Вы находитесь на странице: 1из 156

УДК 65.

011
ББК 65.290-2
А87

Редактор Н. Нарциссова

Архангельский Г.
А87 Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.

ISBN 978-5-9614-0704-4

Для достижения успеха руководителям организаций необходимо постоянно повышать


эффективность — свою и своих подчиненных. Добиться этого можно с помощью управле-
ния временем — тайм-менеджмента. Его философия заключается не в том, чтобы рабо-
тать как можно больше, а в том, чтобы успешно справляться со всеми профессиональны-
ми и личными задачами, все успевать и таким образом делать свою жизнь гармоничной.
В книге описываются удобные практические инструменты, которые помогут воплотить
идеи тайм-менеджмента в жизнь. Исторические разделы посвящены многовековому опы-
ту управления временем. Многочисленные практические кейсы познакомят вас с опытом
крупнейших российских корпораций, внедривших тайм-менеджмент в свою практику.
Книга адресована менеджерам, а также широкому кругу читателей — всем, кто интере-
суется темой тайм-менеджмента.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может


быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими
бы то ни было средствами без письменного разрешения вла-
дельца авторских прав.

© Глеб Архангельский, 2008.


ISBN 978-5-9614-0704-4 © ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008.
Содержание

Предисловие 5

Благодарности 7

КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ 9

ТМ-ОБУЧЕНИЕ 29

ТМ-СТАНДАРТ 53

ТМ-КУЛЬТУРА 75

ТМ-ДИАГНОСТИКА 97

ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 123

ТМ-ПРОЕКТ 145

Послесловие 158

Предметный указатель 160


ПРЕДИСЛОВИЕ

Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление време-


ни. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизне-
са, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые
партнеры, рынок — все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности.
Время — один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два —
деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкурен-
ция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню.
Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро ваши подчиненные от-
вечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых
проектов одновременно могут реализовать ваши сотрудники? Все это — элементы конку-
ренции по времени.
Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предпри-
ятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки.
Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информацион-
ные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издерж-
ки временные.
Корпоративный тайм-менеджмент — одна из таких технологий, оформившаяся в отдель-
ную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерско-
го сообщества Improvement.ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-про-
мышленной академии. Мы определим эту технологию так:
Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, по-
зволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повыше-
ния корпоративной эффективности.
Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии «Орга-
низация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» изданной в Санкт-Петер-
бурге в 2003 г. Там было изложено несколько ключевых идей данной технологии. Задача
предлагаемой вашему вниманию энциклопедии — дать развернутую картину корпоратив-
ного тайм-менеджмента: понятийный аппарат этой дисциплины, исторические предпосыл-
ки ее возникновения и, конечно же, практический опыт применения в лучших, наиболее эф-
фективных и успешных компаниях.
Сделав описанные в книге шаги, вы пройдете путь, уже проторенный подразделениями
крупнейших российских корпораций — таких как РУСАЛ, РАО «ЕЭС», «Северсталь», «Вимм-
Билль-Данн» и другие, — а также сотнями успешных компаний среднего бизнеса. Я уверен,
что предлагаемые простые и технологичные инструменты придадут новый импульс вашей
карьере, если вы менеджер, и предоставят дополнительный ресурс развития вашему бизне-
су, если вы предприниматель.
Успехов вам и эффективности!
Глеб Архангельский
БЛАГОДАРНОСТИ

Автор благодарит участников Тайм-менеджерского сообщества, которое осенью 2007 года


отметило свой седьмой день рождения; сотрудников компании «Организация Времени»; со-
трудников и преподавателей кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промыш-
ленной академии. Спасибо вам за неоценимый вклад в развитие темы, творческую и мораль-
ную поддержку!
Моя благодарность коллегам: Марианне Анатольевне Лукашенко, доктору экономичес-
ких наук, профессору, руководителю Школы тренеров компании «Организация Времени»,
блестящему эксперту, харизматичному тренеру и обаятельному человеку; Елене Базановой
и Марине Крючковой, ведущим менеджерам компании «Организация Времени», благодаря
которым осуществилось большинство наших самых интересных корпоративных проектов;
Татьяне Телегиной, зам. зав. кафедрой тайм-менеджмента, оказавшей неоценимую помощь
в подготовке исторических материалов для этой книги.
Также благодарю клиентов компании «Организация Времени», у которых мы учимся в
не меньшей степени, чем они у нас. В особенности тех, чей опыт в совместных проектах был
учтен при подготовке этой книги (в обратном хронологическом порядке):

Елену Суханову, зам. председателя правления, НП АТС;

Филиппа Мурашова, начальника отдела персонала, «Базовый элемент»;

Ирину Андрееву, руководителя Парламентской библиотеки, Государственная дума


Российской Федерации;

Марину Пахомкину, директора по обучению, «ТНК-ВР»;

Елену Сухорукову, исполнительного директора, НПФ «Благосостояние»;

Ольгу Великую, менеджера по обучению, «Объединенная металлургическая корпорация»;

Эрику Куянцеву, директора по персоналу, и Яну Кудрявцеву, начальника отдела обучения, IBS;

Светлану Клейменичеву, генерального директора, «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»;

Валерия Ермакова, генерального директора, «МегаФон-Поволжье»;

Дмитрия Афанасьева, директора корпоративного университета, и Светлану Масюкевич,


менеджера корпоративного университета, «Северсталь»;

Михаила Горяинова, генерального директора, «Центральный дом недвижимости»;

Алексея Чернова, директора департамента информационных технологий, «ФСК ЕЭС»;

Елену Кручину, руководителя аппарата председателя правления, «CO-ЦДУ ЕЭС»;

Сергея Павленко, зам. председателя правления, «Гидро-ОГК»;


Александра Селютина, зам. директора департамента информатизации, РАО «ЕЭС России»;

Надежду Попову и Анжелу Зайцеву, специалистов департамента обучения, Pricewater-


houseCoopers;

Юлию Сушкову — директора, Наталью Беккер и Карину Самохину — менеджеров корпора-


тивного университета, «Вимм-Билль-Данн»;

Эдуарда Фаритова, директора по развитию, Олесю Диордийчук, помощника председателя


правления, группа компаний «Русский стандарт».

Также благодарю Ольгу Горинову, помогавшую в подготовке корпоративных кейсов, и Елену


Симоненко, высказавшую ряд ценных идей и замечаний по книге.

Спасибо вам, друзья, коллеги, партнеры, единомышленники — за помощь в работе над


этой книгой, в разработке ТМ-технологий, в развитии культуры уважения ко времени в на-
шей стране!
Глеб Архангельский
менте тема делегирования проработана до-
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ — постановка за статочно подробно — как мотивировать
дач подчиненным с определением необхо- подчиненных на исполнение задач, как на-
димых полномочий и ресурсов, ответствен- делять их необходимыми полномочиями,
ности за неисполнение и т.д. как назначать реалистичные сроки и т. п.
СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ — е д и н о е Корпоративный тайм-менеджмент смот-
хранилище поручений руководителя, поз- рит на проблему делегирования под другим
воляющее автоматизированно отслеживать углом. Как руководитель может справить-
их исполнение и получать выборки поруче- ся с огромным объемом разнородных задач
ний в нужных разрезах. и поручений, распределенных между подчи-
СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕ- ненными? Что позволит ему не «потеряться»
НА — система организации работы секрета- в этом хаосе и в нужный момент проконтро-
рей (референтов, личных помощников, ас- лировать нужные поручения?
систентов), способствующая максимально Если это топ-менеджер крупной корпо-
эффективной и комфортной работе руково- рации, то, как правило, ему на помощь при-
дителя. ходит формальная корпоративная система
отслеживания задач, служебных записок,
Персональная эффективность руководителя, протоколов совещаний и т.д. Однако про-
максимально результативное использова- блема в том, что такого рода бюрократиче-
ние его времени — это на 30% вопрос лич- ские системы тяжеловесны и неповорот-
ной организованности и на 70% — вопрос ливы. К тому же далеко не все задачи, по-
грамотного делегирования задач. В менедж- ставленные руководителем, целесообразно
«прогонять» через эти бюрократические человеком, с этим проектом, с этим перио-
механизмы, так как это было бы стрельбой дом времени и т. д.?
из пушки по воробьям. Грамотно организованная система кон-
троля поручений позволяет «разгрузить» го-
лову руководителя, избавить его от много-
Хорошая секретарша экономит своему численных разрозненных напоминаний
начальнику больше времени, на электронных и бумажных носителях
чем служебный сверхзвуковой самолет. и при этом дать ему полную уверенность
Малколм Болдридж,
в том, что каждое поручение будет выполне-
американский бизнесмен
но в срок.
Особенно эффективна система контро-
Руководителю нужна более простая сис- ля поручений в связке с хорошо организо-
тема, охватывающая все аспекты его работы, ванным секретариатом. (Заметим, что один
в том числе неформальное взаимодействие секретарь, но снабженный правильным рег-
с коллегами, не проходящее через бюрокра- ламентом работы — это тоже секретариат.)
тические механизмы. При этом она долж- В таком случае основная нагрузка по отсле-
на быть максимально автоматизированной, живанию исполнения поручений перекла-
способной «одним кликом мыши» дать отве- дывается на секретарей без ущерба для ка-
ты на вопросы: какие задачи связаны с этим чества контроля.

Как правило, руководитель, де-


легируя задачу (белый квадрат),
либо не оставляет себе напоми-
нания о ней (синий квадрат),
либо оставляет стихийные на-
поминания: электронные сооб-
щения, пометки в ежедневнике
и т. п. (слева).
При эффективном контроле по-
ручений напоминание попада-
ет в систему контроля (справа),
которая позволяет представлять
руководителю выборку поруче-
ний в разных аспектах, автома-
тизированно отслеживать их ис-
полнение и т. д.
Руководитель, делегируя задачу, не оставля- Напоминание о задаче попадает в единое ком-
ет у себя напоминания о ней или оставляет его пьютерное хранилище, позволяющее делать те-
в произвольной форме (в виде электронного со- матические выборки «одним кликом мыши».
общения, пометки в ежедневнике и т.п.).

Контроль и мониторинг выполнения поручений Определены точные регламенты и принципы мо-


происходит стихийно, без строго определенной ниторинга поручений: с какой частотой и в ка-
периодичности для разных типов задач. ких формах он проводится по поручениям раз-
личных типов.

Поскольку напоминания о поручениях разроз- Система контроля поручений позволяет коли-


ненны, невозможно проводить их количествен- чественно анализировать их, высчитывая про-
ный анализ. цент исполнения, средние просрочки по различ-
ным сотрудникам и подразделениям и т.п.

Если существует единое электронное хранили- Помимо формализованной корпоративной сис-


ще поручений, то это система, разработанная, темы контроля поручений у высшего руководс-
как правило, аппаратом первого лица компа- тва есть личные системы контроля, настроенные
нии, обеспечивающая общий контроль управ- на потребности каждого руководителя и позво-
ленческой дисциплины по формализованным ляющие охватить в числе прочего и неформаль-
задачам. ное взаимодействие.

Если у руководителя есть секретарь (или секре- Секретари обеспечивают работу системы конт-
тари), то он выполняет в основном «бытовые» роля поручений, избавляя руководителя от ру-
функции. тинных дел (позвонить - выяснить статус пору-
чения - напомнить и т.д.)
По оценкам аналитиков и самих операто- читать литературу, просматривать журналы
ров, рынок сотовой связи — один из са- по этой теме. Год назад мне попалась в руки
мых быстроразвивающихся в России. При книга Глеба Архангельского «Тайм-драйв».
этом конкуренция на нем, как и положено Она вобрала в себя все лучшее из того,
на развитом рынке, очень высока: основ- что я до этого прочитал. Написано простым,
ные игроки идут, как правило, «ноздря понятным русскому человеку языком. Мно-
в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе гие зарубежные издания не совсем нам под-
ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ходят, потому что построены по принципу
ни единой возможности быть в чем-то рецепта — делай так, и будет хорошо. Рус-
эффективнее и лучше других. Нужно на- ский человек не хочет просто получить ре-
ходить ресурсы, которыми можно управ- цепт: мы хотим знать, почему это нужно де-
лять, чтобы добиться результата, успе- лать, понять основу, философию процесса.
вать впереди конкурентов, контролиро- Глеб же не просто дает рецепты, а сначала
вать время. объясняет, что, зачем, почему. И когда у лю-
Рассказывает генеральный директор дей просыпается интерес, тогда он расска-
«МегаФон-Поволжье» Валерий Ермаков: зывает, как добиться желаемого, получить
— Два года назад я пришел к пониманию практические результаты.
того, что нужно как можно более эффектив- Итак, я эту книгу прочитал, и мы с Гле-
но использовать тот ресурс, который дан че- бом и компанией «Организация Времени»
ловеку от Бога, — время. Этот ресурс нужно сделали несколько заметных проектов, про-
направлять в первую очередь на достижение вели тренинги и консультации, с тем чтобы
стоящих передо мной целей. Тогда я начал внедрить идеи ТМ в нашей организации.

«Для того чтобы решиться на перемены в своей жизни


и в жизни компании, нужны сильная мотивация и мощ-
ный эмоциональный заряд. Мотивацию вы формируете
сами, а вот эмоциональный заряд на тренинге "Тайм-ме-
неджмент" был очень сильным и эффективным. Для за-
крепления результатов обучения было проведено кон-
сультирование топ-менеджеров по тайм-менеджменту
на Outlook. Кроме того, в управлении делами внедрена
система контроля поручений генерального директора на
базе Outlook».
Валерий Ермаков,
генеральный директор,
«МегаФон - Поволжье»
ВРЕМЕНЕМ НЕЛЬЗЯ Компания использует Microsoft Exchange
УПРАВЛЯТЬ В ОДИНОЧКУ» Server и ведение календарей в Outlook. Те-
перь я могу видеть, где находится и где бу-
Я рассматривал эти методики в первую оче- дет находиться в течение ближайших трех
редь, с точки зрения своего личного управ- месяцев мой коллега, и могу планировать
ления временем. Ежедневно передо мной встречу с ним. Соответственно я показы-
стоит множество задач. Если я не начну дей- ваю ему свой календарь на ближайшие три
ствовать эффективно, со мной произойдет месяца, и он может планировать встречи
то, о чем пишут во многих книгах: если ты со мной. Время — это такая категория, где
не управляешь своим временем, им начнут нельзя управлять одному, все должны дейст-
управлять другие. Ведь так в большинстве вовать совместно.
случаев и происходит! Перед тобой ставят
всевозможные задачи, а ты их решаешь и ре-
шаешь. Проходит месяц, квартал, год, и ты Чем выше должность командира,
думаешь: что же я никак не выделю времени тем короче и проще
на то, чтобы заняться тем, что мне нужно? должны быть его приказы.
Хелъмут фон Молътке,
Поэтому два года назад я рассматривал
германский фельдмаршал
ТМ именно в применении к себе, потому
что у меня есть как личные дела, так и дела
компании, на которые нужно время. И уже «Бациллу ТМ» я внедрял личным приме-
потом, когда я начал внедрять эту систему ром. Сначала я сам перешел на планирова-
для себя, я понял, что не смогу решать зада- ние рабочего графика Outlook, потом сде-
чи компании один, без коллег. лал свой календарь в Outlook доступным
Поэтому мне очень важно контроли- для подчиненных, после этого ненавязчиво
ровать свое время — и при этом управлять продемонстрировал преимущества такого
системой времени коллег, с которыми я пос- метода планирования. Так «бацилла» про-
тоянно взаимодействую (ближний крут уп- никла очень глубоко, и никого не пришлось
равления). Организуя какие-то встречи, со- заставлять переходить на новые методики:
вещания или конференции, я должен зара- все произошло само собой. Это доказывает,
нее знать, какие планы у моих подчиненных, что личный пример — самый эффективный
чтобы мы согласовывали наши совместные метод обучения.
дела, чтобы процессы не перекрывали друг
друга. И наоборот, когда мои сотрудники
планируют свой день, они должны видеть УМЕНИЕ УСПЕВАТЬ
мой календарь и соотноситься с тем, когда
я свободен или занят. Это аксиома: если ты Следующий шаг был сделан 9 декабря
хочешь управлять своим временем эффек- 2006 г. В тот день мы организовали встречу
тивно, то можешь добиться этого только с Глебом, чтобы послушать о философии ТМ,
в том случае, если коллеги точно так же эф- получить конкретные рекомендации из пер-
фективно взаимодействуют с тобой. вых рук.
После этого у нас было еще несколь- которые хочешь решить. Здесь нужно быть
ко тренингов, мы сделали два проекта очень настойчивым, потому что на тебя пос-
по Outlook — настройку индивидуальных тоянно наваливается много рутинных дел,
систем на Outlook для топ-менеджеров и на- которые надо расставлять по степени при-
стройку работы моего аппарата на Outlook. оритетности.
Нам нужно было определиться с задачами,

КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ
Военачальнику мы в особенности
удивляемся тогда, когда даже в его — Для того чтобы система ТМ работала
отсутствие войско соблюдает порядок. в рамках всей компании, нам нужно было
Иоанн Златоуст в первую очередь настроить систему управ-
ления поручениями на Outlook в моем уп-
равлении делами. Что мы и сделали.
которые мы поставим для себя, и еще мы хо- Сегодня у меня есть четкая система пору-
тели, чтобы у нас сложилась четкая фило- чений и контроля. Поручения даются мной
софская система процесса ТМ. устно, по электронной почте или на бума-
Прошло уже восемь месяцев с самого ге, и все попадают в единый список, по ко-
первого тренинга: мы серьезно продвину- торому отслеживаются сроки исполнения.
лись, в первую очередь в понимании того, Если что-то не исполняется вовремя, я по-
как нужно управлять временем и что нужно лучаю уведомления, и на их основе секре-
изменить в себе, с тем чтобы само время эф- тариат запрашивает дополнительную ин-
фективно работало на тебя. формацию, почему случился сбой. Далее ис-
Сложно измерить эффективность тре- полнитель отчитывается передо мной, и мы
нингов: слишком много в жизни других, принимаем решение: либо переносим срок,
тоже влияющих на тебя процессов. Но лич- либо предпринимаем что-то еще.
но я теперь успеваю больше, чем успевал Главное в том, что сегодня ни одно по-
до этого. ручение не теряется, не забывается — пото-
И самое главное — я ничего не забы- му что оно находится под контролем, а это,
ваю. Я ставлю себе задачу и всегда решаю я считаю, очень важно.
ее, не теряя времени. Теперь у меня нет та- По моей просьбе Глеб организовал поезд-
ких ситуаций, когда я хочу что-то сделать, ку нашего начальника управления делами
но не успеваю из-за рутинных дел. Олега Медведева в компанию Microsoft, с тем
Срок решения задачи я отмечаю в сво- чтобы ознакомиться с идеологией построе-
ем календаре; действую по методу «зада- ния корпоративного оборота в этой органи-
ча — исполнение», другого варианта нет. зации. Олег привез оттуда много полезного.
Если на решение задачи не выделять време- По итогам его визита была сделана презен-
ни, сама собой она не решится. тация, и сегодня мы начинаем переосмысли-
Вот она, физиология управления време- вать свой документооборот с точки зрения
нем: регулярно выделяй время на задачи, философии, которая существует в Microsoft.
Например, один из принципов, который мя каждого человека используется мак-
мне понравился: электронное сообщение — симально эффективно. Я вижу календа-
абсолютно официальный документ, на осно- ри всех своих подчиненных на три месяца
вании которого строится вся работа. Такое вперед, и есть отдельная опция, показы-
использование электронной почты позво- вающая, кто и когда бывает в команди-
ляет сделать рабочий процесс максималь- ровках. Например, послезавтра я приеду
но эффективным. У нас пока, к сожалению, в офис в Самаре — но уже сегодня я вижу,
электронное сообщение не воспринимается кто из моих подчиненных будет нахо-
так же серьезно, как, например, служебная диться на месте, и знаю, какие совещания
записка. Но мы уже поняли, что будем пе- я могу на этот период назначить. Не может
реходить именно на майкрософтскую систе- случиться такого, что я назначу совеща-
му, хотя для этого нужно время, чтобы поме- ние и вдруг выяснится, что два-три чело-
нять — в первую очередь в своих головах — века в командировке.
идеологию восприятия процесса.

Скажи мне,
как ты отдаешь приказание,
ЕДИНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ
и я тебе скажу,
— Следующий шаг после налаживания сис- каково будет исполнение.
Михаил Драгомиров,
темы контроля моих поручений — внедре- военачальник, военный теоретик
ние единых стандартов тайм-менеджмента
в компании. Календари и задачи, хранимые
на Exchange-сервере, синхронизируются Соответственно мой календарь тоже ви-
с мобильными терминалами. ден подчиненным, они знают, когда я уез-
Например, мне нужно назначить встречу. жаю, когда буду в офисе, в какие времен-
Я беру свой коммуникатор, смотрю числа, ные интервалы со мной можно встретиться
нахожу «окно» — и называю время. или связаться.
Эта информация сразу поступает на Ex- И самое главное — вся информация хра-
change-сервер, и мой секретарь теперь зна- нится на сервере. Если раньше почта скап-
ет, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то ливалась в личных ноутбуках и могла быть
встреча назначается не мной, то секретарь случайно удалена, то теперь все лежит в од-
планирует ее, выбирая мое свободное вре- ном месте, на Exchange-сервере. Это значит,
мя, а я вижу это обновление в своем кален- что электронное письмо не потеряется —
даре и уже знаю, когда и с кем мне предсто- оно стало полноценным документом.
ит встретиться. Соответственно я могу дать Сегодня на эту новую модель планиро-
поручения своим подчиненным подготовить вания и управления временем перешли все
материалы к этой встрече, чтобы я мог пло- топ-менеджеры. «Тайм-менеджмент-бацил-
дотворно пообщаться с собеседником. ла» у нас в компании уже присутствует и так
Таким образом время не расходует- или иначе будет распространяться дальше.
ся впустую. Все четко, все расписано, вре- Я вижу, что все, кто заражаются этой «ба-
циллой», начинают распространять ее, пото- ее вниз» и начинает работать по ней с под-
му что им становится ясно: для любого ме- чиненными.
неджера ТМ — это сверхэффективный инс- Год, максимум два — и мы естественным
трумент управления временем. Как только путем распространим и внедрим эту систе-
человек усваивает модель управления систе- му по всей компании. В таких организаци-
мой, дальше его не приходится уговаривать ях, как наша, она, конечно же, будет востре-
и заставлять — он автоматически «пускает бована.

Мы работали тогда в плотном контакте с Рустамом Тарико. Он занимался с личными трене-


рами, и одной из тем, которая возникла на этих тренингах, была оптимизация времени. Мы
предложили основные параметры этой оптимизации — по важности и по срочности. Возник-
ла задача...
Я и Олеся Диордийчук (руководитель аппарата председателя совета директоров) работали
совместно: Олеся занималась планированием времени Рустама, а я вел задачи, относившие-
ся к будущим проектам, которые тоже постоянно были у него на контроле.
И здесь мне нужна была помощь. Управление временем — процесс, связанный непо-
средственно с личными качествами, а Рустам — человек интуитивный: не все задачи он счи-
тал нужным решать в определенное время «икс» и в определенном месте «игрек». Нам было
нужно рассортировывать дела по срочности, организуя работу председателя так, чтобы она
была максимально удобной для него и для нас и приносила наилучший результат.
Кто-то из клиентов «Организации Времени» посоветовал Олесе обратиться к Глебу. Глеб —
человек, который понимает, как технически работать с разными психотипами людей, кому
и что будет удобнее использовать. И у компании Глеба есть большой опыт в настройке Outlook
для высших руководителей.
И вот вместе с Олесей и Глебом мы сделали внешний дизайн системы Outlook для Рустама.
Все было разработано таким образом, чтобы электронные сообщения, приходящие нашему
председателю, были визуально рассортированы по важности и срочности. Потом на основа-
нии этого дизайна известная компьютерная компания создала работающую программу.
Я считаю, что этот проект был очень успешным. Мы решили сразу две задачи. Во-первых,
мы все лично познакомились с Глебом и его наработками. Во-вторых, были настроены наши
личные системы работы и система Рустама.
ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ «По заводам», «По комитетам», «Только про-
сроченные задачи, срок исполнения которых
Система контроля поручений основана истек от 5 до 20 дней назад» и т.д. Один раз
на трех простых принципах. настроенное представление становится до-
1. Все поручения руководителя должны ступным по «одному клику мыши».
быть зафиксированы и внесены в единое Иногда подобная система настраивается
хранилище. на базе Lotus Notes либо Excel, но ее функцио-
2. Должны быть настроены представле- нальные возможности при этом, как прави-
ния системы, адекватные типичным уп- ло, беднее.
равленческим запросам руководителя Важно, что при наличии большого объ-
(«по людям», «по проектам», «по срокам» ема задач и поручений руководителю час-
и т.п.). то бывает необходимо представить себе мо-
3. Необходимо регулярно отслеживать ис- дель тех или иных ситуаций, располагать
полнение поручений в соответствии всей информацией, касающейся определен-
с их приоритетностью; руководитель ного аспекта задачи. А чем сложнее управля-
должен получать отчеты о статусе пору- емая система, тем, соответственно, сложнее
чений. должна быть и управляющая система, и мо-
Идеальным техническим решением дель ситуации, и тем менее приспособлено
для такой системы является Microsoft Outlook, для создания такой модели наше мышле-
поскольку он содержит чрезвычайно гибкие ние, поскольку возможности нашей опера-
механизмы настройки так называемых «поль- тивной памяти ограничены. Таким образом,
зовательских представлений». Кроме стан- Outlook позволяет руководителю охватить
дартных представлений «По исполнителям», гораздо большее количество задач и поруче-
«По категориям», «По срокам», можно на- ний, потратив на это гораздо меньше интел-
строить любые другие представления задач — лектуальной энергии.

В компании «РУСАЛ» (в настоящее время — «Российский алюминий») в аппаратах ряда высших руководи-
телей* были настроены системы контроля поручений на базе Outlook. Прежде, когда у руководителей воз-
никали вопросы типа «Что у нас по Саяногорскому комбинату?», «Что у нас на август?», «Что у нас по кадро-
вому комитету?», секретарям и референтам приходилось производить обширный информационный поиск
по электронным сообщениям, протоколам совещаний, пометкам в Outlook и т. п.
После настройки системы все поручения стали в едином формате попадать в единые базы Outlook.
За счет того, что названия поручений и присваиваемые им категории были стандартизированы, появи-
лась возможность производить выбор по темам. Ответы на вопросы руководителей теперь формируются

* Корпоративная политика не позволяет давать в открытых источниках персонализированную


информацию.
автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают,
что, приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений
они должны распечатать соответствующее представление из Outlook. В ходе комитета руководитель пол-
ностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям для внесе-
ния изменений в систему.
При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними.
Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (ко-
торые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается
в соответствующей задаче Outlook. На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же про-
екту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook, но и лист
бумаги с его пометками с прошлых переговоров.

КАК ПОРУЧЕНИЯ ПОПАДАЮТ ние, его краткое содержание, приоритет-


В СИСTЕMУ КОНТРОЛЯ ность, срок исполнения.
2. Устно озвучить поручение секретарю.
Есть несколько способов зафиксировать Это удобно, когда руководитель находится
поручение в удобной для руководителя в офисе.
форме. 3. Сделать пометку на полях рабочих до-
1. Записать на диктофон. Плюсы — про- кументов в ходе переговоров. Этот способ
стота использования, возможность зафик- очень удобен и лаконичен, для него в проек-
сировать поручение в любой обстановке те настройки секретариата необходимо пре-
Сна совещании, в автомобиле, в спортзале). дусмотреть разработку соответствующего
Естественно, при использовании диктофо- перечня пометок.
на следует соблюдать осторожность, что- 4. Переслать электронное сообщение с по-
бы не возникло двусмысленных и опасных меткой «на контроль».
в этическом плане ситуаций. 5. Сделать запись в «бланке контроля по-
При фиксации поручений на диктофон ручений». Такие бланки разрабатываются
можно переслать исполнителю саму за- в ходе проекта настройки секретариата.
пись. Но чаще поручение дается руководи- Как правило, применяется несколько
телем устно (по телефону, при личной встре- способов одновременно. Главное, чтобы они
че), а на диктофон записывается лишь крат- были отражены в регламенте контроля по-
кая информация, необходимая секретарю ручений и суть процесса однозначно пони-
для внесения в Outlook: кому дано поруче- малась руководителем и секретарем.

Любовь Юлис, на момент реализации проекта — коммерческий директор компании «Комстар» (в настоя-
щее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы»), заказала проект настройки поручений и рабо-
ты с секретарем. В качестве основного носителя поручений был выбран диктофон. Поручения наговари-
вались на него по ходу совещаний, а также в нерабочей обстановке, например в автомобиле, — когда
в голову приходила нужная мысль. Некоторые поручения пересылались по электронной почте с помет-
кой «на контроль». Секретарь отчитывался по поручениям устно, ежедневно вечером, на основе распе-
чаток из Outlook.
По оценке руководителя, общий выигрыш времени за счет делегирования секретарю «рутины конт-
роля» составил не менее 1,5 часа в день.

ОТСЛЕЖИВАНИЕ кущее состояние дел и вносит соответствую-


ПОРУЧЕНИЙ СЕКРЕТАРЕМ щие пометки в систему. Затем руководителю
представляется устный или письменный (ав-
Настроенной на Outlook системой контроля томатически формирующийся из Outlook)
поручений руководитель может пользовать- отчет. При необходимости руководитель от-
ся лично, либо, если у него есть секретарь, мечает те задачи, по которым необходим его
через секретаря. контакт с исполнителем, и секретарь соеди-
В работе с любым поручением можно няет их в удобное для руководителя время.
выделить две составляющие: собственно уп-
равление (замотивировать, наделить пол-
номочиями и т. д.) и «рутину контроля». Ру- Одно дело — делегирование
тина — это действия из серии дозвониться полномочий, совсем другое —
до исполнителя, выяснить статус процесса, перекладывание ответственности.
если есть отклонения — установить их при- Делегирование полномочий значит:
чину, напомнить о плановых сроках испол- «Делайте это по-своему и при
нения и т. п. Проще говоря, в России мало необходимости просите помощи».
поставить задачу и ожидать ее исполнения Перекладывание ответственности:
в заданный срок. Чтобы задача была реше- «Делайте, как хотите, и не просите
на, нужно совершить множество дополни- помощи, если что-то пойдет не так».
тельных «телодвижений». Джон Эдер,
британский специалист
Именно эти «телодвижения», эта рутина по менеджменту
контроля может быть делегирована секрета-
рю благодаря настроенной системе контро-
ля поручений. Важно обратить внимание на то, что
Раз в день и раз в неделю секретарь откры- в системе контроля поручений секретарь
вает в Outlook соответствующие представ- не является передаточным звеном между
ления — «Ежедневный контроль» и «Ежене- руководителем и исполнителем (это распро-
дельный контроль», которые автоматически страненная ошибка). Секретарь находится,
обновляются, когда приближаются сроки так сказать, «рядом», а не «между», и позво-
решения новых задач. В соответствии с рег- ляет руководителю не тратить силы на рути-
ламентом контроля поручений секретарь ну контроля, сосредоточившись исключи-
связывается с исполнителями, уточняет те- тельно на содержательной стороне вопроса.
При этом удобство системы заключает- Контроль поручений не требует привле-
ся еще в том, что благодаря грамотно раз- чения дорогостоящего референта. Но если
работанным настройкам Outlook и четко у руководителя есть именно референт (пер-
прописанным регламентам с ней может ра- сональный ассистент), а не просто секретарь,
ботать самый обычный секретарь уровня то эффективность использования системы
receptionist. будет еще выше.

В «Абсолют Банке» при работе с аппаратом председателя правления была организована система работы
секретариата, которая включала следующие элементы.
1. Система мониторинга и контроля поручений на базе Lotus Notes.
2. Система бюджетирования рабочего времени руководителя.
3. Система информационных сигналов.
Руководитель стал получать еженедельные отчеты по хронометражу своих встреч. При этом все рас-
ходы времени были разделены на две категории: когда инициатором встречи был сам председатель
правления и когда инициатором был сотрудник. Также еженедельно готовились отчеты по поручениям,
стоящим на контроле. Система информационных сигналов, например «Пауза» (не соединять ни с кем, аб-
солютная отгороженность от внешнего мира), позволила обеспечить руководителю гораздо более ком-
фортную рабочую обстановку — секретари точно знали, когда можно соединять, прерывать и иным об-
разом вторгаться в его личное пространство, а когда — нет.

СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ 3. Настройка работы с «бытовыми» функ-


ВЫСШЕГО ЗВЕНА циями.

Секретарь (или секретариат) руководите-


Тот, кто делегирует полномочия, не зная
ля, помимо помощи в контроле за исполне-
деталей дела, которое перепоручает
нием поручений, может сделать еще очень
другим, рискует оказаться ненужным.
многое для того, чтобы повысить уровень
Гаролд Дженин, американский менеджер
комфортности и эффективность работы топ-
менеджера.
В стандартном варианте проекта «На- На базе Outlook разрабатываются эф-
стройка секретариата», реализуемого ком- фективные представления для планирова-
панией «Организация Времени», проводят- ния и бюджетирования времени руководи-
ся следующие блоки работ. теля, позволяющие проводить количествен-
1. Настройка бюджетирования и планиро- ный анализ. Руководитель высшего звена,
вания времени руководителя. как правило, не принадлежит себе, на его
2. Настройка режима прерываний и инфор- время претендует очень много людей. Внед-
мационных сигналов. рение системы позволяет вернуть управле-
ние бюджетом времени в руки руководителя регламенты, а также в регулярные задачи
и распределять это время более эффективно. Outlook. Если в пятницу утром на столе руко-
В частности, находить его на работы «важ- водителя должна лежать газета «Ведомости —
ного, но не срочного» характера — чтение Пятница» отдельно от самих «Ведомостей»,
различных аналитических документов, раз- то это не должно зависеть от памятливости
работку стратегически важных долгосроч- секретаря. Соответствующее напоминание
ных вопросов и т. д. помещается в еженедельную задачу Outlook.
Режим прерываний и информационных Таким образом удобство работы руководи-
сигналов — это проработка вопросов, с кем, теля становится вопросом не сознательнос-
как и когда соединять или не соединять при ти или толковости людей, а правильной на-
входящем телефонном звонке, какие до- стройки системы.
кументы заносить на подпись немедленно,
а какие — в определенное время, какие клю-
Где секретарь заведен только
чевые слова может сказать руководитель сек-
в качестве писца, там он хочет
ретарям, чтобы его отгородили от всего вне-
сыграть роль посредника между
шнего мира или его части, и т.д.
начальником и подчиненным.
Наконец, «бытовые» функции — это все,
Н.В. Гоголь
что касается питания, водителей, бронирова-
ния авиабилетов и т. п. Обычно у секретарей
складываются определенные представления Все регламенты, разрабатываемые в про-
о привычках и предпочтениях руководите- екте «Настройка секретариата», объединя-
ля, и счастье, если секретарь толков, вме- ются в корпоративную «Книгу секретари-
няем и не уходит в декретный отпуск. При ата». Она содержит лучший опыт и все клю-
настройке секретариата эти представления чевые регламенты, помогающие передать
фиксируются и вносятся в соответствующие нужные знания новым сотрудникам.

В одной организации, не будем ее называть, заместитель председателя правления рассказала забав-


ную историю. После долгого совещания секретарь сообщила зампреду: «До вас тут на мобильный долго
пытался дозвониться человек, имя такое смешное — Ром, Рим, я забыла, раза три или четыре звонил, я
говорила, что вы на совещании...» Оказалось, что человека звали Рэм, Рэм Вяхирев — на тот момент он
был председателем правления Газпрома.
В одной тренинговой компании рассказывали, как девушке, менеджеру по продажам, нужно было
узнать координаты руководителя HR-подразделения компании «Лукойл» и отправить ему факс с пригла-
шением на тренинг. С общей приемной «Лукойла» у нее состоялся диалог: «Мне нужен такой-то...» — «Мы
не даем координаты, высылайте ваш факс на имя генерального директора компании». — «А как зовут ва-
шего генерального директора?» — «Алекперов Вагит Юсуфович». Девушка, ничтоже сумняшеся, подгото-
вила и выслала факс на имя Алекперова Вагита Юсуфовича и потом долго удивлялась: над чем так сме-
ются коллеги?
Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК»,
участник Тайм-менеджерского сообщества

С Глебом я познакомился на встрече менеджеров проек-


тов — есть такая профессиональная «тусовка», проводит-
ся раз в месяц. Глеб выступал там со своим рассказом про
организацию времени, презентовал подходы, инструменты,
идеи, а я понял, что все это очень близко к моим собствен-
ным размышлениям, идеям, к тому, что мне интересно. Подошел, познакомился, пообщался;
у него оставалась одна книжка — я ее буквально вырвал, купил. А потом я втянулся, покупал
другие книжки, сам писал статьи для сайта «Организации Времени».
После знакомства я рассказал руководителю своего департамента Сергею Потапову про
Глеба, про управление временем, про то, насколько это полезный и важный навык. Мы встре-
тились с Глебом, Сергей тоже с ним познакомился, и Глеб рассказал про продукты «Органи-
зации Времени», которые существовали на тот момент. Среди них был ТМ на Outlook и кон-
салтинг по настройке секретариата. Мы заказали у него и то и другое в объеме, подходящем
для нашего департамента.
Трое секретарей департамента прошли обучение на базе Outlook. Нашего секретаря я не-
сколько раз спрашивал — спустя неделю, месяц, несколько месяцев после того, как прошли
консультации: какие остались наработки, что пригодилось? Секретарь каждый раз подтверж-
дала: пригодилось, и все методики по-прежнему используются и работают, а на их основе до-
бавляется что-то свое.
Например, когда меня нет на рабочем месте и мне звонят, я получаю от секретаря письмо
совершенно четкого формата: звонил такой-то, по такому-то вопросу... Всегда, во всех мело-
чах присутствует элемент правильной обязательности.
Так же, например, упростилась процедура заказа переговорных комнат. Если мне нужна
переговорная, я обращаюсь к секретарю тем или иным способом — устно, имейлом, по теле-
фону. Я сразу передаю все, что мне нужно: сколько человек, из какой компании, продолжи-
тельность встречи. Ответы секретаря на заявку всегда приходят в одной и той же форме.
В целом в работе все получается очень предсказуемо, без неожиданностей, без срывов.
Я могу просто сказать секретарю о чем-то и идти по своим делам, даже уехать, а когда я вер-
нусь, меня будет ждать письмо о том, что все необходимое уже заказано. Это очень удобно.
Конечно, наш секретарь и сама по натуре аккуратный человек. У нее всегда все разложено,
входящие-исходящие документы красиво разобраны по папкам, порядок, чистота — красота.
Думаю, важно сочетание личных качеств и настроенной системы ТМ.
Выдержки из «Артхашастры» (в переводе ется ненавидящими его. Поэтому пусть царь
с санскритского — «наука о пользе») — древне- проявляет свою деятельность. Пусть он делит
индийского трактата, который с полным трубочками (водяных часов) день на восемь
правом может считаться одним из первых частей, так же и ночь. Или же по счету дли-
учебников менеджмента*. Наставления для ны тени в три пуруша, в одни пуруша и четы-
мудрого правителя, (цитируется по: http:// ре ангула, и бестенный полдень, это первые
www.pseudology.org/artkhashastra/index. htm). четыре восьмушки дня, и этими же (деления-
ми) объяснены и деления после полудня.
Здесь царь в первую восьмушку дня пусть
АРТХАШАСТРА: выслушивает (доклады) о мерах безопаснос-
О делегировании полномочий ти государства, о доходах и расходах; во вто-
рую — пусть рассматривает дела горожан
Действия царя — явные, тайные и подлежа- и поселян; в третью пусть займется купани-
щие выяснению. ем и приемом пищи и пусть изучает веды;
То, что видишь сам, — то явное; то, в четвертую пусть он принимает золото и оп-
что указывается другими, — то тайное. То, ределяет надзирателей; в пятую пусть сове-
что следует из рассмотрения исполненно- щается с собранием советников при помощи
го и не исполненного в делах, — подлежа- письменных сообщений и пусть рассматри-
щее выяснению. В силу неодновременности вает тайные извещения шпионов; в шестую
дел, их многообразия и того, что они проис- пусть занимается чем хочет или совещает-
ходят в разных местах, царь должен, чтобы ся; в седьмую пусть делает смотр слонам, ко-
не пропустить места и времени, поручать ням, колесницам и воинам; в восьмую вмес-
исполнение тайного министрам. Это дело те с военачальником пусть обсуждает воен-
министров. ные дела. По окончании дня пусть займется
вечерними молитвами.
В первую часть ночи пусть принима-
Распорядок дня руководителя ет тайных агентов; во вторую займется ку-
панием и приемом пищи и пусть изучает
Раздел 16. Обязанности царя веды; в третью, легши отдыхать при звуках
Когда царь деятелен, то вслед за ним де- труб, пусть спит четвертую и пятую; в шес-
ятельны его слуги. Если царь бездеятелен, тую, пробужденный звуком труб, пусть раз-
то вслед за ним бездеятельны и его слуги, ко- мышляет о науке и о том, что должен делать;
торые и уничтожают его дела, и он одолева- в седьмую пусть заседает в совете и рассыла-
ет тайных агентов; в восьмую пусть он в со-
* Автор благодарит Татьяну Телегину, зам. провождении жертвенного жреца, духовно-
зав. кафедрой тайм-менеджмента Москов- го учителя, домашнего жреца принимает
ской финансово-промышленной академии,
за подбор источников и помощь в подготов-
благопожелания и пусть видится с врачом,
ке исторических разделов книги. поваром, предсказателем. Обойдя с правой
стороны корову с теленком и быка, пусть он трубку «вертушки» и звонил руководителю
идет затем в зал собраний; или же, распре- ведомства, которому было поручено выпол-
делив в соответствии со своими силами час- нение. «Товарищ Луначарский, говорит Ба-
ти дня и ночи, пусть ведет (свои) дела. жанов; такого-то числа Политбюро вынесло
такое-то постановление; скажите, пожалуй-
ста, что вами сделано во исполнение этого
Порядок рассмотрения дел постановления?» И товарищ Луначарский
должен был, как школьник, отчитываться.
Придя в зал собраний, пусть не заставляет По особенностям советской системы,
дожидаться у дверей тех, кто имеет к нему при общей халатности и неразберихе, вы-
дела. полнялась небольшая часть решений. То-
Ибо когда труднее видеть царя, то он варищ Луначарский должен был возможно
своими приближенными приводится к тому, убедительнее мне объяснять, что хотя вы-
что смешивает то, что надо и чего не надо полнено мало, но ни он, ни его ведомство
делать. в этом не виноваты, а виноваты какие-то
Вследствие этого бывают возмущения объективные причины.
подданных, и царь попадает во власть врага.
Поэтому пусть царь по порядку рассмат-
За всякое порученное дело должен
ривает дела божеств, отшельнических оби-
телей, еретиков, жрецов-брахманов, скота, отвечать один и только один человек.
Отто фон Бисмарк
священных мест, детей, стариков, больных,
попавших в беду, беззащитных и женщин.
Или же пусть рассматривает дела в по- Этим контролем я скоро поставил себя
рядке их важности или срочности. в особое положение и стал даже некото-
Всякое срочное дело пусть выслушива- рой угрозой для всех, даже самых высоко-
ет и не откладывает. Дело пренебреженное поставленных членов большевистской вер-
становится или трудноисполнимым, или не- хушки. Я мог признать объяснения удовлет-
исполнимым. ворительными и на этом дело прекратить,
но мог признать их неудовлетворительными
и доложить об этом тройке или Политбюро.
СЕКРЕТАРИАТ ПОЛИТБЮРО: И дело было, конечно, не в том, что по мо-
КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИИ. ХХ В. ему докладу Политбюро сейчас же поторо-
пится снять провинившегося, — назначе-
Контроль за исполнением постановлений ния и смещения происходили по совсем дру-
Политбюро я вел так. Были приготовлены гим мотивам борьбы за власть и закулисным
большие тетради; в них слева был наклеен интригам, — но если была уже тенденция
текст каждого решения Политбюро, спра- от кого-либо отделаться и снять его с зани-
ва были мои отметки о результатах конт- маемого им крупного поста, то какой пред-
роля. Работу контроля я вел самостоятель- лог для этого лучше, чем доклад секретаря
но и ни перед кем не отчитывался. Я брал Политбюро с фактами и доказательствами
того, что данный сановник систематичес- спросить у Александра Николаевича: «Кто
ки не выполняет постановления Политбюро. еще есть у Сталина?» Тут вы всегда получали
Этот контроль я вел затем все время моей точный ответ, но это мало помогало.
работы в Политбюро. У Сталина можно было столкнуться с лю-
Борис Бажанов «Воспоминания бывшего се- бым вопросом, конечно, входящим в круг
кретаря Сталина» ваших обязанностей и вашей компетенции,
и вы обязаны были дать исчерпывающий
ответ. Если вы оказались не готовы к отве-
ту, вам давали время уточнить необходи-
мые цифры, факты, даты, детали по телефо-
СЕКРЕТАРИАТ И.В, СТАЛИНА: ну прямо из приемной. Если же оказывалось,
КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ. XX а. что вы затрудняетесь ответить по основным
вопросам вашей деятельности, касающим-
Контроль за исполнением даваемых пору- ся боевой работы подчиненных вам частей
чений был абсолютен. Каждый знал, что его и соединений, материальной части, команд-
обязательно спросят, и не раз, о том, как вы- ного состава и так далее, которые вы обя-
полняется полученное задание. Выполнение заны знать по занимаемой должности, вам
различных постановлений и решений начи- прямо говорили, что вы не занимаетесь сво-
нали немедленно, не ожидая их оформле- им делом, не знаете его и, если так пойдет
ния. Дорожили каждым часом, зная, что ни- дальше, делать вам на этом посту нечего.
каких скидок на всякие там обстоятельства А.Е. Голованов «Дальняя бомбардировоч-
не будет. Все вопросы обсуждались предва- ная: Воспоминания главного маршала авиа-
рительно, исполнитель, как правило, при- ции. 1941-1945»
сутствовал здесь же.
От Сталина надо было ждать звонка в
любое время суток. Звонил, как правило, он СЕКРЕТАРИАТ
сам или его помощник А.Н. Поскребышев. ПРЕЗИДЕНТА КАЗАХСТАНА: XX в.
Если Сталин звонил сам, то обычно он
здоровался, справлялся о делах и, если нуж- Известно, что именно благодаря канцелярии
но было, чтобы вы лично к нему явились, ни- Чингисхан смог полноценно и эффективно
когда не говорил: «Вы мне нужны, приезжай- управлять своей империей. Кстати, заслуга
те», — или что-нибудь в этом роде. Он всегда канцелярии и в том, что до потомков дошли
спрашивал: «Можете вы ко мне приехать?» — подробности тех смутных времен. Но мало
и, получив утвердительный ответ, говорил: кто знает, что перенял этот опыт восточный
«Пожалуйста, приезжайте». Но я, например, правитель у своих коллег из Поднебесной им-
никогда не знал, зачем и по какому вопро- перии. Именно в Китае был достигнут рас-
су еду. Если звонил Поскребышев и у него цвет письменности и канцелярского дела...
спрашивали, зачем вызывают, всегда был Сегодня в канцелярии занята четверть
один и тот же ответ: «Не знаю». Единствен- всех работников администрации прези-
но, что помогало ориентироваться, — это дента. Основные функции канцелярии
включают в себя осуществление органи- которому следует ее направить для рассмот-
зационно-технического, информационно- рения. Президенту документы докладывает
аналитического и документационного обес- он сам, предварительно подготовив к ним
печения деятельности президента и руко- проекты резолюций.
водства его администрации, составление и По словам заведующего канцелярией ад-
представление в установленном порядке на министрации Махмуда Касымбекова, еже-
рассмотрение главы государства проектов дневно главе государства докладывается
графиков его работы, обеспечение совмест- 50-60 документов. Годовое же количество
но с другими подразделениями своевремен- документов, рассмотренных президентом,
ной подготовки и проведения мероприятий и доложенных ему информационно-анали-
с участием президента и руководства его тических материалов превышает 6000.
администрации, обеспечение защиты ин- Следует отметить, что именно здесь
формации и режима секретности в деятель- впервые в стране была внедрена электрон-
ности администрации, формирование архи- ная система учета документов, контроля
вного, библиотечного и музейного фондов за их прохождением, исполнением поруче-
главы государства и т. д. ний президента, государственного секре-
Вся почта, адресованная главе государ- таря, руководителя администрации главы
ства и его администрации, приходит в сек- государства. Благодаря этой системе любой
тор служебной корреспонденции — в сред- из десятков тысяч документов можно найти
нем в день сюда поступает более 200 доку- в течение нескольких секунд — у кого из ис-
ментов и писем. полнителей он находится, какие запросы и
Всю корреспонденцию надо в тот же ответы были по нему, как исполнено пору-
день рассортировать, зарегистрировать и чение и т.д.
после первичной обработки и анализа до- Талгат Калиев,
ложить о ней заведующему канцелярией. "Приемная президента»,
Заведующий определяет категорию важнос- газета «Новое поколение»
ти корреспонденции и то должностное лицо,

Эдуард Фаритов, директор по развитию группы «Русский стандарт»

В ходе реализации ТМ-проекта Глеб помог нам понять все богатейшие возможности Outlook,
которые позволяют управлять временем. Например, это различные методы группировки за-
дач — по срочности, по тематике и так далее.
Лично я с помощью Глеба пришел к пониманию того, что не все задачи можно жестко при-
вязать к определенной дате, определенному месту. Иногда бывает, что одно событие помо-
гает произойти другому, одна задача помогает справиться со второй. В этом — мудрость пла-
нирования времени. Сначала я понял это только в теории, но потом стал использовать и на
практике с помощью Outlook: в нем очень удобно работать с задачами, которые невозможно
привязать к определенному времени. Можно планировать разные этапы и процессы, увязы-
вать их между собой. И очень здорово, что для этого используется стандартное приложение
Microsoft Office — доступно и просто.
Например, мне пришлось много работать с графиками, проводить межфункциональные
совещания, принимать решения (и было важно, когда именно я их принимаю) — в то время,
когда я занимался двумя огромными проектами: внедрением на предприятии ERP-системы и
постройкой водочного завода. Здесь были нужны стандартные пути проектного управления,
и в то же время мне постоянно пригождались методы ТМ. И снова с помощью Outlook я рабо-
тал с иным «измерением» времени: не с тем временем, которое привязано к часам, а с тем,
которое связано с происходящими событиями. Здесь важно научиться группировать задачи
и управлять ими.
Конечно, нельзя сказать, что для того, чтобы построить, например, завод, нужно напрямую
пользоваться наработками Глеба Архангельского. Здесь действовало множество людей —
с их знаниями, идеями, проектами. Но те навыки и методы, которые дал нам Глеб, использо-
вались в процессе работы и внесли свой вклад в успех коллектива.

Выберите, пожалуйста, в вариантах отве- С. Все поручения фиксируются в единой


тов один пункт. Если это вариант А, запиши- электронной системе, с определенными
те себе один балл; вариант В — два балла; ключевыми словами, категориями и дру-
вариант С — три балла; если в компании не гими признаками, позволяющими про-
делается ничего из перечисленного — ноль изводить тематический поиск.
баллов.
2. КАКИМ ОБРАЗОМ ВАША СИСТЕМА КОН-
1. КАК В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ФИКСИРУЮТ- ТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ ВЫДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ
СЯ ВАШИ ПОРУЧЕНИЯ? ПО ИНТЕРЕСУЮЩЕМУ ВАС ВОПРОСУ?
A. Время от времени делаются пометки A. Чтобы получить такую информацию,
в различных местах (в электронной поч- нужно собрать поручения из разных ис-
те, Outlook'e, ежедневнике и т.д.). точников, где они отмечены, и записать
B. Все поручения фиксируются в одном на какой-то один носитель.
месте, на электронном или бумажном B. Можно просмотреть все поручения, за-
носителе. фиксированные в одном месте, и вы-
брать те из них, что относятся к интере- С. Такой сотрудник существует и действу-
сующему вопросу. ет на основе прописанных регламентов
С. Можно один раз настроить представ- поддержки личной работы руководителя
ление, отбирающее поручения по ка- и контроля поручений.
кой-либо теме, и дальше использовать
его «одним кликом мыши». ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. Контроль ваших по-
ручений настроен достаточно эффективно.
3. ДАЕТ ЛИ ВАША СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПО- Возможно, есть резервы повышения эффек-
РУЧЕНИЙ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ КО- тивности за счет сведения этого контроля в
ЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ? единую систему: прописывания соответству-
A. Нет. ющих регламентов, определения точных вре-
B. Можно провести количественный ана- менных параметров мониторинга задач. Сле-
лиз, выписав по интересующим меня по- дующим шагом может быть распространение
ручениям показатели (сроки, проценты системы на деятельность всех руководителей
исполнения) и проведя подсчеты. и сотрудников подразделения: включение в
C. В системе настроены представления, корпоративный ТМ-стандарт обязательной
позволяющие копировать необходимые постановки задач через Outlook в едином
перечни поручений в Excel и сразу полу- формате, позволяющем проводить их анализ
чать количественный отчет благодаря за- в различных тематических срезах.
ранее настроенным таблицам и формам.
ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. Поручения фиксируют-
4. ЕСТЬ ЛИ В МОНИТОРИНГЕ ПОРУЧЕНИЙ ся достаточно тщательно, но система контро-
ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПЕРИОДИЧНОСТЬ? ля еще далека от совершенства. Скорее всего,
A. Нет. системы как таковой пока просто нет — есть
B. Список поручений регулярно просматри- лишь набор сложившихся, привычных практик.
вается. Внедрение проекта настройки системы конт-
C. Система позволяет автоматизированно роля поручений может дать дополнительные,
выделять (цветом, появлением в соот- отсутствующие на данный момент возможнос-
ветствующих представлениях) те пору- ти анализа и мониторинга поручений.
чения, которые необходимо проконтро-
лировать в данный момент. ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколь-
ко-нибудь системная работа с поручениями
5. ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ПРИ КОНТРОЛЕ ПО- не ведется. Можно предположить, что в под-
РУЧЕНИЙ ПОМОЩЬЮ РЕФЕРЕНТА, СЕКРЕ- разделении имеются значительные резервы
ТАРЯ, АССИСТЕНТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ повышения исполнительской дисциплины.
ДРУГОГО АНАЛОГИЧНОГО СОТРУДНИКА? Было бы целесообразно начать с индивиду-
A. Нет. альных консультаций по настройке личной
B. Такой сотрудник существует, и ему деле- работы на Outlook и далее, овладев базовыми
гированы некоторые рутинные функции, техниками, реализовать полноценный про-
что облегчает мою работу. ект настройки системы контроля поручений.
в число пяти наиболее востребованных биз-
КОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ нес-тренингов, наряду с обучением навыкам
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ — логически выстро- продаж, презентаций, переговоров и управ-
енная последовательность тренингов, а так- ления людьми.
же пред- и посттренинговых мероприятий, Проведение тренинга по тайм-менедж-
разработанных с учетом специфики работы менту обеспечивает заметный сдвиг в общем
компании и содержания других тренинго- понимании проблемы, дает толчок разви-
вых программ, проводимых ее корпоратив- тию эффективной корпоративной культуры.
ным университетом. Но очевидно, что еще более результативен
ТМ-ТРЕНИНГ — очная форма обучения тайм- не изолированный, а включенный в опреде-
менеджменту, предполагающая активное ленную систему корпоративного обучения
использование ролевых игр, упражнений и ТМ-тренинг.
других форм практической отработки мате- Сравним корпоративное обучение тайм-
риала. менеджменту с посещением фитнес-клуба.
ТМ-СЕМИНАР — очная форма обучения тайм- Несомненно, даже одна тренировка полез-
менеджменту, предполагающая глубокое ме- на для здоровья и для поддержания физи-
тодическое содержание и неигровые методы ческой формы. Но для достижения высоких
его отработки (решение кейсов, разбор прак- результатов нужна системная программа
тических задач из опыта участников и т. п.). тренировок, разработанная индивидуаль-
но, с учетом особенностей организма; необ-
По данным ряда бизнес-изданий, тренин- ходим персональный тренер; должно быть
ги по тайм-менеджменту входят в России жесткое расписание тренировок, мотиви-
рующее на регулярное посещение фитнес- тов организовать, оптимально использовав
клуба. бюджет и получив максимальный результат
Все вопросы, на которые необходимо от- от обучения?
ветить руководителю, планирующему кор- Независимо от того, планируете ли вы
поративное обучение тайм-менеджменту, стандартный ТМ-тренинг или серьезную
корпоративную программу ТМ-обучения,
Если ты смотришь на год вперед, вам нужно будет ответить на несколько воп-
выращивай рис. Если ты смотришь росов:
на двадцать лет вперед, выращивай • Как мотивировать участников обучения?
деревья. Если ты смотришь вперед на • Как провести предтренинговую диагнос-
столетия, выращивай людей. тику?
Китайское изречение • Какие посттренинговые мероприятия не-
обходимы для закрепления эффекта тре-
нинга?
сводятся, по сути, к одному: какой объем • Как отследить эффективность обучения?
дополнительных мероприятий, повыша- Разбору этих вопросов посвящена насто-
ющих эффективность ТМ-тренинга, он го- ящая глава ТМ-энциклопедии.

Составляющие корпоративной программы обучения тайм-менеджменту


В верхней части схемы - обязательные элементы корпоративной программы: экспресс-диагностика, ба-
зовый ТМ-тренинг (как правило, двухдневный), тренинг «ТМ на Outlook» (либо на Lotus Notes) и тренинги
2-го уровня («Ситуационное планирование», «Целеполагание», «Командный тайм-менеджмент» и т.д.).
Нижняя часть схемы - дополнительные возможности: углубленная ТМ-диагностика, фокус-группа с из-
бранными участниками тренинга, индивидуальные ТМ-консультации (как правило, с привязкой к Outlook
либо Lotus Notes), экзамен либо диагностика применения ТМ-инструментов.
Проводится по базовой программе, устоявшейся Программа варьируется в зависимости от спе-
и апробированной во многих компаниях. цифики работы компании.

Проводится вне связи с другими курсами обу- ТМ-тренинги находятся в логической связи с дру-
чения. гими тренингами, проводимыми в компании.

Пред- и посттренинговые мероприятия сведе- Проводятся системные пред- и посттренинго-


ны к минимуму: экспресс-диагностика, отчет по вые мероприятия: ТМ-диагностика, фокус-груп-
тренингу, экспресс-оценка результатов. па, ряд посттренингов, экзаменационные (про-
верочные) мероприятия.

Не связан с системой управления, существую- При применении совместно с ТМ-консалтингом


щей в компании. корпоративная программа обучения опирает-
ся на разработанные корпоративные ТМ-стан-
дарты.

Мероприятие носит краткосрочный характер, Организуется долгосрочная серия мероприятий,


затрачиваются незначительные бюджетные в которых активно участвует руководство компа-
средства. нии; на эти мероприятия выделяется значитель-
ный бюджет.

Не вносит серьезных изменений в корпоратив- Существенно повышает внимание к эффектив-


ную культуру компании, участники применяют ности в корпоративной культуре; участники при-
порядка 20-30% полученных инструментов. меняют до 80-90% полученных инструментов.
Проблема взаимопонимания, общего лать в масштабе огромного предприятия,
языка для людей, объединенных работой имеющего структурные подразделения
и одной целью, актуальна для человечес- по всей России?
тва со времен Вавилонской башни. По сей Корпоративный университет компании
день самой лучшей считается слаженная «Вимм-Билль-Данн» поставил перед собой
команда, отношения в которой построе- задачу — объединить сотрудников с по-
ны на взаимопонимании, взаимной под- мощью общего корпоративного стандар-
держке, конструктивном общении. та, который вырабатывается единой про-
Даже в малочисленных коллективах граммой обучения. В эту программу вхо-
не всегда удается сформировать общие дит и курс тайм-менеджмента, играющий
понятия, общую культуру... А как это сде- важную роль в создании единой культуры.

«Лично для меня тренинг оказался полезен с точки зре-


ния фильтрации задач, распределения их на важные и
неважные. И еще с точки зрения мотивации: я научилась
получать удовольствие оттой работы, которую я делаю, от
выполнения поставленных передо мной задач, от самой
жизни. И сама жизнь — и профессиональная, и личная —
стала более гармоничной».
Карина Самохина,
менеджер корпоративного университета
«Вимм-Билль-Данн»

В рамках этого подхода была разрабо-


тана и внедрена система обучения тайм-
Корпоративный университет компании менеджменту.
«Вимм-Билль-Данн» был основан два с по- Карина Самохина, корпоративный уни-
ловиной года назад. В самом начале свое- верситет «Вимм-Билль-Данн»:
го существования он выработал страте- — Создавая и планируя курс «Профес-
гию, по которой впоследствии строилось сия — руководитель», мы провели среди на-
все обучение: нет смысла просто автома- ших топ-менеджеров предварительную диа-
тически реагировать на те или иные за- гностику — что они хотели бы изучить? Они
просы руководителей — для обучения со- называли такие темы, как управление конф-
трудников ведущей продовольственной ликтом, ведение переговоров, тайм-менедж-
компании нужен системный, комплекс- мент — самые разные вещи, необходимые,
ный подход. однако, любому.
И мы решили создать программу, кото- — Итак, среди восьми тренингов, входя-
рая объединяла бы курсы по всем этим дис- щих в созданную нами двухступенчатую сис-
циплинам, развивала бы все эти навыки тему обучения, вторым по важности был
в комплексе, во взаимосвязи. Так была раз- тренинг ТМ, обязательный для среднего
работана двухступенчатая программа «Про- менеджерского персонала. Мы назвали его
фессия — руководитель». Она очень успеш- не «Тайм-менеджмент», а «Личная эффек-
но стартовала, идет до сих пор и пользуется тивность».
большим спросом.
В программу в числе прочего был вклю-
Настоящие расходы не там, где обучают
чен и курс по личной эффективности — это
персонал, а там, где его не обучают.
тоже базовые знания, которыми должен вла-
Филип Уилбер, американский менеджер
деть каждый руководитель. Но только ли ру-
ководитель?
Постепенно мы стали понимать, что тре- Нам так больше понравилось: слово
нинг будет полезен всем специалистам ком- «тайм-менеджмент» может ассоциировать-
пании. И теперь проводим его и для началь- ся у людей с набором рекомендаций, кото-
ников, и для подчиненных. рые не всегда работают на практике. Но ТМ
от «Организации Времени» — это нечто сов-
сем иное. Это тренинг необычный, одновре-
менно и философский, и инструментальный.
С одной стороны, речь в нем идет о глобаль-
ных вещах, таких как личностное целепола-
Рассказывает Наталья Беккер, на момент гание или расчистка приоритетов; с другой
реализации проекта — менеджер корпо- стороны — он предлагает хорошие, «вкус-
ративного университета, в настоящее ные», понятные инструменты для практи-
время — независимый тренер: ческого воплощения этих идей в жизнь:

«Тренинг посвящен не тому, как выжать из себя все соки,


а тому, как уметь все успевать, успешно работать, с удо-
вольствием жить — так, чтобы времени хватало на до-
стижение корпоративных и личных целей, на собствен-
ные желания. Я бы назвала это экзистенциальным подхо-
дом — очень мудрым».
Наталья Беккер,
менеджер корпоративного университета
«Вимм-Билль-Данн»
как справляться со всеми задачами? Как все мендацию пройти эту программу и, если хо-
успевать и быть при этом счастливым? чет, — обучается по ней. И делает это с удо-
У некоторых людей в сознании сущест- вольствием.
вовал миф о том, что тайм-менеджмент —
это какая-то практика, заставляющая лю-
дей «загибаться», учиться работать все боль- ТМ В МАСШТАБЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ше и больше... На самом деле «работать все
больше и больше» просто невозможно. Под- Карина Самохина:
ход Глеба Архангельского как раз и пока- — У нас огромный штат: наша компа-
зывает, что это заблуждение. Его тренинг ния включает в себя и региональные дирек-
посвящен не тому, как выжать из себя все ции. В Москве обучение проводят тренеры
соки, а тому, как уметь все успевать, успеш- компании «Организация Времени». В ре-
но работать, с удовольствием жить — так, гионах на каждой площадке есть внешний
чтобы времени хватало на достижение кор- тренер, прошедший обучение в нашем цен-
поративных и личных целей, на собствен- тре. Например, тренеры по программе «Лич-
ные желания. Я бы назвала это экзистенци- ная эффективность» обучались по тренин-
альным подходом — очень мудрым. гу, разработанному Глебом Архангельским.
И в соответствии с требованиями единого
корпоративного стандарта все сотрудники
НИКОМУ НЕ НАВЯЗЫВАТЬ компании проходят обучение личной эф-
фективности. Таким образом на всем пред-
— Программа была добровольной. Одна приятии формируется единая культура уп-
только первая ступень длится полгода; в про- равления временем. Все сотрудники говорят
цессе обучения требуется выполнять много на одном языке, используют единую терми-
заданий, тратить много сил — и самое глав- нологию (включая и специальные термины
ное, быть готовым к тому, чтобы меняться. типа «кайрос»). Все работают, используя по-
Конечно же, мы никому ничего не навязы- лученные на тренингах знания, например
вали. Нашей задачей было предложить, рас- внедряют инструменты контекстного пла-
сказать, что у нас есть. нирования. Получается, что компания охва-
Программа интересна сама по себе, чена целиком.
и люди учатся с удовольствием. В 2005 г. ре- А если вспомнить, как все начиналось...
гиональные производственники еще не были Для людей нормален страх перед новым, за-
избалованы ни вниманием, ни разнообрази- кономерны вопросы: «А зачем мне это нуж-
ем курсов и шли на тренинги с удовольстви- но?» Поэтому мы начали с того, что собрали
ем, понимая их актуальность. За год у нас группу людей — молодых, непугливых, ам-
обучилось 600 человек. Но и сейчас, два бициозных, инициативных, которые долж-
года спустя, интерес не только не ослабел — ны были стать нашими «агентами», иначе
он постоянно растет. Программа работает говоря — первым примером того, что мето-
постоянно, регулярно набираются новые дика личной эффективности приносит ре-
группы. Каждый менеджер получает реко- альную пользу.
Нам нужен был «маленький успех», с ко- про инструменты ТМ — как они были ис-
торого началось бы распространение идеи. пользованы, как помогли в решении той
И «агенты» нам в этом помогли. Они прошли или иной проблемы и задачи. Эссе — это
тренинг, показали результаты в работе, ос- удобная форма отслеживания результа-
тались очень довольны — и распространили тов обучения: можно судить, чего сотруд-
информацию о тренинге по всей компании. ник достиг, применяя полученные знания.
Мы никогда никого не заставляем про- И вот мы видим, что после курса по личной
ходить курс. Люди идут сами, присылают за- эффективности кто-то отмечает, что на-
явки. Обучение чему бы то ни было, в том шел дополнительные временные ресурсы,
числе и ТМ, может начаться только с лич- кто-то рассказывает, как оптимизировал
ной инициативы сотрудника и его руково- производственный процесс, перераспреде-
дителя. лил задачи*.
Сначала мы проводим работу с началь- Кроме того, после каждого тренинга
никами. На мотивацию сотрудника очень проводятся посттренинги, позволяющие от-
сильно влияет то, как сам руководитель от- следить результат. О некоторых достижени-
носится к процессу обучения: осознает ли он, ях участники рассказывают уже на посттре-
что дает тренинг, поддерживает ли своего нинге.
подчиненного... Надо, чтобы он задавал воп-
росы: что проходили на тренинге, что было
интересного? Заинтересованность начальс- МИР МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ!
тва — хорошая мотивация. А еще бывает так,
что сотрудник прошел обучение, начал при- Наталья Беккер:
менять технологии, стал работать лучше. Ру- — Результаты внедрения програм-
ководитель видит это и сам приходит к нам, мы очень наглядны. Отследить их просто:
чтобы тоже учиться». по итогам обучения в качестве выпускной
работы для получения сертификата каждый
участник тренинга пишет бизнес-эссе о том,
КАК ОТСЛЕЖИВАЮТСЯ как программа изменила его рабочую дейс-
РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ твительность. Это частные результаты, кото-
рые каждый видит у себя.
Карина Самохина: Но, что важнее, есть и глобальный ре-
— Программа состоит из двух ступеней, зультат. Он состоит в том, что менеджеры
и при переходе с первой ступени на вторую огромной компании, объединяющей на се-
участники курса обязательно пишут твор- годня более 30 производств во всех уголках
ческое задание — бизнес-эссе, где рассказы- страны, стали говорить на одном языке —
вают, какую управленческую задачу им уда- на Дальнем Востоке, в Бишкеке, на Урале.
лось решить, тем или иным образом исполь- У них появились общие подходы к менедж-
зуя знания, полученные на курсах.
* См. выдержку из такого эссе во врезке
Рассказы самые разнообразные... «Персональный опыт — Ольга Бажанова»
И в очень многих эссе сотрудники пишут на с. 37.
менту, возник инструментарий, который управленческие команды — люди работа-
они теперь могут использовать в практиче- ли много лет вместе, но только на тренин-
ской деятельности. ге получили благоприятную возможность
Для многих людей — особенно из реги- обсудить наболевшие вопросы личного
онов, где ритм жизни не так высок, — ста- и производственного характера, научиться
ло настоящим открытием то, что в жизни доверять друг другу, прояснить все напря-
могут быть варианты, что ее можно менять, женные моменты... Даже самые застаре-
что есть способы воздействия на окружаю- лые. На некоторых предприятиях люди ра-
щий мир. Это привело не только к росту эф- ботают по 15-20 лет вместе, у них уже на-
фективности в работе, но и к положитель- коплены конфликты «со стажем». Но после
ным изменениям в личной жизни. нескольких тренингов они стали по-другому
Нам писали: появилось больше времени, общаться и по-другому решать проблемы.
стали больше успевать, чаще бывать с семь- Очень большую помощь оказали эти кур-
ей. Это реальные изменения: не просто пе- сы тогда, когда у нас сменилось руководство.
ревыполнение плана на работе, но — пере- Новый руководитель привел с собой команду
осмысление подхода к самой жизни. из западной компании, и старым сотрудни-
Это очень важно для нас, потому кам пришлось с ней срабатываться. Для нас
что одна из наших целей — помочь людям это было прекрасной возможностью увидеть,
понять, что они при желании могут менять как нам удалось с помощью программы под-
свой мир и свои отношения. готовить людей к изменениям, — буквально
Еще яркий пример изменения отноше- за год, с 2005 по 2006 г.
ний. В первый год обучались только «сред- Корпоративная культура пришедшей ко-
ние менеджеры»— на них, руководителей манды очень сильно отличалась от нашей,
отделов и групп, и были рассчитаны наши российской, — но менеджеры были к это-
программы. Но когда у нас началась вторая му готовы. Те, кто прошел нашу программу,
волна обучения, это была волна высшего ме- легче отнеслись к переменам. Для нас очень
неджерского состава. Что произошло? важно сознавать, что мы подготовили лю-
Топ-менеджеры, как правило, не очень дей — и что многим обучение действитель-
активно учатся — они уже и так профессио- но помогло.
налы.. . Но тут они увидели, что их подчинен- О степени воздействия чистого ТМ тут
ные стали эффективнее работать, с удоволь- не скажешь — он был только одной из про-
ствием и пользой применять то, что усвоено грамм. Но — из тех программ, которые силь-
на тренингах, охотно об этом рассказывают но повлияли на мировоззрение людей, на ка-
и реально заинтересованы в том, что дела- чество их жизни.
ют! У высшего руководства тоже возник ин- Программа «Личная эффективность»
терес, и вот — вторая волна проходивших в разработке Глеба Архангельского ока-
программу состояла уже из «топов». Так по- залась востребованной и результативной,
лучилось, что благодаря программе у нас как с точки зрения подхода к работе, так
сформировались эффективные, сплоченные и с позиции внутренних открытий.
В 2005 г. я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные пробле-
мы, мешающие эффективно работать. В настоящий момент мне удалось это сделать.
Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает: ежеднев-
но возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникаци-
онные задачи, требующие оперативного решения.
Конечно, можно использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в
порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии выполнить то,
что наметила, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных... Так продолжалось
довольно долго...
Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне.
И что жизнь проходит мимо... Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями
в кафешке... ПРИШЛО время меняться!
И как часто бывает в моей жизни, в то же самое время у нас на предприятии началась уче-
ба в корпоративном университете.
Начала я с того, что постаралась понять, на что тратится мое время. Хотя достаточно под-
робный ежедневный план я писала всегда, но тут стала фиксировать каждые 15 минут рабо-
чего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени ухо-
дит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с легкостью можно поручить
подчиненным.
Следующим шагом было описание работ, выполняемых моими подчиненными. Получив
график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые «вклинили» часть выполняе-
мой мною работы. Сначала было некомфортно... Мне казалось, что никто не сделает эту ра-
боту лучше меня. Но через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что меня окружа-
ют настоящие профессионалы, на которых можно положиться. Так у меня появилось время
на креатив и полет фантазии. Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже
стимулирует их как специалистов.
Еще через несколько недель я заметила, что за рабочий день (который я планирую с вече-
ра + некоторые коррективы, которые вносит жизнь) я стала успевать гораздо больше. Я ста-
ла задумываться над тем, что делать вечерами. Нашла очень милое решение — занялась вос-
точными танцами... Через три месяца я заметно похорошела (по словам окружающих), сбро-
сила пару-тройку килограммов.
Я на практике убедилась в том, что тайм-менеджмент — мировая вещь!
Как все-таки удачно все сложилось: вовремя полученные знания и умение применить их
на практике — и ВОТ РЕЗУЛЬТАТ!!!
Но я планирую не останавливаться на достигнутом — впереди следующий курс обучения.
Уверена, что он принесет мне еще много полезных знаний.
ПОДГОТОВКА УЧАСТНИКОВ ние, вызывают дискуссии, и их обсуждение
ТМ-ОБУЧЕНИЯ становится прекрасной подготовкой к тре-
нингу.
Корпоративный тренинг по тайм-менедж- Следующий этап — проведение меро-
менту начинается вовсе не в тот момент, приятия, которое можно условно назвать
когда тренер выходит к флипчарту и при- фокус-группой. В данном случае этот тер-
ветствует группу. Чтобы тренинг прошел ус- мин употребляется не в классическом мар-
пешно, участников нужно подготовить за- кетинговом смысле. Под фокус-группой мы
ранее — должна быть создана соответству- понимаем встречу тренера с несколькими
ющая мотивация. участниками тренинга (как правило, это
Как правило, подготовка к тренингу на- три-пять человек). Такая встреча позволя-
чинается с того, что будущих участников ет тренеру лучше понять специфику работы
знакомят с тематикой тайм-менеджмента, компании, выявить потребности и ожида-
то есть с «актуализации» темы. ния участников, а им, в свою очередь, дает
возможность получить предварительное
представление о тренинге и познакомить-
Работа над чувством времени должна
ся с тренером, чтобы впоследствии стать
войти как необходимый элемент во все
для него «группой поддержки».
наши школы. Так же, как мы должны
Иногда фокус-группа проводится в фор-
приучать к развитию глазомера,
ме нескольких телефонных мини-интервью
быстроты сообразительности, мы
или телеконференции — это удобно, если
должны приучать и к чувству времени.
участники территориально удалены друг
П.М. Керженцев
от друга.

Для этого специалисты компании «Орга-


низация Времени» предоставляют заказчи- ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА ГРУПП
ку несколько статей о различных техниках
тайм-менеджмента, опубликованных в веду- При определении состава участников ТМ-
щих деловых СМИ. Совместно с заказчиком тренинга, особенно если планируется обу-
отбираются одна-две статьи, максимально чить несколько групп руководителей раз-
соответствующие корпоративной культуре ного уровня, необходимо ответить на два
компании и отвечающие на такие вопро- вопроса:
сы в области личной эффективности, кото- • Должны ли группы быть однородными
рые могут «зацепить» будущих участников «по вертикали», то есть следует ли сме-
тренинга. За две-три недели до начала тре- шивать в них руководителей разного
нинга эти статьи рассылаются участникам уровня, либо участники каждой группы
либо публикуются на корпоративном пор- должны стоять на одной ступени корпо-
тале. Обычно они сразу привлекают внима- ративной иерархической лестницы?
При планировании обучения руководителей и специалистов коммерческой службы компании «Комстар»
(в настоящее время — «Комстар — Объединенные ТелеСистемы») в группу были включены несколько
представителей технической службы.
Специфика работы компании состоит в том, что коммерческая и техническая службы должны чрезвы-
чайно тесно и активно взаимодействовать при работе с клиентом. И «коммерсанты», и «технари» должны
оперативно пересылать друг другу информацию, быть в постоянном контакте.
При этом две службы существенно отличаются своим внутренним укладом — средним возрастом со-
трудников, схемами мотивации, подходом к планированию времени и т. п., из-за чего в работе с клиента-
ми регулярно возникали трения и нестыковки.
В ходе тренинга во время обеда, в кофе-брейках, в буквальном смысле слова «в курилке» участники
придумали ряд простых ходов, позволяющих улучшить взаимодействие служб. При этом их руководители
договорились ежемесячно проводить неформальную встречу в ресторане для «прочистки чакр», полез-
ность которой они так явственно ощутили на тренинге.

• Должны ли группы быть однородными Достоинство горизонтальной однород-


«по горизонтали» — следует ли смеши- ности — возможность сделать больший
вать в них сотрудников разных подраз- акцент на специфику работы участников,
делений компании, региональных фили- поскольку все они входят в одно подраз-
алов, дочерних организаций и т. п.? деление или выполняют схожие функции.
Как правило, горизонтально однородные
В том и другом подходах — формирование группы лучше собирать в крупных корпо-
однородных либо неоднородных групп — есть рациях, где количество таких групп может
свои достоинства и недостатки. При предва- исчисляться десятками, и поэтому целесо-
рительной работе с заказчиком мы, как пра- образно разрабатывать тренинги по тайм-
вило, уверенно рекомендуем использовать го- менеджменту, максимально учитывающие
ризонтальную неоднородность, но с гораздо специфику работы конкретных подразде-
большей осторожностью — вертикальную. лений.
Горизонтальная неоднородность — при- Вертикальная неоднородность групп —
сутствие в одной группе участников из раз- подход, который нужно использовать с боль-
ных подразделений компании — позволяет шей осторожностью, чем неоднородность
достичь крайне важного эффекта, который по горизонтали. Если корпоративная куль-
в школе тренеров компании «Организация тура достаточно демократична и открыта,
Времени» иногда в шутку называют «про- то от «прочистки чакр» в результате обще-
чисткой чакр». Совместная работа на тре- ния руководителей разного уровня эффект
нинге — прекрасная возможность выявить будет не меньше, чем от взаимодействия со-
и обсудить все разногласия и таким образом трудников разных подразделений. Но если
найти резервы повышения эффективности. культура строго иерархична и есть основа-
ния опасаться того, что в присутствии руко- ных ступенях. Специалистам и менеджерам
водителей более высокого уровня участники среднего звена больше подойдет максималь-
будут вести себя скованно, — тогда лучше но интерактивный тренинг; менеджерам выс-
разделить их на несколько групп в точном шего звена — тренинг-семинар, по формату
соответствии с должностными уровнями. приближающийся к мастер-классу. Иногда
Одно из достоинств такого подхода — воз- для менеджеров высшего звена вместо об-
можность выбрать форматы обучения, опти- щего тренинга удобнее провести ряд инди-
мальные для сотрудников, стоящих на раз- видуальных консультаций.

В ходе корпоративного ТМ-тренинга на Нижегородском масложировом комбинате — успешном предпри-


ятии, являющемся лидером в своей отрасли, — разбирался вопрос о поглотителях времени. Между трене-
ром компании «Организация Времени» и одним из участников состоялся следующий диалог:
Т р е н е р : Представьте, к вам заходит ваш коллега и каким-то вопросом отвлекает от текущей работы...
У ч а с т н и к : Ладно, если коллега, а если кто-то из другого подразделения?
Минута молчания. Тренер в шоке. Участники осознают сказанное. Общее смущение. Бурные дискус-
сии и воспоминания об этом случае на кофе-брейке.
Маленький, но крайне важный шаг к выработке в компании культуры взаимопомощи, взаимопод-
держки, совместной работы на достижение общих целей.

ПРЕДТРЕНИНГОВАЯ ДИАГНОСТИКА 2. СОСТАВЛЕНИЕ ТМ-ПРОФИЛЯ ПО МЕТО-


ДИКЕ ТМ-ДИАГНОСТИКИ. Об этой техноло-
Для повышения эффективности ТМ-тре- гии подробно рассказывается в соответству-
нинга необходимо продиагностировать си- ющей главе энциклопедии. ТМ-диагностика,
туацию, выявить наиболее важные направ- применяемая при подготовке тренинга, поз-
ления повышения ТМ-компетенции со- воляет выявить основные направления раз-
трудников. Помимо уже упоминавшейся вития ТМ-компетенций. Иногда для этой же
фокус-группы, которая имеет не только мо- цели применяется методика ТМ-аттеста-
тивирующую, но и диагностическую функ- ции.
цию, это можно сделать несколькими спо- 3. НАБЛЮДЕНИЕ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ.
собами. Это самая сложная форма предтренинговой
1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА с помощью диагностики, фактически — расширенный
кратких анкет. Анкеты высылаются участ- вариант фокус-группы. Тренер проводит
никам за несколько дней до тренинга и поз- диагностические интервью с участниками
воляют оценить общий уровень владения тренинга на их рабочих местах, анализиру-
тайм-менеджментом и применения базовых ет используемые и м и инструменты плани-
ТМ-инструментов. рования времени. Эта форма диагностики
требует от заказчика дополнительных за- нинг-дней), но позволяет получить более
трат (оплаты времени консультантов, экви- достоверную информацию, чем анкетиро-
валентной оплате одного, а чаще двух тре- вание.

При планировании обучения в PricewaterhouseCoopers консультантам «Организации Времени» нужно


было разработать программу для большого количества сотрудников компании — семи потоков по пять-
шесть групп в каждом. Все группы были горизонтально и вертикально однородны (в их состав вошли ау-
диторы, выполняющие схожие функции), что позволяло максимально учесть в тренинге специфику рабо-
ты участников.
Для изучения этой специфики консультанты провели интервью с сотрудниками компании и их руко-
водителями, а также наблюдение на рабочих местах. Оно позволило выявить определенные особеннос-
ти организации работы — например, отсутствие личных рабочих столов. В московском офисе компании
действует автоматизированная система, позволяющая сотруднику забронировать любой свободный стол,
подключить свой ноутбук, а необходимые документы достать из личного шкафчика. Об этой особенности
на предварительных переговорах ничего не было сказано, поскольку заказчику такая организация ра-
боты казалась привычной и само собой разумеющейся. Ее позволил выявить только живой контакт с ра-
ботниками компании и наблюдение. Соответственно из программы тренинга исключили тему организа-
ции рабочего стола по методу структурирования внимания, зато существенно расширили освещение воп-
росов, связанных с электронным планированием, «безбумажным офисом» и т. п.

ВЫБОР ТРЕНЕРА Для тренеров-консультантов существует


определенная внутрикорпоративная систе-
В компании «Организация Времени» трене- ма грейдов, стимулирующая их профессио-
ры делятся на три категории: стажер, тре- нальное развитие.
нер-консультант и эксперт-консультант. Высшая категория тренера — эксперт-
Пройдя несколько стадий отбора, обу- консультант. Его отличительная особен-
чение в школе тренеров и сдав экзамены, ность — опыт руководства крупными кор-
выпускник получает статус стажера, кото- поративными программами обучения тайм-
рый дает право приобретать практический менеджменту, опыт разработки программ
опыт в качестве ассистента опытных трене- с учетом специфики работы компании.
ров, исполнителя в консультационных про- При выборе тренера его категория опре-
ектах, ведущего курсов тайм-менеджмента деляется исходя из того, требуется ли обыч-
для студентов вузов. ная адаптация программы к потребностям
Приобретя подтвержденный положитель- заказчика либо радикальная ее переработка.
ный опыт работы, стажер получает статус Для проведения базового тренинга со стан-
тренера-консультанта, дающий ему право дартным набором пред- и посттренинговых
проводить тренинги по базовой программе. мероприятий, для адекватной адаптации
программы достаточно тренера-консультан- «Можно ли совместить посттренинг "Пла-
та. Когда речь идет о группах топ-менедже- нирование" с тренингом "ТМ на Outlook"?»
ров либо о большом количестве групп участ- и т. п.
ников с узкой специализацией работы необ- Ответ такой: можно, если речь идет
ходимо привлечение эксперта-консультанта. о группе менеджеров высшего звена крупной
После того как определена категория тре- корпорации. Как правило, эти люди прошли
нера, нужно выбрать конкретного человека. множество различных тренингов, обладают
Важно, чтобы личностные качества трене- высокоорганизованным мышлением, при-
ра соответствовали корпоративной культу- выкли воспринимать большой поток инфор-
ре компании. Образно говоря, один человек мации. В таких случаях программа разраба-
больше любит «сникерс», другой — «баун- тывается индивидуально, сочетая элементы
ти», но нельзя сказать, что одна шоколадка программ «Корпоративный тайм-менедж-
лучше или хуже другой. Они разные. Также мент», «Тайм-менеджмент для первых лиц»
и тренеры — он может быть прекрасным эк- и иногда «Тайм-менеджмент на Outlook».
спертом, харизматичным человеком, но при Если же речь идет о группах менеджеров
этом по тем или иным причинам «не сой- среднего звена или специалистов, попыт-
тись» с корпоративной культурой компании. ка убить слишком много зайцев одним уда-
Поэтому так важна личная встреча тре- ром обычно ничего хорошего не дает. В ан-
нера с заказчиком и по возможности (если кетах обратной связи участники отмечают,
участники не собираются из разных реги- что многие темы необходимо было осветить
онов) — фокус-группа, то есть встреча тре- подробнее, и общее чувство некоторой не-
нера с тремя-пятью участниками будуще- удовлетворенности ухудшает восприятие
го тренинга. Естественно, эти мероприятия тренинга руководством компании.
нужны при планировании первого ТМ-тре- Поэтому общая рекомендация тако-
нинга в компании — подготовка к дальней- ва: если бюджет ограничен, лучше провес-
шим тренингам, как правило, проходит про- ти один базовый тренинг, но качественно
ще, поскольку тренер уже знаком со специ- и полноценно, а в следующем квартале вер-
фикой организации. нуться к теме тайм-менеджмента и не менее
качественно провести тренинг следующего
уровня — «ТМ на Outlook», тематический
СОДЕРЖАНИЕ ТРЕНИНГА посттренинг и т. д.

При организации тренинга в условиях огра-


ниченности бюджета корпоративный заказ- ОТСЛЕЖИВАНИЕ
чик нередко пытается объять необъятное ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА
и вместить его в минимальное количество
времени. Довольно часто задаются вопросы Инвестируя значительные средства в про-
типа: «Можно ли объединить базовый курс фессиональный тренинг по тайм-менедж-
тайм-менеджмента и "Тайм-менеджмент менту, заказчик, естественно, хочет видеть
на Outlook" в один двухдневный тренинг?», результат.
Тут следует предостеречь от распро- рования, то его рабочие результаты не мо-
страненного заблуждения, когда от тренин- гут не повыситься. Опыт клиентов компа-
га ожидают сверхъестественного, волшеб- нии «Организация Времени», проводящих
ного эффекта: «Должны вырасти продажи, корпоративное обучение тайм-менеджмен-
снизиться задержки сроков исполнения» ту в течение нескольких лет, подтверждает
и т. д. Такие требования можно предъявлять этот тезис.
к консультационному проекту, но ни в коем Итак, то, что мы реально можем отсле-
случае не к тренинговой программе. дить, — это в первую очередь усвоение и при-
Что же реально может дать тренинг? менение техник тайм-менеджмента. На этом
1. Участникам передаются эффективные и необходимо сосредоточить усилия. Есть
техники и инструменты личной работы, три способа сделать это.
их учат применять эти техники. 1. КЛАССИЧЕСКИЕ АНКЕТЫ ОБРАТНОЙ
2. Создается эмоциональный настрой, сти- СВЯЗИ. Анализируя анкеты, заполняемые
мулирующий к применению этих техник. участниками в конце тренинга, можно от-
3. Вырабатывается общий язык, общее по- следить не только их эмоциональную реак-
нимание вопросов, связанных с време- цию (хотя она крайне важна), но и те шаги,
нем и эффективностью. которые они планируют сделать в ближай-
Теоретически можно отследить влияние шие дни после тренинга. Анкеты составлены
тренинга на рабочие результаты участни- таким образом, что позволяют понять, ка-
ков — выполнение KPI, рост продаж, сокра- кие техники вызвали у участников наиболь-
щение сроков решения задач. Но практичес- ший интерес и будут применены ими сразу.
ки на эти результаты влияет множество фак- 2. ИНДЕКС ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНИК. Эта
торов, напрямую не связанных с тренингом. методика позволяет с помощью анкетиро-
Поэтому при планировании корпоративно- вания отследить сводный процент примене-
го обучения тайм-менеджменту разумно ис- ния техник по группе участников тренинга.
ходить из следующего предположения: если Пример индекса см. на рис. 1 в следующем
сотрудник благодаря тренингу начал приме- разделе.
нять техники — грамотные, эффективные, 3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ НА
проверенные временем и опытом сотен ком- БАЗЕ МЕТОДИКИ «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР».
паний методы самоорганизации и плани- Об этом подробнее в следующем разделе.

Выксунский металлургический комбинат — компания, входящая в Объединенную металлургическую кор-


порацию. Тренинг проходил в субботу и воскресенье. В ходе базового тренинга «Корпоративный тайм-
менеджмент» в первый день тренер показал свою личную систему планирования на Outlook. После тре-
нинга участники поехали в офис (в субботу вечером!), настроили себе контекстные категории и другие
показанные тренером возможности и на следующий день, в воскресенье, задали тренеру вопросы уже
с учетом полученного опыта. Идеальный пример скорости внедрения техник, полученных на тренинге!
ПОСТТРЕНИНГОВАЯ упражнения для самостоятельной прора-
ПОДДЕРЖКА ботки и рассчитанное на определенное ко-
личество учебных дней. Практика показы-
Еще одно распространенное заблуждение вает, что применение этого простого посо-
при планировании обучения — представле- бия повышает индекс использования техник
ние о том, что на тренингах можно вырабо- приблизительно вдвое. А несложная моти-
тать навык. По данным психологов и специ- вация, например: «Принесший на посттре-
алистов по обучению, на выработку навыка нинг полностью пройденный "Учебный ор-
у человека, применяющего определенную ганайзер" получает в подарок книгу "Тайм-
технику ежедневно, уходит от трех до пяти- драйв"!» — позволяет добиться еще более
семи недель. высоких результатов.
Очевидно, что на тренинге можно полу- 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ.
чить только понимание определенной тех- Эта форма посттренинговой поддержки
ники и умение правильно ее применять. На- обычно используется топ-менеджерами, ко-
вык же можно развить и закрепить в ходе торых, при их плотном графике, было бы
посттренинговой поддержки. трудно собрать на посттренинги.

Чувство времени достигается лишь


ТМ-ТРЕНИНГ В ПРОГРАММЕ
систематическим и упорным тренажем.
КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
П.М. Керженцев

Высший пилотаж в корпоративном обуче-


Компания «Организация Времени» при- нии тайм-менеджменту — включение ТМ-
меняет три формы посттренинговой поддер- тренинга в программу корпоративного уни-
жки. верситета. При этом, как правило, консуль-
1. «ОЧНЫЙ» ПОСТТРЕНИНГ. Как прави- танты компании «Организация Времени»
ло, это два-три однодневных тренинга, про- выполняют следующие работы.
водимых с интервалом от трех-пяти недель 1. Разработка программы ТМ-тренинга,
до одного-двух месяцев. В каждый посттре- максимально учитывающей специфику
нинг включается обратная связь по применя- деятельности организации-заказчика.
емым участниками инструментам, а также 2. Выстраивание связи программы с други-
отработка дополнительных инструментов ми курсами, проводимыми корпоратив-
по выбранным заказчиком темам («Плани- ным университетом.
рование», «Целеполагание», «Командный 3. Подготовка внутрикорпоративных тре-
тайм-менеджмент» и т.д.). Иногда дополни- неров для работы с теми группами со-
тельно проводится экзамен либо анкетиро- трудников, которых нецелесообразно
вание, что позволяет отследить результаты обучать силами внешнего провайдера.
обучения. 4. Разработка корпоративных ТМ-стандар-
2. «УЧЕБНЫЙ ОРГАНАЙЗЕР». Это специ- тов, на основе которых проводятся кор-
альное пособие-самоучитель, содержащее поративные тренинги.
В компании, проводившей обучение для сотрудников филиальной сети (в горизонтально и вертикально
однородных группах), были организованы пилотные тренинги для двух групп из разных филиалов. Первая
группа прошла лишь базовый тренинг, вторая — программу корпоративного ТМ-обучения (ТМ-диагнос-
тика, базовый тренинг, два тематических посттренинга, самостоятельная работа по «Учебному органай-
зеру», экзаменационное тестирование). По ходу реализации проектов отслеживался индекс применения
ТМ-техник. Результаты видны на графике (см. рис. 1), где нулевая неделя — значение индекса до тре-
нинга. После анализа результатов руководство компании решило для всех последующих групп проводить
обучение в полном, программном формате — с посттренинговой поддержкой.
МАРИАННА ЛУКАШЕНКО,
проректор Московской финансово-промышленной академии,
доктор экономических наук, профессор,
член рабочей группы РСПП по реформированию
системы образования

Тайм-менеджмент, ставший популярным в России благода-


ря семилетним усилиям Тайм-менеджерского сообщества
lmprovement.ru, присутствует в линейке продуктов почти лю-
бой тренинговой компании, а также в портфолио многих независимых бизнес-тренеров. При
этом на рынке можно выделить три крупные компании, работающие по индивидуальным, ав-
торским технологиям:
• TMI (Time Manager International) — программа ТМ-тренинга разработана в 1970-е гг. дат-
чанином Клаусом Меллером, основателем TMI;
• MTI (Management Training International) — тайм-менеджмент проводится по лицензии ком-
пании FranklinCovey, основанной Стивеном Кови, известным американским специалис-
том по личной эффективности;
• «Организация Времени» — программа разработана Глебом Архангельским, ведущим рос-
сийским экспертом в области управления временем, основоположником российской шко-
лы тайм-менеджмента.
Ни одна из работающих в России тренинговых компаний, кроме «Организации Времени»,
не специализируется исключительно на тайм-менеджменте. Даже TMI, основанная как про-
вайдер тренингов по тайм-менеджменту, расширила линейку продуктов и проводит тренин-
ги по продажам, навыкам презентаций, управлению и т. д. Благодаря специализации компа-
ния «Организация Времени» предлагает выбор различных ТМ-тренингов и широкие возмож-
ности их адаптации к специфике работы заказчика. Узкая специализация и фокусирование
на тайм-менеджменте позволяет компании «Организация Времени» разрабатывать, помимо
ТМ-тренингов, консультационные продукты для повышения результативности обучения —
это ТМ-диагностика, ТМ-аттестация, разработка корпоративных ТМ-стандартов и др. Дан-
ные продукты являются уникальными и не имеют аналогов на российском рынке бизнес-об-
разования.
ТИМОФЕЙ ПРОХОРОВ: на собственные деньги первую в России фаб-
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ШКОЛА ричную ремесленную школу.
В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. XIXB. Подготовив первых грамотных работ-
ников, Прохоров занялся, как бы сейчас
Тимофей Прохоров — создатель первой про- сказали, «промышленной разведкой». Изу-
фессиональной школы в отечественной про- чив все нововведения в ткацком, красиль-
мышленности. Став владельцем ситцевой ном, ситценабивном и особенно платочном
фабрики в 16 лет, за 10 лет он сумел создать деле в России и за границей, Тимофей Ва-
одно из лучших текстильных предприятий сильевич установил на своей мануфактуре
России — знаменитую Трехгорную ману- ручные ткацкие станки (до этого о механи-
фактуру. зации труда на Трехгорке не было и речи),
Превратить обычную маленькую фабри- за которые встали первые выпускники фаб-
ку в лидера текстильного рынка ему удалось, ричной школы.
проведя значительные по тем временам из- Учебный процесс был организован прос-
менения в организации труда рабочих. то и практично: часть дня подростки работа-
Будучи человеком целеустремленным, ли в мастерских, часть — проводили в школе.
всегда доводившим свои «прожекты» до кон- Хозяин ежедневно заходил в школу и сам
ца, Тимофей Прохоров поставил перед со- следил за тем, как идет обучение. Мастерам
бой «невозможную» задачу — сделать Трех- на фабрике вменялось в обязанность помо-
горную мануфактуру лучшим предприятием гать ученикам в их ежедневной производст-
Москвы за счет имеющихся кадров, наладив венной практике. Грамотная «кадровая по-
систему обучения рабочих своего предпри- литика» быстро стала приносить результа-
ятия. Самым распространенным приемом ты: уже к началу 1820-х гг. по прочности
вывода предприятия из «провала» в те време- и яркости красок, чистоте отделки, ориги-
на было приглашение заграничных мастеров нальности рисунков ткани с Трехгорки ста-
и рабочих. Квалифицированных мастеровых ли считаться лучшими на рынке. Количест-
в России попросту не было, и фабриканты во заказов росло так быстро, что Тимофею
вынуждены были идти на выплаты солид- пришлось привлечь к управлению семей-
ных гонораров заграничным специалистам. ным предприятием младших братьев Яко-
С этим смирились все, но не Прохоров, уве- ва и Константина, а сама мануфактура была
ренный в том, что составляющая успеха лю- значительно расширена. Она стала самым
бого предприятия — грамотные работники. крупным в Московской губернии произво-
Он начал с азов — обучения рабочих грамо- дителем ситцев.
те, и столкнулся с первой трудностью — отсут- Прохоров не брал ни на фабрику, ни в тор-
ствие мотивации: взрослые рабочие воспри- говлю рабочих, не прошедших обучения в фаб-
няли это как баловство, и результатов обуче- ричной школе.
ние не принесло. После первого неудачного «Шестнадцатилетний фабрикант»
эксперимента Прохоров в 1816 г. основал
ОБУЧЕНИЕ ПО А. ГАСТЕВУ. XX в. кого навыка по созданию заводов-гигантов.
Проведя серию обследований и проанали-
В статье «Социальное знамя Центрального зировав полученные материалы, молодая
института труда» (1925 г.) Алексей Гастев ленинградская исследовательница-эконо-
писал: мист Мария Мироновна Бирштейн пред-
«...И знай: в тебе — в каждом — сидит ложила обучать руководящие кадры заво-
Форд, но только такой, который отдает свои дов, используя опыт проведения военных
силы новому невиданному отечеству. Мы игр для подготовки военных руководителей.
призываем, мы все время говорим: разви- Для разработки этой идеи была сформирова-
вай свои способности, тренируйся, совер- на рабочая группа, и к концу 1931 г. на свет
шенствуйся! Мы переворачиваем современ- появилась концепция и методика первой
ную биологию и говорим: человек полон в мире деловой игры, автором которой счи-
возможностей; в нем тысячи возможнос- тается М. М. Бирштейн.
тей для приспособления, тренировки, по- Тема <...> игры звучала так: «Развер-
беды. Вот почему мы жестко противопос- тывание производства сборочного цеха но-
тавляем себя психотехникам — не сорти- вопостроенного завода пишущих машин
ровка на первом плане, а тренировка. Мы в пусковом периоде» (сокращенно — «Пуск
знаем, что надо поставить задачу воспита- цеха»). В первой игре приняли участие
ния особого нового скоростного человека, 24 человека, и длилась она два дня. Резуль-
с его быстрой реакцией, с его способностью таты проведенной игры показали, что опыт,
всегда быть настороженным и в то же вре- приобретенный участниками в условных си-
мя расходовать минимум нервной энергии. туациях, можно с успехом применять в ре-
И здесь, опять-таки, не отбор, а тренировка, альных условиях на реальных объектах.
ибо все должны быть такими, а не только из- В 1933-1934гг. разрабатывались и про-
бранные». водились игры, связанные с обучением ра-
О. Г. Носкова «История психологии труда ботников диспетчерских служб в промыш-
в России (1917-1957)» ленности, поведением в экстремальных,
http://ido.edu.ru/psychology/labour psychology/ аварийных ситуациях производства, тре-
ch2 3.html бующих быстрого принятия решений, и др.
Всего было разработано и проведено более
40 игр различной тематики, направленнос-
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В СССР. XX в. ти и характера.
В декабре 1936 г. была проведена боль-
В 1930 г. в научно-исследовательском сек- шая исследовательская деловая игра, раз-
торе Ленинградского инженерно-экономи- работанная в Ленинградской промышлен-
ческого института была создана «группа ной академии имени СМ. Кирова по зада-
пуска новостроек». Этой группой было ус- нию наркомата легкой промышленности.
тановлено, что одна из важнейших причин Основной темой игры была перестройка
задержки пуска предприятий крылась в от- производства «Красный ткач». Игра про-
сутствии у руководящих кадров практичес- должалась пять дней и длилась около 30 ча-
сов. В ходе игры участники проходили так было организовано международное обще-
называемые «организационно-производст- ство ISAGA.
венные испытания», которые помогали ос-
воить различные навыки управления и пе-
рестройки производства, в том числе и свя- Если вы хотите победить,
занные с тематикой времени. Основная достичь — тренируйтесь,
тема игры называлась: «Срочный перевод вырабатывайте выдержку —
ткацкой фабрики "Красный ткач" на другой вы победите, вы достигните!
ассортимент». А.К. Гастев

В 1938 г. деловые игры в СССР были фак-


тически запрещены, а их разработчики под-
вергнуты репрессиям. Возобновление дело- В 1970-80-х гг. разработка и применение
вых игр в СССР произошло уже после войны деловых игр в СССР приняли массовый ха-
и было связано с деятельностью профессо- рактер. Возникла ассоциация разработчиков
ра Сыроежина И.М. в ЛГУ. В 1972 г. в одном игрового социального имитационного моде-
из отраслевых институтов повышения ква- лирования (АРИСИМ). К концу 1988 г. име-
лификации была создана первая кафедра де- лась информация примерно о 1000 зарегис-
ловых игр под руководством профессора Жу- трированных советских деловых играх раз-
кова Р.Ф. личного назначения (в 1975 г. их было около
М.В. Юрасова «Становление управленческого 40 — довоенный уровень, а в 1980 г. — уже
консультирования в России» более 166).
http://lib.socio.msu.ru В 1980 г. описано 228 игр в США. Около
200 игр применялись в германоговорящих
странах, из них 120 базировались на ЭВМ.
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В США И СССР. XX в. По другим данным, в 1980 г. в мире имелось
свыше 2000 деловых игр. Из них в капита-
В середине 1950-х гг. деловые игры нача- листических странах — 1210 (в том числе
ли распространяться в США. Здесь их родо- в США около 1000), в СССР — около 300.
начальником стала американская ассоциа- По мнению М.М. Бирштейн, к производ-
ция менеджмента. Тема первой американ- ственным относятся, например, деловые
ской игры была одной из актуальнейших игры по аттестации работников, разработ-
для Соединенных Штатов — развитие круп- ке или совершенствованию организации
ной производственной компании в тече- труда на конкретном производственном
ние четырех-пяти лет. Первый эксперимент участке, модернизации реального предпри-
с данной игрой проводился в 1956г. при ятия или организации и др. Высшей формой
участии 20 крупнейших фирм. Игра сра- производственной деловой игры можно счи-
зу же получила широкое признание в США. тать игру определенного профиля (напри-
Появилось множество ее модификаций. мер, по формированию игровым методом
Стал выходить международный журнал годового плана научно-исследовательских
«Имитация и игры» (Simulation and Games), работ определенной организации), которая
повторяется регулярно (например, ежегод- ловых игр: «Аналогично тому, как проек-
но, при формировании плана на следующий ты технических новшеств обязательно про-
год). Такая деловая игра становится функци- ходят испытания в лабораторных условиях
ональным блоком действующего механизма до их запуска в производство, так и проекты
управления. Исследовательскими являются, новшеств организационного характера в со-
например, игры по изучению взаимосвязи циально-экономической сфере могут и долж-
отраслевого и регионального управления ны испытываться до их внедрения методом
и др. Первоначально все создаваемые дело- ДИ на качество и прочность, на пригодность
вые игры были исследовательскими. их в данных конкретных условиях».
В докладе на конференции, посвященной В.Д. Сапунцов «Компьютерные деловые игры
60-летию деловых игр, в 1992 г. М.М. Бир- и дистанционное образование»
штейн отмечала роль исследовательских де-

Отрывок из эссе по программе


«ПРОФЕССИЯ — РУКОВОДИТЕЛЬ >
Екатерина Осипенко, начальник ФЭО Владивостокского молочного комбината,
входящего в группу «Вимм-Билль-Данн»

Весной 2005 г. я вступила в должность начальника ФЭО. Новая должность требовала от меня
новых знаний и навыков руководителя. Необходимо было научиться координировать де-
ятельность целого отдела. И хотя наш отдел не такой уж многочисленный и подчиненных
у меня всего два человека, для меня было сложно правильно построить отношения не толь-
ко с ними, но и с другими коллегами. В отношении моих подчиненных ситуация осложня-
лась еще и тем, что до моего вступления в новую должность мы занимали примерно рав-
ные позиции и наши отношения были, скорее, дружескими. При новых же обстоятельствах
было очень важно сохранить нормальные отношения в коллективе, но при этом четко обоз-
начить свою позицию как начальника. Честно признаюсь, для меня это было сложно, я сде-
лала немало ошибок. И, конечно, процесс становления меня как начальника продолжается
и сейчас. Но можно с уверенностью сказать, что год не прошел даром и многое было сдела-
но и достигнуто.
Так уж удачно сложилось, что мое вступление в новую должность совпало с образовани-
ем в нашей компании корпоративного университета. Я, конечно же, с огромным удовольстви-
ем использовала представившуюся мне возможность и приняла участие в обучении на пер-
вой ступени «Профессия — руководитель». Обучение по этой программе мне, как начинающе-
му руководителю, очень помогло. Помогло не только в построении отношений внутри отдела,
но и в общении с другими подразделениями комбината. Умение общаться, правильно и четко
выражать свои мысли — один из важнейших навыков для любого менеджера.
Тренинг «Личная эффективность» конкретно для меня стал просто кладом. Я, как, навер-
ное, и многие на нашем предприятии, часто задерживаюсь после окончания рабочего дня.
Порой это связано с объективными причинами, т.е. необходимостью позвонить в Москву
или выполнить какой-то срочный запрос и т.д. Но все же бывают случаи, когда приходится
задерживаться просто от элементарного неумения правильно спланировать свой рабочий
день. Тренинг помог мне увидеть свои ошибки и исправить их. Я смогла выявить своих пог-
лотителей времени и минимизировать их влияние на себя. Например, одна моя подчинен-
ная — большая любительница задавать вопросы касательно всего, что она делает. И эти
вопросы поступают по одному, постоянно отвлекая. После тренинга я ввела следующее нов-
шество в нашу работу: сначала она внимательно просматривает полученное задание, а по-
том задает все возникшие вопросы сразу. Хочу сказать, что это очень упростило мне работу
и сохранило мое время.
Я начала постоянно использовать результато-ориентированное планирование и делить
все возникающие дела на жесткие и гибкие. Особенно эти навыки пригодились мне при со-
ставлении финансового плана на 2006 г. Для меня это был первый опыт такой объемной
и сложной работы в роли руководителя. Необходимо было также качественно и в срок вы-
полнять текущую работу, собирать необходимую для планирования информацию из других от-
делов, кроме того, параллельно вносить данные для финансового плана в новую программу,
разработанную в нашей компании. Материалы тренинга очень помогли мне в этой ситуации,
и, несмотря на возникавшие проблемы, наш отдел справился с задачей в срок. Каждое мое
утро в тот период начиналось с того, что я расчищала свой рабочий стол от вчерашних бумаг
и составляла список всего, что необходимо сделать сегодня, продумывая, как распределить
это между сотрудниками отдела.
Этот тренинг был для меня так ценен еще и потому, что он заставил взглянуть на жизнь
под другим углом, увидеть, как важна каждая ее минута и как порой бездарно я трачу время.
Могу сказать, что я стала гораздо позитивнее относиться к жизни, начала тратить больше вре-
мени просто на то, чтобы порадовать себя любимую.

Выберите, пожалуйста, в вариантах от- A. Проводятся разъяснительные беседы


ветов один пункт. Если это вариант А, запи- с персоналом о важности ТМ-дисцип-
шите себе один балл; вариант В — два балла; лины.
вариант С — три балла; если в компании не B. Отдельные сотрудники направляются
делается ничего из перечисленного — ноль на открытые семинары по тайм-менедж-
баллов. менту.
1. ЧТО РЕГУЛЯРНО ПРЕДПРИНИМАЕТСЯ C. Проводятся внутрикорпоративные ТМ-
В ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ РАЗВИТЬ тренинги.
У СОТРУДНИКОВ УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО 2. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ
ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ? СООТНОСЯТСЯ С ДРУГИМИ ТРЕНИНГАМИ,
ПРОВОДИМЫМИ КОРПОРАТИВНЫМ УНИ- A. В тренингах не происходит отсылки
ВЕРСИТЕТОМ КОМПАНИИ? к корпоративным стандартам.
A. ТМ-тренинг не соотносится с другими B. В тренингах упоминаются стратегичес-
курсами. кие цели компании и подразделения, со-
B. В ТМ-тренинге упоминаются или исполь- держание тренингов соотносится с эти-
зуются некоторые знания и техники, по- ми целями.
лучаемые сотрудниками в рамках других C. Тренинги по тайм-менеджменту прово-
курсов. дятся на базе зафиксированных корпо-
C. Программа ТМ-тренинга изначально ративных ТМ-стандартов, с постоянной
разработана как элемент корпоративной отсылкой к ним.
программы обучения, выстроены взаи-
мосвязи со всеми остальными курсами. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании
3. КАКИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯ- (подразделении) обучение тайм-менедж-
ТИЯ ПРОВОДЯТСЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ТРЕ- менту организовано достаточно эффективно
НИНГОВ? и системно. Скорее всего, многие принципы
A. Потребности обучаемых выявляются си- тайм-менеджмента уже стали частью куль-
лами HR-специалистов. туры командной работы. Следующий логи-
B. Организуется встреча тренера с предста- ческий шаг — разработка корпоративных
вителями HR-подразделения и/или руко- ТМ-стандартов, ТМ-автоматизация контро-
водителями проходящих обучение под- лируемых процессов.
разделений.
C. Используются анкетирование, наблюде- ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании
ние на рабочих местах, другие формы уг- проводится обучение тайм-менеджменту,
лубленной диагностики. но есть значительные резервы для повыше-
4. КАКУЮ ПОСТТРЕНИНГОВУЮ ПОДДЕРЖКУ ния его эффективности. Имеет смысл разра-
ПОЛУЧАЮТ УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГОВ? ботать целостную корпоративную програм-
A. Проводятся беседы с непосредственным му ТМ-обучения, соотнесенную с общей
руководителем или представителем HR. программой работы корпоративного уни-
B. Сотрудникам предоставляются учеб- верситета.
ные пособия для самостоятельной рабо-
ты с возможностью получения обратной ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости,
связи от тренера. сколько-нибудь регулярного обучения
C. Организуются тематические посттренин- тайм-менеджменту в компании не про-
ги с обратной связью и предоставляются водится. Целесообразно начать с базовых
пособия для самостоятельной работы. тренингов и базовых форм посттренинго-
5. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕН- вой поддержки, с тем чтобы в дальнейшем
ТУ СООТНОСЯТСЯ С СИСТЕМОЙ КОРПОРА- выработать целостную программу ТМ-обу-
ТИВНЫХ СТАНДАРТОВ? чения.
время — тем выше наша личная эффектив-
КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ — свод пра- ность.
вил, регулирующих вопросы личного и ко- Очевидно, что новой дисциплине, кор-
мандного тайм-менеджмента в компании, поративному тайм-менеджменту, нужен
зафиксированных и доведенных до сведе- новый угол зрения на личную эффектив-
ния персонала. ность. Поэтому, говоря о личной эффек-
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ — э ф ф е к т и в н о с т ь , тивности человека в контексте его работы
с которой человек использует свое время в конкретной компании, необходимо ввес-
и достигает поставленных целей; рассмат- ти новое понятие — персональная эффек-
ривается в контексте всей жизни, без связи тивность.
с конкретным местом работы или родом за- Персональная эффективность — это эф-
нятий. фективность, с которой человек использует
ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ — л и ч н а я свое время, ставит перед собой цели и дости-
эффективность человека как сотрудника ор- гает их — но не «вообще», как в случае с лич-
ганизации, обусловленная его собственны- ной эффективностью, а в контексте его ра-
ми усилиями и навыками самоорганизации. боты.
При этом в определении есть важное
Ключевое понятие классического тайм- уточнение: «обусловленная его собственны-
менеджмента — личная эффективность. ми усилиями и навыками». Понятно, что те
Чем более четкие и адекватные цели мы пе- аспекты эффективного использования вре-
ред собой ставим, чем осмысленнее, вдум- мени человека, которые зависят не от его
чивее и организованнее используем свое усилий, а от устройства системы управления
в компании, не могут быть предметом обсуж- • уверенность в оперативности и своевре-
дения в корпоративном тайм-менеджменте. менности действий подчиненных в ситу-
Зачем руководителю компании или под- ациях, когда непосредственный контроль
разделения повышать персональную эффек- за ними затруднен—при взаимодействии
тивность сотрудников? Если задачи выпол- подчиненных с клиентами, коллегами из
няются в срок, какая разница, грамотно ли других подразделений и т. п.;
сотрудник ведет ежедневник, планирует ли • прозрачность работы подчиненных, фор-
рабочий день и т. д.? мализованность их личных целей, планов
Представим, что менеджер может управ- и задач и, следовательно, отсутствие «не-
лять персональной эффективностью подчи- заменимости от неорганизованности».
ненных, что он понимает, как планируется
и распределяется их рабочее время, знает, Инструмент повышения персональной
с помощью каких инструментов они его орга- эффективности сотрудников, формализа-
низуют. В таком случае менеджер получает: ции инструментов, с помощью которых она
• возможность устанавливать оптималь- достигается, — корпоративный ТМ-стан-
ные сроки выполнения задач благодаря дарт. Эта глава посвящена тому, как созда-
реалистичному пониманию степени за- ются такие стандарты и как они внедряются
грузки подчиненных; в эффективных компаниях.

Личная эффективность и структура личной работы подчиненных - «черный ящик» для большинства руко-
водителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному
ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управ-
ляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели
и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» го-
раздо большего.
Проводится корпоративное обучение сотрудни- Правила планирования времени и управления
ков навыкам личной эффективности и планиро- личной эффективностью зафиксированы и фор-
вания времени. мализованы.

Выбор тех или иных инструментов тайм-менедж- Определен набор инструментов тайм-менедж-
мента оставляется на усмотрение каждого со- мента, обязательных для применения сотрудни-
трудника. ками компании.

В компании нет определенной процедуры со- Изменение и дополнение ТМ-стандарта инсти-


здания и изменения правил, связанных с тайм- туционализировано - существует соответствую-
менеджментом сотрудников. щая рабочая группа либо функция и ответствен-
ный за ее исполнение сотрудник.

Личная неорганизованность и персональная не- Неисполнение правил персональной эффектив-


эффективность влечет санкции только при неис- ности может вызвать применение определенных
полнении корпоративных задач, но не сама по формализованных санкций.
себе.

В рамках своего личного тайм-менеджмента со- В области личной и командной эффективности


трудник может отслеживать личные количест- существуют определенные количественные по-
венные показатели эффективности, но это не казатели, соблюдение которых является частью
является обязательным требованием. ТМ-стандарта.
Совместное российско-германское предпри- В 2001 г., в отпуске, просматривая в Ин-
ятие MC-Bauchemie Russia было создано тернете новости (когда отвлекаешься от те-
в 2001 г. на базе группы компаний «ОТЛИ» кучки, есть возможность подумать о более
(Россия) и концерна MC-Bauchemie (Гер- общих вещах) я случайно наткнулся на сайт
мания). За три года работы организация http://www.impovement.ru/. Почитал неко-
сумела стать лидером в области производ- торые статьи, которые Глеб там представ-
ства продуктов строительной химии в Се- лял, и они меня заинтересовали: там описы-
веро-Западном регионе и войти в число вались, казалось бы, банальные, стандарт-
пяти крупнейших производителей сухих ные вещи очень простым понятным языком.
строительных смесей в России. Но когда я прочитал эти статьи, я понял,
MC-Bauchemie Russia — один из посто- что это та тема, которая меня всегда увле-
янных клиентов «Организации Времени кала: как сделать деятельность более эффек-
с 2001 г., то есть с момента своего создания. тивной, за меньшее время успевать боль-
Рассказывает Александр Мондрус, ге- ше — все то, чему посвящены вся техноло-
неральный директор: гия и идея тайм-менеджмента.

«Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается


та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «ба-
цилла», наличие которой позволяет сказать, что в компа-
нии есть система эффективного управления временем».
Александр Мондрус,
генеральный директор MC-Bauchemie Russia

ПЕРВЫЕ ТРЕНИНГИ в жизнь. Он не просто рассказал. Он меня


покорил своей энергией и увлеченностью
Я сразу написал Глебу, и он сказал, что го- этой темой. Я подумал, что было бы здорово
тов встретиться и ответить на мои вопросы. это попробовать.
Когда я вернулся из отпуска, Глеб приехал Потом я рассказал топ-менеджерам обо
к нам в офис. Я попросил его разъяснить бо- всем, что узнал, и кое-кого это заинтересо-
лее детально, что он имеет в виду под тем, вало. Мы решили провести тренинг. Ком-
что написал в статье, и как он это воплощает пания была молодой, небольшой, и у нас
даже не было бюджета на проведение тре- те его самостоятельно, ориентировочно
нинга. Я предложил коллегам скинуть- или точно.
ся на обучение и сказал, что если мы его 3. Если это поручение вступает в противоре-
пройдем, то наверняка выиграем — и эти чие с другими работами, опишите крат-
деньги себе вернем. Меня поддержало че- ко ситуацию и укажите различные сроки
ловек 10 или 12, и тренинг мы организо- в зависимости от других работ.
вали таким образом, что каждый оплатил 4. Поручения НЕ накладывают вето на ос-
его сам. Мы тогда применили, как я вспо- тальные работы, если только прямо не
минаю, тактическую хитрость: говорили, указано, что это так.
что первую часть тренинга — обзорную — 5. Если к оговоренному сроку по каким-то
проводим для большого количества людей, причинам вы не успеваете, ОБЯЗАТЕЛЬ-
чтобы они из первых уст услышали, что та- НО сообщите об этом ДО истечения сро-
кое ТМ и зачем он нужен, а деньги будем ка с указанием причин и нового срока.
брать только с тех, кто останется на тре- 6. Когда вы получаете электронное письмо,
нинге до конца. в котором видите свой адрес в поле «Ко-
Насколько я помню, на обзорное заня- пия», это значит, что отправитель хочет,
тие пришло 14 человек, а осталось 10. чтобы вы были в курсе, и если там есть
Потом у меня было несколько индивиду- пункты, которые предполагают какие-то
альных занятий с Глебом. А мой заместитель действия с вашей стороны, то вы их вы-
и коммерческий директор по той же схеме полняете или уточняете, если что-то не
провел тренинги для своей коммерческой ясно.
службы. Так все и начиналось. 7. Когда вы получаете письмо, в котором
С тех пор у нас закрепился ряд вещей, вашего адреса нет вообще, то это зна-
традиций, регламентов, связанных с ТМ. чит, что отправитель поставил ваш адрес
Наши регламенты я отразил в документе, в поле «Скрытая копия». То есть отпра-
который называется «Памятка эффективной витель хочет, чтобы вы были в курсе,
коммуникации», — это свод правил, необхо- но не хочет, чтобы об этом знал тот, кому
димых для более эффективного использова- адресовано письмо.
ния средств связи, прежде всего электрон- 8. При отправке сообщения ВСЕГДА пиши-
ной почты. те пару слов в поле ТЕМА. Оно не долж-
но оставаться пустым. Это помогает поз-
же искать и сортировать сообщения.
ПАМЯТКА 9. Если отправитель не получил ответ
ПО ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ на письмо в течение трех дней, то счита-
ется, что вы согласны со всем, что там на-
1. Получив электронное письмо, В ЛЮБОМ писано.
СЛУЧАЕ дайте ответ, чтобы отправитель 10. Проверяйте почту минимум два раза в
знал, что оно получено. день. Для всех руководителей нашей ком-
2. Если письмо содержит поручение, но не пании это стандарт и обязанность! Если
указан срок исполнения, в ответе укажи- по каким-то причинам вы не можете это
сделать, то обязаны предупредить коллег Или, например, идея красного флажка,
об этом заранее и, как минимум, настро- который поднимается на столе как сигнал
ить в Outlook функцию «Заместитель». «я занят». Мы эту технологию активно не ис-
11. При получении приглашения на встречу пользуем. Но иногда она пригождается.
необходимо, кроме нажатия кнопки «При- У нас есть зал, где сидят сотрудники от-
нять» (или другой), отправить соответству- дела продаж, — сто квадратных метров, мно-
ющее уведомление (которое появляется ав- жество рабочих мест. Недавно я еще раз им
томатически, после нажатия кнопки). напомнил, что можно пользоваться красны-
ми флажками.
Эта памятка дорабатывалась несколько
лет. В таком виде, как сейчас, она существует
уже три-четыре года, и мы все ее используем. КОРПОРАТИВНЫЙ OUTLOOK
Она действительно помогает эффектив-
нее использовать свое и чужое время. Еще одна важная тема — Outlook. И здесь
есть своя история. Когда Глеб Архангельский
проводил первый тренинг, он не пользовал-
«МЫ ЭТИМ ЖИВЕМ» ся никакими электронными средствами ком-
муникации, кроме почты. Он считал, что бу-
Кстати, о ТМ-культуре в свете национальных мажный хронометраж, бумажное планирова-
особенностей. У нас на предприятии много ние — самая лучшая вещь. Я уже в те времена
немцев, но я бы не сказал, что в вопросе уп- пользовался Outlook, и Глеб был тогда удив-
равления временем есть какая-то националь- лен, но его это заинтересовало (как известно,
ная специфика. Может, у нас немцы не такие прогрессивный и успешный бизнесмен всег-
уж типичные, но они достаточно пунктуаль- да открыт для чего-то нового). Я ему показал
ные и обязательные люди, однако никакой какие-то вещи, которые активно использо-
безумной педантичности я у них не увидел. вал, и он сказал, что подумает об этом.
Более того, не без гордости за наших сооте- Сейчас Глеб, конечно же, намного пре-
чественников могу сказать, что мы не менее высил тот уровень, который мы используем
организованны, чем немецкие коллеги. в ежедневной практической деятельности.
В культуре, в том числе и в ТМ-культуре, Но я думаю, что 80% возможностей и функ-
мелочей не бывает. Даже самые незначитель- ций Outlook применяются в нашей компа-
ные вещи важны. Например, еще на тренин- нии большинством сотрудников.
ге мы договорились, что, когда звоним друг Поэтому нельзя сказать, что мы внед-
другу, всегда первым делом задаем вопрос: ряем Outlook. Мы им живем. Я вообще
«Удобно ли сейчас говорить?» Эта элементар- не представляю современную бизнес-ком-
ная вещь позволяет экономить время. муникацию без Outlook. Это самый мощ-
Есть и другие полезные вещи — напри- ный инструмент, который позволяет плани-
мер, хронометраж. Он необходим, когда ровать, организовывать деятельность, вести
нужно разобраться, из-за чего происходит электронную переписку, фиксировать зада-
потеря времени, где образовался резерв... чи, организовывать встречи.
Например, для организации совещания ких встреч», как это называется в ТМ. И это
я никому не звоню, не нагружаю поручени- опять же очень удобная вещь.
ями секретаря. Я просто использую Outlook.
Я рад, что меня окружают коллеги, продви-
нутые с точки зрения использования элек- ТМ ДЛЯ ЛИДЕРОВ
тронных средств, и никто не сомневается
в том, что это именно та вещь, которая поз- С 2001 г. наработано много, мы стали одной
воляет эффективно работать. из ведущих компаний на своем рынке. Сыг-
рало ли в этом свою роль управление време-
нем? Сложно поставить ТМ отдельной стро-
Пунктуальность — одна из важнейших
кой, потому что в любом процессе действует
добродетелей. Не уставайте повторять
совокупность факторов, начиная с предла-
это своим подчиненным и вообще всем
гаемых рынку продуктов (какой бы у тебя
нижестоящим.
ни был ТМ, если у тебя нет хорошего про-
Дон Маркис, американский поэт
дукта, ничто не поможет) и кончая логисти-
кой, которую нужно организовать в целом
Еще одна замечательная вещь — объеди- по компании. ТМ — это один из инструмен-
нение Outlook и 1С. У Глеба Архангельского тов, которые позволяют более эффективно
и у меня есть последователь — Глеб Горю- работать конкретным людям, применяю-
нов, наш IТ-директор. Он как раз отвечает щим его методики.
за развитие 1С и, если можно так выразить- Мы — в лидерах, и я верю в то, что ТМ —
ся, буквально творит чудеса. Например, это инструмент, который позволяет нам ра-
у нас в 1С внедрена система протоколов. ботать эффективнее, чем многие-многие
То есть для документооборота нет дополни- другие фирмы. Наши клиенты отзываются
тельного программного обеспечения, и мы о нас положительно: у нас порядок с точки
частично используем 1С. И вот когда в 1С зрения отгрузки, у нас минимальный про-
создается протокол, автоматически уходит цент брака. Сказать, что здесь есть прямая
сообщение каждому сотруднику в Outlook: связь с ТМ, нельзя, но я думаю, что взаимо-
появился такой-то протокол, в нем такие-то связь существует.
и такие-то решения. Одним нажатием кноп-
ки десятки людей получают оповещения
и задачи из 1С, могут видеть, что проис- РАСПРОСТРАНИТЕЛИ
ходит, следить за всем процессом в компа- «ТМ-БАЦИЛЛЫ»
нии... Очень, очень удобно. Еще Глеб Горю-
нов сделал такую вещь: допустим, человек Интересно, что генеральный директор
планирует какую-то задачу, скажем, гото- и коммерческий директор MC-Bauchemie
вит результаты к тотальному отчету. В 1С Russia сами прошли обучение по програм-
предусмотрена кнопка «Регулировать вре- ме подготовки корпоративных тренеров
мя» — с ее помощью планирующий задает ТМ. Теперь они лично проводят ТМ-семи-
конкретные промежутки времени для «жест- нары в своей компании. Почему они не по-
ручили это отделу персонала, как принято Очень важно, чтобы люди узнали, что та-
в большинстве других фирм? кое культура ТМ. Чтобы они поняли, что уп-
Александр Мондрус: равление временем — это не только «не опаз-
— Если честно сказать — просто потому, дывать», что ТМ — это целая совокупность
что мне это очень нравится. Мне нравится различных договоренностей, инструментов,
как сама тема ТМ, так и ее преподавание. правил, идиом, которые позволяют сделать
Может быть, это во мне говорят корни, нашу жизнь более эффективной.
потому что мое первое образование — педа- После первого же тренинга, который
гогическое. Правда, я почти не работал учите- я провел, мне сказали: «О, мы даже не по-
лем — сразу после института ушел в бизнес. дозревали о том, какая это глубокая тема
К тому же я верю, что могу донести ин- и как много в ней того, о чем мы никогда
формацию до моих сотрудников гораздо не задумывались».
лучше и эффективней, чем многие коллеги И второй очень значимый момент —
из отдела персонала. Они свою работу де- люди должны научиться этим пользовать-
лают очень хорошо, и есть темы, в которых ся. Из множества людей, которые обучены
они разбираются гораздо лучше меня, но — ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-куль-
не в тайм-менеджменте. тура, как ее называют, «бацилла», наличие
Я провел два тренинга по ТМ, получил которой позволяет сказать, что в компании
совершенно потрясающие отзывы, отпра- есть система эффективного управления вре-
вил их Глебу Архангельскому... менем.

Олег Медведев,
руководитель управления делами,
«МегаФон-Поволжье»

В настоящее время мы все больше используем возможности


Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server.
Первое и самое большое удобство — в том, что у нас в ком-
пании менеджеры теперь могут видеть друг у друга календари
Outlook, включая календарь генерального директора. Сложно
оценить, для кого это нововведение полезнее: для генераль-
ного или для его подчиненных? Скорее — второе. Например,
мне сейчас стало значительно удобнее работать: я могу оце-
нить рабочий день руководителя, понять, насколько он загру-
жен. И в зависимости оттого, сколько свободного времени я вижу в его плане, могу принять
решение: какие вопросы мы можем обсудить сегодня, что стоит отложить как менее срочное.
Мне очень удобно работать таким образом. Кстати, задачи, которые стоят передо мной, я тоже
веду в Outlook.
Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе
ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, де-
лятся на категории в зависимости от источника задач.
1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре —
категория «Планерка».

2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письмен-


ной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведом-
ления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику.

Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного доку-


ментооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоря-
жения.
Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно-
бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; сущес-
твуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками от-
дельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена — совещание подготовлено.
Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для со-
вещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся
по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «По-
мощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволя-
ет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так,
что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутство-
вать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей со-
трудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее»
и «приемлемое».
А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о ко-
торых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их ме-
неджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое
главное — если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко вре-
мени моих коллег, они точно так же относятся к моему.
Например, один из пунктов правил: «Срочное — лично, остальное — в имейл». Если воп-
рос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел.
Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав
удобное время.
Что касается Microsoft — от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумаж-
ные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно размес-
тить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официаль-
ным документом, равноценным бумажному с подписью.
Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как норматив-
ную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании
это произойдет уже в ближайшее время.
КОГДА НЕОБХОДИМА пределяя для него приоритеты и составляя
РАЗРАБОТКА ТМ-СТАНДАРТА распорядок дня, если сотрудник должен
самостоятельно планировать свое время
Все возрастающие темпы изменений биз- и принимать решения — его персональная
нес-среды требуют передачи сотрудникам эффективность становится жизненно важна
организации больших полномочий, приня- для подразделения и компании.
тия ими самостоятельных решений и само- И если специфика вашей компании
стоятельной организации и планирования или управляемого вами подразделения тако-
своей работы. ва — вам необходимо разработать ТМ-стан-
В классической индустриальной модели дарт, который сделает персональную эффек-
управления сотрудник получал задачи в ос- тивность сотрудников прозрачной и управ-
новном от непосредственного руководите- ляемой.
ля, который полностью определял структу-
ру его рабочего времени и порядок решения
задач. В наше время сотрудник сталкива- ТЕХНИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ,
ется со множеством внешних запросов — ПОДЛЕЖАЩИЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ
от клиентов, поставщиков, субподрядчиков
и т. п. Эти запросы, обращенные непосред- Пройдя базовый тренинг или цикл индиви-
ственно к сотруднику, требуют от него са- дуальных консультаций по тайм-менедж-
мостоятельной расстановки приоритетов, менту, руководитель часто говорит: «Пора
без обращения к руководителю в условиях заняться тайм-менеджментом подчиненных,
ограниченности во времени. обяжу всех вести хронометраж!» Это — рас-
пространенная ошибка, от которой следует
предостеречь.
Верное средство рассердить и озлобить
Практика показывает, что тотальный
человека — заставить его долго ждать.
учет времени подчиненных — не та техно-
Фридрих Ницше
логия, с которой следует начинать стандар-
тизацию тайм-менеджмента в подразделе-
Особенно это актуально для мульти- нии или компании. Эта технология доста-
проектной деятельности, когда, кроме вы- точно тяжеловесна, требует значительных
полнения основных функциональных обя- затрат времени, сил и «административного
занностей, сотрудник компании вынужден ресурса», часто вызывает активное сопро-
распределять свое время между различны- тивление. При грамотном применении хро-
ми, неожиданными, часто противоречащи- нометраж дает хорошие результаты, но это
ми друг другу запросами, связанными с его не «быстрорастворимое» средство.
участием в разных проектах. По опыту корпоративных проектов, ре-
Итак, если руководитель не может «сто- ализованных компанией «Организация
ять над душой» у каждого сотрудника, рас- Времени», наиболее удачные инструмен-
ты для первых шагов стандартизации следу- вания «в голове», важность аккуратности
ющие: в обзоре дел и внятной фиксации всех
1. Алгоритм планирования рабочего дня. внешних контактов.
2. Стратегическая картонка. 3. Алгоритм планирования дня, который
3. Делегирование и пересылка задач с по- отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе
мощью Outlook. решения специального кейса.
На врезке «Правила ведения ежедневни- 4. Небольшое завершение, подчеркиваю-
ка» вы видите корпоративный стандарт, на- щее, что план дня — не жесткая рамка,
писанный для одной из московских компа- в которую нужно себя загонять, но инс-
ний и применявшийся с теми или иными ва- трумент, который необходимо приме-
риациями в ряде корпоративных проектов. нять гибко.
Стандарт умещается на страничке форма- Конечно, грамотное планирование дня
та А4 и состоит из нескольких частей. не гарантирует того, что работа сотрудника
1. Мотивирующая часть, объясняющая зна- автоматически станет эффективной. Мож-
чение личного планирования в корпора- но аккуратно и грамотно вести ежедневник
тивном контексте. Личный тайм-менедж- и при этом не добиваться высоких резуль-
мент — это не личное дело сотрудника, татов. Для повышения личной и команд-
поскольку именно по организованности ной эффективности, внедрения командно-
сотрудника клиенты и партнеры компа- го тайм-менеджмента, нужна грамотно вы-
нии судят о ней. строенная система шагов. Корпоративный
2. Общие принципы планирования в еже- стандарт планирования дня является одним
дневнике. Показаны важность материа- из таких шагов — как правило, вполне удач-
лизации задач, недопустимость планиро- ным для начала.

При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот» президент компании в качестве одной из за-
дач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разра-
ботан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику).

Стандарт: правила ведения ежедневника


Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».
Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.
Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.
Приходить на встречи вовремя, перезванивать, именно когда договорились, укладываться в намеченные
сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике


1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в
обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.
2. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым
почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечис-
лите их на первой странице ежедневника.
3. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумаж-
ках, а в специальном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию,
имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, электронный адрес и т. п.

Алгоритм ежедневного планирования


1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, по которым уже известно точное время. Плани-
руя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства.
2. Составьте список «гибких» задач, т.е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используй-
те результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа»,
«получить информацию» и т.д.
3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно:
значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации», «дать поручение
подготовить материалы»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратеги-
ческие цели.
4. «Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Отметьте, сколько примерно времени по
требуется на их исполнение, либо рядом с ними, либо на графике дня. Помните: планировать и бюд-
жетировать более 60-70% рабочего дня — нереалистично!
5. По ходу дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к пере
носу на следующий день.

Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не
закон. План — инструмент ориентирования в обстановке. ПЛАН — ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬ-
ТАТОВ.

«КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ» равления. В компаниях для этой цели чаще


ТМ-СТАНДАРТА всего используются Microsoft Outlook, Lo-
tus Notes, реже — Mind Manager. Функцио-
Нужно ли привязывать корпоративные нал, позволяющий организовать планирова-
ТМ-стандарты к компьютерным системам ние персональных встреч и задач, как пра-
планирования времени, используемым вило, присутствует в CRM-системах. При
в компании? 85% наших заказчиков отвеча- этом в профессиональных системах он мо-
ют на этот вопрос утвердительно. жет быть интегрирован с календарем и зада-
Действительно, в XXI в. невозможно го- чами Outlook (например, в CRM-модуле SAP,
ворить о каком-либо управлении, в том чис- в SalesLogix, в Microsoft Dynamics CRM).
ле об управлении временем сотрудников, Поэтому в корпоративных ТМ-проектах
не имея в виду компьютеризацию этого уп- ТМ-стандарт, как правило, разрабатывается
в привязке к используемому для персональ- носителям, его общая структура бывает по-
ного планирования IT-решению — чаще все- хожей, но содержание, естественно, будет
го это Microsoft Outlook. иметь свои особенности.
Например, в стандарте п