Introduction gnrale

Les entreprises se trouvent face une conomie de varit, de nouvelles exigences de flexibilit et dinnovation et surtout, un environnement rude o lincertitude est culminante. Face ces nouveaux dfis, le changement devient une condition majeure de survie laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire. En effet, leur efficacit se trouve de plus en plus dpendante de leur capacit de changer (Vandangeon, 1998 b). De ce fait, il ne sagit plus pour les organisations de rechercher un mode de stabilit mais plus dacqurir une capacit modifier le mode organisationnel qui les rgit (Perret, 1996). Le modle de fonctionnement organisationnel universel et dfinitif est mis en pril, laissant la place un modle de changement prsent comme incontournable comme lexpliquait Drucker (1999, p184) : dans une priode rvolutionnaire comme celle que nous vivons, le changement est la norme. Ce modle pousse lorganisation actuelle dvelopper sa capacit changer, trouver de nouvelles mthodes de coordination et de gestion et amliorer sa productivit. Face ces impratifs, le processus du changement, sa conduite et son accompagnement sont devenus au cur de la rflexion stratgique des entreprises et au centre des leurs proccupations managriales. La ncessit dvoluer et de se transformer rapidement et frquemment sans paralyser lentreprise tant devenue un impratif gnral et accept, les connaissances en gestion du changement deviennent de plus en plus stratgiques pour les entreprises. La conduite du changement exige la matrise de savoir-faire nombreux et varis. Il ny a pas de recettes toutes faites en la matire, cest pourquoi un sujet si complexe devrait fortement sensibiliser les dirigeants la ncessit de dvelopper des comptences en conduite du changement au sein de leurs entreprises. Il est actuellement le dfi de tout manager qui cherche la survie et le dveloppement de son entreprise. Oscillant entre des termes sens positif tel que l' volution , l' apprentissage , et des termes ngatifs comme la crise , le dsordre ; le changement est un concept protiforme.

Chapitre I : Le changement organisationnel, Etat de lart

Les analyses du changement dans les organisations peuvent tre regroupes autour de huit thmes: les acteurs du changement; les objets du changement; les origines et sources du changement; les niveaux de celui-ci; les formes du changement; les moteurs et logique du changement; les tapes, stades et pisodes du changement et, enfin, les finalits et fonctions du changement. Cette premire partie a pour objet de sinspirer de la trs vaste littrature concernant le concept du changement dans les organisations

I. Dfinitions du processus du changement organisationnel :

Lenvironnement actuel dans lequel vivent les entreprises est sans cesse changeant avec la mondialisation, louverture de march et les progrs techniques permanents. Ce contexte les pousse alors mobiliser leurs capacits rflexives et leurs ressources matrielles et immatrielles afin dassurer un dveloppement durable et soutenu. Ces entreprises sont ainsi amenes trouver des moyens permettant damliorer ou de changer leur fonctionnement et cela en fonction de la situation externe de lenvironnement et leur propre situation interne (Uhalde, 2001). Le changement dans lorganisation est dfini comme tant un type dvnement, une observation empirique dune diffrence dans la forme, la qualit ou ltat dune entit travers le temps. Cette entit peut tre un travail individuel, un groupe de travail, une stratgie dune organisation, un programme, un produit ou toute une organisation (Van de Ven & Poole, 1995, pp510-540). Pour Guilhon (1998), le changement organisationnel est un processus de transformation radicale ou marginale touchant les structures et les comptences organisationnelles. Nous pouvons aussi dfinir le changement organisationnel comme tant une rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antrieurs. Il sagit donc dun processus dynamique qui cre une diffrence dans un systme entre un instant t et un instant t + 1 (Beriot, 1992, p103). Le changement organisationnel traduit ainsi le chemin parcourir entre un tat de dpart et un tat darrive (Yatchinovsky, 1999), donc entre deux quilibres de lorganisation.
2

II. Lanalyse du processus du changement organisationnel :

La littrature consacre un axe thorique pour tudier le processus du changement organisationnel sur une priode de temps, ayant de ce fait un dbut et une fin identifiables. Cette conception du changement, mme si elle peut paratre dtermine, ne traduit gure un chemin suivre unique (Vandangeon, 1998a). Aussi, la littrature analyse le processus du changement selon trois approches essentielles : lapproche cognitive et psychosociale, lapproche managriale et lapproche temporelle1.
2.1 Approche cognitive et lapproche psychosociale :

Lapproche cognitive explique le processus de changement en termes de schmas cognitifs ou interprtatifs. Ces schmas reprsentent les croyances et le sens partag au sein de lorganisation. Ils permettent ainsi didentifier les lments qui composent un systme et de trouver les liens entre eux pour avoir une vision cohrente du tout (Vandangeon, 1998a). Ce qui favorise en outre, selon lauteur, la comprhension du sens des comportements des acteurs et de leurs actions et par consquent la comprhension des vnements organisationnels. En effet, les reprsentations des acteurs organisationnels conditionnent leurs manires de percevoir et dagir qui leur permettent de faonner et de transformer lorganisation (Perret, 1996). Lapproche psychosociale, quant elle, est btie suite aux travaux dvelopps par le courant du Dveloppement Organisationnel dans les annes 1960. Ce courant peut tre dfini comme un mouvement planifi, concernant lorganisation dans son ensemble et dirig par le sommet, pour amliorer lefficacit et la sant de lorganisation par des interventions planifies sur ses processus, en utilisant les apports des sciences du comportement (Beckhard, 1975, p12). Dune manire gnrale, le changement selon le courant du Dveloppement Organisationnel est planifi, accordant une place centrale la dimension psychosociale et humaine. Le changement serait alors une rsultante de la volont des hommes et non une caractristique naturelle de lorganisation (Tessier & Tellier, 1973 ; Child, 1972). La tche essentielle dans tout processus de changement repose sur la planification et le passage par des tapes obliges. Ce qui ne laisse gure de la place linitiative spontane et alatoire (Bennis, 1969 ; Beckhard, 1975 ; Beer, 1976 ; French & Bell, 1978). Aussi, la vision du

changement adopte au sein de ce courant est de nature systmique prenant en compte le systme dans sa globalit et base sur la participation des acteurs.

2.2 Approche managriale :

Ce qui est mis en valeur au sein de cette approche, ce sont les actions des individus et les outils managriaux dont usent les acteurs pour conduire le processus du changement. Cette perspective aborde le changement sous langle de lorganisation et de ses composantes (valeurs, stratgie, structure, les acteurs et le systme de management). Ainsi, deux types de changement complmentaires dbouchent de cette approche : (Vandangeon, 1998a) :

Le changement incrmental : o seuls des lments de lorganisation changent. Le changement rvolutionnaire ou radical : o toute lorganisation est change. Selon une perspective dincrmentalisme logique, Quinn (1980, p37) propose

une vision du processus qui consiste procder dune manire flexible et invite les protagonistes du changement composer avec le temps et organiser le processus tape par tape en apportant des actions de type incrmental. Il sagit selon cet auteur, du passage dune prise de conscience de la ncessit de changer la construction dune vision de lorganisation. Ce qui gnre de nouveaux points de vue remettant en cause les anciens. Cette perspective dincrmentalisme logique revendique limportance des exprimentations locales et ponctuelles, issues des sous systmes, dans llaboration de la stratgie du changement. Quinn soutient alors que cette logique permet une meilleure dcision de la part de la Direction et assure lappropriation de la stratgie par les acteurs.

2.3 Approche temporelle, mise en vidence des phases du processus du changement :

Lapproche temporelle prsente le processus comme ayant un dbut et une fin sans pour autant tre dfini lavance. Il est alors construit par les acteurs (Vandangeon, 1998a). Plusieurs modles ont t proposs par des auteurs suite leurs tudes des processus de changement : tels que le modle de Lewin (1947) ou celui de Weick (1969) et aussi dun modle huit phases, de Kotter (1996).

2.3.1 Le modle de Weick (1969) :

Ce modle propos par Weick et sa thorie de lenactement suit trois phases de Variation, Slection, Rtention.
La variation ou encore lactivation2 : partant du postulat que lenvironnement

est une production sociale des membres organisationnels, Weick considre que durant cette phase de variation, les dirigeants collectent les informations concernant lenvironnement et mobilisent les acteurs pour accorder de lattention certains phnomnes. Ensuite, ils tentent de dtruire certains aspects objectifs de leur environnement. Ainsi, comme lexplique (Koenig, 1996, p65) lenactment est intimement li aux changements. En effet, les changements fournissent les enactable environnements, cest--dire le matriel de base partir duquel sera enclench ou non un processus destin y donner une signification. Selon ce dernier auteur, cette phase consiste soit dlimiter une fraction du flux dexpriences que connat lorganisation et attirer lattention dessus, soit entreprendre une action qui provoque un changement cologique de nature contraindre lactivit ultrieur de lacteur (Koenig, 2002, p418).
La slection : aprs le traitement des informations collectes, stablit une phase

de slection des interprtations en fonction de leur pertinence par rapport au contexte. Selon Koenig (1996), il sagit dune phase o il est possible dexercer un pouvoir discrtionnaire pour choisir les schmas explicatifs. La rtention : cette dernire tape correspond la slection des interprtations

qui peuvent servir ultrieurement. Il sagit donc dun segment dexprience que lorganisation stocke dans le but de lexploiter dans des actions et des interprtations futures (Koenig, 2002). Cette phase favorise donc une mmoire partage qui permet aux acteurs damorcer ou de freiner une action dans le futur.

2.3.2 Le modle de Lewin, Dcristallisation, Changement et Recristallisation :

Le modle de Lewin (1947) privilgie la comprhension des comportements et des forces existantes dans lorganisation. Ces forces sont, selon Lewin, de deux natures : des forces dattraction ou motrices en faveur du changement et des forces contraignantes qui empchent laction de changement. Dans le cadre dun changement, le comportement des acteurs serait alors la combinaison de ces deux forces quil convient de comprendre.
5

2.3.3 Le modle de Kotter (1996 ; 2000) :

Ce modle est de type stratgique compos de huit tapes :
Susciter un sentiment durgence : durant cette tape, les protagonistes du

changement doivent tout dabord tre dots dun leadership solide et prsenter les arguments qui traduisent que lorganisation actuelle est en pril et qui prsentent les avantages de la situation escompte. Selon Kotter, le sentiment durgence remplace celui du contentement. Crer un groupe de direction, un noyau dur (une coalition) : ce qui suppose

que les rformateurs sentourent des bonnes personnes en termes de comptences de leadership et dexpertise. Cette quipe devrait tre dote dun fort sentiment dengagement et unie autour du changement, capable de le faire valoir et de le grer. Les deux premires tapes correspondent une phase o les rformateurs suscitent lintrt envers le changement. Selon Kotter, si ces deux phases ne sont pas ralises, le changement peut tre vou lchec. laborer une vision et une stratgie de conduite du changement : la vision et la

stratgie doivent tre crdibles et motivantes afin de mobiliser et de canaliser les nergies. Ainsi, pour garantir la crdibilit de la vision, les protagonistes du changement doivent tablir une analyse de lcart entre lorganisation actuelle et celle escompte. Ensuite pour combler cet cart, il convient dlaborer un plan stratgique dfinissant la structure de la vision, les priorits ainsi que les objectifs. Communiquer et partager la vision de changement : pour la communication de la

vision, les tenants du changement doivent vhiculer un message simple, attrayant et intelligible. Les deux tapes prcdemment cites permettent du donner du sens laction

du changement. Habiliter les employs prendre des mesures largies : il sagit de tenter de lever

les obstacles au changement et dimpliquer les acteurs pour quils deviennent les partisans de la transformation. Durant cette phase, il convient de se soucier de renforcer les capacits des acteurs, ce qui ncessite des mesures incitatives propices la recherche et au renforcement de nouveaux comportements. En effet, certains acteurs restent ancrs dans leurs habitudes jusqu' ce quils sentent que le danger

est dissip et quils peuvent faire la transition. Gnrer des gains court terme : ce qui consiste planifier des amliorations

visibles de la performance, veiller leur ralisation et enfin reconnatre les acteurs impliqus dans ces actions et de les rcompenser. Consolider les gains afin daccrotre le changement : cette tape correspond au

fait de btir sur la base des premiers rsultats obtenus afin datteindre des amliorations et acclrer de ce fait le changement. En dautres termes, il sagit de mettre profit la crdibilit acquise pour changer les systmes, la structure et la politique sils ne sont pas en cohrence avec la vision. Il convient aussi durant cette tape de renforcer limplication des acteurs. Ancrer les nouvelles approches dans la culture : cette phase correspond

linstitutionnalisation de nouveaux comportements dans la culture en soulignant le lien entre ces comportements et les rsultats raliss. Ainsi, lauteur relgue le changement de la culture en fin de processus, la suite du changement des comportements et de la prise de conscience par les acteurs des avantages collectifs de la nouvelle situation. Toutefois, Kotter & Schlesinger (1983) invitent tablir une comprhension pralable de la culture existante, considre comme une source possible de rsistances. Cette comprhension, qui incombe aux dirigeants, se base sur un recueil dinformations concernant les comportements dusage.

2.3.4 Vers un modle intgrateur :

Nous avons remarqu que les modles trois phases prsentent des similitudes et des points de concordance forts. Ainsi, dans le tableau suivant, nous regroupons les fondements des diffrents modles et nous tentons de montrer que les huit tapes du modle de Kotter peuvent tre rduites trois tapes. Ce qui nous permet de penser un modle intgrateur des diffrentes approches temporelles.

Tableau 2 : Rcapitulatif des trois modles suivant une approche temporelle : Le modle intgrateur qui constitue notre point dancrage conceptuel concernant lapproche du changement par les phases pourrait se composer de trois principales tapes : Phase 1 : Contrer le statu quo en le rendant moins attractif aux yeux des acteurs qui

collectent les informations concernant leur environnement interne et externe. Une prise de conscience est alors tablie quant la ncessit de changer. Cest une tape de remise en cause et dinstabilit poussant llaboration dun projet de changement. Si nous nous basons sur les postulats de Kotter, cette phase traduit le fait quune coalition suscite lurgence et construit une vision du changement quelle fera valoir et partager avec le reste des acteurs.
Phase 2 : Introduire le changement par ltablissement dune rflexion collective

permettant de slectionner les informations les plus pertinentes parmi celles collectes et de choisir les schmas explicatifs sous-jacents ces informations. Cette rflexion porte aussi sur lvaluation critique des pratiques et des comportements existants. Ce qui permet la diffusion et le partage de la vision du changement ainsi que sa mise en oeuvre. En outre, cette tape comprend toutes les mesures que la coalition du changement entreprend pour habiliter les employs et pour les impliquer dans la mise en oeuvre concrte du projet du changement. Et enfin cette phase permet dclairer les acteurs sur les gains que peut engendrer la nouvelle situation.

Phase 3 : Prenniser le changement c'est--dire consolider les rsultats atteints par les

deux premires tapes. Cette phase reflte alors lancrage de laction de changement dans la vie organisationnelle quotidienne. Ce qui suppose lenracinement de nouvelles normes et lappropriation de nouveaux comportements.

Conclusion :
Ce premier chapitre a permis de dfinir le concept du changement organisationnel et de mettre en vue les principales approches danalyse du processus du changement organisationnel. La premire approche qualifie de cognitive apprhende le changement organisationnel en termes de schmas cognitifs et interprtatifs en tant que moteurs possibles de transformation et en tant quobjets de changement. A cette perspective nous avons associ une approche psychosociale qui accorde une place importante la dimension humaine et psychosociale dans le processus du changement. Ensuite, nous avons expos lapproche managriale qui analyse le changement sous langle de lorganisation et de ses composantes. Plusieurs lments ont t intgrs dans la comprhension du changement organisationnel tel que limportance du contexte, lexistence de jeux de pouvoir et des rapports de force entre les acteurs. Et enfin, la dernire approche que nous avons traite est celle temporelle qui prsente le processus du changement suivant des phases. Nous avons alors repris les postulats de trois modles fondamentaux que nous avons tent de ressembler dans un modle intgrateur comme tant notre rfrent thorique dans le cadre de cette approche. Nous nous intressons ensuite au processus du changement dune manire plus profonde pour caractriser les variables qui le composent et faire un clairage thorique sur leurs dimensions.

Chapitre II : Les variables explicatives de la dynamique du changement

Dans le chapitre prcdent, nous avons mis en lumire les diffrentes approches qui analysent le processus du changement organisationnel. Le prsent chapitre ambitionne dexposer les variables pouvant expliquer ce processus. Dans la littrature, trois lments expliquent les mcanismes du processus du changement, savoir, lintentionnalit du changement, son mode de diffusion et les acteurs du changement (Vandangeon, 1998 a). Dans ce qui suit, nous traitons les deux premiers lments, quant la troisime variable, savoir les acteurs du changement et vu leur importance dans le processus du changement, nous avons jug ncessaire de consacrer cette variable un chapitre (le Chapitre 3 de cette partie).

I. Lintentionnalit du changement :
Lintentionnalit est pense comme tant un facteur dterminant du changement dans les organisations. Ainsi, selon cet lment, une distinction est faite entre un changement impos et un changement volontaire.

1.1 Le changement impos :

Le changement organisationnel peut tre dtermin par lenvironnement interne et externe lorganisation. Ce dterminisme de lenvironnement est peru deux niveaux : Un determinisme exogne ; Un determinisme endogne.

1.1.1 Relation entre lorganisation et son environnement :

Pour le premier niveau de dterminisme, le changement organisationnel peut se faire en fonction des volutions de lenvironnement comme tant une source de mutation. Nous retrouvons alors les fondements de la thorie de la contingence (Lawrence & Lorsch, 1967) qui stipule lalignement de lorganisation son environnement sur la base dune analyse profonde du problme rencontr et des caractristiques de lorganisation. Cette tude permet ainsi de caractriser au mieux la situation afin de pouvoir identifier
10

toutes les options envisageables. Pour Laroche & Nioche (1994), la relation entre lorganisation et son environnement dtermine la capacit de changement. Dautres comme Smircich & Stubbart (1985) ont montr que le mode relationnel qui relie lorganisation son environnement repose sur trois approches :
La conception objective qui considre lenvironnement comme une ralit

indpendante et impose lentreprise. La conception dite perceptive qui conoit lenvironnement indpendamment de

lentreprise. Il est alors peru travers les filtres cognitifs des managers. La conception qualifie de constructive qui nie la sparation entre lorganisation

et lenvironnement externe et apprhende ce dernier comme le rsultat dune construction mentale faite par les acteurs.

Aussi, nous citons les travaux appartenant la thorie de la Slection Naturelle (Aldrich, 1979) et les travaux des thories de l'Ecologie des Populations (Hannan et Freeman, 1984), qui peroivent la dynamique organisationnelle comme une rsultante dune action de l'environnement sur l'organisation. Ces thories peroivent alors lorganisation comme une entit passive qui rpond aux stimuli de lenvironnement. Ainsi, seules les organisations performantes et les mieux alignes lenvironnement survivent.

1.1.2 Le dterminisme organisationnel :

Certes, les diffrents travaux cits auparavant montrent lexistence dune relation entre le changement dans lorganisation et son environnement. Cependant, la gestion de cette relation est profondment cognitive, dpendante de la perception quont les dcideurs du changement envers leur environnement (Reitter & al, 1991). Des auteurs ont alors tent danalyser la relation entre la perception cognitive du dcideur et le changement organisationnel. Il en ressort de cette typologie que la perception de lenvironnement dpend du champ cognitif des dirigeants, elle-mme dterminante par la suite de la dcision du changement. Toutefois, cette dcision peut savrer plus ou moins pertinente. Cest dailleurs lide vhicule dans plusieurs travaux comme ceux de Weitzel & Jonsson (1989) qui ont identifi des facteurs poussant laction inadapte ou mme linaction du

11

dirigeant alors que lorganisation se trouvait en situation de crise. Pour expliquer ce comportement, ces auteurs notent lattractivit du laisser faire, laspect coteux et perturbateur du changement, la mauvaise interprtation de linformation disponible, la croyance que longvit et immortalit vont de pair ou encore la tendance des dirigeants tre engags dans le cours prsent de laction et justifier des politiques prsentes par des succs passs. Cette perte de lucidit managriale et linertie quelle implique peuvent tre rapproches la notion de clture cognitive (Laroche, 1997) qui empche de contourner les vrits considres comme videntes. Ainsi, le dirigeant clos peut ne pas donner de la valeur un vnement, il reste alors prisonnier et gardien de ses croyances. Et comme le stipule Laroche (1997, p185) : les faits ne parlent pas, on les fait parler. Ainsi, la dcision de changement reste la merci de la perception de ce manager clos. Il sagit donc dune dimension du dterminisme organisationnel du changement qui a trait la perception de lenvironnement de la part du leader. Outre la perception du dirigeant comme une raison du dterminisme du changement, dautres auteurs stipulent que lapplication de la thorie de la contingence est rarement observe dans la ralit car cela suppose que lorganisation soit en mesure de changer au mme rythme que celui de lenvironnement. A cet gard, nous citons Hannan & Freeman (1984) qui montrent que les organisations rpondent dune manire lente aux volutions de lenvironnement. Cette ide est justifie par le fait que dans lorganisation, il existe des forces dinertie plus importantes que la capacit adaptative. Lide de linertie fut reprise par Kelly & Amburgey (1991) qui prsentent les caractristiques organisationnelles (la structure, les procdures, les routines standardises) comme des sources dinertie. Les organisations prfrent employer les routines du pass ou alors tablir une modification marginale dans les routines existantes et amliorer leur fonctionnement plutt que d'essayer de nouvelles routines (Mc Kelvey, 1982). Les routines peuvent tre dfinies comme des schmas daction partags par les acteurs et des habitudes institutionnalises qui se rptent dans le temps (Besson & Mahieu, 2005). Elles constituent alors une sorte de mcanismes isolants (isolating mechanisms) qui renforcent la stabilit organisationnelle et accentuent les barrires au changement (March, 1991). Ces routines menacent lorganisation dune paralysie progressive (Doz, 1994 ; Leonard Barton, 1992 ; March, 1991). Cependant, elles peuvent tre modifies mais, pour la plupart des auteurs, cela se fait de manire incrmentale ou alors par laddition de
12

nouvelles routines ou de sous routines (Weick, 1969) qui vont progressivement vincer les anciennes (Levitt & March, 1988). La confrontation des routines existantes avec de nouvelles routines provoque ainsi un changement qui devient de plus en plus important mesure que les routines sont modifies. Le processus de changement se base donc sur un choix entre les routines organisationnelles qui, plus elles sont utilises, plus elles sont rptes et adaptes de nouvelles situations organisationnelles (Cyert & March, 1963). Lorsch (1986), quant lui, accuse la culture organisationnelle, notamment les croyances dans lesquelles sont ancrs les acteurs, dempcher relativement ces derniers de se mobiliser pour le changement. Les facteurs organisationnels internes peuvent alors prolifrer la complexit sociale et organisationnelle et encourager lenracinement dans des habitudes et des comportements stables. Par consquent, lorganisation aura tendance privilgier la stratgie en place et carter le changement (Tushman & Romanelli, 1985 ; Gersick, 1991). Nous retiendrons donc que les diffrents travaux ancrs dans la conception dterministe du changement mettent en exergue linfluence du contexte organisationnel externe et interne dans laction du changement. De plus, cette vision revendique le caractre dinflexibilit de lorganisation et les caractristiques de cette dernire (la structure et la culture), comme tant des facteurs dinertie freinant le changement (Perret, 2003).

1.2 Le changement volontaire :

La vision volontariste soppose celle dterministe en mettant en vidence le rle prpondrant des choix stratgiques et de l'acteur dans la dcision du changement organisationnel. Les postulats de cette vision volontariste se fondent sur le fait que les individus matrisent relativement la construction de leurs actions futures qui sont elles mme expliques par le pass vcu par les acteurs et le contexte. Aussi, cette perspective du changement organisationnel met en avant le rle des sentiments personnels des dirigeants dans les choix stratgiques raliser (Stopfrod & Baden-Fuller, 1994) et stipule donc que le changement dcid est fortement influenc par lorientation cognitive et motivationnelle des dcideurs (Bobbitt & Ford, 1980). Cette variable cognitive permet dailleurs de distinguer entre les organisations face un mme problme mais qui

13

neffectuent pas les mmes choix (Lawrence & Lorsch, 1967). A cet gard, Dutton & Duncan (1987) ajoutent que la dcision dtablir un changement rsulte dun processus de diagnostic stratgique se droulant en deux phases.
Phase 1 : qui concerne la reconnaissance du problme stratgique et son isolement des

autres problmes que peut rencontrer lorganisation.

Phase 2 : qui correspond la comprhension et linterprtation du problme isol. Cette

deuxime phase est importante dans la dcision de lengagement dans un changement dans la mesure o au cours de cette tape le leader doit sintresser une multitude dinformations et interprter ensuite les problmes sous un angle plus positif et plus contrlable. Ce qui est de nature favoriser lengagement dans laction de changement. Cependant, si le dirigeant ne dispose pas des informations suffisantes pour dfinir le problme, il ne peut pas tre en mesure de reconnatre les solutions potentielles ce problme, il est alors dans une situation de statu quo (Stopford & Baden-Fuller, 1994). Enfin, dans le cadre de lapproche volontariste du changement nous pouvons citer aussi lanalyse de Crozier & Friedberg (1977) qui offre une vision du changement en termes dapprentissage par lacquisition de nouvelles capacits ncessaires une logique daction. Aprs avoir expos les diffrents travaux de lapproche volontariste du changement, nous retiendrons que la dmarche de la contingence se trouve entache de certaines limites puisquelle ne tient pas compte de la ralit organisationnelle alors que comme le montrent les tenants de lapproche volontariste, le changement est dpendant de la perception des acteurs. Ces derniers construisent les caractristiques environnementales (Weick, 1995) selon leur propre manire de penser et dinterprter les phnomnes internes et externes. Ce sont ces interprtations qui permettent de prdire les actions futures ainsi que le sens du changement (Isabella, 1990). Ce qui nous amne dire que la ralit ou lenvironnement interne et externe nest pas toujours une contrainte qui simpose lorganisation ds lors que les actions des acteurs ont des consquences directes ou indirectes sur cet environnement (Pfeffer & Salancik, 1978).
II. Le mode de diffusion du changement :

La deuxime variable explicative du processus du changement est son mode de diffusion et son ampleur qui peut se faire selon Miller & Freisen (1982) de deux
14

manires : la premire consiste propager le changement dune manire progressive et la deuxime est de nature plus brutale. Dans ce qui suit, nous prsentons les caractristiques des deux logiques de diffusion.

2.1 Le changement progressif (incrmental) :

Le changement peut tre diffus au sein de lorganisation dune manire progressive. Il est alors mis en oeuvre par des ajustements marginaux, rversibles touchant une partie du systme et visant son amlioration. Cest ce que soutient Lindblom (1959) qui clame lide selon laquelle le processus dcisionnel du changement suit un processus continu caractre itratif et incrmental. Ainsi, selon cet auteur, ltape de la dcision du changement et celle de sa mise en oeuvre sont indissociables. Johnson & Scholes (2000) pour leur part, ont propos une typologie du changement incrmental selon deux dimensions : le changement moteur ractif ou proactif. En outre, ces dimensions permettent de mettre en vidence les rles des acteurs et leur importance dans la conduite du changement.

2.1.1 Le changement incrmental moteur proactif :

Le changement prend la forme dune progression pas pas, engag par les hommes de toute position hirarchique. Ces acteurs doivent tre cratifs et proactifs pour engager de nouvelles actions dexprimentation. Leurs actions saccompagnent de nouveaux savoirs, propices faonner lavenir organisationnel (Burgelman, 1991 ; Senge, 1991 ; Tarondeau, 1998). Cette approche Bottom-up du changement ne peut tre considre comme une action de changement que si elle entrane une modification significative dans lorganisation ou dans lun des lments qui la composent. Par consquent, le changement un niveau local peut se propager un niveau global quand il sort du cadre dfini au dpart par la Direction. Ainsi, les initiatives stratgiques locales peuvent engendrer des consquences majeures dans lorganisation et lamener un changement radical (Burgelman, 1991). Selon ce dernier auteur, dans le cadre de ce type de changement, le leader a un rle important dans la mesure o il est considr comme tant linitiateur du changement et celui qui incombe la tche de canaliser les nergies dans le sens du changement. De plus, le leader de part sa position hirarchique, doit favoriser le cadre

15

institutionnel, propice ltablissement des exprimentations afin de garantir la conformit de ces dernires avec la mission initiale de lorganisation. Aussi, Quinn (1980), par lintermdiaire de son modle de changement qualifi dincrment alisme logique, affirme que les changements marginaux tablis dans des sous systmes organisationnels amnent avec le temps la transformation globale. En outre, cette transformation peut tre accentue par la reconnaissance de la part de la Direction des comptences des acteurs et de la richesse de leurs connaissances de part leur proximit du niveau oprationnel de lorganisation. Cependant, les changements manant du terrain peuvent tre mal perus par la Direction sils sont considrs comme une transgression la rgle et une menace son pouvoir. Il sagit alors dune sorte de dfense de la zone dincertitude contrle par la Direction et de son pouvoir exerc sur les acteurs (Crozier & Friedberg, 1977). Pour viter le blocage des initiatives locales, la participation peut tre intgre pour permettre le passage du changement local un niveau plus global. Il sagit donc de permettre le passage dune logique defficacit, qui consiste atteindre les objectifs fixs par la direction, une logique defficience qui signifie travailler au mieux compte tenu des contraintes et des ressources dont on dispose (Alter & Dubonnet, 1994, p105).

2.1.2 Le changement incrmental moteur ractif :

Pour ce type de changement, bien quil soit conduit dune manire progressive, il nmane pas des hommes mais rpond aux pressions exerces par lenvironnement sur lorganisation. Ainsi, les acteurs conduisent des adaptations afin daligner lorganisation son contexte externe source de perturbations internes et externes. Ces ajustements permettent dapporter un certain quilibre entre lorganisation et son environnement et de ce fait de compenser les perturbations internes (Gersick, 1991). Ce qui sinscrit dans un changement logique et rationnel visant maintenir lalignement de lorganisation son environnement (Vandangeon, 1998a). Les deux types de changement incrmental se basent sur un paradigme existant et des routines organisationnelles tablies et sont alors initis par le bas de lhirarchie organisationnelle pour tre formaliss par le haut. Plusieurs auteurs, notamment ceux tenants de la perspective systmique du changement, soutiennent que lorganisation est un systme complexe, compos dlments lis entre eux par des liens formels et informels
16

(Crozier & Friedberg, 1977). Cette interdpendance entre les lments organisationnels serait la source des liens dinteraction favorisant laction collective et la cration de la dynamique organisationnelle (Thitart, 2000). De ce fait, dans ce contexte, les auteurs, comme Thitart & Forgues (1993) et Stacey (1995), prconisent un changement de type incrmental.

2.2 Le changement brutal :

Le changement brutal traduit une modification globale et en profondeur du systme et une destruction irrversible de lancienne situation. Ce changement peut tre qualifi de pntrant et profond (Ledford & al, 1991) ou encore de stratgique ayant un impact sur l'ensemble du systme de l'organisation et sa stratgie, par rapport aux changements plus incrmentaux affectant seulement certains lments de l'organisation, sans modifier le systme dans sa globalit (Durieux & Vandangeon, 1996). Ce type de changement touche non seulement les caractristiques tangibles de lorganisation comme la stratgie, la structure organisationnelle et le systme de gestion, mais aussi, invitablement, ses valeurs fondamentales et son systme de croyances et de prsupposs, cest dire la culture de lentreprise (Allaire & Firsirotu, 1993, p104). Pour Chanut-Guiheu & Meschi (2003), le changement brutal caractrise le passage dun tat 1 un tat 2. Ainsi, selon ces deux auteurs, lorganisation part dun tat jug insatisfaisant pour atteindre un autre tat plus favorable, dfinitif et stable. Ce passage serait la condition ncessaire pour la prennit de lorganisation. Aussi, ces auteurs, notent que dans le cadre du changement brutal, bien quon parte le plus souvent dun diagnostic de la situation et de la dtection des dysfonctionnements, leffort est davantage centr sur la dfinition de ltat cible souhait que sur lanalyse des problmes constats.

17

Conclusion :
Ce chapitre a tent de mettre en vue les variables pouvant expliquer le processus du changement en termes dintentionnalit et dampleur. Quil soit impos par lenvironnement interne ou externe ou gnr par une action volontaire ou encore diffus dune manire progressive ou brutale, le changement est une affaire dindividus ds lors quil sinsre au sein du systme organisationnel o vivent et interviennent des acteurs en interaction. Il est alors ncessaire de sintresser aux rles des diffrents acteurs organisationnels dans lamorce, la mise en uvre et la prennit du processus du changement. Ce qui fera lobjet du 3eme chapitre.

18

Chapitre III : Les acteurs du changement

Le changement organisationnel met en exergue le rle central du dirigeant rformateur ainsi que celui des autres acteurs organisationnels. Avant de mettre en vidence les rles de chaque type dacteurs dans le changement, une clarification au niveau du concept dacteurs organisationnels simpose. Pour ce faire, nous reprenons la conception de lorganisation de Crozier & Friedberg (1977) qui considrent lorganisation comme une forme reprable o ont lieu des actions collectives. Le concept de laction collective introduit par les deux auteurs, traduit lexistence de personnes oeuvrant dans un champ dinteraction et de coopration, rgi par des rgles et des jeux explicites et implicites. Le changement est donc avant tout une affaire dindividus. Quel est le rle des acteurs dans le changement ? Telle est la question laquelle nous tentons de rpondre dans ce chapitre, en nous basant sur une classification des acteurs organisationnels selon leur rang hirarchique.

I. Rle du leader de lorganisation :

Le rle des dirigeants dans la conduite du processus du changement a fait lobjet de plusieurs travaux tels que ceux de Biggart (1977), Quinn (1980), Pettigrew (1985), Tushman & Romanelli (1985), Nadler & Tushman (1985), Lorsch (1986). Dune manire gnrale, la littrature confre au leader deux principaux rles dans le processus du changement organisationnel. Le premier est dexprimer la volont de changer le systme organisationnel. Le second rle est dinstaurer le changement et de veiller sa prennisation. La Direction Gnrale est considre comme un relais de laction du leader (Vandangeon, 1998a, p65), ou encore comme larchitecte de lentreprise (Michaud & Thoenig, 2001).

II. Rles de la Direction Gnrale :

Lengagement de la Direction Gnrale constitue une condition cruciale du succs du changement au sein de lorganisation (Beckhard, 1975 ; Virany, Tushman & Romanelli, 1992) ds lors quil permette dimpliquer les autres acteurs dans le processus du changement et de diminuer, voire dannihiler, les rsistances (Stopford & Baden19

Fuller, 1994). En fait, les membres de lquipe de Direction disposent dun effet levier qui reflte le degr avec lequel ils encouragent et stimulent leurs subordonns dans ladoption dun changement (Leonard Barton & Deschamps, 1988). En effet, les acteurs du bas, dans leur valuation qui les amne lacceptation ou au refus du changement, sont influencs par les avis et les actions de la Direction Gnrale. Nous retiendrons alors que lquipe de Direction doit incarner le changement et laborer des arguments irrfutables en sa faveur. Plus concrtement, les membres de cette quipe doivent responsabiliser les autres acteurs et les mettre sous pression par lurgence permanente (Michaud & Thoenig, 2001). Pour David (1994), cette strate organisationnelle doit dfinir les grands cadres de rfrence et agir ensuite sur les reprsentations des autres acteurs, notamment par un effort de communication (par exemple travers des runions formelles et informelles). Ainsi le rle du leader, appuy par lquipe de D direction, est de crer une dynamique positive de changement en analysant la situation et en identifiant les carts par rapport la vision. Reste ensuite ces deux entits stratgiques (le leader et la Direction Gnrale) de faire adhrer les autres acteurs cette dynamique et de tenter de la conserver en dpit des rsistances qui peuvent subvenir. Pour ce faire, ils peuvent faire participer les acteurs issus dautres strates organisationnelles afin dexploiter la richesse que constitue la diversit de ces derniers.
III. Rles des cadres intermdiaires : les relais de communication et daction :

Les managers intermdiaires sont ceux qui travaillent un niveau intermdiaire de la hirarchie (Uyterhoeven, 1972). Les auteurs Wooldridge & Floyd (1990) les situent deux ou trois niveaux en dessous du prsident directeur gnral. Les acteurs appartenant cette strate organisationnelle intermdiaire sont considrs comme les champions du changement (Fabi & al, 1999) ou comme des intgrateurs cls (Van Cauwenbergh & Cool, 1982), ou encore comme des coordinateurs entre le niveau institutionnel et le niveau technique de lorganisation (Floyd & Wooldridge, 1997). Certains auteurs se sont penchs sur le rle effectif des cadres intermdiaires dans le processus du changement. Floyd & Wooldrige (1990) expliquent limportance de ce rle au niveau de la conception et du dveloppement dune nouvelle stratgie organisationnelle. Ces auteurs confrent alors ces acteurs une multitude de fonctions telles que : lidentification des problmes, la

20

proposition des objectifs, la gnration et lvaluation des diffrentes options et enfin la prise de dcision et sa mise en place.
IV. Les autres acteurs organisationnels :

Par contraste avec ces deux figures gagnantes, on trouve les victimes du changement qui reprsentent des individus et/ou des organisations soumises lenvironnement. En effet, pour ces acteurs, le changement reprsente linconnu, ce qui provoque chez eux un sentiment danxit qui inhibe leur volont daccepter et de sengager dans le changement. Ce processus par lequel passe les individus peut tre assimil un processus de deuil (Kets de Vries & Miller, 1985). Ces derniers auteurs dcrivent alors le processus dapprentissage (le processus de perlaboration) par lequel passe les acteurs de base qui apprennent supporter la perte et adapter leurs croyances et leurs valeurs. Il sagit l des limites cognitives des individus qui favorisent les rsistances au changement. Ces rsistances3 traduisent le rsultat dune valuation rationnelle de la situation faite par les acteurs. Donc, si les avantages de la nouvelle situation provoque par le changement excdent les inconvnients, alors les acteurs seront prts accepter 78 le changement et se comporter comme des moteurs facilitateurs. Par contre, sils ressentent que le changement met en pril certains avantages ou acquis, ils auront tendance freiner la mise en oeuvre de la transformation envisage (Crozier & Friedberg, 1977).

Conclusion :
Le changement organisationnel est avant tout une affaire dindividus. De ce fait, dans ce chapitre nous avons abord une importante variable explicative du processus de changement savoir : les acteurs du changement. Nous avons alors tent de synthtiser les rles que la littrature assigne aux diffrentes strates organisationnelles dans la conception, la mise en uvre et la continuit du changement.

21

Chapitre IV : Le rle des dirigeants dans le changement organisationnel des organisations : cas de Jack welch et C. Ghosn
I. La politique de changement organisationnel de C. GHOSN citoyen du

monde :
Ecrit en collaboration avec le journaliste Philippe Ris, "Citoyen du Monde" est une "autobiographie managriale" de Carlos Ghosn, depuis sa naissance au Brsil jusqu' son rle actuel de PDG de Nissan. Ce parcours lui permet de livrer nombre de rflexions intressantes sur la faon dont son enfance d'migr l'a marqu, sur les mrites et limites de son ducation, sur son parcours chez Michelin, Renault et surtout Nissan, dont le redressement sous sa houlette partir de 1999 occupe plus de la moiti du livre. D'une lecture agrable et facile, "Citoyen du monde " oscille entre une biographie presque intimiste o se sent une volont vidente d'humaniser une image de "cost killer " dur et un livre de bonnes pratiques managriales de Nissan, dont le redressement sous sa houlette partir de 1999 occupe plus de la moiti du livre. C. Ghosn s'panche ainsi d'une faon souvent touchante sur son enfance dans une famille maronite et son adolescence entre Brsil et Liban. Sa formation dans des coles jsuites puis Polytechnique est ensuite dcrite avec un curieux mlange d'humilit et d'immense confiance en soi. Le ton prend progressivement plus de recul sur son ducation suprieure : "Le systme franais que j'ai suivi est bas sur la comptition, la slection et sur la mise en valeur de l'intelligence. Le travail en quipe, connais pas ! La communication, connat pas.Quand nous voyions dbarquer des Amricains qui taient rompus la pratique des exposs, nous tions sidrs. Nous tions compltement ignorants de toute une srie de choses qui m'ont ensuite t trs utiles mais que j'ai d apprendre sur le tas... Il en reste des points forts, comme la capacit de passer trs vite d'un dossier l'autre, de faire de la synthse, l'exactitude, l'horreur de l'-peu-prs, la capacit relever les dfis intellectuels. Beaucoup de travail, beaucoup de discipline, beaucoup d'organisation, c'est cela qu'on apprend ".

22

S'ouvre ensuite la carrire professionnelle de C. Ghosn, rpartie entre trois entreprises relevant du secteur automobile mais trs diffrentes : Michelin, Renault et Nissan. Dune tradition familiale trs forte, Michelin le marque par sa culture du concret, du secret, de l'innovation technologique et par sa religion du produit. Rapidement promu directeur d'usine Puy-en-Velay, il est remarqu par Franois Michelin (gratifi au passage d'un portrait logieux) qui l'envoie en 1985 redresser la filiale au Brsil alors en plein marasme conomique. Fort de la confiance de F. Michelin, il peut remettre en questions des directives du sige souvent inadaptes au contexte d'hyper-inflation et parvient, notamment en rduisant au maximum le besoin en fonds de roulement, rtablir la rentabilit de la filiale en trois ans. Nomm ensuite aux Etats-Unis, il devra grer le rachat d'Uniroyal-Goodrich dans un contexte de rcession conomique et d'hyper concurrence. L'tablissement d'quipes transversales entre Michelin USA et Uniroyal pour mettre en place une stratgie multi-marques, le cross-manufacturing et la refonte de l'outil industriel mettront cinq ans porter leurs fruits : Michelin USA devient rentable en 1995. Enrichi d'une grande culture marketing acquise auprs des plus grands constructeurs automobiles, tous prsents aux Etats-Unis, Ghosn est rappel, un peu contrecoeur, Clermont-Ferrand, pour former le fils de Franois Michelin prendre la tte de l'entreprise. "Vous prfrez toujours tre cur au village qu'tre vque Rome ", note-t-il mais peut-tre pas pape ou au moins cardinal en attendant, serait-on tent de complter. Ghosn se fait donc recruter en 1996 comme directeur gnral adjoint chez Renault, alors en position dlicate. Ghosn dcouvre une entreprise "dans laquelle on parle beaucoup, trs centralise, la fois cynique et gnreuse, bureaucratique mais capable de se mobiliser ". Charg de rationaliser les cots chez un constructeur alors en grande difficult, il dirige un plan d'conomies en formant des quipes transversales soudes autour d'un objectif clair : le "plan 20Mds ", soit 9-10 000 FF d'conomie par vhicule sous trois notamment via une rationalisation des achats mais aussi la fermeture de l'usine de Vilvoorde. La russite du plan lui vaut d'tre associ aux projets de concentration avec d'autres constructeurs qu'explore Louis Schweitzer et d'tre le candidat naturel pour diriger l' "Alliance " avec

23

Nissan partir de 1999 : "Schweitzer avait t trs clair, comme il me l'a racont par la suite : "Je n'ai qu'un candidat pour ce travailSi vous n'y allez pas, je ne signe pas ". Ghosn part Tokyo avec une trentaine de hauts cadres de Renault, dans les fonctions o Nissan semblait pcher le plus : non pas dans la fabrication strictement dite, mais dans son amont (tudes de march, finances, planification des produits, achats) et son aval (marketing, publicit, commercialisation). Le jugement sur Nissan tombe vite : "Pas de vision. Pas de stratgie. Pas d'instruments de mesure. Des territoires, des baronnies. Un corps dsarticul." Le Plan de Renaissance de Nissan prend vite forme. Sont constitues des quipes transversales ("un instrument trs puissant pour conduire les cadres regarder au-del des frontires fonctionnelles ou gographiques qui bornaient leurs responsabilits directes ") d'une dizaine de membres, dotes de deux leaders chacune pour largir au maximum leur vision. Les neuf chantiers sont la croissance rentable (nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux marchs), les achats, l'outil de production et la logistique, la recherche et le dveloppement, le commerce et le marketing, les services gnraux, les finances, la gestion de la fin de vie des produits et enfin l'organisation et la valeur ajoute. Ces travaux aboutiront en trois ans des cessions d'actifs non stratgiques (aboutissant au dmantlement du keiretsu Nissan), la refonte du rseau commercial, au lancement de 22 nouveaux vhicules au design et au marketing forts, la rduction des cots d'achats, des frais gnraux, de commercialisation et administratifs de 20%, des capacits de production de 30%, des effectifs de 14% et du nombre de fournisseurs de 50%. Ghosn insiste sur la ncessit de communiquer avec le maximum de transparence autour de ce plan, auprs des analystes financiers, de la presse conomique mais aussi des clients potentiels et des employs, en contestant au passage les reproches de "culte de la personnalit " qui lui ont t adresss. Enfin, la politique de ressources humaines de Nissan volue en profondeur : rmunration et avancement au mrite et non plus l'anciennet, dcloisonnement des responsabilits, emploi vie comme objectif mais plus comme dogme, incitation au leadership la General Electric : "Ce sont plus les atouts manifests dans la gestion des hommes que ma formation de base qui m'ont aid Rsoudre les problmes de l'entreprise ne veut pas dire les comprendre dans tous les dtails mais s'assurer d'tre

24

entour par des collaborateurs capables d'aller au fond des sujets et de les rsumer de manire ce que vous puissiez prendre les dcisions les plus adquates ". Le livre se poursuit sur des considrations plus gnrales sur l'industrie automobile, l'avenir de Nissan et de l'Alliance Renault-Nissan tel que le voit son futur patron. Pour Ghosn, la globalisation, particulirement avance dans le secteur automobile, doit aller de pair avec le respect des identits. L'originalit de l'Alliance Renault-Nissan par rapport des acquisitions classiques est originellement due des raisons trs pratiques : le niveau de consolidation de la dette, la faible capacit d'investissement de Renault, des ressources humaines disponibles assez limites. Cette contrainte a donn naissance une Alliance conue non sur des rapports de forces (comme Daimler-Chrysler), mais comme un rel partenariat respectueux d'une dimension multiculturelle qui apparat comme un avantage comptitif : "l'Alliance progresse parce qu'il y a respect des identits ". Pour mobiliser une telle organisation, une communication intense et claire est indispensable, y compris par-dessus la hirarchie en temps de crise, et d'une faon continue. Au Plan de Renaissance, succde ainsi le plan triennal Nissan 180 : 1 million de vhicules supplmentaires, 8% de marge oprationnelle, 0 dette. Les employs ne doivent pas tre perdus de vue : "il ne faut pas donner le sentiment que tout est fait en fonction du client ou de l'actionnaire Nous avons enrichi nos voitures, donnant plus nos clients ; nous avons donn plus nos actionnaires par la rvaluation de l'action et l'augmentation du dividende mais aussi, nous avons donn plus l'ensemble du personnel, tous les niveaux par l'augmentation des salaires et des bonus". Autre originalit de la vision de Ghosn, la focalisation sur les produits, sur le cur de mtier et sa mfiance quant la diversification sectorielle : "Celui qui perd de vue le produit est condamn. Dvelopper des activits nouvelles, ce peut tre une bonne chose. La faute ne pas commettre, c'est que cela se fasse au dtriment de la comptitivit sur le produit automobile. Chaque fois qu'un constructeur a affaibli son offre dans le cur de mtier, qui est le produit, parce qu'il a voulu se diversifier, il l'a pay trs cher", comme Fiat par exemple. Nissan est en 2002 et 2003 le constructeur le plus rentable du monde (en termes relatifs), mais a t critiqu pour avoir rduit ses investissements en recherche et dveloppement. Ghosn le justifie d'abord par des contraintes financires fortes, mais aussi

25

par pragmatisme : "je ne suis pas accro de la technologie pour la technologie". Les motorisations hybrides essence/lectrique, lances par Toyota, ne lui paraissent ainsi pas susceptibles d'tre comptitives en termes de cots dans lavenir prvisible, sauf incitations fiscales provisoires. Son surcot trop important pour le client le confine un march de niche, et la baisse des cots de cette technologie passera ncessairement par son ouverture d'autres marques. Ghosn se penche ensuite sur le croissance rentable via l'internationalisation de Nissan, avec un chapitre sur le joint-venture sign en 2002 avec Dong Feng en Chine et la focalisation sur le march amricain, intrinsquement le plus rentable en raison de sa taille et de son mix produit, le plus riche du monde. Sur les dlocalisations, Ghosn remarque que la production dans l'automobile se dcide trs peu sur la comparaison entre cots salariaux (une composante des cots finalement peu importante dans l'industrie automobile, qui ncessite de toutes faons une proximit gographique avec de nombreux fournisseurs) mais surtout pour des raisons de change et de protections douanires : on produit l ou l'on vend. Le livre sachve par quelques considrations (trop) gnrales sur la possible sortie de crise du Japon, sans aborder quelques sujets plus polmiques, comme la baisse marque de qualit chez Nissan, qui commence ternir l'image de la marque aux Etats Unis, sans creuser dans quelle mesure le dmantlement du keiretsu Nissan n'a pas hypothqu en partie son avenir, et sans aborder le dossier non rsolu de la filiale poids lourds Nissan Diesel, dont Renault et Nissan dtiennent pourtant chacun 22,5%. Au final, "Citoyen du Monde " prsente les avantages et les inconvnients d'un ouvrage conu en grande partie par et compltement pour Carlos Ghosn : la vision de l'intrieur, vivante et riche d'enseignements, d'un parcours exceptionnel, mais qui parat parfois un peu trop complaisante.

II. Les cls du succs de Carlos Ghosn pour redresser Nissan : 2.1 Un engagement sur les rsultats :
Pour mobiliser ses collaborateurs, Ghosn a pouss l'extrme la notion d'engagement. Le dictionnaire des mots cls de Nissan la dfinit ainsi : "Un engagement est un objectif atteindre. Cet objectif atteindre doit tre soutenu par des donnes chiffres. Une fois que l'on s'est engag le tenir, seuls des vnements exceptionnels peuvent empcher sa ralisation. Si l'objectif n'est pas atteint, il faut tre prt en assumer
26

les consquences." Trs peu d'entreprises considrent ce point un objectif de rsultats comme une promesse qui engage personnellement le manager concern. Carlos Ghosn a t exemplaire cet gard. Lors de l'annonce de son plan de relance, Ghosn a en effet pris trois engagements simples - le retour aux bnfices ds la premire anne du plan en 2000, la rduction de moiti de la dette et une marge oprationnelle suprieure 4,5 % du chiffre d'affaires d'ici 2002. Il a affirm que si ces rsultats n'taient pas atteints, lui-mme et tous les membres du comit excutif dmissionneraient. Il a aussi fait preuve d'une exigence sans bornes vis--vis de ceux qui travaillaient avec lui. Non seulement les responsables ont t tenus d'atteindre leurs engagements, mais il leur a t demand de se battre pour atteindre des objectifs cibles suprieurs ces engagements. Ce systme explique en grande partie que les objectifs du plan de relance, pourtant considrs comme excessivement ambitieux, aient t atteints en deux ans au lieu des trois initialement prvus.

2.2 Des mesures rapides :

Carlos Ghosn a fait de la vitesse du changement une priorit. Il a estim qu'il serait d'autant plus facile de retrouver la confiance du public et des salaris qu'il pourrait rapidement s'appuyer sur des rsultats tangibles. Ainsi, le processus de transformation a t enclench avant mme que l'alliance ne soit signe. Cette anticipation a permis Ghosn d'annoncer le "Nissan Revival Plan" en octobre 1999, trois mois seulement aprs sa prise de fonction officielle. Le discours d'annonce du plan de relance est emblmatique de cette volont de crer le sens de l'urgence. Carlos Ghosn a dbut sans ambages : "Les faits et les chiffres concernant Nissan font apparatre cette ralit : Nissan va mal." Il s'est aussi montr inflexible sur les dlais. Les participants aux groupes de travail chargs des diffrents aspects du plan de relance tmoignent n'avoir jamais travaill aussi durement qu' cette poque, et avoir d apprendre revoir leurs priorits. Le vice-prsident finance raconte ainsi : "Avant que Ghosn n'arrive, nous consacrions 60 % de notre temps la planification. Il nous a dit de consacrer 5 % de notre temps la planification et 95 % l'action !"

27

2.3 Des solutions trouves en interne :

La conviction profonde de Ghosn est qu'il faut se garder d'imposer des ides prconues ou des recettes exprimentes dans des contextes diffrents. Il a d'ailleurs oppos cet argument toutes les propositions des consultants qui se sont presss aux portes de Renault ds l'annonce de l'alliance. Les solutions sont venues de l'intrieur de l'entreprise. Ghosn a commenc par recueillir de trs nombreux avis sur le terrain avant de se faire sa propre opinion, se rendant sur tous les sites de Nissan dans le monde. Il s'est ensuite appuy sur des groupes de travail internes. Charges d'une mission prcise - rduire les cots fixes, par exemple ces quipes transverses ont d trouver les moyens d'amliorer spectaculairement les performances. Elles bnficiaient pour cela d'une trs large autonomie, mais pas du pouvoir de dcision, qui appartenait au comit excutif auquel elles rendaient compte directement. Tous les participants dcrivent l'exprience comme mmorable. Soumis une forte pression, et un choc culturel important pour les Japonais qui n'avaient pas t habitus s'exprimer de la sorte, ils sont parvenus en trois mois imaginer les solutions radicales l'origine du succs du redressement.

2.4 Le multiculturalisme :
Carlos Ghosn est souvent prsent comme le patron multiculturel par excellence. De fait, il est d'origine franco-libano-brsilienne, polyglotte et a travaill sur quatre continents. Mais ce n'est pas sa connaissance de la culture japonaise que Ghosn doit son succs chez Nissan. Au contraire ! Lorsqu'il a pris ses fonctions en 1999, il ne connaissait pour ainsi dire pas le Japon. La conviction profonde de Ghosn s'oppose ce que l'on entend souvent par multiculturalisme. On soutient souvent que pour travailler avec des individus d'une culture diffrente de la sienne, il faut connatre ces diffrences et adapter son comportement en consquence. Ghosn affirme au contraire que le respect de la culture de l'autre ne peut empcher de prendre les mesures qui s'avrent ncessaires. Il souligne que son profil multiculturel l'a aid dfendre ce point de vue, car on ne pouvait lui reprocher d'tre influenc par son appartenance culturelle. Cette approche l'a conduit respecter la fois les deux cultures d'entreprise, prservant ce qui faisait l'unicit de Nissan par rapport Renault, et les deux cultures
28

nationales. Mais il a su concilier ce respect avec la mise en uvre de ses convictions, parfois antagonistes avec les traditions culturelles. En tmoigne sa spectaculaire popularit au Japon, o il est mme le hros d'un manga ! Ainsi, le redressement russi de Nissan s'appuie sur la remise en cause accepte d'un grand nombre de principes traditionnellement considrs comme immuables.
II. les mcanismes de changement de Jack Welch :

2.1 Le changement participatif de Jack Welch:

Le PDG le plus admir (mais aussi le plus craint) du monde, Jack Welch, patron mythique de General Electric pendant vingt ans, vient de tirer sa rvrence. Il raconte son irrsistible ascension dans une autobiographie non dnue d'autosatisfaction. Jack Welch montre que la rduction de la complexit de sens peut soprer au travers de la formulation des problmes et des rponses par la coalition dirigeante. Des objectifs sont fixs, et la coalition dirigeante cherche sen approcher. La mobilisation des acteurs slabore dans les liens hirarchiques qui dlimitent les frontires entre ceux qui dcident et ceux qui doivent se plier aux dcisions. Lapproche retenue est donc principalement top-down, du haut vers le bas de la hirarchie. Les gestionnaires de tout niveau, des PDG de grandes firmes aux propritaires de petites entreprises, peuvent gagner s'inspirer de ces cinq principes qui rsument le style de gestion et de leadership de Jack Welch.

2.2 Ma vie de patron J. Welsh -20 ans la tte de GE :

Ni testament, ni leg la postrit managriale, ni mmoires d'un homme qui souhaite explorer les questions en suspens d'une existence bien remplie, le livre de Jack Welch, ddi l'ensemble de ses collaborateurs, sonne comme un dernier coup d'clat d'un "Jack s'accroche".L'argument du livre selon lequel Jack est un homme, un employ de GE, comme les autres, qui consciencieusement n'a fait que son boulot, de son mieux, et qui a joui d'un peu de chance ne tient pas l'analyse. Jack Welch est un homme exceptionnel qui est all chercher sa chance dans tous les recoins o elle se pouvait se trouver. Ni un intellectuel, ni un homme de thorie, Jack, au fond de lui, est un amoureux de comptition (de bagarre ?). La victoire, elle vient comme une cerise sur le gteau, un
29

bonheur supplmentaire. Et dans le cas de Jack, elle vient. Opinitre, raliste, dsireux d'aboutir non pas au rsultat, mais un rsultat qui permette d'avancer, Jack se rvle un vritable entrepreneur. Un concentr des meilleures vertus irlandaises! En revanche, il reste discret sur un talent de sduction ou de persuasion que l'on devine hors du commun. Il se dit mme un tantinet complex par ses manires abruptes, loin de celles pratiques dans les salons. S'il est exact que la chance est un ingrdient de son ascension, notamment dans la stabilisation du nouveau plastique, le Noryl, son parcours est jalonn de coups de main, de soutiens de personnes plus ou moins proches, tmoignant de sa capacit de persuasion et de son charisme. Paradoxalement, ses patrons directs semblent avoir eu des opinions nuances. Avaient-ils dj dtect un srieux concurrent ? Rsultat, 32 ans, il est propuls patron du Dpartement des Plastiques de GE qui pesait alors $26 millions de dollars par an. Jack, patron, s'attache son quipe. Alors que les managers traditionnels essaient de maintenir un quilibre entre les talents de leur subordonns et leurs propres objectifs de carrire, Jack, sur de lui, veux s'entourer des meilleurs et les mettre dans un contexte de travail propice en tirer le maximum. Fort de ses rsultats, il passe 3 ans aprs (1971) la Direction de la Division Chimie et Mtallurgie dont le chiffre d'affaire est de $400 millions. 2 ans aprs en 1973, il est promut directeur de groupe, avec un portefeuille d'activit de $2 milliards. Lorsqu'en 1977 la succession de Reg Jones, le PDG d'alors, s'ouvre, bien que n'tant pas reprsentatif du moule GE, Jack fait partie des successeurs pressentis. Le processus de succession dure 3 annes difficiles, pendant lesquelles Jack continue d'tre Jack, doutant de ses chances, mais persuad pour lui-mme d'tre le meilleur choix. Fin 1980, tout est boucl, le conseil d'administration approuve l'unanimit sa nomination. Et il dcouvre que Reg, loin d'tre issu de l'establishment, a un parcours similaire au sien, d'immigr anglais ayant franchi tous les chelons les uns aprs les autres. Une petite rflexion sur ce processus de succession qui a produit Jack Welch et Jeff Immelt : "A la diffrence d'autres entreprises, les PDG de GE ont t choisis au sein du srail. Avantage, on sait qui on a affaire. Inconvnient, cela peut mener des dmissions et donc des pertes de cadres dirigeants. D'autres entreprises choisissent leurs PDG

30

l'extrieur, certaines sur l'argument que des CV prestigieux peuvent influencer positivement les Marchs Financiers. Avantage, le processus d succession est moins dur, et entranera peut-tre moins de dmissions court terme. Inconvnient, l'imptrant n'tant pas profondment imprgn de la culture d'entreprise, il connait plus de difficults pour trouver des soutiens une stratgie de mutations significatives. Quoiqu'il en soit, ou bien les cadres dirigeants ont l'toffe de futurs PDG et ils partiront un jour ou l'autre, si leur entreprise ne leur propose pas ce type d'opportunit, ou bien ils n'en ont pas l'toffe ou l'ambition, et ils restent. Le processus de succession d'une l'entreprise est un bon indicateur de l'toffe des cadres dirigeants". Les premires annes de "rgne" de Jack sont consacres mettre en place une formidable dynamique de dsinvestissements-investissements, mettant en uvre une stratgie de premier ou second par secteur d'activit. C'est une poque o le sens du ralisme, qualit combien primordiale du manager, l'amne parfois dsinvestir des secteurs profitables, mais trop loigns du mtier de GE. L'apothose est le rachat de RCA, qui lui ouvre de nouvelles possibilits de consolidation. Dans le mme temps, "Neutron Jack" rvolutionne l'organisation de GE, mettant les hommes au centre, simplifiant la hirarchie, facilitant la coopration et l'ducation. Il met en uvre les concepts de gestion des savoirs et d'entreprise apprenante, profess ds 1970 par Peter Drucker. Rsultat : un groupe de plus en plus profitable, avec des parts de March en croissance et 1/5 des effectifs en moins. De l'ide la mise en uvre, le chemin est ardu, tant les freins et les obstacles de tout ordre se multiplient : la presse de l'pargne pas. Jack est fidle sa mthode initiale, travaill avec les meilleurs. Pour cela il met en uvre un systme de slection bas d'une part sur la mritocratie, et d'autre part sur un renouvellement continue des effectifs, les 10% moins performants quittant GE. Ensuite, il construit une filire de formation, base sur la pdagogie par l'action, qui prend pour principal objet d'tude, GE, et qui produit des conclusions qui sont directement utilises par GE. Enfin, parachevant sa vision, il met en place des court-circuit, permettant de s'affranchir des lourdeurs de la bureaucratie, et ouvre la voie de la libre circulation des ides. Les bonnes ides doivent tre promues et rutilises partout l'intrieur de GE. GE devient un formidable laboratoire de projets, dot d'un processus de slection bien huil,

31

qui dbouche sur des russites remarquables. Jack est rapidement confort dans ses convictions par la mutation de GE racteurs nuclaires, qui initialement positionn sur un march problmatique, la construction de racteurs nuclaires civils pour les US, s'est repositionn sur la march de la maintenance et des services nuclaires avec succs : les meilleurs ont fait preuve d'une capacit d'adaptation hors du commun bien qu'initialement, la conception de racteurs tait dans la culture d'entreprise une activit noble. Cependant, avoir confiance en soi, tre raliste, tre entour des meilleurs ne suffit pas. L'affaire de la banque d'affaire Kidder le prouve. Initialement une excellente ide destine renforcer la position et les revenus de GE Capital sur le march des fusions/acquisitions, elle s'est rvle catastrophique ds lors que la culture d'entreprise tait l'oppose de celle de GE. Rsultat : une structure de contrle inadapte qui engendrait des variations trs importantes du profit. Mme si le dsengagement de GE s'est effectu dans de bonnes conditions, cela montrait qu'il fallait tre vigilant, que le systme avait des limites. L'autre pilier du management en plus du ralisme, est l'intgrit. Quand bien mme un PDG est conscient de son importance, un dfaut dans les procdures de contrle peut amener des situations difficiles. Parfois, le doute peut tre jet par le jeu d'une concurrence trop agressive, il faut alors se battre pour dmontrer la vrit. Nanmoins, ce type de situation, amenant des doutes dans l'esprit des collaborateurs, peut dtruire un travail construit de longue haleine. C'est une bagarre difficile, perdu d'avance, si l'on est pas intgre. L'aventure de la tlvision, travers NBC, a passionn Jack. D'abord parce c'est avant tout une affaire d'hommes : un mauvais prsentateur fait obligatoirement capoter la meilleure mission. Et les hommes passionnent Jack. La tlvision est aussi une affaire de projets extrmement risqus qui obtiennent en temps rel l'valuation du public : 1 sitcom sur 8 gagne le succs du public. Jack place ses hommes, bouscule les habitudes, se bagarre, et parvient malgr quelques revers des rsultats de tout premier plan, notamment dans un secteur aussi difficile que le cble. L'volution la plus marquante est l'internationalisation : GE a internationalis son appareil de production et son management. Bien que ce ft un changement culturel radical et difficile, celui-ci a permis de conserver des niveaux de rentabilit de tout premier plan.

32

Cette volution ne fut possible que grce l'initiative Six-Sigma qui a rsult en l'application des standards de qualit non seulement vis vis des clients finaux, mais galement vis vis des clients internes pour les productions intermdiaires. L'initiative Six-Sigma traduit galement un virage entre une orientation produit vers une orientation client, en matrisant les variations de qualit des produits et services dlivrs. L'volution vers les services a t dterminante car elle a correspondu avec une redfinition des Marchs de GE, et ainsi l'ouverture de nombreuses opportunits d'affaires. Les services ont constitu le prolongement de l'orientation SIx-Sigma aprs la livraison du produit et renforcs l'orientation vers client. Enfin, l'initiative la plus tardive a t l'ebusiness, sur deux axes : le B2B, notamment sur les activits d'achat o elle a permis une meilleure mise en concurrence et une rduction des cots d'administration du processus ? la numrisation, c'est dire la disparition du papier dans tous les processus de gestion de GE, avec la cl une rduction des cots importante. Jack nous livre alors en condens tous les traits importants qui ont marqu son exprience de PDG ?
l'intgrit qui seule permet d'avoir la confiance des hommes pour des changements

aussi importants qu'a connu GE pendant sa prsidence

l'entreprise et la collectivit : l'entreprise a un rle social important, que seule une

entreprise conomiquement performante peut assumer pleinement

donner le ton : le leader d'une organisation se doit de donner le ton, ce doit tre un

individ palpable sur lequel on doit pouvoir prendre exemple et non une photo dans un rapport annuel
Maximiser les capacits intellectuelles de l'entreprise : utiliser au mieux toutes les

comptences de chacun est une des missions les plus cruciales d'un PDG. Jack l'a mis en uvre avec la libre circulation des ides.
Les hommes d'abord, la stratgie aprs. Ceci met en pratique l'ide de Von

Clausewitz que toute stratgie vole en clat ds les premiers engagements du combat. L'lment dterminant devient alors la qualit des chefs
Une atmosphre informelle et conviviale : dans le cadre d'une entreprise de la taille

de GE, c'est un lment essentiel qui permet d'attnuer les effets de la bureaucratie La
33

confiance en soi : dans un contexte d'volution, il faut avoir le courage d'accepter les changements et les ides nouvelles. Et ceci n'est possible que lorsqu'on a confiance en soi.
La passion : la passion est la caractristique des gagneurs, car ils se prennent plus au

jeu qui quiconque.

Se dpasser : l aussi, pour une entreprise de la taille de GE, o la culture de la

performance est base sur un contrat entre l'entit et la direction matrialis par un budget, celui-ci peut brimer ou dmoraliser les quipes. La nouvelle politique de Jack est : "Foncez ! Nous vous valuerons selon la performance du secteur et de vos concurrents".
Fter les bonnes nouvelles : question d'atmosphre, la travail a ses contraintes et doit

galement avoir ses plaisirs.

Aligner les rcompenses avec les critres d'valuation : cela parat vident, mais c'est

essentiel pour obtenir des rsultats.

La diffrentiation, facteur d'amlioration : forcer les gens se diffrentier de la

norme, c'est les pousser progresser, c'est galement liminer les plus mdiocre et donc globalement amliorer la qualit de l'effectif
La libre circulation des meilleurs lments : si l'on veut grer des hommes et leur

donner des opportunits, il est ncessaire d'encourager la circulation des meilleurs lements.
L'valuation permanente : se donner les moyens d'une valuation permanente est un

des piliers d'une organisation mritocratique.

La culture cela n'a pas de prix : La culture d'entreprise est un ciment qui rassemble

les valeurs communes des collaborateurs. Pour une entreprise de la taille de GE c'est essentiel. Pour les acquisitions, c'est un point critique, comme l'a montr le rachat de Kidder.
La Stratgie : la stratgie doit tre base sur l'aptitude ragir promptement aux

changements au fur et mesure qu'ils surviennent. Ainsi la stratgie doit tre dynamique et base sur l'anticipation.

34

 Les concurrents : dans l'exercice d'anticipation, il est ncessaire d'imaginer que les

ractions des concurrents sont de trs bon niveau. Il ne faut pas les sous-estimer.
Le terrain : un PDG se doit d'tre aussi sur le terrain. Marchs et mentalits : changer sa mentalit et rgarder les marchs sous un angle

nouveau peut ouvrir de nouvelles perspectives, comme dans les services.

Initiatives et tactiques : le changement se pilote avec des initiatives, dure de vie

illimite, avec un impact dterminant, et des dcisions tactiques qui procurent des amliorations ponctuelles. Un PDG doit matriser les 2 aspects
Communiquez, communiquez : un PDG doit tre le champion inlassable des

initiatives et des projets l'intrieur de l'entreprise.

Les enqutes auprs du personnel : savoir ce que le personnel pense, et o sont les

vraies priorits est essentiel dans une entreprise de taille de GE.

Rveiller les belles au bois dormant : une fonction qui n'atteint pas le niveau de

performance attendu est en prise un problme structurel. Il est ncessaire de rsoudre le problme en y affectant les meilleurs.
Le PDG, directeur de la publicit : la responsabilit d'un PDG est de grer l'image

externe de son entreprise.

Tenir les rnes lches ou serres : faut il intervenir ou laisser filer ? Une question

difficile trancher pour laquelle Jack s'en est remis son instinct.
Les croquis : Un outil de simplification et la fois un support riche de rflexion.

Finalement un outil pdagogique indispensable.

Les relations avec les investisseurs : C'est un lment essentiel de la vie (de la

survie ?) d'une entreprise. Jack y a mis les meilleurs.

Barboter : Un mode de brain-storming qui a permis Jack de rsoudre en quipe des

problmes difficiles.
Votre activit secondaire est la spcialit de quelqu'un d'autre : si l'on choisit de se

concentrer sur son coeur de mtier, toute activit devient principale. Si jamais, une des activits est considre comme secondaire, il vaut mieux s'en sparer, car c'est l'activit principale d'un concurrent
35

 Cultiver la vlocit : le chemin de la dcision l'action doit tre court. A partir du

moment o la dcision est prise, il est ncessaire de la mettre en excution rapidement, autrement cela peut indiquer que la dcision n'est pas bonne o que l'on est pas sur de soi.
Oublier les zros : Quand on se lance dans un projet, quelque soit sa taille l'important

c'est de le russir. C'est ce prix que GE a pu maintenir un esprit de PME au sein d'une multi-nationale. Jack nous explique combien le Golf a compt pour lui. Est-ce dire que c'est un sport ncessaire et indispensable tout grand PDG ? Le temps de Jack passe, et il doit se proccuper du processus de sa succession. Bien qu'il ait tent d'liminer les inconvnients du processus, tels qu'ils les a connu, il n'en reste pas moins que ce fut un moment difficile, et notamment pour lui. Il a pris une dcision au feeling. Incapable de l'expliquer, il est persuad en lui-mme d'avoir fait le meilleur choix. Quand bien mme, Jack s'est accroch quelques mois supplmentaires o il s'est affront la bureaucratie europenne dans le cadre de la fusion GE-Honeywell qui n'a pas abouti. Jack referme son livre sur le sentiment du travail accomplie et d'une destine exceptionnelle.

Conclusion :
dans la premire partie, nous avons remarqu que Carlos Ghosn rassemble toutes ces comptences ainsi que son exprience acquise auprs de Michelin puis de Renault pour insuffler un nouveau style de management qui rompt avec limage dgage par un management classique la manire occidentale qui ne plat pas aux japonais. sa prsence de aura permis de redresser Nissan au rang des meilleurs constructeurs automobiles, mais galement de prouver quil est possible de rformer le monde des affaires internationales. Sa mthode sappuie sur lobservation et lapprentissage des salaris tous les niveaux. La fusion apporte le mlange de culture et de visions des affaires radicalement diffrentes: la franaise analytique est base sur le long terme et lamricaine rapide est axe sur la seule rentabilit.

36

Dans une deuxime partie, nous avons soulign certains des lments cls la base de la nouvelle logique managriale requise par Jack Welch pour animer et organiser General Electric.

Bibliographie Ouvrage :
37

Citoyen du Monde, Auteurs : Carlos Ghosn et Philippe Ris- Editeur : Grasset- Parution03/09/2003 Ma vie de patron, Auteur : Jack Welch-Editeur(s) : Pearson - Village Mondial Parution : 21/05/2007 Thses : Thse : Pilotage du changement organisationnel et recherche intervention en univers hostile Dun modle phases un modle options, sur le cas de la joint venture SGHQ en Chine lEcole des Mines de Paris Spcialit Sciences de Gestion prsente et soutenue publiquement par Imne LATIRI DARDOUR -le 4 Dcembre 2006 Thse : DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL A LA CO-CONSTRUCTION DE ROLE PAR LA REGULATION DES TRANSITIONS DACTEURS lEcole Nationale Suprieure des Mines de Paris par Franois Jaujard-Le 12 Novembre 2007

Rapports :

RENAULT-NISSAN, LES COULISSES DE LEXPLOIT par Georges DOUIN Directeur gnral adjoint plan-produit et oprations internationales Membre du directoire Renault-Nissan LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC : UNE CONTRIBUTION POUR LACTION par Aurlien Colson Chef du groupe de projet Ariane n 13- Septembre 2005

Web graphie :

http://capirossi.org/2002/04/ma-vie-de-patron-jack-straight-from-the-gutjack-welch/

38