QUALIDADE NO ATENDIMENTO

SONIA SEVILHA MARTINS

Universidade Paulista - UNIP R. Quintino Bocaiuva, 1056 - CEP: 17040-290 - Bauru, SP

Abstract This paper is about the involvement between the companies and their customers and the needs people have to develop themselves in order to achieve the spirit of service. This way it will contribute with the superiority of attendance. rea: Qualidade em servios Keywords: customer needs, superiority of attendance.

1 - Introduo Aps a II Guerra Mundial, os primeiros focos a respeito da qualidade foram dirigidos produo, ao produto. Atravs de mtodos estatsticos para inspeo por amostragem - CEP: Controle Estatstico de Processo, procurava-se medir e controlar a produo defeituosa. A partir da, o movimento da qualidade evoluiu procurando envolver toda a cadeia produtiva, o que eqivale a dizer que, tanto as atividades internas, produtivas e administrativas, como as atividades externas, que envolvem fornecedores e clientes, devem ser de qualidade. O TQC: Total Quality Control, prope uma estratgia empresarial para a organizao, funcionrio e colaboradores desenvolverem a qualidade. Segundo Bolwijn e Kumpe (1990), at a dcada de 60, o mercado exigia preo e a empresa tinha que ser eficiente para competir e ganhar novos mercados. Na dcada de 70 as exigncias da populao voltaram-se para a qualidade. O consumidor queria preo e qualidade. Uma dcada mais tarde, com as mudanas rpidas no Marketing, que passou a criar necessidades para o consumidor, a empresa, necessariamente, tinha que ser flexvel, alm de ter preos e qualidade, uma vez que todo o mercado exigia uma ampla linha de produtos para escolha. Hoje, o cliente exige tambm inovao. Ele nico e quer ser tratado como tal. Agora, outro item no desempenho das empresas foi acrescentado aos anteriores: inovao. Ela precisa ser inovativa alm de eficiente, de qualidade e flexvel. O cliente exige isso cada vez mais. A globalizao provocou na sociedade uma certa instabilidade onde nada ficar fora da competio global. Devido a esse novo paradigma da economia mundial, a sociedade se tornou dinmica e evolutiva. Nada ser como antes e o rompimento com o passado se faz necessrio, tanto na linguagem e maneiras de se fazer as coisas, como tambm nos conceitos, valores e crenas.

As mudanas devem ser profundas e rpidas. Torna-se necessrio, cada vez mais, agilidade no processo de tomada de deciso para se tornar competitivo. O poder mudou das mos da empresa para as mos do cliente. O processo competitivo depende exclusivamente das pessoas. So elas que provocam, que desencadeiam as mudanas. A estrutura organizacional passou da centralizao do poder e das decises para a autonomia sobre os meios e a responsabilidade sobre os fins. As solues precisam ser altamente participativas com atuaes multidisciplinares. Para atender essas necessidades torna-se fundamental o desenvolvimento das pessoas. At 1991 no Brasil, no havia nenhum interesse ou incentivo para o desenvolvimento das pessoas, porque no havia concorrncia, o governo negociava e administrava os preos internos, no se preocupava com o desenvolvimento dos produtos e dos processos, havia pouco incentivo ao treinamento operacional e, o gerente de RH era o nico responsvel pelo gerenciamento das pessoas. 2 - As perspectivas para o sculo XXI A economia mundial est passando da estrutura de fabricao para a de servio. A qualidade medida em nmeros padro para a fabricao, mas no atende as especificaes do setor de servios. O paradigma da qualidade precisa abranger tanto tangveis quanto intangveis. Tanto o valor objetivo para o cliente, quanto o subjetivo, que a sua experincia subjetiva. Todas as empresas esto no ramo de servios e somente a proporo relativa de tangveis e intangveis envolvidos na experincia de valor do cliente que as diferencia. Valor para o cliente a soma dos benefcios recebidos e custos incorridos ao adquirir um produto ou servio. Benefcio o quanto um produto ou servio melhora o desempenho ou a experincia do cliente. Custo envolve dinheiro, gasto na compra e na manuteno e tempo, gasto com atrasos, erros e esforos. Para Almeida (1997), valor a relao entre qualidade e preo. Quando o cliente julga valor, sempre leva em considerao, simultaneamente, os fatores qualidade e preo. Albrecht (1997), redefiniu servio como sendo o trabalho feito por uma pessoa em benefcio de outra. Logo, servio realizado por pessoas e no por mquinas e equipamentos. E todo trabalho um trabalho de servio. No existem mais empresas de produtos e empresas de servios. Servio total tudo aquilo que se faz em qualquer organizao, independente do carter tangvel ou intangvel dos resultados. O paradigma de qualidade est mudando em direo ao valor para o cliente. Tornase necessrio gerenciar resultados subjetivos, alm dos objetivos. Saber e compreender o que se passa na mente dos clientes e no o que se acha que eles pensam e desejam. Segundo Albrecht (1997) necessrio conhecer a verdade invisvel de cada cliente, aquilo que de fato valor para ele e como ele espera receb-lo. descobrir que significado tem para uma pessoa um servio ou produto que ela est buscando. Qual o seu valor subjetivo que se esconde por trs das caractersticas objetivas do produto ou servio.

3 - O cliente O cliente sempre ser a pessoa mais importante da empresa, porque ele que leva at ela suas necessidades e a razo da existncia do trabalho dela. Com ele no se discute e nem se mede foras, porque a empresa depende dele. O cliente no est mais em busca de opes, ele sabe exatamente o que quer ou, pelo menos, sabe o que no quer. Mal atendimento, displicncia, desinteresse, so atitudes que desencantam o cliente e ele desaparece. Muito provavelmente, levando outros juntos. A propaganda negativa, transmitida boca a boca, pode ser mais arrasadora do que qualquer ao do concorrente. Quando os clientes falam de um servio realmente bom ou realmente ruim, prestado por uma empresa, eles falam de coisas que fogem rotina do diaa-dia dessa empresa. Essas lembranas, boas ou ruins, so referentes a alguma coisa muito especial e surpreendente que a empresa tenha feito para o cliente de bom ou de ruim. No se busca mais clientes para os produtos, mas produtos para o cliente. Ele deve ser o ponto central do negcio. Este o paradigma para o prximo sculo e quanto mais tarde a empresa concordar com isso, mais difcil ser a permanncia dela no mercado. Os clientes podem ser subdivididos em trs categorias, de acordo com suas exigncias de qualidade: aqueles que vem o desempenho ou a singularidade de um produto como componente especial de valor. Eles esto interessados no melhor produto, em suas caractersticas que vo gerar os resultados desejados. Portanto. o produto estabelece o valor. aqueles que do muito valor ao atendimento e aconselhamento personalizados. Eles esto mais preocupados com seus requisitos individuais e suas necessidades no podem ser satisfeitas por produtos padronizados ou preos justos. aqueles que buscam o menor custo total, combinando preo e confiabilidade. Eles esto querendo um atendimento rpido e sem amolaes. Logo, para eles, o valor significa trs coisas diferentes: melhores produtos, melhor soluo total e melhor custo total. 4 - Caractersticas do facilitador do futuro Muitas iniciativas pela qualidade so estreis, intelectuais e burocrticas. Ao analisar as formulaes originais dos grandes mestres da qualidade, Deming, Juran e Crosby, a preocupao com o cliente era inexistente e, velada em relao s pessoas que promovem a qualidade, isto , os facilitadores do servio, embora atualmente eles estejam enfatizando o papel dos interesses dos clientes referentes qualidade. Albrecht (1997) criou a expresso esprito de servio para explicar a atitude das pessoas em relao prestao de servios. Para ele, esprito de servio uma atitude baseada em certos valores e crenas a respeito de pessoas, da vida e do trabalho, que leva uma pessoa a servir outras de boa vontade e orgulhar-se do seu trabalho. Treacy e Wiersema (1995) denominam essa atitude de culto ao cliente e o considera como um compromisso de valor para o cliente.

O esprito de servio, de acordo com autor, um elemento de doao. Um esprito de generosidade que leva as pessoas a dar algo de si mesmas, alm de fazer seu trabalho, que deve ser feito com um senso de compromisso, responsabilidade e de contribuio. Para isso as pessoas necessitam ter auto-estima e auto-respeito muito elevados para que seus valores possam incluir uma alta considerao pelas pessoas e por suas necessidades e possam dar um grande significado ao seu trabalho. Alm da generosidade implcita no esprito de servio, outras caractersticas do facilitador do futuro so necessrias. Ele precisa: saber tomar decises - decidir com rapidez; comprometer-se pessoalmente com tarefas concretas; fazer as idias se materializarem em resultados; assumir riscos; possuir genuna disposio de admitir os prprios erros; desenvolver a arte da disponibilidade; ser confivel, ntegro e transparente; ser bem humorado, flexvel e comunicativo; saber lidar com as pessoas, alm de ter maturidade alta para lidar com os conflitos e com as mudanas. Essas mudanas so profundas e muitas vezes dolorosas, pois atingem uma cultura instalada nas pessoas h muito tempo. Alm disso, esse facilitador precisa ter a capacidade de operar com muitas variveis ao mesmo tempo e identificar rapidamente quais so as mais importantes. Logo, espera-se que ele apresente resultados. Um programa de mudana deve ajudar as pessoas a atingir um estado coletivo de: conhecimento; atitudes; crenas; auto-conhecimento; moral e tica; motivao e competncia operacional para que possam construir uma cultura baseada em servios, qualidade e valor para o cliente.

Portanto, uma revoluo que parte de dentro para fora. De dentro das pessoas, de dentro da empresa. uma revoluo psicolgica que precisa ser energizada ao nvel humano. Todas as pessoas so clientes e facilitadores, desde que todo trabalho um trabalho de servio. 5 - Como atingir essas caractersticas Uma das melhores garantias de resultados significativos na execuo de qualquer trabalho a satisfao de seu executor em faz-lo. fundamental que se goste do que, como e onde est fazendo. O comportamento das pessoas motivado por um desejo de atingir um objetivo. A motivao indica um estado psicolgico caracterizado pela vontade de realizar ou de perseguir uma tarefa.

A motivao influencia o desempenho humano, notadamente sobre o rendimento do trabalho, que altera a eficincia e a eficcia organizacional. Esse desempenho afetado pelo prprio indivduo e pela situao em que ele se encontra. So os seus motivos internos, aptides, habilidades, atitudes e interesses e os seus motivos externos, produzidos pelo ambiente representado pela empresa, pelo grupo de trabalho e pelo gerente ou supervisor. Entre os motivos internos mais importantes, esto as necessidades humanas. Quanto mais forte for a necessidade, maior ser o empenho em satisfaz-la. Quando uma necessidade no pode ser satisfeita, ocorre a frustrao, que causar diversos tipos de comportamentos, por exemplo a fuga, a compensao, a resignao e a agresso. O trabalho em si, a realizao de algo importante, o exerccio da responsabilidade, a possibilidade de crescimento, o desenvolvimento das potencialidades etc. produzem a motivao. Os motivos externos esto associados com a satisfao ou insatisfao. As condies de trabalho, as relaes interpessoais, o salrio, a poltica organizacional, o estilo de superviso, a segurana no trabalho, os benefcios etc. produzem a satisfao. A personalidade de uma pessoa o resultado da interao de caractersticas hereditrias e do meio ambiente. Atravs dessa interao o indivduo internaliza a maneira de ser, pensar, sentir e agir. O estresse, as presses fsicas e psicolgicas, as frustraes, as prioridades conflitantes, o tdio, as atividades rotineiras e repetitivas, provocam um desajustamento emocional e assim se perde a motivao e se ganha a insatisfao. Quando uma pessoa, altamente empenhada em trabalhar, comea a sentir o estresse do excesso de trabalho em um departamento com falta de pessoal, juntamente com presses e crticas de um gerente maldoso, baixo salrio, ms condies de trabalho, reclamaes de clientes descontentes com a queda na qualidade dos servios que esto experimentando, ela torna-se fatigada, exausta, zangada e ressentida. Cada cliente ou trabalho passa a ser um transtorno, um problema ou mais uma fonte de aborrecimentos. Essa pessoa est a caminho de um esgotamento e seu esprito de servio entra em declnio. Para deter esse desperdcio de energia e potencial humano, o estilo de liderana fundamental. Uma das misses mais importantes do gerente-lder desenvolver em seus funcionrios o orgulho pelo trabalho, a boa vontade em servir outras pessoas, o interesse genuno e a preocupao pelas necessidades dos clientes. Isto , propiciar e desenvolver em cada um deles o esprito de servio, o culto ao cliente. A maneira pela qual o funcionrio se sente transmitida, de alguma forma, aos clientes. Eles normalmente captam um sentimento ou uma impresso quando entram em contato ou quando transacionam com a empresa. As atitudes bsicas exigidas de um lder em relao a seus funcionrios so: abrir linhas de comunicao entre pessoas dentro da empresa, cuja cooperao essencial para viabilizar ou agilizar os desejos dos clientes; colocar as informaes disposio das pessoas e criar um sistema de feedback para que os funcionrios saibam o que funciona e o que no funciona;

 encorajar os funcionrios a aprender com seus esforos e lhes proporcionar apoio moral, confiana e encorajamento em seus esforos para levar adiante a fronteira do valor. O lder precisa estimular, influenciar e motivar os funcionrios, estabelecendo os objetivos motivacionais que iro satisfazer sua necessidades essenciais. As pessoas devem ser premiadas, no somente pela obedincia aos procedimentos, mas principalmente, pela criao de valor para o cliente. O papel do lder no controlar, dominar ou presidir e sim orientar energizar e estimular. E no basta apenas pregar, ele precisa liderar com exemplos. 6 - Concluses Todas as empresas esto no ramo de servios, qualquer que seja o produto que elas desenvolvem. O envolvimento das empresas com seus clientes cada vez mais prximo. Enquanto no passado se buscava clientes para os produtos, hoje, busca-se produtos para os clientes, os quais passaram a ser o ponto central do negcio. Assim, torna-se vital o desenvolvimento das pessoas e a valorizao de todos aqueles que esto prestando servios. As pessoas precisam estar motivadas e satisfeitas na realizao de seu trabalho, pois qualquer que seja esse trabalho, ele um servio. O estilo de liderana fundamental para facilitar esse desenvolvimento de orgulho pelo trabalho e satisfao em servir outras pessoas. Pois, a maneira como um funcionrio se sente transmitida aos clientes quando eles transacionam com a empresa. Quanto mais tarde a empresa se convencer disso, mais difcil ser sua permanncia no mercado. Mudanas profundas so necessrias para se atingir essa cultura de servios. E elas devem ser feitas agora. O presente o nico momento que se tem para fazer algo. H muita coisa a ser aprendida, modificada e rejeitada. E precisa ser feito j. 7 - Bibliografia ALBRECHT, K. A nica coisa que importa - trazendo o poder do cliente para dentro de sua empresa. So Paulo: Pioneira, 1997. _____________ Revoluo nos servios. So Paulo: Pioneira, 4a ed.,1994. ALBRECHT, K. ; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade - a vantagem competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992. ALMEIDA, S. Clientes: 500 citaes, textos e comentrios. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. BOLWIJN, P. T. ; KUMPE, T. Manufacturing in the 1990s - productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, vol.23, n.4, p.44-57, 1990. HARRINGTON, H. J. O processo do aperfeioamento. So Paulo: McGraw-Hill, 1988. MARINS, L. A. Mudar a nica certeza estvel. Vdeo work Treinamento Empresarial. COMMIT. So Paulo. ______________Surpreenda o seu cliente. Vdeo work Treinamento Empresarial. COMMIT. So Paulo. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1990. TREACY, M. ; WIERSEMA, F. A disciplina dos lderes de mercado: escolha seus clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco,1995.