FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGCIOS DAS EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

FLORIANPOLIS SC 2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAO REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS ORGANIZAES

FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGCIOS DAS EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

Dissertao apresentada ao programa de mestrado em administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obteno do ttulo de mestre em Administrao de Empresas no curso de Mestrado em Administrao. Orientador: Professor Doutor Nrio Amboni

FLORIANPOLIS SC 2007

FRANCISCO CARLOS ROGERIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGCIOS DAS EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA

Dissertao aprovada como requisito para obteno de grau de Mestre em Administrao, no curso de Mestrado em Administrao, da Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC, Escola Superior de Administrao e Gerncia ESAG.

Banca Examinadora _________________________________________ Prof. Dr. Nerio Amboni - Orientador UDESC ______________________________________________ Prof. Dr. Jos Luiz Fonseca da Silva Filho - Membro UDESC ___________________________________ Prof. Dr. Julibio David Ardigo - Membro UDESC

Florianpolis SC 2007

Este trabalho dedicado: - a minha mulher Daniela e meus filhos Jean, Jade e Jlia por todos os seus momentos de compreenso, apoio, tolerncia e motivao; - ao meu orientador professor doutor Nrio Amboni, pelo amplo apoio e dedicao a minha orientao.

AGRADECIMENTOS

A minha me, Anna, e meu padrasto, Gregrio, que mesmo na sua humilde educao, sempre me incentivaram a evoluir em minha formao acadmica, como forma de evoluo de minha mente e de meus conhecimentos. Daniela, minha mulher, por me motivar a concluir este trabalho e contribuir com sua compreenso pelos momentos de minha ausncia fsica. Aos meus filhos Jean, Jade e Jlia, que sempre so fontes de minha inspirao de alegria e de vida. Ao meu orientador, professor doutor Nrio, que sempre se mostrou competente na orientao dos assuntos aqui abordados Ao meu chefe, Rogrio Nogueira, que me deu todo apoio, acreditando no meu trabalho. A todos os professores do curso de mestrado, que puderam compartilhar seu conhecimento comigo sempre de forma brilhante. Aos meus colegas do Grupo de CIOS de SC, que de forma muito carinhosa, compartilharam suas experincias e vises neste trabalho.

RESUMO

O alinhamento do planejamento estratgico de tecnologia da informao ao planejamento estratgico corporativo muito importante para a gesto das organizaes. Novas abordagens sobre esse assunto tm sido difundidas na literatura por vrios autores e as organizaes as tm colocado em prtica, auxiliando a alta-administrao no gerenciamento em alto nvel e nas tomadas de decises estratgicas. O objetivo deste estudo de apresentar os aspectos que podem contribuir para o alinhamento dos planos aos CIOs das empresas integrantes do Grupo de CIOs de Santa Catarina, promovendo o ajuste/ alinhamento de forma contnua entre os negcios das organizaes devidamente suportados pela Tecnologia da Informao, a qual tem cada vez mais um papel importante em todos os negcios organizacionais. O resultado encontrado atravs da pesquisa realizada mostra que as organizaes daquele grupo esto preocupadas e aplicando o alinhamento com maior ou menor nfase, com algumas falhas de construo do planejamento estratgico de tecnologia da informao devidamente localizadas, cujas correes esto recomendadas por este estudo.

Palavras-chave: Alinhamento. Planejamento Estratgico. Tecnologia da Informao

ABSTRACT Aligning the IT strategic planning to corporative strategic planning is very important to the management of the organizations. New approaches about this subject have been diffused in literature by many authors, and business have tried them out, helping the board in managing and decision taking. The purpose of this study is to present the aspects which may contribute to align the plans to the companies CIOs who are part of Grupo de CIOs de Santa Catarina, promoting the adjustment/ alignment in a continuos way among businesses of the organizations, properly backed-up by the IT, which has a major role inside businesses. The finding of a survey shows that groups organizations are concerned, and using such alignment with more or less emphasis, with some localized IT planning mistakes, and such corrections are recommended by this study.

Keywords: Alingnment. Strategic Planning. Information Technology.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC CMM COBIT CEO CIO GUCIO-SC ITIL PEC PETI PMBOK SAD SIG TI

Balanced ScoreCard Capability Model Maturity Control Objectives for Information Technology Chief Executive Officer Chief Information Officer Grupo de CIOs de Santa Catarina Information Technology Infraestructure Library Planejamento Estratgico Corporativo Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao Project Management Body Of Knowledge Sistemas de Apoio Deciso Sistemas de Informaes Gerenciais Tecnologia da Informao

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1- Linha de tempo em TI ........................................................................... 19 Figura 2- Impacto estratgico de TI...................................................................... 60 Figura 3- Amplitude dos processos de TI............................................................. 68 Figura 4- Modelo de OBrien sobre as fases principais de um PETI .................... 74 Figura 5- Modelo de Henderson e Verktraman para PETI alinhado ao PEC ....... 76 Figura 6- Modelo de Mcgee e Prusak sobre o PETI............................................. 77 Figura 7- Modelo de Ramirez e Sender sobre o PETI.......................................... 79 Figura 8- Modelo de Rezende sobre a integrao dos planejamentos ................ 80 Figura 9- Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os planos ........................................................... 81 Figura 10- Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI ............. 94 Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC...................................... 96 Grfico 1- Principais ramos de negcios das empresas do GUCIO-SC............... 100 Grfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC............. 101 Grfico 3- Patamares de faturamento lquido das empresas do GUCIO-SC ....... 101 Grfico 4- Posicionamento do total de colaborados das empresas GUCIO-SC... 102 Grfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC .................................. 102 Grfico 6- Distribuio do nmero de servidores nas empresas do GUCIO-SC .. 103 Grfico 7- Distribuio do nmero de teclados nas empresas do GUCIO-SC ..... 103 Grfico 8-Tempo de existncia das empresas do GUCIO-SC ............................. 104 Grfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC .................. 106 Grfico 10- Tempo do CIO na funo nas empresas do GUCIO-SC ................... 107 Grfico 11- Tempo do CIO na rea de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 107 Grfico 12- Formao acadmica dos CIOS nas empresas do GUCIO-SC ........ 108 Grfico 13-Subordinao do CIO na organizao nas empresas do GUCIO-SC. 109 Grfico 14- Gnero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC................................ 109 Grfico 15- Existncia de PEC nas empresas do GUCIO-SC.............................. 110 Grfico 16- Existncia de PETI nas empresas do GUCIO-SC ............................. 111 Grfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC .................................. 111 Grfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC ............ 112 Grfico 19- Freqncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC ................ 112 Grfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas para facilita o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC....................................... 113 Grfico 21- Grau de importncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC.. 113 Grfico 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas GUCIO-SC . 114 Grfico 23- Composio do comit de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 114 Grfico 24- Conscientizao do CEO nas empresas do GUCIO-SC ................... 115

10

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................... 12

1.1 EXPOSIO DO TEMA...................................................................................12 1.2 ORGANIZAO DO ESTUDO ........................................................................16 1.3 DEFINIO DO PROLEMA ........................................................................... 18 1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 21 1.4.1 Objetivo geral .............................................................................................. 21 1.4.2 Objetivos especficos................................................................................... 21 1.4.3 Relevncia do tema..................................................................................... 21 1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS....................................................... 25 1.5.1 Caracterizao da pesquisa ........................................................................ 25 1.5.2 Populao ................................................................................................... 26 1.5.3 Tcnicas de coleta e de tratamento dos dados ........................................... 26 2 BASE TERICA ............................................................................................... 28 2.1 DIMENSES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS ..................................... 28 2.1.1 Ambiental .................................................................................................... 28 2.1.2.Estrutural ..................................................................................................... 29 2.1.3 Processual................................................................................................... 30 2.1.4 De desempenho .......................................................................................... 31 2.1.5 Operacional ................................................................................................. 34 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC).......................... 36 2.2.1 Conceitos e importncia .............................................................................. 36 2.2.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e acompanhamento........................................................................................ 37 2.2.3 A gesto da informao e o PEC ................................................................ 44 2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) .......................................................... 52 2.3.1 O papel do CIO ........................................................................................... 66

11

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (PETI)................................................................................... 69 2.4.1 Conceitos e importncia .............................................................................. 69 2.4.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e acompanhamento do PETI.......................................................................... 70 3 CARACTERIZAO, ANLISE E PERCEPES.......................................... 96 3.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS............................... 96 3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERSTICAS E RELEVNCIA DAS EMPRESAS DO GUCIO-SC .......................................... 100 3.3 CARACTERIZAO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E DESCRIO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE.................................. 105 3.3.1 Caracterizao do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC) ........................... 105 3.3.2 Descrio do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC................................................................................................. 106 3.4 DESCRIO DAS PERCEPES DOS GESTORES DE TI EM RELAO AO DESENVOLVIMENTO DO PETI .......................................... 110 4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSO/ ANLISE E RECOMENDAES....................................................................................... 116 5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 122 6 REFERNCIAS ................................................................................................ 124

7 ANEXO QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA................................. 128

12

1 INTRODUO

1.1 EXPOSIO DO TEMA

Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. (MAXIMIANO, 1992). Ela formada por pessoas, mquinas, recursos financeiros e outros. , portanto, o resultado da combinao de todos esses elementos orientados a um objetivo comum. As estratgias vm colocar uma forma de definir e obter resultados. Andrews (1991) diz que a estratgia das organizaes como um modelo de deciso nas empresas, no qual esto definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de negcios e atuao. Ele considera que a anlise de riscos, ameaas e oportunidades externas so to importantes quanto valores pessoais, aspiraes, ideais e aspectos ticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em cada organizao a combinao de recursos, valores e capacidades deve ser nica, o que alcana resultados nicos em cada empresa e em cada situao. As empresas podem eliminar ou reduzir contingncias atravs do

planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele tambm diz que os principais componentes de uma organizao complexa so determinados pelo planejamento dessa organizao. Estes componentes principais acham-se inter-relacionados.

13

Para Simon (1979) o planejamento uma tcnica por meio da qual as habilidades de vrios especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema antes de se chegar ao estgio formal da tomada de deciso. O chamado planejamento das estratgias ou planejamento estratgico um processo de determinao dos principais objetivos de uma organizao, das polticas e estratgias que a governaro, do uso e disponibilidade de recursos para a realizao dos objetivos. (REZENDE, 2003). Amboni (2002) diz que a base estratgica corporativa de uma empresa compreende o alicerce configurado pela definio do negcio, da misso, viso, dos valores e objetivos estratgicos. A mesma deve ser definida diagnstico estratgico (sondagem dos ambientes externo e interno). O mesmo Amboni (1997) salienta que a evoluo dos conceitos e prticas associadas ao planejamento estratgico est intimamente relacionada a partir do

intensificao do ritmo e da complexidade das mudanas ambientais. A progressiva turbulncia ambiental comeou a exigir novos arranjos organizacionais e criaram-se os sistemas internos de apoio estratgia e surgiram novos mtodos de planejamento. Porter (1986) afirma que todas as organizaes tm uma estratgia, seja ela formal ou no, explcita ou no. A estratgia competitiva define como uma empresa dever competir, assim como suas polticas e metas necessrias para obter seus objetivos. De acordo com ele, as foras competitivas definem o quo acirrada ser uma concorrncia e tambm a rentabilidade das organizaes. Essas foras so definidas em cinco: ameaas de novos entrantes, poder de barganha dos

14

fornecedores, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder de barganha dos compradores e a rivalidade entre competidores j estabelecidos. A estratgia competitiva vem a ser um diferencial competitivo sustentvel das organizaes. Ela precisa ser formulada, atravs de tcnicas analticas, implantada e controlada. Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratgia, apontando cinco entendimentos diferentes que se pode ter: a- a estratgia como plano curso de ao; algo intencional e planejado com vistas a alcanar objetivos pr-determinados; b- a estratgia como trama aqui usada com a finalidade de iludir , provocar confuso, comunicar uma falsa mensagem ou no aos competidores; c- a estratgia como padro quando um curso de ao traz resultados positivos, a tendncia incorpor-lo ao comportamento da organizao; d- a estratgia como posio quando a empresa quer um posicionamento no mercado lhe permitindo sustentar-se e defender sua posio no mesmo; e- a estratgia como perspectiva como a organizao se percebe frente ao mercado, incluindo sua cultura, ideologia e percepo interna. Para Prahalad e Hamel (1998) a principal estratgia vem de dentro da organizao, onde a competncia essencial (o aprendizado contnuo da

organizao, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicao, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da organizao) constitui sua vantagem competitiva sustentvel. Os autores propem a criao de uma arquitetura estratgica, que privilegie o compartilhamento de talentos e identificao das chamadas competncias essenciais.

15

Porter (1999), captulo 3, pgina 83, diz que:

A revoluo da informao est passando de roldo por toda a economia. Nenhuma empresa escapa de seus efeitos. Redues drsticas no custo de obteno, processamento e transmisso das informaes esto alterando a maneira como fazemos negcios.

Dele tambm, vem o comentrio que a TI est transformando o modo de operaes da empresa e afetando todo o processo de criao de produtos. A TI tem um importante papel na competio, atravs da cadeia de valores. Laurindo, Shimizu, Carvalho e Rabechini Jr (2001) apontam que a TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao, pois alm de sustentar as operaes de negcios existentes, tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais. O planejamento estratgico corporativo, de acordo com Rezende (2003), deve ser complementado pelo planejamento de sistemas de informaes, conhecimentos e informtica. O chamado Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). O PEC deve englobar o PETI dada sua importncia e contribuio. Por sua vez, ambos devem estar bem alinhados. Kaplan e Norton (2001) denotam que para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes (sinergia), as estratgias individuais dos departamentos devem ser conectadas e integradas, ou seja, alinhadas.

16

1.2 ORGANIZAO DO ESTUDO

No captulo 1 apresenta-se a exposio do tema, sua organizao, a definio do problema de uma forma lgica e seqencial, procurando mostrar as transformaes nas organizaes e da TI no mundo dos negcios.

Seqencialmente, apresentam-se os objetivos geral e especficos e a relevncia do tema de estudo. Finalizando o captulo, tem-se os procedimentos metodolgicos utilizados. No captulo 2, vem a base terica, na ptica de vrios autores, onde so abordadas: as dimenses ambientais e organizacionais; o conceito, as metodologias e importncia do planejamento estratgico corporativo (PEC); a relao e importncia da informao no planejamento estratgico (PEC); o conceito e importncia da tecnologia da informao (TI); o papel do gestor da TI, mais conhecido atualmente pela sigla CIO (Chief Information Officer); o conceito, as metodologias e importncia do planejamento estratgico de tecnologia da informao (PETI). No captulo 3 mostra-se a caracterizao, descrio , anlise e percepes sob a ptica da pesquisa feita com os CIOs que fazem parte das 21 empresas que compem o chamado Grupo de CIOs de Santa Catarina, fundado em janeiro/ 2003. Alm da caracterizao, se mostra a relevncia do grupo comparando dados econmicos e tcnicos. O perfil dos profissionais, CIOs, tambm descrito nesse captulo, assim como suas percepes do tema desse estudo. No captulo 4 feita a discusso/ anlise e recomendaes baseadas na pesquisa elaborada, demonstrando alguns equvocos cometidos pelos CIOs quando

17

da elaborao do planejamento estratgico de TI e seu respectivo alinhamento ao planejamento estratgico corporativo. Algumas recomendaes so feitas de forma objetiva e conclusiva como forma de orientar ao CIO participante do GUCIO-SC na elaborao do PETI alinhado ao PEC.

No captulo 5 so feitas algumas consideraes finais sobre o estudo. No captulo 6 so apresentadas as referncias a respeito do assunto, onde se observa que a maioria se concentra nas dcadas de 1990 e 2000, dada a atualizao que o assunto requer e por ser uma fase onde muito se escreveu sobre o mesmo.

18

1.3 DEFINIO DO PROBLEMA

As principais mudanas que esto transformando a economia mundial so: a globalizao, as revolues tecnolgicas, especialmente nas reas de computao, telecomunicaes e informao; crescimento de alguns setores de trabalho e declnio de outros; diversidade cultural; mudanas nas expectativas da sociedade; aumento do esprito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes. Pode-se observar na Figura 1 que h uma grande mudana de foco e objetivo nas reas de T.I. atravs dos anos, saindo de um princpio meramente tcnico para uma atual realidade voltada aos negcios. Toffler (1995) afirmava que a histria humana pode ser dividida em trs ondas. Sendo a primeira a agricultura (a humanidade passou de nmade para agrcola), a segunda a industrializao (a humanidade passou de agrcola para industrial) e a terceira baseada na informao (o conhecimento como forma de poder e meio de produo de riquezas). A informao encontra-se no pice da terceira onda, onde os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da aplicao de informaes. As empresas no mundo todo cada vez mais utilizam tecnologia da informao (T.I.), por isso mesmo, seus gastos nessa rea se tornam mais vultosos. Rentabilidade dos projetos associados a T.I. e o seu retorno tm sido discutidos de forma contundente, onde as priorizaes necessitam sempre de referenciais financeiros. Alm disso, em todas as reas de atuao das empresas, o emprego de ferramentas de tecnologia da informao se tornou um lugar comum. Sem dvida

19

Tecnologia de Informaes

Informtica

Informtica Eixo Central Equipamento Sistema Conhecimento do Ser humano Viso de Negcio Perfil do Profissional mquina fundamental fundamental menos importante inexistente analista de sistemas

Tecnologia de Informaes sistemas necessrio fundamental importante iniciando analista de sistemas com noo de negcio usurio

Sistemas de Informaes inteligncia de negcio commoditie necessrio mais importante total analista de negcios

Dominncia

tcnico

objetivo do negcio

Figura 1 - Linha do tempo em T.I.

nenhuma, ela se transformou num dos grandes diferenciais competitivos e/ou est associada ao sucesso das empresas em geral. Nessa grande onda, a velocidade de inovao tende a decrescer e os meios esto se tornando cada vez mais commodities. Novos lanamentos tecnolgicos e suas mltiplas alternativas de utilizao exigem cada vez mais competncia em seu planejamento. Os gestores de T.I. nunca estiveram to envolvidos no entendimento do significado de sua gesto no mundo dos negcios das empresas.

Sistemas de Informaes

20

Buscando uma melhor participao nesse mundo de negcios e com vistas a uma melhor orientao da utilizao dos recursos de T.I. dentro da empresas, busca-se resposta para o seguinte problema de pesquisa:

O que deve ser considerado pelos gestores da Tecnologia da Informao das empresas que integram o Grupo de CIOS de SC para alinhar o Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao ao Planejamento Estratgico Corporativo?

21

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Apresentar, segundo a percepo dos dirigentes de Tecnologia da Informao das empresas que integram o Grupo de CIOs de SC, os aspectos que podem contribuir para o alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) ao Planejamento Estratgico Corporativo (PEC).

1.4.2 Objetivos especficos

levantar junto literatura especializada os fundamentos tericos e prticos concernentes ao ambiente externo, s dimenses estrutural, processual, de desempenho e operacional, PEC, gesto da informao e PETI;

caracterizar as empresas integrantes do Grupo de CIOs de SC em termos de grau de profissionalizao, composio, relevncia, etc;

descrever como feito o PETI quando comparado ao PEC;

apresentar os aspectos fundamentais de alinhamento do PETI ao PEC nas empresas integrantes do Grupo de CIOs de SC.

22

1.4.3 Relevncia do tema Quando todas as empresas tm, essencialmente, acesso aos mesmos recursos de tecnologia da informao, a diferena competitiva e os benefcios econmicos que as empresas possam ganhar residem no gerenciamento da TI e no nas diferenas tecnolgicas. (KEEN apud DEVARAJ e KOHLI, 2002). Em funo de tudo o que foi dito anteriormente, muito importante orientar o planejamento estratgico de tecnologia da informao ao planejamento estratgico das empresas, pois, uma vez alinhados, se torna mais fcil a deciso do que e aonde investir e aonde se quer chegar. O ambiente empresarial est mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsvel, e cada vez mais dependentes de informao e de toda a infra-estrutura tecnolgica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. A tecnologia est gerando grandes transformaes, que esto ocorrendo a nossa volta de forma gil e sutil. uma variao com conseqncias fundamentais para o mundo empresarial, causando preocupao diria aos empresrios e executivos das corporaes, com o estgio do desenvolvimento tecnolgico das empresas e/ou de seus processos internos. A convergncia desta infra-estrutura tecnolgica com as telecomunicaes que aniquilou as distncias, est determinando um novo perfil de produtos e de servios. As empresas que desejarem ter sucesso nos negcios devero estar atentas no que diz respeito ao alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao com os negcios da empresa. Kotler (1994) afirma que o propsito do planejamento estratgico ajudar a empresa a selecionar e organizar os negcios de maneira que se mantenha

23

saudvel, apesar das turbulncias que ocorrem em qualquer um de seus negcios especficos ou linhas de produto. Para Paladini (1994), identificar as necessidades e oportunidades no mercado um dos mais importantes desafios em um processo de mudanas de uma organizao. So realmente da interpretao das necessidades do consumidor que surgem as alteraes ocorridas no ambiente organizacional. O passado tem mostrado que as empresas atentas a essas transformaes conseguiram sobreviver. Quem se isolou e idealizou seus prprios conceitos, afastou-se da realidade; so inmeros os exemplos desse isolamento, desde companhias areas at regimes polticos. Um dos principais benefcios que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final. O grande diferencial ser a utilizao das novas tecnologias aliadas aos objetivos gerais dos negcios. Segundo Kaplan e Norton (2000), grande parte das organizaes se compe de vrias divises e diversas unidades de negcio e de um conjunto de unidades de servio compartilhado. Onde essas organizaes devem conectar suas estratgias desenvolvidas no mbito corporativo ou divisional, com as unidades

descentralizadas. Criando alinhamento e sinergia em toda a organizao. O sucesso da implantao de qualquer plano estratgico da empresa deve-se antes de qualquer coisa a um grande trabalho feito em conjunto entre os dirigentes e os colaboradores da empresa. Kaplan e Norton (2001) afirmam que um princpio da

24

organizao focalizada na estratgia ligar todo empregado estratgia da unidade de negcio e da corporao. Todos devem estar motivados para ajudar a organizao a atingir seus objetivos estratgicos. Sendo que as organizaes com foco na estratgia desejam que os empregados alinhem suas atividades dirias realizao dos objetivos estratgicos e descoberta de novas oportunidades que envolvam diferentes funes e unidades e tenham contribuio para os objetivos organizacionais como um todo. Mintzberg (1998) compara a arte de esculpir com a arte da estratgia. Onde d nfase de que os gerentes que esculpem uma estratgia esto envolvidos e aprendendo sobre suas organizaes, e com um toque pessoal assim como o artfice com sua escultura. A criao de uma arte como a criao que requer um conhecimento natural do que se est fazendo. Rezende (2003) enfatiza que o alinhamento do planejamento estratgico de T.I. com o planejamento estratgico da empresa muito importante para as organizaes, sendo sua principal razo a facilidade do desenvolvimento do negcio, com sinergia tal que permita organizao enfocar as aplicaes em tecnologia na efetividade organizacional e previna a variada aplicao da tecnologia da informao dentro da organizao. Isso gera significativos retornos, inclusive atuando como ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negcios e em sua inteligncia empresarial. Rezende (2003) afirma ainda que: ambos planejamentos desempenham um papel de agente de mudana nas organizaes, principalmente pelo potencial de benefcios oferecidos por seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negcio.

25

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

1.5.1 Caracterizao da pesquisa

A pesquisa em pauta do tipo exploratria, pelo fato de ter como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, para a formulao de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Por essa razo, a pesquisa exploratria constitui a primeira etapa do presente estudo, a fim de familiarizar o pesquisador com o assunto que ele investigou. (AMBONI, 1997). A pesquisa descritiva no momento em que o pesquisador procura descrever a realidade como ela , sem se preocupar em modific-la. Tem carter avaliativo, todavia, enfatizado na avaliao das percepes que o Grupo dos CIOS possuem em relao ao alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da Informao com o plano estratgico corporativo da organizao. (RICHARDSON, 1989). A pesquisa apresenta um enfoque do tipo analtico, que corresponde dimenso do , ou seja, o pesquisador procura descrever a realidade sem a mnima preocupao de nela intervir. Apresenta, tambm, um enfoque prescritivo que corresponde dimenso do deve ser, em que o pesquisador procura descrever, analisar e interpretar a realidade, com o intuito de destacar os aspectos que devem ser considerado pelos gestores assegurarem o alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao em relao ao Planejamento Estratgico Corporativo. (AMBONI, 1997).

26

1.5.2 Populao

A populao compreendeu as 21 empresas que integram o Grupo de CIOS de Santa Catarina em 2007 (Angeloni, Amanco, Breithaupt, Buettner, Bunge Alimentos, Hering, Dnica, Docol, Embraco, Haco Etiquetas, Karsten, Marisol, Perdigo, Salfer, Schulz, Seara Alimentos, SESI-SC, Tigre, Tractebel, Tupy Fundies, WEG).

1.5.3 Tcnicas de coleta e de tratamento dos dados

Os dados foram coletados por meio de anlise documental, questionrios e observao. A anlise documental consiste em uma srie de operaes que visa a estudar e a analisar um ou vrios documentos para descobrir as circunstncias sociais e econmicas com as quais pode estar relacionada. O mtodo mais conhecido de anlise documental, segundo Gil (1987), o histrico, que demanda estudos dos documentos, visando a investigar os fatos sociais e as suas relaes com o tempo scio-cultural-cronolgico. A anlise documental pode proporcionar ao pesquisador dados

suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamento de campo a partir da anlise dos seguintes documentos: arquivos histricos, registros estatsticos, dirios, atas, biografias, jornais, revistas, entre outros disponveis nas organizaes. Assim, a anlise documental, tanto favoreceu o desenvolvimento da . pesquisa bibliogrfica quanto o de campo.

27

Foram pesquisadas as fontes e a bibliografia. As fontes so os textos originais ou textos de primeira mo sobre determinado assunto. A bibliografia o conjunto das produes escritas para esclarecer as fontes, divulg-las, analis-las, refut-las ou para estabelec-las; toda a literatura originaria de determinada fonte ou de determinado assunto. Os questionrios foram aplicados junto ao Grupo dos CIOs de SC. Para facilitar o entendimento e a devoluo dos mesmos, o pesquisador participou de reunio regular do Grupo de CIOs de SC, ocorrida no dia 15/05/2007, das 14 s 17 horas, nas dependncias da empresa Salfer. Na oportunidade, o pesquisador explanou para os integrantes do Grupo de CIOs o tema e a relevncia do alinhamento do PETI ao PEC. Tambm, foi explicado que o questionrio continha 16 questes objetivas e de que o processo de coleta dar-se-ia via e-mail, ou seja, o pesquisador enviou no dia seguinte reunio o questionrio para todas as empresas. O pesquisador se colocou a disposio para sanar quaisquer tipos de dvidas que poderiam surgir. Todos os integrantes do Grupo de CIOs responderam o questionrio aplicado. A observao tornou-se relevante pelo fato do pesquisador desenvolver atividades junto a empresa Tupy Fundies Ltda por mais de 8 anos, alm da experincia na rea de TI por mais de 15 anos. Este fato favoreceu o entendimento e a compreenso do assunto pesquisado.

28

2 BASE TERICA

2.1 DIMENSES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS

Estudar as organizaes em suas dimenses ambientais e organizacionais importante para entender como se d a o inter-relacionamento entre seus rgos ou departamentos e suas dimenses internas e externas. Procurar-se- resumir essas dimenses, a seguir, para um melhor entendimento depois dos impactos da TI nas organizaes.

2.1.1 Ambiental

Hall (2004)

diz que as organizaes so formadas sobre condies

ambientais. As organizaes so afetadas pelo seu entorno. As bases educacionais ou de escolaridade, a urbanizao (envolve lidar com estranhos e isso auxilia o desenvolvimento organizacional), a presena de uma economia monetria, a base poltica de uma sociedade, a condio tecnolgica, a condio legal, as condies demogrficas, as condies ecolgicas e as condies culturais. Resumindo so as dimenses ambientais indiretas. Hall (2004) deixa explcito que as organizaes sofrem impactos do ambiente. Quanto mais uma organizao for dependente de seu ambiente, mais vulnervel se tornar. Amboni (2005) chama a ateno para as dimenses ambientais diretas, ou seja, a dimenso dos clientes, fornecedores, concorrentes, rgos regulamentadores e outros stackholders / influenciadores. Amboni (2005) tambm comenta que a TI

29

pode ajudar aos lderes organizacionais a levantar, monitorar e avaliar todas as informaes, conhecimentos e saberes desses dois ambientes (indireto e direto).

2.1.2 Estrutural

A dimenso estrutural mostra como as partes organizacionais so combinadas e como se d a diviso de trabalho, de acordo com Hall (2004). Comenta tambm que as organizaes estruturais tm uma dinmica de mudanas, a medida que so influenciadas por grupos sucessivos de membros, pela interao entre eles e pelas mudanas ambientais contnuas, mas apesar disso tm uma forte tendncia para a inrcia. Vasconcellos (2000) utilizaram salienta que durante muitos anos as organizaes

as chamadas estruturas tradicionais (tipos de departamentalizao

funcional, geogrfica, por processo, por clientes, por produtos, por perodo e pela amplitude de controle) e nos dias de hoje, dado o aumento da complexidade do ambiente, tornou-se necessria, em certos setores, a existncia de organizaes inovadoras (cujas caractersticas estruturais so: o baixo nvel de formalizao; utilizao de formas avanada de departamentalizao, como por exemplo, por centro de lucro, por projeto, matricial, celular, por novos empreendimentos; multiplicidade de comando, ou seja, um profissional pode ter dois chefes se

trabalhar ao mesmo tempo em dois projetos; diversificao elevada de conhecimento, ou seja, o profissional conhece um nmero maior de reas tcnicas, sem ser o especialista em cada uma; comunicao horizontal e diagonal, isto , no precisa acompanhar a cadeia de comando) que pudessem responder de forma eficaz a essas mudanas.

30

Amboni (2005) comenta que nessa dimenso que se d o PEC (Planejamento Estratgico Corporativo) Hall (2004) salienta que as estruturas organizacionais existem para proporcionar eficcia.

2.1.3 Processual

Amboni (2005) afirma que essa dimenso organizacional demonstra a dinmica da empresa. Nela observam-se: a estrutura de poder (bases de poder, que so os mecanismos usados pelos gestores), os estilos de liderana, o processo de comunicao, o processo de tomada de deciso e o processo de mudana estratgica. Comenta tambm que a estrutura de poder pode ter duas bases: aquela derivada da hierarquia (coero, remunerao e especializao) e outra que independe da posio ocupada (informao, conhecimento, carisma). Os estilos de liderana podem se dar de duas formas: gestor de recursos/ burocrata/ fazedor ou gestor de oportunidades internas e externas. O processo de mudana estratgica deve seguir alguns passos norteadores a saber, para sensibilizar as equipes: conhecer o objetivo que se pretende com a mudana; conhecer os impactos da mudana em nvel ambiental, organizacional, grupal e individual; conhecer outras experincias de mudanas bem sucedidas e de insucesso; tudo isso para sensibilizar, convencer, ganhar credibilidade e legitimidade, bem como para identificar as possveis equipes que podero resistir proposta de mudana. Hall (2004) afirma que a tomada de decises o processo pelo qual as organizaes so estruturadas e reestruturadas. As decises no topo das

31

organizaes so conhecidas como decises estratgicas. De alto risco, podem envolver desde a entrada em novos mercados abertura de novos horizontes nas reas de pessoal. Ele conclui sobre o assunto que a tomada de decises envolve objetividade, racionalidade econmica, participao social, racionalidade limitada em todos os temas; as decises so tomadas no interesse da eficcia. Nunca so solues perfeitas e nunca permanecem ao logo do tempo, mas se continuar a tom-las.

Simon (1979) comenta que tanto as tarefas executrias como as tarefas decisrias permeiam integralmente toda a organizao estando ambas intimamente ligadas. A tomada de deciso deve ocorrer sobre metas e objetivos estabelecidos. O mesmo Hall (2004) elucida que o poder exercido, a liderana imposta e as decises so tomadas tendo por base as comunicaes. A estrutura organizacional molda a comunicao. As estruturas organizacionais so sistemas de processamento de informaes. A comunicao fundamental para os gerentes organizacionais e suas funes. Ela valiosa especialmente em organizaes que lidam com incertezas. O processo de comunicao de natureza relacional, ou seja,necessita de um emissor e um receptor. Ele complexo dadas as idiossincrasias, vieses e habilidades individuais e de caractersticas organizacionais, como hierarquia e especializao. As tecnologias colaboram muito por uma obteno mais rpida das informaes, mas que fique claro que no existe sistema de comunicao perfeito.

32

2.1.4 De desempenho

O desempenho organizacional pode ser visto em duas dimenses : a do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade) e a do BSC (Balanced ScoreCard). A definio do PNQ pode ser vista integralmente na pgina da web da

Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), cujos principais tpicos que dizem respeito com nosso trabalho, em consulta ao site em 05/06/2007, aqui so transcritos:
-O que o PNQ? O PNQ um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O processo de premiao do PNQ tem como principais objetivos: Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social do Brasil; Fornecer para as organizaes, um referencial (modelo) para um contnuo aperfeioamento; Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes Classe Mundial; Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vistas ao benchmarking. Candidatar-se ao PNQ representa de uma forma geral, submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso cdigo de tica, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatrio de Avaliao da gesto. -Quais so as formas de reconhecimento do PNQ? O PNQ um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. Para isso, adota trs formas de reconhecimento: Premiada: organizao que atende de forma harmnica e balanceada todos os Fundamentos da Excelncia, avaliados pelos Critrios de Excelncia, e demonstra excepcionais resultados no desempenho de sua gesto, podendo ser considerada como referencial de excelncia em muitas prticas e resultados; Finalista: organizao que atende de forma harmnica maioria dos Fundamentos da Excelncia avaliados pelos Critrios de Excelncia, podendo ser considerada como referencial de excelncia em algumas prticas e resultados; Destaque por Critrio: organizao que apresenta destaque no atendimento a um determinado critrio, evidenciado por meio da pontuao e do atendimento harmnica e balanceado daqueles itens. Para a FNQ, tanto a(s) Premiada(s) quanto a(s) Finalista(s) so consideradas vencedoras no processo de avaliao do PNQ. -Quais os benefcios do Processo de Avaliao do PNQ? Observa-se uma grande mobilizao das pessoas da organizao, principalmente da alta direo, as quais passam a observar a empresa sob

33

uma tica sistmica, auxiliando o comprometimento com resultados globais e no somente localizados. O Relatrio da Gesto (RG) da Candidata recebe uma avaliao externa e independente, utilizando critrios reconhecidos internacionalmente, sendo executada por profissionais competentes. Esta anlise proporciona uma profunda avaliao da gesto em todas as reas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios eficazes de medir o progresso e para que todos na organizao focalizem os mesmos objetivos. O diagnstico global identifica e refora os pontos fortes, abrindo novos caminhos para avaliar fornecedores, clientes, parceiros e at mesmo os concorrentes, proporcionando uma clara distino entre o desempenho tpico e o de uma organizao Classe Mundial. Alm disso, ao final do processo de avaliao, todas as candidatas recebem um Relatrio de Avaliao indicando a pontuao total obtida e sua posio em relao s demais candidatas; a pontuao obtida em cada Item dos Critrios; e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item dos Critrios. Adicionalmente, a participao no processo do PNQ estimula a criao na organizao, de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria contnua do desempenho. - O que a organizao ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade? Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria. Este relatrio elaborado por profissionais de reconhecida competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ. Se alcanar a etapa de Visita s Instalaes, a organizao receber os examinadores para comprovao e complementao das informaes descritas no Relatrio da Gesto, os quais atuam sob as rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ. Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor de atuao. A organizao tambm assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo da gesto ou as prticas consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgao de sua imagem e de sua marca.

Na dimenso do BSC (criado por Kaplan e Norton, 2001) pode-se dizer que ela trata da mensurao do desempenho das organizaes e tambm da

implementao de novas estratgias. A proposta dele superar as limitaes de gesto baseada apenas em indicadores financeiros, cuja defasagem dos seus resultados no comunica adequadamente os indicadores de futuro. O BSC fornece um referencial de anlise estratgica sob quatro diferentes perspectivas:

34

-financeira: a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva dos acionistas; -cliente: a estratgia de criao de valor e diferenciao, sob a perspectiva do cliente; -processos de negcios internos: as prioridades estratgicas de vrios processos de negcio, que criam satisfao para os clientes e acionistas; -aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima propcio mudana organizacional, inovao e ao crescimento. Kaplan e Norton (2001) reconhecem que o BSC nasceu como forma de mensurao e com a observao do uso prtico do mesmo em vrias organizaes concluram que ,alm da mensurao, ele uma importante ferramenta na implementao de novas estratgias, onde o BSC se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico.

2.1.5 Operacional

Nessa dimenso os aspectos de gesto por processos ou fluxo das operaes, de acordo com Amboni (2005), so observados e permitem evidenciar um sistema de controle. O mesmo passa por estabelecer as seguintes fases: -mapeamento de processos : descrio da forma como a atividade desenvolvida; mapeando os conhecimentos necessrios; ele d vida ao planejamento estratgico; com ele possvel se analisar sobreposies, gargalos, sistemas de controle. -redesenho dos processos/ fluxo das operaes: devem estar em sintonia com o PEC, com o modelo da organizao (conhecido tambm por organograma) e com

35

modelo de gesto, o qual deve estar representado por parmetros para orientar o desenvolvimento de aes e o processo de tomada de deciso (eficincia, aptides, trabalho em equipe, oramento, adaptao, produo e qualidade).

36

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC)

2.2.1 Conceitos e importncia

As empresas devem manter sua competitividade no mercado atravs de vrias aes: desenvolvimento de novos produtos e mercados; aperfeioar e inovar tecnologias e processos; vislumbrar e providenciar capacitaes aos seus recursos humanos; etc. A elaborao e utilizao do planejamento estratgico auxiliam aos gestores e executivos de empresas na tomada de decises, no vislumbramento antecipado de mudanas crticas e outros fatores crticos de sucesso, de forma flexvel dadas as condies de incerteza do mercado. Na complexidade das variveis estratgicas de negcios, muitas tcnicas de planejamento, com vistas ao futuro das organizaes, foram introduzidas por vrios autores. O PEC , tambm conhecido como planejamento estratgico empresarial ou ainda Business Plan, uma forma processual de determinar os principais objetivos de uma organizao. Oliveira (1999) comenta que esse planejamento pode ser visto como uma forma que os executivos possam estabelecer um norteamento s organizaes. Mintzberg (2001) diz que um planejamento dinmico e interativo. Amboni (2002) diz que a evoluo dos conceitos e prticas associados ao planejamento estratgico est intimamente relacionada intensificao do ritmo e da complexidade das mudanas ambientais. A base estratgica corporativa de uma organizao representa o alicerce para sustentar e alavancar a integrao e o equilbrio dos planos estratgicos em nveis de subsistemas e operacionais.

37

Stoner (1999) comenta que os planos estratgicos so planos elaborados e projetados pelos administradores de topo e nvel mdio para cumprir os objetivos amplos da organizao. Para Rezende (2003) o planejamento estratgico uma ferramenta de trabalho que facilita as organizaes a trabalhar com situaes de mudanas, sendo um excelente instrumento de gesto. fundamental para as empresas que querem sobreviver e que esto preocupadas com sua inteligncia empresarial/

organizacional. Drucker (1995) estabelece que devemos planejar para a incerteza e que a forma como se planeja se tornou contraproducente e o planejamento estratgico deve ser dinmico e trabalhar na condio de criar o futuro. Thompson (1976) diz que as empresas podem eliminar ou reduzir suas contingncias atravs do planejamento.

2.2.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e acompanhamento

Brodeck e Hoppen (2000) comentam que vrios autores introduziram termos utilizados no planejamento estratgico, sendo que os mais convergentes so: -misso: vises de longo prazo do que uma organizao busca fazer e no que ela quer se tornar; -objetivos: medidas de performance especficas para cada meta/ alvo projetadas pela organizao; -estratgias: so os focos estratgicos que sero utilizados para obter os objetivos; -planos: so os roteiros detalhados da direo e curso que a organizao tem a inteno de seguir na conduo de suas atividades para cumprir os objetivos.

38

Importante destacar, que diversos autores de gesto estratgica (Steiner e Mainer, 1997; Ansoff e McDonnell, 1993) denotam que o planejamento estratgico muito importante para a gesto estratgica, aplicada a todos os nveis da organizao (operacional, ttico e estratgico). Seu planejamento e execuo, de acordo com Brodeck e Hoppen (2000) deve ser seqencial nos seguintes passos: -premissas: devem sugerir que a organizao atinja suas necessidades econmicofinanceiras-sociais, direta ou indiretamente, provendo produtos ou servios e atuando como agente de transformao; -planejamento: deve ter por objetivo a vantagem competitiva e as oportunidades futuras, precavendo-se das ameaas atravs da definio de aos que possam reduzir seu impacto, atravs da maximizao de suas foras e minimizao de suas fraquezas; -estratgias bsicas: formulao do plano que integra a misso, os objetivos organizacionais, polticas e seqncia de aes; -planos de ao: detalhes das atividades planejadas para a realizao das estratgias de longo prazo, contendo recursos financeiros, pessoas, materiais,

necessrios para cumprir os objetivos organizacionais estabelecidos; -implementao: execuo dos planos; -reviso e avaliao: para possveis ajustes em desvios ocorridos na

implementao. Vrios autores descrevem as principais etapas de um PEC. Escolheu-se a de Amboni (2002), por ser considera uma das mais abrangentes e completas. Ele descreve as etapas que devem ser seguidas na elaborao, implementao e/ ou reviso da base estratgica corporativa:

39

Etapa 1 sensibilizao: preparar os segmentos organizacionais envolvidos no processo com a finalidade de, num primeiro momento, mostrar e demonstrar a necessidade da mudana; num segundo momento, mostrar a importncia da base estratgica corporativa como gerencial plataforma para a elaborao da base estratgica

e operacional, constituda pelos planos estratgicos em nveis de

subsistemas ou setoriais; Etapa 2 diagnstico estratgico: verificar como se encontra a empresa, ou seja, sua situao atual no momento da anlise, tanto interna , como externamente. Basicamente podemos observar a anlise chamada SWOT (Strength, Weakness, Opportunity e Threat). Pontos fortes, fracos e neutros da empresa devem ser analisados sobre vrios aspectos, dentre os quais: a base histrica da empresa, perfil dos dirigentes principais, cultura organizacional, equilbrio cultural, atividades principais e acessrias, produtos e servios, satisfao do consumidor, estratgias

implementadas ao longo do tempo, modelo de gesto e de organizao, estrutura de tomada de deciso e de poder, sistema de planejamento, polticas gerais de gesto, sistemas de informaes, sistemas de controle, sistemas de avaliao de performance em termos de eficincia, eficcia e efetividade, normas e

procedimentos operacionais, nvel de inovao e de mudana, capacitao e habilidade dos colaboradores, domnio do mercado consumidor, opinies pessoais, opinies de consultores e anlise oramentria e , tambm, os aspectos especficos dos subsistemas da organizao (marketing, suprimentos, vendas, finanas, recursos humanos) mais relevantes de cada um. Alm disso, as ameaas, riscos e oportunidades devem ser analisadas sob a tica da anlise externa dos ambientes direto (clientes, fornecedores, concorrentes,

40

rgos regulamentadores e outros stackholders) e indireto (demografia, poltica, cultura, aspectos legais, economia, tecnologias). Etapa 3 definio do negcio e da misso: esboar o rumo do negcio, dadas as informaes da etapa 2. O negcio demonstra a rea de atuao que a organizao concentra a maioria dos seus esforos, visando o incremento dos

nveis de produtividade e competitividade. A misso da organizao deve ser definida com base nas questes: o que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para que deve fazer? Onde deve fazer? Que responsabilidade social deve ter? Enfim, a misso deve dizer a razo pela qual a organizao existe. Etapa 4 definio da viso: evidenciar um estado desejado pelos dirigentes da organizao, objetivando a busca constante de esforos para sua consolidao. a explicitao do que se visualiza para a organizao. Etapa 5 formulao dos valores: formular e evidenciar os valores que os dirigentes defendem como padres orientadores para a tomada de deciso, bem como para assegurar o alinhamento da base estratgica corporativa (negcio, misso, viso e objetivos estratgicos) em relao aos planos estratgicos funcionais. Os valores so o corao da cultura organizacional; precisam ser cultivados por todos os colaboradores no momento em que realizam suas atividades; devem ser compartilhados. Etapa 6 formulao dos objetivos estratgicos: escolher os objetivos que devero servir como guia de orientao para o desenvolvimento dos planos estratgicos, tticos e operacionais para balizar todo o processo de gerenciamento estratgico. Como exemplo desse objetivos, podemos considerar: market-share,

41

crescimento, retorno/ lucratividade, tecnologia, produtividade, qualidade, capacitao e desenvolvimento humano, operaes, modelo de gesto e organizao, etc. Etapa 7 definio da base estratgica gerencial (ttica) e operacional planos estratgicos em nveis de subsistemas da empresa: elaborar a base estratgica em nvel ttico/ gerencial e operacional integrada pelos planos estratgicos correspondentes aos subsistemas (por exemplo: marketing,

suprimentos, finanas, vendas, recursos humanos, administrao e informao). Alguns instrumentos podem e devem constituir esse planos alm daqueles da base estratgica corporativa: objetivos funcionais (o que fazer?) ; aes (como fazer?); metas temporais (quando fazer?); oramento (qual o custo e o benefcio?); equipe responsvel (quem faz o que?); indicadores de performance (qual o nvel da qualidade e produtividade?) Alm disso, os princpios da matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) podem e devem ser utilizados. Gravidade no caso da empresa no atingir seus objetivos frente aos ambientes direto e indireto; Urgncia da implantao imediata das estratgias escolhidas frente aos ambientes interno, direto e indireto; Tendncia do que pode acontecer caso a empresa no atingir seu objetivos no prazo estipulado frente aos ambientes direto e indireto. De posse da base gerencial pode-se verificar se os objetivos funcionais, as estratgias/ aes, as metas, o oramento, os indicadores de performance selecionados e o sistema de monitorao e avaliao, bem como as operaes e os procedimentos considerados para o desenvolvimento das atividades esto agregando ou no valor ao negcio, misso, viso, valores e objetivos estratgicos, ou seja, garantir o alinhamento da base estratgica operacional e gerencial corporativa.

42

Etapa 8 definio de planos de contingncia: elaborar/ definir planos de contingncia com vistas a eventuais ajustes necessrios, permitindo que o planejamento estratgico seja cumprido, face s incertezas do ambiente. Etapa 9 verificao dos requisitos mnimos para a implementao dos planos estratgicos: realizar um checklist para observar a consistncia interna e externa entre os planos estratgicos, tticos e operacionais, alinhados base estratgica corporativa., seja pela postura comportamental dos membros das equipes, seja verificao das mudanas organizacionais que os dirigentes precisariam promover para assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. Etapa 10 implementao: comunicar os objetivos, as conseqncias e os benefcios da base estratgica corporativa, da gerencial e operacional para toda a organizao, colaboradores, mercado e para o meio. Explicitar tambm, para os colaboradores os critrios que devem ser utilizados para controlar, acompanhar e avaliar a performance dos subsistemas e da organizao como um todo. Etapa 11 controle, monitorao e avaliao: controlar, monitorar e avaliar a base estratgica corporativa, a gerencial e a operacional de forma permanente e contnua, visando a efetivao de ajustes sempre que necessrio, assim como , corrigir os desvios identificados ao longo da execuo dos planos. A monitorao deve envolver a viso dos ambientes interno e externo, coleta de informaes qualitativas e quantitativas, com vistas ao estabelecimento de ajustes necessrios. O controle organizacional representa uma forma de interveno na realidade, por colaboradores ou grupo de colaboradores, a fim de ajustar e garantir os planos estratgicos dos subsistemas em relao base estratgica corporativa da empresa. O produto final do processo de controle a informao para tomada de deciso.

43

Deve-se destacar que o encadeamento das etapas no uma situao esttica, mas sim dinmica, onde h um processo de construo e reconstruo permanente. O sucesso e/ ou insucesso dos planos estratgicos pode ser atrelado a fatores internos e externos a organizao que devem ser observados

continuamente, antes, durante e aps sua implementao. O aprendizado contnuo e a predisposio para mudana de toda equipe de colaboradores so fatores relevantes para alcanar os objetivos e metas estabelecidas. A interdependncia entre todas as etapas e entre todos os subsistemas e segmentos envolvidos no processo fundamental para o sucesso do processo como um todo. Os dirigentes da organizao devem ter conscincia de que o aprendizado organizacional mais que a soma de compreenso de seus elementos mais do que o aprendizado cumulativo individual (AMBONI, 1997). Observao: a chamada administrao estratgica o conjunto formado pelo planejamento estratgico corporativo, organizao estratgica, direo estratgica, o controle estratgico e a dimenso humana estratgica. O planejamento estratgico corporativo , por sua vez, define o modelo de gesto, que define o modelo organizacional, que define a gesto de processos. Stoner (1999) enumera nove passos para a formulao do processo de planejamento estratgico: 1-formulao de objetivos; 2-identificao das metas e estratgias atuais; 3-anlise ambiental; 4-anlise de recursos; 5-identificao de oportunidades estratgicas e ameaas; 6-determinao do grau de mudana

44

estratgica necessria; 7-tomada de deciso estratgica; 8-implementao da estratgica; 9-medida e controle do progresso. Importante mostrar o contraponto ou a distino abordada por Hamel e Prahalad (1995, p.327) entre a abordagem tradicional e a criada por eles na chamada aquitetura estratgica (AE), estratgico:
Objetivo de planejamento abordagem tradicional : melhoria incremental na participao e posio no mercado; abordagem AE: redefinio das regras do setor e criao de novo espao competitivo; Processo de planejamento abordagem tradicional: baseado em formulas e rituais; setor e estrutura de mercado existentes como base; anlise da estrutura do setor (segmentao, cadeia de valor, estrutura de custos, benchmarking com a concorrncia, etc); teste e adequao entre recursos e planos; elaborao do oramento e alocao de recursos entre projetos concorrentes; negcios individuais como unidade de anlise; abordagem AE: exploratria e aberta; compreenso das descontinuidades e competncias como base; busca de novas funcionalidades ou novas formas de oferecer as funcionalidades tradicionais; ampliao dos horizontes e oportunidades; testes para estabelecer o significado e a poca favorvel das novas oportunidades; desenvolvimento de planos de aquisio e migrao de competncias; desenvolvimento de planos e abordagem s oportunidades; a corporao como unidade de anlise; Recursos de planejamento abordagem tradicional: executivos das unidades de negcios; poucos especialistas; orientado para o staff; abordagem AE: muitos gerentes; a sabedoria coletiva da empresa; orientado para a diretoria e para o pessoal de linha.

quanto elaborao do planejamento

2.2.3 A gesto da informao e o PEC

Como se pode observar no item anterior, as informaes constituem tanto a matria-prima que alimenta os planos estratgicos, tticos e operacionais, assim como o produto de sada do processo de controle dos mesmos. vital para a monitorao, controle e avaliao do alinhamento entre os planos e a constatao da obteno de sucesso ou no dos objetivos e metas estabelecidos.

45

A informao tem vrias finalidades numa organizao, desde informaes operacionais (necessrias realizao de das operaes) e gerenciais (necessrias ao controle gerencial e tomada de deciso) (CASSARRARO, 1994). Na histria recente das organizaes, pode-se resumir a histria da informao, de acordo com Laudon e Laudon (1996), como segue: Anos 50: a informao era considerada como um mal necessrio associado burocracia do projeto, produo e distribuio de um produto ou servio, sendo que as preocupaes dessa poca resumiam-se a reduzir o custo do processamento dos papis e rotinas. Anos 60: reconheceu-se que a informao poderia fornecer um suporte geral para a organizao, auxiliando-a no seu gerenciamento. Isso foi possvel devido ao desenvolvimento de equipamentos (hardware) que permitiram a execuo de vrios tipos de funes diferentes sem a necessidade de se alterar os equipamentos. Anos 70: a informao passou a ser vista como um capacitor de ajustes finos, com propsitos especficos de ajustes gerenciais sobre toda a organizao. Importante auxiliar nos processos de tomada de deciso em uma grande variedade de tipos de problemas. Anos 80 at atualidade: a informao vista como um recurso estratgico, uma fonte potencial de vantagem competitiva ou uma arma estratgica de defesa contra a concorrncia, onde seu papel dentro da organizao tornouse fundamental. Atualmente seu papel garantir a sobrevivncia e prosperidade da organizao. fator de sinergia e interao dentre os vrios departamentos de uma organizao.

46

J foi citado anteriormente que estamos passando pela terceira onda de Toffler (1995), a chamada era da informao. De acordo com Drucker (1995) fabricantes de ferramentas. Os executivos os especialistas em informao so precisam se tornar conhecedores de

informaes. Para que a qualquer recurso operacional ou estratgico se transforme em informao ele precisa ser organizado para uma tarefa, dirigido para desempenho especfico, aplicado a uma deciso. difcil avaliar que informao necessria ao executivo. A maneira como a informao disponibilizada ao pode indicar o que lhe til ou no. Os executivos tendem a serem inundados por memorandos e relatrios, cujo contedo pode ser trivial, no sendo realmente relevantes s decises que devem ser tomadas. Para ser til a informao deve ser compreendida e absorvida por ele (FLIPPO, 1970). Davenport (1998) salienta o papel da estratgia da informao como sendo um diferencial para tornar explcita a inteno informacional de alto nvel num

mundo repleto de informaes. As estratgias da informao giram em torno da pergunta o que queremos fazer com a informao nesta organizao? Mcgee e Prusak (1994) dizem que a informao capaz de criar valor significativo para as organizaes, possibilitando a criao de novos produtos e servios, e aperfeioando a qualidade do processo decisrio em toda a organizao. Comenta ainda que a informao dinmica, capaz de criar grande valor e o elemento que mantm a organizao unificada. Analisam que as organizaes, no momento que focalizam a informao, passam a poder abordar a forma pela qual podero obter desempenho superior e transformar a estratgia em algo concreto e operativo. Eles dizem que existem trs perspectivas com relao a abordagem estratgica e relativas a informao a serem examinadas:

47

-a informao e a definio da estratgia: informao sobre o ambiente competitivo e sobre a organizao atual auxilia os executivos a identificarem tanto as ameaas quanto as oportunidades para a empresa e cria os cenrios para uma resposta competitiva mais eficaz. A informao funcionar tambm como recurso essencial para a definio de estratgias alternativas. - a informao e a execuo da estratgia: a TI propicia novas alternativas para a elaborao de processos que criam e oferecem produtos e servios. A informao representa uma das ferramentas mais importantes e maleveis a serem utilizadas pelos executivos para diferenciar produtos e servios. Em alguns casos a informao o prprio produto. - a informao e a integrao: o feedback da informao sobre desempenho essencial para a criao de uma organizao flexvel onde existe um constante aprendizado, que imediatamente implementa a realizao estratgica de seus objetivos e reconhece a necessidade de modificar esses objetivos quando os mesmos se tornam ineficazes. Importante definir a hierarquia das denominaes utilizadas na formulao dos planejamentos estratgicos com relao a dados, informaes, conhecimento e competncia. Vrios autores conceituaram esses termos, como segue:

Dado Seltzer (1999): uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis. Portanto um texto um dado. Tambm so dados imagens, sons e animao. importante notar-se que qualquer texto, imagem, som ou animao mesmo que seja ininteligvel para o observador/ receptor um dado. Como so smbolos quantificveis, dados podem ser armazenados em um computador e processados por ele.

48

Stoner (1999) : dados so nmeros e fatos brutos, no analisados. Davenport (1998) : dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Tm pouca relevncia ou propsito por si s. Organizaes modernas geralmente armazenam dados em algum tipo de sistema tecnolgico.

Informao Seltzer (1999): uma abstrao informal (no pode ser formalizado atravs de uma teoria lgica ou matemtica) que representa algo significativo para algum atravs de textos, imagens, sons ou animao. No possvel processar informao diretamente em um computador, por isso necessrio reduzi-la a dados. A

representao da informao pode eventualmente se feita por meio de dados que, nesse caso, pode ser armazenada em um computador. Stoner (1999): so dados que foram organizados ou analisados de algum modo significativo. Davenport (1998): uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Ela tem um emitente e um receptor, como com qualquer mensagem. Tem como finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Pense em informao como dados que fazem diferena.

Conhecimento Seltzer (1999): uma abstrao interior, pessoal, de alguma coisa que foi experimentada por algum. No depende apenas de uma interpretao pessoal, pois requer uma vivncia do objeto do conhecimento.

49

Davenport (1998): conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Uma das razes pelas quais se acha o conhecimento valioso que ele est prximo mais do que os dados e as informaes da ao. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decises ou tomadas de ao s quais ele leva. O conhecimento movimenta-se pelas organizaes, seja rpida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente. Ele intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho.

Competncia Seltzer (1999): uma capacidade de executar uma tarefa no mundo real. Uma pessoa competente numa rea se demonstrou, atravs de realizaes passadas, a capacidade de executar uma determinada tarefa. Competncia est associada com atividade fsica. Exige conhecimento e habilidade pessoal. Por isso impossvel introduzir competncia em um computador. No se deveria dizer que um torno automtico tem qualquer habilidade, mas sim que ele contm dados (programas e dados de entrada) que so usados para controlar o seu funcionamento. Amboni (2005): competncias representam um conjunto de habilidades, saberes e atitudes requeridas para o desenvolvimento de uma atividade. Pode-se dizer que: competncia o saber agir; habilidade o saber fazer e atitude o saber ser.

50

O conhecimento pode ser classificado como tcito (quando no registrado; est na cabea das pessoas) ou explcito (democratizao, materializao, documentao da forma como feita cada atividade numa organizao). Mcgee e Prusak (1994) identificam cinco estilos diferentes de gerncia da informao que podem existir ou co-existir numa organizao: utopia tecnocrtica: abordagem altamente tecnolgica do gerenciamento da informao que enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de informaes de uma organizao, apoiando-se fortemente em novas tecnologias; anarquia: ausncia completa de uma gerncia da informao, que deixa a cargo dos indivduos obter e gerenciar sua prpria informao; feudalismo: gerenciamento das informaes por unidades de negcios ou funcionais, que definem suas prprias necessidades de informao e repassam apenas uma informao limitada empresa em geral; monarquia: a classificao da informao e a definio de seu fluxo atravs da organizao feita pelos lderes da empresa, que podem ou no partilhar de boa vontade a informao aps colet-la; federalismo: uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no consenso e na negociao de elementos de informao-chave e no fluxo da informao para a organizao. Hamel e Prahaladad (1995) afirmam que toda organizao possui uma arquitetura de informao, formal ou informal, que define quem se comunica com quem, sobre o que, com que freqncia e de que forma. Essa arquitetura fundamenta-se nas informaes existentes que precisam ser gerenciadas de forma a desenvolver as competncias essenciais da organizao.

51

Da comea-se a ver, na seqncia, a importncia do assunto e da rea de tecnologia da informao.

52

2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI)

Antes de se iniciar,

preciso dizer que a TI tambm conhecida por

informtica ou sistemas de informao. Ela pode ser confundida com um departamento dentro de uma organizao (departamento de TI ou rea de informtica ou rea de sistemas), mas aqui trataremos de seu conceito mais amplo. Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negcios de forma irreversvel, desde que foi introduzida sistematicamente na dcada de 50. Com uma freqncia cada vez maior, os prprios produtos so estruturados incorporando facilidades de TI, desde controles remotos a sistemas antitravamento de freios dos automveis. Alm do mundo dos negcios, a TI alterou as formas, processos e nosso estilo de vida. Os autores ainda explicitam que as fronteiras entre o trabalho e o lar esto se tornando cada vez mais difusas. Abreu (1996) mostra quatro novas necessidades: processos de tomada de decises mais freqentes e mais rpidos; inovao organizacional mais freqente e mais rpida; formas contnuas de aquisio de informaes pelas empresas e adquirir e distribuir as informaes as informaes adquiridas e distribudas de forma mais rpida e eficaz,para as empresas nos prximos anos, onde TI ter um desafio de suprir tais necessidades. Trs grandes mudanas alteraram e vm alterando o meio ambiente das organizaes, de acordo com Laudon e Laudon (1996): A globalizao: as organizaes de sucesso operam globalmente e suas informaes devem representar oportunidades cada vez mais abrangentes;

53

A transformao das economias industriais: as economias basear-se-o, e j se baseiam algumas, em informaes e conhecimentos e por isso o setor de servios, que se constitui fundamentalmente de informaes e conhecimentos, tornar-se- mais expressivo frente aos demais;

A transformao nas empresas: est havendo uma transformao nas formas de organizao e gerenciamento, Turban; Mclean e Wetherbe (2004) definem TI como sendo um conjunto de

todos os sistemas e subsistemas de informao, processos, usurios, tecnologias empregadas, englobando a gesto de toda e empresa e seus relacionamentos na cadeia de valor. A gerao e uso da informao uma organizao moderna precisa de recursos tecnolgicos e computacionais. A composio estrutural da tecnologia da informao basicamente : hardware e seus acessrios, que so as mquinas e dispositivos (por exemplo: servidores, desktops, notebooks, switches, hubs, discos, fitas, impressoras, palmtops, mouses, teclados, monitores, processadores,cabos, infrareds, roteadores, etc); software, que podem ser os sistemas e subsistemas lgicos bsicos ou aplicativos (por exemplo: sistemas operacionais, planilhas, editores de texto, de apresentao, de rede, de Internet, firewall, ERP, CRM, BI, etc); e ainda os hardwares e os softwares dos sistemas de telecomunicaes (por exemplo: modem, linha discada, linha dedicada, voip, antenas, radio-frequncia, videoconferncia, etc) Laudon e Laudon(1996). Todo esse conjunto interage de forma dinmica sob a tutela e inteligncia do principal componente: o homem (tambm conhecido como peopleware) Rezende (2003).

54

Stoner (1999) caracterizou TI como sistemas de computao, que o conjunto integrado (hardware, software, procedimentos, dados e pessoas) usado para produzir informaes. Laurindo et al (2001), citando Keen (1993), argumenta que o conceito de TI mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informao, engenharia de software, informtica ou o conjunto de hardware e software, pois tambm envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais. O mesmo Laurindo et al (2001) diz que a TI evoluiu muito, passou de um papel de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao. A viso de TI como arma estratgica tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de negcios existentes, como tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais. O uso eficaz de TI e a integrao entre sua estratgia e as estratgias do negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. O caminho para esse sucesso no est mais relacionado somente com o hardware ou software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da organizao e de sua estrutura organizacional. Rezende (2003) afirma que TI o fator essencial ou recurso sustentador para a integrao dos planejamentos. Eficincia (fazer bem as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) so muito teis para compreender o papel de TI nas organizaes. eficincia relacionam-se a utilizao dos recursos de TI; aspectos internos de TI. eficcia esto relacionados a satisfao de metas, objetivos e requisitos; confronta os resultados das aplicaes de TI com os do negcio organizacional e seus possveis impactos

55

na sua operao e estrutura. Ser eficaz em TI ajuda na competitividade da empresa (LAURINDO et al., 2001). Boar (2002) argumenta que para se definir a gesto de TI necessrio conhecer a posio da TI na organizao e o grau de utilizao de seus recursos. A TI normalmente um recurso em estado de caos e suas dimenses estratgicas estruturais devem ser entendidas : inventrios (tudo que existe), princpios (regras de alto nvel para tomada de deciso), modelos (de dados, estruturas da organizao, modelos de negcios, etc) e padres (produtos, mtodos, fornecedores e interfaces convencionadas). A estruturao da arquitetura de TI definida por Rodriguez; Ferrante (2000) como sendo o conjunto de: -informao; -modelo de processos de negcios; -modelos de dados; -infra-estrutura tecnolgica. Alm delas, so importantes na arquitetura de TI: modelo de base de dados corporativo; aplicativos de integrao de sistemas; linguagem e sistemas de programao; definio do SGBD (sistema gerenciador de banco de dados); uso de aplicativos de internet; rede e comunicao de dados e voz; padres internacionais de TI. Ela importante , dentro de um ambiente de sinergia entre negcios e a TI, para garantir o perfeito alinhamento entre as necessidades de negcio presentes e futuras. De acordo com os mesmos autores existem vrios fatores que podem afetar a arquitetura de TI: a demanda dos usurios, recursos de informao; competio

56

externa;

gerncia e

de

recursos

da

informao; novos

atendimento

aos de

padres; softwares;

conectividade

interoperabilidade;

desenvolvimentos

plataformas de hardwares e softwares; sistemas legados; integridade dos dados; qualidade; reduo de custos. Fernandes e Alves (1992) comentam a respeito dos possveis impactos de TI nas organizaes: Em produtos e servios: alterar o ciclo de vida de um produto, reduzindo o tempo de seu projeto; modificar o produto,alterando/ adicionando mais caractersticas em prazos cada vez menores; maior rapidez no processo de distribuio; pode ampliar o conceito de produto, tornando produtos e servios associados entre si; pode criar novos produtos e servios a partir dos j existentes; pode criar produtos mais flexveis; Nos mercados: elimina limitaes de mercados geogrficos; permite competir em nvel global; pode criar novos produtos para mercados emergentes; pode criar novos canais de distribuio, alterando a natureza do mercado; Na produo: afeta a economia de produo, alterando o tradeoff entre padronizao e flexibilizao; permite integrar a produo ao escritrio; permite integrar as cadeias de valores de fornecedores e compradores, desenvolvendo um sistema unificado de produo e distribuio; reduz economias de escala em alguns setores, enquanto aumenta em outros; permite a implantao de fbricas inteligentes; Nas foras competitivas-entrantes: pode criar barreiras de entrada; pode aumentar economias de escala; pode criar custos de mudanas; pode criar

57

diferenciao; pode limitar acesso a canais de distribuio; pode controlar acesso a mercados; Nas foras competitivas-compradores: pode criar diferenciao; pode criar custos da mudana; pode encorajar competies entre fornecedores; pode eliminar a ameaa de integrao para trs; pode identificar melhor mix de compradores; Nas foras competitivas-fornecedores: pode reduzir os custos de mudana; pode encorajar competio entre fornecedores; pode eliminar a ameaa de integrao para frente; pode identificar o melhor mix de fornecedores; Nas foras competitivas-substitutos: pode melhorar o preo e a performance dos produtos e servios; pode redefinir os produtos e servios; Nas foras competitivas-concorrentes: pode controlar acesso a mercados; pode reduzir os custos dos produtos e servios; pode diferenciar os produtos e servios; Nas estratgias de crescimento em geral, como segue: Penetrao de mercado: pode aumentar economias de escala; integrar marketing, produo, vendas e distribuio, reduzindo os custos de comercializao; pode otimizar os processos de fabricao; pode controlar os custos associados aos produtos; pode auxiliar na seleo de melhor sistema de propaganda, promoo, etc; Desenvolvimento do produto: pode reduzir o tempo do projeto do produto e da distribuio; pode fornecer servios ps-venda; pode auxiliar no projeto de promoes, propaganda, etc;

58

Desenvolvimento de mercado: pode aperfeioar a distribuio; pode auxiliar na avaliao do mercado; pode criar diferenciadores ao produto; pode auxiliar no projeto de novos canais de distribuio;

Diversificao: pode auxiliar no projeto de novos produtos; pode auxiliar na seleo de novos mercados; pode auxiliar no projeto de canais de distribuio; pode auxiliar no projeto do novo sistema de produo/ distribuio;

Integrativo: pode auxiliar nas decises de integrao para frente ou para trs; pode auxiliar na avaliao de alternativas de investimento;

Conglomerativo: pode auxiliar na avaliao de investimentos; pode auxiliar na avaliao do impacto de uma aquisio/ associao entre empresas e no fluxo de caixa do conglomerado;

Nas estratgias competitivas, como segue: Liderana em custo: pode reduzir os custos de engenharia de produto; pode reduzir os custos de fabricao; pode reduzir os custos de estoques; pode criar sistemas sofisticados de controle; pode reduzir custos de vendas e distribuio; pode reduzir custos administrativos; pode otimizar a alocao de mo-de-obra, aumentando a produtividade; Diferenciao: pode adicionar continuamente novas caractersticas aos produtos e servios; pode auxiliar na criao de sistemticas de apoio ao consumidor; pode auxiliar na criao de apoio e suporte aos canais de distribuio; pode integrar as atividades de distribuio s de produo dos clientes; Enfoque: pode combinar os impactos das duas estratgias anteriores num determinado nicho de mercado.

59

Ao nvel das operaes e produtos: Nas operaes de marketing: pode otimizar o nmero de interaes dirias com clientes, quanto a pedidos e informaes; pode otimizar a escolha de produto pelo cliente; pode ajudar o cliente na comparao de produtos/ servios/ preos; pode ajudar na velocidade de deciso do cliente; pode ajudar na velocidade de confirmao de pedido de um cliente; pode aumentar os locais aonde o cliente possa fazer seus pedidos; pode ajudar a personalizar o produto para os clientes; pode auxiliar no controle de regulamentao do negcio; Nas operaes de produo: pode auxiliar na otimizao quanto disperso geogrfica das fontes de suprimentos; pode auxiliar na otimizao do relacionamento com fornecedores; pode otimizar o controle da variedade da linha de produtos; pode otimizar o controle das partes dos produtos; pode otimizar o controle e monitorao das etapas no processo de fabricao; pode aperfeioar o leadtime entre o pedido e a entrega do produto; pode otimizar a questo tecnolgica embutida no produto; pode otimizar a complexidade do processo de projeto de produto; pode otimizar o processo de controle de qualidade; pode otimizar a integrao do projeto de produto entre a empresa e seus fornecedores; pode otimizar o controle de estoques em geral; pode otimizar os custos com mo-de-obra diretos e indiretos; Nos produtos e servios: pode auxiliar na gerao de informaes relativas a produtos e servios; pode auxiliar em todo processo informacional da operao e/ ou utilizao dos produtos e servios; pode auxiliar aos clientes no processamento de grande quantidade de informaes requeridas para os produtos e servios;

60

Observao importante: a tarefa de definir a utilizao competitiva de TI se torna bem mais complexa nas organizaes onde no h um direcionamento estratgico bem definido. A utilizao adequada de TI depende muito do grau de maturidade da empresa, da imposio do mercado ou ramo de negcio, das aes gerenciais e da natureza dos produtos/ servios produzidos pela empresa.(FERNANDES E ALVES, 1992).Possuir uma infra-estrutura tecnolgica sofisticada de TI pode ajudar as organizaes na diferenciao dos seus produtos e servios e na liderana de mercado, mas isso por si s pode no ser o suficiente. Fernandes e Alves (1992), citando McFarlan (1983), comentam que uma forma de avaliar a dependncia de uma empresa em relao TI atravs da Matriz de Dependncia Estratgica, vide Figura 2, cuja avaliao feita identificando-se o nvel do impacto das aplicaes em operao e das aplicaes em desenvolvimento.

Impacto estratgico da tecnologia da informao

Impacto estratgico das aplicaes em desenvolvimento

baixo baixo
Papel : apoio

alto
Papel : mudanas

Impacto estratgico das Aplicaes em operaes

Papel : manuteno do crescimento

Papel : estratgico

alto
Figura 2 Impacto estratgico da TI Fonte: Adaptado de Fernandes e Alves (1992)

61

Tambm comentam sobre os papis de TI diante dessa dependncia das empresas: Papel de apoio: quando a estratgia organizacional no dependente do bom funcionamento dos sistemas existentes e os sistemas em desenvolvimento no so crticos para os objetivos da empresa (por exemplo: empresas de produtos qumicos, em estgio inicial de informatizao); Papel de mudanas: quando a estratgia organizacional no dependente do bom funcionamento dos sistemas em operao; entretanto, os sistemas em

desenvolvimento so vitais para os objetivos estratgicos da organizao (por exemplo: organizaes comerciais, atacadistas e varejistas, quando da

implementao de sistemas de automao comercial, como terminais de ponto-devenda, cdigos de barra, etc); Papel de manuteno do crescimento: quando a estratgia organizacional depende, criticamente, do bom funcionamento dos sistemas em operao; entretanto, os sistemas em desenvolvimento no so fundamentais para a competitividade da empresa (por exemplo: empresas de aviao, cujo sistema crtico para suas operaes o da reserva de passagens on-line); Papel estratgico: quando a estratgia organizacional depende do bom funcionamento tantos dos sistemas em operao como dos em desenvolvimento (por exemplo: bancos em geral, cuja competitividade depende das aplicaes de automao bancria, caixas automticos, etc) Importante salientar que uma organizao pode estar mal posicionada com relao ao papel de TI. A migrao de um papel ao outro pode acontecer no momento que ela observa a importncia dos impactos citados anteriormente.

62

Laurindo et al. (2001) tambm comenta a respeito de diagnsticos que podem ser feitos para se estabelecer o papel de TI nas organizaes, aqui apenas citado como complemento: estgios de informatizao das empresas (baseado no modelo de Nolan (1979)) onde se constri um quadro confrontando os graus de maturidade da TI versus o processo de crescimento da TI; centralizao e

descentralizao de TI, onde comenta as razes para se ter uma Ti descentralizada; impacto estratgico de aplicaes de TI, permitindo se visualizar como a TI est relacionada estratgia e a operao do negcio da empresa; matriz de intensidade da informao, o quanto de informao est contido no processo e no produto; casos clssicos de sistemas de informao

considerados estratgicos, mostrando oito casos clssicos de Eardley et al. (1996); relao entre investimentos em TI e desempenho organizacional, onde comenta o trabalho de Byrd e Marshall (1997); o modelo do alinhamento estratgico, onde mostra o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) que destaca e analisa a importncia estratgica do papel de TI nas organizaes; e outros modelos para diagnstico do papel de TI nas organizaes, citando 10 outros grupos de autores. Fernandes e Alves (1992) listam aspectos que podem impactar

negativamente gesto de tecnologia: inrcia organizacional; falta de alinhamento entre TI e organizao; pouco envolvimento da alta gerncia; atividades de inteligncia inexistentes ou quase; pouco investimento em treinamento; distores causadas por polticas fiscais e industriais; universidades e escolas apresentam currculo pobre; interpretao sempre revolucionria da tecnologia. Como conseqncia desses fatores tem-se: baixa taxa de absoro tecnolgica; alta

63

incidncia de falhas na implementao; pouco comprometimento da fora de trabalho. Passos para tornar TI mais efetiva dentro das organizaes (LAURINDO et al., 2001):

sistema de informaes estratgicas deve ser criao conjunta da direo de negcio e da direo de TI;

criao de um comit consultivo externo reportado ao mais alto executivo da empresa , CEO (Chief Executive Officer), facilitando o benchmarking;

projetos pilotos para entender a potencialidade de novas tecnologias; treinamento/ capacitao da administrao em todos os seus nveis, visando a uma melhor compreenso do papel que a TI pode desempenhar na empresa;

TI deve ser dirigida pelos mais altos nveis hierrquicos da empresa; planejamentos pragmticos, resolvendo os problemas do presente, embora com uma viso da direo a ser seguida no futuro;

arquitetura de sistemas adequada e claramente definida; organizao da TI capaz de evoluir. Rockart et al. (1996), citado por Laurindo et al. (2001) listam os pontos onde

as empresas devem se concentrar na busca de excelncia para obteno de um melhor desempenho da TI:

obter um alinhamento estratgico de duas mos, TI e negcio organizacional; desenvolver relacionamentos eficazes ente TI e gerncia de linha; entregar e implantar novos sistemas; construir e administrar infra-estrutura; re-capacitar a organizao de TI;

64

administrar parcerias com fornecedores; desenvolver alto desempenho; reprojetar e administrar uma organizao de TI federativa. Importante destacar que TI deve ter uma gesto dinmica (no deve ficar

restrita a um momento) e flexvel (acompanhar as mudanas internas e externas do negcio da organizao). Stoner (1999) lista cinco questes que podem ser elementos de resistncia implementao de um SIG - sistema de informaes gerenciais (que o conjunto de sistemas computadorizados que torna disponvel para a administrao as informaes precisas necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso e para dar condies para que as funes de planejamento, controle e operacionais da organizao sejam executadas eficazmente): 1. O SIG desorganiza as fronteiras departamentais existentes? 2. O SIG desorganiza o sistema informal? 3. O SIG ameaa caractersticas individuais especficas? 4. O SIG apoiado pela cultura organizacional? 5. Os empregados tm voz ativa no modo como a mudana implementada? Falar em TI obrigatoriamente nos traz o assunto Inovao. Coutinho (1995) comenta que a importncia da inovao tecnolgica para a competitividade inequvoca. O progresso econmico da empresa est intimamente ligado a sua capacidade de gerar progresso tecnolgico. Stoner (1999) conceitua inovar como sendo transformar uma idia em algo novo (servios, processo, mtodo).Pinchot (1989) argumenta que o empreendedor pode ser o criador/ inventor, mas sempre o sonhador que concebe a inovao, ou seja, transformar uma idia em uma realidade lucrativa.

65

Drucker (1985) comenta que no necessrio inventar, porm inovar constantemente. A TI colabora muito nesse sentido e empresas inovadoras so mais competitivas, lucrativas e lembradas pelos seus clientes. Os impactos que TI pode trazer nesse assunto j foram listados nesse captulo, anteriormente, segundo os autores Fernandes e Alves (1992). Importante complementar que cabe tambm ao CIO enxergar as

oportunidades de inovao juntamente com os demais gestores de negcio. Podese dizer que na atualidade seria um dos papis mais importantes do mesmo. Finalizando-se esse captulo, parafraseando Amboni (2005), pode-se dizer que a TI, ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fatochave descentralizao das atividades enquanto mantm a capacidade em coordenar e controlar estas. A deciso entre centralizar ou distribuir a informao - conhecimento - depende da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da cultura da organizao e das habilidades dos projetistas. A TI pode ser direcionada para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Nesse contexto, o valor do ativo intelectual das organizaes vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desafio, no que se refere a utilizao da TI, possibilitar condies que podero maximizar a distribuio e o uso do conhecimento. Numa ltima observao nesse captulo importante salientar, com relao ao PEC (que sempre resulta em mudanas organizacionais) e aos avanos de TI numa organizao, o fator humano de resistncia mudana,encontrado em todos os nveis das organizaes, que de acordo com Schon (1971), a crena no estado estvel corrobora a postura de gestor de recursos aos profissionais, no momento em

66

que se observa que os mesmos, nessas situaes, procuram proteger-se da ameaa inerente mudana pelo fato da mesma gerar angstias e o indivduo julgar-se incapaz de suport-la.

2.3.1 O papel do CIO

A funo do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e deve apoiar a organizao na observao do adequado papel de TI, alm de suas funes normais que, de acordo com Stoner (1999), so: gerente responsvel pelos sistemas de informaes baseados em computadores; supervisiona a preparao e a disseminao das polticas e dos procedimentos para os sistemas novos e existentes; agente de mudana responsvel pela introduo de tecnologias tais como as telecomunicaes, automao de escritrios, sistemas de informaes gerenciais (SIG), sistemas de apoio a decises (SAD), sistemas especialistas; planeja e desenvolve formas criativas e inovadoras para atender as necessidades crescentes de informao por parte dos administradores. Alm disso, de acordo com Keen (2000), ele deve ser um forte conhecedor do negcio da organizao e possuidor dos conhecimentos tcnicos adequados. Kearns e Lederer (2000) dizem que a participao do CIO um efetivo mecanismo de integrao para conectar estratgias de SI e de negcios e aumentar a efetividade do planejamento. Rodriguez e Ferrante (2000) comentam que o CIO dever ter uma viso alinhando o negcio da organizao ao conhecimento de tecnologia da informao. Ele possui um alto grau de exigncia e, portanto, de vulnerabilidade. Deve se esforar para fazer com que a equipe de TI da organizao esteja capacitada nos

67

servios prestados aos clientes internos/ usurios, assim como garantir os recursos necessrios mesma. Os autores tambm apontam alguns desafios ao CIO, como por exemplo: integrar/ alinhar novas tecnologias s necessidades de negcios da organizao; otimizar as estruturas organizacionais; prever mudanas tecnolgicas; identificar e entender padres e conflitos na gesto de TI; relacionar-se com todos os gerentes e diretores da organizao; organizar e efetivar parcerias com diversos fornecedores de TI; administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ ativos de TI da organizao; gerir e zelar pela segurana da informao em todos os seus aspectos, sejam eles qualificadores da informao ou de ameaas de invaso; criar e efetivar uma poltica geral e formal de segurana da informao. Inmeras vezes ele tem que mudar rapidamente de contexto de anlise, de acordo com a distribuio de suas reunies com as reas de negcios e outros departamentos dentro das organizaes, ou seja, ser altamente flexvel. O CIO necessita trabalhar junto diretoria organizacional na definio do papel de TI e posicionamento de TI no organograma (um dos principais problemas devido inrcia mudana peculiares a algumas organizaes) , na definio da estratgia de TI, no alinhamento do PETI (Planejamento Estratgico de TI) ao PEC (Planejamento Estratgico Corporativo) e tambm da definio da chamada

Governana de TI, ou seja, das diretrizes estratgicas de TI emanadas da alta administrao organizacional associadas s melhores prticas consagradas, que melhor estruturam processos operacionais e de gesto de TI, bem como de relacionamento da rea com toda a organizao. Veja, a seguir, Figura 3, um quadro apresentado por Fernandes e Alves (1992), onde se pode ver a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.

68

Processo de nvel estratgico

Planejamento e controle Estratgico Planejamento estratgico Definio de arquitetura Planejamento e controle de TI

Processo de nvel ttico

Planejamento do desenvolvimento Planejamento de aplicaes Planejamento de dados Planejamento de sistemas Planejamento de projetos Planejamento da gerncia Planejamento do sistema gerencial Monitorao Planejamento de servios Planejamento do marketing serv. Planejamento do nvel de serv. Planejamento de recovery Planejamento de auditoria

Planejamento de recursos_________________ .Planejamento da capacidade .Planejamento de habilidades Planejamento oramentrio .Gerncia do plano gerencial

Processo de nvel operacional

Controle do desenvolvimento e manuteno Organizao do projeto Plano e controle do projeto Controle de requisitos do proj. Avaliao do projeto Desenvolv. e manuteno .Desenvolvimento de sistemas .Instalao equip.e facilidades .Tunning de sistemas .Gerncia desenv. de sistemas Controle de recursos .Controle de mudanas .Inventrio de dados e recursos Controle de servios Programao da produo Controle de desempenho Controle de problemas Avaliao de servios Servios de informao Produo Distribuio Servios a usurios Marketing de servios

Servios administrativos Administrao financeira Treinamento Avaliao de desempenho de RH

Figura 3 Amplitude dos processos de TI Fonte: adaptado de Fernandes e Alves (1992)

69

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (PETI)

2.4.1 Conceitos e importncia

De acordo com Rezende (2003) o PETI um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes

organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informaes),os sistemas de informaes (estratgicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. Um outro entendimento para o PETI o processo de identificao de infraestrutura e aplicaes para suportar o negcio das organizaes, atravs do entendimento e do atendimento dos objetivos organizacionais (BRODBECK, 2001). O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes, como segue, de acordo com Lederer (1996) e assim conceituado:

o planejamento estratgico de sistemas de informaes (PESI) o processo de identificao do portflio de sistemas de informaes que suportem a organizao na execuo do seu plano de negcios (ou PEC) e no alcance de seus objetivos;

o plano diretor de informtica (PDI), que trata da infra-estrutura bsica de TI (processadores, meios de armazenamento, ambientes de impresso, redes de comunicao, segurana destes ambientes e profissionais de informtica), onde so definidos os padres tecnolgicos, polticas e regras para a operao, gerenciamento e evoluo da infra-estrutura.

70

Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando de Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica ou Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). Comenta a importncia do PETI devido necessidade que as organizaes sejam competitivas e inteligentes, dadas as mudanas freqentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as mesmas mudem e requeiram planejamento de uso das informaes, apoiados por TI. O prprio papel de TI nas organizaes, por si s, dado o aumento das oportunidades estratgicas proporcionadas, j justifica a importncia de um PETI.

Alguns aspectos relacionados ao aumento das presses dos negcios, dos riscos, das competncias e da relao preo/ performance, tem servido para mudar os papis e funes de TI, incluindo o seu uso para obteno de vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e relacionamento do negcio, Com isto, est ser tornando difcil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negcio. importante usar as ferramentas e tcnicas de anlise e planejamento estratgico de negcio para assegurar o enfoque do planejamento estratgico de TI esteja interrelacionado com os padres do gerenciamento estratgico do negcio. (BRODBECK, 2001).

Concluindo-se esse captulo, pode-se dizer que os resultados do PETI permitem a definio de uma arquitetura geral para as informaes organizacionais, ou seja, uma forma consistente de garantir que as informaes em todas suas dimenses organizacionais tenham a consistncia e a amplitude objetivadas. Amaral e Varajo (2000) comentam que da implementao de um PETI resultam mudanas nos aspectos estruturais, funcionais e tecnolgicos da organizao.

71

2.4.2 Metodologias utilizadas para elaborao, implantao e acompanhamento do PETI

Historicamente, Brodbeck (2001) comenta em seu trabalho que , na dcada de 70, o foco era a atividade de processamento eletrnico de dados, ou seja, a viso de sistemas de informao era orientada ao armazenamento de dados e no para a disponibilizao e uso da informao. Nas dcadas seguintes, algumas

metodologias de planejamento estratgico de tecnologia de informao comearam a emergir e o a alta administrao comea a ser envolvida. Recentemente, com a introduo e evoluo de novas tecnologias (Internet, EDI, SII, B2B, B2C, etc) o PETI considerado pelos CIOs uma atividade essencial para um eficiente e eficaz gerenciamento dos recursos de TI. A autora tambm comenta que o modelo de PETI apresentado por King (1978) um clssico, servindo de base aos modelos atuais, onde nele podem-se observar trs etapas: diagnstico da situao atual; planejamento das entradas e sadas informacionais, recursos e outros itens; execuo das definies e controle da obteno dos objetivos atravs de medidas de performance. Em estudos mais recentes, o mesmo King e Prenkumar (1991) , comentam que para uma melhor composio e entendimento do PETI importante existir: - o papel que a informao e TI representam na organizao, ou seja, sua misso; os objetivos de SI; as regras ou polticas de SI; as estratgias de SI e os programas de desenvolvimento de TI. Boar (1993) e Cassidy (1998) comentam que a evoluo futura de TI deve observar: anlise da situao atual do negcio e de TI; a formulao das estratgias

72

futuras de negcio e de TI; a implementao das estratgias, incluindo o plano de desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcanados. Podem-se numerar diversas metodologias que surgiram ao longo dos anos, citadas por Amaral e Varajo (2000), a saber, em ordem cronolgica:

HSPA (Hierarchical Systems Planning/ Information),McLean e Soden, 1977 RACINES (Recueil Actualis des Choix Informatiques), Racines, 1978 SST (Strategic Set Transformation), King, 1978 BIAIT (Business Information Analyses And Integration Technique), Carlson, 1979

BICS (Business Information Characterization Study), Kemer, 1979 CSF (Critical Sucsses Factors), Rockart, 1979 E/ MA (Ends-means Analysis), Wetherbe e Davis, 1982

Method/1 , AA&Co, 1982

SDP (Strategic Data Planning), Martin, 1982 SOG (Stages of Growth), Nolan, 1982 BSP (Business System Planning), IBM, 1984 CRLC (Customer Resource Life Cycle); Ives e Learmonth, 1984 IQA (Information Quality Analysis), Vacca, 1984 VCA (Value Chain Analysis), Porter e Millar, 1985 ISP/ IE (Information Strategy Planning / Information Engineering), Martin, 1986 NNM (Nolan-Norton Method), Moskowitz, 1986 SSP (Strategic Systems Planning), HSC, 1986 SPC (Strategic Planning Cycle), Bunn et al. , 1989 PQM (Process Quality Management), Ward, 1990 EAP (Enterprise Architecture Planning), Spewak e Hill, 1993

73

De acordo com os autores, essas metodologias se diferenciam entre si conforme o foco de abordagem e alinhamento, sugerindo uma evoluo dos conceitos e aplicaes de TI e o PETI: inicialmente visto como uma extenso do desenvolvimento de sistemas; depois como recurso organizacional sustentado e comeando a se alinhar ao PEC; depois ainda como as organizaes podem tirar vantagens competitivas com o aproveitamento de TI e mais recentemente o PETI como uma forma de integrao total, alinhado totalmente com as estratgias da organizao. Uma outra metodologia, citada por Brodbeck (2001) a BPR (Business

Process Redesign), surgida na dcada de 90, considerada inovadora na estrutura

organizacional e na forma de conduzir o negcio. Ela preconiza o realinhamento, fuses, consolidaes, integraes operacionais e reorientao das prticas de distribuio. Baseada totalmente no sistema de informao integrado, onde TI se encarrega de implement-la, incluindo a automatizao dos processos de negcios e a centralizao da conduo dos mesmos onde quer que seja a localidade. Sua principal vantagem o fornecimento de informaes integradas e flexveis para a gesto estratgica de negcios. Rezende (2003) comenta que o BPR foi a metodologia que mais sofreu

adaptaes. Diz que, de acordo com Kettinger; Teng e Guha (1997) , tal modelo tem 7 vises: fatores ambientais; gesto; processos de negcios; estrutura

organizacional; pessoas; tecnologia e informao; produtos, servios e desempenho. Cita vrios outros autores que escreveram sobre metodologias de planejamento de sistemas da informao e tecnologia da informao, dentre eles : Audy; Martins (1997); Cassidy (1998); Mirchandani e Lederer (1998); Zawislak; Nascimento; Graziadio (1997); Audy; Becker e Freitas (1999); Lederer; Mahaney (1996); Turban;

74

Mcleane; Wetherbe (1996); Teixeira Filho (2000). Pode-se dizer que elas tm em comum trs grandes preocupaes/ etapas: identificao de oportunidades do planejamento tecnolgico; internalizao da tecnologia e avaliao de impactos. O autor tambm cita Partner (2001) que diz que o PETI deve possuir uma metodologia que seja parte de um Plano Estratgico de Negcios. A seguir, Figura 4, num modelo extrado de OBrien (2003) sintetizar-se-o as principais fases que so observadas num PETI.

Processo de Planejamento Estratgico de TI

Criar viso de Negcios Determinar Direcionadores de Negcios Fazer Avaliaes Comparativas Desenvolver e Compatibilizar Estratgias Projetar Arquiteturas de TI Desenvolver Planos Tticos

Arquitetura de TI
Melhores Prticas Oportunidades Estratgicas Plataforma de TI Planos de Implementao de Tecnologia Recursos de Dados Avaliao de Lacunas Viso de Negcios Requisitos de Processos e Necessidades Especficas a Regies Estratgias de Negcios de TI Portflio de Aplicaes

Reengenharia de Processos Empresariais

Planos de Investimento

Capacidades de TI Existentes

Necessidades de Posicionamento de Longo Alcance

Organizao de TI

Planos de Transformao da Organizao

Necessidade dos Clientes

Necessidades dos Parceiros Comerciais

Motivadores Empresariais

Figura 4- Modelo de OBrien sobre as fases principais de um PETI Fonte: Adaptado de OBrien (2003)

Rezende (2003; p. 79) conclui sobre os modelos para a elaborao do PETI:

[...] no devem ser modelos estticos; eles devem ser dinmicos , interativos, flexveis, adaptveis e inteligentes, bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaborao. Alm disso, esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizao tenham condies de

75

avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de participao, para que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionvel e contribua com o alinhamento do planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da informtica ao planejamento estratgico da organizao. Dessa forma, um dos elementos-chave de planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da informtica a integrao e o alinhamento com o planejamento estratgico e as estratgias de negcios organizao.

O alinhamento do PETI ao PEC tratado por diversos autores e sua importncia, de acordo com Rezende (2003), a facilidade do desenvolvimento do negcio com sinergia com as estratgias de TI , que permite organizao enfocar as aplicaes da TI na efetividade organizacional e previna a variada aplicao da TI dentro da organizao gerando significativos retornos, inclusive atuando como ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negcios e em sua inteligncia organizacional. Laurindo et al. (2001), citando Henderson; Venkatraman (1993), comenta que o modelo do alinhamento estratgico entre os planos baseia-se em fatores internos e externos da organizao, onde feita anlise do impacto de TI nos negcios e tambm quais as disponibilidades de novas tecnologias que podem ser empregadas na organizao. Brodbeck (2001) argumenta que h uma diferenciao entre os diversos modelos de alinhamento apresentados pela literatura, dependendo do foco requerido, mas alguns conceitos so comuns entre eles e so considerados os mais significativos, aqui resumidos:

o alinhamento entre os planos (PETI e PEC) alcanado quando o conjunto de estratgias de TI (sistemas, objetivos, obrigaes e estratgias) so derivados do conjunto estratgico organizacional (misso, objetivos e estratgias); ou ainda, quando o alinhamento a adequao entre a orientao estratgica do negcio e a orientao estratgica de TI.

76

Diversos autores comentaram e delinearam modelos de alinhamento entre o PETI e o PEC. Citar-se-o alguns deles, a seguir: Modelo de Henderson e Venkatraman (1993): mostra uma perspectiva do desenvolvimento do PETI e PEC paralelamente. Como base de sustentao, h duas hipteses: o alinhamento estratgico um evento contnuo de adaptao e mudana, ou seja, durante a implementao e avaliao dos planos h um processo de reviso contnua; a organizao frente ao mercado competitivo deve ter uma prtica de adequao estratgica que permite o alinhamento de ambos os planos. O alinhamento demonstrado pela metodologia de duas maneiras: integrao do funcional e adequao estratgica.

Estratgias de Negcio
Escopo dos Negcios

Estratgias de TI
Escopo da Tecnologia

Externo

Competncias Distintivas

Gesto de Negcios

Competncias Sistemticas

Gesto da TI

Alinhamento Multidimensional

Ajuste Estratgico

Infra-estrutura Administrativa

Arquitetura

Interno

Processos

Habilidades

Processos

Habilidades

Infra-estrutura e Processos Organizacionais

Infra-estrutura e Processos de TI

Integrao Funcional
Figura 5- Modelo de Henderson e Venktraman para o PETI alinhado ao PEC Fonte: Adaptado de Rezende (2002)

77

Mcgee; Prusak(1994) tambm mostram que as alternativas de negcio e TI so definidas em paralelo, mantendo um fluxo contnuo de interao e troca de informaes dinamicamente entre os dois planos (Figura 6).

Ambiente Competitivo

Ligao da Estratgia com TI

Ambiente da TI

Estratgia Competitiva

Estratgia de TI

Estratgia

Processo de Negcio e Infra-estrutura

Processo de TI e Infra-estrutura

Planejamento/ Definio

Operaes do Negcio

Operaes de TI

Execuo

Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak (1994) sobre o PETI Fonte: Adaptado de Rezende (2002)

Boar (2002), contempla que o PETI ocorre em paralelo com o planejamento da organizao, com o CIO, participando ativamente do mesmo. Nessa e somente nessa situao, o grau de colaborao, coordenao, comunicao e alinhamento maximizado. O autor ainda diz que, infelizmente, quase sempre h ausncia de de um PEC formalizado. Essa dificuldade pode ser enfrentada pela realizao de uma anlise de alinhamento. Uma anlise de alinhamento, passa pelo entendimento de quatro definies:

78

impulsionadores da organizao foras externas, de tal importncia que a organizao precisa responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos desses impulsionadores: regulamentao, globalizao ou o advento de novos canais de distribuio;

impulsionadores da tecnologia foras do setor de TI, de tal importncia que as organizaes de TI precisam responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos desses impulsionadores : a Internet, a terceirizao seletiva ou os padres de tecnologia;

principais iniciativas da organizao classes de respostas para os impulsionadores da organizao. Exemplos dessas iniciativas: oferecer um cuidado inicial com o cliente, simplificar os processos comerciais ou atender a um cliente global;

requisitos de TI impacto das iniciativas ou dos impulsionadores da tecnologia na organizao de TI. Exemplos dos requisitos de TI :oferecer uma viso nica do cliente, atualizar o treinamento da fora de trabalho ou equilibrar a criao e a compra de novos sistemas de software. O autor conclui que a lgica do alinhamento a seguinte: devido aos

impulsionadores da organizao, ser necessrio que a mesma empreenda iniciativas de negcios importantes. Para executar as iniciativas de negcios, certos requisitos de TI precisam ser atendidos. Os requisitos de TI tambm precisam ser atendidos para que se reaja criativamente aos impulsionadores da tecnologia, que criam oportunidades de tecnologia para a organizao e/ ou tornam obsoletos os investimentos existentes com tecnologia. Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC favorece uma ao pr-ativa e alinhada na identificao de oportunidades na rea

79

de TI geradas por eventos importantes, como: mudana no mercado, na regulamentao da propriedade ou mesmo outros fatores externos. (Figura 7).

TI deve possibilitar estratgias inovadoras Estratgias de TI: Tecnologia Aplicaes Competncias e habilidades Benefcios Estratgia de TI

i ib ss Po

Estratgias possibilitadas por TI: Inovaes Novos Canais Novos mercados

lita

Estratgia de Negcio

Alinhamento com o Negcio

ina m

As estratgias e as prioridades do negcio devem definir o direcionamento e os investimentos em TI

Figura 7 Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI Fonte : Adaptado de Ramirez e Sender (2003)

Rezende (2003) comenta que a integrao dos planejamentos pode ser graficamente representada pela Figura 8. A parte superior apresenta o planejamento estratgico da organizao (PEE) ou PEC, que desmembra os objetivos e as

estratgias das funes organizacionais ou subsistemas: produo ou servios, comercial ou marketing, materiais e logstica, financeira, recursos humanos e jurdico-legal.

ter De

80

Integrao dos Planejamentos PEC

Produto/ Servio

COM/ MKT

MAT

FIN

RH

J-L

PETI

SI

TI

RH / P

Figura 8 Modelo de Rezende (2003) sobre a integrao dos planejamentos Fonte: Adaptado de Rezende (2003)

Os objetivos e as estratgias organizacionais direcionam o PETI, o qual direcionar o planejamento dos sistemas de informao (SI); a necessidade de informtica ou TI e o perfil das pessoas ou RH, alinhado com as estratgias organizacionais. Rezende (2003) prope uma forma mais ampla do modelo de alinhamento entre o PETI e o PEC, conforme Figura 9. Na figura pode-se observar que o alinhamento estratgico acontece quando sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores: tecnologia da informao, sistemas de informao e sistemas de conhecimentos, pessoas ou recursos humanos e contexto ou infra-estrutura organizacional.

81

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

ALINHAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO SISTEMAS DE INFORMAO E SISTEMAS DE CONHECIMENTOS

TECNOLOGIA DA INFORMAO

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS (RH)

CONTEXTO OU INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Figura 9 Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os Planos. Fonte: Rezende (2003)

Definies, de acordo com Rezende (2003), sobre os elementos que compem os quatro grandes grupos de fatores de alinhamento:

Tecnologia

da

informao:

conjunto

de

recursos

tecnolgicos

computacionais para a gerao e uso da informao. Constitui-se na fundamentao do modelo por apresentar os seguintes fatores de alinhamento: mensurar benefcios organizacionais; suportar objetivos

organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distncia; implementar atividades organizacionais; compartilhar recursos; tornar a organizao mais

82

competitiva; desenvolver aplicaes e novas tecnologias na organizao; capacitar pessoas; dentre outros;

Sistemas de informao e sistemas de conhecimentos: o primeiro o conjunto de partes que geram informaes, ou tambm, o conjunto de

software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos. Seu

maior objetivo o apoio nos processos de tomada de decises na organizao. Podem ser classificados em sistemas estratgicos, gerenciais e operacionais. Os segundos so aqueles onde so geradas informaes com conhecimentos agregados. Os seguintes fatores de alinhamento so ali considerados: facilitar a inovao e mudana organizacional; contribuir na realizao dos objetivos organizacionais; possuir informaes para os processos organizacionais; disponibilizar informaes aos postos de trabalho de deciso; possibilitar as aplicaes de viso sistmica; elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de valores da organizao e sobre produtos e/ ou servios; permitir acurcia de tempo da informao; processar, armazenar e disponibilizar informaes estratgicas.

Pessoas ou recursos humanos: a gesto das pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano. o terceiro fator essencial por apresentar os seguintes fatores de alinhamento: estabelecer a relao e a comunicao entre as equipes da TI, equipes usurias da TI, gestores e alta administrao; viabilizar a gesto do processo de mudana organizacional de forma contnua, consistente e ntegra; formar cultura favorvel na organizao; gerar competncias e capacitao do corpo tcnico e organizacional; definir perfil profissional; definir e facilitar os papis e

83

as responsabilidades individuais e em equipe; melhorar e/ ou manter a produtividade e a eficincia; defender o uso estratgico da TI; criar ambiente de trabalho com clima proativo; participar do planejamento como atividade compartilhada; educar, treinar e desenvolver constantemente os profissionais; liderar atividades na organizao; estabelecer a dimenso social dos alinhamentos; dentre outros;

Contexto

ou

Infra-estrutura

organizacional:

para

cada

contexto

organizacional as necessidades de informaes so diferentes, necessitando de um planejamento estratgico adequado a esse contexto. Compreende o setor de atuao, o tamanho da organizao, a estrutura operacional, a agilidade de comunicao, a execuo das funes organizacionais, a formalizao dos papis e responsabilidades e a competncia para a realizao de aes competitivas, inovadoras e empreendedoras. Fazem parte dele a cultura, a filosofia, as polticas e o poder. o quarto e ltimo fator essencial para a integrao dos planejamentos e apresenta os seguintes fatores de alinhamento: propiciar a viso de oportunidades organizacionais com vantagens competitivas; prover ao coordenada na construo de uma base de conhecimento; definir estratgias e objetivos organizacionais; controlar e estabelecer anlise multifuncional dos processos com

procedimentos formalizados; estruturar e gerir efetivamente a organizao; enfim, todas aquelas aes e estados da organizao necessrios para o sucesso organizacional. Dentre as vrias metodologias citadas anteriormente, comentar-se- , a seguir, de forma resumida, os principais passos que Rezende (2003) recomenda seguir para a elaborao de um projeto e/ ou um PETI (entende-se que um projeto

84

equivalente a um planejamento) , por se tratar de uma metodologia completa e ao mesmo tempo flexvel, pois permite o uso de uma ou vrias tcnicas por opo dos responsveis pelo planejamento:

A- Definio de premissas e justificativas- aqui so definidos os parmetros da metodologia que deve ser estruturada, moderna, inteligente e documentada; as justificativas devem ser formalizadas e fornecer a viso do estado do projeto a qualquer instante, servir como meio de comunicao; indicar o meio de participao; indicar o nvel de participao;manter um histrico documental do projeto; ser sempre a base para as fases subfases seguintes. A.1 - Formao de equipe multidisciplinar

Patrocinador um executivo principal ou um diretor ou gerente de negcio; influenciador dos outros executivos e com forte penetrao na organizao como um todo.

Gestor do projeto um cliente diretamente ligado aos procedimentos operacionais se sistmicos do projeto.

Equipe cliente tcnicos do negcio, engenheiros, assistentes e auxiliares, podendo existir mais de uma equipe cliente no projeto.

Equipe

tcnica

tcnicos

em

informtica,

representam

a unidade

departamental de TI.

Outros componentes tais como gestor tcnico, assessores e outros especialistas.

B-Estrutura do projeto B.1-Capa do projeto apresentar no mnimo o nome da organizao, o nome do projeto, o local e data da realizao.

85

B.2-Apresentao do projeto e da organizao sumrio elaborado da apresentao do projeto e a apresentao da de como a organizao formada, como histrico, nome do corpo diretivo, composio acionria, etc. B.3.-Desenvolvimento do projeto apresenta e descreve todas as suas partes, fase e subfases, onde so gerados e aprovados os seus respectivos produtos. C-Planejar o projeto parte 1 C.1 Organizar o projeto

Nomear a equipe multidisciplinar do projeto patrocinador, gestor, equipe cliente e equipe tcnica.

Definir os objetivos do projeto aqueles que esto relacionados com o planejamento das informaes necessrias para o negcio ou o servio da organizao e suas respectivas estratgias e aes organizacionais.

Definir a metodologia do projeto determinar as fases, subfases, produtos e pontos de aprovao

C.2-Capacitar a equipe e planejar atividades

Capacitar a equipe no projeto - o projeto no pode ser iniciado sem que todos os envolvidos estejam devidamente capacitados. Para tal, deve-se

proporcionar a aquisio de competncias e capacitar a equipe.

Planejar atividades do projeto estabelecer as atividades de toda equipe, realizando um plano de trabalho ou cronograma de aes do projeto. Descrever o planejamento detalhado de todas as atividades do projeto.

D-Revisar o planejamento estratgico parte 2 relacionada com a reviso, complementao ou elaborao do PEC. Se o PEC estiver elaborado e atualizado, as subfases dessa parte estaro praticamente prontas, bastando copiar e ajustar. Caso contrrio, dever primeiro ser elaborado o PEC, seguindo as fases

86

D.1 Identificar objetivos, estratgias e aes organizacionais

Definir o negcio organizacional em pequenas frases preferencialmente, definir o negcio de acordo com a misso e as diretrizes da organizao.

Definir a misso organizacional Definir a viso ou cenrios organizacionais Definir valores ou princpios organizacionais Relatar as polticas e normas organizacionais Definir os objetivos organizacionais Relatar os objetivos das funes ou subsistemas organizacionais - principais macro-atividades da organizao (exemplo: produo, comercial, financeira, suprimentos, etc)

Analisar ambientes organizacionais (internos e externos) Analisar as funes ou subsistemas organizacionais Analisar a estrutura organizacional (organogramas e descrio de processos e atividades)

Analisar

modelo

de

gesto

organizacional

(exemplo:

autoritrio,

democrtico, participativo, situacional)

Descrever as estratgias organizacionais (bem como avaliar sua viabilidade) Prever perfil profissional relacionado ao conjunto de competncias e habilidades necessrias para que as pessoas possam atuar de forma efetiva

Definir os objetivos da unidade de TI (departamento, seo ou responsvel de TI)

setor

Elaborar planos de ao atividades que visam atender as estratgias organizacionais atividades de realizao do PEC

87

Definir os controles organizacionais para garantir que tudo seja realizado da forma como foi planejado

E- Planejar informaes e conhecimentos parte 3 E.1- Identificar as informaes e conhecimentos organizacionais

Modelar informaes organizacionais descreve todas as informaes necessrias para a gesto do negcio

Mapear conhecimentos relatar todos os conhecimentos nos nveis operacional, gerencial e estratgico

F- Avaliar e planejar sistemas de informaes e de conhecimentos parte 4 F.1- Avaliar sistemas de informaes e de conhecimentos

Elaborar o plano de trabalho planejamento da identificao de todos os sistemas existentes na organizao.

Identificar sistemas organizacionais todos os sistemas devem ser identificados e conhecidos.

Descrever sistemas organizacionais os sistemas identificados devem ser descritos e detalhados para que seus requisitos funcionais sejam conhecidos e assimilados.

Avaliar e sumarizar a situao dos sistemas os mesmos devem ser criteriosamente avaliados, enfatizando os pontos fortes e fracos, impactos positivos e negativos e grau de satisfao da necessidade dos clientes internos e dos objetivos organizacionais.

F.2 Planejar sistemas de informaes e de conhecimentos

Rever e detalhar informaes e conhecimentos

- devem ser revistos e

complementados com todas as informaes e os conhecimentos necessrios para o pleno funcionamento operacional, gerencial e estratgico.

88

Nominar sistemas propostos Diagramar sistemas propostos desenhados para que possam ser compreendidos e conhecidos por todos na organizao.

Descrever sistemas propostos. Validar sistemas propostos. Avaliar aquisio ou desenvolvimento dos sistemas propostos. Elaborar quadro demonstrativo dos sistemas propostos.

G-Avaliar e planejar tecnologia da informao parte 5 G.1- Avaliar tecnologia da informao

Elaborar plano de trabalho. Identificar tecnologia da informao existentes na organizao, todos os seus componentes de hardware, software (bsicos, utilitrios, de Internet, automao), sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informao.

Descrever e avaliar software Descrever e avaliar hardware Descrever e avaliar sistemas de telecomunicaes Descrever e avaliar gesto de dados e informao - de todas as formas de guarda de dados, recuperao de dados, controle de acessos e dos nveis de navegao nas informaes

Descrever e avaliar as polticas de tecnologia da informao regras gerais e padres tcnicos, incluindo planos de contingncias, logstica, segurana e auditoria, documentao de softwares e gesto de projetos

Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informao sumrio dos recursos de TI da organizao

89

G.2- Planejar tecnologia da informao software

Desenvolver estratgias de software alinhadas com os objetivos organizacionais.

Definir polticas de software incluindo contingncia, logstica, segurana e auditoria.

Definir normas e padres tcnicos operacionais de software Configurar software Elaborar quadro demonstrativo de software

G.3- Planejar tecnologia da informao hardware

Desenvolver estratgias de hardware alinhadas com os objetivos organizacionais.

Definir polticas de hardware incluindo contingncia, logstica, segurana e auditoria.

Definir normas e padres tcnicos operacionais de hardware. Configurar hardware. Elaborar quadro demonstrativo de hardware.

G.4 Planejar tecnologia da informao sistemas de telecomunicaes

Desenvolver estratgias de sistemas de telecomunicaes alinhadas com os objetivos organizacionais.

Definir polticas de sistemas de telecomunicaes incluindo contingncia, logstica, segurana e auditoria.

Definir

normas

padres

tcnicos

operacionais

de

sistemas

de

telecomunicaes.

Configurar sistemas de telecomunicaes. Elaborar quadro demonstrativo de sistemas de telecomunicaes.

90

G.5 Planejar tecnologia da informao gesto de dados e informao

Desenvolver estratgias de gesto de dados e informao alinhadas com os objetivos organizacionais.

Definir polticas de gesto de dados e informao incluindo contingncia, logstica, segurana e auditoria.

Definir normas e padres tcnicos operacionais de gesto de dados e informao.

Configurar sistemas de gesto de dados e informao Elaborar quadro demonstrativo de gesto de dados e informao

G.6 Avaliar infra-estrutura paralela

Elaborar plano de trabalho Identificar infra-estrutura paralela Descrever e avaliar infra-estrutura paralela Descrever e avaliar polticas de infra-estrutura paralela Elaborar quadro demonstrativo da infra-estrutura paralela

G.7 Planejar infra-estrutura paralela

Desenvolver estratgias de infra-estrutura paralela alinhadas com os objetivos organizacionais.

Definir polticas de infra-estrutura paralela incluindo contingncia, logstica, segurana e auditoria.

Definir normas e padres tcnicos operacionais de infra-estrutura paralela Configurar infra-estrutura paralela Elaborar quadro demonstrativo de infra-estrutura paralela

91

G.8 Organizar a unidade da tecnologia da informao (rea, departamento ou seo)

Elaborar plano de trabalho Avaliar unidade da tecnologia da informao quanto a toda infra-estrutura tecnolgica empregada e todos os recursos humanos da unidade.

Definir e propor estratgias da unidade da tecnologia da informao Definir modelo de gesto da unidade da tecnologia da informao Definir polticas da unidade da tecnologia da informao Definir normas e padres tcnicos operacionais da unidade da tecnologia da informao

Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informao Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informao

H Avaliar e planejar recursos humanos parte 6 analisar os atuais perfis de recursos humanos da organizao H.1 Avaliar recursos humanos

Elaborar plano de trabalho Identificar e descrever funes ou cargos existentes na organizao Identificar e descrever o perfil profissional dos valores humanos da organizao

Avaliar competncias e habilidades Rever estrutura organizacional Avaliar processos de recrutamento e seleo Avaliar processos de capacitao e de competncias Elaborar quadro demonstrativo da avaliao dos recursos humanos

92

H.2 Planejar recursos humanos

Propor estratgia de recursos humanos alinhadas com as estratgias da organizao e da TI

Propor estrutura organizacional Definir perfil profissional Planejar necessidade de capacitao Propor processos de recrutamento e seleo Propor processos de capacitao e competncias Propor polticas de gesto de pessoas Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessrios

I Priorizar e custear o projeto parte 7 I.1 Estabelecer prioridades e necessidades

Definir critrios de prioridades Elaborar quadro de prioridades Relatar recursos necessrios

I.2 Avaliar impactos

Identificar impactos do projeto na organizao Descrever impactos e alternativas Elaborar quadro demonstrativo dos impactos e recomendaes

I.3 Elaborar plano econmico-financeiro

Desenvolver estratgias e polticas de retorno de investimentos Elaborar anlise de custos, benefcios, riscos e viabilidade Elaborar quadro demonstrativo do plano econmico-financeiro

J Executar o projeto parte 8 J.1 Elaborar planos de ao

93

Elaborar planos de trabalho para as solues propostas Elaborar quadro demonstrativo dos planos de ao

K Gerir o projeto parte 9 K.1 Gerir, divulgar, documentar e aprovar

Definir a forma de gesto Gerir o projeto Divulgar o projeto Documentar o projeto Apresentar, avaliar e aprovar o projeto A Figura 10 resume a viso geral do PETI alinhado ao PEC, de acordo com

Rezende (2003).
Parte 1. Planejar o Projeto Parte 2. Revisar o PEC Parte 4. Avaliar e Planejar Sistemas
e) Avaliar sistemas

Parte 5. Avaliar e Planejar TI

Parte 6. Avaliar e Planejar RH

o) Avaliar recursos humanos

Parte 7. Priorizar e Custear PETI

q) Estabelecer prioridades

a)Organizar o projeto

c)Identificar estratgias e aes

g) Avaliar Tecnologia de informao

l) Avaliar infraestrutura

b)Capacitar equipe e planejar

Parte 3. Planejar Inform.e Conhecim.

d.1) Modelar informaes

f) Planejar sistemas

h) Planejar software

m) Planejar infraestrutura

p) Planejar recursos humanos

r) Avaliar impactos

i)Planejar hardware

n) Organizar unidade da TI

s) Elaborar plano financeiro

d.2) Mapear conhecimentos

j) Planejar sistemas de telecomunic.

Parte 8. Executar o PETI

t) Elaborar planos de ao

k) Planejar gesto de dados e informaes

Parte 9. Gerir PETI

u) Gerir, divulgar, documentar e aprovar o PETI

Figura 10 Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI Fonte : Rezende (2003)

94

Algumas ferramentas de mercado podem ajudar o PETI no sentido do alinhamento ao PEC. Citar-se-o algumas, cuja utilizao pelos CIOs vem ganhando importncia no mundo todo. Zorello (2005) comenta que: -o ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvido na dcada de 80, na Inglaterra, para atender a demanda por melhores prticas no gerenciamento de servios de TI, e aborda o gerenciamento de propriedade de

software, a implantao, suporte e gesto dos servios prestados, o

gerenciamento da infra-estrutura de informao, comunicao e tecnologia, o gerenciamento de aplicaes e gerenciamento de segurana. Os processos de TI, definidos pelo ITIL foram desenvolvidos para atender as necessidades do negcio, pois estes dependem cada vez mais da TI. -o COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado pela ISACA (Information Audit and Control Association) e atualmente editado pelo

IT Governance Institute. Foi criado com base em normas internacionais e estabelece

mtodos documentados e estrutura de referncia para gerenciamento e auditoria da rea de TI. O COBIT coloca 34 objetivos de controle de alto nvel, dispostos em 4 dimenses (planejamento e organizao; monitorao; aquisio e implementao e entrega e suporte), procurando alinhar TI ao processo de negcio das organizaes. Russo e Bresciani Filho (2004):

-conceituam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como um modelo de gesto que divide as prticas de gesto de projetos em nove reas de conhecimento (integrao do projeto; custo do projeto; comunicao do projeto; escopo do projeto; qualidade do projeto; riscos do projeto; tempo

95

do projeto; recursos humanos do projeto e aquisies do projeto). Cada qual desdobrada em entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.

-SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) um modelo de maturidade da capacidade para software, dividido em cinco nveis de maturidade (inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado), os quais representam o nvel de capacidade do processo de software. Cada um deles, exceto o inicial, dividido em reas chave de processo, que indicam onde a organizao deve focalizar para melhorar seus processos (desenvolvimento/ projetos) de software.

96

3 CARACTERIZAO, ANLISE E PERCEPES

3.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

As empresas pesquisadas so aquelas que fazem parte do grupo de CIOs de Santa Catarina (GUCIO-SC), no exerccio de 2007, sendo 21 empresas ao todo. Foram consideradas algumas dimenses que pudessem caracterizar as empresas com relao a sua representatividade no Grupo e tambm na economia de Santa Catarina. Na seqncia, apresentam-se tabelas com as principais informaes que caracterizam as empresas pesquisadas.

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC continua Empresa 1 Comrcio varejista de alimentos, Ramo de Negcio produtos de farmcia e posto de combustvel Ano da Fundao Faturamento Lquido Nr. de colaboradores ERP Utilizado Nr. de servidores Nr. de teclados Posio de TI 1958 1.010 6.200 Prprio 5 1.400 PRE 1991 462 1.600 SAP R/3 42 587 PRE Indstria de tubo-sistemas de PVC 2 3 Comrcio varejista de material para construo, ferramentas, eletromveis e gneros alimentcios 1926 160 1.500 Gemco 15 650 DAF-DC 1898 139 1.430 Management Knowledge Infor 7 285 PRE Indstria txtil de toalhas de banho, praia e de mesa e colchas 4

97

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC continuao Empresa 5 Indstria e comrcio de Ramo de Negcio gros, leos, maioneses e farelos Ano da Fundao Faturamento Lquido Nr. de colaboradores ERP Utilizado Nr. de servidores Nr. de teclados Posio de TI 1905 11.928 5.236 Prprio 285 3.146 CFO 1987 185 700 EMS 22 302 CO Indstria de solues termoisolantes 6 7 Indstria de metais sanitrios, torneiras e registros 1956 140 920 EMS 13 326 DAF 8 Indstria de compressores e componentes eletrnicos 1974 2.000 10.000 SAP R/3 90 2.800 DF

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC continuao Empresa 9 10 11 Indstria txtil Ramo de Negcio Indstria txtil de etiquetas Indstria txtil de vesturio de toalhas de banho, praia e de mesa e colchas Ano da Fundao Faturamento Lquido Nr. de colaboradores ERP Utilizado Nr. de servidores Nr. de teclados Posio de TI 1928 105 1.500 WintreeBSB, RH Senior 10 300 DA 1880 330 4.700 SGT, Linx e EMS 62 1.200 DA. 1882 297 2.639 Prprio 26 450 DAF 1964 346 6.329 Prprio 48 825 DF Indstria txtil de vesturio 12

98

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC continuao Empresa 13 Indstria e comrcio de Ramo de Negcio produtos de origem animal, lctea, vegetal e massas Ano da Fundao Faturamento Lquido Nr. de colaboradores ERP Utilizado Nr. de servidores Nr. de teclados Posio de TI 1930 5.210 39.048 SAP R/3 40 2.300 VPF 14 Comrcio varejista de mveis e eletrodomsti cos 1958 192 1.400 Prprio 35 1.200 DAF 1963 347 1.700 EMS 39 560 VPFSC Indstria de compressores e fundio 15 16 Indstria e comrcio de produtos de origem animal e termoprocessad os 1956 2.000 17.000 No tem 90 1.600 CO-BU/ VPIT

Tabela 1- Caracterizao das empresas do GUCIO-SC concluso Empresa 17 Prestao de servios 1954 400 3.300 Benner 21 1.500 DAF 18 Indstria de Ramo de Negcio tubos e conexes de PVC Ano da Fundao Faturamento Lquido Nr. de colaboradores ERP Utilizado Nr. de servidores Nr. de teclados Posio de TI 1941 1.760 4.350 Oracle Ebusiness Suite 38 1.250 PRE 19 Gerao de energia eltrica 1997 2.700 900 Oracle Ebusiness Suite 96 751 DA 27 921 VPSC -DNN Logix 20 Indstria metalrgica de fundio 1938 1.700 8.300 21 Indstria Eletroeletrnica e Qumica 1961 3.009 15.470 BAAN, migrando p/ SAP R/3 80 4.150 DF-RI

Observaes vlidas para todas as tabelas anteriores, cujas informaes foram coletas dos CIOs das respectivas organizaes: a- O faturamento lquido uma valor aproximado, informado na pesquisa e refere-se ao faturamento bruto sem impostos e devolues, acumulado de 2006;

99

b- O nmero de colaboradores aproximado, em 31/12/2006; c- O nmero de teclados refere-se ao total de micros (desktops e notebooks) e/ ou terminais e/ ou thin clients e/ ou check-outs; d- As abreviaes empregadas nas posies de subordinao de TI so:
CFO Chief Financial Officer CO - Controladoria CO-BU Controladoria da Business Unit; DA Diretoria Administrativa; DAF Diretoria Administrativa-Financeira; DC Diretoria Comercial DF Diretoria Financeira; DF-RI Diretoria Financeira e Relao com Investidores; PRE Presidncia; VPF Vice-Presidncia Financeira; VPF-SC Vice-Presidncia Financeira e de Servios Corporativos VPIT Vice-Presidncia de Information Technology VPSC DNN Vice-Presidncia de Servios Corporativos e Desenvolvimento de Novos Negcios;

100

3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERSTICAS E RELEVNCIA DAS EMPRESAS DO GUCIO-SC

A- Os principais ramos de negcio das empresas que compem o grupo so:

Principais ramos de negcio das empresas do GUCIO-SC

5% 5% 10%

5%

5%

23%

14% 14%

19%

Indstria Txtil Comrcio Varejista Prestao de Servios

Indstria Metalrgica Indstria de Tubos e Conexes Gerao de Energia

Agronegcio ou Agroindstria Indstria Eletro-Eletrnica Indstria de Termo Flexiveis

Grfico 1- Principais ramos de negcio das empresas do GUCIO-SC

B-O valor da soma dos faturamentos das empresas, em 2006, que o compem de R$ 34,4 bilhes, ou seja, aproximadamente 39% do PIB estimado (PIB real de 2005 divulgado pelo IBGE e mais a projeo mdia de crescimento do PIB nacional de 2005 para 2006) para SC, em 2006;

101

Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB de SC, de acordo com o PIB de SC projetado para 2006

39% 61%

Empresas do GUCIO-SC

Outras parte do PIB de SC

Grfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC

Patamares de faturamento lquido, em 2006,das empresas do GUCIO-SC - em milhes de R$

5% 5%

10%

28%

24% 28%

100-200

200-500

1.000-2.000

2.000-5.000

5.000-.6000

+11.000

Grfico 3- Patamares de faturamento lquido das empresas do GUCIO-SC

C-O nmero aproximado de colaboradores de 134.222, nmero esse que colocaria o grupo como sendo a nona maior cidades de SC (de acordo com dados do IBGE, em 2005), se todos os colaboradores residissem em SC;

102

Posicionamento do total de colaboradores das empresas do GUCIO-SC, se todos morassem em SC, em milhares de pessoas 600 500 400 300 200 100 0 487

397

293

197

186

169

167

165

134

128

124

Itaja

Jaragu do Sul
+35.000

Blumenau

Chapec

Florianpolis

So Jos

Cricima

Joinville

Grfico 4- Posicionamento do total de colaboradores nas empresas do GUCIO-SC

Empregabilidade, em 2006, das empresas do GUCIO-SC, em nmero de colaboradores

10% 5%

5% 42%

19% 19%

700-2.000

2.000-5.000

5.000-10.000

10.000-15.000

15.000-20.000

Grfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC

D- H um enorme potencial de poder de barganha do grupo com seus fornecedores, com seus 1.091 servidores e 26.503 teclados!

GUCIO-SC

Palhoa

Lages

103

Distribuio do nmero de servidores nas empresas do GUCIO-SC

5% 24% 42%

29%

5-30

30-50

50-100

+250

Grfico 6- Distribuio do nmero de servidores nas empresas do GUCIO-SC

Distribuio do nmero de teclados nas empresas do GUCIO-SC

10% 10% 10%

51% 19%

200-1.000

1.000-1.500

1.500-2.000

2.000-3.000

+3.000

Grfico 7- Distribuio do nmero de teclados nas empresas do GUCIO-SC

E-O tempo mdio de vida das empresas, em 2007, de 62 anos, demonstrando capacidade de sobrevivncia e longevidade at agora.

104

Tempo de existncia, em 2007, das empresas do GUCIO-SC

19% 5% 10%

14% 24%

28%

0-10

10-30

30-50

50-70

70-90

+ 100

Grfico 8- Tempo de existncia das empresas do GUCIO-SC

105

3.3 CARACTERIZAO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E DESCRIO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE

3.3.1 Caracterizao do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC)

O Grupo de CIOS (Chief Information Officer) de Santa Catarina (GUCIO-SC) um grupo sem fins lucrativos, com prazo indeterminado de durao, informal perante a lei e integrante da SUCESU-SC (Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes de Santa Catarina), formado por 21 das maiores empresas de Santa Catarina (empresas ativas em 2007) e cuja fundao ocorreu em janeiro/ 2003. Tem por finalidade: a- permitir entrosamento entre os executivos das empresas participantes; b- atingir objetivos comuns atravs da troca de experincias e informaes; c- interagir nos campos de gerenciamento, administrao, tcnico e econmico. A participao no GUCIO-SC permitida apenas ao principal executivo de tecnologia da informao da empresas. A diretoria composta por quatro membros: um presidente, um vicepresidente , um primeiro-secretrio e um segundo-secretrio. A reunies so no mximo bimestrais ou, a critrio do grupo, a qualquer momento. Como critrios de seleo das empresas que devem fazer parte do GUCIOSC, tem-se:

106

Pr-requisito : ser associado a SUCESU-SC e a empresa no ter como

negcio principal a produo e/ ou comercializao de hardware, software, servios de tecnologia da informao ou de telecomunicaes. Pontuao mnima de 6 pontos , conforme a soma dos critrios abaixo.

Critrios de avaliao:
a- ter uma capacidade mnima de armazenamento de um tera bytes (vale 4 pontos); b- ter no mnimo duzentos teclados (vale 3 pontos); c- ter no mnimo 850 empregados (vale 2 pontos); d- ter no mnimo um faturamento lquido (valor total das vendas impostos e devolues) de R$ 400 mil (vale 1 ponto) menos os

3.3.2 Descrio do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC

O perfil mdio dos profissionais que participam do GUCIO-SC, identificado atravs da pesquisa realizada, ficou assim determinado: a- quanto ao cargo ocupado
Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
5%

95%

diretor

gerente

Grfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

107

b-quanto ao tempo na funo na empresa

Tempo do CIO na funo na empresa nas empresas do GUCIO-SC

10% 37%

10%

19% 24%

menos de 1 ano

de 1 a 2 anos

de 3 a 5 anos

de 6 a 10 anos

mais de 10 anos

Grfico 10- Tempo do CIO na funo na organizao nas empresas do GUCIO-SC

c- quanto ao tempo de atuao na rea de TI

Tempo Total do CIO na rea de TI nas empresas do GUCIO-SC

5% 5%

90%

de 3 a 5 anos

de 6 a 10 anos

mais de 10 anos

Grfico 11- Tempo do CIO na rea de TI nas empresas do GUCIO-SC

108

d- quanto escolaridade

Formao acadmica superior dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

33%

67%

em TI

em outras

10%

52%

38%

sem ps-grad.

ps-grad.em TI

ps-grad.em outras

5%

95%

mestrado/doutorado

sem mestrado/doutorado

Grfico 12- Formao acadmica dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

109

e- quanto subordinao na hierarquia organizacional

Subordinao do CIO na organizao nas empresas do GUCIO-SC

19%

24%

57%

Presidente

DA/DF/DAF/CFO

Outros

Grfico 13- Subordinao do CIO na organizao nas empresas do GUCIO-SC

f-quanto ao gnero dos participantes

Caracterizao do gnero dos CIOs participantes do GUCIO-SC

5%

95%

Feminino

Masculino

Grfico 14- Gnero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

110

3.4 DESCRIO DAS PERCEPES DOS GESTORES DE TI EM RELAO AO DESENVOLVIMENTO DO PETI

O questionrio aplicado trouxe como resultado as seguinte informaes das organizaes pesquisadas:

a) quanto classificao das empresas com relao a sua formao acionria:

-100% de empresas privadas

b) quanto existncia ou no de PEC

Existncia de PEC nas empresas do GUCIO-SC

10%

14%

76%

existe PEC formal no existe PEC formal, mas est em elaborao no existe PEC formal, nem est em elaborao
Grfico 15- Existncia de PEC nas empresas do GUCIO-SC

111

c) quanto a existncia ou no de PETI

Existncia de PETI nas empresas do GUCIO-SC

10%

14%

76%

existe PETI formal no existe PETI formal, mas est em elaborao no existe PETI formal, nem est em elaborao
Grfico 16- Existncia de PETI nas empresas do GUCIO-SC

d) quanto s etapas levadas em considerao no PETI

Etapas do PETI consideradas pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC

comunicar e aprovar o plano plano de aes e financeiro documentar o plano testar e avaliar impactos estabelecer prioridades avaliar r h existente e novos avaliar a rede de dados existentes e novos avaliar capac.de dados existentes e novos avaliar telecom existentes e novos avaliar o hw existentes e novos avaliar sistemas existentes e novos mapear informaes e conhecimentos verificar estratgias planejar e organizar

15 15 15 14

17

13

17 15 10 15

18 18

19 20

Grfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC

112

e) quanto ao alinhamento do PETI ao PEC

Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

14% 10%

57% 19%

existe formalmente existe informalmente e no ser formalizado

existe informalmente, mas ser formalizado no existe

Grfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

f) quanto freqncia em que ocorre o alinhamento do PETI ao PEC

Frequncia do alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas do GUCIO-SC

11% 11%

26%

52%

trimestral

semestral

anual

sempre que necessrio

Grfico 19- Freqncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

113

g) quanto utilizao de ferramentas de apoio existentes no mercado/ governana de TI para facilitar o alinhamento do PETI ao PEC

Ferramentas de Mercado Utilizadas para facilitar o alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas do GUCIO-SC
ITIL PM BOK BSC COBIT Nenhuma CM M

3 0 2 4

4 6 8

8 8

10

11

10

12

Grfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas facilitar o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

h) quanto viso do CIO relativa ao grau de importncia do alinhamento do PETI ao PEC

Grau de importncia do alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

25% 10% 50% 15%

moderado muito importante e est em elaborao

muito importante, mas no existe na empresa muito importante e j est formalizado

Figura 21- Grau de importncia do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

114

i) quanto s vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI e o PEC

Vantagens identificadas no alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC

melhora a execuo das est ratgias de TI melhor visibilidade do valor agregado de TI organizao melhor visibilidade de TI melhor deciso na alocao de recursos operacionais em TI melhor deciso da alocao de recursos financeiros em TI melhor performance dos recursos de TI melhor deciso na alocao de recursos humanos em TI melhor performance da organizao como um todo aumenta a velocidade de inovao na organizao gera uma dinmica maior na empresa aumento das vantagens competitivas da organizao

18 18 18 15 15 15 14 12 9 9 8 0 5 10 15 20

Figura 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas do GUCIO-SC

j) quanto a existncia ou no de um comit ou grupo executivo da TI na organizao

Composio do comit de TI nas empresas do GUCIO-SC

14%

24%

29% 28%

5%

presidente+diretores+CIO

gerentes de negcios+ CIO

presidente+diretores

outra composio

no existe

Grfico 23- Composio do comit de TI nas empresas do GUCIO-SC

115

k) quanto a percepo que o CIO tem do principal executivo da empresa quanto a conscientizao do mesmo da interdependncia entre o PETI e o PEC

Conscientizao do CEO, na viso do CIO, quanto a interdependncia do PETI e do PEC nas empresas do GUCIO-SC

38%

57% 5%

Existe

No Existe

No Sabe

Grfico 24- Conscientizao do CEO nas empresas do GUCIO-SC

116

4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSO / ANLISE E RECOMENDAES

Baseando-se nas referncias tericas, nas respostas aos questionrios e nos dados estatsticos dos captulos anteriores, analisa-se o contedo observado e

recomendam-se especificamente algumas mudanas. incontestvel o papel da TI nas organizaes, com relao a sua importncia e influncia na lucratividade e longevidade das mesmas. O alinhamento do PETI ao PEC fundamental para o sucesso da TI e tambm das organizaes. Analisando-se as respostas dos profissionais que participam do GUCIO-SC, pode-se observar que :

1-em 76% das empresas que participam do grupo j existe um PEC formalizado,
demonstrando maturidade e cultura atualizada com relao importncia desse planejamento, porm, em 10% delas sequer existe ou est em elaborao, o que pode indicar que a longevidade e lucratividade das mesmas est em situao crtica, podendo essas empresas estarem perdendo produtividade, participao no mercado e certamente no otimizando todos os seus recursos. Para elas

recomenda-se seguir a maioria e formalizar o PEC, 2-coincidentemente, 76% das empresas tambm tm um PETI formalizado, o
que demonstra o grau de comprometimento e de organizao das equipes de TI , do CIO e de sua efetiva preocupao em agregar valor nos negcios das empresas. Da mesma forma tambm, 10 % delas sequer tem ou esto elaborando um PETI. Isso pode demonstrar uma cultura conservadora, at retrgrada, onde o entendimento de TI ainda est na sua primeira idade. A TI

117

dessas empresas podem estar atravessando problemas de entendimento dos objetivos de negcios e no estar sendo eficientes e eficazes na sua gesto.

Recomenda-se a elas a estruturao e formalizao do PETI. 3-para aquelas que tem um PETI formalizado, observaram-se algumas falhas,
no nosso entendimento, com relao s etapas ou passos que elas deveriam seguir. Notem no grfico das etapas do PETI, no captulo 3.3, que:

a- apenas 8 dos 21 CIOs possveis, ou seja, 38%, responderam que mapear informaes e conhecimento uma etapa que levam em considerao na elaborao do PETI. Destaca-se que essa etapa fundamental, uma vez que as mesmas fornecem elementos de anlise de umas das matrias-primas principais para o levantamento de necessidades de informaes e conhecimento que a organizao demanda e demandar no futuro. base para o desenvolvimento e/ ou aquisio de sistemas da informao e conhecimento. Como podem pular uma etapa como essa? Recomenda-se que os CIOs dessas empresas levem muito em considerao essa importante etapa.

b- outras etapas que tambm tiveram

apenas aproximadamente 63% de

respostas foram as da avaliao da capacidade de dados e da rede de dados existentes e futuras. Essas etapas so muito importantes, pois delas se observa e se analisa a necessidade da organizao com relao aos

recursos de armazenamento de dados existentes e futuros, assim como os recursos de rede locais e remotas (comunicao de dados enfim) existentes e futuros. Como podem pular uma etapa to importante tecnicamente falando?

Recomenda-se que os CIOs dessas empresas tomem especial ateno

nessas etapas tambm.

118

c- a etapa menos considerada pelos CIOs foi a de testar e avaliar impactos, apenas 5 em 21, ou seja, 24% a apontaram. tambm uma etapa importantssima, pois nela podem-se vislumbrar os impactos (positivos e negativos) financeiros, tecnolgicos, culturais, comportamentais, ambientais, operacionais, estruturais, dentre outros. Alm do vislumbre dos impactos, podem-se desenhar ou desenvolver alternativas aos mesmos. Como tambm ignorar uma etapa to importante como essa? Inclusive ela presente tanto no PEC quanto no PETI, devido sua importncia. Recomenda-se mais uma vez que os CIOs dessas empresas tomem muita ateno na incluso dessa etapa durante a elaborao dos seus PETIs.

d- outra etapa com pouca citao foi a documentar o plano, com apenas 43%. muito interessante ter observado isso, uma vez que documentao um dos pontos mais relevantes de qualquer planejamento, seja ele operacional, ttico ou estratgico. Alm disso, os CIOs em toda sua gesto esto acostumados a lidar com problemas no seu dia-a-dia justamente pela falta de documentao que ajuda a gerar histricos de ocorrncias, dentre outras coisas. Denota-se sua importncia, pois o caminho como o CIO pode e deve formalizar e manter o histrico documental do plano. Recomenda-se aos CIOs das empresas que observem a incluso dessa etapa na elaborao de seus PETIs.

4uma informao surpreendente que, apesar de tudo que foi dito sobre a
importncia do alinhamento dos planos, apenas 19% das empresas declararam, atravs do seu CIO, que possuem o mesmo. muito preocupante, visto que alguns desses departamentos de TI dessas empresas podem estar caminhando para objetivos diferentes daqueles das organizaes. Imaginem o caos que isso

119

pode causar na mesmas! O que ameniza um pouco essa situao saber que mais 57% delas j esto tomando providncias no sentido de arrumar isso, ou seja, esto formalizando tal alinhamento. Notem que a formalizao aqui uma forma de se ter certeza que o alinhamento vai acontecer de fato. altamente

recomendvel para aquelas em situao crtica que estudem a possibilidade de

alinhamento dos planos.

5 outro ponto interessante sobre o alinhamento que 52% dos CIOs

responderam que ele deve ocorrer com freqncia anual e apenas 26% sempre que necessrio. Dada a dinmica das organizaes, como vimos nos captulos anteriores, e tambm da TI como um todo, como esperar um ano para providenciar alinhamentos? claro que ele deve acontecer sempre que necessrio, pois seno h o risco do desalinhamento e a a empresa pode estar, por exemplo, montando uma fbrica nova na China e TI est preocupada com o problema de comunicao com a fbrica de Manaus! Recomenda-se, portanto, que os CIOs revejam a freqncia com que fazem tal alinhamento, preferencialmente fazendo-o sempre que necessrio.

6 interessante que apenas 19% dos CIOs no apontaram o uso de ferramentas

do mercado na situao de alinhamento dos planos, sendo que as duas mais citadas por eles foram ITIL (Infomation Technology Infraestructure Library), ou seja, resumidamente, um roteiro de melhores prticas de TI e PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge), isto , uma ferramenta para facilitar a gesto

de projetos e, conseqentemente, de planos. Isso mostra que essas ferramentas j esto fazendo parte do dia-a-dia, formal ou informalmente, da maioria dos CIOs do GUCIO-SC e servem como referncias nos processos do PETI e do seu alinhamento com o PEC e , tambm, denotam a preocupao existente na

120

qualidade da elaborao

dos mesmos. Recomenda-se aos CIOs verificar a

possibilidade de adoo dessas ferramentas/ prticas, uma vez que facilitam o roteiro de organizao de um PETI e seu alinhamento ao PEC.

7- na reposta sobre o grau de importncia do alinhamento observou-se que 90%

dos CIOs o acham muito importante e apenas 10% o acham moderadamente importante. Isso pode significar que o conceito de alinhamento j est solidificado no GUCIO-SC, evidenciando a maturidade do grupo com relao a esse assunto. Mesmo assim, importante recomendar-se uma nfase maior a todos nesse assunto.

8com relao s vantagens do alinhamento dos planos, foi ponto comum nas
respostas dos CIOS todas aquelas que mostram ou evidenciam TI, seja no valor agregado aos negcios ou na melhor performance de TI, mas foi notrio que aquelas que atendem melhor performance da organizao como um todo ou aquelas que geram uma dinmica maior na organizao e aumentam suas vantagens competitivas foram pouco citadas. Isso pode sinalizar que no entendimento deles s quem ganha com o alinhamento TI, o que seria uma interpretao equivocada, pois o alinhamento, por mostrar uma interdependncia dos planos, traz vantagens para ambos (organizao e TI). Recomenda-se que os CIOs procurem vislumbrar em que outros aspectos TI gera uma dinmica maior na organizao e tambm como suas vantagens competitivas so aumentadas.

9- 28% dos CIOs sinalizaram a no existncia de um comit de TI, ou seja, no

existe uma equipe formal de deciso e priorizao de projetos de TI. Isso pode dificultar muito a vida dos CIOs dessas organizaes no que se refere a decises, como por exemplo: priorizaes de investimentos em TI, priorizao do

121

que desenvolver primeiro, etc. altamente recomendvel a criao de um comit executivo de TI, onde o CIO deve participar. Isso facilita a deciso nos assuntos de TI na organizao

10 uma das respostas mais surpreendentes foi que 38% no sabem o que o
principal executivo da empresa (presidente, diretor-presidente, CEO) pensa a respeito da importncia da interdependncia do PETI de do PEC. Isso pode sugerir que esse CIOs simplesmente no se comunicam ou se comunicam muito pouco com o principal executivo, o que deve trazer muitas dificuldades com relao ao entendimento de TI e seus impactos nos negcios na organizao. Se isso acontece, pode haver um risco muito elevado de competitividade dessas empresas no mercado, dado tudo que se comentou nos captulos anteriores. Alm deles, 5% responderam que o principal executivo no tem conscincia sobre tal interdependncia, podendo mostrar tambm uma falha de

entendimento dos planos. Recomenda-se aos CIOs que tentem uma aproximao com o principal executivo e mostre a ele o papel de TI e seus impactos nos negcios da organizao.

122

5 CONSIDERAES FINAIS

TI no mais vista nas organizaes sob a ptica de tecnologia e de operaes, mas sim no ponto de vista dos negcios e das estratgias, se comunicando com todos os sistemas e subsistemas, na gesto e na tomada de decises. O que at ento era um discurso, comeou a tomar corpo, ou seja, o alinhamento do PETI ao PEC est se tornando cada vez mais realidade nas organizaes. O mundo de TI complexo, dada a extenso do assunto somado velocidade de lanamento de novas tecnologias, ainda mais no mundo de hoje onde a combinao entre elas acelera ainda mais essa velocidade de inovao. Cabe aqui mais um papel importante ao CIO: o de transformar tal complexidade em coisas simples. Ao mesmo tempo em que busca oportunidades de melhorias nos negcios organizacionais, busca tambm conhecer novas tecnologias e a possibilidade da utilizao das mesmas de forma eficiente e eficaz na organizao em todas suas dimenses. Alm de algumas consideraes e recomendaes especficas, j feitas no captulo anterior, podemos recomendar que os CIOs participantes do GUCIO-SC encarem o alinhamento do PETI ao PEC como sendo de fundamental importncia, pois, como j dito anteriormente ao longo dos captulos, ele permite uma sinergia maior entre os planos, levando a otimizao dos recursos e outras vantagens j citadas. Tudo comea com a formalizao do PETI, passando por todas etapas ou passos citados nesse trabalho, e tambm com a conscientizao que os CIOs

123

devem levar aos principais executivos de suas organizaes com relao a importncia de se formalizar um PEC, como tambm citada ao longo do trabalho. importantssima a aproximao do CIO ao CEO, assim como aos outros executivos de negcios ou de linha das organizaes, pois isso melhora muito a comunicao entre eles, o que colabora com um entendimento mais adequado de como levar a organizao a se perpetuar, com lucratividade, observando o respeito social ambiental desejveis. e

124

6 REFERNCIAS

AMARAL, L., VARAJO, J..Planejamento de Sistemas de Informao. Lisboa: FCA, 2000. AMBONI, N. O Caso Cecrisa S A: Uma aprendizagem que deu certo. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina / Centro Tecnolgico ( Tese de Doutorado ), 1977. AMBONI, N. Base Estratgica Corporativa. Braslia: Revista Brasileira de Administrao, nr. 37, p. 08-16, 2002 AMBONI, N. Tpicos Especiais em Gesto da Inovao Tecnolgica. Florianpolis: Apostila do curso de mestrado em administrao, 2005. ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. New Jersey: Prentice-Hall, 1991 BOAR, B. H..Tecnologia da Informao: A Arte do Planejamento Estratgico. So Paulo: Berkeley, Brasil, 2002. BORGES, Mnica Erichsen Nassif. A Informao como Recurso Gerencial das

Organizaes na Sociedade do Conhecimento. Cincia da Informao. Braslia,

v.24, n.2, p. 181-188, maio/agosto, 1995. BRODBECK, A. F., Alinhamento Estratgico entre os Planos de Negcio e de

Tecnologia de Informao: Um Modelo Operacional para a Implementao.

Tese de doutorado apresenta Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2001. BRODBECK, A. F., HOPPEN, N..Alinhamento Estratgico entre os Planos de

Negcio e de TI: um modelo de operacionalizao para a implementao. Anais

do XXIV Congresso da ANPAD, SC, 2000 COUTINHO, L., FERRAZ, J. C. (Coord.). Estudo da Competitividade da Indstria

Brasileira. 3.ed.Campinas: Papirus; Editora da Unicamp, 1995.

DAVENPORT, T. , PRUSAK, L. Ecologia da Informao: Por que s a Tecnologia

No Basta para o Sucesso na Era da Informao. So Paulo:

Futura, 1998. DAVENPORT, T. H. Saving ITs: Human-Centered Information Management. Harvard Business Review. Boston, v. n., p.119-131, March-April/1994.

125

DAVENPORT, T. H., HAMMER, M., METSISTO, T. J. How Executives Can Shape

Their Companys Information Systems? Harvard Business Review. Boston, v.67,

n.2, p. 130-189, 1989. DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial:

Como as Organizaes Gerenciam seu Capital Intelectual. Rio de Janeiro:

Campus, 1998. DEVARAJ, S., KOHLI, R.. The IT Payoff: Measuring The Business Value of

Information Technology Investments. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2002.

DRUCKER, P. As Informaes de que os Executivos Necessitam Hoje. In:

Administrando Tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Pioneira, p.75-89,

1995. FERNANDES, A. A. , ALVES, M. M., Gerncia Estratgica da Tecnologia da

Informao. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1992.

FNQ-Fundao Nacional da Qualidade. Prmio Nacional da Qualidade. Disponvel em http//:www.fnq.org.br. Acesso em 05/06/2007, GIL, A.C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1987. HALL, R. Organizaes: Estrutura e Processos. So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2005. HAMEL, G., PRAHALAD, C. K..Competindo pelo Futuro Estratgias Inovadoras

Para Obter o Controle do Seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de

Janeiro: Campus, 1995. HENDERSON, J. C., VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging

Information Technology for Transforming Organizations. Disponvel em

http://www.research.ibm.com/journal/sj/382/henderson.pdf. Acesso em 05/06/2007. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. .Sistemas de Informao. Rio de Janeiro: LTC, 1998. LAURINDO, F. J. B., SHIMIZU,T., CARVALHO,M. M., RABECHINI JR.,R. O Papel

da Tecnologia da Informao (TI) na Estratgia das Organizaes. So Paulo:

Gesto e Produo, v.8, n.2, p.160-179, 2001 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B, LAMPEL, J. Safri de Estratgia Um Roteiro

pela Selva do Planejamento Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MAXIMINIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 1992.

126

MCGEE, J., PRUSAK, L.. Gerenciamento Estratgico da Informao. Rio de Janeiro:Campus, 1994. OBRIEN, J. A..Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da

Internet. So Paulo: Saraiva, 2003.

PALADINI, E. P..Qualidade Total na Prtica. So Paulo: Atlas, 1994. PORTER, M.. A Vantagem Competitiva das Naes. Rio de Janeiro: Campus, 1993. PORTER, M. Competio. Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 1999. RAMIREZ, J. C.., SENDER, C..Alinhando a Tecnologia da Informao

Estratgia. Bain & Company, 2003

REZENDE, D. A..Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. So Paulo: Atlas, 2003. REZENDE, D. A.. Alinhamento Estratgico da Tecnologia da Informao ao

Business Plan. REAd Revista Eletrnica da Administrao. Edio especial 31,

vol. 9, n. 1, fevereiro de 2003. RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1989. RODRIGUEZ, M. R.; FERRANTE, A. J.. Tecnologia da Informao e Gesto

Empresarial. Rio de Janeiro: E-papers, 2000.

RUSSO, J. B.; BRESCIANI FILHO, E. Prticas Recomendadas para a Melhoria do

Processo de Software. So Paulo: VI SIMPROS, 2004.

SCHON, D. Beyond the Stable State. USA: The Norton Library, 1971. SETZER, V. W..

Dado,

informao,

conhecimento

competncia.

DataGramaZero Revista de Cincia da Informao. Rio de Janeiro, n.0, dez.1999. Disponvel em: http://www.dgz.org.br/dez99/Art_01.htm. Acesso em 07 de setembro de 2006. SIMON, H. A..Comportamento Administrativo.Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1979. STONER, C..Talentos & Competitividade. Rio de Janeiro: LTC, 1999. THOMPSON, J. D..Dinmica Organizacional- fundamentos sociolgicos da

teoria administrativa. So Paulo:MacGraw-Hill, 1976.

TOFFLER, A. A Terceira Onda. So Paulo: Record, 1995.

127

VASCONCELOS, Pioneira, 2000.

E,

HEMSLEY,J.R..Estrutura

das

Organizaes-estuturas

tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial. So Paulo: Editora

WEBER, M.. A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo. So Paulo: Editora Pioneira, 1999. ZORELLO, G. Metodologias COBIT e ITIL e as Perspectivas do Modelo de

Alinhamento Estratgico de TI. Bauru: XII SIMPEP, 2005.

128

7 ANEXO QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAO REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS ORGANIZAES PROFESSOR ORIENTADOR: DOUTOR NRIO AMBONI MESTRANDO: FRANCISCO CARLOS ROGERIO

QUESTIONRIO SOBRE O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI (PETI) AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC)
Respondendo a este questionrio voc estar contribuindo para a pesquisa de dissertao de mestrado, cujo assunto : O Alinhamento do Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao ao Planejamento Estratgico Corporativo. Os resultados da pesquisa sero divulgados de forma geral dentro das empresas integrantes do Grupo de CIOS de SC. A sua participao fundamental para o sucesso deste trabalho. Desde j, agradecemos seu interesse e sua ateno.

1) Identificao da empresa :_____________________________

2) Classificao da empresa ( ) pblica ( ) privada

3)Cargo do profissional que responde ao questionrio ( ) vice-presidente de tecnologia de informaes ( ) diretor de tecnologia de informaes ( ) gerente / gestor de tecnologia de informaes

4)Tempo do profissional no cargo na empresa ( ) menos de 1 ano

129

( ) de 1 a 2 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) mais de 10 anos

5)Tempo total do profissional na rea de Tecnologia da Informao ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) mais de 10 anos

6)Formao acadmica do profissional (assinale todas que tiver): ( ) superior em qualquer rea de tecnologia da informao ( ) superior em qualquer outra rea . Indique qual: ___________________ ( )ps-graduado em qualquer rea de tecnologia da informao ( )ps-graduado em qualquer outra rea. Indique qual:_________________ ( )mestrado (stricto sensu ) em qualquer rea de tecnologia da informao ()mestrado (stricto sensu) em qualquer outra rea. Indique qual:

__________________ ( )doutorado em qualquer rea de tecnologia da informao ( )doutorado em qualquer outra rea. Indique qual : __________________ ( )ps-doutorado em qualquer rea de tecnologia da informao ( )ps-doutorado em qualquer outra rea. Indique qual : __________________

130

7)Com relao ao Planejamento Estratgico Corporativo (PEC) na sua empresa: ( ) Existe um PEC formalizado ( ) No existe um PEC formalizado, porm est em elaborao ( ) No existe um PEC formalizado e nem est em elaborao

8)Com relao ao Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI) na sua empresa: ( ) Existe um PETI formalizado ( ) No existe um PETI formalizado, porm est em elaborao ( ) No existe um PETI formalizado e nem est em elaborao

9)Que etapas so levadas em considerao no PETI na sua empresa (assinale todas que tiver): ( ) Planejar e organizar o planejamento de tecnologia da informao ( ) Verificar/ identificar a linhas estratgicas ( ) Mapear e modelar informaes e conhecimentos ( ) Avaliar os sistemas existentes e a necessidade de novos ( ) Avaliar os hardwares existentes e necessidade de novos ( ) Avaliar os sistemas de telecomunicaes existentes e a necessidade de novos ( ) Avaliar a capacidade de dados e informaes existentes e a necessidade de novos ( ) Avaliar a rede de dados existentes e a necessidade de novos ( ) Avaliar recursos humanos existentes, bem como sua capacitao e a necessidade de novos

131

( ) Estabelecer prioridades ( )Estabelecer prioridades junto a um comit corporativo de tecnologia da informao ( ) Testar e avaliar impactos do planejamento de tecnologia da informao ( ) Documentar todas as etapas do planejamento ( ) Estabelecer um plano de aes e um plano financeiro ( ) Comunicar o plano e aprovar o mesmo

10)Com relao ao Alinhamento do PETI ao PEC na sua empresa: ( ) Ele existe e alinhado formalmente ( ) Ele existe, mas no formalmente alinhado, porm est em elaborao ( ) Ele existe, mas no formalmente alinhado e nem est em elaborao ( ) Ele no existe

11)Em que perodo feito esse alinhamento entre o PETI e o PEC: ( ) mensalmente ( ) bimestralmente ( ) trimestralmente ( ) semestralmente ( ) anualmente ( ) continuamente, sempre que necessrio

12)Que ferramentas de mercado/ de governana de TI so utilizadas para facilitar o alinhamento entre o PETI e o PEC (vide legenda das abreviaes aqui usadas logo em seguida): ( )ITIL , formalmente

132

( ) ITIL, informalmente ( ) COBIT, formalmente ( ) COBIT, informalmente ( ) CMM, formalmente ( ) CMM, informalmente ( ) PMBOK, formalmente ( ) PMBOK, informalmente ( ) BSC , formalmente ( ) BSC , informalmente ( ) nenhuma Legenda das abreviaes anteriores: ITIL = Information Technology Infrastructure Library; COBIT = Control Objectives for Information Technology; CMM = Capability Model Maturity; PMBOK = Project Management Body Of Knowledge; BSC = Balanced ScoreCard

13)Na sua viso qual o grau de importncia do alinhamento entre o PETI e o PEC: ( ) nenhuma importncia ( ) pouco importante ( ) moderadamente importante ( ) muito importante, porm no existe na empresa ( ) muito importante e est em elaborao na empresa ( ) muito importante e j existe formalmente na empresa

133

14)Na sua viso, quais so as vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI e o PEC (assinale todas que achar importante): ( ) aumento de performance dos recursos de TI na empresa ( ) aumento da performance como um todo na empresa ( ) aumenta as vantagens competitivas da empresa ( ) melhora a visibilidade do papel de TI na empresa ( ) melhora a visibilidade do valor agregado de TI nos negcios corporativos ( ) melhora a deciso da alocao de recursos financeiros em TI ( ) melhora a deciso da alocao de recursos operacionais de TI ( ) melhora a deciso da alocao de recursos humanos em TI ( ) gera uma dinmica maior na empresa ( ) melhora a execuo das estratgias de TI ( ) aumenta a velocidade de inovao da empresa ( ) outras vantagens : _____________________________________

15)Como composto o comit de tecnologia da informao na sua empresa? ( ) composto por todos os diretores estatutrios e mais o gerente/ gestor de TI ( ) composto por todos os gerentes/ gestores de negcios e mais o gerente/ gestor de TI ( ) composto somente pelos diretores estatutrios , incluindo o presidente ( ) No existe tal comit ( ) composto de outra forma:____________________________________________

134

16)O dirigente principal da empresa tem conscincia da interdependncia que deve haver entre os dois planos (PETI e PEC)? ( ) Sim ( ) No ( ) No sei