrat gicos se encontram com diculdades em serem acompanhados e e concludos. Os processos de neg cio da empresa estudada s o executados de forma desordenada, afeo a tando assim todos os n cleos da organizacao fazendo com que, principalmente, haja uma u deci ncia no ciclo de vida dos projetos e na geracao de valor para os clientes. Com isso a e Diretoria Executiva n o tem um controle real sobre o desempenho operacional e estrat gico da a e organizacao. Nesse contexto, ao t rmino deste trabalho pretende-se ter fundamentos precisos para solue cionar a seguinte indagacao: Como diminuir os gargalos encontrados na realizacao dos projetos da UPE Consultoria Jr. atrav s da uni o de um PMO e um BPM Ofce de forma satisfat ria e a o para o cliente nal?

1.2

Justicativa

Observou-se que existem diculdades em se executar os processos de forma padronizada na UPE Consultoria Jr. afetando todas as areas da empresa, desde a comunicacao interna at a e relacao com o cliente. Para agregar valor a organizacao, existem diversas formas, m todos e estruturas. Uma e empresa orientada a processos consegue oferecer mais valor, de forma mais r pida e a um custo a mais baixo pelo fato de sempre mater o foco no cliente, j que os processos de neg cio comecam a o e terminam nele. Por sua vez uma empresa baseada em projetos apresenta muita exibilidade e alta ec cia quanto a respostas a mudancas ambientais. a O presente trabalho tem como import ncia propor a criacao de um Escrit rio de Projetos a o ou PMO - Project Management Ofce e um Escrit rio de Processos ou BPM Ofce - Business o Process Management Ofce, onde atuar o em conex o com o objetivo de o primeiro funcionar a a como organizador e centralizador dos projetos tratando servicos que t m incio, meio e m, e seguindo a disciplina de Gerenciamento de Projeto. E o segundo tratar de um ciclo permanente de mudancas no qual os processos de neg cio s o modicados e melhorados de acordo com o a a din mica do mercado e com as mudancas na pr pria empresa auxiliado pela disciplina de a o

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Gerenciamento de Processos de Neg cio. o Sua relev ncia acad mica visa mostrar as oportunidades de sinergia em possuir uma esa e trutura organizacional os Escrit rios de Projetos e Processos atuando em conex o promovendo o a mudancas e melhorias na estrat gia empresarial. Quanto a relev ncia mercadol gica, consiste e a o em fomentar a institucionalizacao dos Escrit rios atrav s da Gest o de Processos e da Gest o de o e a a Projetos numa Empresa J nior de forma a torn -la mais competitiva, com a vis o voltada para a u a a geracao de valor ao cliente, garantir alocacao otima dos recursos e promover a vis o integrada a e o aprendizado a partir dos processos e projetos.

1.3
1.3.1

Objetivos
Objetivo Geral

Propor uma estrutura de melhoria na gest o estrat gica da UPE Consultoria Jr. com a a e criacao de um PMO e um BPM Ofce.

1.3.2

Objetivos Especcos

Com a nalidade de atingir o objetivo geral s o denidos os seguintes objetivos especcos: a Identicar processos-chave da organizacao; Mapear, analisar e desenhar os processos identicados; Estabelecer os benefcios da integracao do PMO e do BPM Ofce; Denir a forma de atuacao do PMO e do BPM Ofce.

1.4

Estrutura do Trabalho

No Captulo 2 e denida toda abordagem conceitual com base na literatura existente para o entendimento da pesquisa. Suas secoes principais s o: Estrutura Organizacional, Gest o de a a Projetos, Gest o de Processos e Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Ofce. No a Captulo 3 e descrita a metodologia, ou seja, as formas de abordagens, objetivos, e os passos sobre como o trabalho foi elaborado. No Captulo 4 est o Estudo de Caso propriamente dito, a onde est descrito seu escopo, o modelo de governanca, modelagem e an lise dos processosa a chave, bem como a proposta para atuacao dos escrit rios. No Captulo 5 s o apresentadas as o a

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Consideracoes Finais, e por m as Refer ncias que serviram de apoio para a composicao da e pesquisa conforme Figura 1.

Figura 1: Estrutura do Trabalho

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Revis o da Literatura a

Atrav s deste captulo ser o abordados os principais conceitos usados nesta monograa, e a visando organizar uma base de conhecimentos para apoiar o entendimento sobre a proposta deste trabalho. Os conceitos foram agrupados em quatro secoes: Estruturas Organizacionais, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Processos e Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Ofce.

2.1

Estruturas Organizacionais

Desde a d cada passada h uma crescente disputa entre as organizacoes no que tange o uso e a da tecnologia da informacao, tanto no desenvolvimento de produtos e servicos como na gest o a estrat gica empresarial. Por tanto tem-se percebido que para obter os reais benefcios das novas e tecnologias as organizacoes precisam mudar, tanto estruturalmente quanto culturalmente. Segundo Furlan (1997), H uma grande tend ncia do problema deixar de ser o software e a e o hardware, cada dia mais evoludos, mas sim os m todos de trabalho que empregamos no uso e desta tecnologia. Para Paim (2007), a gest o das organizacoes est cada vez mais complexa. A gest o orgaa a a nizacional envolve acoes para coordenacao, controle, avaliacao, acompanhamento, priorizacao ` e apoio a execucao do trabalho desdobradas do entendimento da percepcao da natureza dos pro cessos, da estrutura organizacional, da l gica de coordenacao e divis o do trabalho, dos direitos o a de decis o e, ainda, da natureza dos objetivos que s o processados pela organizacao. a a Em sntese, organizacao formal e a determinacao dos padr es de inter-relacoes entre os o a org os ou cargos, denidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organizacao, para o alcance dos seus objetivos. Assim, a estrutura organizacional e um meio de que se serve a organizacao para atingir ecientemente seus objetivos (CHIAVENATO, 2004). Este trabalho ir a seguir conceituar de forma geral as principais estruturas organizacionais: a funcional, matricial, por projeto e por processo.

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2.1.1

Estrutura Funcional

Esse modelo de gest o, conforme PMI (2004) se consolidou ao longo do tempo pela l gica a o de atuacao com foco local, pela priorizacao na especializacao, onde os funcion rios s o agrupa a a dos por especialidade, como producao, marketing, engenharia e contabilidade, no nvel superior como pode ser visto na Figura 2.

Figura 2: Modelo de Estrutura Funcional Para este modelo de estrutura, Chiavenato (2004) cita algumas vantagens: a Forte especializacao de habilidades. Isto permite a cada org o ou cargo se concentrar total e unicamente sobre seu trabalho e sua funcao; Boa coordenacao intradepartamental. Com a especializacao em todos os nveis, cada a org o ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializacao; Desenvolve comunicacoes diretas. Mais r pidas e menos sujeitas a distorcoes de trans a a miss o. A organizacao funcional permite contatos diretos entre os org os ou cargos ina teressados, sem necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicacao; a Separa as funcoes de planejamento e controle das funcoes de execucao. O org o que a a faz o planejamento, o faz para todos os demais org os. O org o que executa s faz a o a execucao. Ou seja, cada org o realiza especicamente a sua atividade. ` Segundo Paim (2007), apesar de ser amplamente utilizada, esta vis o tem limitacoes, a a medida que os gerentes tendem a tratar suas empresas de forma vertical, acarretando um isola mento dos diversos setores da empresa; este modo organizacional e conhecido como cultura de ` silos funcionais. Isto ocorre devido a dispers o de objetivos tpicos dessa vis o. a a

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Assim, cada departamento passa a ter metas pr prias, desinteressando-se do que acontece o nos outros setores. Ocorrendo em algumas situacoes competicoes entre as areas funcionais, que a princpio pode parecer ben co para a organizacao. Por m, a otimizacao de uma funcao e e acarreta prejuzo para a organizacao. Por exemplo, n o e interessante para uma empresa que a o departamento de producao aumente seu desempenho, se o departamento de vendas n o con a segue demanda suciente para este incremento de produtos; isto levar a formacao de estoque, a` e consequentemente, custos adicionais.

2.1.2

Estrutura Matricial

Segundo Paim (2007), a estrutura matricial combina a l gica de especializacoes do cono hecimento em unidades funcionais, com l gica de processos do incio ao m, contudo s o o a frequentemente utilizada em ambientes de projetos. Nestes ambientes, os recursos tendem a car alocados no processo do projeto, durante o tempo ou ciclo de vida do projeto. Depois, retornam para suas unidades funcionais, nas quais se descrevem. As principais vantagens deste tipo de estrutura s o: a Maximizacao de vantagens e minimizacao de desvantagens: permite obter as van tagens das estruturas funcional e divisional, enquanto procura reduzir as fraquezas e limitacoes delas; Inovacao e mudanca: a subordinacao a mais de um gerente, possibilita pleno uso das pessoas e suas habilidades, enquanto mant m a especializacao t cnica nas funcoes crticas. e e Suas desvantagens s o as seguintes: a Confus o: pode ocorrer quando s o tomadas diferentes decis es pelos gerentes; a a o Conito e tens o: est o associados ao recebimento de demandas e ordens conitivas a a ` ao mesmo tempo, podendo conduzir ao estresse pessoal e a reducao da qualidade do trabalho; Necessidade de denicoes claras: a responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem ser claramente denidas para o bom funcionamento da organizacao. O PMI (2004) demonstra tr s tipos de estruturas matriciais: Fraca, Balanceada e Forte, e conforme pode ser visto nas Figuras 3, 4 e 5 respectivamente.

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Figura 3: Estrutura Matricial Fraca

Figura 4: Estrutura Matricial Balanceada Ainda conforme o PMI (2004), as matrizes fracas mant m muitas das caractersticas de e uma organizacao funcional e a funcao do gerente de projetos e mais parecida com a de um co ordenador ou facilitador que com a de um gerente. Embora a organizacao matricial balanceada reconheca a necessidade de um gerente de projetos, ela n o fornece ao gerente de projetos au a toridade total sobre o projeto e os recursos nanceiros do projeto. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizacao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade consider vel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto a em tempo integral .

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Figura 5: Estrutura Matricial Forte

2.1.3

Estrutura por Projeto

Para o PMI (2004), uma organizacao que e estruturada por projeto, os membros da equipe geralmente s o colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizacao est envolvida a a no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independ ncia e autoridade. e As organizacoes por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departa mentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servicos de suporte para os diversos projetos conforme Figura 6.

Figura 6: Modelo de Estrutura por Projeto Este tipo de estrutura apresenta muita exibilidade e alta ec cia quanto a respostas a a mudancas ambientais. Uma nova necessidade e imediatamente transformada em um projeto

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atrav s da r pida formacao de uma equipe. Se um contrato e terminado bruscamente, os espee a cialistas podem ser distribudos pelos outros projetos reduzindo o impacto sobre a organizacao (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002, p. 24).

2.1.4

Estrutura por Processo

Neste caso, a organizacao se estrutura em unidades ao longo da seq encia de execucao de u seus principais processos. E necess rio projetar o processo da melhor forma para obter aumento a de eci ncia, qualidade e reducao dos custos. e A orientacao por processos permite que as oportunidades de melhorias sejam identicadas, onde geralmente se encontram nas interfaces funcionais, existindo passagem ou transfer ncia e ` de tarefas e informacoes necess rias a continuidade do processo em outras areas (PAIM, 2002 a apud RUMMLER; BRACHE, 1995). Outras vantagens deste tipo de estrutura organizacional s o: a Focalizacao no processo: esta estrutura segue o uxo natural do trabalho dentro da organizacao, o que facilita o trabalho, desde seu incio at sua nalizacao; e Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de suas pontas. O interc mbio e horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da a organizacao, se houver coordenacao entre as unidades. A preocupacao interna de prestar um servico melhor para a unidade seguinte se traduz em uma preocupacao externa de prestar um servico melhor ao cliente. Custos operacionais baixos: as pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo em um conjunto de departamentos. As desvantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional s o: a Especializacao: alta complexidade para a gest o de um processo por inteiro, demandando a generalizacao e dicultando a especializacao; Fragmentacao: cada departamento executa uma fracao do processo e cada gerente tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decis es. Problema semelhante foi vericado o na estrutura funcional;

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Indenicao da responsabilidade geral: a fragmentacao diculta a responsabilidade pe los resultados globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para os outros, como ocorre na estrutura funcional; Conitos de indicadores de desempenho: a maximizacao de resultados locais n o gera a um melhor resultado global, logo unidades que est o com bom desempenho podem ser a mal avaliada ou n o t o bem avaliadas em funcao de um mau desempenho de outra a a unidade. Na Figura 7, Paim (2007) ilustra a trajet ria de mudanca entre a estrutura funcional tradio cional at uma estrutura orientada por processos na qual as unidades funcionais t m menos e e destaque. O esquema reforca alternativas nas quais os processos v o gradativamente sendo pri a orizados na estrutura. Na imagem 1 desta gura, n o h representacao formal dos processos na a a estrutura e somente os departamentos ou unidades organizacionais est o integrando a estrutura. a Na imagem 2, os processos transversais passam a ser reconhecidos pela organizacao que continua a ter elementos funcionais, mas reconhece em segundo plano os processos transversais, o que a caracteriza como uma estrutura matricial fraca (PAIM, 2007 apud CLARK; FUJIMOTO, 1991). Esta tamb m pode ser denida como organizacao funcional que gerencia seus processos e transversais e n o necessariamente uma estrutura matricial. a Na imagem 3, a estrutura continua a ser matricial, mas agora os processos est o priorizados a que para (PAIM, 2007 apud CLARK; FUJIMOTO, 1991), esta seria uma estrutura matricial forte. No caso de conitos, a prioridade decis ria ca com os processos. E na imagem 4, as unidades o funcionais perdem import ncia e s o muitas das vezes reposit rios de recursos ou unidades para a a o desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o principal eixo em torno do qual a organizacao constr i seu projeto organizacional. o

2.2

Gerenciamento de Projetos

Uma alus o a que se refere a denicao de um projeto pode ser ilustrada atrav s de uma a e festa de anivers rio desde o seu planejamento: local da festa, decoracao, m sicas, lista de a u convidados, buf e etc. Sua execucao: no dia da festa, onde e momento de p r em pr tica e o a tudo o que foi idealizado. E seu encerramento, ou melhor, o m da festa. Dicilmente ir a acontecer exatamente como foi pensado, por m se bem planejado, a festa de anivers rio ter e a a caractersticas bem pr ximas com o prop sito do acontecimento. o o De maneira bem sucinta o PMI (2004) dene projeto como sendo um esforco tempor rio a

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Figura 7: Modelo de Estrutura por Processo empreendido para criar um produto, servico ou resultado exclusivo. A denicao de projeto pode ser aplicada em muitas acoes e empreendimentos, desde f rias e anuais, casamentos, at projetos mais complexos como construcao de softwares e os de engene haria pesada.
Projeto e um esforco tempor rio e unico, administrado e executado por pes a soas, que visa atingir objetivos e metas pr -estabelecidos em uma seq encia e u temporal l gica e factvel, limitado pelos crit rios de tempo, custo, qualidade o e e recursos (TRAVASSOS, 2005).

Que detalhando um pouco mais este conceito, explica: Tempor rio e Unico: os projetos s o nitos ou tempor rios, t m inicio, meio e m bem a a a e denidos e tamb m s o unicos, por mais semelhancas que existam entre os projetos, cada e a um tem as suas caractersticas pr prias; o Administrado e Executado por Pessoas: Desde sua concepcao at os trabalhos de encer e ramento do projeto as pessoas s o o pilar de sustentacao. S o elas que identicam a a a necessidade de sua exist ncia, o gerenciam e o executam. e Visa Atingir Objetivos e Metas Pr -Estabelecidos: geralmente os projetos surgem para e sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de neg cio. Os objetivos e o metas que desejamos alcancar com a realizacao do projeto devem estar bem claros e alinhados ao plano estrat gico da empresa. e e Sequ ncia Temporal L gica e Factvel: para realizarmos um projeto devemos estabeleo cer os passos que devemos seguir e denir os prazos para realizacao dessas etapas. Esses

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prazos devem ser alcancaveis para que se possa viabilizar o projeto. Limitado pelos crit rios de tempo, custo, qualidade e recursos: para realizarmos um e projeto, com certeza teremos premissas e restricoes. As restricoes de tempo, custo, qual idade e recurso, determinar o os limites do nosso projeto. a Se os projetos s o esforcos tempor rios e coordenados, e preciso aplicar m todos, t cnicas a a e e e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. O Gerenciamento de Projeto e uma disciplina que est sendo bastante utilizada nas organizacoes como um instrua mento eciente para controlar o ciclo de vida dos projetos.
O gerenciamento de projetos e a aplicacao de conhecimento, habilidades, fer ` ramentas e t cnicas as atividades do projeto a m de atender aos seus reqe uisitos. O gerenciamento de projetos e realizado atrav s da aplicacao e da e integracao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciacao, planejamento, execucao, monitoramento e controle, e encerramento. O ger ente de projetos e a pessoa respons vel pela realizacao dos objetivos do projeto a (PMI, 2004, p. 8).

Segundo Barbi (2007) gerenciar um projeto e atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de par metros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento pr vio de a e prazos (cronograma) e custos (orcamento). Ou seja, dadas as metas e as restricoes de recursos e tempo, cabe ao gerente de projeto garantir que ele atinja os objetivos propostos.

2.2.1

Escrit rio de Projetos o

Com relacao a denicao de um Escrit rio de Projeto, n o h ainda uma que seja aceita o a a mundialmente. Kerzner (2001) o dene como centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos. Para Rad (2001) e um mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal e disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organizacao.
E uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. O Escrit rio de Projetos ou PMO - Project Man o agement Ofce se concentra no planejamento, na priorizacao e na execucao de projetos coordenados e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de neg cio o da organizacao ou do cliente PMI (2004, p. 17).

Essa estrutura, para ser bem sucedida, deve ser formalmente denida, estabelecida e supor tada pela direcao da empresa. Com isso, torna-se mais f cil e agil sua criacao, como tamb m a a e aceitacao das pessoas envolvidas nos projetos.

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Assim, com o tempo, o PMO tende a assumir uma posicao de inu ncia no processo de e tomada de decis o da empresa, atrav s da geracao de informacoes mais precisas, oportunas a e e con veis, sem, contudo, substituir as funcoes gerenciais tradicionais (CLELAND; IRELAND, a 2002). 2.2.1.1 Funcoes do PMO

Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funcoes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e proced imentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizacao dos objetivos do e projeto, ou seja, o PMO e respons vel por criar padr es e normas para que sejam seguidas pelos a o gerentes de projetos e devem garantir que os objetivos destes projetos est o sendo atendidos a (PMI, 2004). Crawford (2002) deniu que o PMO possui tr s nveis dentro da organizacao. Ilustrado na e Figura 8:

Figura 8: Tr s Nveis de um PMO e Onde basicamente no Nvel 1 - Escrit rio de Controle de Projetos, ocorre a denicao do pro o cesso b sico de Gerenciamento de Projeto que poder , no futuro, ser aplicado a outros projetos a a na organizacao. No Nvel 2 - Escrit rio de Projetos de uma Unidade de Neg cio, ocorre um o o aumento do nvel de eci ncia na gest o dos recursos dos projetos. E no Nvel 3 - Escrit rio de e a o Projetos Estrat gico, h benefcios efetivos para a organizacao, tais como: padronizacao, proe a cessos e metodologia, priorizacao (alinhamento com a estrat gia), gest o de portif lio, gest o e a o a de conitos por recursos (RIBEIRO, 2007). Segundo Valandro e Filho (2004) existem cinco atividades principais que s o desempena hadas pelo PMO, que muito contribuem para o gerenciamento de projetos: Padronizacao de uma Metodologia para a empresa: Esta atividade se resume a denir

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uma ferramenta e m todos (padr es) de controle e acompanhamento dos projetos, assim e o ` como manter esta(s) ferramenta(s) e m todos atualizados e adaptados as necessidades e da empresa. Al m disso, o PMO deve programar treinamentos para os funcion rios e e a mant -los atualizados na metodologia e ferramenta. e Avaliacao dos recursos de projetos: S o analisados todos os recursos do projeto: hu a mano, nanceiro, tempo, material. Esta avaliacao e muito importante para a an lise de a desempenho dos projetos e priorizacao dos mesmos. Planejamento de Projetos: Este planejamento e centralizado e coordenado no PMO. Esta atividade tem como objetivo manter organizado, priorizado, distribudo em areas e devidamente documentado cada projeto. Atrav s do PMO e possvel se obter tamb m e e dados hist ricos que auxiliam a elaboracao de novos planos. o Gerenciamento de Projetos: O PMO e respons vel por prestar a consultoria durante a todo o ciclo do projeto e denir melhores pr ticas de trabalho para facilitar o gerenciaa mento e conduzir este gerenciamento dentro das pr ticas. a Revis o e An lise de Projetos: Constante revis o das atividades, custo e prazo do proa a a jeto e impactos no desempenho do mesmo. E necess rio que a empresa conheca se os a objetivos do projeto est o sendo atingidos e se h desvios para que sejam tomadas dea a cis es preventivas e n o corretivas. o a O escrit rio de projetos, segundo Prado (2000), atua nas empresas como um centro de exo cel ncia em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada e por especialistas de alto nvel. E para Valandro e Filho (2004), logo ap s sua criacao, a dedicacao do PMO se prende mais a o atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suciente. Outras ` funcoes comecam a se consolidar: assessoramento a alta diretoria e auditoria nos projetos. 2.2.1.2 Boas Pr ticas para Criacao do PMO a

Na criacao do PMO, Mello (2007) arma que ser preciso observar como s o realizadas as a a pr ticas de gest o de projetos (maturidade), a exist ncia de processos especcos de gest o da a a e a qualidade, al m de deixar claro os objetivos e metas reais com datas acordadas, desaadoras e e possveis de serem cumpridas.

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Com isso os passos a serem seguidos para criacao e amadurecimento de um escrit rio de o projetos segundo Giorgini (apud CLELAND; IRELAND, 2002) s o: a 1. Denir os servicos que ser o prestados pelo escrit rio de projetos, assim como obter o a o acordo do gestor de escrit rio de projetos e da alta direcao da empresa, am de que os o objetivos do escrit rio de projetos estejam alinhados com os objetivos estrat gicos da o e empresa. 2. Denir as compet ncias e pap is para o pessoal do escrit rio de projeto, pois eles detere e o minar o a quantidade do apoio que pode ser fornecido. a 3. Denir e anunciar o incio do escrit rio de projetos. Ter um plano para sucessos iniciais o no apoio a gerentes de projetos e dirigentes, e anunciar os sucessos iniciais. 4. Orientar o trabalho de forma que as necessidades da alta direcao e gerentes de projetos sejam entendidas e atendidas. Com a criacao do escrit rio de projetos os gerentes de pro o jetos podem ser liberados de algumas atividades de rotina e requisitos adicionais podem aparecer. 5. Alinhar o desenvolvimento dos servicos do escrit rio de projetos de forma a atender con o tinuamente as necessidades de neg cio e dos gerentes de projetos. o 6. Renar e desenvolver as habilidades e pap is do escrit rio de projeto a medida que a e o demanda e aceitacao por parte da alta direcao e de seus clientes internos crescerem. 7. Zelar para que a qualidade e eci ncia dos produtos entregues e servicos prestados a seus e clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores possveis.

2.3

Gerenciamento de Processos

N o h denido um signicado global para o termo processo. Segundo Paim (2007) na a a d cada de 90, houve muita discuss o para se chegar a um ponto convergente no que diz respeito e a ` a denicao de processo. No incio da d cada seguinte Scheer chegou a denir processo sendo e um processo e ponto nal. Sua intencao era reforcar que a quest o tinha se encerrado e que a havia de se avancar para outras quest es (PAIM, 2007 apud SCHEER, 2000). Para o melhor o entendimento ser o expostos alguns signicados de processos. a Informalmente, processo e qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) em forma de produto e/ou servico assim como na Figura 9:

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Figura 9: Processo Escovar os Dentes Mais formalmente, um processo e um grupo de atividades realizadas numa seq encia l gica u o com o objetivo de produzir um bem ou um servico que tem valor para um grupo especco de clientes (GONCALVES, 2000 apud HAMMER; CHAMPY, 1994). Nas organizacoes nem todos os processos t m entradas e sadas claras, ou seja, atividades e claramente delineadas em termos de conte do, duracao e consumo de recursos. O uxo de trau balho, segundo Goncalves (2000) e um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades s o mais interdependentes e realizadas com incio e m claros com uma sequ ncia a e l gica. J os que t m caractersticas de possuirem caminhos alternativos para o resultado, sem o a e seq encia obrigat ria ou fraca conex o entre atividades podem at terem maior impacto que u o a e ` os demais na pr pria viabilidade da empresa, como aqueles ligados a mudanca cultural, ao o ` desenvolvimento dos gerentes e a avaliacao do desempenho do pessoal. Logo, todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. N o a existe um produto ou um servico oferecido por uma empresa sem um processo empresarial (GONCALVES, 2000). Uma das melhores denicoes para processos:
Uma cooperacao de atividades distintas para a realizacao de um objetivo global, orientado para o cliente nal que lhes e comum. Um processo e repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nvel e qual idade, um prazo de entrega etc.); Uma organizacao que materializa e estrutura transversalmente a interdepend ncia das atividades do processo, durante sua e duracao; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizacao, com relacao ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo e atores ao nvel de sua pr pria atividade(SALERNO, 1999 apud ZARIFIAN, 1994) o

Caulliraux (1999) arma que processo seria um conjunto de atividades (funcoes) estrutu radas sequ ncialmente (requisitos e tempos). Ainda faz algumas consideracoes: conjuntura 1 e

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- devem descrever um conjunto de atividades que se inicia e que termina em clientes externos; ` ` conjuntura 2 - devem diferenciar os processos ligados as atividades m e as atividades meio; conjuntura 3 - por quest es pr ticas (capacidade de entendimento) devem ser representados o a hierarquicamente (nveis de abstracao, focos de apresentacao etc.). O termo processo pode ser explicado como sendo: uma estruturacao-coordenacao-disposicao l gico-temporal de acoes e recursos com o objetivo de gerar um ou mais resultados para a o organizacao. Os processos podem estar em diferentes nveis de abstracao ou detalhamento, ` relacionados as atividades gerenciais, nalsticas ou de apoio. Se forem nalsticos, os resul tados gerados s o produto(s)/servico(s) para os clientes da organizacao, se forem gerenciais a promovem o funcionamento da organizacao e seus processos, e se forem de suporte prestam apoio ao demais processos da organizacao. Tamb m podem possuir um respons vel por seu de e a sempenho global e respons veis locais direcionados ao andamento de suas partes-constintuintes a e, comumente, s o transversais a forma atrav s da qual a organizacao se estruturou (por funcao, a e por produto, por eixo geogr co etc.). Os processos est o intrinsecamente relacionados aos a a uxos de objetos na organizacao, sejam estes objetos materiais, informacoes, capital, conheci mento, id ias ou qualquer outro objeto que demande coordenacao de seu uxo. Aos processos e ` cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos uxos de objetos enquanto as funcoes ou unidade organizacionais cabe a concentracao de conhecimentos por semelhanca. Os processos s o ob a jetos de controle e melhoria, mas tamb m permitem que a organizacao os utilize como base de e registro do aprendizado sobre como atua, atuou ou atuar em seu ambiente ou contexto organia zacional. Os processos s o a organizacao em movimento, s o tamb m, uma estruturacao para a a e acao: para a geracao e entrega de valor (Paim, 2002;2007). Olhando de outra maneira, os processos empresariais s o atividades coordenadas que ena volvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em partic` ular, de neg cio representam uma nova abordagem a coordenacao de atividades ao longo da o empresa (GONCALVES, 2000 apud MALHOTRA, 1998). No Quadro 1 e apresentado uma colecao abrangente de sistemas empresariais selecionados. E not vel a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas. a Partindo da premissa que as organizacoes est o inseridas num contexto onde h uma cres a a cente globalizacao das economias, dinamizacao competitiva e preocupacao em est apta a a mudancas do mercado, que a Gest o de Processos se apresenta como forma de dar respostas a r pidas ao ambiente externo, promovendo melhoria nos projetos de processos, reduzindo a a variabilidade na sua execucao, mas tamb m coordenando o uxo de atividades dos processos e fazendo com que a organizacao aprenda a gerir continuamente seus processos.

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Famlia de processos Administracao geral

Processos selecionados Denicao de vis o a Desenvolvimento de liderancas Comunicacoes internas

Marketing Denicao de precos Pesquisa de Marketing Planejamento de Propaganda Denicao de Tecnologia Denicao de Padr es o Gest o de Projetos a Teste de Prot tipos o Financeiros Planejamento de Investimentos Gest o de Caixa a Gest o de cr dito de clientes a e Organizacionais Planejamento de Recursos Humanos Avaliacao de Desempenho Programa de Demiss o Volunt ria a a Comerciais Incentivos e Recompensas para forca de vendas Marketing Direto Gest o de Filiais a Quadro 1: Exemplos de Processos Empresariais Selecionados

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Conforme Pessoa (2008), a Gest o de Processos possui como princpios e metas: a Reduzir a parcela de atividades que n o agregam valor; a Aumentar o valor do produto atrav s da consideracao das necessidades dos clientes; e Simplicar a execucao atrav s da reducao do n mero de passos ou partes; e u Introduzir melhoria contnua no processo; Focar o controle no processo global; Fazer benchmarking; Aumentar a transpar ncia do processo. e Segundo a EloGroup (2008b), a Gest o de Processos e uma abordagem metodol gica para a o identicar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar os seus processos automatizados ou n o para alcancar resultados consistentes e alinhados com os objetivos esa trat gicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada area, entre areas ou e entre organizacoes. Ao longo da hist ria foram criadas diversas metodologias empresariais, modelos de mao turidade, tecnologias com a nalidade b sica de tornar as empresas mais organizadas intera namente e competitivas externamente. A partir da d cada de 70 as empresas tiveram uma e preocupacao maior em se manterem informadas, gerenciar seus processos e atingir a quali dade ideal. Surgindo ent o os Sistemas de Workow a partir de pesquisas em automacao de a escrit rio, quando o principal objetivo era oferecer solucoes para gerar, distribuir e compartilo har documentos dentro de uma organizacao (ALVES, 2007 apud SUTTON, 1996). Com isso, o conceito foi evoluindo e hoje a Workow Management Coalition (WfMC) que e um cons rcio de empresas que trabalham para o desenvolvimento e disseminacao dos conceitos o de workow, o dene como Workow e a automacao de processos de neg cio, no todo ou em o parte, no qual documentos, informacoes ou atividades s o passadas de um participante para a outro, de acordo com um conjunto de regras (WFMC, 1999). Onde um processo de neg cio est intimamente ligada a cadeia de valor da organizacao, o a e que segundo a Associacao de Prossionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio, o ABPMP (2008b) e um uxo de tarefas coordenadas, ativadas por eventos especcos, conduzida por participantes que agem com dados, informacoes e conhecimento para atingir uma meta es pecca. Para tornar mais claro, dene: uxo e uma seq encia de tarefas onde um processo u

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pode passar atrav s de uma mensagem ou uma transicao; evento e uma mensagem, indicador, e noticacao ou algo similar que signica que uma ocorr ncia que aconteceu e foi registrado; e participante e um recurso que est envolvido em um processo de neg cio, que tanto pode ser a o uma pessoa humana, um grupo de pessoas, um sistema ou outro processo; dados consistem de informacoes estruturadas do processo de neg cio; e meta e o estado ou objetivo que o processo o deve ou tende a alcancar em um determinado prazo. A partir da d cada de 80 a Total Quality Management (TQM) foi absolvida pelo Ocidente, e onde segundo Netto (2006) o conceito de TQM encorajava as organizacoes a se concentrarem na an lise crtica de seus processos, produtos e servicos para a identicacao de pequenos pontos a de melhoria possveis. O TQM se fundamenta em: foco no cliente; administracao participativa; decis es com base em dados e fatos; gerenciamento de processos e aperfeicoamento contnuo o (SENAI, 2007). Ao nal dos anos 80 surgiu o movimento da Business Process Reengineering (BPR), que se propunha a, primordialmente, recriar um processo de maneira mais simples e implement -lo de uma s vez por meio de um programa de mudanca organizacional. a o ` De acordo com Smith e Fingar (2003), ambos os movimentos n o atederam as expectativas a de gestores e clientes. Entre alguns motivos, seja por estarem mais concentrados em acoes no ambiente das organizacoes, sem atender as expectativas de clientes externos, ou por se preocu parem demasiadamente em redesenhar processos internamente e n o torn -los mais exveis ou a a integr veis com outras areas da organizacao. a J na metade da d cada de 90, uma abordagem conhecida por EAI (Enterprise Application a e Integration) que segundo Chaves, Baroni e Ferreira (2005) surgiu como uma alternativa para tornar possvel a integracao de aplicacoes empresariais. O EAI contempla as ferramentas, os ` m todos e o planejamento que possibilitam a organizacao obter vantagem competitiva com a e integracao de todas as aplicacoes em um sistema unicado empresarial, capaz de compartilhar as informacoes e suportar os processos de uxos de neg cio. o Para se obter qualidade empresarial, e preciso aplicar algum m todo de gest o de processos e a procurando controlar e aperfeicoar continuamente os processos para uma constante melhoria da qualidade dos produtos e servicos visando uma maturidade organizacional. Alguns dos mais utilizados s o: o Ciclo PDCA, o 6-Sigma e o Enfoque IDEAL. Em meio a a esses m todos est o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos e a de Neg cio que tamb m tem as caractersticas de alinhar a organizacao de acordo com a deo e manda e necessidades dos clientes promovendo eci ncia e ec cia, inovacao e exibilidade, e a podendo ser integrada com tecnologia. Na secao a seguir ser descrito com mais detalhes o a Gerenciamento de Processos de Neg cio. o

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2.3.1

Business Process Management - BPM

BPM est intrisecamente ligado aos objetivos estrat gicos da organizacao. Ele combina a e procedimentos, pessoas, tecnologia e a pr pria organizacao para criar uma vis o unica, sist mica o a e e integrada aos neg cios conforme Figura 10. o

Figura 10: Conjunto BPM Vive-se hoje a terceira onda dos neg cios, a era do BPM (SMITH; FINGAR, 2003). A primeira o aconteceu na d cada de 20, com o movimento taylorista onde os processos eram implcitos, mas e n o eram automatizados. A segunda onda lida com o movimento da reengenharia, complemena tada pelos sistemas ERPs, quando os processos foram automatizados, mas ainda era prec rio a na quest o de exibilidade e agilidade nos momentos de mudancas internas e externas. a E a terceira onda, em fase de consolidacao, e fundamentalmente voltada ao gerenciamento ` dos processos, dividida em fases determinadas, e dirigida a satisfacao dos clientes. BPM e uma esp cie de converg ncia das teorias da administracao - TQM, a reengenharia, o 6-Sigma, e e o Gerenciamento de Projetos, com tecnologias modernas - desenvolvimento de aplicativos, integracao de sistemas de informacao, arquitetura orientada ao servico (SOA), workow, XML e web services(NETTO, 2006). Na Figura 11, s o apresentadas as iniciativas em BPM a partir da d cada de 90: a e A ABPMP (2008b), Associacao dos Prossionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio, o dene BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o neg cio com alta o eci ncia, agilidade, inovacao e adaptabilidade para exceder o que j e alcancado com abordae a gens tradicionais de administracao de empresas. Onde completa citando as suas metas: Agilidade Mudar processos de forma r pida e f cil; a a Regras de neg cio com decis es e restricoes. o o

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Figura 11: O Aumento das Iniciativas de BPM nas Organizacoes Eci ncia e Automatizar passos e eliminar atividades manuais; Colaboracao entre departamentos e unidades. Conformidade Atingir e prover padronizacao; Previsibilidade e transpar ncia. e Visibilidade Monitorar o que est acontecendo nos processos; a Documentacao e auditoria dos processos. As empresas est o compreendendo a import ncia dos processos de neg cio, pois ajuda a a a o cumprir metas empresariais crticas, tais como eci ncia, retencao de clientes, automacao de e servico e reducao do tempo de trabalho. Como dito na secao anterior os processos nas d cadas e de 80 e 90 eram geridos com sistemas Workow e EAI. Com o Workow, as pessoas tinham uma automacao ineciciente e manual dos processos dentro de uma simples aplicacao. Foi

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limitado, porque n o se p de integrar as aplicacoes. A EAI poderia ligar esses pedidos trocando a o informacoes entre elas para que os dados fossem automaticamente sincronizados. Mas a EAI n o p de conectar pessoas, como n o poderia automatizar longos processos em execucao ou a o a processos interativos. Segundo Huberts e Petten (2007) BPM e a solucao destes dois problemas. Ela cobre as atividades realizadas pelas organizacoes para a gest o e, se necess rio, melhorar os seus pro a a cessos de neg cio. Esta denicao n o explica como isso e feito. Uma melhor denicao e que o a BPM e uma gest o que combina um processo central com uma abordagem funcional transversal a ` a forma como as organizacoes devam atingir seus objetivos e melhorar as suas metas comerciais. BPM utiliza ferramentas para desenhar, aprovar, controlar e analisar os processos de neg cio o que envolva pessoas, organizacoes, aplicacoes, documentos e outras fontes de informacoes. BPM e melhoria organizacional. Diferentemente do conceito de projeto onde basicamente todo ele tem incio, meio e m. O conceito de processo tem incio, meio e melhoria contnua. Ou seja, n o tem um m explcito. a Sempre h a necessidade e possibilidade de melhorar a sua forma de execucao trazendo mela hores sadas para os clientes. Smith e Fingar (2003) descrevem, de modo mais completo e organizado, o gerenciamento de processos de neg cio compreendendo oito grandes fases: pesquisa, projeto, preparacao, o execucao, interacao, controle e monitoramento, melhoria e an lise de processos. Essas fases, a ilustradas na Figura 12, formam o ciclo de vida do BPM. 1. Discovery - a fase de pesquisa ou descoberta implica em tornar explictas as indicacoes de como as atividades s o efetivamente feitas. Essa descoberta e amplamente manual, a amplamente autom tica, ou um misto das duas formas. Trata de desenvolver uma imagem a de como funcionam os processos de neg cio, tanto internamente quanto externamente; o 2. Design - a fase de projeto compreende modelagem, manipulacao e redesenho de proces sos, na medida em que a organizacao passa pelo aprendizado por meio da primeira fase. Lida com atividades, regras, participantes, interacoes e relacionamentos. Esta fase inclui tamb m a xacao das m tricas para o acompanhamento dos processos; e e 3. Deployment - a preparacao ou renamento e a fase em que os modelos s o distribudos a a todos os participantes, com a nalidade de se vericarem os ajustes e alteracoes necess rias. a Nesta etapa podem ser juntados novos processos, redistribudos ou customizados; 4. Execution - a fase de execucao garante que todos os participantes ir o desempenhar seu a

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Figura 12: Ciclo de Vida BPM papel no processo: pessoas, sistemas de computador, outras organizacoes e outros pro cessos; 5. Interacion - a fase de interacao compreende o uso de portais de processos ou de sis temas aplicativos que auxiliem as pessoas a interagirem plenamente com os processos de neg cio. Isso inclui o gerenciamento da interface entre o trabalho manual e a automacao; o 6. Monitoring and Control - as fases de monitoramento e controle se aplicam tanto aos processos, quanto aos sistemas de gerenciamento de processos sobre os quais eles trabalham. ` Correspondem as atividades necess rias para manter o bom funcionamento dos procesa sos, do ponto de vista t cnico-gerencial; e 7. Optimization - na fase de melhoria ou otimizacao o sistema de gerenciamento de pro cessos pode identicar gargalos e inconsist ncias no processo, no ambito global da e organizacao, sugerindo ajustes, com ou sem a intervencao humana. A melhoria se ap ia o fundamentalmente na fase de an lise; a 8. Analysis - a fase de an lise compreende a medicao de desempenho do processo para a a ` xacao de m tricas e a intelig ncia de neg cio necess rias a melhoria das estrat gias e e o a e ` organizacionais e para descobrir oportunidades direcionadas a inovacao. E necess rio aplicar a Governanca de BPM para conduzir as acoes de BPM de acordo a com suas diretrizes alinhadas a estrat gia da gest o de processos e os interesses particulares do e a

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neg cio. No quadro 2 segue os principais conceitos: o Um modelo de Governanca de BPM, segundo EloGroup (2009a) e composto por: Pap is dos atores envolvidos nos projetos e processos; e Servicos de BPM; Padr es: m todos, notacoes, ferramentas, documentos e arquitetura dos processos; o e Mecanismos de Controle; Mecanismos de Avaliacao e Recompensa; Estrutura de Governanca.

2.3.2

Escrit rio de Processos o

Ap s a organizacao aderir as pr ticas de BPM e preciso algum instrumento institucional o a para tornar a gest o de processos como parte da cultura e do cotidiano organizacional. Com a esse objetivo o Escrit rio de Processos surge como uma poderosa ferramenta. o ` Um Escrit rio de Processos e vital para conferir a gest o de processos um olhar sist mico, o a e inovador e efetivo. Atrav s da introducao dessa unidade, uma organizacao consegue dar perenidade e ` as suas acoes de processos, estimulando e vericando sua utilizacao como instrumento de mel horia. Diferente do escrit rio de projetos, que lida com servicos e projetos que t m inicio, meio e o e m bem denidos, o escrit rio de processos trata de uma mat ria com caractersticas tpicas e o e um ciclo permanente de mudancas. Os processos s o modicados com a din mica do mercado a a e com as mudancas na pr pria empresa. o
O Escrit rio de Processos e respons vel por manter o reposit rio de modeo a o los de processos, identicar oportunidades de melhorias e trabalhar com os casos de neg cio. As responsabilidades incluem estabelecimento de padr es, o o m todos, ferramentas, treinamento, governanca e integracao. Al m disso, tem e e papel relevante na priorizacao e alocacao de recursos em melhorias de proces sos (ELOGROUP, 2009b).

Tem como objetivo principal, segundo a EloGroup (2008b), obter alinhamento organizacional atrav s da governanca de BPM e da producao contnua de inovacao organizacional cene trada em processos.

38

Denicoes A Governanca de Processos e a organizacao da Gest o a de Processos atrav s da denicao dos objetivos, dos e princpios e da estrutura funcional respons vel por a atribuir as responsabilidades pela tomada de decis o. a Al m de tamb m denir as polticas e regras que disp e e e o ` o que os gestores podem fazer relacionado a Gest o de a Processos. Dene a Governanca de Processos como sendo a es trutura, as m tricas, os pap is e as responsabilidades e e necess rias para medir, melhorar a performance e gerir a os processos da organizacao, sendo ela fundamental para otimizar e viabilizar a melhoria de processos na organizacao. No ambito da Gest o de Processos a Governanca estaba elece responsabilidades, direitos de decis o e processos a de recompensa para orientar as acoes em processos. A Governanca de Processos e a gest o, a comunicacao e a o controle da Gest o de Processos dentro da organizacao. a A Governanca de Processos e o conjunto de processos e regras que organizam a Gest o de Processos. a O termo Governanca de Processos e usado para a denicao de um conjunto de regras que coloca como a organizacao deve conduzir uma determinada funcao do neg cio, e a governanca de processos e ent o apreo a sentada como o conjunto de diretrizes e recursos que a organizacao utiliza para possibilitar a colaboracao e a comunicacao nas iniciativas de processos realizadas. A Governanca de Processos e entendida como um ele mento necess rio para garantir a coordenacao das inia ciativas de processos entre as unidades funcionais da organizacao e para eliminar o n o alinhamento entre a a estrat gia organizacional e os esforcos de processos. e

Autores Paul Harmon

Ano 2008

Andrew Spanyi

2008

Michael Rosemann e Tania De Bruin Jeston e Nelis Mathias Kirchmer Clay Richardson

2008

2008 2005 2006

Janne J. Korhonen

2007

Quadro 2: Denicoes da Governanca de Processos

39

2.3.2.1

Funcoes do BPM Ofce

Segundo a EloGroup (2008b) esta unidade se congura como um mecanismo de coordenacao cuja responsabilidade est centrada em tr s grandes atribuicoes: a e 1. A denicao e manutencao de padr es, metodologias e ferramentas para a gest o de pro o a cessos e a garantia de sua adocao ao longo da organizacao; 2. A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organizacao, e a disseminacao e capacitacao nas melhores pr ticas; a 3. A execucao direta ou o auxlio a execucao, descentralizada, das iniciativas de BPM na ` organizacao. Raducziner (2008) explica que o escrit rio de processos pode atuar como consultorou o como interventor, ou ainda em variacoes destas duas formas, mas sempre voltado a esforcos de estabilizacao e melhoria de desempenho de processos. A diferenca entre os modelos est na a postura de seus membros e na resposta esperada pela organizacao. No modelo consultor, os prossionais do escrit rio de processos atuam como consultores internos, numa postura mais o reativa, aguardando solicitacoes da empresa. Na outra ponta, ou seja, no modelo interventor, o escrit rio identica processos que mereo cem atencao e interv m em tr s diferentes nveis: suporte a melhoria; responsabilidade pela e e melhoria e responsabilidade pelo processo at sua elevacao de desempenho. Cada nvel merece e um tipo diferente de envolvimento e de postura dos prossionais, sendo que nos tr s casos e deve-se sempre imaginar que o lder do processo dever assumir o comando ap s a melhoria. E a o tamb m importante observar que aspectos polticos e culturais podem dicultar e at bloquear e e a acao do escrit rio e, portanto, deve-se car atento a este detalhe na hora de denir o modelo o de operacao. 2.3.2.2 Boas Pr ticas para Criacao do BPM Ofce a

A ELO Group, um empresa de consultoria com sede no Rio de Janeiro, execel ncia no e Brasil em criacao de BPM Ofce nas organizacoes elaborou e publicou documentos em seu site onde cita que implantar BPM Ofce n o e algo simples. Existem diversas dimens es polticas e a o organizacionais que devem ser consideradas ao longo desta tranformacao, e a mudanca deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtencao do total apoio organizacional e a verdadeira institucionalizacao da gest o de processos. a

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A EloGroup (2008b) elaborou um m todo para criacao de Escrit rios de Processos. Na e o Figura 13 e apresentada uma vis o geral composta por 8 passos a serem seguidos: a

Figura 13: Implantacao de BPM Ofce

Denicao do Posicionamento Organizacional: para que todo esforco de implantacao seja bem sucedido e necess rio entender a trajet ria e a maturidade de BPM na empresa a o atrav s do invent rio e an liser de todas as acoes de gest o de processos j realizadas ao e a a a a longo de seu hist rico; o Design da l gica de governanca de BPM: e importante delimitar quais ser o de fato os o a servicos prestados pelo BPM Ofce, e quais estar o a cargo das pr prias areas de neg cio; a o o Design de m todos e artefatos: nesta etapa, a operacao do escrit rio e especicada, onde e o e reetida na denicao dos m todos, padr es e rotinas para a gest o dos processos e na e o a modelagem dos uxogramas; Design da relacao com demais areas: esta relacao com as demais areas se d ap s a o denido o porf lio de servicos prestados pelo BPM Ofce na organizacao. Esta etapa o visa legitimar a exist ncia do Escrit rio de Processos dentro do ciclo orcament rio e de e o a planejamento estrat gico; e Design da base de recursos: aqui s o detalhados os recursos humanos e tecnol gicos a o necess rios para a operacao do Escrit rio de Processos, com base no orcamento disponvel a o

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e com base nos servicos denidos; Planejamento da implantacao: nesta fase h a denicao da estrat gia de implantacao a e bem como suas vantagens e desvantagens. E realizado tamb m a comunicacao instie tucional facilitando o caminho para uma efetiva e legitimada criacao do Escrit rio de o Processo.

2.4

Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Ofce

Os Escrit rios de Projetos e Processos podem compor a mesma unidade organizacional. o Apesar desses instrumentos obterem funcoes semelhantes dentro da organizacao, possuem ob jetivos distintos. Ou seja, exigem compet ncias diferenciadas para cada um. Na Figura 14 a e EloGroup (2008a) torna claro essa semelhanca:

Figura 14: Semelhancas b sicas dos escrit rios a o Segundo a EloGroup (2009b) alguns pontos incomuns marcam essa atuacao dos escrit rios: o Os prossionais de BPM lidam com projetos de BPM e os prossionais de projetos lidam com processos de gerenciamento de projetos. Portanto, ambos est o preocupados com o a sucesso de seus projetos e a melhoria de seus processos; Promover mudancas / melhorias voltadas para geracao de excel ncia operacional, satisfacao e de clientes e inovacao;

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As disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos est o intimaa mente ligadas com a estrat gia empresarial e preocupadas com o sucesso de seus projetos e a e melhoria de seus processos - ver Figura 15. Quando apoiadas pelos Escrit rios de Projetos e o Processos atuando em conex o e extraindo as melhores pr ticas, e possvel fornecer um alto a a poder de melhoria na gest o da organizacao. a

Figura 15: Conex o com a Estrat gia a e A EloGroup (2009b) considera tpicamente 4 formas de sinergia na atuacao de um BPM Ofce e um PMO: 1. Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO: percorrendo o ciclo de vida dos processos, o Escrit rio de Processos pode identicar uma o possvel acao de melhoria nas etapas de An lise e Projeto, com isso pode-se abrir um a projeto junto ao Escrit rio de Projeto para que esta acao seja gerenciada adequadamente. o O objetivo desta sinergia e garantir sucesso na execucao do projeto de BPM, dada sua alta complexidade; 2. Analisando o impacto nos processos de projetos n o oriundos do BPM Ofce: O Esa crit rio de Projetos pode, assim que iniciar um projeto que n o seja oriundo de uma o a an lise de BPM, solicitar ao BPM Ofce a an lise do impacto do mesmo nos processos da a a organizacao. Isto para que o projeto seja planejado adequadamente, ou seja, considerando os rebatimentos nos processos e para que o processo seja redesenhado considerando as mudancas a serem implantadas. O objetivo desta sinergia e antecipar o entendimento das alteracoes no processo decorrentes do projeto iniciado e manter os processos atualizados; 3. Monitorando os resultados dos projetos nalizados a partir dos processos: O Escrit rio de o projetos pode ao encerrar um projeto que impacte os resultados de um dado processo, em termos de custos, prazos, qualidade, satisfacao do cliente etc., informar os resultados do projeto ao BPM Ofce. Isto para que o BPM Ofce verique as ferramentas de gest o asa sociadas ao processo tais como a lista de indicadores e o mapa de compet ncias, atualize e

43

caso necess rio e monitore para uma correta avaliacao da efetividade do projeto. O objea tivo desta sinergia e monitorar os impactos do projeto e manter atualizadas as ferramentas de gest o (processos e seus desdobramentos - indicadores, compet ncias, procedimentos, a e etc).; 4. Gerindo recursos e informacoes de forma integrada entre o BPM Ofce e o PMO: Al m e dos pontos de interacao entre o BPM Ofce e PMO mencionados nas sinergias anteriores, os dois Escrit rios tem uma interacao tamb m muito forte com a estrat gia e com as o e e ` ` unidades de neg cio da organizacao tanto no que tange a negociacao de recursos como a o disponibilizacao de informacoes. Portanto, pode-se tamb m controlar periodicamente o e uso de recursos compartilhados e associar e analisar informacoes de processos, projetos e estrat gia. O objetivo desta sinergia e garantir a alocacao otima dos recursos e promover e a vis o integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos. a E not rio que as quatro sinergias buscam trazer maior efetividade e alinhamento para as o acoes de melhoria da organizacao. O grande objetivo e, portanto, maximizar os resultados obtidos pelas acoes de gest o da empresa demandando o mnimo de tempo possvel das areas a ` funcionais e prover informacoes mais sist micas a alta e m dia gest o. e e a

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Metodologia

A natureza desta pesquisa e considerada aplicada, pois segundo Oliveira (2004) objetiva ` gerar conhecimentos para aplicacao pr tica dirigida a solucao de problemas especcos. Sendo a assim, ser o denidos a seguir os objetivos, procedimentos e quanto a forma de abordagem a neste trabalho. Rezende (2001) arma que uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para atingir um objetivo, atrav s de passos preestabelecidos. E um roteiro para desene volvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade de projetos. A metodologia aplicada para esta pesquisa ocorre numa abordagem qualitativa onde responde a quest es muito particulares [...] ou seja, ela trabalha com o universo de signicados, o motivos, aspiracoes, crencas, valores e atitudes (MINAYO, 1994). O ambiente natural e a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador e o instrumento chave. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu signicado s o os focos principais de a abordagem (GIL, 1991). Quanto ao tipo, esta e uma pesquisa descritiva, que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fen menos (vari veis) sem manipul -los. Onde complementa que procura deo a a scobrir, com a maior precis o possvel, a frequ ncia com que um fen meno ocorre, sua relacao a e o e conex o com outros, sua natureza e suas caractersticas. A forma desta pesquisa e um estudo a de caso, onde se pesquisa sobre determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade que seja representativo de seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida (CERVO; BERVIAN;
SILVA,

2007, p 62).

A pesquisa contou inicialmente com um amplo estudo da literatura existente relacionada a Gerenciamento de Projetos e a Gerenciamento de Processos. Em seguida foi levado esse conhecimento para a UPE Consultoria Jr. como proposta de criacao de um Escrit rio de Pro o jeto e um Escrit rio de Processo atuando em conjunto, extraindo suas sinergias para auxiliar o a realizacao de seus objetivos estrat gicos. Foram escolhidos os processos: Gerenciamento de e

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Projetos e Denir Estrat gias, que a partir do aval da Diretoria Executiva realizou-se uma entree vista n o-estruturada para denir quais processos-chave priorizar e fazer parte deste trabalho. a Onde uma entrevista n o-estruturada e caracterizada quando: a
O entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situacao em qualquer direcao que considere adequada. E uma forma de poder explorar mais am plamente uma quest o. Em geral as perguntas s o abertas e podem ser respona a didas dentro de uma conversacao informal (MARCONI; LAKATOS, 2003).

Ap s o mapeamento de como o processo de Gerenciamento de Projeto estava sendo exo ecutado (AS IS), foi realizada uma an lise e melhoria no processo. Como parte do resultado a desta proposta foi realizado um novo desenho (TO BE) apontando os gargalos e melhorando a eci ncia e documentacao no desenvolvimento dos projetos. e Para o processo Denir Estrat gias foi identicada a necessidade em se estabelecer formale mente as estrat gias da organizacao, bem como denir etapas e processos a serem seguidos. e Como este n o havia sido ainda pensado como um processo, foi desenhado junto aos stakeholda ers os sub-processos e tarefas que o comp e. o Foi denido um modelo de governanca, am de se estabelecer os padr es, os pap is e as o e responsabilidades necess rias para medir, melhorar a performance e gerir os processos. Por m, a realizou-se a proposta de atuacao dos Escrit rios de Projetos e Processos na UPE Consultoria Jr., o bem como suas posicoes na estrutura da organizacao, redenindo seu organograma. Ilustrado na Figura 16, encontra-se o processo da metodologia denido pelo autor:

Figura 16: Processo da Metodologia

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Estudo de Caso

Neste captulo ser apresentado o estudo de caso realizado na UPE Consultoria Jr., uma a Empresa J nior localizada na cidade de Caruaru - PE, composta por alunos de graduacao u da Universidade de Pernambuco (UPE) que envolve os cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase em Marketing da Moda.

4.1

Empresa Junior

De acordo com Cunha (2005), existem duas maneiras de se denir o que e Empresa J nior u (EJ). A primeira delas a dene sob o enfoque jurdico. A segunda revela as caractersticas ` inerentes as atividades que s o desenvolvidas na gest o. Ou seja, caso o objetivo seja apresentar a a a id ia para a faculdade a qual est vinculada, o foco deve ser o conceito mais formal. Por m e a e se o interesse seja sensibilizar outros alunos, parceiros ou at mesmo clientes, recomenda-se a e utilizacao da segunda denicao. Formalmente, Empresa J nior e uma associacao civil, ou seja, com um objetivo comum u e bem denido. Estruturalmente, e um grupo formado e gerido unica e exclusivamente por alunos da graduacao. Esta associacao surgiu na Franca em 1967, na ESSEC (LEcole Sup rieure e des Sciences Economiques et Commerciales de Paris), conscientes da necessidade de complementarem os seus conhecimentos, atrav s da aplicacao pr tica dos mesmos, criaram a Juniore a Entreprise, uma associacao que proporcionasse uma realidade empresarial, antes da conclus o a dos cursos que estavam realizando. Em 1986, quando j existiam mais de 100 empresas juniores francesas, o conceito comecou a a difundir-se pelo restante da Europa, onde encontrou novos formatos e ocasionou, em 1990, a criacao da confederacao europ ia de empresas juniores, a JADE (Junior Association for De e velopment in Europe). Em 1987, esse Movimento Empresa J nior (MEJ) chegou ao Brasil, e a u primeira empresa criada foi a J nior GV da Escola de Administracao de Empresas da Fundacao u Get lio Vargas em 1989 (CFA, 2005). u

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Para que seja congurada uma EJ, tem que ser declaradamente sem ns econ micos. A o receita oriunda dos projetos deve ser reinvestida na pr pria EJ e n o pode ser distribuda entre o a seus membros. Isto n o signica que a EJ n o possa remunerar seus membros, mas implica a a que toda movimentacao nanceira deva ser justicada. Geralmente, esta justicativa e feita sob a otica do reembolso das atividades realizadas. A EJ deve ainda ser considerada aut noma, o respondendo por todos os seus atos. Informalmente, costuma-se denir a Empresa Junior como um grande laborat rio pr tico o a do conhecimento t cnico e em gest o empresarial. Diferentemente da maioria dos est gios e a a convencionais, aqui voc tem um alto grau de liberdade de se pensar em todos os processos e da EJ. E local onde as solucoes mais criativas s o implementadas com certa facilidade, n o a a ` encontrando burocracias. A EJ ainda congrega precos acessveis a excel ncia dos servicos e prestados, por ter custos e despesas bem reduzidos e orientacao com os melhores professores das mais renomadas universidades brasileiras (CUNHA, 2005).

4.1.1

UPE Consultoria Jr

A Empresa J nior da Universidade de Pernambuco do Campus Governador Miguel Arraes u de Alencar, denominada UPE Consultoria Jr. e uma associacao civil, educativa, multidisciplinar e sem ns lucrativos, polticos ou religiosos, com prazo de duracao indeterminado, a qual e composta por graduandos dos cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase em Marketing da Moda, onde tem sua sede na cidade de Caruaru e ser o objeto de estudo deste a trabalho. A UPE Consultoria Jr. tem por nalidade, segundo seu Estatuto: ` Proporcionar aos seus membros as condicoes necess rias a aplicacao pr tica de seus con a a ` hecimentos te ricos relativos a sua area de formacao prossional; o Fornecer os meios para a aproximacao Universidade-Empresa; ` Dar a comunidade em que se acha inserida um retorno dos investimentos que ela realiza, proporcionando-lhe servicos de alta qualidade, realizados por futuros prossionais dos Cursos da Universidade de Pernambuco do Campus Governador Miguel Arraes de Alencar, na area de atuacao da UPE Consultoria Jr., que dela participem; Incentivar a capacidade empreendedora dos alunos, dando-lhes uma vis o prossional j a a na fase acad mica; e

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Realizar estudos e elaborar diagn sticos e relat rios sobre assuntos especcos inseridos o o em sua area de atuacao; Assessorar a implantacao de solucoes indicadas para problemas identicados; Valorizar os alunos e os professores da Universidade de Pernambuco, do Campus Gov ernador Miguel Arraes de Alencar no mercado de trabalho e no ambito acad mico, bem e como a pr pria Instituicao; o Promover cursos, palestras e semin rios que possibilitem e incentivem o debate de temas a ` relacionados a formacao acad mica - prossional dos participantes; e ` Outros objetivos que possam vir a ser atribudos a UPE Consultoria Jr., por decis o do a seu Conselho Administrativo. A estrutura da UPE Consultoria Jr. est formada por um Conselho Administrativo, 4 Dia retores Executivos e 5 Gerentes. O Conselho Administrativo e formado por professores orientadores e alunos que j passaram pela empresa j nior contribuindo com sua experi ncia em a u e projetos passados. A Diretoria Executiva e composta por um Presidente, um Diretor de Projetos, um Diretor de Marketing e um Diretor Administrativo/Financeiro. A empresa e composta por N cleos Aut nomos, ou seja, cada um dos n cleos tem um gerente respons vel que deve manter u o u a e administrar o orcamento, as atividades, as equipes, entre outras atribuicoes. Os N cleos s o u a compostos por N cleo Social, N cleo de Eventos, N cleo de Comunicacao, N cleo de Treinau u u u mentos e F brica de Software. Segue a Figura 17 com o organograma antes da proposta deste a trabalho:

Figura 17: Organograma Antigo: UPE Consultoria Jr.

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A UPE Consultoria Jr. tem como miss o: promover a integracao entre teoria e pr tica a a auxiliando o desenvolvimento pessoal e prossional dos seus associados, visando introduzilos no mercado de trabalho como pessoas comprometidas com o desenvolvimento social. Sua vis o e: alcancar credibilidade junto as Micro, Pequena e M dias Empresas, desenvolvendo a e iniciativas inovadoras de alta qualidade e baixo custo atrav s do potencial dos seus integrantes, e sustentados por conceitos de etica e responsabilidade social (JR., 2007). Assim como todas empresas juniores, a empresa estudada tem como caracterstica uma alta rotatividade dos seus integrantes, onde sua Diretoria Executiva eleita por votacao entre os alunos dos cursos envolvidos, tem sua gest o contemplada por perodo de um ano vigente. Tornando a assim difcil a rentencao do conhecimento na organizacao.

4.2

Escopo

Para que fosse possvel realizar o estudo de caso na UPE Consultoria Jr., seria de funda mental import ncia o apoio e o consentimento da alta direcao. Ap s essa aceitacao, foi denido a o o modelo de governanca contendo os padr es, pap is e estrutura. Em seguida foi realizado a o e identicacao de dois processos-chave, ou seja, foram escolhidos para compor esta pesquisa 2 processos que envolvessem diferentes areas e que tivessem alto valor para a organizacao a curto prazo, com o objetivo de conrmar os reais benefcios deste modelo. Os processos escolhidos foram os de Gerenciamento de Projeto e Denir Estrat gias. Para e o primeiro foi realizada a modelagem e desenho de como ele estava sendo executado (AS IS). Ap s esta etapa, foram analisadas formas de melhoria na execucao do processo e a partir disso o foi gerado um novo desenho do processo (TO BE), considerados atualmente ser a melhor forma de execucao. J para o segundo n o foi identicado nenhum processo formal que denisse as estrat gias a a e da organizacao, com isso, foi levantado junto com a Diretoria Executiva atrav s de entrevistas e todo o uxo do processo, incluindo seus respectivos sub-processos. Tamb m foi descrito como e cada Escrit rio dever atuar na empresa, assim como seus benefcios, objetivos e servicos ofero a ecidos. A estrutura organizacional identicada foi a Matricial Balanceada na UPE Consultoria Jr., onde cada n cleo possui seus gerentes funcionais e em cada projeto possui um gerente de prou jeto que ir coordenar sua equipe, independente do n cleo. a u Com isso, a abordagem encontrada para propor a juncao dos Escrit rios de Projetos e Pro o

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cessos e que os n cleos trabalhem por gerenciamento de projetos focados numa metodologia u de BPM. Onde todos os projetos, sejam eles por n cleos, dever o ter um gerente de projeto u a para cada um deles (controlados pelo PMO), por m ir o seguir um uxo padr o (processos e a a controlados pelo BPM Ofce) pr -estabelecido para realizar as atividades de forma eciente e e ecaz.

4.3

Modelo de Governanca

Para compor o modelo de governanca, ilustrado na Figura 18 foram denidos os Padr es, o Pap is e Responsabilidades, e a Estrutura. Primeiramente foi padronizado a notacao para a mode elagem de processos. Foi escolhida a Business Process Modeling Notation (BPMN), que para a ABPMP (2008), e a mais moderna e poderosa notacao para modelar processos de neg cio. o

Figura 18: Modelo de Governanca

O Business Process Modeling Notation (BPMN) e o novo padr o de modelo de a uxos de processos de neg cio e servicos web. Criado pela Business Process o Management Initiative (BPMI), o primeiro objetivo do BPMN e prover uma notacao que e facilmente compreensvel por todos os usu rios de neg cios. a o Isso inclui os analistas de neg cio que criam os rascunhos iniciais dos proo cessos para os desenvolvedores t cnicos respons veis pela implementacao da e a tecnologia que ir executar os processos (OWEN; ROJ, 2003, p. 4). a

A ferramenta utilizada para realizar a modelagem e desenho dos processos foi a BizAgi Process Modeler (BIZAGI, 2009). Os pap is e a estrutura para atuacao dos Escrit rios est o descritos e o a na secao 4.4. A seguir est descrito como foi feita a modelagem e an lise dos processos-chave a a escolhidos.

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4.3.1

Processo: Gerenciamento de Projeto

Este processo foi escolhido para compor o trabalho por raz es obvias. A UPE Consultoria o Jr. e uma empresa prestadora de servicos, onde sua estrutura a estrutura identicada foi a matricial balanceada que trata todos os trabalhos como projetos, logo todos os seus servicos s o vistos como projetos. Esse processo sendo executado da melhor forma possvel ir trazer a a diversos benefcios, desde a organizacao interna at a satisfacao do cliente nal. e Ap s entrevista com o Diretor de Projetos, foi modelado como este processo est sendo o a atualmente desenvolvido conforme Figura 19. Foi realizada uma an lise do processo em conjunto com o Diretor de Projeto e os gerentes a do N cleo de Treinamento e da F brica de Software, onde foi possvel identicar alguns garu a galos, principalmente na fase de planejamento. Sendo os projetos executados apenas de forma operacional, n o havendo nenhuma documentacao durante o projeto. a Seguindo o conceito da disciplina de Gerenciamento de Projeto contido em PMI (2004), onde e formado pelos seguintes grupos de processos: iniciacao, planejamento, controle e encer ramento. Que foi elaborado um novo desenho para o processo de Gerenciamento de Projeto conforme pode ser visto na Figura 20. Com a proposta de criacao do PMO e BPM Ofce foram criadas tarefas onde pudessem participar ativamente dos projetos. Detalhando um pouco mais esse uxo tem-se que na fase de iniciacao foram includas as atividades de Cadastrar Projeto e Alocar Gerente de Projeto, sendo agora, de acordo com esta pesquisa, desempenhadas pelo PMO. O cadastramento do projeto ser feito numa ferramenta online, onde todos os integrantes ter o acesso as informacoes dos a a projetos que est o acontecendo. Como o Escrit rio de Projeto estar numa posicao estrat gia, a o a e cabe a ele a autonomia da escolher o Gerente de Projeto que tem o melhor perl para cada projeto. Na fase de planejamento foi onde percebeu-se a maior necessidade de incluir tarefas para tornar o projeto melhor gerenci vel. Ap s o Gerente de Projeto alocar a equipe que ir atuar a o a no projeto, dever ser criado um Termo de Abertura, ou seja, um documento onde conter as a a necessidades de neg cios e determinar o incio do projeto. Para a atividade de Elaborar Plano o a de Escopo dever ser documentado os requisitos e os limites do projeto de acordo com o termo a de abertura. O Gerente de Projeto ir apresentar o plano de escopo para o cliente, onde este ir avali -lo a a a para conrmar se suas necessidades foram entendidas. Caso negativo, o Gerente de Projeto faz uma revis o no plano de escopo e reapresenta para o cliente. Caso tenha desistido, o projeto a

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Figura 19: Processo Gerenciamento de Projeto (AS IS)

53

Figura 20: Processo Gerenciamento de Projeto (TO BE)

54

e arquivado. Caso seja aceito, o Gerente de Projeto ir elaborar a Estrutura Analtica do Proa jeto (EAP) onde estar explcito as principais entregas do projeto, sendo complementado com a a criacao do cronograma do projeto baseado numa an lise dos recursos necess rios, restricoes, a a duracoes e na sequ ncia das atividades. E necess rio tamb m elaborar uma estimativa dos cus e a e tos dos recursos necess rios para completar as atividades do projeto previstas no cronograma. a A tarefa Planejar Recursos Humanos gera um documento onde e identicado as funcoes e responsabilidades de cada integrante do projeto. A ultima tarefa de fase e Elaborar Plano de Gerenciamento do Projeto, documento baseado nas tarefas anteriores, que se tornar a principal a fonte de informacoes de como o projeto ser planejado, executado, controlado e encerrado. a Na fase de execucao, o Gerente de Projeto ir gerenciar utilizando como base o plano de a gerenciamento de projeto, fazendo cumprir o que foi planejado. Em paralelo, o PMO e o Diretor de Projetos ir realizar a tarefa de monitoramento e controle peri dico do andamento do projeto. a o Ap s a conclus o, o cliente ir avaliar se o projeto satisfez suas necessidades, caso negativo o a a o gerente de projeto ir ajust -lo para uma nova aprovacao. Caso seja aceito, o projeto e encera a rado pelo gerente do projeto, que e consolidado um documento com todas as licoes aprendidas que vieram sendo identicadas durante o projeto, onde o PMO ir registr -las numa base de a a dados para consultas futuras, no caso de projetos semelhantes, com o intuito de n o ocorrerem a os mesmos erros.

4.3.2

Processo: Denir Estrat gias e

A justicativa para a escolha deste processo foi simples. A UPE Consultoria Jr. est cada a vez mais ganhando espaco no mercado da regi o, em seu terceiro ano de viv ncia ainda n o a e a possui uma Estrat gia Organizacional bem documentada e denida formalmente. Anualmente e ocorre eleicao para compor a Diretoria Executiva, ou seja, h a possibilidade de uma nova a Diretoria Executiva, a qual n o tem conhecimentos pr vios assumir a responsabilidade de dar a e continuidade a gest o estrat gica. Uma vez este processo denido, desenhado, padronizado e a e divulgado se tornar muito mais claro e objetivo tanto para a possvel nova Diretoria Executiva a quanto para todos os integrantes da organizacao de como e realizado a denicao das estrat gias. e O processo Denir Estrat gias, que pode ser visto como um Macro-Processo, ilustrado e na Figura 21 ser composto basicamente por seis sub-processos: Elaborar Planejamento Esa trat gico; Denir Estrat gia de TI; Denir Estrat gia de Marketing; Denir Portf lio; Denir e e e o Estrat gia de RH; e Denir Orcamento Estrat gico. Sendo apoiados por 4 processos de origem e e ou destino, s o eles: Gerir Desempenho; Gerir Orcamento; Gerir Portf lio de Projetos e Acoes a o

55

Estrat gicas; e Gerir Projetos. e

Figura 21: Processo Denir Estrat gias e Para a modelagem deste processo, foi entrevistada toda a Diretoria Executiva pelo fato de ser a respons vel direta pela formacao da estrat gia da organizacao. O Planejamento Estrat gico a e e e um sub-processo que tem seu incio com Diretor Presidente onde ir se reunir com as demais a Diretorias para comp -lo. Ele necessita de peri dicas implementacoes am de torn -lo atualo o a izado com o ambiente interno e externo. Com isso tem em suas caractersticas um processo aberto, cclico e exvel a mudancas, onde ser o principal direcionador das acoes futuras pen a

56

sadas no presente. Ap s elaborado o Planejamento Estrat gico, a Diretoria de Marketing por sua vez ir denir o e a o Portf lio de Produtos e Sevicos da organizacao, que nada mais e que um documento demono strando um conjunto de servicos oferecidos. E as Estrat gias de Marketing, desenvolvendo um e conjunto integrado de escolhas sobre como ser criado e conquistado valores, durante um longo a perodo de tempo atrav s da an lise interna, externa e da din mica do mercado atual. e a a A Diretoria de Projetos, junto com o PMO s o respons veis pela denicao da Estrat gia de a a e TI, ou seja, quais devem ser os papeis, objetivos, as metas da TI na empresa. Ser o respons veis a a tamb m por gerencir os projetos denidos no Portf lio. e o J a Diretoria Adminitrativa/Financeira ser a respons vel por elaborar a Estrat gia de Rea a a e cursos Humanos e denir o Orcamento Estrat gico. e O planejamento das Estrat gias de RH procuram somar esforcos e criar um ambiente sin rgico e e ` e assim fortalecer a organizacao como um todo am de capacit -la para melhor responder a a competicao externa. E o Orcamento Estrat gico n o se trata de preparar um orcamento detal e a hado, trata-se de trabalhar com grandes n meros que permitam avaliar a viabilidade das Esu trat gias e Objetivos propostos. e

4.4

Proposta para Atuacao dos Escrit rios o

Levando em consideracao o perl dos integrantes, o porte da organizacao estudada e a ci ncia que h uma alta rotatividade dos membros, ser elencado aqui, adequando-se a ree a a alidade, a forma de atuacao dos Escrit rios de Projetos e Processos na UPE Consultoria Jr. o conforme ilusturado no Quadro 3 Escrit rio de Processos o Difusor do conhecimento de BPM Fiscalizador dos Processos Estabelecimento de uma Metodologia de Gest o de Processos a Denicao dos objetivos, metas e benefcios da Gest o de Processos a Escrit rio de Projetos o Difusor do conhecimento da Gest o de a Projetos Fiscalizador dos Projetos Estabelecimento de uma Metodologia de Gest o de Projetos a Denicao dos objetivos, metas e benefcios da Gest o de Projetos a

Quadro 3: Atuacao dos Escrit rios na UPE Consultoria Jr. o Esta proposta visa a atuacao do Escrit rio de Processo de forma bastante ativa, podendo o prestar servicos para a organizacao atrav s de duas principais vis es: promotor direto das ini e o

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ciativas de BPM, sendo a guarda de todo o conhecimento sobre processos, disseminacao e execucao das melhores pr ticas; e assegurar o uxo correto dos processos de neg cio prestando a o consultoria nos processos. Atrav s de encontros perodicos, os integrantes do BPM Ofce ir o prestar difus o de cone a a hecimento sobre a Gest o de Processos de Neg cio e o BPM Ofce, bem como seus benefcios, a o objetivos e estrat gias de acao na empresa. e No incio de suas atividades os integrantes do BPM Ofce ir o identicar e mapear como a todos os processos de neg cio da organizacao est o sendo executados. Para assim realizar o a uma an lise exaustiva em cada um deles am de que haja um entendimento comum sobre os a processos e seu alinhamento com os objetivos do neg cio. Esta an lise deve representar e o a mostrar claramente o que realmente est acontecendo no neg cio e n o o que se acha ou deseja, a o a ou seja, e uma estrat gia de neg cio que permite a melhoria contnua de seus processos. e o Baseado na an lise dos processos de neg cio, em seguida ser realizado a etapa de dea o a senho dos mesmos. Onde atrav s da notacao BPMN ser o representados visualmente, numa e a linguagem comum, para assegurar que os objetivos estejam entendidos e aplicados por todos os integrantes da organizacao. Algumas caractersticas importantes da etapa de desenho dos processos, segundo ABPMP (2008a) s o: evitar que hip teses e suposicoes preconcebidas a o ` sobre o processo sejam levadas a frente; evitar problemas de futuros replanejamentos; e garantir a ec cia e a eci ncia de um Processo. a e Como apoio ao Gerenciamento de Projetos o PMO dever difundir conhecimentos da Gest o a a de Projetos a organizacao, bem como estabelecer uma metodologia para a empresa, atrav s de e uma ferramenta e m todos de acompanhamento e controle dos projetos. E indicado a ferrae menta DotProject, por ser uma ferramenta gratuita, online e de f cil utilizacao. Para complea mento desta metodologia, ir ser realizado tamb m a elaboracao de templates que auxiliar o a e a toda a documentacao do gerenciamento do projeto. No seu incio, ser o realizados treinamentos para apresentacao formal da disciplina Geren a ciamento de Projetos e do pr prio PMO, bem como seus objetivos, servicos oferecidos, benefcios o e forma de atuacao nos projetos. Com o tempo estas tarefas tendem a diminuir conforme a em presa vai se tornando auto-suciente. O PMO far parte do planejamento dos projetos com o objetivo de manter organizado, priora izado, distribudo em areas e devidamente documentado cada projeto. Dando a possibilidade ao nal dos projetos registrar as licoes aprendidas como dados hist ricos que ir o auxiliar projetos o a futuros. Supervisionando o Gerente de Projeto durante todo o ciclo do projeto, o PMO prestar a

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` consultoria, denindo as melhores pr ticas para conduzir o projeto a satisfacao do cliente. a Ap s denido o escopo do projeto, as atividades, o cronograma, enm, todas as tarefas o que componham o planejamento do projeto, o PMO ir atuar na revis o e an lise dos projetos. a a a E necess rio que a empresa conheca se os objetivos do projeto est o sendo atingidos e se h a a a desvios para que sejam tomadas decis es preventivas e n o corretivas. o a Com esta proposta, foi necess rio redesenhar o organograma da UPE Consultoria Jr. ina cluindo a participacao dos Escrit rios de Projetos e Processos de forma estrat gica. Suas o e posicoes foram escolhidas de modo que pudessem se comunicar com a Diretoria Executiva e os N cleos da organizacao, conforme Figura 21. u

Figura 22: Organograma com PMO e BPM Ofce

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Consideracoes Finais

5.1

Conclus es o

Atrav s do estudo realizado das disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento e de Processos, mais especicamente em seus instrumentos mediadores (PMO e BPM Ofce), observou-se que atrav s da uni o deles a empresa se mune de uma estrutura voltada a melhoria e a estrat gica promovendo uma vis o integrada de toda organizacao. e a Com a proposta de criacao dos Escrit rios de Projetos e Processos numa Empresa J nior, o u o objetivo geral deste trabalho foi propor uma estrutura de melhoria na gest o estrat gica da a e UPE Consultoria Jr. Onde foi possvel realiz -lo atrav s da identicacao, mapeamento (AS a e IS), an lise e desenho (TO BE) de alguns processos-chave da organizacao, estabelecimento a de um modelo de governanca, bem como os benefcios e a forma de atuacao de cada um dos Escrit rios. o Tendo como suporte a revis o bibliogr ca, percebeu-se a import ncia do conceito da a a a gest o de projetos e da gest o de processos como base para a criacao dos Escrit rios de Projetos a a o e Processos de forma eciente. A gest o de projetos focalizando no cumprimento dos objetivos a dos projetos baseados nos par metros de qualidade desejada via um planejamento pr vio. E a e a gest o de processos dando seu apoio na cadeia valor, focalizando desde o fornecedor at o a e cliente nal do processo de neg cio. o O estudo de caso permitiu a criacao e adequacao dos Escrit rios de Projetos e Processos o a realidade de uma Empresa Junior. A Diretoria Executiva possibilitou que esse estudo fosse realizado com certa liberdade, o que foi de grande valia para o resultado do trabalho. Na identicacao dos processos-chave, foi observado que estes eram executados de forma despadronizada, resultando em gargalos durante a execucao como, por exemplo: atrasos na entrega dos servicos, prejuzo para a organizacao e insatisfacao dos clientes. Os projetos desen volvidos n o tinham um real planejamento, eram executados de formas divergentes e n o eram a a mantidos numa base dados para uma consulta posterior.

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Am de n o tornar o trabalho extenso e repetitivo, foram escolhidos apenas dois dos princia pais processos-chave da UPE Consultoria Jr. O processo de Gerenciamento de Projeto pela sua alta complexidade e import ncia nos projetos. E o processo Denir Estrat gias pela necessidade a e de se manter um conhecimento na organizacao e realizar um planejamento real dos objetivos estrat gicos. e No processo de Gerenciamento de Projeto foi mapeado como estava sendo executado (AS IS), seguido de uma an lise que gerou um novo desenho do processo (TO BE). Foram identia cadas, principalmente, deci ncias na fase de planejamento do projeto. Incluram-se atividades e de elaboracao de documentos tendo como base o PMBoK, foi inserido o cliente no processo para a validacao e aprovacao, por m o PMO participando do processo com um acompanhamento renado, atuando como um consultor por todo o ciclo de vida dos projetos. J em Denir Estrat gias, perceberam-se as iniciativas dos integrantes na criacao do planea e jamento estrat gico, bem como suas derivadas estrat gias. Por m n o existia nenhum processo e e e a formal, nunca tinha-se pensado nisso como um processo. Foi denido e desenhado a partir de seis sub-processos incorporados, atividades que cont m outras atividades (processos) e tarefas e que resultam destes sub-processos que foram consideradas relevantes para o seu prosseguimento. A partir da percepcao positiva que este trabalho trouxe n o s a Diretoria Executiva que se a o mostrou bastante interessada, mas a toda organizacao, forneceu a possibilidade de se agregar mais valor aos produtos e servicos oferecidos, com menos gargalos e trabalhando conforme as disciplinas de Gerenciamento de Projetos e BPM, sendo auxiliadas atrav s do Escrit rio de e o Projeto e do Escrit rio de Processo de Neg cio. o o

5.2

Limitacoes e Trabalhos Futuros

Esta pesquisa teve como uma de suas principais limitacoes a aus ncia de trabalhos rela e cionados. Ou seja, n o existe trabalhos acad micos que explanam a criacao e atuacao de um a e PMO e um BPM Ofce em uma s organizacao. o Ao longo do desenvolvimento do trabalho, muitas outras id ias foram geradas. Dentre e outras limitacoes encontradas devido a alta complexidade no que envolve o assunto, n o foi a possvel: dinfundir o conhecimento sobre a Gest o de Processos e Projetos em toda a organizacao, a bem como do PMO e BPM Ofce; mapear todos os processos; e realizar uma mensuracao dos processos mapeados. Para isso, deve ser realizado um conjunto de atividades no que envolve a Gest o de Projetos e Gest o de Processos. a a

61

Sugere-se que sejam desenvolvidos os seguintes temas: Realizar uma pesquisa mais voltada a avaliar e mensurar, baseada na mensuracao, de alguns processos-chave j mapeados com o intuito de comprovar os benefcios e servir de a motivacao para se expandir para toda a organizacao; Iniciar os projetos de implantacao de BPM e implantacao de Gest o de Projetos. Am de a se institucionalizar uma cultura voltada para os processos e projetos na organizacao. Expandir a execucao do ciclo de vida BPM (modelagem, an lise, desenho, gerenciamento a de desempenho e transformacao) em todos os processos da UPE Consultoria Jr. Elaborar uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tendo como base as areas de conhecimento do PMBoK para ser adotada pela organizacao e scalizada pelo PMO.

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Refer ncias e
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APNDICE A - DESCRIO DO PROCESSO AS IS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Incio Descrio: Incio do Processo

Solicitar Projeto Descrio: O Cliente ir realizar a solicitao do projeto a empresa. Executor: Cliente

Atender Cliente Descrio: O Diretor de Projetos ir atender o cliente e levantar suas necessidades. Executor: Diretor de Projetos

Elaborar Proposta Descrio: A partir das necessidades identificadas, ser elaborada a Proposta do Projeto. Executor: Diretor de Projetos

Proposta do Projeto Descrio: Documento que ir conter a proposta do projeto. Executor: Diretor de Projetos

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Apresentar Proposta Descrio: Com a proposta em mos, o Diretor de Projetos ir apresent-la ao Cliente. Executor: Diretor de Projetos

Aprova Proposta? Descrio: Deciso do Cliente se aprova ou no a proposta, ou desiste do projeto. Opes: No Sim Desistiu do projeto Executor: Cliente

Projeto Arquivado Descrio: Caso o cliente tenha desistido, o projeto ser arquivado.

Elaborar o Contrato Descrio: Aps a proposta aprovada, o Diretor de Projeto ir elaborar um contrato para formalizao da prestao do servio. Executor: Diretor de Projetos

Contrato do Servio Descrio: Documento que ir conter o contrato com todas as caractersticas do servio. Executor: Diretor de Projetos

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Assinar Contrato Descrio: Cliente ir assinar sua parte do contrato como aceitao do servio oferecido. Executor: Cliente

Definir Gerente de Projeto Descrio: O Diretor de Projetos escolhe o Gerente do Projeto que mais se adqua ao perfil do projeto. Executor: Diretor de Projetos

Definir Equipe do Projeto Descrio: Definio da equipe que participar do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Definir Escopo do Projeto Descrio: Definio do escopo do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Definir Prazo do Projeto Descrio: Definio do prazo do projeto. Executor: Gerente do Projeto

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Gerenciar a Execuo do Projeto Descrio: De acordo com o que foi planejado, o Gerente do Projeto ir gerenciar a execuo do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Aprovar Projeto Descrio: Finalizado o projeto, o Cliente ir analis-lo para uma possvel aprovao. Executor: Cliente

Aprovou? Descrio: Deciso se o projeto foi aprovado. Opes: Sim No Executor: Cliente

Arquivar Projeto Descrio: Uma vez o projeto encerrado, o Gerente do Projeto ir arquiv-lo. Executor: Gerente do Projeto

Fim Descrio: Encerramento do Projeto.

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Cliente Descrio: Participante do Processo.

Diretor de Projeto Descrio: Participante do Processo.

Gerente de Projeto Descrio: Participante do Processo.

Iniciao do Projeto Descrio: Fase do Projeto.

Planejamento do Projeto Descrio: Fase do Projeto.

Execuo do Projeto Descrio: Fase do Projeto.

Encerramento do Projeto Descrio: Fase do Projeto.

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APNDICE B - Descrio do Processo TO BE de Gerenciamento de Projeto

Iniciao do Projeto Descrio: Fase inicial do Projeto.

Incio Descrio: Incio do Processo

Solicitar Projeto Descrio: O Cliente ir realizar a solicitao do projeto a empresa. Executor: Cliente

Entrar em Contato com o Cliente Descrio: O Diretor de Projetos ir entrar em contato com o cliente para levantar suas necessidades. Executor: Diretor de Projetos

Elaborar Proposta Descrio: A partir das necessidades identificadas, ser elaborada a Proposta do Projeto. Executor: Diretor de Projetos

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Proposta do Projeto Descrio: Documento que ir conter a proposta do projeto. Executor: Diretor de Projetos

Apresentar Proposta Descrio: Com a proposta em mos, o Diretor de Projetos ir apresent-la ao Cliente. Executor: Diretor de Projetos

Aprova? Descrio: Deciso do Cliente se aprova ou no a proposta, ou desiste do projeto. Opes: No Sim Desistiu do projeto Executor: Cliente

Arquiva Projeto Descrio: Caso o cliente tenha desistido, o projeto arquivado.

Elaborar Contrato Descrio: Aps a proposta aprovada, o Diretor de Projeto ir elaborar um contrato para formalizao da prestao do servio. Executor: Diretor de Projetos

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Contrato Descrio: Documento que ir conter o contrato com todas as caractersticas do projeto. Executor: Diretor de Projetos

Assinar Contrato Descrio: Cliente ir assinar sua parte do contrato como aceitao do servio oferecido. Executor: Cliente

Cadastrar Contrato Descrio: O PMO cadastra o projeto. Executor: PMO

Alocar Gerente de Projeto Descrio: O PMO escolhe o Gerente do Projeto que mais se adqua ao perfil do projeto. Executor: PMO

Autorizar Incio do Projeto Descrio: Aps formalizado o projeto com o cliente e no PMO, o Diretor de Projetos torna pblico o projeto para a empresa tornando-o pblico. Executor: Diretor de Projetos

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Acompanhar Fluxo do Processo Descrio: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades esto sendo cumpridas conforme planejado. Executor: BPMO

Planejamento do Projeto Descrio: Fase de Planejamento do Projeto.

Alocar Equipe do Projeto Descrio: Definio da equipe que participar do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Realizar Termo de Abertura Descrio: Realizao do documento de abertura do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Termo de Abertura Descrio: Documento com informaes de autorizao do projeto.

Elaborar Plano de Escopo Descrio: Elaborao do Plano de escopo do projeto. Executor: Gerente do Projeto

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Escopo do Projeto Descrio: Documento com os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.

Analisar Escopo do Projeto Descrio: Anlise do escopo do projeto, atividade de acompanhamento para confirmar se suas necessidades foram entendidas. Executor: Cliente

Escopo aceito? Descrio: Deciso se o projeto foi aprovado. Opes: Desistiu No Sim

Projeto Arquivado Descrio: Caso o cliente tenha desistido, o projeto arquivado.

Revisar Escopo do Projeto Descrio: Caso no tenha sido aceito, o Gerente do Projeto realiza uma reviso e ajustes no Plano de Escopo. Executor: Gerente do Projeto

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Elaborar EAP Descrio: Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto. Executor: Gerente do Projeto

Estrutura Analtica do Projeto Descrio: Documento com as principais entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

Elaborar Cronograma Descrio: Elaborao do Cronograma do Projeto. Executor: Gerente do Projeto

Cronograma Descrio: Documento que contm os recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades.

Elaborar Estimativa dos Custos Descrio: Elaborao estimada dos custos do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Custos do Projeto Descrio: Documento necessrio para desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto.

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Planejar as Comunicaes Descrio: Planejamento de comunicao dos envolvidos do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Plano de Comunicaes Descrio: Documento necessrio para determinar as necessidades de informao e de comunicao das partes interessadas no projeto.

Planejar Recursos Humanos Descrio: Planejamento dos envolvidos do projeto, bem como suas funes e atividades. Executor: Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Pessoal Descrio: Documento necessrio para identificar e documentar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto.

Consolidar Plano de Projeto Descrio: Consolidao do plano para gerenciamento do projeto Executor: Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto Descrio: Documento derivado dos anteriores, e ser utilizado para cumprir os objetivos do projeto.

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Validar Plano de Projeto Descrio: O PMO atua como fiscalizador do projeto ir fazer a validao do Plano de Projeto. Executor: PMO

Validou? Descrio: Deciso se o projeto foi validado. Opes: Sim No Executor: PMO

Apresentar Planejamento Completo do Projeto Descrio: O gerente do projeto ir apresentar para o cliente formalmente todo o plano de projeto. Executor: Gerente de Projeto

Validou? Descrio: Deciso se o plano de gerenciamento foi aprovado. Opes: Sim No Executor: Cliente

79

Acompanhar Fluxo do Processo Descrio: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades esto sendo cumpridas conforme planejado. Executor: BPMO

Execuo do Projeto Descrio: Fase Execuo do Projeto.

Gerenciar a Execuo do Projeto Descrio: De acordo com o que foi planejado, o Gerente do Projeto ir gerenciar a execuo do projeto. Executor: Gerente do Projeto

Acompanhar Fluxo do Processo Descrio: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades esto sendo cumpridas conforme planejado. Executor: BPMO

Controle do Projeto Descrio: Fase Monitoramento e Controle do Projeto.

Monitorar Projeto Descrio: Realizar periodicamente monitoramento e controle no desenvolvimento do projeto mantendo sua qualidade e em busca do cumprimento dos objetivos.

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Executores: Diretor de Projetos e PMO

Encerramento do Projeto Descrio: Fase de Encerramento do Projeto.

Aprovar Finalizao do Projeto Descrio: Finalizado o projeto, o Cliente ir analis-lo para uma possvel aprovao. Executor: Cliente

Aprova? Descrio: Deciso se o projeto foi aprovado. Opes: Sim No Executor: Cliente

Consolidar Lies Aprendidas Descrio: Listar as lies aprendidas do projeto Executor: Gerente do Projeto

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Lies Aprendidas Descrio: Documento onde sero registradas todas as informaes relevantes do projeto, por exemplo, erros cometidos no projeto para no ocorrer novamente em projetos semelhantes futuros.

Registrar Lies Aprendidas Descrio: Registrar as lies aprendidas afim de ficar organizadas para futuras consultas. Executor: PMO

Projeto Arquivado Descrio: Arquivamento do Projeto.

Cliente Descrio: Participante do Processo.

Diretor de Projeto Descrio: Participante do Processo.

Gerente de Projeto Descrio: Participante do Processo.

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APNDICE C - Descrio do Processo Definir Estratgias

Realizar Planejamento Estratgico Descrio: Processo que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Responsvel: Diretor Presidente Executores: Diretoria Executiva Tipo: Sub-Processo Incorporado

Planejamento Estratgico Descrio: Documento que ir conter o planejamento estratgico formulado pela Diretoria Executiva.

Aprovar Planejamento Estratgico Descrio: O Conselho Administrativo ir avaliar o planejamento estratgico e realizar a aprovao do mesmo, sugerindo, se possvel, melhorias. Executores: Conselho Administrativo

Aprovou? Descrio: Deciso do Conselho Administrativo se aprova ou no o planejamento estratgico da UPE Consultoria Jr. Opes: No

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Sim Executor: Conselho Administrativo

Formalizar Planejamento Estratgico Descrio: Aps aprovao do Conselho Administrativo, o Planejamento Estratgico ser formalizado para divulgao. Executores: Diretor Presidente

Gerir Desempenho Descrio: O Diretor Presidente ir supervisionar o desempenho da organizao baseado nos objetivos definidos no Planejamento Estratgico. Executores: Diretor de Projetos e PMO

Definir Estratgia de TI Descrio: Definio das estratgias da atuao da Tecnologia da Informao na organizao. Executor: Diretor de Projetos Tipo: Sub-Processo Incorporado

Estratgia de TI Descrio: Documento que ir conter as estratgia de Tecnologia da Informao da empresa. Executor: Diretor de Projetos e PMO

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Gerir Projetos Descrio: Aps definido o portflio, a Diretoria de Projetos junto ao PMO ir manter a gesto dos projetos alinhada com os objetivos. Executores: Diretor de Projetos e PMO

Definir Estratgia de Marketing Descrio: Definio de um conjunto integrado de escolhas sobre como ser criado e conquistado valores, durante um longo perodo de tempo atravs da anlise interna, externa e da dinmica do mercado atual. Executor: Diretor de Marketing Tipo: Sub-Processo Incorporado

Estratgia de Marketing Descrio: Documento que ir conter a estratgia de marketing da organizao. Executor: Diretor de Marketing

Definir Portflio de Produtos e Servios Descrio: Definio de um documento demonstrando o conjunto de produtos e servios oferecidos pela organizao. Executor: Diretor de Marketing Tipo: Sub-Processo Incorporado

Portflio de Produtos e Servios Descrio: Documento que ir conter o portflio de produtos e servios oferecidos pela organizao.

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Executor: Diretor de Marketing

Gerir Portflio de Produtos e Servios Descrio: Aps definido o portflio, a Diretoria de Marketing ir manter sempre atualizado o Portflio de Produtos e Servios da organizao, como tambm suas aes estratgicas. Executor: Diretor de Markting

Definir Estratgias de RH Descrio: Definir um ambiente sinrgico e assim fortalecer a organizao como um todo e capacit-la para melhor responder competio externa. Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Estratgia de RH Descrio: Documento que ir conter a estratgia de Recursos Humanos da organizao. Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Definir Oramento Estratgico Hgor Descrio: Definir um oramento estratgico procurando trabalhar com grandes nmeros que permitam avaliar a viabilidade das Estratgias e Objetivos propostos. Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Oramento Estratgico Descrio: Documento que ir conter o oramento estratgico da organizao. Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

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Gerir Oramento Descrio: Aps definido o Oramento Estratgico, a Diretoria Administrativo/Financeira dever gerir este oramento a fim de manter os padres financeiros da organizao. Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Diretor de Projetos e PMO Descrio: Participante do Processo.

Diretor de Marketing Descrio: Participante do Processo.

Diretor Presidente Descrio: Participante do Processo.

Diretor ADM/FIN Descrio: Participante do Processo.