DEFINICIONES BSICAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN Teora de la burocracia:

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. CREADOR: Max Weber.

comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Enfoque en sistemas:
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

Teora de humanas

las

relaciones

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

La teora de la relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La importancia del contenido del cargo: Las relaciones humanas Los grupos informales: Las recompensas y sanciones sociales: El comportamiento social de los trabajadores: El nivel de produccin depende de la integracin social:

OUTSOURCING ENFOQUE CONTINGENCIAS

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional.

Coaching
El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencia En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. el coching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin

Benchmarking
El benchmarking puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones . Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado) Investigacin de Operaciones (IO). Es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energas, personas y mquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea ms cientfico, ms racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc. Se desarrolla en seis fases: 1. Formular el problema 2. Construir un modelo matemtico 3. Decidir una solucin del modelo 4. Probar el modelo y la solucin 5. Establecer control sobre la solucin 6. Llevar a la prctica la (implementacin).

solucin

ENFOQUE CALIDAD TOTAL

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en funcin del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia ms inaceptables. La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin, de modo que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura, dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.

1 TEORIAS DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. CREADOR: Max Weber. ORIGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organizacin. Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no slo en la fabrica, sino en todas las formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas. El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teora clsica como la teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se hacia cada vez ms compleja. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rpidas y eficientes. El trmino burocracia tambin se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organizacin. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. 2. Carcter formal de las comunicaciones: todo va regido y registrado en forma escrita. 3. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a la eficiencia de la organizacin

4. Impersonalidad de las relaciones: La distribucin de actividades es impersonal, es decir, no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. 5. Jerarqua de la autoridad: La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. 7. Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia basa la seleccin de las personas en el merito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. 8. Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. 9. Profesionalizacin de los participantes: Cada funcionario de la burocracia es un profesional. 10. Completa previsin del funcionamiento: El modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que el sistema alcance la mxima eficiencia. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Segn Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especifica y escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estantadizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin mediante sustitucin del personal que se retira. la

Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son los limites entre sus responsabilidades y las de los dems.

 Coherencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminacin personal. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organizacin, de acuerdo con los meritos personales y su competencia tcnica. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA :En opinin de Weber, la burocracia es un organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa. Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: 1. Interiorizacin de las normas y apego a los reglamentos. 2. 3. 4. 5. Formalismo y papeleo excesivos. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin con base del proceso decisorio. extrema con rutinas y

supuestos bsicos de la teora general de sistemas son: Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales. Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas. Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede llevar a una integracin en la administracin cientfica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cundo se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Todos los sistemas existen dentro de un sistema ms grande. 2. Los sistemas son abiertos: Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

6. Conformidad procedimientos. 7.

Exhibicin de smbolos de autoridad.

8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el publico.

El concepto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. De la definicin de Von Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas de un sistema. 1. Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. 2. Globalismo o totalidad: una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, producir cambios en todas las dems unidades de este.

2 TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra sistema tiene muchas connotaciones: conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los

TIPOS DE SISTEMAS

3.

a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser:

4.
Sistemas fsicos o concretos: Compuesto de equipos, maquinaria y objetos y elementos reales. Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser: Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental externa. Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). La descripcin del sistema abierto puede aplicarse a una organizacin empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros agentes externos.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE CONCLUSIONES DEL HAWTHORNE EXPERIMENTO DE

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes: El nivel de produccin depende de la integracin social: Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, El comportamiento social de los trabajadores: los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Las recompensas y sanciones sociales: por lo general los obreros que producen muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Los grupos informales: cla teora clsica se preocupa por los aspectos formales (autoridad, responsab., especializacin, tiempos y movimientos, ppios grales de la admin, departamentalizacin, etc), la teora de relaciones humanas se concentra en los aspectos informales (comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc). Las relaciones humanas: En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La importancia del contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema no garantizaba ms eficiencia en la organizacin.

3. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de la relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. ORIGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

4 ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y a la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a

1.

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Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: En especial la psicologa y la sociologa,

comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna TGA (teora general de la administracin), Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. LA OBRA DE TAYLOR

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema, que denomino administracin cientfica, conocido en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica del trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora, y tiene como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante el anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Los principales aspectos de la ORT son: 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:

Taylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo de obrero y, ms tarde amplio sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa donde inici sus experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1985 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre las correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin por piezas,en el que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres) en 1903, en el que se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de la publicacin del libro Principios de administracin cientfica, cuando concluyo la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En el segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. Los movimientos intiles era eliminados, mientras que los tiles era simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o determinacin, mediante el cronometro, del tiempo medio que requiere un obrero comn para ejecutar la tarea. Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos. Mayor especializacin de las actividades.

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeadas por las personas se dio con la administracin cientfica, aspecto en que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y elemental, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tarea mayores. 5. Incentivos salriales y premios por produccin:

Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboracin de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros trminos, es el resultados de la produccin de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor ser la productividad. 2. Estudio de la fatiga humana:

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos intiles en la ejecucin de la tarea; ejecutar con la mayor economa posible (desde el punto de vista fisiolgico) los movimientos intiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada. En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: Relativos al uso del cuerpo humano.

Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo. Relativos al desempeo de las herramientas y del grupo. Con estos principios, la administracin cientfica pretenda racionalizar los movimientos eliminando aquellos que producen fatiga y estn directa o indirectamente, relacionados con la tarea que le trabajador ejecuta. 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero:

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, y ya seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que colaborarse con la empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempo previstos. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por remuneracin basada en produccin de cada obrero (salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin con su produccin. Esto requera un incentivo salarial o premio por produccin.

6.

Concepto de homo economicus:

El anlisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para la total restructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero con el fin de elevar su productividad, se llego entonces a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una sola tarea especifica y sencilla. As, cada obrero se especializo en la ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estndares descritos por el mtodo. Desde entonces, el obrero perdi la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo. 4. Diseo de cargos y tareas:

Con la administracin cientfica se implant el concepto de homo economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona esta motivada nicamente por las recompensas salriales, econmicas y materiales. En otras palabras, el bscale trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. 7. Condiciones de trabajo:

Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y el incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocupaban a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes:

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que le ruido, la falta de iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. 8. Racionalidad del trabajo:

incentivos salriales, sino que fue ms all y empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 10.Supervisin funcional: La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. "La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una nica accin (Taylor). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber: 1. Principio de planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico practica por los modelos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As mismo, preparar las mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales. 3. Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el mtodo previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.

La teora de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporneos, quienes se preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la administracin. Henry Lawrence Gantt (1861 1919), ingeniero estadounidense que trabaj bajo la supervisin de Taylor entre 1887 y 1902, se dedic a una nueva profesin liberal: ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo; ste se preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicolgico y humano e insista en la importancia del elemento humano en la productividad. Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son cuatro: Sistema de salarios: Gantt present un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificacin, cuya ventaja radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de una produccin predeterminada que al trabajador debe alcanzar. Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control en la metodologa administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado. Poltica de instruccin y entrenamiento: Segn Gantt, la administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms, adquieren mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean ms idneos. Responsabilidad industrial: Segn Gantt, la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio y enfatiza ms en ste que en las ganancias. Su preocupacin fue introducir el concepto de responsabilidad industrial que no era muy tenido en cuenta en esa poca. 9. Estandarizacin:

4.

4. Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

5. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

La organizacin racional del trabajo no slo se preocupo por el anlisis del trabajo, el estudio de los tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero y los planes de

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos (secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se amplia enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la teora general de la administracin (TGA). Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en ser grupos de funciones, a saber: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con produccin de bienes o servicios de la empresa. la

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal.

Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. Aunque la administracin es slo una de las seis funciones cuya dinmica est asegurada por la direccin, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces parece que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual es falso. Las funciones universales de la administracin son: Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin. Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. La funcin tcnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues stas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca. Segn Fayol, los administracin son: principios generales de la

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de ser de la teora clsica. 6.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. ORIGENES DE LA COMPORTAMIENTO TEORA DEL

Divisin del trabajo: Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si. Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el xito. Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS HUMANA

SOBRE

MOTIVACIN

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin. 1. JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo. b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc. d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc. e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. 2. TEORA HERZBERG DE LOS DOS FACTORES DE

sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Factores motivacionales Factores higinicos (De satisfaccin) 1. Trabajo en si. 2. 3. 4. 5. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad. 2. Administracin empresa. 3. Salario. con el de la (De insatisfaccin) 1. Las condiciones trabajo.

de

4. Relaciones supervisor.

5. Beneficios y servicios sociales. Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc. 1976. ESTILOS DE ADMINISTRACIN La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones. McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios

administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y). TEORA X Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber. TEORA Y Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales. Supuestos de la Teora Supuestos de la Teora Y X 1. Las personas son 1. Las personas se perezosas e indolentes. esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2. Las personas rehuyen al trabajo. 2. El trabajo es una actividad tan natural como 3. Las personas divertirse o descansar. evaden la responsabilidad para sentirse ms 3. Las personas buscan y seguras. aceptan responsabilidades y desafos. 4. Las personas necesitan ser controladas 4. Las personas pueden y dirigidas. automotivarse y autodirigirse. 5. Las personas son 5. Las personas son ingenuas y no poseen creativas y competentes. iniciativa. Fuente: Idalbero Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw Hill. Santaf de Bogota. 1999.

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. Generalmente, el coching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad. Palabras clave: coaching, entrenadores, coaching gerencial, coaching ejecutivo Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas degestin empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach

con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

7. Qu es el Coaching?

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del

trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:

podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir,

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismosproblemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. 4. Qu es el coach? Definicin: El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.

3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las

8. ENFOQUE CONTINGENCIAS
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La ms notable contribucin de los autores del enfoque de la contingencia est en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestin del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organizacin. El paradigma demostrado es similar al modelo de estmulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa bsicamente por la adecuacin de la respuesta, dejando de lado los procesos a travs de los cuales un estmulo resulta en la emisin de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algn cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algn cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental ser contingente en relacin con el comportamiento. La contingencia es una relacin del tipo si-entonces. El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin, por las siguientes razones: 1.La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y mecnico (teora de la mquina), sin ninguna conexin con su ambiente exterior. La preocupacin bsica de los autores clsicos era encontrar la mejor manera (the best way) de organizar, vlida para todo y cualquier tipo de organizacin. Con este principio se delinea una teora normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn. Lo que era vlido para una organizacin era vlido y generalizable para las dems organizaciones.

Adems de esto, la concepcin atomstica del hombre (tomado aisladamente, nicamente como apndice de la mquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado slo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada. 2.La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las crticas que hizo el enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado, ya que tambin su enfoque est totalmente orientado hacia el interior de la organizacin. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupacin era el comportamiento humano y la interaccin informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tnica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teora de las organizaciones del proceso y de los aspectos tcnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. Tambin lo que era vlido para una organizacin humana era vlido y generalizable para las dems organizaciones. De esta forma, permaneci el carcter normativo y prescriptivo de la teora, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepcin del hombre pas de atomstica a gregaria y social (el comportamiento del individuo est influenciado por las normas grupales) y la explicacin monista de su comportamiento pas a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simblicas), pero con algunas nociones ingenuas y romnticas, que dificultaban su aceptacin en la prctica. 3. Igualmente la teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepcin introspectiva, restricta y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El nfasis en la divisin racional del trabajo, en la jerarqua de autoridad, en la imposicin de reglas y disciplina rgida, y la bsqueda de un carcter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la mxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarizacin del desempeo humano y en la rutinizacin de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnstico de las disfunciones burocrticas y de los conflictos se inicia la crtica a la organizacin burocrtica y la revisin del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tom en cuenta la interaccin de la organizacin con el ambiente a travs de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas.

Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. Origen del trmino: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca. La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc El valor del benchmarking: La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Como tcnica de gestin asociada al ABM (Gestin basada en actividades -ABM por su siglas en ingls Activity-based management), este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).ademas de ser una herramienta en la mejora de procesos. En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad. 1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD Concepto b) Control Estadstico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total. La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la

productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Que dirn los nuestros?. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresa muchsimo dinero y les hace perder Clientes. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en terminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permiti ampliar su aplicacin a otras areas de la organizacion; sin embargo se advirtio que si bien este metodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad. Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Contnuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la decada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciendose importantes y novedosos conceptos tales como : La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clentes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin. La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contnuo de los productos y servicios. 1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en funcin del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los

llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia ms inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un caracter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra area u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en terminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compna Toyota la satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; asi mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancias en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras companas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podrian serlo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el parrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estan separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresion Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el area de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con exito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razon de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la segunda sesin. 1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medidad que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa. Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin. Las tcnicas y metodologas aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional. 1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento, presentamos a

continuacin un conjunto de reflexiones que consideramos importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime Rojas referido a la aplicacin de la Calidad Total. Est su organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores? Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes? Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad? El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operacin, entrega y postventa es adecuado? Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos ? Ha logrado desarrollar proveedores confiables? Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total? CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION. Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

futura, dentro ocurrencia.

de

ciertos

lmites

razonables

de

Investigacin de Operaciones (IO). Es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energas, personas y mquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea ms cientfico, ms racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc. Se desarrolla en seis fases: 7. Formular el problema 8. Construir un modelo matemtico 9. Decidir una solucin del modelo 10. Probar el modelo y la solucin 11. Establecer control sobre la solucin 12. Llevar a la prctica la solucin (implementacin). Y las tcnicas que emplea son: teora de juegos, teora de las colas, teora de la decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisisestadstico y programacin dinmica. La IO est orientada operacionalmente, mientras que la administracin se dirige hacia la elaboracin de una teora amplia y genrica. La administracin, la organizacin, la planeacin o la toma de decisiones constituyen procesos lgicos que pueden expresarse en trminos de smbolos y relaciones matemticas. El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones bsicas y en trminos objetivos predeterminados.

9. TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN.

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin, de modo que indique hasta dnde puede llegar una situacin