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rea Temtica: ESTRATGIA E ORGANIZAES Ttulo: A Gesto por Processos de Negcios: um novo princpio de gesto ou uma panacia?

AUTOR JAMIR MENDES MONTEIRO Universidade Catlica de Santos-UNISANTOS jamirmonteiro@hotmail.com Resumo Melhorar a competitividade das organizaes parece ser a chave para assegurar a sua sustentabilidade frente aos desafios impostos pela globalizao. A reduo do tempo das transaes diminuiu o espao entre a gesto e o consumidor. Aumentar a transparncia nos relacionamentos entre organizaes pelo uso de tecnologias adequadas, reduzir nveis hierrquicos verticalizados, eliminar entraves burocrticos e introduzir na gesto do negcio princpios que agilizem os processos de deciso parecem ser os grandes desafios do momento. Nessa direo, a Gesto por Processos de Negcios, introduzida, como um novo princpio de Gesto, em 1990, atravs de dois artigos, publicados nos Estados Unidos, com diferena de meses, por Thomas Davenport e Michael Hammer, parece indicar o caminho certo da procura do diferencial de mercado neste sculo. Este artigo representa um ensaio terico procura de evidncias que validem a Gesto por Processos de Negcios, como alternativa para a gesto das organizaes. A anlise comparativa das organizaes verticais e das organizaes horizontais, apresentada neste artigo, representa um caminho metodolgico para responder a questo principal: a Gesto por Processos de Negcios um princpio vlido de gesto ou apenas uma panacia de momento? Palavras-chave: Gesto por Processos de Negcios, Organizaes Horizontais, Gesto Organizacional Abstract To make organizations competitiveness better seems to be the key to ensure its sustainability facing globalizations challenges. The space between Management and Consumer has been diminishing by the reduction of Business transactions time. To improve transparency into relationship among organizations by using suitable technologies, to reduce vertical hierarchical levels and introduce into business management principles of decision process improvement seem to be the great challenges of the moment. On this direction, Business Process Management, introduced as a new principle of management in 1990, almost at the same time through two papers by Thomas Davenport and Michael Hammer suggested the right way to get comparative advantages at this century. This paper is a theoretical essay looking for evidences that strengthen Business Process Management as a valid alternative to organizations management. Comparative analyses between Horizontal Organizations and Vertical ones, suggested in this study, points out a methodological method to respond the main question of this paper: Is Business Process Management a valid Management Principle or it is merely a moments panacea? Key-words: Business Process Management, Management Horizontal Organizations, Enterprise

1. Introduo H dois milhes de anos, a espcie humana vivia nas plancies da frica. semelhana dos seus ancestrais, viviam da caa aos animais selvagens e da coleta de frutas silvestres. Gradualmente, aqueles seres humanos foram se espalhando ao redor do globo, evoluindo, nos ltimos cem mil anos, para a moderna raa humana. (MALONE, 2004, p. 16) A Figura 1 demonstra, de forma simplificada, segundo esse mesmo autor, a sequncia de mudanas ocorrida na organizao das sociedades desde o aparecimento da raa humana. Figura 1: Os principais caminhos trilhados pelas sociedades em evoluo ao longo da histria revelam padres referenciais que podem estar direcionando a mudana dos negcios neste sculo

Bandos Independentes Fonte:

Reinos Centralizados

Democracias Descentralizadas

MALONE (2004, p. 16, traduo nossa).

Da vida em isolamento, descentralizados em bandos de caadores e coletores de frutas, nossos ancestrais vagarosamente se organizaram em grandes reinos centralizados, talvez impulsionados pelo advento da agricultura. Por qu, organizados em reinados por centenas de anos, o mundo desenvolvido migrou para organizaes sociais democrticas, nos ltimos duzentos anos, uma questo a ser respondida (MALONE, 2004). Entre outras razes, esse autor admite como principal fator a evoluo e a reduo dos custos das comunicaes ao longo do tempo. semelhana da evoluo das sociedades, parece que as organizaes trilham o mesmo caminho. Do trabalho artesanal independente para as organizaes centralizadas, sob o domnio de chefes e supervisores, padronizaram-se os produtos, os procedimentos, reduziramse os custos, e, em nome da sociedade de consumo, o homem foi paulatinamente perdendo sua liberdade de ir-e-vir (MALONE, 2004). No limiar do sculo XX, o que nunca se imaginou aconteceu: a Comunidade Econmica Europia no provocou o crescimento que se esperava na Europa, mas, uma dcada de estagnao econmica e disputas mesquinhas. Como resultado, a Europa Unificada de 1995 est, na verdade, mais fraca na economia mundial do que a Europa dividida de 1985

(DRUCKER, 2002, prefcio). Por outro lado, esse mesmo autor argumenta, que ningum foi capaz de prever o crescimento econmico da China Continental, a despeito do seu sistema de governo totalitrio; tampouco, a fora econmica dos 55 milhes de chineses residentes no exterior como uma nova superpotncia econmica, virtualmente falando. O fato que, nesta primeira dcada do sculo XXI, como conseqncia do grande avano da tecnologia da Internet, dos computadores, das telecomunicaes e de processamento de imagens, unindo povos com lnguas e culturas as mais diversas, de regies as mais distantes, sentimos, mais do que nunca, que a imagem da Aldeia Global, de 1964, de Marshall Mc Luhan, finalmente atinge suas conformaes finais. A principal conseqncia da queda das fronteiras entre os povos a quebra dos paradigmas, pois, o cadinho onde se fundem todas as culturas do planeta, em efervescncia, procura novas feies, novos comportamentos, referenciais mais ajustados nova realidade, que permita que a humanidade, sob uma estrutura funcional diferenciada, desenvolva os seus valores, trabalhe a sua cincia, distribua mais eqitativamente os seus resultados e assegure uma vida produtiva, saudvel e no predatria. Em um mundo, caracterizado cada vez mais pela competio global, procurar novos caminhos, novas formas de se construrem as mesmas coisas a ordem do momento. Este artigo representa um ensaio terico, onde, alm dessa introduo; a segunda seo apresenta uma breve recuperao histrica da gesto funcional, da empresa verticalizada e dos principais problemas identificados nesse tipo de gesto em contraponto com a gesto por processos de negcios; a terceira seo apresenta as caractersticas diferenciatrias da Gesto por Processos de Negcios do estilo de Gesto Funcional, como modelo capaz de ser utilizado para identificao das vantagens da adoo de uma ou de outra forma de gesto. A quarta e ltima seo serve para as consideraes finais do autor. 2. A Gesto Funcional e as Empresas Verticais Historicamente, o esforo sistemtico das organizaes na procura das melhores prticas de negcios teve sua origem em 1911 quando Frederick Winslow Taylor publicou sua obra, Principles of Scientific Management, quase ao mesmo tempo em que Henry Ford revolucionava os processos de manufatura, inaugurando a sua linha de produo contnua. Taylor argumentava que a simplificao, os estudos de tempos e a experimentao sistemtica eram as ferramentas indicadas para se encontrar o melhor caminho para executar uma tarefa, monitor-la e evaliar os seus resultados. A publicao de Taylor, tornada um best-seller internacional, fez com que muitos historiadores o apontassem como o pai da Pesquisa Operacional, um ramo da Engenharia que procura a eficincia e a consistncia nos processos de trabalho. (HARMON, 2003, p. 20) A evoluo dos mercados de consumo e o implemento das tecnologias de produo provocaram o crescimento acirrado das organizaes industriais, aps a Segunda Grande Guerra, constituindo gigantescos conglomerados, estruturados verticalmente e suportados por amplas divises funcionais, que operavam independentemente uma das outras. A verticalizao, seguindo os princpios da Administrao Cientfica, provocou a proliferao das estruturas organizacionais, onde a especializao dividiu o trabalho em funes, criando dutos verticais de gesto, que culminaram com o distanciamento das empresas dos seus objetivos de negcios. Gigantes multinacionais, como os conglomerados automobilsticos dos Estados Unidos, as grandes indstrias de alimentos europias e a indstria petrolfera, constituem exemplos conseqentes desse processo, onde estruturas organizacionais pesadas eram conduzidas por um nmero muito elevado de nveis hierrquicos, prevalecendo a

especializao e o trabalho individual, com foco intenso na busca da eficincia funcional e a perda da viso principal do negcio. A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas multidisciplinares que atuam nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de gesto, por seu lado, estimula a criao de barreiras hierrquicas, onde supervisores s falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, conforme demonstrado na Figura 1, materializa o processo de destruio que se instala numa estrutura organizacional desse tipo: Figura 1: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicaes

Barreiras Hierrquicas Fonte:

Barreiras Funcionais

Ilhas Isoladas de Conhecimento

PROBST; RAUB; ROMHARDT (2002, p. 158)

O principal empecilho desse modelo de organizao a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria realidade (GONALVES, 2001). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da empresa como um todo. 3. Caractersticas Diferenciatrias entre a Organizao Horizontal e a Vertical Ao contrrio das empresas convencionais, projetadas em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas (GONALVES, 2000b, p. 10), as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negcios priorizam o cliente final, atravs da valorizao do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade individual. Para alcanar essa proposio, a gesto por processos atua principalmente na reduo de interferncias e de perdas decorrentes de interfaces entre organizaes, reas funcionais e entre nveis hierrquicos (BALZAROVA et al., 2004). Ostroff (1999, p. 10-1, traduo nossa) apresenta um elenco de 12 princpios fundamentais que caracterizam a organizao horizontal, como segue: Est organizada em torno de processos-chave multi-funcionais (cross-functional core processes), ao invs de tarefas ou funes Opera atravs de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave Faz com que times, no indivduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance Reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro dos processos como um todo Opera de forma integrada com clientes e fornecedores

Fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia de autoridade aos operadores de processos para que as decises essenciais performance do grupo sejam tomadas ao nvel operacional Utiliza a tecnologia de informao (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposio de valor (value proposition) ao cliente final Incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de reas multi-funcionais Promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organizao Redesenha as funes de departamentos ou reas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processos Desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais so direcionadas pela proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfao dos clientes, dos empregados e avaliar a contribuio financeira do processo como um todo Promove a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organizao. A anlise de abordagens administrativas no decorre exclusivamente da necessidade de ajustes do modelo organizacional vigente em atendimento s melhores prticas de negcios em exerccio. Maximiano (1997, p.18) afirma que embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu reflexo sobre o desempenho das organizaes. Segundo esse mesmo autor, como quase todas as nossas necessidades so supridas por algum tipo de organizao, o contexto onde vivemos se constitui assim numa sociedade organizacional em contraste com as sociedades comunitrias do passado. Dessa forma, conceitos como administrao cientfica, produo em massa, qualidade total, a escola japonesa, a escola humanista, o enfoque sistmico, a administrao estratgica, tica e responsabilidade social, administrao participativa e reengenharia de processos, constituem exemplos tentativos de entendimento e compreenso dos componentes que regem a administrao de uma organizao. A percepo dos processos de negcios e os primeiros estudos por parte da academia da cincia da administrao so anteriores aos trabalhos de Hammer (1993) e Davenport (1994). Em 1976, Kast e Rosenzweig j os discutiam no contexto das organizaes complexas da poca:
A estrutura hierrquica no est relacionada s com nveis, fundamentando-se principalmente na necessidade de um englobamento mais amplo, ou de um conjunto de subsistemas que componha um sistema mais amplo, para a coordenao das atividades e dos processos. Alm da hierarquia estrutural, nas organizaes complexas tambm se desenvolve certa hierarquia de processos. (KAST e ROSENZWEIG, 1976, p. 137).

Informaes obtidas de outros autores (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004; DE SORDI, 2005; GONALVES, 2001; HAMMER, 1999), permitiram-nos contrapor essa lista com os princpios fundamentais da organizao vertical, classificando-as por tpicos, segundo as doze caractersticas apresentadas: 1) alocao de pessoas, 2) autonomia operacional, 3) avaliao de desempenho, 4) cadeia de comando, 5) capacitao dos indivduos, 6) escala de

valores da organizao, 7) estrutura organizacional, 8) medidas de desempenho, 9) natureza do trabalho, 10) organizao do trabalho, 11) relacionamento externo e 12) utilizao da tecnologia. As subsees a seguir descrevem e analisam as diferenas entre as duas abordagens de gesto, a funcional e a por processos de negcios, segundo cada uma das doze caractersticas referenciadas . 3.1 - Alocao de Pessoas: representa a disposio do conjunto operacional humano que executa as tarefas dentro da organizao. Na organizao funcional, as pessoas so distribudas por departamentos funcionais que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor; na organizao gerida por processos, as pessoas fazem parte de uma equipe responsvel pelas tarefas de um processo multifuncional. Em outras palavras, na organizao funcional, os profissionais so agrupados entre seus semelhantes ou pares, em equipes com papis muito bem delimitados, onde todos possuem um mesmo conjunto de atividades a serem realizadas; na abordagem administrativa da gesto por processos, as equipes de trabalhos so formadas por profissionais de diferentes perfis e habilidades, onde cada um desempenha um papel e atividade diferente, porm complementar. O desenvolvimento dos profissionais nas organizaes orientadas a processos cabe primordialmente ao prprio profissional, recebendo suporte de centros de excelncia funcional, voltados capacitao contnua das habilidades essenciais aos processos da organizao. Desta forma, nas organizaes orientadas a processos, os profissionais se vinculam a um ou mais processos de negcio, como profissional executor ou coordenador, e, eventualmente, a centros de desenvolvimento de competncias (HAMMER, 1997; DAVENPORT, 1994). 3.2 - Autonomia Operacional: aponta o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui sobre as tarefas sob sua responsabilidade. Na organizao funcional, todas as tarefas so executadas sob rgida superviso hierrquica, enquanto na organizao gerida por processos grande esforo feito no sentido de fortalecer a individualidade, legando-lhe autoridade para tomar decises essenciais ao cumprimento das mesmas. A associao dos conceitos de Weber sobre burocracia monocrtica com os princpios da Administrao Cientfica de Taylor, determinaram a forma de gesto dos negcios at meados do sculo XX, onde a gesto do tipo comando-controle era a palavra chave. Mintzberg chamou a isso de burocracia mecnica, ou seja, um modelo de organizao e gesto capazes de atingir os mais altos ndices de produtividade nas organizaes (MINTZBERG apud OSTROFF, 1999, p. 74). A evoluo da tecnologia de comunicao, o advento da Internet e o fenmeno da globalizao dos negcios, ocorrida no limiar do sculo XX, provocaram a reconfigurao das transaes comerciais no mundo, em funo principalmente da acelerao dos processos. Empresas estruturadas verticalmente e geridas funcionalmente, onde os colaboradores necessitam da autorizao dos nveis hierrquicos de superviso para a conduo dos processos, passaram a operar com extrema dificuldade, tendo em vista a acelerao dos tempos de respostas para as exigncias de mercado, exigindo modelos mais flexveis e

descentralizados de gesto. A gesto por processos de negcios, por deslocar a gesto funcional verticalizada - para uma administrao direcionada ao cliente final e gerida por processos, cria princpios de autonomia gerencial nos executores dos processos, o que os torna mais produtivos, mais qualificados e com menores custos operacionais. Essa nova viso de gesto desloca o poder de deciso, dos tradicionais nveis hierrquicos (superiores) de superviso e controle, para os prprios executores dos processos de negcios. Na abordagem administrativa da gesto por processos, os operadores de processo e os donos de processos tornam-se responsveis pela integral manuteno da produtividade e qualidade do processo como um todo. 3.3 - Avaliao de Desempenho: trabalho dos indivduos. descreve os critrios de valorizao e promoo do

Na organizao funcional, as pessoas so avaliadas pelo seu desempenho funcional individual, enquanto que, na organizao gerida por processos, o que conta o resultado final do processo. Um dos aspectos crticos para o sucesso da abordagem administrativa da gesto por processos a avaliao das pessoas envolvidas, conforme salientou Davenport:
As questes mais difceis, enfrentadas por equipes organizadas para executar processos ou subprocessos a longo prazo, giram em torno da relao entre os membros da equipe e a estrutura funcional da organizao. Supondo-se que a estrutura funcional continua a existir, como existiu em todas as organizaes que estudamos, um desses problemas a questo de como, e por quem, os membros da equipe devem ser avaliados (DAVENPORT, 1994, p.116).

Davenport tambm apontou alternativas para resolver a questo:


Uma soluo bvia para o problema da nfase criar uma organizao baseada em processos, quer seja isolada ou que trabalhe em conjunto com o rgo funcional, e dar aos representantes do processo um papel igual ao dos gerentes funcionais na avaliao e recompensa dos membros da equipe (DAVENPORT, 1994, p.117).

3.4 - Cadeia de Comando: identifica a cadeia de comando que supervisiona o trabalho operacional. Na organizao funcional, todo o trabalho est estruturado funcionalmente sob a forte superviso de nveis hierrquicos superpostos, que comandam tanto a execuo do trabalho quanto o desenvolvimento dos profissionais envolvidos. Na organizao gerida por processos, apenas o processo de negcio gerenciado pelos donos de processos, que direcionam suas atenes exclusivamente constante agregao de valor ao produto ou servio entregue. O gestor de processo ou dono do processo no o chefe dos profissionais que atuam em seu processo, ele no pode mandar, tem que negociar e exercer influncia. Desta forma, a cadeia de comando na empresa orientada a processos no se baseia em comando e controle, mas em negociao e colaborao (HAMMER e STANTON, 1999). A figura tpica do chefe desaparece na organizao gerida por processos:
Um chefe uma criatura de pirmide: uma nica pessoa que est acima de voc, lhe dizendo o que fazer e como faz-lo. Em um ambiente orientado para processos, esse papel desaparece. Mais precisamente, fica disperso entre muitas pessoas, nenhuma das quais pode ser chamada precisamente de chefe (HAMMER, 1997, p.111).

3.5 - Capacitao dos Indivduos: descreve o elenco de competncias e o direcionamento da viso dos objetivos do trabalho operacional. Enquanto na organizao funcional, as pessoas so treinadas para se ajustar funo que desempenham, na organizao gerida por processos o empowerment dirigido para as mltiplas competncias de forma que a viso transdisciplinar se estabelea ao longo de todo o processo. Malone (2004, p. 153) comenta que, nas palestras sobre novos modelos de organizao, sempre inicia pela pergunta: Qual a porcentagem da inteligncia e criatividade das pessoas voc imagina que a sua organizao realmente faz uso?. As respostas colhidas por ele ficam normalmente em torno de 30 a 40%. Poucas pessoas declaram que a sua organizao utiliza mais de 90% e muitas que o nvel de utilizao fica abaixo de 10%. Embora imaginrios, esses nmeros sugerem muito daquilo que todos ns vivenciamos: as organizaes no se apropriam devidamente do verdadeiro potencial das pessoas. A Figura 1 demonstra, claramente, que as ilhas isoladas de conhecimento engessam a atividade dos colaboradores, no permitindo um aproveitamento integral do seu potencial criativo. A gesto por processos, por outro lado, permite que a transparncia do trabalho ao longo do processo, independente das cadeias funcionais da organizao, traga um novo entendimento aos operadores, exigindo um empowerment que reflita a transfuncionalidade que o processo representa. Colaboradores flexveis e dotados de mltiplas competncias so os que melhor se adaptam a esta nova viso de gesto (OSTROFF, 1999). Peter Drucker enfatiza que:
Por mais de cem anos, todos os pases desenvolvidos estavam se movendo firmemente na direo de uma sociedade de empregados de organizaes. Agora esta tendncia est se revertendo. Os pases desenvolvidos, com os Estados Unidos na liderana, esto se movendo depressa na direo de uma sociedade reticular (DRUCKER, 2002, p. 31).

Essa mudana, segundo sua afirmao, significa a reconceituao dos processos de relacionamentos entre empresas e empregados: a lealdade deixa de existir para entrar a conquista da confiana em seu lugar; a fora de trabalho constitui um produto a ser comercializado; os profissionais passam a gerir, eles prprios, as suas carreiras; o que eu quero para mim deixa de fazer sentido para dar lugar ao qu eles querem, quais so seus objetivos. Isso significa relacionamento de marketing e, em marketing, comea-se com o cliente e no com o prprio produto (DRUCKER, 2002, p. 36). 3.6 - Escala de Valores da Organizao: refere-se aos valores cultuados pela organizao no sentido de direcionar a movimentao comportamental dos empregados. Na organizao funcional, grande incentivo dado ao trabalho funcional, direcionado aos resultados do departamento, proliferando entre as reas funcionais os sentimentos de desconfiana, insegurana no trabalho e atritos. As organizaes geridas por processos privilegiam a abertura da comunicao, a transparncia no trabalho, o sentido de colaborao e cobrana mtua ao longo de todo o processo, o que facilita o desenvolvimento do trabalho participativo entre os executantes. Observando-se a organizao como uma extenso do ambiente scio-econmico onde opera, pode-se constatar que a sua administrao sofre forte influncia no s das foras internas como das normas e comportamentos scio-culturais da sociedade mais ampla (KAST e

ROSENZWEIG, 1976, p. 27). Esses autores argumentam que a teoria do papel faz com que as pessoas procurem comportar-se dentro das expectativas do grupo social mais amplo, interiorizando os valores e as normas que, implcita ou explicitamente, o grupo lhes prescreve. A abordagem administrativa da gesto por processos requer e incorpora outros valores cultura das organizaes. O amplo conjunto de entidades envolvidas e comprometidas com o processo de negcio, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores da organizao, cria uma expectativa de responsabilidade comum quanto aos comportamentos de transparncia da informao, cooperao mtua, confiana e demais valores importantes para o trabalho em redes colaborativas. 3.7 - Estrutura Organizacional: o modelo organizacional sobre o qual a empresa est estruturada. Na organizao funcional, a empresa est estruturada hierarquicamente, onde cada departamento trabalha isoladamente com os fins voltados para os seus prprios objetivos, enquanto a organizao gerida por processos trabalha com hierarquia reduzida, onde os nveis que no agregam valor aos resultados so eliminados, em benefcio de uma viso voltada proposio de valor na entrega final do produto de cada processo. Ostroff (1999, p. 74) comenta que o organograma de uma empresa uma representao visual da sua estrutura, bastante til para demonstrar os departamentos funcionais, os nveis hierrquicos de comando e a alocao de pessoas. Entretanto, pouco transmite a respeito dos processos de negcios que sustentam a organizao como um todo e que perpassam diversos departamentos funcionais da organizao. A abordagem da gesto por processos, por priorizar o processo em si, provoca vrias alteraes na estrutura organizacional, tais como: deslocamento de grande parte do processo decisrio que, antes, estava em mos de superiores hierrquicos, para os donos de processos e operadores; eliminao das barreiras de comunicaes hierrquicas e funcionais da organizao; enxugamento dos nveis hierrquicos de deciso; reconfigurao das habilidades necessrias para o trabalho orientado a processos; fortalecimento de parcerias externas e terceirizao de atividades no fundamentais para a organizao, entre as mais importantes. Segundo Drucker (2002, p. XVIII), A maior parte das grandes empresas cortou em 50 por cento o nmero de camadas hierrquicas, at mesmo no Japo. A Toyota desceu de mais de 20 para 11. A GM veio de vinte e oito para cerca de dezenove. [...] As organizaes iro se tornar cada vez mais planas. 3.8 - Medidas de Desempenho: caracterizam as formas de avaliao do trabalho. Enquanto na organizao funcional o trabalho avaliado com foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais, na empresa gerida por processos, valoriza-se o desempenho de cada processo de forma a manter uma linha de agregao constante de valor s suas propostas de entrega. Objetivos comuns e visveis a todos os envolvidos com o processo proporcionam uma motivao maior destes e, consequentemente, melhores resultados so alcanados conforme destacou Hammer:
Em uma organizao orientada para tarefas, desempenho satisfatrio era tudo o que se poderia esperar dos funcionrios e, na verdade, isso era tudo que a empresa necessitava. Processos fragmentados homogeneizavam o trabalho individual de tal forma que o desempenho pessoal excelente inevitavelmente passava desapercebido. O resultado final era apenas to bom quanto o pior elo da cadeia que o havia gerado. Nesse contexto, fazer um grande esforo provavelmente seria um desperdcio.

Portanto por que se preocupar? Era muito mais importante evitar os erros do que alcanar a excelncia. Isso no ocorre nas organizaes orientadas por processos. Os indivduos que tm um excelente desempenho nos processos podem gerar um resultado de alto desempenho (HAMMER, 1997, p. 140).

Para certificar-se da apurao das corretas medidas de desempenho, ou seja, daquelas que realmente faam sentido do ponto de vista do processo de negcio como um todo, Burlton sugere concentrar-se a partir da coletividade de clientes do processo no sentido amplo da palavra (seus stakeholders):
Relacione os processos com as suas razes de existncia, inicie pela anlise dos requerimentos e fatores crticos de sucesso do ponto de vista dos stakeholders do processo. Em seguida, examine os componentes da arquitetura do processo, buscando identificar seu nvel de importncia ou de contribuio potencial para gerao de oportunidades para melhoria do desempenho do processo. Lembre-se que alguns stakeholders podem ter importncia maior do que outros, mas tambm seja cuidadoso em assegurar um correto balanceamento das perspectivas (BURLTON, 2001, p. 281, traduo nossa).

3.9 - Natureza do Trabalho: atinente s caractersticas das tarefas que requerem competncias especficas para execuo. Na organizao funcional, prevalecem os conceitos da Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol, da Burocracia de Weber, onde o mximo de trabalho deve ser executado no menor espao de tempo, sendo as atividades fortemente estruturadas e especializadas com seus respectivos grupos de trabalhos (TORRES, 2002). A natureza do trabalho, desempenhado pelos profissionais nas organizaes funcionais, repetitiva e com escopo bastante restrito em termos do que se faz. Nas organizaes geridas por processos, a natureza do trabalho bastante diversificada, um profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do processo de negcio, tanto de natureza operacional quanto de coordenao. Como salientou Hammer (1997), as pessoas que atuam em organizaes orientadas a processos deixam de ser empregados e passam a ser profissionais, deixam de ter emprego e passam a administrar carreira:
Autonomia e responsabilidade so partes integrantes dos trabalhos orientados para processos. Os trabalhadores que apenas trabalham e os gerentes que apenas gerenciam condenam as empresas a organizaes disfuncionais repletas de gerentes que no executam o trabalho real e de trabalhadores que no tm responsabilidades ou conhecimentos suficientes para fazer o trabalho da forma certa (HAMMER, 1997, p.38).

3.10 - Organizao do Trabalho: identifica a forma como o trabalho operacional est organizado dentro da estrutura da empresa. Na organizao funcional, cada rea funcional est estruturada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais; na organizao gerida por processos, o trabalho organizado por processos multifuncionais. Na organizao funcional h equipes de trabalho especializadas em um grupo especfico de atividades correspondentes abrangncia de uma rea funcional, enquanto na organizao gerida por processos o trabalho est organizado por processos de negcios, de forma a prover sinergia e interao entre os profissionais de diferentes habilidades e competncias necessrios aos extensos processos de negcios. Corroborando com a descrio da forma de organizar o trabalho nas organizaes que adotam a abordagem da gesto por processos, transcrevemos um trecho de um texto de Peter Drucker:

Os departamentos tradicionais atuaro como guardies de normas e padres, como centros de treinamento e de distribuio de especialistas; no sero os pontos de realizao do trabalho. Este ser desenvolvido por meio de equipes concentradas em tarefas. Tais mudanas j se encontram em andamento no que costumava ser o mais bem delineado de todos os departamentos o de pesquisa. Nos laboratrios farmacuticos, nas empresas de telecomunicaes e na indstria de papel, a seqncia tradicional de pesquisa, desenvolvimento, fabricao e marketing est sendo substituda pela sincronia: especialistas de todas essas funes trabalham juntos como equipe, do incio da pesquisa at o lanamento do produto no mercado (DRUCKER, 2006, p. 13).

3.11 - Relacionamento Externo: com o mercado de consumo e os fornecedores e clientes. Externamente, a organizao funcional objetiva a competio atravs da presso constante sobre clientes e fornecedores, enquanto que a organizao gerida por processos privilegia o processo colaborativo atravs de parcerias de negcios onde todos tenham a sua sustentabilidade assegurada. Uma das maiores conseqncias do fenmeno da globalizao foi consolidar o respeito cultura local e ao meio ambiente como a forma mais correta de operacionalizao dos negcios no mundo. Essa viso maior abriu o caminho das alianas de negcios que permitem que organizaes do mundo inteiro somem conhecimento e atuem em conjunto no mercado internacional. Drucker refora essa idia quando argumenta que:
[...] Entretanto, cada vez mais as alianas esto se tornando a forma dominante de integrao econmica na economia mundial. [...] Como nos comrcios estrutural e institucional, as empresas fazem pouca distino entre parceiros domsticos e estrangeiros em suas alianas. Uma aliana cria um relacionamento de sistemas, no qual no importa se um parceiro fala japons, outro fala ingls e o terceiro alemo ou finlands. E embora as alianas gerem cada vez mais comrcio e investimentos, elas no se baseiam em nenhum dos dois. Elas associam conhecimentos (DRUCKER, 2002, p. 100, grifo nosso).

3.12 - Utilizao da Tecnologia: trata do emprego dos recursos de tecnologia da informao (TI) no apoio execuo e gerenciamento de processos. Na organizao funcional, as ferramentas de TI so representadas por sistemas de informao legados, limitados pela viso de reas funcionais para as quais eles foram desenvolvidos. Na organizao gerida por processos, os processos de negcios exigem cada vez mais interatividade entre diferentes reas internas e externas empresa.
Os negcios atuais, no contexto de cadeias de valores, tornam-se mais interativos e colaborativos, envolvendo uma variedade de parceiros para entrega de produtos e servios. Conectividade entre empresas (B2B), integrao entre aplicaes de empresas (EAI) e processos de negcios colaborativos, esto se tornando mais crticos eficiente gesto e operao das empresas (ZHANG et al, p.149, traduo nossa).

Dessa forma, nas organizaes orientadas a processos, h uma forte demanda por recursos tecnolgicos especficos para integrao entre sistemas de informao (Enterprise Application Integration / EAI) de forma a permitir a intercomunicao entre os diversos sistemas de informao das reas funcionais (legados) conforme a dinmica da ordem requerida pelos processos de negcios.

O gerenciamento ou orquestrao dos processos de negcios tambm passa a ser realizada por uma camada de software especfica, denominada Business Process Management System (BPMS). Esta camada constantemente informada pela camada EAI, sobre o status de operao de cada instncia do processo de negcio, independente de instituio e plataforma computacional na qual esteja ocorrendo o processamento. Com os dados das instncias em processamento ao longo do processo, o sistema BPMS capaz de prover ao gestor do processo de negcio uma atualizao contnua dos indicadores de desempenho, informando gargalos e caminho crtico, ocorrncias de excees, entre outras informaes importantes gesto de processos de negcios. Assim, temos que, na arquitetura de TI das empresas que praticam a abordagem administrativa da gesto por processos, h dois componentes diferenciadores: o EAI e o BPMS. O Quadro 1 consolida o estudo, apresentando um breve resumo descritivo das diferenas entre as duas abordagens, a gesto funcional e a gesto por processos de negcios, diante de cada uma das doze caractersticas analisadas. Quadro 1: Caractersticas Diferenciatrias entre a Gesto Funcional e a Gesto por Processos
caractersticas analisadas alocao de pessoas organizao funcional organizao por processos times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decises centrada nos resultados do processo de negcio fundamentada na negociao e colaborao dirigido s mltiplas competncias da multi-funcionalidade / empowerment comunicao e transparncia no trabalho gerando clima de colaborao mtua fundamentada em equipes de processos / horizontal viso integrada do processo de forma a manter uma linha de agregao constante de valor bastante diversificado, voltado ao conhecimento / evolutivo-adaptativo por meio de processos multifuncionais / mais sistmico forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias integrao e orquestrao dos sistemas de informao agrupados junto aos seus pares em reas funcionais tarefas executadas sob rgida autonomia operacional superviso hierrquica centrada no desempenho avaliao de desempenho funcional do indivduo forte superviso de nveis cadeia de comando hierrquicos superpostos voltada ao ajuste da funo que capacitao dos indivduos desempenham / especializao metas exclusivas de reas escala de valores da organizao geram desconfiana e competio entre as reas estrutura hierrquica, estrutura organizacional departamentalizao / vertical foco no desempenho de medidas de desempenho trabalhos fragmentados das reas funcionais repetitivo e com escopo natureza do trabalho bastante restrito / mecanicista em procedimentos de reas organizao do trabalho funcionais / mais linear pouco direcionado, maior relacionamento externo concentrao no mbito interno sistemas de informao com utilizao da tecnologia foco em reas funcionais Fonte: Adaptado de MONTEIRO (2006, p. 74).

4. Consideraes Finais Malone (2004) argumenta que a evoluo das organizaes sociais ao longo dos sculos, saindo do extrativismo da pesca e da caa, onde bandos errantes movimentavam-se em liberdade procura do clima mais agradvel e da abundncia de comida, para o estabelecimento de comunidades agrcolas fixadas em determinadas regies e sob a direo

centralizada de um lder ou governante criou um padro referencial, onde o desenvolvimento e o custo da tecnologia de comunicao entraram como fator decisivo das mudanas. Segundo os seus argumentos, o aparecimento da palavra escrita e a inveno da imprensa em definitivo moldaram o ambiente que ensejaram a criao das organizaes nos moldes em que hoje as conhecemos. Conforme representado na Figura 1 nota-se que a organizao social evoluiu de uma vida autogerida, com pouca comunicao e muita liberdade, para uma aglomerao social vertical em torno de um imperador ou rei com alguma comunicao e pouca liberdade. A evoluo do comrcio martimo, no sculo XVI, proporcionado pelo desenvolvimento das embarcaes, iniciou um processo de globalizao que perdura at hoje. O contato com outros povos e a troca constante de mercadorias serviram para ampliar os horizontes das sociedades e das organizaes, surgindo ento as primeiras organizaes multinacionais. Percebe-se, segundo a viso desse autor, que a mudana das organizaes sociais em direo a modelos mais democrticos de governos acompanhou a evoluo da tecnologia e a reduo dos custos de comunicao entre os povos. Segundo seus argumentos, as organizaes, por serem partes integrantes do estrato social, tendem a seguir esse caminho. A Figura 3 demonstra como essa evoluo vem se conduzindo ao longo do tempo: Figura 3: Como as mudanas na forma como os negcios vm sendo organizados atravs da histria acompanham as mudanas na organizao das sociedades

Pequenos Negcios(independentes) Fonte:

Organizaes Funcionais

Organizaes por Processos

MALONE (2004, p. 28, traduo nossa).

Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura horizontalizada, onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma estrutura matricial, onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos processos, os quais operam com autonomia e responsabilidade independente da estrutura hierrquica. A organizao horizontal, orientada a processos de negcios, torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos da organizao e com maior proximidade do consumidor final (OSTROFF, 1999). Por outro lado, organizaes verticais so aquelas estruturadas por funes, onde a pirmide hierrquica a sua grande caracterstica. Nveis sobrepostos e superpostos de decises so comuns em organizaes desse gnero, criando atritos freqentes com clientes finais e fornecedores. Em termos gerais, os pesquisadores revelam um certo consenso entre as vantagens da gesto por processos e da gesto funcional, e, sobretudo, sobre as particularidades que recomendam a aplicao de uma ou de outra.

No entretanto, estudos empricos evidenciam que


H um forte consenso entre profissionais e acadmicos sobre a importncia de as organizaes se voltarem para seus clientes por meio de processos de negcios. Eles concordam que a gesto, calcada em reas funcionais, torna mais difcil a evoluo contnua da empresa para agregar valor ao cliente, uma vez que o poder de deciso fica centrado em chefias funcionais que esto muito distantes dos clientes (DE SORDI, 2005, p. 197).

Dentro dessa tica, utilizar o modelo comparativo aqui proposto para avaliar as vantagens advindas da adoo de um modelo ou outro parece concordar com a investigao dos autores pesquisados. No entretanto, Ostroff (1999) aponta que a empresa do futuro manter os seus departamentos especializados, como Engenharia, Finanas e RH (Recursos Humanos) sob gesto puramente funcional, tendo em vista esta se adaptar melhor quelas particularidades. reas literalmente envolvidas com processos, como Suprimentos, rea Comercial e a Manufatura estaro melhor administradas pela viso dos processos de negcios. A questo fundamental onde o pensamento e os estudos dos pesquisadores divergem est na forma de transio e das ferramentas utilizadas para tanto, o que poder ser alvo de investigaes futuras. Bibliografia BALZAROVA, M.A.; BAMBER, C.J.; McCAMBRIDGE, S.; SHARP, J.M. Key success factors in implementation of process-based management: A UK housing association experience. Business Process Management Journal, Bradford, v. 10, n. 4, p. 387-399, 2004. BURLTON, R.T. Business Process Management: profiting from process. Indianapolis: Editora SAMS, 2001. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia de informao. Traduo por Waltensir Dutra. 5. ed. RJ: Campus, 1994. 391p. ______; PRUSAK, Laurence. Ecologia da Informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. Traduo por Bernardete Siqueira Abro. 3. ed. SP: Editora Futura, 2000. 316p. ______. Sistemas Empresariais e Mudana de Processo: ainda no h soluo imediata. In: MARCHAND, Donald A.; DAVENPORT, Thomas H.; DICKSON, Tim. Dominando a gesto da informao. Traduo por Carlos Gabriel Porto Bellini e Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 129-34. DE SORDI, Jos Osvaldo. Gesto por Processos: uma abordagem da moderna administrao. SP: Saraiva, 2005. 223p. DRUCKER, Peter F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. Traduo por Nivaldo Montingelli Jr. SP: Pioneira Thomson Learning, 2002. ______. O advento da nova organizao. In: HARVARD BUSINESS REVIEW. Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. So Paulo: Campus, 2006. GONALVES, Jos E. Lima. As empresas so grandes colees de processos. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, 2000a. ______. Processo, que processo? Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, 2000b. ______. Gesto por Processos: uma viso prtica. In: WOOD JR, Thomaz (Coord.). Gesto Empresarial: oito propostas para o terceiro milnio. SP: Atlas, 2001. 199p. HAMMER, M. Alm da reengenharia: como organizaes orientadas para processos esto mudando nosso trabalho e nossas vidas. 3. ed. So Paulo: Editora Campus, 1997.

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