Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией 

основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований

и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников,
задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и
согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных
сотрудников.

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной

культуры компании:

 личность руководителя,
 сфера бизнеса, особенности технологии,
 нормы и требования среды,
 этап развития компании.
Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

 Анализ существующей культуры.

 Разработка Корпоративного Кодекса.
 Определение форм и методов работы.
 Реализация проектов.
 Анализ изменений.
Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим
основным направлениям:

 Базовые ценности.
 Традиции и символика.
 Стандарты поведения.
 «Герои» организации.
 Восприятие бренда.
Существующие методы формирования и развития
корпоративной культуры
В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые
«положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в
будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются
противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в
будущем.
В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем
выстраивается корпоративная культура компании:

 Миссия.
 Стратегическая перспектива.
 Приоритетные направления развития.
 Общие принципы корпоративного поведения.
 Традиции и символика.
Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной
культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это
отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении
работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение

работников вокруг целей организации.
Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить
свой вклад в достижение целей организации.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание
оставаться ее членом.
Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании
используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

1. Брендинг
2. Корпоративные СМИ
3. Корпоративные стандарты
Вовлеченность:

1. Обучение и развитие персонала

2. Корпоративные конференции, семинары
3. Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность:
1. Социальные программы, льготы и привилегии
2. Корпоративные праздники, поздравления
3. Семейные программы
4. Спорт, культура, благотворительность, экология
Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых
ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного
управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной
предпринимательской деятельности.
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической
предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед
организацией внешняя и внутренняя среда.

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности

психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на
корпоративную культуру каждой компании.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент,

позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию
общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка
ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в
сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и

психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные
ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.
Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам
примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того,
чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и

стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто
«спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу.
На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило,
совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как
только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая
прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности,
можно избежать этого дисбаланса.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры:
присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии.
Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно
трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые
в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах,
положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть
корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений
сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия
внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть
непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в
деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы
она стала его личностной ценностью.
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности,
приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный,
высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного
преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься
вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут
возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности.
Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут
конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового
манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась
мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в
деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.

Методы поддержания организационной культуры:

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.
2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии,
лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее
основателями или выдающимися членами.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного
внимания менеджмента.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие
на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов
поддержания культуры в организации
Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих
организационную культуру, однако он дает общее представление о роли
менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации
— функцияцеленаправленных управленческих действий высшего руководства.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших
руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное —
организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в
сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения
работников, которые нередко служат более важным фактором организации
поведения, чем формализованные правила и требования.

42. http://we-and-i.ucoz.ru/Lek-KCO/kso_l_1.pdf Корпоративная социальная

ответственность (КСО) — реализация интересов

компании (корпорации) посредством обеспечения социального развития ее

коллектива и

активного участия компании в развитии общества2

Понятие КСО включает:

o ответственность организации перед партнерами;

o социальные аспекты взаимодействия с поставщиками и покупателями продукции и

услуг;

o корпоративное развитие — проведение реструктуризации и организационных

изменений с участием представителей высшего менеджмента компаний, персонала

и общественных организаций;
o здоровье и безопасность персонала на рабочем месте;

o ответственную политику в отношении работников, управление развитием

персонала;

o экологическую ответственность, экологическую политику и использование

природных ресурсов;

o взаимодействие с местными органами власти, государственными структурами и

общественными организациями для решения общих социальных проблем;

o ответственность организации перед обществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность в отличие от правовой подразумевает

определенный уровень добровольного стремления выделять финансовые и

материальные

ресурсы на решение социальных проблем со стороны менеджмента организации. Это

стремление имеет место но отношению к тому, что лежит вне определяемых законом
или

регулирующими органами требований или же сверх этих требований.

Ответственность обладает следующими характеристиками:

1) Типологическая принадлежность ответственности — проявляется в сочетании

различных типов, а не только в принадлежности к одному из вышеперечисленных.

Искусство реализации ответственности в процессах менеджмента и состоит в

построении этого сочетания.

2) Мера ответственности — отражает степень порицания, поощрения, силу

наказания или одобрения результатов работы. Здесь необходимо иметь в виду, что

ответственность в менеджменте выступает не только как фактор сдерживания или

ограничения, но и как фактор мотивации. Действенность этих факторов

определяется и

типом, и мерой ответственности.

3) Адресность — кому ответственность предназначена, кто и как должен ее

учитывать.

4) Организационная форма реализации — закрепляется в положениях, инструкциях,

договорах, контрактах и т. д.

3 Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров / Э. М.

Коротков, О. Н.

Александрова, С. А. Антонов и др.; под ред. Э. М. Короткова. М.: Изд-во «Юрайт»,

2012. С.32.

5) Условный характер — может действовать при определенных условиях,

установленных заранее.

6) Источник реализации. Для внутренней организации деятельности — это уровень

системы менеджмента, в соответствии с распределением полномочий. Для внешних

отношений — организации, указанные в контракте или договоре, а также

государственные органы регулирования.

7) Временные характеристики. Всегда существует время ее наступления и

реализации. Более того, ответственность может изменяться во времени — ослабевать

или

усугубляться. Это может происходить при изменении ситуаций, условий,

потребностей,

организационных положений.
Источники КСО — те силы, которые диктуют корпорации и менеджерам

соответствующие обязанности ответственного поведения (представлены на рис. 13).

Внешние источники КСО — это силы, диктующие ответственное поведение

бизнеса, которые вызваны существующим в обществе негласным договором,

согласующим поведение бизнеса с целями и ценностями всего общества.

Внутренние источники КСО — ответственность, вызванная существующей

реальной властью бизнесмена.

Развивая идеи социальной ответственности бизнеса, различные экономисты дают

различные трактовки источников КСО, диктующие обязанности ответственного

поведения:

1) рыночные силы;

2) политические процессы;

3) комплексные — внешние (диктует институт бизнеса) и внутренние (диктует

реальная социальная власть бизнесмена).

Комплексный подход развивали ученые Л. Престон, Дж. Пост, А. Керолл. Вершина

комплексного подхода — трактовка А. Керол-ла, который дал свое определение КСО.

Под КСО понимается «соответствие деятельности организации экономическим,

правовым и дискреционным (филантропическим) ожиданиям, предъявляемым

обществом

организации в данный период времени».

Несколько позже Керолл уточнил свое определение следующим образом: «КСО

представляет собой многоуровневую ответственность, которую можно представить в

виде пирамиды. Исповедующая КСО фирма должна стремиться получать прибыль,

исполнять законы, быть этичной, а также быть хорошим корпоративным

гражданином».

Пирамида А. Керолла изображена на рис. 1.4. Лежащая в основании пирамиды

Керолла экономическая ответственность подразумевает непосредственную

обязанность

организации на рынке как производителя товаров и услуг удовлетворять какие-либо

потребности потребителей и, таким образом, извлекать и свою прибыль.

Правовая ответственность подразумевает необходимость законопослушности

бизнеса в условиях рыночной экономики, соответствие деятельности компании тем

ожиданиям общества, которые зафиксированы в правовых нормах.

Этическая ответственность требует от деловой практики организации соответствия

тем ожиданиям общества, которые не оговорены в правовых нормах, но основаны на

существующих нормах морали.Из книги: Бакша Н.В., Данилюк А.А. Корпоративная

социальная ответственность, Тюмень, 2013

Филантропическая или дискреционная ответственность побуждает фирму к

благотворительным действиям, направленным на оказание помощи нуждающимся,

в том

числе при реализации социальных программ.

Далее А. Керолл, развивая комплексную концепцию, предложил модель КСО,

которая

включила три измерения:

5 Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров / Э. М.

Коротков, О. Н. Александрова, С.

А. Антонов и др.; под ред. Э. М. Короткова. М.: Изд-во «Юрайт», 2012. С. 57.

1) корпоративная социальная ответственность — возможные уровни: экономическая,

правовая, этическая, дискреционная;

2) корпоративная социальная восприимчивость — диапазон изменений от

реактивной

к проактивной: реактивная, оборонительная, адаптивная и проактивная;

3) релевантные общественные проблемы — охрана окружающей среды, безопасность

продукта, дискриминация, безопасность рабочих мест, взаимодействие с

акционерами и т.
д.

Продолжила подобное развитие идеи многомерной КСО модель, разработанная С.

Вартиком и Ф. Кохреном, сделавшими упор на корпоративную социальную

деятельность

(КСД). При этом они опирались на трехмерную модель А. Керолла, но каждому

измерению Керолла дали свои названия: принципы, процесс, политика.