Consideraciones previas al uso del Mtodo de Valor Ganado

En los prximos das va a publicarse una nueva colaboracin ma en liderdeproyecto.com. Este es el artculo que da origen a esa colaboracin. Introduccin Durante la ejecucin de un proyecto el Administrador de Proyectos debe mantener enterados a todos los interesados sobre todos los temas del proyecto. Para informar el avance, uno de los mtodos de eleccin es el Anlisis de Valor Ganado.

Como nota anecdtica, en los Estados Unidos de Amrica es obligatorio usarlo en los contratos con el gobierno, segn se establece en la Circular A11 de la Oficina de Administracin y Presupuesto (OBM) Part 7 (section 300) que dice : Las agencias deben usar un sistema de administracion de adquisiones basado en el desempeo, segn se establece en el Estndar ANSI/EIA Sistemas de Administracin de Valor Ganado (publicado en juni de 2007), para medir el cumpimiento de los objetivos de costo, avance y desempeo. Adems del mencionado estndar ANSI, el PMI ha desarrollado el estndar de la prctica de Administracin del Valor Ganado (PMI (2004). Practice Standard For Earned Value Management.Project Management Institute, 2004) En qu consiste? El PMBOK 4 (PMI (2008). Guide to the Project Management Body of Knowledge (4 ed.). Project Management Inst., 2008) define al valor ganado como el valor del trabajo realizado expresado en trminos del presupuesto autorizado, esto es, el costo que de acuerdo al presupuesto le corresponde a una actividad o entregable. Esta informacin nos ayuda a establecer en forma objetiva el desempeo del proyecto, comparando el costo presupuestado contra el costo real del trabajo realizado En resumen, es un mecanismo para determinar si el proyecto est bajo control, considerando el plan de trabajo, el trabajo presupuestado y el trabajo real ya que nos indica cuanto se tiempo y dinero se ha gastado respecto al trabajo realizado hasta la fecha. En su bog, Mike Griffiths ofrece un ejemplo muy fcil de entender. Me permito retomarlo:

El proyecto consiste en construir la barda de un terreno cuadrangular. Esto es: 4 paredes iguales, presupuestadas a $200 por pared. El cronograma indica que se va a construir una pared por da. El proyecto se va a concluir en 4 das y costar $800. Al final del 1er da se ha terminado la pared del frente y se han gastado $200, por lo que el proyecto avanza en tiempo y costo.

El 2o da se inicio la 1a pared lateral, pero los cimientos debieron hacerse mas profundos, requiriendo mas material, por lo que no se termin toda la pared y se gastaron $220

El 3er da se termin la primera pared lateral, y la mitad de la pared de atrs, pero el equipo se retir temprano y solo se gastaron $140

Las preguntas ahora son: estamos atrasados o en tiempo? cmo se comporta el presupuesto? Por puro sentido comn sabemos que vamos atrasados, por que deberamos tener terminadas 3 paredes y solo tenemos 2 y media. Tambin podemos hacer algunas estimaciones:
y y

Se ha concluido el 62.5 % del proyecto. Se ha gastado el 70% del presupuesto Como mi objetivo es concentrarme en algunas condiciones previas, los invito a leer el artculo de Mike para revisar todos los clculos. Condiciones previas Me parece que el problema no son las frmulas ya que en Internet se pueden obtener formularios y hojas de trabajo para calcular el valor ganado (por ejemplo, en este link). Antes que nada de debe llegar a un acuerdo entre el equipo de trabajo y el cliente; si sabemos que una tarea no gana valor hasta que se termina, todos los involucrados deben estar de acuerdo en cundo el trabajo esta completado.

Me explico. En un proyecto de infraestructura que consiste en instalar el cableado de 100 computadoras, determinar el avance es fcil: cada cable instalado representa un 1% de avance. No hay ms. Consideremos ahora un proyecto de Desarrollo de Software. Tal vez un programa para calcular impuestos, o un portal informativo, una pantalla de captura. Aqu el problema tiene que ver con subjetividad en la definicin del alacance. Si el programa calcula los impuestos y muestra el resultado el pantalla el programador puede argumentar que ya esta terminado. Pero si el cliente esperaba una hoja de clculo o un formato impreso, desde su punto de vista el trabajo an no esta terminado. As, el primer paso para hacer un adecuado clculo del valor ganado es definir perfectamente el alcance del proyecto y plantearlo en la WBS, una vez que se tiene definido el WBS se deben estimar las actividades, la secuencia de las mismas y eventualmente la lnea base. Ahora imaginemos un portal informativo: el alcance del proyecto indica que se va a desarrollar un portal y que se le va a agregar o modificar contenido en forma mensual. El alcance puede parecer mas claro, pero hay que puntualizar la forma en que el avance se va a reportar, por ejemplo: se considerar que el proyecto tiene el 40% cuando se termine de desarrollar el portal, finalizar cada una de las actualizaciones implicar un 5% adicional. De esta forma es claro saber cual es el avance del proyecto en todo momento. Otro punto que debe establecer con claridad desde el principio del proyecto es cuales son los recursos humanos que van a participar en l y cual es el costo de su participacin. Por ejemplo, un programador experto puede ser mucho ms rpido para desarrollar una aplicacin, que dos o tres programadores de nivel junior. Pero en ciertas tecnologas (por ejemplo COBOL), un programador experto puede ser mucho ms caro, as que si no se le consider desde el principio y se le incorpora en etapas avanzadas del proyecto, va a impactar en las estimaciones de valor ganado. Una prctica comn en los proyectos de construccin es desarrollar una estructura desglosada de costos que permite determinar con todo detalle cuanto cuesta cada elemento de la WBS. Repasando, antes de iniciar con el anlisis de valor ganado en un proyecto es mejor tener preparados: El WBS a un nivel de detalle que identifique cada entregable y donde no haya necesidad de estimar el porcentaje de terminacin de una tarea o entregable, la estructura de recursos, de ser posible la estructura de costos, el cronograma (la lnea base) y el presupuesto del proyecto. Nota final: La presente entrada se publica en forma simultnea en este blog y en GreatComments!!!

Referencias Fleming, Q. W., & Koppelman, J. M. (n.d.). Earned Value Project Management ... an Introduction - July 99. Software Technology Support Center - STSC Home . Recuperado el May 4, 2010, de http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/1999/07/fleming.asp Custer, K. The Seven Deadly Myths of Earned Value Methods in Project Management. Project Management Templates Articles and Events: Project Smart. Recuperado el May 4, 2010, de http://www.projectsmart.co.uk/the-seven-deadlymyths-of-earned-value-methods-in-project-management.html OMB Circular A-11. (n.d.). The White House. Recuperado el May 4, 2010, de http://www.whitehouse.gov/omb Haughey, D. What is Earned Value?. Project Management Templates Articles and Events: Project Smart. Recuperado el May 4, 2010, de http://www.projectsmart.co.uk/what-is-earned-value.html Griffiths, M. (n.d.). LeadingAnswers: Leadership and Agile Project Management Blog: The Simple Guide to Earned Value.LeadingAnswers: Leadership and Agile Project Management Blog. Recuperado el May 4, 2010, de http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2009/04/the-simple-guide-toearned-value.html