Модель управленческих

компетенций с уровнями и
шкалой оценки
Оценка персонала

46341

4 ноября 2018

HR-КЛУБ
Оксана Сырых
HR-КЛУБ PRO ТОП-100
Hr бизнес-партнер, коуч-консультант, бизнес-тренер
Автор 24 публикаций
Написать эксперту!
Делюсь с вами рабочими материалами, которые я разрабатывала для
одного из клиентов - это модель управленческих компетенций. Согласно
условиям договоров, которые я заключаю с заказчиками, я не имею права
распространять созданные материалы в течение трех лет. На данный
момент времени три года истекло, и я размещаю данный материал для
общего доступа. 

1. Модель управленческих компетенций состоит из семи кластеров,

каждый из которых включает в себя три вида компетенций. Каждый вид
компетенций содержит описание индикаторов поведения, распределенных
на четыре уровня.

Кластер модели Вид компетенции

управленческих
компетенций
Постановка Принятие
Лидерство Стили лидерства
целей решений
Стратегия Стандарты и
Вовлеченность Командная работа
компании технологии
Уверенность в
Управление собой Гибкость Планирование
себе
Развитие Отработка Обратная связь Управление
 сотрудника встреч группой
Ориентация на Продвижение Анализ
Настойчивость
результат изменений информации
Готовность
Соблюдение
Ответственность брать Решение проблем
договоренностей
обязательства
Навыки Убеждение и Ориентация на
Коммуникация
переговоров аргументация клиентов
 

2.  Уровни каждой компетенции в модели управленческих

компетенций описаны по мере убывания, каждый уровень определяет
категорию развития компетенции. 

 Уровень Описание Категория Комментарий

УРОВЕНЬ Лидерский уровень
А
4 развития компетенции
УРОВЕНЬ Высокий уровень
В
3 развития компетенции
УРОВЕНЬ Зона формирующейся
С соответствует требуемому
2 компетенции
УРОВЕНЬ Низкий уровень
D требует значительной
4 развития компетенции
Описание компетенций
Сотрудник демонстрирует
образец поведения по
компетенции, на него можно
ориентироваться для того,
чтобы понять, как нужно
действовать
Сотрудник демонстрирует
высокий (для эффективной
работы) уровень развития
компетенции
Значительное количество
поведения по компетенции
уровню развития, однако есть
ошибки и резервы для роста
Поведение менеджера не
соответствует компетенции,
коррекции или компенсации
действиями коллег

3.1. Кластер «Лидерство» описывает группу способностей, таких как

умение удерживать инициативу и вдохновлять других людей, ставить цели,
принимать решения, использовать приемы и методы оказания влияния на
других.

o «Постановка целей» - способность ставить цель,

конкретизировать цель, определять путь достижения цели,
оценивать ресурсы для реализации цели;
o «Стили лидерства» - способность выбирать оптимальный
стиль в управлении сотрудниками, определять подходы и
методы для развития сотрудников;
o «Принятие решений» - способность принимать рациональные
решения, основываясь на фактах, данных и собственной
интуиции, выбирать адекватные действия для реализации
решений;

3.2. Кластер «Вовлеченность» описывает интерес к развитию

организации, отношение к работе в Компании, приверженность к
ценностям, степень участия в проектах Компании, понимание стандартов и
технологий существующих в Компании.

o «Стратегия компании» - понимание стратегических

направлений развития компании, мотивация на участие в
разработке новых технологий работы;
o  «Командная работа» - способность и желание работать с
другими, использовать различные навыки и опыт для
совместной работы, принимать решения совместно с
командой;
o «Стандарты и технологии» - соблюдение стандартов работы
и качества выполняемых работ, соблюдение технологий,
предусмотренных в рамках определенного бизнес-процесса.

3.3. Кластер «Управление собой» описывает группу способностей

управлять своим поведением, эмоциональными реакциями в процессе
работы, а также в период сложных ситуаций или длительных нагрузок.

o «Уверенность в себе» - адекватная самооценка, вера в свои

идеи, желание отстаивать свою собственную позицию;
o «Гибкость» - открытость новым способам выполнения
работы, стремление модифицировать способы выполнения
работы, использовать различные стратегии и модели
поведения;
 o «Планирование» - системный подход к деятельности,
способность эффективно рассчитывать необходимое время,
соблюдать сроки выполнения работ, расставлять приоритеты;

3.4. Кластер «Развитие сотрудников» описывает группу способностей к

управлению результативностью сотрудников, способность транслировать
знания, ставить задачи, оказывать поддержку, управлять группой и
разрешать конфликтные ситуации.

o «Проведение встреч» - особенности проведения

индивидуальных встреч с сотрудником, соблюдение
технологии проведения встречи, постановка задач сотруднику
и контроль их выполнения;
o «Обратная связь» - навык предоставления развивающей
обратной связи сотруднику, управление реакциями сотрудника
с помощью воронки вопросов;
o «Управление группой» - навык работы с группой и
управления групповой динамикой, проведения собрании,
совещаний с сотрудниками;

3.5. Кластер «Ориентация на результат» описывает способность

достигать намеченной цели, концентрироваться на результатах работы
сотрудников и структурного подразделения, концентрировать усилия на
достижение результатов.

o «Продвижение изменений» - способность к продвижению

изменений, которые способствуют повышению эффективности
сотрудников и организации в целом;
o «Анализ информации» - восприятие и интерпретация
информации, распределение сложной проблемы на составные
части, выводы на основе имеющейся информации;
o «Настойчивость» - способность проявлять настойчивость в
отношении с другими людьми, поддерживать постоянный
фокус на достижении целей.

3.6. Кластер «Ответственность» описывает готовность отвечать за свои

действия и действия своих подчиненных, в том числе в случае неуспеха, а
также действовать в соответствии с принятыми обязательствами, желание
развиваться.

o «Готовность брать обязательства»- способность брать

ответственность за свои действия и действия своих
 подчиненных, готовность брать на себя дополнительные
функции, даже если они не входят в сферу личной
ответственности;
o «Соблюдение договоренностей» - способность
принимать на себя обязательства, четко им следует,
активно действует для выполнения взятых на себя
обязательств;
o «Решение проблем» - способность анализировать
проблемную ситуацию, находить оптимальные пути
решения возникшей проблемы, переводить в задачу;

3.7. Кластер «Навыки переговоров» описывает группу способностей

вести переговоры, быть убедительным, управлять процессом переговоров,
выяснять и учитывать в переговорах потребности клиентов.

o «Навыки убеждения и аргументации» - способность

концентрировать внимание на целях разговора, использовать
тезисы, доводы и доказательства, обосновывающие точку
зрения;

o «Коммуникация» - уровень устной коммуникации в общении и

переговорах, способность выстраивать коммуникацию в
зависимости от особенностей собеседника, управлять
коммуникацией в переговорах;

o «Ориентация на клиентов» - ориентация в работе на

"внутреннего" и "внешнего" клиента, навыки установления и
развития отношений с клиентами, ориентация на
долгосрочное сотрудничество;

4. Индикаторы поведения. Кластер «Лидерство» 

4.1. «Постановка целей» - способность ставить цель,

конкретизировать цель, определять путь достижения цели, оценивать
ресурсы для реализации цели.

Индикаторы поведения Уровень

o Ставит цели, учитывая достигнутый уровень. УРОВЕН
Концентрируется на достижение максимально Ь4
высоких целях, бросающие "вызов" руководителю и
подчиненным. Соотносит цели подразделения со
стратегическими целями развития бизнеса.
 Определяет оптимальные сроки достижения целей,
формулирует четкие конечные и промежуточные
критерии достижения цели. Заранее определяет
ресурсы, необходимые для реализации
поставленных целей.

o Ставит конкретные цели, достижимые в

определенный промежуток времени. Формулирует
ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает
способы их измерения. Разбивает большие цели на УРОВЕН
ряд последовательных шагов и следит за их Ь3
выполнением. Перераспределяет существующие
ресурсы в соответствие с поставленными целями.

o Ставит новые цели, не учитывая достигнутый

уровень. Не всегда четко понимает, за счет каких
шагов складывается реализация целей. Возникают
трудности при определении промежуточных и УРОВЕН
конечных критериев достижения целей. Требуется Ь2
поддержка в определении ресурсов, необходимых
для реализации целей.

o Формулирует цели не конкретно, использует

обобщенные формулировки. Не способен
определить, какие именно шаги ведут к достижению
цели.  Не способен самостоятельно определить УРОВЕН
ресурсы, необходимые для реализации целей. Ь1
Требуется корректировка поставленных целей со
стороны вышестоящего руководителя.

4.2. «Стили лидерства» - способность выбирать оптимальный стиль

в управлении сотрудниками, определять подходы и методы для
развития сотрудников.

Индикаторы поведения Уровень

o Лидерство признается всеми членами команды. УРОВЕНЬ
Находит и применяет новые способы, чтобы помочь 4
сотрудникам улучшить результаты их работы. Знает
 интересы сотрудников за пределами работы,
внимательно относится к индивидуальным
потребностям сотрудников.  Регулярно сам
развивает сотрудников, транслирует им свой опыт,
знания и навыки. Определяет четкие требования к
процессу и качеству выполнения работы.

o Стремится сформировать свой имидж, является

авторитетом у большинства подчиненных.
Предъявляет справедливые требования к
сотрудникам. Умеет распределить ответственность УРОВЕНЬ
между сотрудниками при постановке задач. 3
Эффективно выстраивает деятельность
сотрудников. Умеет транслировать свой опыт и
знания подчиненным.

o Не заботится об имидже, пользуется авторитетом

лишь у части сотрудников. Требования к
сотрудникам не системны. Занятия с сотрудниками УРОВЕНЬ
проводит эпизодически, в основном, если 2
происходят серьезные изменения во внешней или
внутренней среде.

o Не способен оказать поддержку, авторитарен.

Занимает жесткую позицию в общении с
сотрудниками, общается в позиции "сверху".
Уделяет много внимания тому, как должна быть УРОВЕНЬ
выполнена работа. Устанавливает неразумно 1
высокие стандарты и завышенные требования к
сотрудникам.

4.3 «Принятие решений» - способность принимать рациональные

решения, основываясь на фактах, данных и собственной интуиции,
выбирать адекватные действия для реализации решений.

Индикаторы поведения Уровень

o Принимаемые решения основываются на точном УРОВЕН
анализе с учетом коммерческой выгоды для Ь4
Компании. Соотносит решаемую ситуацию с
целями и задачами бизнеса. Объективно оценивает
 условия, связанные с решением и его реализацией.
Умеет обосновать принятое решение и определить
порядок действий.

o Решения основываются на предварительном

анализе. Способен оперативно принимать решения
в рамках профессиональных задач. В прогнозах
показателей работы возможны незначительные
отклонения, как правило предвидит возможные УРОВЕН
проблемы. Берет ответственность за принятие Ь3
решений на себя, если необходимо продвинуть
дело вперед. Решения принимается с опорой на
собственный опыт или опыт предыдущей работы.

o Способен оперативно принимать решения при

стандартных, "типовых" ситуациях. Понимает
необходимость анализа и прогнозирования работы, УРОВЕН
но прогнозы, как правило, ошибочны. Для принятия Ь2
решения нужно время, поддержка или
консультация со стороны.

o Долго проводит анализ, размышляет над

возникшей ситуацией не задумывается о
коммерческой выгоде для Компании. Фиксирует
полученную информацию, но не использует ее для УРОВЕН
выводов.  Избегает принимать решения, Ь1
перекладывает ответственность за принятие
решений на других людей.

 5. Индикаторы поведения. Кластер «Вовлеченность» 

5.1. «Стратегия компании» - понимание стратегических направлений

развития компании, мотивация на участие в разработке новых
технологий работы.

Индикаторы поведения Уровень

o Демонстрирует свою приверженность к делу и УРОВЕН
готовность лично присутствовать и участвовать в Ь4
 ключевых проектах Компании. Регулярно участвует
в проектах компании, направленных на развитие
бизнеса. Предлагает свои идеи для развития и
продвижения данных проектов.  Разделяет и
транслирует цели, ценности компании. Отлично
знает Стратегию развития Компании, цели и пути их
достижения.

o Знает Стратегию развития Компании, цели и пути

их достижения. Активно продвигает и транслирует
цели развития Компании в рамках своего
структурного подразделения. Принимает участие в УРОВЕН
проектах Компании, готов быть участником проекта. Ь3
Осведомлен о текущих проектах Компании,
понимает их цели и задачи.

o Осведомлен о Стратегии развития Компании. Знает

основные проекты, которые реализуются в
Компании.  Не понимает для чего реализуются
большинство проектов и к какому результату они УРОВЕН
приведут. Готов принимать участие в одном Ь2
проекте. Не готов брать на себя роль лидера
проекта.

o Интересуется происходящим в компании. Не готов

принимать ответственность за общий результат и
брать ответственность за реализацию проектов. Не УРОВЕН
проявляет желания принимать участие в проектах, Ь1
направленные на развитие Компании. Плохо
осведомлён о Стратегии развития Компании.

 5.2 «Командная работа» - способность и желание работать с другими,

использовать различные навыки и опыт для совместной работы,
принимать решения совместно с командой.

Индикаторы поведения Уровень

o Сотрудник умеет формировать команду, УРОВЕН
вдохновляет всех членов команды вносить свой Ь4
вклад в достижение целей команды. Поддерживает
 командный дух. Успешно разрешает конфликты в
команде. Стремится к созданию хорошей репутации
команды перед другими. Способствует
поддержанию дружеской атмосферы, хорошего
морального климата и духа сотрудничества.

o Сотрудник является сильным командным игроком,

поддерживает других сотрудников, может
выступать инициатором создания команды,
организовывать ее работу. Стимулирует УРОВЕН
высказывание различных точек зрения и Ь3
предложений и использует их при формировании
окончательного решения.

o Сотрудник выстраивает межличностные отношения

с членами команды на среднем уровне, может
поделиться информацией и собственным опытом.
Своевременно информирует других, делится всей УРОВЕН
нужной информацией. Искренне считает себя Ь2
членом команды и поддерживает решения,
принятые группой.

o Редко принимает участие в командной работе,

может провоцировать конфликты в команде,
держится особняком, не берет ответственность за УРОВЕН
работу команды и достижение общих целей Ь1
команды, редко поддерживает решения, принятые
командой.

5.3. «Стандарты и технологии» - соблюдение стандартов работы и

качества выполняемых работ, соблюдение технологий,
предусмотренных в рамках определенного бизнес-процесса.

Индикаторы поведения Уровень

o Обладает глубокими навыками и знаниями в УРОВЕН
области стандартов и технологий Компании. Знает Ь4
все тонкости и нюансы работы, может
продемонстрировать или объяснить эффективные
 способы их выполнения. Активно транслирует
технологию и принципы работы, принятые в
Компании своим сотрудникам и сотрудникам из
смежных подразделений. Демонстрирует
уверенность в том, что существующая технология
принесет результат.

o Знает технологию работы, понимает правила и

требования, которые существуют в компании и ее
подразделениях, позитивно относится к ценностям
компании. Соблюдает технологию и принципы УРОВЕН
работы с клиентами и в работе с сотрудниками. Ь3
Выражает готовность вносить дополнения в
существующую технологию работы,
совершенствовать ее.

o Знает технологию работы и стандарты, принятые в

компании. Не принимает часть правил и
требований, которые существуют в компании, часто УРОВЕН
действует по своему усмотрению, на основе своих Ь2
стереотипов. Старается «обходить» часть принятых
правил.

o Плохо знает бизнес процессы и технологий работы,

существующих в Компании. Не принимает правила
и требования, которые существуют в компании и ее
подразделениях, негативно относится к принципам УРОВЕН
компании, не соблюдает технологию и принципы Ь1
работы с клиентами. Не отрабатывает с
сотрудниками принятые процедуры и модели
поведения.

6. Индикаторы поведения. Кластер «Управление собой» 

6.1. «Уверенность в себе» - адекватная самооценка, вера в свои идеи,

желание отстаивать свою собственную позицию.

Индикаторы поведения Уровень

 o Позитивная оценка своих навыков и способностей,
активно развивает свои сильные качества.
Демонстрирует поведение, которое помогает
другим оставаться спокойным. Принимает и
понимает конструктивную обратную связь, УРОВЕН
учитывает в своей работе. Уверенно отстаивает Ь4
принципиальные вопросы. Убедительно излагает
собственную точку зрения, четко формулирует свои
требования и желания.

o Позитивно оценивает свои знания и навыки. Умеет

отстаивать свою точку зрения, когда этого требует
ситуация. В речи может часто использовать УРОВЕН
обстоятельства и излишние объяснения. Ь3
Воспринимает обратную связь, однако не всегда
корректирует свои действия.

o Позитивно оценивает свои знания, умения и

навыки, знает свои сильные стороны и недостатки.
Отстаивает свою позицию только в "типовых" и
знакомых ситуациях. Оценивает результаты своей УРОВЕН
деятельности под воздействием мнения значимых Ь2
людей. Может проявлять конформность в своих
суждениях. Отстаивает принципиальные вопросы
при поддержке со стороны

o Испытывает напряжение в процессе общения,

испытывает сильное волнение при обсуждение
принципиальных вопросах. Не способен отстаивать
свою точку зрения. Болезненно реагирует даже на УРОВЕН
конструктивную обратную связь, долго переживает, Ь1
испытывает негативные эмоции. Не умеет
объективно оценивать свои сильные и слабые
стороны.

6.2. «Гибкость» - открытость новым способам выполнения работы,

стремление модифицировать способы выполнения работы,
использовать различные стратегии и модели поведения.
Индикаторы поведения Уровень
o Умеет быстро перестроить свои действия в
зависимости от ситуации, может поменять
стратегию своего поведения, если этого требует
ситуация. Быстро переключается с выполнения УРОВЕН
одной задачи на другую без потери качества. Ь4
Поддерживает других людей и помогает им
приспособиться к изменениям (разъясняет
ситуацию и дает рекомендации)

o При встрече с препятствиями ищет пути их

преодоления. Может изменить стиль реагирования
на ситуацию или поведения сотрудника (клиента), УРОВЕН
если у него был похожий опыт. Может менять Ь3
стратегию своего поведения, если оценивает свои
действия, как не эффективные.

o При встрече с трудностями приостанавливает

движение к цели. Много стереотипных действий,
привык действовать по инструкции. Требуется УРОВЕН
время для адаптация к сложной или новой Ь2
ситуации, часто использует знакомые шаблоны
действий и стереотипы поведения.

o Может отказывается от активных действий из-за

возможных трудностей.  Не умеет работать в
меняющийся ситуации, привык действовать по УРОВЕН
одному шаблону, ситуация, требующая быстрой Ь1
переключаемости вызывает сопротивление или
избегание.

6.3 «Планирование» - способность структурировать свою

деятельность, эффективно рассчитывать необходимое время,
соблюдать сроки выполнения работ, расставлять приоритеты.

Индикаторы поведения Уровень

o Разрабатывает конкурентоспособные и УРОВЕН
реалистичные планы с опорой на стратегические Ь4
цели Компании. Умеет распределять задачи между
 сотрудниками, определяет целевые показатели и
приоритеты в работе. Отслеживает реализацию
разработанных планов и корректирует их по
необходимости.

o Составляет планы, которые распределяют работу

по срокам и приоритетам (от нескольких недель до
года). Составляет планы, которые точно УРОВЕН
соответствуют целям деятельности структурного Ь3
подразделения.  Указывает мероприятия, которые
планирует провести, и сроки их выполнения.

o Планирует работу, устанавливает реалистичные

сроки на период от месяца до трех. Умеет
распределить задачи между сотрудниками, УРОВЕН
определяет приоритетность работ. Делает акцент Ь2
на оперативное планирование. Ориентирован на
выполнение работы в краткосрочной перспективе.

o Часто не выполняет работу в срок по причине

различных обстоятельств. Не находит времени для
планирования. Распределение задач сотрудникам УРОВЕН
происходит стихийно. Сроки выполнения Ь1
поставленных задач часто не определены.

7. Индикаторы поведения. Кластер «Развитие сотрудника» 

7.1. «Проведение встреч» - проведение индивидуальных встреч с

сотрудником, соблюдение технологии проведения встреч, постановка
задач сотруднику и контроль их выполнения.

Индикаторы поведения Уровень

o Регулярно проводит с сотрудником встречи, УРОВЕН
последовательно отрабатывает этапы личной Ь4
встречи. Точно анализирует текущую ситуацию в
работе сотрудника, на основе данных 1С, а также
открытых и уточняющих вопросов сотруднику.
Объясняет причины и взаимосвязи поставленной
задачи с целями и задачами организации и
структурного подразделения. Четко описывает
 количественные и качественные показатели
результата, устанавливает сроки. Выбирает форму
постановки задачи в зависимости от личных
качеств и мотивирующих факторов сотрудника.

o Проводит встречи с сотрудником в установленные

сроки, отрабатывает этапы.  Ставит задачу, четко
описывая количественные и качественные
показатели результата, устанавливает сроки.
Анализирует текущую ситуацию на основе данных
1С. По запросу отвечает на вопросы, направленные УРОВЕН
на выявление наличия ресурсов, необходимых для Ь3
выполнения задачи. Сбалансировано использует
позитивные и негативные мотиваторы. Не
подстраивается под особенности личности
сотрудника при постановке задач.

o Не укладывается по времени проведения встреч.

При постановке задачи не указывает либо сроки,
либо количественные, либо качественные
показатели результата. В ответе на запрос
подчиненного не указывает на ресурсы,
необходимые для выполнения задачи. Использует УРОВЕН
только негативные или только позитивные Ь2
мотиваторы. Контролирует часть задач,
поставленных на предыдущей встрече.
отрабатывает основные задачи, которые нужно
выполнять.

o Часто переносит время проведения встреч, не УРОВЕН

укладывается по времени проведения встреч. Ь1
Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает
сроки, не описывает конечный результат. Не
отвечает на вопросы сотрудников относительно
выполнения поставленных задач. Использует
форму постановки задачи, демотивирующую
сотрудников (негативные мотиваторы). Не
контролирует исполнение задач, поставленных на
 предыдущей встрече.

 7.2. «Обратная связь» - навык предоставления развивающей обратной

связи сотруднику, управление реакциями сотрудника с помощью воронки
вопросов

Индикаторы поведения Уровень

o В процессе обратной связи использует принцип
безоценочности, дает объективную обратную связь
по результатам работы. Фиксирует правильное
поведение и действия со стороны сотрудника.
Делает акцент на сильные стороны сотрудника.
Стремиться поддержать сотрудника, когда он
проявляет самостоятельность и ответственность в УРОВЕН
принятии решений. С помощью вопросов Ь4
побуждает сотрудников осознавать текущую
ситуацию, думать глубоко, придумывать новые
подходы к работе с клиентами. С помощью
уточняющих вопросов проясняет насколько
сотрудник понял и принял поставленные задачи.

o При обратной связи с сотрудником проясняет цели

и необходимые результаты в работе.
Поддерживает решения, которые были приняты
совместно или лично с сотрудником в процессе УРОВЕН
обсуждения. При прояснении, насколько сотрудник Ь3
понял поставленные задачи, использует простые
закрытые вопросы. Например, «Вам все понятно?»

o Считает, что потребности у всех одинаковые.

Склонен больше замечать слабые стороны, чем
сильные. Способен дать разъяснения сотруднику о
том, что он делает не так. Дает обратную связь УРОВЕН
только по приоритетным задачам. Не всегда Ь2
уточняет насколько правильно сотрудник понял
поставленные задачи.

o Часто использует личную, субъективную оценку УРОВЕН

действий сотрудника. Не использует развивающую Ь1
 обратную связь в процессе работы с сотрудником.
В основном использует критику, вместо обратной
связи. Проявляет раздражение и нетерпение, если
сотрудник не понимает поставленной задачи и
способов ее реализации.

7.3 «Управление группой» - навык работы с группой и управления

групповой динамикой, проведения собрании, совещаний с сотрудниками.

Индикаторы поведения Уровень

o Регулярно информирует сотрудников о том,
насколько компания продвинулась в достижении
целей. Проводит дискуссии и обсуждения, чтобы
вдохновлять группу сотрудников. Регулярно и
конструктивно проводит собрания, берет обратную УРОВЕН
связь от сотрудников. Создает климат, в котором Ь4
сотрудники чувствуют себя свободно, могут
высказывать свое мнение, предлагать новые идеи
или решения. использует различные методы для
вовлечения сотрудников.

o Использует собрания коллектива как метод

влияния на сотрудников. Формирует комплексное
представление у сотрудников об индивидуальных
целях, целях подразделения и компании в целом. УРОВЕН
Замечает успехи своих сотрудников, но Ь3
подкрепляет их не систематически. Знает и
чувствует социально-психологический климат в
коллективе, и может эффективно влиять на него.

o При проведении собраний временами теряет

контроль над процессом. Использует только
негативное подкрепление или не использует УРОВЕН
вообще. Знает социально-психологический климат Ь2
в коллективе, как правило, может влиять на его
улучшение.
 o Собрания не проводит или проводит их формально,
считает их пустой тратой времени. Не видит
необходимости, в каком бы то ни было,
подкреплении персонала. Не знает социально- УРОВЕН
психологический климат в коллективе, не Ь1
заинтересован в вовлечении сотрудников.
Сотрудники не понимают целей подразделения и
стратегические цели развития компании.

8. Индикаторы поведения. Кластер «Ориентация на результат»

8.1. «Продвижение изменений» - Способность к продвижению

изменений, которые способствуют повышению эффективности
сотрудников и организации в целом.

Индикаторы поведения Уровень

o Система работы открыта для усовершенствований.
Изменения внедряются систематично, максимально
быстро и эффективно. Смотрит вперед на период
до одного года. Вносит улучшения, которые УРОВЕН
сказываются на деятельности других Ь4
подразделений. Предлагая инициативы, учитывает,
как они повлияют на другие подразделения.

o Способен внедрять изменения и дополнения в

технологии работы. В своей непосредственной
области прилагает дополнительные усилия, чтобы
создать благоприятные возможности или свести к УРОВЕН
минимуму потенциальные проблемы в отношении Ь3
ситуаций, которые возникнут на протяжении
последующих 1-3 месяцев.

o Видит новые возможности и использует их. УРОВЕН

Реагирует на возникающие проблемы в процессе Ь2
реализации изменений, в том числе преодолевает
препятствия. При продвижении изменений
обращает внимание на установленные сроки.
 Активно продвигает только те изменения, которые
непосредственно касаются его работы,
структурного подразделения.

o Обдумывает, что должно быть сделано для

реализации изменений в Компании, однако не
предпринимает активных действий. Занимает УРОВЕН
пассивную и наблюдательную позицию в Ь1
отношении изменений, происходящих в Компании.

8.2. «Анализ информации» - восприятие и интерпретация информации,

распределение сложной проблемы на составные части, выводы на
основе имеющейся информации.

Индикаторы поведения Уровень

o Высокий уровень развития аналитического и
стратегического мышления. Систематически
собирает и безошибочно структурирует всю
необходимую для анализа информацию. Способен
выделить факты от интерпретаций. Умеет УРОВЕН
систематизировать полученную информацию, Ь4
делать точные выводы, строить прогнозы.
Разрабатывает варианты совершенствования
деятельности, на основе полученной информации.

o Развито аналитическое мышление. Регулярно

собирает и структурирует всю необходимую для
анализа информацию. Извлекает ключевые
фрагменты и основное содержание из всего УРОВЕН
массива информации, делает логичные и точные Ь3
выводы. Упрощает информацию для ясности
понимания и представления.

o Видит пробелы в имеющейся информации, но не УРОВЕН

предпринимает действий по поиску недостающей. Ь2
Информацию передает некорректно, не по
ключевой сути вопроса. Возникают трудности с тем,
чтобы выделить главную мысль. Глубоко
 анализирует детали, однако возникают сложности с
процессом дедукции. Требуется поддержка при
формулировании комплексных, итоговых выводов.

o Низкий уровень развития аналитического

мышления. Умеет анализировать отдельные
области полученной информации, не умеет УРОВЕН
структурировать полученную информацию. Делает Ь1
ошибочные выводы, допускает искажения в
трансляции полученной информации.

8.3. «Настойчивость» - способность проявлять настойчивость в

отношении с другими людьми, поддерживать постоянный фокус на
достижении целей.

Индикаторы поведения Уровень

o Способен двигаться к намеченной цели, даже под
давлением обстоятельств и преодолевая
сопротивление других людей. Настойчиво
добивается результата, проявляет энтузиазм и УРОВЕН
решительность при решении как простых, так и Ь4
сложных задач. В любых ситуациях верит в успех,
транслирует веру в успех коллегам и подчиненным.

o Настойчив в достижении цели, верит в

положительный результат, даже если предыдущие
усилия не принесли желаемого результата.
Проявляет энтузиазм и решимость в решении УРОВЕН
наиболее важных задач. Умеет быть настойчивым в Ь3
сложной, проблемной ситуации. Способен и
заинтересован в том, чтобы довести начатое дело
до конца.

o Может отказаться от поставленной цели, если это УРОВЕН

связано с негативной оценкой его действий. Ь2
Встречаясь с "типовыми" сложностями
расстраивается, но выражает веру в успех.
Способен довести начатое дело до конца при
 поддержке со стороны.

o Боится негативной оценки своих действий другими

людьми. Быстро теряет веру в успех, если
появляются трудности. Может отказаться от
намеченного плана действий при появлении УРОВЕН
трудностей и оставить проекты незавершенными. Ь1
Столкнувшись с неудачами, может терять веру в
себя.

9. Индикаторы поведения. Кластер «Ответственность» 

9.1. «Готовность брать обязательства» - способность брать

ответственность за свои действия и действия своих подчиненных,
готовность брать на себя дополнительные функции, даже если они не
входят в сферу личной ответственности.

Индикаторы поведения Уровень

o Демонстрирует стремление достичь поставленных
целей и берет на себя ответственность за
достижение результата. Принимая на себя
обязательства, четко им следует. Использует все УРОВЕН
возможные способы и активно действует для Ь4
выполнения взятых на себя обязательств.
Способен решать самостоятельно сложные
комплексные задачи, иногда из смежных областей.

o Способен решать самостоятельно полный круг

задач в рамках специализации, консультируется
только в редких, нестандартных ситуациях. Готов
брать обязательства за решение всего спектра УРОВЕН
функциональных задач. Способен решать Ь3
самостоятельно простые задачи иногда из смежных
областей.

o Способен решать самостоятельно только УРОВЕН

отдельные задачи в рамках специализации. Во всех Ь2
других вопросах нуждается в руководстве,
 консультациях. При изменении условий, готов
брать на себя обязательства только после
консультации.

o Готов брать ответственность за решение вопросов

в рамках функциональных задач. Берет на себя
ответственность за свои действия и действия,
подчиненных только в случае успеха. Не УРОВЕН
стремиться к качественному выполнению Ь1
обязательств, избегает дополнительной
ответственности.

9.2. «Соблюдение договоренностей» - способность принимать на себя

обязательства, четко им следует, активно действует для выполнения
взятых на себя обязательств.

Индикаторы поведения Уровень

o Соблюдает договоренности и по необходимости
корректирует их совместно с партнером. Полностью
берет на себя ответственность за свои действия и
действия подчиненных. Всегда добросовестно УРОВЕН
выполняет взятые на себя обязательства, даже Ь4
если они выходят за рамки основного функционала.
Постоянный очень высокий уровень качества и
точности работы.

o Практически всегда выполняет взятые на себя

обязательства в рамках должностного
функционала. Качество и точность работы высокие, УРОВЕН
ошибки исключительно редки. Старается Ь3
соблюдать достигнутые договоренности.

o Соблюдает договоренности в случае контроля со

стороны. Взятые на себя обязательства выполняет
иногда, от случая к случаю, требуется постоянный УРОВЕН
контроль. Встречаются ошибки в работе, требуются Ь2
периодические проверки.
 o Не уделяет должного внимания к соблюдению
достигнутых договоренностей. Систематически
нарушает существующие договоренности.
Допускает небрежность в работе, частые ошибки, УРОВЕН
которые старается скрыть, требуются постоянные Ь1
проверки и исправления со стороны вышестоящего
руководителя.

9.3 «Решение проблем» - способность анализировать проблемную

ситуацию, находить оптимальные пути решения возникшей проблемы,
переводить в задачу.

Индикаторы поведения Уровень

o При встрече с препятствиями активизирует
деятельность, легко преобразует проблемы в
задачи. Разбивает сложную проблему на составные
части, выделяет основную информацию. Делает
рациональные и правильные выводы на основе УРОВЕН
имеющейся информации. Выявляет причины Ь4
возникновения проблемной ситуации. Действует
таким образом, чтобы предупредить возникновение
подобных ситуаций в будущем.

o Как правило, сохраняет самообладание и

способность к эффективному управлению в
проблемной ситуации. Предлагает осуществимые
решения, соответствующие требованиям ситуации. УРОВЕН
При принятии решения рассматривает Ь3
положительные и отрицательные стороны каждого
варианта.

o Анализирует проблемную ситуацию с точки зрения,

рисков. Предлагает шаблонные способы решения
ситуации. Испытывает трудности при решении УРОВЕН
конфликтных вопросов. Требуется поддержка для Ь2
осознания ситуации и формирования
рациональных выводов.
 o В непредвиденных ситуациях теряет
самообладание, паникует или "опускает руки".
Предпочитает быть ведомым в рамках решения
сложных или проблемных вопросов. Не умеет УРОВЕН
делить проблему на составные части, принимает Ь1
решения импульсивно, часто под воздействием
эмоций.

10. Индикаторы поведения. Кластер «Навыки переговоров» 

10.1 «Навыки убеждения и аргументации» - способность

концентрировать внимание на целях разговора, использовать тезисы,
доводы и доказательства, обосновывающие точку зрения руководителя.

Индикаторы поведения Уровень

o Создает аналогии и метафоры, чтобы объяснить
ситуацию. Использует наглядные средства для
передачи информации и усиления восприятия.
Подбирает соответствующие факты, истории,
аналогии, чтобы проиллюстрировать свою точку
зрения. Выбирает язык и примеры, УРОВЕН
соответствующие уровню и опыту аудитории.  Ь4
Способен представить сложные идеи или ситуации
так, чтобы это выглядело просто, ясно и понятно.
Целенаправленно использует информацию, чтобы
добиться нужного результата

o Приводит разнообразные аргументы в поддержку

своей точки зрения. Представляет информацию в
необходимом для собеседника объеме и форме.
Умеет оказывать убеждающее воздействие как УРОВЕН
посредством логики, так и посредством эмоций. Ь3
Умеет формулировать тезисы для аудитории или
собеседника. В процессе аргументов в основном
использует конкретные факты.

o Предпринимает отдельные действия с целью УРОВЕН

убеждения: В выступлении или в разговоре Ь2
использует прямолинейное убеждение (например,
взывает к здравому смыслу, приводит данные,
 апеллирует к интересам другого; приводит
конкретные примеры, демонстрирует наглядные и
другие пособия и т.д.). Не пытается существенно
перестроить свою аргументацию в зависимости от
интересов и уровня аудитории.

o Не умеет грамотно подбирать и приводить

аргументы. В процессе убеждения использует
очень много информации, неточные формулировки. УРОВЕН
В процессе разговора не концентрирует внимание Ь1
на его целях, часто уводит собеседника в сторону.

10.2. «Коммуникация» - уровень устной коммуникации в общении и

переговорах, способность выстраивать коммуникацию в зависимости
от особенностей собеседника, управлять коммуникацией в переговорах.

Индикаторы поведения Уровень

o Понимает тип личности клиента по его поведению и
действиям, может сформировать оптимальный
стиль коммуникации для конкретного собеседника.
Удерживает инициативу в процессе общения.
Спокойно общается, обсуждая проблемные УРОВЕН
ситуации. Использует понятные и четкие Ь4
грамматические обороты в устной речи. Умеет
внимательно слушать сотрудника, выявлять
глубинные интересы собеседника.

o Коммуникабелен и отлично владеет навыками

общения, эффективно разрешает конфликтные
ситуации.  Владеет технологией общения, занимает
открытую позицию. Умеет слушать, не перебивает УРОВЕН
собеседника в процессе общения. Понятно Ь3
объясняет, использует простые формулировки в
аргументации. Умеет выяснять основные интересы
собеседника.

o Есть понимание необходимости качественного УРОВЕН

общения, однако соответствующих навыков Ь2
недостаточно, из-за чего возможны недопонимание
 в ходе переговоров. Как правило, эффективно
взаимодействует с лояльными клиентами, с
остальными коммуникация затруднена. Использует
шаблонный подход к работе с каждым клиентом.

o Коммуникации затруднены. Часто возникают

проблемы и недопонимание в ходе переговоров. В
случае разногласий занимает неконструктивную УРОВЕН
позицию. В процессе общения не обращает Ь1
внимание на детали, не учитывает состояние
собеседника, перебивает, проявляет нетерпение.

10.3. «Ориентация на клиентов» - ориентация в работе на

"внутреннего" и "внешнего" клиента, навыки установления и развития
отношений с клиентами, ориентация на долгосрочное сотрудничество.

Индикаторы поведения Уровень

o Понимает рынок и находится в курсе действий
конкурентов. Действует как личный консультант,
пользующийся доверием клиента. Берет на себя
личную ответственность за решение проблем УРОВЕН
клиента, даже если при этом требуется выйти за Ь4
формальные рамки своих обязанностей. При
решении проблем, возникающих с клиентами
ориентируется на долгосрочную перспективу.

o Работает с глубинными потребностями клиента:

Знает бизнес своего клиента и/или собирает
информацию о том, что на самом деле нужно
клиенту помимо того, что сформулировано УРОВЕН
изначально. Подбирает из имеющихся (или Ь3
специально заказанных) товаров и услуг те,
которые отвечают глубинным потребностям
клиента.

o Держит работу с клиентом под контролем, УРОВЕН

реагирует на запросы, заявки и жалобы клиентов. Ь2
Информирует клиента о том, как идет работа по
 проекту (по не стремится прозондировать скрытые
вопросы, и проблемы, которые могут быть у
клиента

o Не знает потребностей клиентов и ситуации в

организации клиента. Часто решает вопросы, когда
основная ситуация уже произошла, и клиент принял УРОВЕН
решение. Боится брать ответственность за Ь1
решение проблемной ситуации на себя. Не умеет
выстраивать долгосрочных отношений с клиентами.