TEMA 1.

EL TERCER SECTOR Y SUS PROBLEMAS

mbito y funciones El tercer sector comprende las organizaciones voluntarias y no lucrativas que prestan atencin social a colectivos que se3 supone que son necesitados de la misma. Todo esto de manera complementaria o concurrente con el estado y el mercado, bien porque se piense que tales organizaciones realizan sus prestaciones mejor que el estado y el mercado, o bien porque se suponga que atienden a necesidades que son atendidas, o no lo son adecuadamente por las polticas sociales publicas ni por el mercado. El tercer sector realiza actividades de ndole social con colectivos en situaciones de exclusin social o de dificultad para conseguir los mnimos de decencia o decoro que se suponen admisibles en la sociedad en cuestin. Las organizaciones del tercer sector son justificadas y valoradas por su contribucin a resolver stos problemas y la provisin de servicios correspondientes. Mas all del Estado de bienestar A lo largo del s. XX, en los pases occidentales se han ido creando sistemas de bienestar social para proteger a los ciudadanos de los estados de necesidad motivados por contingencias adversas cmo los accidentes, la enfermedad, la vejez, el fallecimiento, el desempleo temporal o la incapacidad permanente para acceder al mercado de trabajo, como para proveer a la poblacin de educacin obligatoria y de cuidados sanitarios. En los pases europeos se ha ido constituyendo como un ncleo central aquel conjunto de instituciones y organismos pblicos que forman el estado de bienestar. Potente en el mbito de la educacin, la sanidad y las instituciones de la seguridad social que proveen los subsidios de desempleo y pensiones. Se asegura que l sistema de bienestar es universalista y abarca a todos los miembros, pero ste sistema no cubre adecuadamente las necesidades especficas de muchos colectivos de la poblacin y aqu radica una de las razones des desarrollo del tercer sector en stas sociedades.

El tercer sector atiende las necesidades de personas con minusvala fsica o psquica, estados de carencia provocado por las drogadicciones, o dificultades para integrarse en el mercado de trabajo etc El tercer sector moviliza recursos pblicos y privados para atender stas necesidades. Estas entidades compensan y complementan las limitaciones de la accin social del Estado, y son capaces de llegar con sus servicios sociales a dnde el mercado no llega. Tercer sector social, estado, mercado, y familia: la lgica de las necesidades idiosincrsicas: La accin social del estado a parte de tener escasez de recursos disponibles para tender a las necesidades sociales de la poblacin, tambin da prioridad a la atencin de las necesidades comunes y globales y responde con ms lentitud y selectividad a las necesidades idiosincrsicas y locales. El mercado tiene menos dificultades que el estado para proveer una respuesta a necesidades sociales idiosincrsicas y locales, pero la formacin de una oferta de mercado de servicios sociales asistenciales depende de la existencia de una demanda capaz de adquirir esos servicios a precio de mercado. Hasta ahora la oferta de servicios sociales privados en rgimen de mercado solo se ha desarrollado en la atencin a personas mayores (residencias privadas de ancianos), y en atencin a la infancia (guarderas privadas). Es otras reas asistenciales, la presencia del mercado es casi inexistente. El tercer sector surge del debilitamiento de la capacidad de la familia para cumplir atencin y cuidados asistenciales como se vena haciendo tiempo a tras, as mismo, hay que destacar la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, ya que era la mujer la que se ocupaba de la atencin de personas dependientes o vulnerables. El tercer sector debe de asumir los problemas que acarrea la modernizacin de la familia y cubrir a lo sectores sociales mas desfavorecidos as como los problemas que surjan de las clases medias. En resumen, el tercer sector social es una poblacin de organizaciones privadas y sin nimo de lucro que producen servicios sociales asistenciales fundamentales. Los servicios que prestan estn desde los cuidados permanentes en rgimen de residencia a los servicios de informacin,

orientacin y asesora, pasando por modalidades de asistencia menos intensiva como los centros de da, la ayuda a domicilio, asistencia temporal en centro de acogida, prestaciones socioeconmicas y alimentarias. Los colectivos con los que trabaja son, mujeres, menores, drogodependientes, tercera edad, inmigrantes etc De nuevo los problemas de la visibilidad y la confianza. Las organizaciones se hacen visibles al pblico por dos vas, la va informal del boca a boca y de las conexiones informales (se oye hablar a otros de la organizacin), y por la va formal de las campaas de publicidad y otras modalidades de presencia en los medios de comunicacin de masas. A diferencia de los mercados tradicionales en los que la oferta va en busca de la demanda, en el tercer sector, es la demanda la que tiene que ir en busca de la oferta, y necesita mecanismos de intermediacin para llegar a la oferta. Es tambin necesario que el tercer sector se gane la confianza del pblico. Y para ello el tercer sector ha de contar con una reputacin limpia de escndalos, y conducir a asuntos con transparencia informativa rindiendo cuentas a los organismos de control externo, benefactores etcde sus actividades, de los resultados alcanzados El dilema del Tercer Sector entre la autonoma y la dependencia La accin social del tercer sector puede sustituir o complementar la accin social del estado. Las entidades del tercer sector pueden tambin, actuar como guas de las polticas sociales publicas, sealar los problemas que requiere la atencin pblica y proveer puntos de referencia par su diseo. En contrapartida, el estado podra contribuir al sostenimiento de las entidades del tercer sector social por 2 vas: 1) estableciendo incentivos que trataran de estimular las donaciones privadas y aliviaran la carga fiscal que soportan las entidades y 2) aportando fondos pblicos para la financiacin de sus iniciativas de accin social. El estado es la principal fuente de financiacin del tercer sector, y la relacin entre el tercer sector y el estado puede ser mediante la delegacin y la contratacin:

En la delegacin el estado apoya a las entidades de accin social en funcin de la congruencia existente entre sus actividades y los objetivos y prioridades de las polticas sociales del estado. Especialmente en aquellas reas en las que el estado no cuenta con recursos para actuar o sus recursos son insuficientes. sta delegacin, acomoda a las entidades del tercer sector al estado, pues incentiva a las entidades a ajustar sus iniciativas de accin social a las prioridades de los gobiernos. En la contratacin, el estado renuncia a proveer directamente los servicios de accin social y los contrata con entidades externas seleccionadas por concurso publico. La contratacin introduce la competencia entre las entidades de accin social, a la vez que atrae a la competicin de empresas privadas con nimo de lucro, que pueden plantearse la contratacin de stos servicios como un negocio mas. Como conclusin y sntesis, decir que la delegacin introduce a la acomodacin del tercer sector en el estado llevando las cosas al lmite a convertir a los nativistas sociales en funcionarios, mientras que la contratacin tiende a reforzar la posicin de los empresarios sociales como tales empresarios y empujar al sector al mercado. Estos son los problemas que plantean ambas alternativas, y que deberan ser evaluadas por sus mritos prcticos. Dos tipos ideales de tercer sector social El tipo ideal pilarizado: Se trata de un tercer sector enquistado en el estado y financiado fundamentalmente con subvenciones publicas que no es capaz de estableces conexione slidas con la sociedad civil. Se encuentra en una sistema de incentivos legales y fiscales muy restrictivos que no estimula la filantropa privada. Es un sector pilarizado porque la dependencia del estado fuerza a las entidades de accin social a forjar alianzas con aliados poderosos y a integrarse de manera formal o informal en algn pilar que las proteja de los avatares del ciclo poltico. Esos pilares pueden ser la iglesia, los partidos polticos, los sindicatos u otras entidades de accin social que gozan de

abundantes recursos y de acceso a los centros de poder donde se toman decisiones sobre el sector. Por ltimo, un tercer sector pilarizado tiende al corporalismo, esto es que las decisiones polticas sobre el sector, sean negociadas entre los representantes del gobierno y los dirigentes los varios pilares que organizan el sector. Estas negociaciones suelen ser informales y secretas y son compatibles con la escenificacin pblica de crtica y descontento por parte de los lderes de los pilares del sector. Un tercer sector pilarizado tiende a la opacidad informativa y a la evasin de los procedimientos de control. El tipo ideal del campo de setas Es un sector menos dependiente de las subvenciones del estado y ms incrustado en la sociedad civil de la que obtiene una buena parte de la financiacin. Proliferan las iniciativas de accin social impulsadas desde abajo sin el patrocinio o la tutela del estado. Muchas de stas iniciativas son promovidas por empresarios sociales con experiencia en el mundo de la empresa, que tratan de aplicar a la esfera de accin social algunas de las frmulas organizativas y de los mtodos operativos que se emplean en el mundo de los negocios. En ste tipo de tercer sector, las entidades de accin social despliegan estrategias activas de captacin de donaciones y cuidan sus reputaciones de receptores fiables, porque el deterioro de su reputacin destruye su capital de confianza y les cierra la puerta de acceso a la financiacin privada. Por otra parte, el estado no provee financiacin pblica a las entidades que no puedan acreditar que tambin cuentan con financiacin privada. La regla es que la financiacin pblica es solo un complemento de la financiacin privada y no una fuente exclusiva de financiacin. Es un tercer sector que se regula por reglas claras y no discriminatorias, menos dependiente del estado y ms seguro de s mismo.

TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y SU GESTIN

1- Qu es una organizacin aspectos a estudiar En una organizacin podemos ver procesos, macroproceso, actividades en las que interactan un nmero de personas y que tiene el sentido y la consecuencia de producir o reproducir una diferenciacin entre organizacin y entorno. Mediante actividades se va constituyendo y diferenciando y diferenciando un nuevo sistema de entorno (sistema abierto). Desde las aportaciones de Maturana y Valera, las organizaciones son sistemas abiertos como cerrados, son en parte heternomas y autnomas, se adaptan al entorno y se autorregulan. Se van creando una serie de interrelaciones que se van reproduciendo, dando lugar a la organizacin. De esta manera podemos afirmar que ese macroproceso interactivo puede describirse como unos recursos (entradas) en productos(salida) que a la misma vez se convertirn en recursos para la misma u otra organizacin. La organizacin incorpora y transforma recursos de diferente ndole (humanos, materiales y financieros). Lo que la organizacin produce son cambios y aportes en las personas, productos materiales, beneficios econmicos e informacin, a al vez que va estructurando, configurando y transformando de al produccin de la identidad de la organizacin. En primer lugar algunos recursos se configuran como elementos propios de esta En segundo lugar se van formando elementos regularidades(formales) oficiales o explcitas( informales). En tercer lugar, la organizacin va formando o adquiriendo una serie de elementos colectivos de tipo cultural, cognoscitivo y afectivo.

2- Aspectos a estudiar en una organizacin Entorno No podemos olvidar el entorno en la organizacin est se estructura, diferencia y organiza en funcin de este. Es necesaria la configuracin del entorno. Entorno macrosocial: Es el conjunto de la realidad social que afecta a la organizacin y se ve afectado por ella. Entorno microsocial: lo fundamental es identificar las personas o grupos que tienen algn inters en relacin con la organizaciones o que hacen posible su existencia, estas personas pueden ser clientes, voluntarios proveedores, asociaciones, empleados, beneficiarios destinatarios pblicos etc. Todas estas personas tienen una serie de necesidades conscientes o inconscientes, expresadas o implcitas, legtimas o ilegtimas en funcin de las cules interacta con la organizacin e influye en ella. La organizacin tiene sentido en funcin de la respuesta a necesidades, en funcin de los cambios de la situacin de las personas y grupos interesados e implicados .De estos resultados derivan los objetivos. Por otro lado el entorno microsocial tendr un componente humano y un fsico que no hablar de la ubicacin en de la organizacin o partes y unidades de esta. Debemos diferenciar entre producto y resultado .Los procesos de

transformacin de la organizacin desembocan en el entorno en forma de productos. El impacto es uno de los efectos de la organizacin. En el entorno encontramos cambios por la existencia y el funcionamiento de la organizacin. Las teoras de gestin, centradas en estrategias tienen como principal elemento el conocimiento del entorno y de la imagen que el pblico tiene de la asociacin o de parte de ella ya esto es lo que dar lugar al intercambio entre la organizacin y los diferentes grupos interesados en esta .

Recursos Aquello que entra en el sistema y es transformado por este y de alguna forma constituye el sistema. Los recursos humanos son las personas que participan en la organizacin, las caractersticas cualitativas y cuantitativas varan en funcin del tipo de relacin entre las persona y la organizacin diferente en cada caso. La diferenciacin entre relaciones de pertenencia y de referencia y los elementos de formalidad e informalidad de cada contrato psicolgico entre personas y la organizacin No por ello debeos ver a las personas como instrumentos sino todo lo contrario. Aparte de los recursos humanos existen otros tipos de insumos: los recursos materiales, lo financieros y la informacin (aquello que se intercambia en la comunicacin o relacin entre las personas) informamos con contenido, emocin significacin etc. Estos insumos alimentan el proceso de transformacin y estructuracin de la organizacin, procesos sinrgicos e indiferenciales. La organizacin es una entidad, un sistema nuevo que se ha diferenciado, que en la medida en que procesa insumos, se diferencia de un entorno que reestructura y viceversa. El insumo material al construir la organizacin se transforma en infraestructura de la organizacin, el insumo humano en estructura social y la informacin en aspectos culturales cognoscitivos y emocionales. El ltimo recurso es el dinero para pagar los otros tres tipos. Adems del imput en la organizacin esta el output este puede ser de uno u otro tipo y en forma lineal o circular el cul se convertir en insumo(humano material financiero etc..) para un nuevo proceso en la misma u otra organizacin. Junto a una consideracin cualitativa cabe una consideracin cuantitativa. La cuestin sobre el tamao de la organizacin no puede reducirse a la

consideracin cuantitativa de alguno de sus recursos. El tamao no es unidireccional y cualquier referencia a esta cuestin debe dejar en claro los parmetros utilizados para evaluarlo. Procesos La distincin ente relacin y estructura es muy importate,, son dos caras de la misma moneda. Todo proceso afecta a la estructura, adems una vez que el proceso se estabiliza o se formaliza, decimos que se estructura al estandarizar el proceso, cuando creamos un sistema para hacer algo de forma regular, estamos creando estructura. Un proceso es una serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y generan un producto. Este se compone de actividades que a su vez forman las tareas Cuando hablamos de procesos y actividades nos referimos al conjunto de la accin: la formal y la informal, la vinculada con la produccin y la vinculada con la con la conspiracin, la lcita y la ilcita, la lineal y la circular, as sucesivamente. Comprendemos los procesos como cadenas de interaccin intercambios comunicaciones o relaciones interpersonales. Estamos asumiendo el macroproceso de al organizacin, en ltima instancia como proceso de comunicacin interactiva y estructurante que va transmitiendo contenidos, respondiendo a necesidades y la vez definiendo relaciones de poder. En todo proceso hay un triple componente: la planificacin, la ejecucin y la evaluacin, estos son momentos constantemente presentes en los ciclos de la actividad. Determinados procesos que se producen en la organizacin podemos formalizarlos y temporalizarlos en forma de procedimientos. El establecimiento de los sistemas de calidad es la formalizacin y documentacin de una serie de procesos, generando documentos como el manual de calidad y el manual de procedimientos.

El concepto de tecnologa o metodologa debe ampliarse al conjunto y caractersticas de las tcnicas que se utilizan en los procesos de las organizaciones en general. Cuando hablamos de las tecnologas que utiliza un educador no nos no nos referimos al su ordenador etc sino a formas de relacin interpersonal, es el como habitual de los procesos nucleares de la organizacin. Se llama estrategia al como del macroproceso de la organizacin y tecnologa al como de los procesos nucleares repetidos en la organizacin. Estructura Cuando hablamos de estructura nos referimos a regularidades, redundancias, pautas patrones. Las interacciones sociales que constituyen ese macroproceso van produciendo reglas y normas que regulan esas relaciones y vnculos. Dentro de la organizacin puede ser objeto de estudio la estructura informal(redes o estructuras de comunicacin, socioafectivas, de poder, de roles) aunque no sean formales regulan muchas de las facetas de la organizacin. En los pequeos grupos, las relaciones formales no tienen tanta importancia como en las grandes. Para comprender la estructura organizativa debemos hablar de la parte de la organizacin que est en contacto directo con los clientes o usuarios, o la que est involucrada en los procesos bsicos, que actan mediante una coordinacin. En el organigrama de una organizacin aparecen tres partes: una cabeza coordinadora unos intermedios de este y la base y unas unidades operativas de intervencin, servicio produccin y accin. En toda organizacin se identifican la dimensin tcnica relacionada con el contenido de la misin de la organizacin y la dimensin administrativa, aspectos formales comunes a cualquier organizacin.

As denominamos tecnoestructura a puestos que no estn en la lnea jerrquica y apoyan los procesos aportando conocimiento tcnico. Aqu ubicaramos a los tcnicos especializados en aquello que la organizacin sabe hacer. La autoridad jerrquica es aquella relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. La autoridad funcional puede ser entendida como una parte de la autoridad delegada por los superiores de la lnea que se ejerce sobre un aspecto especfico. Como dice Minzberg, la actividad humana organizada plantea dos requisitos: la divisin del trabajo o la actividad en distintas tareas y coordinacin de estas. Se habla en sentido de estructura funcional descrita en el manual de organizacin, del cul una parte es manual de funciones. A la hora de disear estos papeles o funciones en la estructura podemos seguir diferentes criterios en relacin a cuestiones como: Especializacin, entendida como el grado de divisin del trabajo.. Centralizacin o descentralizacin en cuanto a la concentracin o no de la posibilidad de tomar decisiones, plantendose le opcin intermedia de la delegacin. Segn como se diseen las organizaciones, aparecen diferentes formas o configuraciones organizativas, pero para estos nuevos modelos de gestin requiere nuevos retos al diseo de estructuras organizativas. Aspectos afectivos, cognoscitivos y culturales En las organizaciones pueden darse una suerte de emociones, cogniciones y significaciones. Hay que insistir en que todo proceso de la organizacin adems de producir efectos en el entorno y de afectar a la estructura afecta a estos elementos y se ve afectado por ellos. Tipos de aspectos en los que se pone ms nfasis en la organizacin: Aspectos emocionales o afectivos: lo que podramos llamar clima de la organizacin, nos referimos al sentimiento ms o menos colectivo, mas

o menos compartido, mas o menos persistente, que detecta en la atmsfera de una organizacin. Se ha asociado el clima a la satisfaccin, a la moral o al estilo de la organizacin. Aspectos cognoscitivos o informacionales: conocimiento organizacional, incluimos todo lo que sea informacin significativa, construida, procesada y representada mas o menos colectiva en la organizacin. De alguna manera el conocimiento organizacional es fruto de la elaboracin y el aprendizaje de la informacin por parte de la organizacin. Se consideran la misin, finalidades, objetivos o metas como elementos cognitivos de la organizacin, se trata de elaboraciones mas o menos colectivas, mas o menos conscientes, mas o menos oficiales que nos indica los que se pretende en la organizacin. En este campo de consciencia de la organizacin ubicamos tambin la identidad, la imagen, la visin que la organizacin tiene de s mismas, que puede coincidir en mayor o menor medida con la imagen que el entorno tiene de ella. Aspectos de significacin: cultura de la organizacin, proponemos denominar cultura a la ideologa de la organizacin, a los valores operantes en ella, al conjunto de ideas que guan su accin. Cada organizacin posee un abanico de posiciones ideolgicas y ticas que dan sentido a su funcin.

y que es eso de la gestin? Es importante tener en cuenta los trminos como administracin o direccin. No es posible establecer una frontera entre los procesos de gestin y el resto de los procesos. Debemos tener en cuenta la importancia de al toma de decisiones o la planificacin ya que todo miembro de la organizacin planifica y toma decisiones.

De que se compone? Existen muchos esquemas que identifican y ordenan las responsabilidades de gestin de la organizacin, tambin existen esquemas que hacen referencia a subprocesos (panificacin, organizacin y control) dentro del proceso de gestin. Todo proceso tiene esa condicin cclica, segn la cual, hay un momento de previsin y decisin, un momento de actuacin y un momento de valoracin que abre puerta a un nuevo momento de planificacin. Por otra parte tambin estn los esquemas que identifican las reas de gestin. Optaremos por la construccin de un esquema propio, que incorpora diez funciones o procesos de gestin fundamentales procesos de gestin: 1. El proceso de planificacin de la organizacin desde la planificacin a corto plazo, como la del largo plazo como le del largo plazo y que en todo caso incluye la toma de decisiones. 2. El proceso de interlocucin, que incluye la coordinacin de la organizacin a travs de la relacin y la representacin de la organizacin en relacin con el entorno. 3. El proceso de evaluacin, que incluye todo lo que sea obtencin y procesamiento de informacin sobre la organizacin en relacin al entorno. En una organizacin sencilla se trabajara bsicamente como responsable de estos tres procesos, llamados procesos bsicos de gestin. En casos mas complejos se desagregan o desgajen de ese proceso de gestin. Procesos de gestin vinculados a cada uno de los tipos de recursos fundamentales en el modelo de comprensin de las organizaciones: 4. Gestin de los recursos humanos 5. Gestin economico-fianciera 6. Gestin de la informacin 7. gestin de recursos materiales

TEMA 3: EN BUSCA DE LA GESTIN GESTIN DE CALIDAD?

Cuando hablamos de gestin de calidad nos estamos refiriendo a un modelo de gestin relativamente reconocible en el concierto de las propuestas de gestin hoy disponibles. 3.1 Orgenes y recorrido de la gestin de calidad Todas las propuestas que podemos encontrar en el planeta calidad coinciden en otorgar una centralidad al concepto de calidad en sus planteamientos acerca de la gestin de las organizaciones, el concepto de control de calidad aparece en el contexto de las propuestas tayloristas, se cree que fue Schewart quien en los aos veinte y treinta cre las bases tcnicas del control de calidad. Schewart es tambin conocido por idea de ciclo PDCA (plan-do-check-act). El concepto de aseguramiento de la calidad se trata, no tanto de controlar la calidad al final del camino sino asegurarla a lo largo de l, organizar, documentar y auditar todos aquellos procesos con incidencia directa en la calidad de los productos con un planteamiento preventivo mas que correctivo. Hay que situar el origen de la Gestin de calidad total en Japn, tiene su origen en el trabajo entre otros, de Deming y Juran. En este modelo la produccin ajustada y la prevencin de cualquier despilfarro se consigue gracias al rediseo y la simplificacin de los procesos productivos y la implicacin activa de los trabajadores y los proveedores que contribuyen a obtener un producto sin defectos y justo a tiempo, el modelo representa una revolucin frente a las prcticas de origen taylorista en las que primaba la especializacin y el trabajo individual y que eran consideradas por estos expertos como rgidas. La calidad ya no se entiende tanto en trminos de cumplimiento de especificaciones por parte del producto como en trminos de satisfaccin por el cliente conseguido por la organizacin.

La idea es similar a la de la triloga de Juran (planificar, controlar y mejorar la calidad), tambin conocido por desarrollar los llamados crculos de calidad (pequeos grupos de manera voluntaria para la resolucin de problemas) Otras aportaciones relevantes son: - La produccin just in time tiene que tiene que ver con la eliminacin de todas las actividades que no aporten valor. - Los conceptos de mejora continua e innovacin - La idea de diseo robusto conocido en el mbito de la ingeniera de la calidad - El control visual y la gestin visual supone ir ms all del control de la gestin hacia una supervisin en tiempo real.

En 1988 se crea la Fundacin Europea para la gestin de calidad (EFQM), es un marco de trabajo no prescriptivo basado en algunos conceptos fundamentales como son: orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y constancia en los objetivos, gestin por procesos y hechos, desarrollo e implicacin de las personas, aprendizaje, innovacin y mejora continuos, desarrollo de alianzas y responsabilidad social. Este modelo tiene nueve criterios, cinco de los cuales se refiere a agentes facilitadores y cuatro a resultados. El hecho de que la gestin de calidad total haya tenido esta importante difusin no quiere decir, que no se hayan desarrollado los sistemas de aseguramiento de calidad, al contrario, se ha ido produciendo una extensin y sofisticacin de stos. Lo principal en este campo es la elaboracin de normas ISO, los clientes necesitan tener asegurada la calidad de sus entradas de materia prima y los proveedores no pueden someterse a una auditora diferente por cada cliente.

3.2 El planeta calidad, principios y herramientas. Las ideas fundamentales que conforman esta estrategia son las siguientes: - Orientacin al cliente - Evaluacin con indicadores - Flexibilidad estratgica - Gestin por procesos - Mejora continua - Participacin y liderazgo

La idea ms recurrente es la de orientacin de la organizacin a la satisfaccin del cliente, en este sentido se suele hablar de tres niveles: umbral mnimo, nivel adecuado y nivel de deleite. El aseguramiento de la calidad se presenta como una garanta de satisfaccin, como mnimo de las necesidades bsicas y contractuales, pero si hablamos de calidad total se debe llegar ms all para conseguir la fidelizacin de los clientes. Si se busca la satisfaccin de los clientes, resulta fundamental la obtencin sistemtica de datos. La obtencin de evidencias sobre los procesos y resultados se basar en el establecimiento de indicadores, estos indicadores se convierten en la base para procesos de evaluacin comparativa en busca de las mejores prcticas (benchmarking). Se hace imperativa de la capacidad para orientarse y reorientarse estratgicamente y alienarse como tal organizacin en corto, medio y largo plazo. Esas orientaciones estratgicas y esas polticas han de operativizarse en el funcionamiento ordinario de la organizacin, se alerta del riesgo que la especializacin y la departamentalizacin funcionales se conviertan en un

obstculo que impida el flujo de los procesos que aaden valor y que desembocan en los clientes y en su satisfaccin, se pone nfasis en considerar los procesos, describirlos, analizarlos y simplificarlos o incluso en reinvertirlos. Se trata de gestionar los procesos y de gestionar por procesos, se tiende a estructuras ms planas, ms flexibles, ms ad hoc en funcin de proyectos concretos. Hablar de mejora continua en la organizacin y en cada una de sus partes supone pasar de un funcionamiento inercial y repetitivo a un sistema proyectual donde todo se somete al ciclo planificacin-ejecucin-evaluacin. Un plan de mejora siempre va ordenado a cambios en la organizacin y en su funcionamiento en orden a remover los obstculos que interponen en el camino hacia la calidad, en estos planes de mejora se involucran grupos o equipos de mejora. Esta idea conecta con una estructura y cultura organizacionales que potencien el aprendizaje a partir del error, la innovacin, la experimentacin, la socializacin del conocimiento. Esta cultura de la mejora continua y del aprendizaje organizacional no es posible sin un alto nivel de participacin en la organizacin. Uno de los ejes es la promocin activa de la participacin del personal (cliente interno) y de los clientes en la vida y accin de la organizacin. Estos modelos descansan en un aprovechamiento de las potencialidades de las personas, entendidas como el recurso ms valioso de las organizaciones, esa participacin requiere canales formales y un caldo de cultivo ambiental para producirse e incide positivamente en la satisfaccin y motivacin de las personas. La forma de ejercer y repartirse el liderazgo y la formacin del personal influirn en la participacin, se suele insistir en la necesidad de que los mximos responsables se impliquen evitando el riesgo de nombrar un responsable de calidad o un comit de calidad con poca influencia y que incluso pueda tener el efecto contraproducente de que se piense que son ellos los encargados de la calidad. Las herramientas de calidad son un conjunto de tcnicas o instrumentos de gestin, de diferente envergadura.

Galgano se refiere a un primer grupo de sistemas de herramientas o instrumentos clsicos confeccionados por los expertos japoneses: - El diagrama de Pareto: se tarta de encontrar el menor nmero de variables que expliquen lo ms posible. - El diagrama causa-efecto, es una representacin grfica de distintas causas que contribuyen a un efecto. - El histograma. Es una representacin en barras de diferentes frecuencias. - La hoja de datos. Es un impreso, con formato de diagrama o tabla. - El grfico de control. Es una representacin grfica de la evolucin cronolgica de un proceso. - El diagrama de dispersin o de correlacin. Es un grfico que muestra la relacin entre dos variables. - El anlisis por estratificacin. Es la separacin de datos en grupos o categoras para sacar conclusiones en relacin con cada una.

En ocasiones se menciona como herramientas se calidad el brainstorming (tormenta de ideas), el diagrama de flujo que permite la representacin grfica de un proceso, el diagrama de Gannt, la tcnica de preguntar cinco veces por qu, el jurado de opinin y la matriz multicriterio que ayudan a la toma de decisiones. En el periodo comprendido entre 1972 y 1977 un comit de la Japanese Union of Scientists and Engineers, desarroll los siete instrumentos de gestin siguientes: - Diagrama de afinidad: funciona mediante la agrupacin en clases homogneas y la estructuracin jerrquica de las informaciones disponibles sobre la base de las afinidades.

- Diagrama de relacin: toma una idea, un problema o un punto considerados centrales y construye un mapa entre las relaciones lgicas consecutivas existentes. - Diagrama en rbol: consiste en buscar de una manera lgica y exhaustiva todos los factores que pueden contribuir a la consecucin de un objetivo. - Diagrama matricial o en matriz: organiza un grupo de caractersticas, funciones y tareas de forma que los puntos que estn lgicamente relacionados se representan grficamente. - Diagrama de decisiones de accin o diagrama PDPC: simula consecuencias de decisiones. - Diagrama sagital o de flechas: define el esquema ms apropiado para cualquier tarea y controlar que la tarea o las acciones evolucionen de modo ms eficaz, se utiliza para representar un programa de trabajo mediante una red de actividades y acontecimientos que permite visualizar la interdependencia entre las actividades elementales que los constituyen. - Diagrama de anlisis factorial de datos o anlisis de la matriz de datos, se basa en las elaboraciones complejas de datos numricos con tcnicas de anlisis multivariables.

3.2 Valoracin crtica de la gestin de calidad Son considerables las aportaciones que las personas con

responsabilidades de gestin en las organizaciones voluntarias de intervencin social pueden obtener de una aproximacin a las propuestas de gestin de calidad. Algunos aspectos de la gestin de estas organizaciones en las que cabe esperar mejoras son: a) Re conceptualizacin de las diversas interacciones que se producen en la organizacin como relaciones proveedor-cliente.

b) La incorporacin de medidas de satisfaccin de los diferentes clientes como indicadores de evaluacin de la intervencin y la gestin, con los indicadores de calidad tcnica as como la importancia estratgica de gestionar sinrgicamente el intercambio con los diferentes pblicos. c) El replanteamiento de la cuestin del diseo de las organizaciones en torno al concepto de procesos interconectados que se van estabilizando y estructurando, buscando un equilibrio entre la estandarizacin de los procesos y otros mecanismos que permitan influir en la ejecucin mas bien vinculados con aspectos cognoscitivos y culturales.

No podemos olvidar que el conocimiento sobre gestin de calidad ha sido producido pro personas y organizaciones de entornos empresariales de carcter industrial, cabe hablar de algunos riesgos: - El riesgo de concentrarse en los procesos fciles de estandarizar descuidando otros ms importantes, o de intentar forzar la normalizacin en procesos que se resisten a ella. - El riesgo de implantar sistemas o modelos que por el lenguaje utilizado se conviertan en uno cuerpo extrao disfuncional. - El riesgo de que con el discurso de la calidad se pretenda obviar el debate tcnico o poltico necesario, por ejemplo en el campo de la intervencin social. La gestin de calidad no resuelve problemas que la planificacin poltica o el desarrollo tecnolgico o metodolgico no hayan resuelto. Las presiones para la certificacin que pueden sentir determinadas organizaciones no son necesariamente buenas consejeras en lo que debe ser la bsqueda de una cada vez mejor gestin de las organizaciones, las personas con responsabilidades de gestin habrn de buscar posiblemente ms referencias que las que hoy aqu aporta la gestin de calidad, sin olvidar, el lenguaje comn, la fuerza movilizadora y las diversas contribuciones especficas que este enfoque puede sin duda aportar.

ANEXO TEMA 3 TEXTO

Se entiende por calidad una cualidad de un producto, de un servicio, de una organizacin o de un sistema de gestin. 1. Calidad como conformidad: la calidad debe entenderse en el sentido del cumplimiento de los requisitos establecidos previamente, estos requisitos pueden provenir del entorno legal, de las normas de calidad asumida voluntariamente por al entidad o pueden haber sido establecidos internamente por parte de la organizacin. Estos requisitos pueden incluir tambin requisitos de usuario. 2. Calidad como satisfaccin de las expectativas de

usuario/beneficiario: el resultado del trabajo de una entidad tiene la calidad suficiente si recibe una valoracin directa de los usuarios o beneficiarios que supere las expectativas que los mismos tenan antes de recibir el servicio o participar en la actividad que se valora. Si una organizacin es capaz de monitorizar esas expectativas y elige los requisitos de sus productos o servicios e manera que stos cumplan aqullas, estar orientada a los usuarios. 3. Calidad como valor en relacin al precio: relacin calidad/precio, los consumidores no observan la calidad, sino en relacin con su precio y la utilidad del producto o servicio, la calidad se entiende como un concepto subordinado, siendo el precio el que prevalece, lo que implica que el consumidor tratar de conseguir la mejor calidad posible a un precio dado o a un precio posible para su renta. En los servicios de Accin Social los consumidores demandan la calidad a cualquier precio, pues no lo tienen que pagar directamente. En consecuencia son las administraciones pblicas quienes utilizan este criterio, establecido el coste de produccin fijan el precio del servicio y, como consecuencia, establecen un nivel de calidad de servicio.

Las entidades sociales debern prestar el servicio con los costes de produccin y con la calidad que fija la administracin. La cantidad se fija as, por lo que las organizaciones sociales deben trabajar con las expectativas de los usuarios, pero con los estndares de calidad y el precio fijado por las administraciones pblicas. 4. Calidad como excelencia: la calidad se alcanza cuando una organizacin es valorada por las dems como las mejores de su gnero, este concepto puede aplicarse tambin a organizaciones en su conjunto, es un compromiso de todos los integrantes de la organizacin con la satisfaccin del usuario y el resto de los grupos de inters. Generalmente este reconocimiento se alcanza a travs de los premios a la calidad que se han extendido mucho y comienza a llegar tambin al mbito de la Accin Social.

LOS ENFOQUES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD a) Enfoque de inspeccin: surge a finales del s. XIX, la tcnica que se utiliza se centra en la supervisin visual, su tarea consiste en contar, medir y separar las piezas defectuosas, retirndolas del proceso o reparndolas. b) Enfoque de Control de la Calidad: El sistema de control de la calidad tiene por objetivo conseguir la mayor cantidad de informacin sobre la calidad de los productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspeccin. El resultado fue la reduccin de costes y el amento de la eficiencia. Es un mtodo reactivo, se aplica al finalizar el proceso educativo. No incorpora elementos de prevencin ni afecta al conjunto de la organizacin. c) Enfoque de aseguramiento de la Calidad: el control de la calidad es preventivo, tratando de evitar que se produzcan defectos al controlar todas las actividades operativas de la produccin. La calidad avanza pues desde el final de la cadena productiva hacia la interior. Este

sistema incorpora tambin el compromiso de los trabajadores, los cuales reducirn su nivel de errores si estn suficientemente motivados. d) Enfoque de Calidad Total: surge como consecuencia de la

globalizacin de los mercados, exigencias de los clientes, aceleracin del cambio tecnolgico, cambio de sistemas de trabajo y necesidad de innovar y adaptarse rpidamente al entorno, mayor participacin de los trabajadores en las organizaciones, contempla adems la importancia de las relaciones internas y externas de cooperacin de las organizaciones y la mejora continua de los procesos hasta llegar a la excelencia. La calidad se convierte en elemento estratgico para el desarrollo de las organizaciones y se orienta completamente al usuario. El enfoque de la Gestin de la Calidad Total se basa en una serie de principios que estn presentes en su teora o en sus formas de aplicacin.

1. Enfoque global de direccin y estrategia de la Organizacin 2. Propsito estratgico de la Organizacin (misin) y Objetivos Estratgicos. . 3 Visin compartida de los miembros de la organizacin 4. Clima organizativo positivo 5. Sistema de aprendizaje organizativo 6. Adecuadas compensaciones a los "Grupos de inters" 7. Asignacin de los recursos necesarios 8. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y la eficiencia 9. Atencin a la satisfaccin del usuario/beneficiario 10. Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad 11. Participacin y compromiso de los miembros de la Organizacin 12. Asuncin del cambio Cultural 13. Cooperacin en el mbito interno de la empresa 14. Trabajo en equipo 15. Cooperacin con clientes, usuarios y proveedores 16, Formacin constante

17. Administracin basada en hechos, y apoyada en indicadores (datos) y sistemas de evaluacin 18. Gestin por procesos

19. Diseo y conformidad de procesos y productos 20. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos, servicios y actividades. Este enfoque requiere un cambio cultural profundo en las organizaciones al obligar a trabajar en equipo, a relacionarse entre reas diferentes de la organizacin (cooperacin interna) a tener siempre la visin del compromiso con los usuarios, a la participacin directa en el sistema de calidad de todos los trabajadores, la implantacin de este enfoque se basa en la idea de mejora continua. Por calidad debe entenderse la prestacin de un servicio o la realizacin de una actividad con unos parmetros para cada una de sus caractersticas que igualen o superen los estndares establecidos previamente, requiere adems establecer un sistema de gestin que permita asegurar que se alcanzarn esos estndares. Se establecer un sistema de gestin que obligue a aplicar los siguientes procesos: Definir y disear qu se quiere hacer Ejecutar lo planificado Revisar lo que se hace Registrar lo que se decide hacer Comprobar que los resultados han alcanzado los objetivos Aprender constantemente Asegurarse que se satisface a los grupos de inters Utilizar lo que se aprende para mejorar y desarrollar la organizacin y sus servicios

Este ciclo responde al crculo de la calidad, ciclo de Shewart o PDCA y constituye la espina dorsal de un sistema de gestin de la calidad. LAS VENTAJAS PARA LA CALIDAD PARA LAS ONG La incorporacin de estos sistemas en las ONG conseguir asegurar la satisfaccin de las demandas de los distintos grupos de inters, se deber establecer un sistema de gestin que garantice que se podrn alcanzar los compromisos de la entidad en la resolucin de esas demandas, pueden sealarse los siguientes beneficios: Mejora del conocimiento Mejora continua de los servicios prestados Orientacin de los servicios a los usuarios finales Mayor participacin, implicacin y motivacin Aumento del espritu crtico constructivo Atractivos para aumentar el nmero de usuarios Mejora de la competitividad Aumento de la captacin de recursos Muestra de capacidades Integracin de diferentes sistemas Facilita la comparacin de nivel de desempeo Obtener el reconocimiento externo Ahorros netos

El Tercer Sector ha comenzado a incorporarse a esta tendencia hacia la calidad de los servicios, se ha diseado adems una norma especfica de gran amplitud para el sector, el carcter competitivo de los mercados privados de servicios sociales afecta tambin a las entidades no lucrativas haciendo que su

supervivencia dependa en gran medida de su gran innovacin, de la calidad de sus servicios y de su capacidad de gestin. LA IDENTIDAD CULTURAL COMO BASE DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Una parte de los directivos del sector sienten preocupacin por las implicaciones que puede tener en su identidad cultural la implantacin de herramientas de gestin profesionales y que, en general, provienen del mundo empresarial; esta cultura de la calidad se incorpora al acervo cultural de la organizacin, pero complementndolo, orientado a la organizacin hacia objetivos relacionados con la eficacia y la eficiencia, sin que los principios de la calidad puedan ni deban modificar la cultura de las organizaciones sociales. El sistema de gestin debe reforzar la identidad cultural de cada organizacin, la identidad cultural debe ser la base del funcionamiento del sistema de gestin de calidad. APORTACIONES A LA DEFENSA DE LA IDENTIDAD DEL SECTOR La bsqueda de una identidad compartida por el sector slo puede quedar reducida a unos pocos rasgos que cumplan dos criterios: - Que la mayora los identifique como propios del Tercer Sector - Que sean diferentes a los rasgos que identifican al sector capitalista convencional y al sector pblico al menos en su conjunto Esos rasgos deberan conocerse de manera que con el tiempo pudiera darse una concentracin de las entidades del sector en torno a ellos y poder as disponer de un criterio de pertenencia al Tercer Sector. Una sntesis de lo que podra ser esta identidad como punto de partida para trabajar en el mbito de la gestin de la calidad a nivel sectorial: 1. La utilizacin estricta de principios y valores ticos 2. La austeridad 3. La preocupacin por la mejora de la calidad

4. La prestacin de servicios de la calidad 5. El desarrollo de la funcin representativa 6. El desarrollo de la funcin reivindicativa 7. La participacin interna 8. La utilizacin del mercado con fices sociales 9. El trabajo en red 10. La bsqueda de la cohesin social 11. La gestin de accin voluntaria Si la identidad del tercer Sector es pues un referente de calidad en s mismo y un claro aadido que generan las ONG en sus diversas actividades, ello supondra tambin la confirmacin de que los modelos o normas de gestin de la calidad que potencien los valores propios de las organizaciones que los aplican son modelos y normas vlidas para el sector Adems de potenciar su identidad los sistemas de gestin de la calidad deben dar respuesta a las principales debilidades de las ONG y a los retos del Tercer Sector. LOS RETOS DEL TERCER SECTOR La sociedad quiere que las entidades sociales y comunitarias provean el mejor servicio posible para sus usuarios finales, cada vez de presta mayor atencin a lo que estas organizaciones hacen y cmo lo hacen. Retos generales Orientarse a los diferentes grupos de inters gestionando sus expectativas y necesidades conflictivas midiendo los resultados tanto internamente como a travs de la voz de los grupos de inters. Conseguir un mayor aprovechamiento de las redes de entidades existentes. Una escasa planificacin y establecimiento de objetivos y

estrategias en el marco de estas redes impide que se consigan las sinergias y economas de escala que cabra esperar. Una mayor internacionalizacin del Tercer Sector espaol Retos externos Legitimidad ante la sociedad Relaciones con las administraciones pblicas. Relaciones con las empresas. Relaciones con otras ONG. Relaciones internacionales. Conocimiento mayor del entorno y sus cambios. Diversificar la financiacin del sector. Mejorar la financiacin de las infraestructuras (mantenimiento y creacin) Retos internos Aumentar la profesionalizacin a la vez que la promocin del voluntariado. innovar en metodologas y tecnologas. Gestionar la alta competencia en el sector sobre valores cooperativos. Resolver la escasez de medios materiales. Mejora de los RR.HH. (formacin y gestin). Diversificar la financiacin del Sector. Mejorar la calidad de servicio y de gestin. Medir, evaluar, revisar y mejorar las actividades y servicios y el sistema de gestin.

La funcin prestadora de servicios de conjunto de entidades del sector podra definirse en los siguientes trminos: - Que conozcan las necesidades y las demandas de sus usuarios y familias - Que proporcionen servicios eficaces, eficientes y consistentes - Que estn haciendo algo realmente diferente al sector privado - Que consigan trabajar eficazmente Las ONG tienen que actuar en permanente cooperacin con las Administraciones Pblicas y con otros agentes sociales y econmicos.

LAS DEBILIDADES DE LAS ONG Cada entidad deber realizar su propio diagnstico e necesidades o debilidades de gestin y de los retos del sector que ms le afectan. Las principales reas de mejora que suelen encontrarse en las organizaciones sociales son algunas de las siguientes: La definicin de su identidad y que sta est presente es sus servicios y actividades Las carencias de informacin sobre el sector impiden una mejor planificacin de las entidades Una escasa legitimidad Social en determinadas entidades por la falta de transparencia y la falta de posicin reivindicativa para el cambio. El diseo de sus estrategias y sus estructuras organizativas. La gestin del cambio se realiza con grandes dificultades por falta de referentes en el largo plazo y falta de flexibilidad en el corto plazo. La Orientacin a las necesidades reales de los usuarios en la definicin de los servicios.

No se han interiorizado los conceptos de diseo, produccin distribucin.

Predomina la Orientacin a la solidaridad frente a la defensa de derechos. La capacidad de internacionalizacin. Las capacidades para la comunicacin externa y para establecer relaciones constructivas con el sector pblico y el sector empresarial, as como con otras ONG. El estilo de direccin a menudo tiene tintes personalistas que se derivan en liderazgos jerrquicos y estilos de direccin basados en el mandato, la relacin jefe-empleado y el Control estricto del personal, limitando la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y desincentivando la participacin y la creatividad. A veces tambin aparecen situaciones de exceso de libertad en los trabajadores, sin fijarles responsabilidades, lo que produce bloqueos en las personas. Los lderes profesionales no se forman en gestin y Consideran que deben formarse sus tcnicos. La capacidad de los lderes para actuar como ejemplo y empujar al conjunto de la organizacin hacia el cumplimiento de su misin, unificando la visin de la organizacin y actuando de acuerdo con los principios y valores de la entidad. La renovacin de los equipos directivos de manera que aumente la renovacin de iniciativas y especialmente para motivar a los ms jvenes y eliminar costes de "agencia" y de "blindaje". La participacin en el interior de las entidades debe aumentar la motivacin de trabajadores y voluntarios.

 La profesionalizacin en el sector de Accin Social requiere incorporar polticas de personal adecuadas. La Capacidad para valorizar y canalizar el enorme Capital humano que posee el sector, gestionando el conocimiento y el aprendizaje. La formacin Continua es escasa pese a la fuerte profesionalizacin del sector y la mayor diversificacin de actividades y de colectivos atendidos. La existencia de graves desajustes entre la disponibilidad de capacidades y las que se necesitan en el mbito productivo de las entidades sociales. La fuerte resistencia a la estandarizacin ha dificultado la introduccin de sistemas de gestin basados en procesos o en objetivos.

DEFINICION DE LOS DISTINTOS TIPOS DE INSTRUMENTOS En general, una norma fija criterios con gran detalle sobre

procedimientos a llevar a cabo, de modo que pretende ser perfectamente interpretable por todos los estrictas. La dificultad se plantea cuando se ha utilizado la denominacin de "norma", para disear instrumentos de gestin de la calidad que carecen de pautas tcnicas, sustituyendo stas por especificaciones sobre cmo definir criterios, por lo que ms que normas deberan haberse denominado en muchos casos "modelos de intervencin". La Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR, 2005) define el concepto de norma como: "Un documento de aplicacin voluntaria que contiene especificaciones tcnicas basadas en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico. Las normas son el fruto del consenso entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la usuarios de la misma; su objetivo es prescribir parmetros tcnicos que resulten inequvocos o reglas de comportamiento muy

misma. Adems, reconocido.

deben aprobarse por un Organismo de Normalizacin

Las normas son la herramienta fundamental para el desarrollo industrial y comercial de un pas ya que sirven como base para mejorar la calidad en la gestin de las empresas, en el diseo y fabricacin de los productos, en la prestacin de ser\vicios, etc., aumentando la competitividad en los mercados nacionales e internacionales".

MODELO DE LA GESTIN DE CALIDAD Es un instrumento no prescriptivo que permite la implantacin de una serie de principios y valores orientados a garantizar la gestin de la calidad en una organizacin, permitiendo la libertad de eleccin a la hora de fijar criterios, procedimientos O parmetros concretos.

NORMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Es un instrumento que de manera prescriptiva facilita una serie de parmetros o criterios concretos de actuacin para desarrollar el sistema de gestin de la calidad de una organizacin, casi siempre compatible con la implantacin de modelos de gestin de carcter internacional o nacional. Existen normas de carcter puramente tcnico que resultan de la aplicacin directa al Sector de Accin Social en diversas actividades o servicios, que se integraran dentro del sistema de gestin de la calidad de una entidad en funcin de su actividad concreta. En la prctica es muy habitual encontrar normas de gestin de la calidad que en su interior utilizan referencias a si mismas como modelo o sistema. Al denominar modelo" a un instrumento de gestin de la calidad que responde a la definicin anterior; pero que, a su vez, lleva en su denominacin el termino "norma", Se puede inducir a interpretaciones confusas, por tanto se ha

considerado clasificar los distintos instrumentos como "normas" y "modelos" de manera que se respete su denominacin original en cada caso.

CDIGOS

TICOS,

CDIGOS

DE

CONDUCTA

CDIGOS

DE

TRANSPARECIAS Los cdigos ticos, cdigos de conducta y cdigos de transparencia son instrumentos que Se incorporan a un sistema de gestin de la calidad para mejorar la confianza de los usuarios y de la sociedad en general, los cdigos no son prescriptivos ni facilitan parmetros concretos. Suponen una lista de valores o principios generalmente aceptados en un sector concreto.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD Son instrumentos complementarios que facilitan la aplicacin de modelos, normas y cdigos mediante el establecimiento de claras y contrastadas metodologas de prevencin, medicin o evaluacin y definicin de las mejoras a introducir.

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Es el conjunto de modelos, normas, cdigos de conducta y herramientas que una organizacin tenga intencin de implantar efectivamente en su organizacin en el horizonte temporal de su plan estratgico y que formar parte de su poltica de calidad

MODELOS DE EXCELENCIA: EFQM, PREMIO DEMING, MALCOLM BLALDRIDGE E IBEROAMERICANO

La organizacin, mediante una serie de enfoques de gestin

(criterios

agentes facilitadores") centrados en el liderazgo y la estrategia, gestiona sus recursos, alianzas y personas mediante un sistema de procesos clave para obtener unos resultados, los cuales pueden ser mejorados continuamente mediante la innovacin y el aprendizaje que permiten redefinir los enfoques de gestin, llevando a la organizacin hacia la excelencia La revisin peridica de los Criterios mediante un sistema de autoevaluacin sirve para medir el progreso en el desempeo de una organizacin, que puede completarse con una evaluacin externa orientada a la obtencin de un premio a la calidad o a la obtencin del sello de excelencia europeo. La aplicacin del Esquema REDER mediante la matriz de puntuacin permite realizar una valoracin numrica de cualquier tipo de organizacin. El mismo esta formado por cuatro elementos (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin) que implica que la organizacin, para cada enfoque de gestin, debe determinar de antemano los resultados a lograr, debe planificar y desarrollar lo que quiere hacer y por que y desplegar stos por toda la Organizacin de una manera sistemtica, para, finalmente, evaluar y revisar tanto la definicin de los enfoques como su despliegue. Con los resultados podr redefinir en una nueva etapa los nuevos resultados a alcanzar y comenzar de nuevo el Ciclo de la mejora. Para los Agentes Resultados el esquema REDER de valoracin es diferente en este caso se medirn aspectos de la medicin realizada, tales como: si se han alcanzado los objetivos fijados de antemano para cada resultado, si la tendencia del resultado es creciente, si las causas del resultado son consecuencia de los enfoques de gestin, Si se han realizado comparaciones con los resultados de otras entidades, si los mismos se analizan de manera segmentada y si las mediciones abarcan a todas las reas relevantes de la organizacin. El modelo EFQM permite obtener un mximo de 1000 puntos, un grupo de evaluadores internos debern valorar el grado de aplicacin del Esquema REDER, este modelo tiene cuatro aplicaciones bsicas:

- Como un marco de trabajo que permite a las organizaciones desarrollar su misin, visin y objetivos de futuro de una manera tangible y medible - Permite a las organizaciones identificar y comprender la naturaleza sistmica de sus actividades y las principales relaciones causa-efecto. - Herramienta de diagnstico de la salud actual de una organizacin - Se puede utilizar para escribir la memoria EFQM con la que participar en los premios a la calidad.

NORMAS UNE-EN ISO 9000 DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD Las normas ISO 9000 Se asientan sobre los siguientes principios de la calidad, principios que estn en el marco de los que identifican el enfoque de Calidad Total: Enfoque al Cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestin Mejora continua. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor para crear valor conjuntamente. La norma ISO 9001:2000 tiene una importancia esencial en esta familia de normas, ya que es la nica que Se certifica externamente y permite la obtencin del derecho a exhibir el Certificado de Calidad otorgado por una organizacin certificadora acreditada. El resto de las normas de la familia ISO

9000 no se certifica pero ayudan a una implantacin del sistema de gestin de la calidad que va ms all del cumplimiento de los requisitos establecidos por la norma ISO 9001:2000. Se asienta sobre cuatro pilares fundamentales: La responsabilidad de la direccin en la implantacin. La gestin de los recursos. La realizacin del producto/servicio La medicin, anlisis y mejora de los procesos. La certificacin de la calidad a efectos de la satisfaccin de los requisitos de los clientes es la principal razn por la que las empresas han utilizado la norma ISO 9001 con gran profusin. Para Conseguir unos procesos eficaces es necesario partir de un anlisis de las necesidades y expectativas de los usuarios de los servicios y de las otras partes interesadas. Estas necesidades y expectativas son traducidas a requisitos del sistema de produccin. Estos requisitos deben identificarse en los procesos clave de la organizacin, que estarn principalmente diseados en el pilar "Realizacin del Producto", el cual se relaciona dentro de los procesos con los otros tres pilares, la asignacin de recursos necesarios, la revisin por la direccin (control de los procesos) y la medicin, anlisis y mejora que necesariamente debe garantizar la Orientacin al usuario final y la medicin de su satisfaccin. Este ciclo interno que gira constantemente en torno a la realizacin del producto o servicio pertenece, a su vez, a un ciclo superior, a travs del cual tambin debe revisarse peridicamente la definicin del propio sistema de gestin de la calidad del que forma parte la norma ISO 9001:2000. En palabras de la propia norma, su fundamento se encuentra en que especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad cuando una organizacin: a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables

b) Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Requisitos generales del sistema de gestin de calidad - Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. - Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. - Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces - Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. - Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos. - Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

Requisitos de productos y/o servicios. Estos requisitos no estn definidos, ya que se trata de definirlos para un producto o servicio concreto, o incluso, para un cliente concreto. No obstante, las normas ISO 9000 tienen un enfoque ms general que las normas antecesoras, incluyendo ahora los siguientes elementos que las diferencian de la versin anterior: - Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. - Establecer la poltica y objetivos de la Calidad de la organizacin

- Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los Objetivos de la Calidad. - Establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. - Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso. - Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus Causas. - Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.

La aplicacin conjunta de toda la familia de normas ISO 9000 resulta redundante con EFQM desde el punto de vista amplitud y viceversa, ya que ambos sistemas logran el mismo objetivo. Las normas ISO 9000 llaman la atencin de una manera especial sobre la responsabilidad de la alta direccin de las organizaciones en la implantacin de un sistema de gestin de la calidad, lo que resulta imprescindible con cualquier sistema que se pueda definir. A ttulo de principios de funcionamiento general de la organizacin, las normas establecen las siguientes obligaciones de la direccin: Establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad Promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin. Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin.

 Asegurarse de que se implantan los procesos apropiados. Asegurarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad. Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios. Revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad. Decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivo de la calidad. Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.

Las

normas

ISO

9000

identifican

los

siguientes

objetivos

para

la

documentacin del sistema que son vlidas para cualquier tipo de sistema que se pueda disear: - Permitir la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. - Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad. - Proveer la formacin apropiada. - Facilitar la repetibilidad. - Conocer la trazabilidad. - Proporcionar evidencias objetivas. - Evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad. . Los principales documentos que establecen las normas ISO 9000 son los siguientes:

 Manual de la Calidad. Documento que proporciona informacin coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin. Planes de la Calidad. Documentos que describen como se aplica el sistema de gestin dela calidad a un producto, proyecto o Contrato especifico o establecen un plan de mejora. Manual de Especificaciones. Documentos que establecen requisitos. Guas. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias Procedimientos. Documentos que proporcionan informacin sobre como efectuar las actividades y los procesos de manera coherente. Tales documentos pueden incluir adems otros documentos como instrucciones de trabajo, dibujos o planos. Registros. Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas, decisiones tomadas o resultados obtenidos. Las normas ISO 9000 establecen un sistema de evaluacin de la eficacia del sistema de gestin dela Calidad, a travs dela revisin de los procesos y otros aspectos de la gestin. Para estas evaluaciones se llevan acabo auditoras del sistema de gestin. Se establecen distintos tipos de auditoria o revisin del cumplimiento de los procesos y de la satisfaccin de los requisitos establecidos: Auditoras internas (realizadas por la propia entidad) Auditoras de cliente (realizadas por un cliente). Auditoras externas (realizadas por la entidad certificadora).

El proceso de mejora continua en las normas ISO 9000 es muy similar al contenido en los modelos analizados, incluyendo las siguientes actividades: Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora. Establecimiento de los objetivos para la mejorar

 Bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos. Evaluacin de dichas soluciones y su Seleccin. Implantacin de la solucin seleccionada. Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados dela implantacin para determinar que se han alcanzado los objetivos y que los resultados son consecuencia de los enfoques de gestin. Formalizacin de los cambios.

TEMA 4: LA PLANIFICACIN
1.- ACLARACIN TERMINOLGICA. Los tres procesos bsicos de gestin son la planificacin, la interlocucin y la evaluacin. Aludiendo al trmino de planificacin distinguimos dos ejemplos: 1.- Cuando el equipo directivo se asla durante una semana para elaborar un plan que oriente la actividad de la organizacin durante los prximos aos. Esta planificacin formara parte del gran bucle de evaluacin- planificacinejecucin. 2.- Cuando el responsable del servicio sustituye sobre la marcha una actividad que estaba prevista por otra. Esta planificacin estara dentro de un pequeo bucle que dura segundos. Ambas planificaciones (grandes decisiones y pequeas), es lo que se denominara Procesos de Planificacin. Por lo tanto podemos definirla como el proceso mediante el cual se toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desean alcanzar como la manera de alcanzarlos. Este proceso debemos dejar claro que no termina cuando empieza la ejecucin, sino que se desarrolla contantemente, como la ejecucin y la evaluacin.

El proceso de planificacin puede ser planificado como cualquier otro proceso, es decir, se puede prever y regular lo que se va hacer. La planificacin y programacin, en muchos casos se usan

indistintamente, en otros casos el primero se reserva para hacer referencia a procesos de mayor alcance que la programacin, ya que esta quedara reducida a la temporalizacin de las actividades. Cuando se habla de elaboracin o diseo de proyectos parece hacerse referencia a la planificacin de un proceso relativamente autnomo de otros llevados a cabo en la organizacin. 2.- LA PLANIFICACIN EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS DE INTERVENCIN SOCIAL. En primer lugar debemos distinguir entre Plan, Programa y Proyecto. Plan hace referencia a la delimitacin de objetivos a escala macrosocial, el Proyecto es la realizacin de actividades concretas de acuerdo con los recursos y la Programacin sera la temporalizacin de actividades. En el contexto de planificacin la denominada matriz de marco lgico, tratara de un esquema para la especificacin de los diferentes componentes de un proyecto, es decir, finalidad, objetivos y metas, productos, actividades, etc. Lo que pretende es obligar al planificador a sealas los indicadores en los que se va a centrar el proceso de planificacin, los aspectos que van a valer para recobrar informacin y los factores externos que deben darse para la ejecucin se d segn lo previsto. En cuanto a la intervencin social realizada por el personal que atiende a los usuarios, nos centraramos en los objetivos generales, especficos y operativos o la diferenciacin de objetivos por dominio (cognoscitivos, afectivo y psicomotor) propuestos en la taxonoma de Bloom son los objetivos de uso habitual de las organizaciones de nuestro entorno, principalmente en la atencin individualizada. No cabe duda que muchas de las herramientas de planificacin para los procesos de intervencin social provienen del campo de la gestin, pero que adems nos encontramos con una cuerpo de conocimiento y herramientas con

un cierto reflejo en la literatura y una desigualdad utilizacin en las diferentes organizaciones. Si recogemos las propuestas dominantes en la literatura y las comparaciones con las prcticas de planificacin, podramos decir que se utiliza, en algunos casos, una tecnologa de la planificacin orientada a Identificacin de los objetivos de la intervencin en trminos de cambio conductuales destinatarios). La identificacin de objetivos hace referencia a: La descripcin, ordenacin y temporalizacin de las actividades que contribuirn a la consecucin de los objetivos de la intervencin, as como los procesos de evaluacin que se desarrollaran durante la ejecucin y despus de ella. Podemos decir que este proceso no tiene casi nunca en cuenta a los destinatarios o a otros grupos interesados en ella y que apenas incorporan consideraciones explcitas sobre las variables estructurales de las unidades de intervencin. o microsociales, (observables en los profesionales o

3.- APORTACIONES DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIN. La planificacin es considerada como un proceso fundamental de gestin. En ella encontramos conocimientos y herramientas de planificacin generados en el contexto de las ciencias de la gestin y tambin aportaciones de otros mbitos. Algunas de las aportaciones que hace, las ciencias de la gestin a la hora de encarar los procesos de planificacin son: 1.- Gestin por objetivos. Lo caracterstico (de la gestin por objetivos) en relacin a la planificacin, es que se fijan objetivos cuya responsabilidad recae sobre las personas. En funcin de la evaluacin de su empeo en relacin con los objetivos fijados, en algunos casos se han otorgado premios La gestin por objetivos no se da mucho en la intervencin social. Las organizaciones de nuestro entorno se fijan diversos objetivos.

2.- Planificacin Estratgica: Segn Olsen y Eadie es: El esfuerzo disciplinado de producir decisiones fundamentales que acaben por definir lo que una organizacin es, lo que hace y por qu lo hace. Es un proceso caracterstico de cada organizacin. Son los responsables y el resto de las personas que integran las organizaciones las que idean, estructuran y dirigen los procesos de planificacin estratgica. De esta manera la planificacin estratgica debe entenderse como una disciplina en el sentido de instruccin, aprendizaje y educacin, cuyo objetivo es promover el pensamiento y la accin estratgicos.

Tres fases en la planificacin estratgica: Primera: Explora las necesidades de un acuerdo inicial anterior. Sera la exploracin anterior a la misin, entendida esta como el objetivo final de la organizacin. La misin tambin puede ser entendida como un instrumento en relacin a los principios ticos y morales as como el comportamiento de la identidad. Al fin y al cabo, la clave del xito de cualquier organizacin reside en su capacidad de satisfacer las necesidades, identificando los pblicos y las necesidades que estos tienen mediante un anlisis de las demandas. Por lo tanto esta primera fase respondera a preguntas como: Quines somos?, Qu hacemos?. SEGUNDA: Una vez definida la misin de la organizacin, se debe analizar que est sucediendo en el exterior, esto supone centrar la atencin en fenmenos, tendencias, realidades sobre las que la organizacin ejerce un control siempre limitado. Este anlisis supone de alguna manera identificar aquellas amenazas y oportunidades que afectan a la organizacin. Tambin se debe realizar un diagnstico interno con el fin de identificar los puntos fuertes y dbiles que condicionarn la capacidad de la organizacin en relacin al entorno.

Por tanto en esta segunda etapa se respondera a preguntas como: Dnde estamos? Adnde queremos llegar? TERCERA: Una vez realizado lo que est pasando en el exterior, las amenazas y oportunidades, as como los puntos fuertes y dbiles, se debe hacer una formulacin estratgica, es decir, dejar claro lo que se tiene que hacer para conseguirlo. Para ello hay que traducir las estrategias prioritarias en objetivos; el equipo planificador tiene que ser capaz de identifcalas, teniendo en cuenta su origen y consecuencias, ordenarlas segn el grado de intervencin que merezcan, y definir las lneas maestras de actuacin. Hay que dejar claro la visin de futuro de la organizacin, es decir, elaborar una descripcin clara y concisa de cmo ser la organizacin. Esto requiere imaginacin, inspiracin y creatividad. Por ltimo se generara el plan estratgico que servira como punto de referencia para juzgar la actuacin de la organizacin y puede llegar a convertirse en un elemento importante en la comunicacin hacia el exterior. A pesar de todo esto, la planificacin estratgica es una herramienta de gestin poco utilizada. Por ltimo algunas tcnicas e instrumentos de gestin ms mencionados como son: El PPBS: En Espaa se denomina presupuesto por programas. Sistema idneo para integrar en las funciones de planificacin y control. Diagrama de Gantt: Consiste en un cuadro de doble entrada. En las lneas figuran las actividades y en las columnas la unidades de tiempo. Es el instrumento ms sencillo y el ms utilizado en planificacin. El Pert: Representa las actividades como una red, sealando los tiempos. Es muy til en aquellos proyectos con una nmero considerable de actividades interrelacionadas en los que el factor tiempo es muy importante. Las herramientas de gestin de proyectos ms utilizadas se basan en esta tcnica.

El CPM o mtodo crtico: Es muy parecido a Pert. Consiste en sealar en la red de las actividades la sucesin de acontecimientos que necesita el mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad cero (minmo).

El ABC: Opcin intermedia entre el diagrama de Gantt Y los mtodos del Pert o el CPM. Suponer ordenar las actividades, establecer su duracin, determinar las fecha de comienzo y final de las actividades y sealas las necesidades de recursos.

3.- HACIA UNA CONCEPCIN DE LA PLANIFICACIN PARA LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS DE INTERVENCIN SOCIAL. Una organizacin no lucrativa de intervencin social se debieran realizar actividades o procesos de planificacin general,(que afectaran al conjunto del funcionamiento de la organizacin, lo que llamamos proceso macrosocial) a un plazo temporal medio o largo. Esta sera la planificacin de mayor alcance. En una planificacin de medio-largo plazo, puede realizarse planificaciones de plazo ms corto, de tal manera que en una planificacin general cabe realizar planificaciones parciales que generan planes de gestin o planes de accin. Si vamos descendiendo en los procesos de planificacin, cada uno se enmarcara en el anterior llegando as a procesos de planificacin de la intervencin social. El reto de cualquier organizacin es el de coherencia, interdependencia y el de cohesin entre los diferentes tipos de planificacin.

Aspectos a tener en cuenta en los procesos de planificacin. Antecedentes, es decir, poner sobre la mesa una serie de cuestiones que se consideran relevantes antes de fijar los Objetivos y de sealas como vamos alcanzarlos. Objetivos, serian los cambios que se quieren conseguir como consecuencia de la accin que desarrolla la organizacin.

En las organizaciones voluntarias, los objetivos, son los cambios que se producen en el entorno, y en primera instancia, en la calidad de vida, situacin social, interacciones o bienestar de las personas usuarias. La variedad de necesidades determinar una variedad de objetivos. Los objetivos pueden ser generales, especficos y operativos. Estos se alcanzan mediante actividades, acciones e interacciones que constituyen el funcionamiento de la organizacin. Estructura y procesos; El proceso de trasformacin y el proceso de estructuracin son interdependientes. La estructura y los procesos son las dos caras de una misma moneda, por ello los aspectos estructurales se tienen que tener en cuenta en el proceso de planificacin. Recursos; La planificacin tendra en cuanta los recursos sealando cules, cuntos y cundo los necesitamos.

Planificacin y participacin. La planificacin en cierta medida supone la regularizacin de la accin y la interaccin que coartara de alguna manera, la libre actuacin, y espontnea de las personas, es decir, su participacin. Las organizaciones no lucrativas tienen como misin la promocin de la inclusin social. Cabe sealar, que si la participacin no empieza por producirse en el interior de las organizaciones, difcilmente van a contribuir a generarla en su entorno. La planificacin participativa se genera teniendo en cuenta dos condiciones: S, cada persona es responsable de la planificacin de los procesos en los que est inmersa. S, las diferentes personas y grupos interesados o implicados en los procesos, aportan informacin a su proceso de planificacin y la reciben de l.

Un ejemplo podra ser si un monitor de un servicio o programa tomara parte directamente en los procesos de planificacin de la intervencin en dicho programa, proceso de planificacin en el que se producira un intercambio de informacin con otras partes de la organizacin. Por otra parte, un proceso de planificacin que afectara al conjunto de la organizacin, existira algn cauce para que llegara a ese monitor de informacin sobre este proceso y para l pudiera aportar informacin al mismo. Una intervencin que quiere ser participativa requiere una planificacin participativa de la intervencin, lo que a su vez requiere una planificacin participativa de la gestin de la organizacin.

FALTA TEXTO ANEXO TEMA 4.La planificacin estratgica en las organizaciones no lucrativas TEMA 5: LA INTERLOCUCIN
A parte de las tareas relacionadas con la planificacin y evaluacin, la persona con responsabilidades de gestin se ocupa de: Interactuar con otras personas de la organizacin con el fin de mantener su coordinacin. Representar a la organizacin en una serie de interacciones con el entorno. Las personas con responsabilidad de gestin se convierten en interlocutores de las diferentes personas y grupos interesados o implicados (internos o externos) de la organizacin.

5.1. LA COMUNICACIN Autores como Bateson, Goffman o Watzwick, englobados por Winkin bajo la expresin de nueva comunicacin. El punto de partida de su teora de la comunicacin es que no es posible no comunicarse. La comunicacin es un proceso lineal (unidireccional) entre emisor y receptor, verbal, voluntario y consciente.

La comunicacin es reinterpretada por la teora de la comunicacin como un proceso circular y permanente en el que el autor social participa en todo momento, tanto si lo desea como si no. Estos autores dicen que la comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional. Es decir, adems de la informacin que se transmite explcitamente, existe la que se hace implcitamente, una propuesta de relacin. Por tanto, la comunicacin, adems de transmitir informacin representa un proceso de estructuracin de la relacin. Estos procesos tienen como efecto sobre el individuo, la socializacin, adaptacin o aprendizaje, tambin etiquetados como procesos de inadaptacin, marginacin o exclusin. Frente a visiones reduccionistas o cosificadoras de estos procesos desde la teora de la comunicacin, se dice que un fenmeno es inexplicable si la observacin no es suficientemente amplia. En los conceptos de relacin y contenido de la comunicacin hay que enhebrar planteamiento tiles para comprender y provocar los procesos de cambio, tanto en contextos micro como macrosociales.

5.2. LA SUPERVISIN Y EL LIDERAZGO EN LA TEORA DE GESTIN. En las ciencias de la gestin se utiliza el trmino supervisin para referirse a esa parte de la interlocucin que se produce entre la persona con responsabilidades de gestin y aquellas personas, subordinadas a ella con las que trabaja. La funcin de supervisin tiene un carcter interactivo. La persona con responsabilidades de gestin est conectada con otras personas de la organizacin y con el entorno de la unidad o la organizacin. Esta funcin interactiva tiene doble dimensin: La persona con responsabilidades de gestin contribuye a la coordinacin intercambiando informacin con sus interlocutores internos y externos. Esa comunicacin se produce en una estructura de relacin que la propia comunicacin contribuye a reproducir.

La posicin de la persona con responsabilidades de gestin le hace accesible una informacin que le permite evaluar el desarrollo de los procesos y tomar decisiones (planificar), en esos bucles de planificacin, ejecucin y evaluacin que constituyen el proceso de gestin. La supervisin tiene interpretaciones diversas. Hay autores que lo entienden como un sinnimo de control o como una forma de ejercer el mismo, y tambin se ve como una nocin de supervisin con connotaciones negativas de control pasivo e inclusin de control autoritario. El concepto de liderazgo est ligado a la reflexin en torno al ejercicio de la autoridad que tiene conferida la persona con responsabilidades de gestin en la organizacin. La autoridad representa una forma de poder, por tanto la posibilidad de influir en la situacin de otras personas. Ahora bien, la forma de actuar de la persona con responsabilidades de gestin y la relacin entre ella y otras personas de la organizacin tienen una alta variabilidad. Algunos de estos autores estudian el liderazgo en dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Otra clasificacin sera, los estilos de liderazgo autocrtico, democrtico o participativo y liberal o de rienda suelta. En el mbito de la gestin del aprendizaje o del conocimiento se habla de lder como facilitador. Como dos conceptos relevantes de uso en este contexto hay que sealar: El concepto de cliente interno (vinculado al marketing interno) segn el que se interpreta la relacin entre la persona con responsabilidades de gestin y otras personas de la organizacin como una relacin entre proveedor y cliente en la que se da, por ejemplo, apoyo, informacin u orientacin. El concepto de empowerment segn el que los lderes han de ser capaces de que las personas que trabajen con ellos fortalezcan su autonoma e incrementen el dominio sobre los asuntos de los que se ocupan. En cualquiera de los casos, se entiende el liderazgo en trminos de influencia o motivacin que contribuye a la satisfaccin y colaboracin de las

personas. El liderazgo se aplica ala interlocucin de las persona con responsabilidades de gestin y grupos interesados o implicados externos. (NO HAY PUNTO 5.3.)

5.4. LIDERAZGO Y RELACIONES INTERPERSONALES En el concepto de liderazgo se congrega el grueso de las aportaciones que la teora de la gestin hace en relacin al proceso de interlocucin. Muchas persona con responsabilidades de gestin en las organizaciones voluntarias de intervencin social, tienen una posicin interesante, personas que por su formacin y trayectoria en el sector de la intervencin social pueden tener en el mbito de las relaciones interpersonales uno de sus puntos fuertes como gestores. En estas personas han de abundar las relaciones con trayectoria en la intervencin social, construidas y adaptadas a lo largo de muchas horas de trabajo educativo, sesiones grupales, servicio a usuarios o supervisin. Por otra parte, no hay que dificultar la comprensin de algo que hemos considerado central en las organizaciones en general y en las organizaciones voluntarias de intervencin social en particular: la existencia de un nico sistema relacional, de una trama interactiva. Hay que sealar la importancia que en cualquier organizacin tienen las relaciones entre las personas, y por tanto, la importancia del proceso de interlocucin en el contexto de los procesos de gestin. La mejor planificacin sirve de poco si en la interaccin cotidiana, la persona con responsabilidades de gestin no es coherente y competente relacionndose con sus interlocutores. En medida que las organizaciones van creciendo, se han de asumir las relaciones directas, con algunas de las personas, y que es a travs de esas relaciones cmo la persona con responsabilidades de gestin se vincula con la organizacin y que es en ese abanico de relaciones en las que se va a dar medida de su coherencia y competencia en los procesos de interlocucin. Aqu es fundamental saber cul es la estructura implcita de cada relacin.

5.5 SOCIAL.

LOS

PROCESOS NO

DE

INTERLOCUCIN DE

EN

LAS

ORGANIZACIONES

GUBERNAMENTALES

INTERVENCIN

Se proponen algunos elementos para pensar y realizar los procesos de interlocucin. Vamos a situar en los niveles de anlisis interpersonal, grupal y organizacional. Relaciones interpersonales La comunicacin interpersonal, est vinculada, en las personas con responsabilidades de gestin con su personalidad, actitudes o sus valores. A nivel interpersonal: El nfasis en una relacin que parta de una descripcin y anlisis del comportamiento observable del interlocutor en sus contextos y que evite la adjudicacin de etiquetas a las personas. La importancia de identificar en uno mismo y en los interlocutores y en La necesidad de obtener informacin acerca de las necesidades y sus entornos fortalezas y potencialidades. expectativas de todo tipo de los interlocutores, as como de la manera en que construyen la situacin en la que se encuentran La consideracin de que el reforzamiento positivo es, en general El enfoque busca la mejora de la competencia relacional de los preferible al castigo. interlocutores sobre la base del aprendizaje y la utilizacin de las habilidades de comunicacin entendido como la apropiacin de pautas de relacin que se integren en el propio repertorio. El desarrollo de comportamientos, actitudes, valores y de una cultura inclusiva en la que se considera responsabilidad de todos, y sobre todo de la persona con responsabilidades de gestin, la participacin de todos. Trabajo con grupos

En lo que respecta a los equipos, la persona con responsabilidades de gestin mantiene sus relaciones interpersonales y es el mximo responsable de la construccin y la marcha de los mismos. En las organizaciones voluntarias de intervencin social se desarrolla el trabajo mediante equipos o grupos de trabajo. Debido a esto se ha visto, la complejidad introducida en los equipos por la presencia conjunta de voluntarios y asalariados y la participacin de profesionales con diferente formacin y ocupacin en una realidad que se ha denominado: Multidisciplinar o pluridisciplinar: cuando coexisten las diferentes disciplinas en la misma organizacin pero los profesionales no trabajan juntos. Interdisciplinar: cuando existe una coordinacin y colaboracin de los distintos profesionales en un proyecto comn de intervencin o servicio a los clientes. Transdisciplinar: cuando el proceso de compartir competencias y tecnologas lleva a una integracin entre las disciplinas y las funciones de las personas tienden a basarse ms en el proyecto que en su profesin original. De la intervencin social y la gestin de las organizaciones se han nutrido el estudio y las experimentaciones de las ciencias sociales sobre los grupos pequeos, bajo el ttulo de dinmicas de grupos u otros. Se entienden dinmicas de grupos como el conjunto de ejercicios o tcnicas, como una tecnologa de la intervencin de los grupos. Las personas con responsabilidades de gestin han de buscar conceptos, esquemas, tcnicas e instrumentos que les permitan actuar. Entre las herramientas ms relevantes cabe destacar: Las relaciones de membreca y referencia La estructura informal de los grupos, la estructura socioafectiva, las redes de comunicacin, el reparto de roles, la jerarqua de estatus y la estructura fsica. La evolucin de los grupos Los conflictos grupales y el poder de los grupos.

Supervisin en las organizaciones no lucrativas de intervencin social El concepto de supervisin aparece en Estados Unidos de Amrica en el campo industrial. En el campo del trabajo social y la psicoterapia la supervisin adopta el nombre de clinical supervision por contraposicin a la primera denominada administrative supervision. Por lo tanto aqu la supervisin es en la que el profesional de la organizacin o fuera de ella ayuda u orienta a otros profesionales en la reflexin sobre su trabajo, en la comunicacin en el aprendizaje desde la intervencin y en la construccin y reconstruccin de su identidad profesional. Representacin y relaciones laborales en las organizaciones no lucrativas en intervencin social En la representacin de la organizacin ante diferentes personas y grupos interesados en ella y lo que llamamos relaciones laborales, las relaciones con las trabajadores y trabajadoras de la organizacin. En cuanto a la representacin externa, en las organizaciones voluntarias se da la necesidad de establecer un reparto de papeles entre las personas con responsabilidad de gestin y los directivos de las entidades. En cuanto a las relaciones laborales hay que decir que es un campo poco explorado en nuestro entorno.

ANEXOS TEMA 5: UNA COMPLEJA RED DE CANALES Y MENSAJES DE COMUNICACIN

Las organizaciones estn atravesadas por una red densa de canales y mensajes de comunicacin e informacin. Este captulo trata de la red de relaciones informales de grupos pequeos de la organizacin y muestra estrategias para dirigir redes y canales. EL ECLIPSE DEL SOL En el se ilustra lo que puede pasar cuando determinados mensajes circulan por canales tanto formales como informales. La directiva juega un papel muy importante, asegura un alto rendimiento de las comunicaciones para conseguir los objetivos LAS INTERACCIONES EN EQUIPO Bales, clasifica los mensajes que comunican los miembros del grupo en 12 categoras. A su vez estas operan 4 dimensiones Dimensin social positiva: 1. Muestra solidaridad , apoya , ayuda , premia 2. Relaja el ambiente bromea, re, muestra satisfaccin 3. Muestra acuerdo acepta , comprende , transige Dimensin tcnica: comunicacin de propuestas relaciona con tarea:

4. Hace sugerencias da instrucciones salvaguardando la autonoma de otros 5. Manifiesta su opinin evala , analiza , expresa sentimientos y deseos 6. Orienta, informa, repite, aclara , confirma Dimensin tcnica: comunicacin de preguntas relacionadas con la tarea: 7. Pide orientacin, informacin, repeticin, confirmacin 8. Pide opiniones , actitudes , evaluacin , anlisis , expresin de sentimientos 9. Pide sugerencias , instrucciones , posibles alternativas de accin Dimensin social negativa 10. Muestra desacuerdo manifiesta positivamente su falta de inters 11. Muestra tensin , requiere ayuda , se retrae 12. Muestra antagonismo , desprecia a otros , se defiende o mantiene firme Las comunicaciones en el grupo no se producen aisladas, sino que se insertan en secuencias de comunicacin. La cantidad de acuerdos o desacuerdos que se producen en las secuencias de interaccin influyen en el grado de satisfaccin de los miembros. La comunicacin en dos direcciones (leer juego) Este juego nos muestra la comunicacin bidireccional y su importancia a la hora de entender bien la comunicacin

1 EN EL INTERIOR DE LOS CANALES DE COMUNICACIN Las redes y canales de los grupos de la organizacin presentan una serie de caractersticas:

La gente en la organizacin ocupa mucho tiempo dando y recibiendo instrucciones, enviando notas escritas, expresando alternativas para la solucin de un problema, atendiendo a usuarios, creencias

Cuando un miembro comunica a otro un mensaje, se crea un canal de comunicacin. Se crea una compleja y dinmica red de comunicacin. Hay canales en los que se transmite una red de relaciones formales (dimensin tcnica de la organizacin y ejecucin de tareas) y canales en los que se transmite una red de relaciones informales (cafetera, descansos etc.)

Los pequeos grupos satisfacen necesidades -Se obtiene informacin que permite reducir la incertidumbre y la ansiedad - Para algunos miembros es el nico medio para enterarse lo que pasa. A menudo esta necesidad de informacin construye chismes, rumores, percepciones errneas, sobre todo si en las organizaciones no existe transparencia informativa y si la gente no est al margen de asuntos importantes Se obtiene aceptacin , reconocimiento y sentido de pertenencia , una fuente de seguridad y autoestima , se pueden expresar necesidades y compartir sentimientos Se comparten valores y creencias parecidas y as se va configurando el sistema de valores personal y la altura informal de la organizacin Da oportunidad de liberarte de la presin de la tarea, de la monotona etc... Te da la oportunidad de discutir con los iguales acerca de las tareas , recibiendo de los compaeros sugerencias tiles

Las relaciones informales pueden cambiar aunque existe una tendencia a la estabilidad, a crear lazos que se van creando con el tiempo

A los grupos y a sus relaciones informales pueden pertenecer personas que ocupan puestos diferentes en la organizacin

La red de relaciones dentro de estos grupos es compleja. Las relaciones que cada miembro mantiene con cada uno de los otros no son iguales ni en frecuencia ni intensidad son selectivas.

Una funcin importante dentro de estos grupos en el liderazgo Las relaciones formales e informales estn entremezcladas , son inseparables y se complementan para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin y sus miembros

Los mensajes transmitidos por mensajes formales e informales estn sometidos , al riesgo de distorsin y los malos entendidos

La comunicacin bidireccional , tiene una serie de caractersticas Aumenta la certeza y la precisin disminuyendo errores y malos entendidos

Confianza en las personas que se comunican Mejora la experiencia y los recursos de quin comunica Disminuyen las dudas Disminuye la frustracin , la irritacin y hostilidad Requiere mas tiempo

Dificultades al mostrar reciprocidad por miedo al recibir crticas Los directores y directoras tendrn que afrontar riesgos y la inseguridad que a veces viene de numerosas dificultades, preguntas etc.

Es imposible concebir una organizacin sin explorar relaciones informales

Pertenencia a los grupos de la organizacin en los que se establecen las relaciones informales

Las relaciones informales que se establecen en los grupos de la organizacin pueden ser una oportunidad para la dimensin tcnica y la sociocultural. Pero tambin se pueden crear obstculos o inconvenientes. Los pequeos grupos sus redes informales de comunicacin satisfacen necesidades de sus miembros, necesidades que las redes sociales no siempre pueden satisfacer.

2 ESTRATEGIAS PRCTICAS PARA DIRIGIR LOS CANALES Y LAS REDES DE COMUNICACIN DE LA ORGANIZACIN Y EL EQUIPO A veces chismes, percepciones errneas y rumores satisfacen la necesidad de informacin que tiene la gente del equipo. Un directivo puede convertir los canales y redes de la organizacin en oportunidades: a) manteniendo canales de comunicacin abiertos sabiendo que la informacin que fluye por los canales informales, tiene relacin con los mensajes que la organizacin comunica de forma formal, existiendo as fuentes fiables de informacin y sabiendo que los canales informales pueden ampliar la comunicacin.

b) Eligiendo de forma correcta una adecuada combinacin de comunicacin unidireccional bidireccional comunicacin. c) Afrontando los riesgos de la comunicacin bidireccional y no tengo miedo a decir no se responder a esta pregunta d) Proponiendo la comunicacin bidireccional como una tarea colectiva no solo del jefe. e) Establecer programas informativos para los miembros nuevos basada en informacin veraz de la informacin f) Asegurarse de que los lderes dispongan de informacin veraz y trato de lograr su colaboracin g) Considerar las redes y canales de comunicacin informal como un hecho consustancial. El liderazgo en los grandes grupos El papel del lder suele realizarse por personas aptas para satisfacer necesidades especficas de sus miembros. El lder encarna valores del grupo organiza, comunica al exterior Recibe y filtra la informacin interesante para el grupo Indica y promueve acciones y trata de mediar en los conflictos y diferencias de opinin. Las redes de comunicacin de los grupos informales invaden los canales formales. A veces se buscan atajos dando flexibilidad y espontaneidad dando mayor adaptabilidad a situaciones dinmicas. Las personas que tienen responsabilidades directivas constatan que los intereses objetivos y necesidades de la organizacin difieren de los grupos informales. y bidireccional y aprovechado la comunicacin en la para salvar barreras y malos entendidos

ANEXO TEMA 5. LA COMUNICACIN Y SUS DIMENSIONES

LA COMUNICACIN INTERPERSONAL: UN ESPACIO Y UN RECURSO PARA LA DIRECCIN La mayor parte de la tarea directiva se da en escenarios y situaciones interpersonales. La motivacin,el compromiso con la tarea y la satisfaccin con el clima y ambiente de trabajo dependen de la calidad en los intercambios de informacin en escenarios de comunicacin interpersonales y que definen el proceso de desarrollo que tiene lugar en el interior de la organizacin. La comunicacin es la habilidad de informacin ms importante. Pero establecer y compartir escenarios de relacin interpersonal no es tarea fcil, debido a problemas malos entendidos y conflictos. Son un riesgo a la vez que una oportunidad. Todo proceso de relacin interpersonal se basa en la comunicacin, la cul es bsica para la supervivencia de cualquier organismo, adems todos los seres tanto en el aspecto biolgico como en el social dependen de estos procesos, sin ella no habra aprendizaje ni desarrollo personal adems podemos desarrollar recursos personales para enfrentar problemas diarios. Estructura de este proceso bsico por medio de la fbula.( leer fbula de la ostra y el pez pag 131). No pocos directivos apelan a la razn y a la argumentacin pretendiendo abrir la ostra de la gente que trabaja en la unidad que dirigen. Con frecuencia a travs de las argumentaciones hay trabajadores que parecen estar cerrados y las otras en vez de abrirse, se cierran ms y ms. El pez de la fbula ya es experto y sabe que su aprendizaje no acabar nunca. COMO NOS COMUNICAMOS?

En la siguiente figura puede verse la secuencia de los procesos y elementos que intervienen en la comunicacin. 1 Los sujetos de la comunicacin Pueden ser dos o mas personas dependiendo del escenario. 2 El comportamiento que manifiestan Lo sujetos se comunican a travs de su comportamiento expresado en cuatro funciones bsicas: a) A-P (atencin- percepcin) : El pez recoge informacin de su entorno: atiende y percibe. La ostra tambin recoge informacin de su entorno. b) (P) pensamiento (S) sentimientos y emociones: El pez siente esa informacin y la procesa instintivamente, surgen deseos de querer conocer a la ostra pero el deseo le impulsa a la accin sin mayor deliberacin previa. La ostra a la vez que el pez, siente la situacin(S) y dado lo imprevisto se siente impelida la accin. El proceso de informacin es diferente para un que para otro: al pez le lleva a aproximarse y a la ostra a cerrarse. c) (A) Acciones: El pez acta se dirige veloz hacia la ostra y la ostra por el contrario se cierra. Ambos emiten informacin a travs de su comportamiento. 3 Un proceso mutuo de aprendizaje

Las consecuencias y resultados que el pez obtiene le introducen en un proceso de aprendizaje. a) El pez recibe informacin del entorno(A-P). Atiende y percibe que no ha logrado lo que pretenda no ha logrado una comunicacin satisfactoria. Y se encuentra ante un dilema que dilucida en la esfera de su pensamiento (P) o bien contina comportndose del mismo modo o bien cambia el comportamiento (A). Se encuentra as con un problema que le servir para mejorar sus HH de comunicacin.

b) Aparecen los objetivos, que orientan el proceso. Los fracasos iniciales le hacen reflexionar (P) y comienza a plantearse objetivos objetivos que le orientan a la accin. c) Introduce cambios en su comportamiento. Tras los consejos que recibi y tras observar detenidamente a la ostra, se da cuenta de que la efectividad de la accin reside en la su actuacin (A),observa que es lo que atemoriza a la ostra para hacer que se cierre, que es lo que le da confianza. d) Los cambios tienen resultados. Son los cambios que se observan en el medio interpersonal a travs del comportamiento de la ostra. A la vez la ostra percibe cambios en el entorno (A-P) en el modo de acercarse el pez. Los escenarios de comunicacin en los que est implicada la tarea la tarea directiva son una oportunidad para el aprendizaje de quienes dirigen y de las personas de la organizacin a los que se dirigen4 Una relacin de interdependencia.

El proceso de aprendizaje ha sido posible gracias a la naturaleza inerdependiente de los cambios y de la interaccin. La condicin para que cambiara la ostra y abriera sus valvas fue lo que supuso el modo de comportarse del pez y viceversa. 5 Un regulador de la relacin: la informacin La gua, direccin y orientacin de los cambios que ha de introducir el pez se hace sobre la base de un feedback continuado de los efectos que produce su comportamiento produce en la ostra, esto la oportunidad de decidir si sigue con el transcursos de sus acciones o si sigue nuevos caminos. Esto le permite orientar las acciones hacia los objetivos. Finalmente el pez comienza a estimar el cambio que produce en su comportamiento, al observar que estos obtienen xito y la ostra abre sus valvas.

El pez enva informacin de su comportamiento (A) que denota querer acercarse y conocer a la ostra, pero para ello tambin ha de observar, percibir y procesar(A-P-S-P) Informacin relevante del escenario interpersonal que incluye el comportamiento de la ostra. Esta tambin se comporta y emite informacin(A) que denota temor o confianza cuando se cierra o se abre y se conduce as por que tambin recibe y procesa informacin(A-P-S-P) diferente del medio. Ya estamos a las alturas e acercarnos a una definicin de la comunicacin interpersonal, esta es una interaccin recproca o interdependiente, cara a cara entre dos o ms interlocutores en el marco de secuencias de comportamiento orientadas por sentimientos y objetivos que transmiten o intercambian recprocamente. En suma un proceso de intercambio conductual a travs del cul influimos unos en otros, compartimos intereses y necesidades, llegamos a acuerdos negociamos, o por el contrario disentimos y mostramos nuestros problemas y conflictos. Este proceso puede ser efectivo o errneo.

A VECES NO ES FCIL COMUNICARSE No siempre la comunicacin transcurre fluida y eficazmente y pueden producirse malos entendidos. En nuestro modelo las dificultades en la atencinpercepcin (A-P), las creencias atribuciones errneas, las emocionales (S) y el modo inadecuado de comportarse en los escenarios interpersonales (A) pueden da lugar a fallos en la comunicacin. EL COMPORTAMIENTO SOCIAL EFECTIVO Qu simptica da gusto hablar con esa persona que respetuoso es don mengano. Estos son ejemplos de valoraciones positivas de personas en escenarios interpersonales que muestran comportamientos socialmente afectivos.

Barrera de la comunicacin social: demandas mltiples y simultneas, tiempo, ausencia de planificacin, ausencia de los objetivos, estructura demasiado jerarquizada etc.. Barreras personales: creencias, ansiedad y estados emocionales

perturbadores, sesgos perceptivos Barreras ambientales: ruidos, diseo espacial del mobiliario, diseo de los espacios, distancia Barreras interlocutor: rol estatus, inhabilidad social( lugar y momento elegido, no escuchar, juzgar y valorar.) Para saber entender el concepto de comportamiento socialmente afectivo, debemos ver las dimensiones mas importantes: 1 Los objetivos estos guan y orientan nuestras acciones, como tambin orientaron al pez en su proceso de aprendizaje para comunicarse con la ostra. Los escenarios interpersonales que configuran la tarea directiva vienen orientados tambin por sutiles, complejos y objetivos variados. Lograr uno de ellos puede ser la antesala para acceder a los otros, pero tambin, por el contrario, puede ser la condicin para no acceder a los mismos .(leer ejemplo pag 139). Afrontar la comunicacin interpersonal en trminos de variedad y pluralidad de objetivos es conferir una mayor versatilidad y y competencia a nuestros comportamientos de directivos. El como puede ser decisivo para entrar o no en contradiccin con el resto de objetivos, adems la ordenacin esta cobra importancia en lo que es un comportamiento social afectivo. En ocasiones retrasar el logro de ciertos objetivos, para conseguirlos. Un comportamiento interpersonal efectivo es sobre todo un comportamiento interpersonal socialmente efectivo. Ello implica que ha de orientarse por el logro de objetivos sociales: mantener y mejorar la relacin interpersonal y promover la autoestima de cada una de las personas que interactan en una relacin.

Debemos tener en cuenta la coherencia/incoherencia entre los objetivos instrumentales y los vinculados a la cultura y valores de la organizacin. Los objetivos estn alimentados por dos fuentes de informacin: los objetivos y resultados y los valores. A veces los objetivos, se encuentran en contradiccin con la cultura y valores. 2 Las reglas de la situacin. Los escenarios interpersonales vienen definidos por ciertas reglas que nos informan acerca de lo que debera hacerse o decir y por el contrario, lo que no debera hacerse o decirse en tal o cual situacin.

Reglas del escenario interpersonal

a) las normas sociales de un grupo social determinado. Estas normas se

establecen a travs de un consenso entre interlocutores, van desde el cdigo lingstico hasta saludarse adems de incluir criterios acerca de lo que es bueno o malo, apropiado etc. Existen normas implcitas que tienen una dimensin universal o la menos generalizada. Otras tienen en cambio una dimensin ms particular y restringida segn los grupos especficos que configuran los escenarios de comunicacin interpersonal. Estas normas condicionan nuestro modo de conducirnos en los escenarios interpersonales para lograr los objetivos.

b) Los objetivo e intereses necesidades emocionales y psicolgicas del

interlocutor. Comunicar una norma o llamar la atencin a un trabajador cuando se encuentre psicolgicamente desbordado es la mejor manera de hacerlo para que aquella no sea escuchada. Es por ello que un modo de identificar tambin una regla es preguntarse por las necesidades emocionales que su interlocutor est experimentando cuando intenta

comunicarle algo. Su capacidad de escuchar y observar puede ayudarle sobre manera.

c) El momento de la organizacin. Otra fuente de informacin relevante

para identificar las reglas de un escenario interpersonal, es preguntarse por al situacin o el momento por el que atraviesa su organizacin o su equipo. Conocer las reglas de lo escenarios nos permite ajustar mejor nuestro objetivos y afrontaros con mayor efectividad. Un comportamiento social afectivo es aquel comportamiento adecuado a la situacin y suele tener xito objetivos que pretenden alcanzar. Un comportamiento social es efectivo cuando es tamizado, filtrado y seleccionado a la luz de objetivos y reglas de la situacin interpersonal. .3 El modo de comportarse El modo de comportarse es el que facilita el xito. Nos comunicamos mediante el comportamiento, omos vemos y sentimos conductas de nuestro interlocutor y este igual con nosotros. La comunicacin no es posible sin el comportamiento. El comportamiento verbal: es usado para comunicar ideas o dar informacin acerca de hechos personales o no, opiniones y actitudes, describir o expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer preguntas etc. Las palabras que se utilizan dependen del tema de discusin, de la situacin, del papel de los interlocutores y de los objetivos que se pretende alcanzar. El comportamiento verbal sirve de vehculo a los contenidos explcitos del mensaje, presentados de un modo explcito y operativo. El comportamiento no verbal: Es difcil de ocultar existen varias dimensiones: La expresin facial: Uno de los medios ms importantes de la comunicacin no verbal. La cara es un censor de los cambios que en lograr los

acontecen en una interaccin social, constituyendo en un feedback de lo ms efectivo para cada interlocutor de si lo que se dice esta siendo comprendido, suscita acuerdo o sentimiento de raccin emocional. La mirada: es usada para expresar emociones, afiliacin y deseo de establecer relaciones ntimas o por el contrario el deseo de no acercarse. Juega un papel especial al indicar a nuestro interlocutor que estamos escuchando y para recibir las seales no verbales que indican cambios en las secuencias de interaccin verbal Los gestos: Una de las dimensiones mas importantes, enfatizan los mensajes verbales y los sustituyen en ocasiones. L a postura, el modo en cmo se sienta, permanece de pie o el porte al caminar de una persona y refleja el estado emocional de la persona, puede revelar las actitudes hacia si mismo y hacia los otros. La proximidad espacial entre los interlocutores matiza enormemente la calidad y tipo de interaccin que se establece entre ellos. El contacto fsico es usado generalmente para expresar cordialidad simpata amor, miedo y estrs. Tambin usado para expresar agresin. La apariencia personal a travs del estilo de vestir , peinado aseo etc. introduce tambin matizaciones importantes en la comunicacin verbal. El comportamiento verbal y no verbal transporta el comportamiento especfico y explcito o aspectos denotativos del mensaje. El comportamiento no verbal puede incluir informacin no explcita o metacomunicacin. Esta comunicacin no explcita tiene diferentes funciones: Enfatiza el comportamiento verbal Expresa el afecto del interlocutor Indica los sentimientos de un inteterlocutor en relacin con el otro

Regula la interaccin.

Sustituye las palabras Orienta la manera en que el comportamiento verbal ser interpretado.

LAS VENTE REGLAS PARA COMUNICARSE BIEN: UNA BUENA BASE PARA UN COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE EFECTIVO EN LA DIRECCIN Las reglas bsicas para una buena comunicacin han de orientarse a asegurar una buena recepcin de la informacin un adecuado procesamiento de la misma y un adecuada emisin. 1. Clarifique sus objetivos: tmese tiempo para clarificar lo que pretende 2. Indague informacin anticipadamente: puede serle de ayuda conocer anticipadamente interlocutores 3. Explore, escuche, y observe: Esto le ayudar a autorregularse y mejorar su comunicacin. 4. Identifique las reglas de la situacin: mientras observa pregntese que objetivos intereses y necesidades mueven a quien tiene delante, que est pasando en la organizacin y si es apropiado actuar como lo estoy haciendo o es necesario introducir cambios. 5. Acondicione el ambiente: Cuide de que no haya ruidos o interferencias. 6. Identifique las reglas de su interlocutor de querer comunicarse con usted 7. No interprete, pregunte 8. Si pregunta proporcione tiempo para la respuesta 9. Bsese en hechos no en presunciones En los apuntes solo vienen 9 las caractersticas del escenario y la de los

ANEXO TEMA 5 AGRESIVO, INHIBIDO O ASERTIVO: DE QU MANERA ME COMUNICO PARA DIRIGIR?

Casos de la realidad las dudas de los directivos. LOS DIRECTIVOS TAMBIN DUDAN El punto comienza con casos reales de personas que en sus puestos de trabajo, se enfrentan a conflictos y les surgen dificultades a la hora de afrontarlos. Estos muestran dificultades para decir aquello que sienten, pero con l silencia tampoco se sienten agusto. En estas situaciones, se piensa, a menudo, que la comunicacin solo pueden transcurrir por dos nicas vas de accin: 1. No decir nada sobre el comportamiento que nos molesta, evitar actuar por miedo a lo que pueda pasar o abordar la situacin de una manera poco directa. Esto seria un estilo inhibido o pasivo 2. Demandar un cambio inmediato en la conducta de su interlocutor usando intimidacin, sarcasmo, apelando a la violencia fsica o perdiendo los estribosEsto sera un estilo agresivo o intimidador. Ambos estilos poseen caractersticas propias tanto en el comportamiento verbal como el no verbal, ya que en ambos casos el la situacin la que manda en el comportamiento la persona en cuestin. ESTILO INHIBIDO 1. Comportamiento verbal: vacilante: quizs, supongo no.no te molestes, con parasitos verbales. 2. Comportamiento no verbal: movimientos forzados, cabeza haca abajo, voz baja, tendencia a alejarse de los otros etc que,

3. 0tras caractersticas: deja violar sus derechos, baja autoestima, pierde oportunidades, permite a los dems a elegir por el, se siente sin control. ESTILO AGRESIVO 1. Comportamiento verbal: impositivo tienes que, interrumpe a los dems, da rdenes. 2. Comportamiento no verbal: postura erecta del cuerpo, movimientos y gestos amenazantes, posicin de la cabeza hacia atrs, mirada fija, voz alta, habla fluida y rpida, movimiento del cuerpo tendente a invadir el espacio del otro. 3. Otras caractersticas: viola los derechos, baja autoestima, pierde oportunidades, se siente sin control, pueden lograr objetivos pero daando las relaciones. Existe una tercera opcin, el estilo asertivo

QU ES EL ESTILO DIRECTIVO ASERTIVO? Desde una perspectiva psicolgica el ser asertivo, es capaz de decir directamente aquello que uno piensa, necesita o desea sin necesidad de herir o humillar a los dems y sin sentirse turbado por ello. La asercin es el arte de expresar clara y concisamente sus deseos y necesidades a otra persona mientras es respetuoso con el punto de vista de la otra persona. Este suele mostrar unas caractersticas propias mostrando un comportamiento firme y directo. Suele utilizar mensajes yo opino.mostrando con claridad el origen personal. Suele mostrar una expresin social franca, postura relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. Este al contrario que los otros se orienta por los objetivos, por lo que la probabilidad de conseguirlos es mayor. Orientarse por los objetivos significa tambin cambiar de objetivos o demorarlos. En este estilo surgen tambin conflictos, pero el individuo los minimiza al mximo.

Comportamiento verbal: firme y directo me estoy sintiendo 1. Comportamiento no verbal: expresin social franca, postura relajada, ausencia de tensin muscular, cabeza alta y contacto visual, movimientos del cuerpo y de la cabeza, espacio interpersonal adecuado. 2. Otras caractersticas: protege sus derechos y respeta las los dems, logra los objetivos son ofender, elige por s mismo, permite a la otra persona saber que s ele comprende, establece lo que quiere con claridad, ofrece un explicacin cuando es posible.

VENTAJAS: mayor probabilidad de conseguir lo que uno quiere, sintiendo la satisfaccin de haber dicho lo que desea, el estilo con el que se comunica es la carta de presentacin para su interlocutor.

CMO COMUNICARSE ASERTIVAMENTE EN LA DIRECCIN? Comportarse de modo asertivo implica tres pasos diferenciados: Escuchar activamente Decidir que hacer o qu decir y cundo Decidir y hacer aquello que se ha decidido.

1. Escuchar activamente Escuchar es tambin una oportunidad para centrarnos en la propia situacin que hemos de afrontar e identificar las sutiles reglas que le permitan decidir si e so no momento oportuno para intervenir 2 Decidir qu decir o qu hacer y cundo

El procesamiento de informacin lo realizamos siguiendo un esquema similar al siguiente: 1. Qu pretendo? 2. Qu me dice la situacin acerca de lo que es apropiado hacer o decidir en estos casos? La rapidez con que procesamos la informacin vara dependiendo de lo habitual o inhabitual, el procesamiento ser mas rpido en situaciones que nos resultan familiares y mas lento con nuevas situaciones. (leer ejemplo pag 158). 3 Decidir y hacer lo que se ha decidido Expresar lo que uno siente y decir lo que se desea que suceda.

ESTRATGIAS PRCTICAS PARA DIRIGIR ASERTIVAMENTE. LA CARTA DE LOS DERECHOS HUMANOS ASERTIVOS. El deseo de los estilos asertivos requiere esfuerzos y practicas en: Clarificar los derechos personales Aprender a discriminar el estilo asertivo de otros estilos de comunicacin Desarrollar nuestras hh de afrontamiento interpersonal.

Clarificar los derechos personales Ser asertivo promueve los valores de la honestidad y responsabilidad individual y el respeto a los derechos propios y de los dems. Actuar asertivamente implica clarificar nuestros derechos personales. (Ej pag,159)

En ocasiones los conflictos surgen cuando presiones externas nos obligan a actuar de manera diferente a lo que habamos decidido hacer. Entre el ser y el deber existe siempre una diferencia imposible abordar. La personas que se sienten inseguras estn permanentemente comparando sus ejecuciones actuales con el deber ser de las mismas. Actuar asertivamente implica pensar asertivamente y esto equivale a desarrollar una estructura de pensamiento bsica asertiva y esto supone la internalizacin de nuestra carta de los Derechos Humanos asertivos.

ANEXO

TEMA

5:

LA

HABILIDAD

PARA

COMUNICAR

INFORMACIN TIL SOBRE EL COMPORTAMIENTO: EL FEEDBACK.

EL FEEDBACK: UN PODERSO REGULADOR DEL COMPORTAMIENTO Es comunicar informacin a la otra persona, grupo u organizacin acerca de cmo percibimos su comportamiento y como nos esta afectando personalmente, o afecta a los resultados o ejecucin de una tarea o proceso. El feedback viene a definir el proceso de informacin por el cul se regula continuamente. Por lo que se refiere al ser humano la adaptacin de este a su entorno se hace posible por que su sistema nervioso est dotado tambin de mecanismos de feedback que ayudan al individuo a persistir en determinados comportamientos o cambiarlos si es que no se obtienen resultados esperados. A menudo nos desviamos de los objetivos perseguidos y el feedback nos permite corregirlos. El feedback es el farol que nos permite desvelar y descubrir los efectos de lo que hacemos o decimos y corregir nuestro modo de proceder. Muchas

personas definen como aversiva y desagradable, una situacin en la que la gente es totalmente inexpresiva. Mediante el feedback, las organizaciones y los servicios aprenden a regularse y a introducir cambios cuando es necesario El feedback tambin es un recurso de especial importancia para progresar en las relaciones interpersonales, en la ejecucin de tareas, en los procesos de negociacin, y en el clima laboral y profesional de cualquier ambiente de trabajo. Del mismo modo el feedback es una ayuda de la que dispone cualquier profesional para mejorar las ejecuciones de jefes y compaeros y mejorar su entorno social. Todos ellos disponen de este recurso para mejorar el funcionamiento interno de la organizacin tanto desde el punto de vista social como del tcnico.

POR QU Y PARA QE CMUNICAR FEEDBACK? 1. Por que en su tarea directiva se dirige a los miembros de la organizacin para darles informacin acerca de la ejecucin de sus tareas. 2. Por que las ejecuciones y comportamientos ms opacos emiten algn resplandor. Cualquier ejecucin posee aspectos mejorables a la vez que aspectos merecedores de reconocimiento. 3. por que enfatizar la informacin positiva estimula el cambio y el aprendizaje. 4. Por que proporcionar retroinformacin es una manera de supervisar el cambio dando a los miembros de la organizacin informacin acerca de su propio comportamiento y de las relaciones implicadas en el proceso de cambio as como de los resultados ya alcanzados. 5. Por que ayuda a promover los comportamientos que estn siendo efectivos para lograr determinados objetivos y corregir aquellos otros que no lo son. 6. Por que ayuda a aclarar las relaciones entre las personas y mejora la comunicacin y comprensin mutua. 7. Por que permite aprender unos de otros.

COMO HACERLO: LAS 20 REGLAS PARA COMUNICAR UN FEEDBACK EFECTIVO. 1. sea descriptivo falta el resumen es punto 15.3. ALBA, MANDANOSLO A TODOS CUANDO PUEDAS Y LO ADJUNTAMOS, SON DOS HOJAS POR RESUMIR

ANEXO TEMA 5. CAPITULO 7

LA COMUNICACIN: LA IMPORTANCIA DE EXPLICAR LO QUE HACEN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. 1.- La comunicacin: la interrelacin del marketing, la financiacin y los recursos humanos.

COMUNICACIN

MRKETING

FINANCIACIN

RECURSOS HUMANOS

MRKETING: Estructurar los servicios y las actividades de la asociacin. FINANCIACIN: Captar recursos de personas, empresas y administraciones pblicas para la asociacin. RECURSOS HUMANOS: Captar y formar a personas voluntarias y profesionales que trabajan en la asociacin.

A la hora de realizar, en una asociacin, un nuevo proyecto, la comunicacin tiene un valor primordial, ya que: - a la hora de estructurar informaciones habr que reflexionar sobre los pblicos a los cuales se dirige la organizacin. - a la hora de buscar personas que presten servicios, hay que analizar qu colectivos se quiere que colaboren en el proyecto. - y para buscar informacin hay que preguntarse qu sectores sociales pueden estar interesados en apoyar econmicamente a la asociacin. Si conseguimos recursos financieros de determinados sectores, tendremos que estructurar nuestras actividades de una determinada manera y dedicar determinadas personas al proyecto, y viceversa. La comunicacin est profundamente interrelacionada con el marketing de los servicios, con la financiacin y con los recursos humanos de la

asociacin. Y esto hace que la comunicacin se entienda como elemento central e integrador de las actividades que desarrollo la asociacin. 2.- La comunicacin como medio de relacin con el exterior La comunicacin en una asociacin es el medio que tenemos al alcance para relacionarnos con el exterior y explicar a una diversidad de pblicos lo que hacemos o queremos hacer. 2.1.- Los destinatarios de la comunicacin: Hay que tener cuenta la variedad de destinatarios segmentados segn variables demogrficas, geogrficas... Una asociacin tiene una misin definida y unos objetivos estratgicos para la satisfaccin de unas necesidades determinadas. Por lo tanto nos queremos comunicar con los beneficiarios directos, los usuarios, que son uno de nuestros pblicos. Es necesario conocer los hbitos y estilos de vida de nuestros destinatarios. Otro de nuestros pblicos y por lo tanto destinatarios de la comunicacin son los voluntarios. Su colaboracin es esencial para la organizacin de actividades y prestacin de servicios. Slo si conocemos a nuestros pblicos podemos disear las acciones de comunicacin ms adecuadas. Para conseguir recursos econmicos necesitamos comunicarnos con posibles donantes, con las empresas y las administraciones pblicas.

2.2.- La imagen como pieza clave de la comunicacin: La imagen es una variable fundamental sobre la cual se construye la confianza. Tenemos que conseguir transmitir la imagen de la asociacin y que sta sea un reflejo fiel de sus valores.

Tambin es bsica la confianza en todas las relaciones sociales, pero an ms en el mbito del sector no lucrativo, y que es el camino para conseguir el reconocimiento social y el apoyo de nuestros destinatarios. La sociedad y las personas confiamos principalmente en aquello que conocemos o, al menos, en aquello que creemos conocer. Toda asociacin debe hacer un esfuerzo por analizar si la imagen que transmite cumple ciertos requisitos: Refleja la realidad de la entidad? Genera una actitud de confianza en la sociedad y, en concreto, en los pblicos de la organizacin? Ayuda a conseguir los objetivos perseguidos por lo que respecta al nmero de socios, el nmero y el perfil de los usuarios, los recursos econmicos, el inters de las administraciones por la asociacin, etc.? Dos de los mtodos que se pueden utilizar para medir la imagen externa son las entrevistas con determinadas personas vinculadas a la asociacin y pequeas encuestas de valoracin a la salida de actos celebrados por la organizacin. 3.- El diseo del plan de comunicacin: de la teora a la prctica 3.1.- Las decisiones estratgicas previas Dentro del plan de comunicacin deben tomarse dos decisiones: La primera decisin son los objetivos de la comunicacin. Hay que tener claro que nos proponemos con las actividades de comunicacin que queremos llevar a cabo. Cunto ms claramente lo definamos, mejor podremos evaluar despus el xito de la campaa. Un ejemplo de objetivo de campaas de comunicacin sera: - aumentar en un 10% el nmero de socios para el prximo ao. La segunda decisin es la definicin de la idea que queremos difundir, la cual debe estar muy ligada a los objetivos. 3.2.- Los elementos del plan de comunicacin

Son: El presupuesto: hay que conocer cunto dinero podremos destinar a una accin concreta y tambin que recursos humanos habr que dedicarle. Muchas veces no hace falta presupuestos millonarios para alcanzar los objetivos, basta con ideas claras y un soporte sencillo pero directo, como por ejemplo trpticos que lleguen a muchas personas. El mensaje: es la plasmacin grfica o auditiva de la idea que queremos transmitir. Debe ser claro y que tenga un tono adecuado para los destinatarios. La composicin grfica tambin ayuda a reforzar la idea. El plan de medios: hace referencia a los canales por los cuales vehicularemos nuestra comunicacin. En este sentido hay que conocer los hbitos del pblico objetivo, los lugares que frecuentaLos podemos dividir en dos grandes grupo: - Los canales personalizados: para llegar a un pblico concreto y que tenemos identificado. stos medios son ms asequibles para las asociaciones. Son: Envos publicitarios: son un buen canal cuando conocemos los datos bsicos de nuestros destinatarios. La respuesta no es inmediata. Encarte de material de envos ajenos: incluir informacin de la asociacin en un envo de una empresa, un medio de comunicacin, una administracin pblica u otra asociacin. Este sistema permite llegar a un gran nmero de personas con una inversin pequea. Marketing telefnico: es un medio muy directo pero requiere una cierta inversin de tiempo y dinero. El plazo de respuesta es ms breve. Relaciones pblicas: es un medio de comunicacin que hay que utilizar con determinados pblicos de la asociacin. Son muy importantes las dotes de la persona que se designe como responsable.

 Captacin de donantes y voluntarios por medio de miembros de la asociacin: es un medio directo y tiene respuesta inmediata. - Los canales masivos: se utilizan cuando no se conoce personalmente a los destinatarios o se quiere llegar a un pblico amplio en poco tiempo. El plazo de respuesta suele ser ms largo. Son: Ferias y actos pblicos: es el medio ideal para dar a conocer la asociacin a un pblico amplio. El plazo de respuesta es largo. Los objetivos ideales son la difusin del conocimiento de la organizacin, ms que la captacin de recursos. Revistas y boletines: se puede tratar de publicaciones de la misma asociacin (el cual el coste es muy bajo) y de prensa en general. Presentaciones de la asociacin: comunican nuestras ideas a un pblico que estar muy atento. Son de coste reducido, pero la respuesta no ser muy elevada. Grandes medios de comunicacin, como la televisin y la prensa: permiten llegar a un pblico ms amplio, pero slo estn al alcance de las asociaciones ms grandes. 4.- Conclusiones Las organizaciones no lucrativas existen para transmitir sus valores centrales a la sociedad. Aunque por desgracia, nos encontramos a menudo con muchas asociaciones que han olvidado el por qu de su existencia y se dedican solo a ofrecer servicios. Para no hacer en esto, es importante que las ONL, cuando comunican lo que hacen, no pierdan nunca de vista los valores por los que se mueven y que siempre recuerden sus valores fundacionales. Ante el bombardeo meditico que sufrimos, hace falta que las asociaciones sean cada vez ms creativas en la forma de hacer llegar su mensaje a la sociedad.

Ahora mucha gente habla de un retorno de la sociedad civil, de la necesidad de devolverle poder; pero si las asociaciones, es decir, la sociedad civil organizada, no hallan la manera de explicar las actividades que desarrollan no se acabar de materializar nunca.

TEMA 6: LA EVALUACIN
Entendemos por Evaluacin, aquel proceso, al igual que el de planificacin, se desarrolla de manera permanente en las organizaciones

aunque en algunos momentos de manera ms intensa. En este proceso, es coherente y til incluir todo lo que la organizacin se haga para obtener y procesar informacin de la misma, con el fin de obtener descripciones, anlisis y valoraciones que permitan encarar un nuevo ciclo de actuacin. La evaluacin sera aquel momento, actividad o subproceso en el que se incorpora y trata informacin en orden con el fin de generar las condiciones de un nuevo momento, actividad o subproceso de planificacin. Podramos decir por tanto, que la evaluacin sera el anlisis y valoracin acerca de los resultados obtenidos. En todo proceso de evaluacin se ha de considerar conjunta e integradamente, tanto las actividades que se llevan a cabo para obtener conocimiento sobre la organizacin, como las que se desarrollan con el fin de valorar la actuacin de la misma, y las actividades que suponen un anlisis con fines que llamaramos de planificacin.

LA EVALUACIN EN LOS PROGRAMAS DE INTERVENCIN SOCIAL Los referentes que tienen las personas para abordar el proceso de evaluacin tiene que ver fundamentalmente con la Evaluacin del programa. La evaluacin como una forma de investigacin social, se espera de ella un rigor cientfico en lo relativo a la fundamentacin del planteamiento y el control del proceso. Tres dimensiones se le atribuyen a la evaluacin: Descriptiva: Permite conocer la realidad e identificar y tambin clasificar acontecimientos o situaciones. Analtica: Se establecen explicaciones entre la relacin causa-efecto. Valorativa: Comparacin con estndares o parmetros establecidos en funcin de determinados criterios. Estas dimensiones se presentan con diferente forma y peso en los distintos tipos de evaluacin. El hecho de que se hable de evaluacin de

proyectos, programas o polticas, depende del objeto escogido para la evaluacin. La emergencia de la evaluacin como disciplina diferenciada est relacionada con el incremento del nmero de programas sociales en Estados Unidos, Canad y algunos pases europeos en los aos sesenta. Se considera, de todos los modos a Estados Unidos la cuna de la evaluacin. Tyler marca el origen de la evaluacin sistemtica, sobre todo en el campo educativo, y se considera a Campbell y Stanley como autores de referencia para comprender el desarrollo de la denominada evaluacin por objetivos. Este enfoque de la evaluacin centrada en el establecimientos de relaciones causa-efecto entre la ejecucin del programa y la consecucin de sus objetivos. Cronbacha, subraya la necesidad de planificar el proceso de evaluacin. Stufflebeam profundiza en el concepto de Cronbacha, como proceso que aporta informacin til para la toma de decisiones e identifica las variables a evaluar con las siglas CIPP: contexto, input, proceso, producto. Ballart engloba como representantes de la evaluacin pluralista a una serie de autores que reconociendo la naturaleza de la evaluacin, rechazan la posibilidad de una evaluacin imparcial y objetiva y considerando la diversidad de intereses y perspectivas, promueven la participacin activa de las diferentes personas y grupos implicados. Algunos autores dentro de esta corriente son: El modelos Scriven, aos setenta, evaluacin libre de objetivos. La referencia para la evaluacin seria las necesidades de los usuarios y/p consumidores no los objetivos. El enfoque de Stake, denominado evaluacin centrada en el

cliente. Stake plantea la figura del evaluador como un consultor interactivo y la evaluacin como un proceso de aprendizaje.

Patton, aos ochenta, plantea su evaluacin orientada a la utilizacin.

El modelo de Weiss, ponen el acento en la toma en consideracin y la participacin de las personas y grupos interesados o implicados. Estas aportaciones sealan que la consecucin de los objetivos

es, tan slo una de las cuestiones de las que pueden ocuparse una evaluacin. En este contexto la evaluacin deja de estar preocupada nicamente por el cumplimiento de los objetivos y entiende que las necesidades de los usuarios o el consenso de los profesionales, por ejemplo, pueden aportar criterios de valoracin, se aborda el desarrollo con determinados criterios. La batera de estndares ms conocida en el mbito de la intervencin social es el PASS (Programa de Anlisis de Sistemas y Servicios) desarrollado por Wolfensberger y Glen. Fernandez Ballesteros propone una adaptacin de los treinta estndares que organizaciones de los EU proponen acerca de los procesos de evaluacin, ordenados en cuatro reas: -Utilidad: identificacin de los implicados, la explicitacin de valores y resultados de los evaluadores y la toma de consideraciones de un conjunto amplio de informaciones y puntos de vista; -Factibilidad: se propone una evaluacin prctica, que sea viable y eficiente. -Probidad: con consideraciones acerca de la orientacin del servicio, el establecimiento y cumplimientos de contratos formalizados o el respeto de derechos. -Adecuacin: Los estndares se refieren a la objetividad, sistematicidad, fiabilidad o validez en la obtencin de informacin cuantitativa y cualitativa. ASPECTOS A CONSIDERAR EN UN PROCESO DE EVALUACIN. 1. Antecedentes, se han de tener en cuenta antes de sealar los

objetivos de la evaluacin.

Puede darse una evaluacin interna, si es realizada por la propia organizacin o evaluacin externa, aquella que la realiza personal ajeno a la organizacin. Tambin puede darse una evaluacin mixta, es decir, con personas de dentro y de fuera. 2. Los objetivos marcarn lo que se pretende conseguir, para ello se deben formular unas preguntas a las que se debe dar respuesta. 3. Eleccin o construccin de hiptesis, variables, indicadores y

estndares que orienten la bsqueda y procesamiento de la informacin. 4. Se ha de elaborar una metodologa, tcnicas e instrumentos a

utilizar en la obtencin y tratamiento de la informacin. 5. Diseo de las estructuras, procesos y recursos necesarios.

El orden de estos aspectos que se han de tener en cuenta en el proceso de evaluacin puede variar. Muchos autores afirman que es ms probable que los resultados sean significativos y que la evaluacin por tanto sea til y fiable si las personas participan en la realizacin de esta, por ello hablamos de la investigacin accin- participativa. En trminos generales diramos que, toda evaluacin tendra como objetivo la obtencin de informacin significativa que posibilite una toma de decisin que representarn cambios o mejoras en el programa evaluado. Stufflebeam y Shinkfield diferencian entre evaluacin retroactiva y proactiva en funcin del grado en el que se realiza ms bien para valorar, planificar o decidir. Algunos autores prefieren centrarse, ms que en la formulacin de objetivos, en el planteamiento, de esta manera podemos hablar de: Evaluacin de la Viabilidad, es decir, en qu medida el programa se puede ejecutar. Evaluacin de la Idoneidad; hace referencia a la coherencia interna del diseo del programa. Otros autores utilizan el trmino de suficiencia o adecuacin.

Fernando Ballesteros seala que por suficiencia se entiende la medida en la cual las acciones establecidas pueden ser suficientes y adecuadas para conseguir los propsitos que se persiguen. En algunos casos la idoneidad se relaciona con la capacidad del mismo para responder a las necesidades, a estas se le suele denominar pertenencias. La eficacia responde a si los objetivos planteados son alcanzados. Ballart considera como sinnimos la evaluacin de la eficacia y la evaluacin del impacto. No todos los autores lo hacen. Partiendo de la diferencia de los resultados y el impacto, se entiende que no necesariamente coinciden con la evaluacin del impacto. Por otra parte, se diferencia entre eficacia y efectividad, la eficacia se evala comprobando si los objetivos se alcanzan. La efectividad, hace referencia a los efectos del programa. En la evaluacin de la eficacia, efectividad o impacto se plantea el problema de establecer relaciones causa-efecto entre el programa y los efectos que se le atribuyen. Rossi y Freeman engloban dentro del concepto de evaluacin de utilidad a la evaluacin de la efectividad y a la de la eficacia. La evaluacin de la eficiencia establece la relacin entre los recursos utilizados y los productos. Esta clasificacin de las evaluaciones en funcin de las preguntas puede combinarse con otra, como por ejemplo si nos centramos desde el punto de vista desde el que se habla. As podemos hablar de: Evaluacin del diseo: Evaluacin de la concepcin del programa sobre el papel. Evaluacin del proceso, consideracin de la cobertura del programa y en general el desarrollo de los procesos previstos. Evaluacin de los resultados. Evaluacin del impacto, en el caso que se acepte la diferencia entre resultado e impacto. Por ltimo la metaevaluacin, sera el anlisis de los resultados de varias evaluaciones. Como podemos comprobar, los procesos de evaluacin pueden presentar caractersticas bien diferenciadas en funcin de las de las preguntas a las que se quiera dar respuesta.

La construccin de hiptesis, variables e indicadores delimitan los aspectos a cuestiones acerca de las cuales se habrn de obtener evidencias en cada caso. El proceso de evaluacin necesita hiptesis (descriptivas o explicativas). Estas sern necesarias en la medida en que la evaluacin pretenda establecer relaciones causa-efecto. En las hiptesis est relacionadas las variables acerca de las cuales se desea obtener informacin. Diversos autores hacen referencia a criterios a tener en cuenta para la seleccin de las variables. Como planteamiento representativo escogemos el de Ballarte, que seala los siguientes: -Validez aparente; en qu medida la variable tiene relacin con el objetivo. -Fiabilidad; En qu medida los datos obtenidos no dependen del instrumento utilizado. -Globalidad; En qu medida el conjunto de las variables abarcan la totalidad de los objetivos relevantes. -Control: En qu medida la variable seleccionada depende realmente de la intervencin de la administracin o depende del cambio de factores. -Coste: En qu medida los costes necesarios para recoger la informacin son razonables. Una vez definidas las variables han de conseguirse indicadores, es decir, unidades de informacin que puedan obtenerse informacin directamente mediante las tcnicas de investigacin. En todo caso la dimensin valorativa de la evaluacin conlleva, el establecimiento de entndares. Los estndares expresan las cualidades o cantidades que han de aparecer en las evidencias obtenidas acerca de un indicador en relacin con determinado criterio que nos permite realizar una valoracin. Como herramienta para la evaluacin, puesto que el punto de partida en su utilizacin debe ser el comparar la realidad con el estndar. Adems de identificar las operaciones o los elementos acerca de los que se va a intentar obtener informacin, sea de seleccionar o

elaborar la metodologa y las tcnicas e instrumentos que van permitir realizar la evaluacin, es habitual la clasificacin en funcin del momento en el que se realiza la evaluacin y as se habla de: Evaluacin ex -ante, antes del comienzo de la ejecucin, evaluacin on going, durante la ejecucin, evaluacin ex post, tras la ejecucin del programa. Otra distincin propuesta por Scriven es la evaluacin sumativa, que se ocupa del conjunto de resultados de un programa y la evaluacin formativa, que sera el seguimiento que se realiza durante el proceso de ejecucin del programa. Por ltimo, dentro de cualquier proceso de evaluacin es necesario establecer estructuras para la evaluacin, y en particular, las funciones de los diferentes evaluadores. As como los procesos, sealando las actividades y sus tiempos, y los recursos necesarios.

LA APORTACIN DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIN. El trmino de evaluacin se traduce a control en las ciencias de la gestin. El control hace referencia a la obtencin de informacin acerca de determinados aspectos que influyen en el funcionamiento de la organizacin. Esta informacin representa una retroalimentacin o feedback, que permite tomar decisiones y realizar ajustes o correcciones. Para la funcin o proceso general de gestin suele utilizase el trmino de control administrativo o control de gestin, que se entender como el proceso de control general del funcionamiento de la gestin de la organizacin. Se menciona sobre todo el control presupuestarios, operacional, operativo, de operaciones, de tareas o del funcionamiento que se entendera como un control del desarrollo de los procesos operativos de la organizacin.El control de calidad, sera un proceso de control especfico.

Este proceso denominado control, ha ido evolucionando. Se han ido considerando diferentes estndares e indicadores aparte de los econmicos, es decir, se ha incorporado informacin sobre el desempeo del personal, la satisfaccin de los clientes u otras cuestiones consideradas crticas desde el punto de vista estratgico. Se ha dado una estructuracin e integracin de la informacin acerca de los diferentes aspectos, con la ayuda de diversas herramientas tecnolgicas. Evolucin desde un control reactivo, que se produce desde una vez ocurridos los acontecimientos, haba un control proactivo, que se anticipa a los problemas y desarrolla de manera anticipada las acciones correctoras correspondientes. Superacin de los controles ocasionales y avance hacia un control interactivo, tal como propone la gestin visual, opere en tiempo real. Segn Koontz y Weihrich, el proceso bsico de control comprende tres pasos: establecer estndares, medir el desempeo con estos estndares y corregir las desviaciones. En la prctica estos estndares son: Referidos a la cantidad y calidad de recursos y productos. Referidos a los costes Referidos al rendimiento Referidos a las caractersticas de los procesos Referidos aspectos intangibles, como por ejemplo a la

competencia del personal. Estndares derivados de los planes estratgicos u operativos. En cuanto a las herramientas de control de gestin utilizadas, segn Cuervo, son: el cuadro de mando, el balance de puntos fuertes y dbiles en la gestin, implica una evaluacin de productos y procesos tecnolgicos.

En medida en que los procesos de control se van estructurando y estabilizando, se habla de sistema de control, segn Montserrat, los elementos que configuran un sistema de control de gestin son: La definicin de los objetivos a corto plazo; disponer de una estructura organizadativa, disear un sistema de indicadores de control o cuadro de mando y por ltimo, disponer de informacin que posibilite la evaluacin. Adems de tomar conciencia del concepto de control, debemos hacer lo mismo con el de auditora, una connotacin de evaluacin con mayor alcance y que se realiza adems o despus de realizado el control. Se asocia a una evaluacin externa de aspectos econmicos-financieros. Sin embargo, puede haber auditoras externas e internas y pueden referirse a diferentes aspectos, hablndose, de auditoras de imgenes, o de los recursos humanos. Por otra parte, el concepto de auditora se usa profusamente en el mbito de la gestin de calidad, las auditorias de gestin de calidad se consideran un mecanismo de deteccin de fallos en el sistema y de reas de mejora. Segn Pineda, tres tipos de Auditora, financiera, operacional, que se entendera como auditoria social, definida como examen de las relaciones sociales en la empresa. Esta permitira elaborar el balance social; y la integrada. La idea de balance social est relacionada con la idea de la evolucin de la teora de la gestin hacia una comprensin ms compleja de las organizaciones y de las diferentes personas y grupos involucrados en ellas o relacionadas con ellas. Son muy diversas las actividades que cabe realizar y gestionar en las distintas organizaciones, algunas son estudiadas por las ciencias de la gestin y pueden encajar en el marco de este proceso de gestin que estamos llamando procesos de evaluacin. En el contexto de la planificacin estratgica, hablamos del anlisis del entorno, concepto que suele ir emparejando con el anlisis interno en muchas ocasiones en la matriz de anlisis conocida con las siglas DAFO o FODA, que se ocupa de las amenazas y oportunidades (externo) y las fortalezas y debilidades (interno).

Un ltimo concepto relacionado con la investigacin de crecimiento importante en el campo de las ciencias de la gestin es la investigacin y desarrollo. Si aplicamos el concepto de investigacin y desarrollo a campos como la intervencin social o a la gestin de las organizaciones, se abre un terreno interesante para el dilogo entre el concepto de investigacin social y el de investigacin y desarrollo.

EL CONCEPTO DE EVALUACIN COMO PROCESO DE GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES VOLUNTARIAS DE INTERVENCIN SOCIAL. Los procesos de evaluacin que tengan lugar en una organizacin, son susceptibles de ser planificados, estructurados o estabilizados. La clave del funcionamiento de los procesos de evaluacin est en los vnculos existentes entre los diferentes procesos de evaluacin que se dan en la misma, tanto a nivel de intervencin como de gestin. Si diferentes personas son responsables de diferentes procesos, parece lgico pensar que, sean responsables del subproceso de evaluacin en el proceso del que son responsables. El reto de los procesos de evaluacin en las organizaciones no lucrativas empiezan por conseguir simultneamente que todas las personas estn involucradas en los diferentes procesos de evaluacin y que los procesos de evaluacin se alimenten mutuamente. Un planteamiento de estas caractersticas es el participativo, pues la participacin es la que posibilita esa alimentacin recproca ente toso los proceso de evaluacin , es decir, mantener un equilibrio entre dos tendencias: la de realizar bucles pequeos, y bucles grandes de actuacin e interpretacin. D e esta manera hablaramos de evaluacin formativa y sumativa, ex ante, on going y ex post y por ltimo de una evaluacin interna o autoevaluacin. Objetivos de la evaluacin en la organizacin no lucrativa. El proceso de evaluacin permitan conocer en qu medida y por qu se alcanzan los resultados deseados, es decir, que podra denominarse evaluacin de la eficacia. Usualmente, en un proceso en el que se intenta

evaluar la eficacia en una organizacin no gubernamental de intervencin social, se toma en consideracin: -El diseo de la organizacin, el programa o al actuacin en cuestin. -Los procesos y productos, la manera en que tiene lugar las actividades -Los resultado entendidos como los efectos en el entorno de la organizacin y especficamente con los destinatarios de la intervencin. La evaluacin, por tanto, se encargar de establecer en qu media se cumplen los objetivos previstos e identificara el diseo y ejecucin de los procesos evaluados de la organizacin.

ANEXOS T4, 5 Y 6 10.- CONSTRUIR EL DIAGNSTICO COLECTIVO

1.CONVERTIR LAS OPERACIONES DEL PROCEDIMIENTO

PROFESIONAL EN OPORTUNIDAD DE ACCIN DE LAS POBLACIONES. Hay que tratar de orientar cmo lo no profesionales pueden implicarse plenamente en el desarrollo del conjunto de operaciones de la accin comunitaria. El trabajo comunitario es lo ms opuesto a la idea de una accin decidida y planeada por profesionales para la gente. El trabajo comunitario de lo que se trata es de dar cuenta de medios y actividades para que la gente pueda apropiarse de conocimientos y destrezas profesionales, incrementando sus posibilidades de autodeterminacin. La educacin es una de las dimensiones en las que el trabajo comunitario puede tener importantes efectos: al convertir el procedimiento en oportunidad de accin, desarrolla en los participantes aprendizajes tiles para futuras acciones. En primer lugar se trata de unas prcticas en las que el profesional, en vez de encerrarse en sus saberes tcnicos, los pone a disposicin de las personas, evitando el monopolio de conocimientos (M. Martnez, 2000). Por su parte, los alumnos de la escuela de Barbiana y de su maestro L.Milani (1976) decan: que el saber slo sirve para darlo. Maestro es quien no tiene ningn inters cultural cuando est solo. El rol de los profesionales es combatir la ignorancia dando tiles, los medios a los habitantes de poder defender su punto de vista en igualdad de oportunidades con lo otros actores. Los habitantes, los profesionales y los polticos han reproducido durante mucho tiempo el esquema demanda/respuesta. El rol de los segundos consiste en esencia en aportar las respuestas a las preguntas de los primeros. Es una lgica dualista heredada de una democracia representativa que quita responsabilidad a los habitantes. Las nuevas formas de accin pblica, como los grupos, pueden ser los lugares para iniciarse en la democracia participativa y formarse. La lgica de la democracia participativa se apoya en el desarrollo

personal y colectivo de los habitantes. Todos los encuentros son entonces verdaderos talleres donde se busca, se experimenta, se inventa juntos. Cada persona es un recurso para el otro. Se trata de un proceso de aprendizaje (P.Norynberg, 2001). En segundo lugar, se trata de asumir que la construccin del conocimiento que pretendemos es un acto colectivo en el que se implican a todos los sujetos y que tiene como base una relacin de dilogo en torno a los problemas concretos que se abordan. En tercer lugar, se trata de comprender que la mejor manera de aprender es experimentando nuevas formas de relacin, de vida. No se trata de recibir recetas de nadie, sino de construir las soluciones conjuntamente. La pedagoga que subyace del trabajo comunitario requiere, el inters y la participacin. Ese inters o motivacin debe proceder del descontento y de la ilusin por el cambio (por el anuncio de nuevas posibilidades), pero tambin debe alimentarse la participacin. El trabajo comunitario en su dimensin educativa requiere un importante rigor metodolgico.

Recuadro 17. Diferencias entre la pedagoga tradicional y la pedagoga basada en el dilogo en P.Freire Educacin tradicional Educador Educando

La educacin tradicional es un acto de depositar, transferir o transmitir valores o conocimientos. La relacin es unidireccional, paternalista, autoritaria y establece dicotoma entre el aprender y el ensear. El conocimiento es una donacin de los sabios a los ignorantes: El educador es el sujeto del proceso, tiene la autoridad del saber, y por ello educa, piensa, habla, disciplina, opta y prescribe su opcin, escoge el contenido del programa.

Los educandos no saben y por ello son simples objetos, son educados, son pensados, disciplinados, no se les escucha, sino que deben escuchar y seguir la prescripcin, acomodarse, adaptarse, obedecer.

Y por ello hay que integrarlos,adaptarlos, etc. Son seres de la adaptacin. La educacin tradicional es un reflejo de la estructura de poder, reproduce la opresin. Educacin liberadora, autntica o problematiza dora Educador Educando

La educacin autntica es la superacin de la contradiccin entre el educador y el educando mediante una relacin de dilogo. La accin cultural no es de transferencia del saber, ni imposicin ni nada al otro. La accin cultural es bsqueda, en comn, de la superacin de las contradicciones. La educacin es una reflexin crtica sobre el mundo: Inmersin crtica de la realidad. Problematizacin de los hombres en su relacin con el mundo. Desvelamiento de la realidad. Esfuerzo desmitificador: toma conciencia de que la realidad / situacin es histrica y puede ser transformadora. Los educandos se transforman en investigadores crticos con el educador, que tambin lo es. Los educandos son activos y la actividad tender a hacerles saberse capaces de transformar. Se trata de un proceso de accin- reflexin para leer la realidad y transformarla. Esa reflexin crtica y toma de posesin a favor del cambio aparece como un proceso de concienciacin, que es diferente del idealismo, puesto que considera lo histricamente viable, los lmites que impone la realidad histrica.

2.- EL DIAGNSTICO COMN Y LA INVESTIGACIN PARTICIPATIVA. La accin colectiva tiene como eje el desarrollo de un proyecto comn que haga frente a un conjunto de necesidades. Construir un dilogo colectivo mediante el desarrollo de una investigacin participativa es una estrategia magnfica en la construccin de ese proyecto comn y un excelente pretexto para desarrollar la movilizacin temprana que necesitaban las organizaciones. Una vez constituida, la organizacin necesita motivos de accinmovilizacin. El desarrollo de una investigacin participativa par construir el dilogo puede ser una buena estrategia de esa movilizacin. Construir el diagnstico colectivo puede ser considerado tanto una operacin al servicio de procesos organizativos ya iniciados como, un magnfico pretexto para iniciarlos. En el primer caso, mediante una investigacin participativa se busca entender ms y mejor a los actores y a su accin, utilizar los datos descubiertos a fin de mejorar la accin y usar la investigacin como medio de movilizacin social (P. Lpez de Ceballos, 1987). En el segundo caso, la investigacin participativa aparece como un instrumento de promocin de la accin colectiva proponiendo la colaboracin e intercambio de personas expertas y no expertas como elemento catalizador de la accin colectiva (M. Martnez, 2000).

3.- CARACTERSTICAS DE UNA INVESTIGACIN PARTICIPATIVA Las etapas de una investigacin son: Definicin tentativa de la problemtica. Determinacin de unas dudas consistentes. La enunciacin de respuestas plausibles (hiptesis). Diseo de la estrategia e instrumentos para recoger datos que puedan corroborar o fortalecer aquellas respuestas hipotticas, el trabajo de campo para recoger los datos y se anlisis para acabar elaborando conclusiones.

Lo que se pretende con la investigacin participativa es convertir la construccin de un dilogo colectivo en una oportunidad de accin de los miembros de la organizacin, y ello implica la corresponsabilidad de expertos y no expertos a lo largo de todo el proceso investigador. El equipo de investigacin es un grupo formado por expertos y por miembros de la poblacin o de la organizacin ya constituida. Se trata de llevar a cabo una investigacin con y para el grupo, y ello requiere dominio del mtodo, de las tcnicas de investigacin, de las tcnicas que permiten la participacin, etc. En el seno de una investigacin participativa los miembros de la organizacin que intervienen son, sujetos y tambin objetos de la investigacin. El desarrollo de una investigacin supone siempre un desarrollo flexible y una construccin a lo largo del proceso. Dos razones importantes se encuentran detrs de esas caractersticas. La primera es que la investigacin hace suyas las caractersticas propias de una planificacin estratgica; la segunda razn es que la investigacin es una actividad de carcter voluntario y, por ello necesita del inters y motivacin de la gente. Otro aspecto es tomar es tomar conciencia es sobre la convivencia de constituir una mirada no sesgada por un nfasis excesivo en el dficit, la necesidad, los procesos de reproduccin de marginaciones, etc. Tambin hay que remarcar las potencialidades y los aspectos positivos para no caer en formas de estigmatizacin que incrementen los sentimientos de impotencia o incapacidad. Remarcar los problemas y las potencialidades, por tanto, es imprescindible.

4.- DESARROLLAR LA INVESTIGACIN PARTICIPATIVA A) La definicin de la problemtica investigacin-accin, el autodiagnstico y la construccin de la hiptesis. Para desarrollar una investigacin una de las primeras tareas es realizar un proceso de elaboracin que determine que es lo que el grupo quiere hacer

con la investigacin: establecer cul es la problemtica, los objetivos, resultados que se esperan Una ve determinada la problemtica se hace el autodiagnstico sobre la situacin que debe ser abordada, el cual sirve para explicitar las interpretaciones que se realizan de partida. El proceso de definicin de la investigacin hace de espejo de esas interpretaciones y posibilitar que el grupo acceda a explicaciones (hiptesis) menos simplificadoras. Mediante el debate y la actividad de taller, el grupo construye formas de conciencia crtica que escapan del pensamiento simplista. Una hiptesis es un intento de respuesta a una o varias preguntas bien establecidas en torno a una problemtica. Una o dos sesiones deberan ser suficientes para elaborar una hiptesis por parte del equipo mixto de investigacin. La definicin de una investigacin en ciencias sociales se desarrolla con la exploracin de la problemtica que centra nuestro inters. Esa exploracin recurre a varias consultas, por ejemplo consulta a expertos de diverso tipo o bibliografas. Se trata de recopilar y trabajar la informacin general y especfica sobre el tema con objeto de conceptuar/teorizar la problemtica. Recuadro 19: Estrategia para elaborar las hiptesis (a partir de P. Lpez de Ceballos, 1987) 1.- Explicitar las explicaciones que ya existen en el seno del grupo: autodiagnstico Hay que organizar el proceso de explicitacin: Una sesin en la que se hagan propuestas de explicacin. Las tcnicas para el desarrollo del autodiagnstico son, por ejemplo, el brainstorming, la tcnica del cuchicheo, el DAFO o los sociogramas. El trabajador comunitario apunta las ideas o propuestas de explicacin (ms o menos elaboradas) y no interviene. 2.- Ayudar a decantar lo expresado Cuando el grupo ha planteado las propuestas de explicacin, el trabajador comunitario ayuda a decantar lo expresado:

Percatarse de las hiptesis enumeradas. Se separan las tesis de las hiptesis. Hay tesis cuando se tiene una proposicin de la que se est seguro de antemano, con lo cual no hace falta contrastarla. Se suprimen las hiptesis que no responden a la pregunta o problema planteado. Se suprimen las hiptesis alineantes. Se clasifican las hiptesis restantes segn el orden de importancia.

B) Diseo de la estrategia de investigacin y los instrumentos para recoger datos. Las hiptesis son proposiciones que establecen relaciones entre aspectos presentes en algn fenmeno social. Operacionalizar una hiptesis es, en primer lugar, hacer uso del pensamiento lgico para analizar sus componentes y/o descubrir los supuestos sobre los que se sostiene. En segundo lugar definir de manera precisa el contenido de los conceptos que la componen y determinar las dimensiones y variables o factores en que se pueden subdividir esos conceptos; operacionalizar una hiptesis es entonces, definir cules podran ser los aspectos que observados, descritos o medidos (indicadores) van a darnos cuenta de la naturaleza de aquellas dimensiones, variables o factores. La operacionalizacin de las hiptesis es lo que va a permitirnos decidir cual va a ser el combinado de instrumentos de observacin (tcnicas de investigacin) ms apropiadas. En la eleccin de las tcnicas en este tipo de investigaciones hay que tener en cuenta, no solo que produzcan conocimiento til sino que deben contribuir al desarrollo social.

Recuadro 20: Tcnicas de investigacin Tcnicas participativas: con ellas se observan y tambin se elaboran, decisiones, interpretaciones colectivas y conocimientos cooperativos. Su eje de estructuracin es el trabajo en asamblea, el desarrollo de talleres, el trabajo combinado de la elaboracin de grupo, en subgrupos e individual. Tcnicas cualitativas: con ellas nos acercamos a las personas: conocemos opiniones, preocupaciones, actitudes ante el problema y soluciones, vivencias e interpretaciones, etc. son por ejemplo: la entrevista o el grupo de discusin. Tcnicas cuantitativas: con ellas contribuimos a la realidad, cuantificndola y separndola segn los datos que tenemos. Se consigue un conocimiento de tipo censal o estadstico. Son por ejemplo: la encuesta o la entrevista cerrada (estructurada o directiva) C) Recolecta de datos subjetivos y objetivos En estos momentos vamos a analizar la aplicacin de aquellos instrumentos y actividades previstos para recoger los datos e informaciones que pueden ayudarnos a contrastar y complementar las hiptesis y los objetivos que sustentan la investigacin. La recolecta de datos debe ser sensible a lo subjetivo, a las percepciones y opiniones de la gente. El grupo de investigacin tendr la oportunidad de examinar y discutir las afirmaciones que la poblacin local y ellos mismo hacen sobre su realidad. Los instrumentos se utilizan para recoger informacin de sectores de poblacin que pueden ser muy diversos: polticos, personal tcnico, representantes asociativos, personas de la base asociativa, la poblacin en general. Se trata de recopilar y trabajar con informacin del territorio o espacio social que se est estudiando.

Recuadro 21: Tcnicas para recoger datos subjetivos El registro ordenado de lo que la gente piensa a travs de entrevistas abiertas, el panel, la audicin, grupos de discusin, mesas redondas, debates, conversaciones informales, etc. D) El anlisis de los datos y la interpretacin colectiva En primer lugar, cada conjunto de datos requiere de tratamientos y anlisis especficos. En segundo lugar, todos conjuntos de datos deben ser puestos en relacin para dar cuenta de las circunstancias sociales que se implican en la configuracin de la situacin social que se pretende abordar. Se trata de interpretar para explicar la realidad y para prever las posibilidades de influir en ella. La participacin de personas no expertas en este proceso de anlisis es, recomendable, aunque difcil. La elaboracin de un informe de investigacin (el diagnstico colectivo) que recoja las ms importantes conclusiones deber servir de base para una difusin amplia. Los resultados de una investigacin sern la base para lanzar o relanzar la accin colectiva en torno a la elaboracin del proyecto comunitario.

TEMA 7: GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Los recursos humanos son un re curso inteligente en el aporte que realizan las personas al macroproceso organizacional. Adems hoy por hoy en lugar de gestin de recursos humaos se incluye las palabra de administracin, direccin o integracin o en lugar de recursos humanos se habla de personal o de personas. La gestin mediante la cual se pretende contar en todo momento con las personas adecuadas para los diferentes procesos de la organizacin. Se busca un ajuste dinmico ms satisfactorio y eficiente entre las personas y la organizacin. De algn modo la gestin se mira como una construccin y renovacin permanente del contrato psicolgico existente entre la persona y la organizacin, el cual intentara maximizar los beneficios de toda ndole. La Gestin es entendida como un conjunto de actividades, que se diferencian respecto de los procesos bsicos que se van desarrollando en la organizacin. Entre las causas de la aparicin se debe a diversos factores como el crecimiento del tamao de las empresas, creciente normativacin laboral, en definitiva toda una serie de factores que hacen ms complejos los procesos de las organizaciones. Se configura como un proceso instrumental que permite la incorporacin y desarrollo de las personas en esos procesos. Tambin se puede denominar a la gestin de los recursos humanos como funcin de staff. Pero hay que diferenciar a la gestin de recursos humanos como proceso de interlocucin. Existen confusiones entre los dos procesos, que resultan disfuncionales por multiplicar, inadecuadamente los canales formales de comunicacin. Los conceptos de autoridad jerrquica y funcional ayudan a esclarecer la cuestin. La gestin de recursos humanos ha sido entendido de diversas maneras. Y as pues, desde un enfoque clsico lo llamaramos tareas administrativas y cuestiones dsciplinarias que fueron incorporando la negociacin colectiva y la proteccin social. Tambin se puede articular toda una serie de tcnicas aplicables en relacin con una variedad de aspectos relativos al desarrollo de las personas en la organizacin.

7.1.1. EL PROCESO BSICOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Los momentos en los que se hace gestin de recursos humanos o el desarrollo de dichos recursos se convierten en el objeto de atencin y actuacin. Como en cualquier proceso encontramos subprocesos de planificacin, ejecucin y evaluacin: -El proceso de planificacin: permite sealar objetivos en relacin con los recursos humanos y articular las actividades que permitirn alcanzar dichos objetivos. -La ejecucin: Llevar a cabo las actividades previstas en la planificacin como en cualquier proceso de gestin que hemos denominado interlocucin comunicacin. -La evaluacin: incluira actividades en las que obtuviera y procesara informacin de la organizacin y del entorno con el fin de producir descripciones, anlisis y valoraciones para iniciar un nuevo ciclo de planificacin en relacin con los recursos humanos. Los nuevos procesos de gestin relacionados, por decirlo as, con diferentes cosas que les pasan a los recursos humanos: captacin, integracin, remuneracin, formacin, salud laboral y promocin. Las responsabilidades propia de la gestin de recursos humanos subrayaramos las siguientes: -Lo referente a la participacin, comunicacin o informacin en la organizacin. Ejemplo en el proceso de interlocucin, de la gestin de la informacin y de la gestin del intercambio. -Relaciones laborales, negociacin o concertacin, que hemos considerado ms lgico incluir en el proceso de interlocucin. *La planificacin en la gestin de recursos humanos: Partiendo de un estado o situacin (cuantitativa y cualitativa) actual de los recursos humanos, permite establecer aquel estado o situacin que se desea ( en el corto, medio o largo plazo) y disear as actividades que permitirn alcanzar ese estado o situacin deseado. La planificacin de los recursos humanos, ha de hacerse en funcin de la planificacin general de la organizacin. Es una herramienta para dar respuesta a las necesidades de

nuevas personas o de nuevas competencias en las personas y no tanto para dar respuesta al grado de satisfaccin. La planificacin permitir comprobar la consecucin de los objetivos y descansa en las actividades o procesos de intervencin o gestin que no estn en la mano de las personas con responsabilidades de gestin de recursos humanos. Por ejemplo polticas de concesin de permisos o asistencias a eventos externos. La importancia de planificar situndose en el marco normativo que regula muchos aspectos relativos a la situacin y relaciones de las personas en las organizaciones. Ya que no cabe olvidar que el contexto poltico, econmico y cultural condiciona las relaciones entre las personas y las organizaciones. Las tcnicas que la gestin de recursos humanos ha desarrollado para la descripcin, anlisis y valoracin de puestos podran considerarse complementarias de tcnicas de planificacin que hemos repasado anteriormente relacionados con el diseo de la organizacin. E los procesos de planificacin cuando se disea o redisea la organizacin, se reparten las responsabilidades, funciones, actividades o atribuciones conformando lo que se denomina usualmente puestos de trabajo. La distribucin de papeles que se desempean en la organizacin puede recogerse en el manual de funciones. ,que disea los puestos , es decir disea los conjuntos de actividades, funciones, responsabilidades o atribuciones adjudicables a individuos. . La gestin de recursos humanos aporta unas herramientas para describir, analizar y valorar estos puestos. Adems tendr que haber un ajuste entre los puestos y los recursos humanos. La descripcin y anlisis de puesto define la misin de puesto adems de establecer los requisitos de quienes pudieran desempearlo y a esto se le ha llamado profesiograma.q que seran todas aquellas aptitudes, destrezas, habilidades o competencias que se requieren en el puesto tal como existe (empleo tipo) o como se desea que se configure (empleo meta). Por su parte la valoracin des puesto determina la retribucin.. Se utilizan tcnicas de la jerarquizacin o clasificacin. Hasta el momento actual se ha puesto el nfasis en la flexibilidad y polivalencia, por ejemplo la gestin por competencias en la cual el foco se desplaza de los puestos de trabajo y sus requerimiento a las personas y sus habilidades.

*Proceso de evaluacin en la gestin de recursos humanos La evaluacin en relacin con los recursos humanos, estamos admitiendo considear como parte de un mismo proceso: -Las actividades para obtener y procesar informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin como las que se realizan en relacin con recursos humanos que no estn trabajando en la organizacin (dentro o fuera de la organizacin). -Del estado, situacin desempeo o satisfaccin de las personas como la de los procesos mediante los cuales se afecta a ese estado, situacin, desempeo o satisfaccin. La evaluacin permitir contar con descripciones, anlisis y valoraciones en relacin con los recursos humanos actuales o potenciales de la organizacin y con las variables del entorno que les afectan, y especialmente, las que tienen que ver con la propia organizacin. As la herramienta ms menciona en el mbito de la gestin de recursos humanos es lo que se conoce como evaluacin del desempeo, pero esa evaluacin ser en relacin con los recursos humanos nos obligar a revisar otros conceptos. La responsabilidad de quien se ocupa de la gestin de los recursos humanos es la de disear el sistema mediante el cual se puede apreciar, la actuacin, el rendimiento y el potencial de las personas. Las crticas que se le hace a la evaluacin del desempeo: -Evaluacin unidireccional con estndares prescritos desde fuera resulte aversiva. -Tecnologa de evaluacin del desempeo transmitan una pretensin de objetividad de la que el proceso carece. La evaluacin del desempeo no resulta suficiente para completar el bucle en el proceso de gestin de los recursos humanos y hemos buscar ms referencias que nos permitan completar el panorama. Las que nos parecen ms relevante son las que tienen que ver con: -Anlisis de necesidades proponen diferentes tcnicas que procesan informacin de la organizacin y su entorno para establecer, con la mayor anticipacin posibles necesidades de los recursos humano.

-Los sistemas de informacin

hay que entenderlos como subsistemas,

donde unos de los elementos fundamentales es el inventario de recursos humanos que agrupa el conjunto de las fichas de informacin personal. -El diagnstico del clima laboral intenta evaluar la satisfaccin o la moral de las personas. Segn Puchol los indicadores utilizados en el diagnstico son los relativos al absentismo, la rotacin, las quejas de clientes, los accidentes laborales, la productividad o la participacin. -La auditora de recursos humanos como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. Aporta informacin valiosa ara la realizacin del balance social. -Investigacin en el mercado del trabajo, parte de este mismo proceso lo que la organizacin hace para obtener y procesar informacin en relacin con recursos humanos potenciales y sus entornos. Propone un tratamiento unificado e integrado de la informacin sobre los propios recursos humanos y sobre los que pudieran incorporarse a la organizacin resulta lgico y til. *Nuevos procesos dentro de la gestin de recursos humanos. Dentro del proceso general de gestin de los recursos humanos pueden diferenciarse algunos subprocesos que hemos decidido denominar de la siguiente manera: 1.-Captacin: persona que no estaba vinculada a la organizacin llegada a incorporarse a ella. Incluira lo que se suele denominar reclutamiento y el proceso de seleccin. -Reclutamiento: proceso permanente mediante el cual la organizacin interacta con personas de su entorno que pudieran eventualente incorporarse a sus labores. Proceso especialmente vinculado a la evaluacin con los recursos humanos del entorno.. Aunque haya un proceso permanente , determinadas actividades de captacin, com por ejemplo la divulgacin de una oferta de trabajo, se realizarn o intensificarn en determinados momentos. -Seleccin: trabajo realizado en relacin con la descrpcin, anlisis y valoracin de los puestos de trabajo perite contar con un perfil de puesto a cubrir. La utilizacin de diferentes tnicas para conocer a los

candidatos y valorar su adecuacin al puesto, hara posible la toma de decisiones con la que concluye el proceso. El proceso de seleccin como proceso de interaccin de la organizacin en el entorno y en todo, caso, con persona que, se incororen o no a los puesto van a percibir a la organizacin de una determinada manera y en definitiva, a estructurar o reestructurar su relacin con ella. La seleccin del personal estar afectada por las caractersticas de flexibilidad y polivalencia en los recursos humanos en un contexto que se describe como cambiante e incierto. Estas circunstancias provocan cambios, tanto en el tipo de competencia a valorar como en la manera de hacerlo. 2) Integracin: La persona que se vincula auna organizacin, y firma un contrato, llega a incorporarse satisfactoriamente en su dinmica. Aqu suele producirse la acogida y la orientacin como actividades que puede ser diseadas o realizadas y que facilitan dicha integracin. La acogida pretende facilitar la adaptacin de la persona a la situacin mediante la aportacin progresiva de informacin significativa, un adecuado soporte emocional, labor de mediaci y retroalimentacin acerca de su actuacin. La orientacin puede realizarse en diversos momentos del desarrollo de las personas en la organizacin. Cabe hablar de una cultura de acogida que se puede denominar cultura de la iniciacin, en la que se entiende la socializacin de las personas de las organizaciones como una especie de carrera de obstculos. 3) Remuneracin o de retribucin de la organizacin, aplicables para definir las percepciones que reciben las personas a cambio de su trabajo. Como una forma de compensacin o reconocimiento a las personas en las organizaciones. La poltica retributiva se ha de buscar el equilibrio entre la satisfaccin del personal existente, el atractiva para personas que pudieran incorporarse a la organizacin, la adecuacin al mercado de trabajo y los costes. En el campo de la remuneracin o retribucin se incluyen decisiones sobre una variedad de aspectos tales como:

-El nivel salaria, posicin relativa de la organizacin en comparacin con organizaciones. -La estructura salarial valor relativo de los distintos puestos, mediante la valoracin de puestos de trabajo. -Los criterios de remuneracin (ejemplo antigedad o rendimiento). -La composicin del paquete retributivo individual (dinero, beneficios o prestaciones). 4) Formacin profesional es producir competencias entendidas como una combinacin de conocimientos, capacidades y comportamientos que se pueden utilizar en un contexto profesional. El proceso de formacin puede comprenderse como cualquier proceso con los momentos o subprocesos de planificacin, ejecucin y evaluacin. -Evaluacin se puede diferenciar entre diagnstico de necesidades de formacin y la evaluacin de la formacin. -Planificacin son pliegos de condiciones en relacin con las diferentes acciones formativas en los que se expresa al proveedor del servicio de formacin la contribucin esperada y las caractersticas deseadas en la accin de formacin. -Comprensin de la formacin es un proceso continuo, activo, interactivo, participativo y ligado a la accin, as como en la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin en el currculo de capacitacin. 5) Estado de salud de las personas, el prevenir los potenciales efectos nocivos que el trabajo en la organizacin puede tener para quienes lo desempean. 6) Entendido que la movilidad entre diferentes puestos es la manera de promocin de las personas en las organizaciones. Incluye otras medidas que tiendan a potenciar el desarrollo y rendimiento de los recursos humanos en la organizacin. -Se han elaborado los denominados mapas de empleo en los que se representan las rutas promocionales o eventuales sucesiones lgicas de

puestos que permiten elaborar planes de carrera. Este tipo de herramientas intentan contribuir a un desarrollo dinmico de las personas en la organizacin evitando estancamiento o decadencia. -Gestin de salidas es un proceso delicado por la medida en la que afecta a las personas que se marchan de la organizacin. 7.1.2. La gestin de los recursos humanos en las organizaciones no lucrativas de intervencin social. Ahora se reflexionar sobre las herramientas de gestin ms apropiadas. Y comprobaremos en que medida ajustan y funcionan. *Los recursos humanos en las organizaciones voluntarias y su gestin. Dos caractersticas relevantes: -La coexistencia de asalariados y voluntarios. -la existencia de recursos humanos, en mayor o menor grado, provenientes de las redes sociales y, en principio, comprometidos con la misin de la organizacin. Puede constituir una de las principales caractersticas diferenciales y fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones voluntarias frente a otras entidades prestadoras de servicios. El voluntariado aporta determinadas actividades un valor de gratuidad de la prestacin, recibe un salario mental. No consideramos una ventaja en cuanto a los costes, porque no compiten, con el personal asalariado por los mismos puestos, siempre y cuando estn diseados adecuadamente. El voluntariado difcilmente encuadrable en otro tipo de organizaciones constituye, por ello, una caracterstica diferencial de las organizaciones no gubernamentales. Los voluntarios o asalariados vinculan a este tipo de organizaciones de compromiso con determinadas causas o de vinculacin a redes sociales de referencia para la organizacin y compromiso con los valores, prcticas, recursos y entornos puede ser fuente de capacidades y recursos para la

intervencin. En el contrato psicolgico puede ser que tenga menor importancia los aspectos econmicos que en otros casos. La organizacin de recursos humanos valiosos por parte de las redes sociales de referencia requiere de una relaciones fluidas con esas redes que faciliten el acceso y conocimiento entre la organizacin y esos entornos. Adems desarrollar fuentes de compensacin y remuneracin no econmica, para su personal voluntario, pero tambin para el asalariado, y en definitiva, construir un sistema retributivo coherente tomando en cuenta todas las formas de compensacin. -La gestin de recursos humanos debe contribuir a desarrollo de una cultura y de unas subculturas en la organizacin que permitan convivir armnica y sinrgicamente valores como la profesionalidad, la gratuidad o el compromiso. --Para conservar dentro de un mismo ecosistema diferentes microclimas en los que puedan sobrevivir y desarrollarse diversos tipos de recursos humanos. La gestin de recursos humanos se revela clave para prevenir que las organizaciones pierdan sus seas de identidad y se burocraticen, se mercantilicen o se disuelvan. Hay que tener cautela en cuanto, a la contratacin de persona procedente de redes sociales y a la contratacin de personal voluntario. Adems diversificacin de los entornos de captacin personal. Todo lo que se refiere al voluntariado sigue siendo una asignatura pendiente. *Intervencin social y gestin de recursos humanos. La intervencin social caractersticas: -unida a un considerable desajuste entre las necesidades de los usuarios y los recursos disponibles. -la intangibilidad de la prestacin, la dificultad de evaluar los procesos y los resultados. -La importancia de competencias relacionales vinculadas a caractersticas actitudinales y cultuales de los prestadores de servicio. -la prestacin de servicios en espacios y tiempos propios de la vida ntima de los cliente y no asociados socialmente a actividades poco reguladas.

-la coexistencia de diferentes disciplinas profesionales en ocasiones poco reguladas. Las seleccin y la formacin se ven afectadas por la importancia de habilidades o destrezas muy vinculadas a caractersticas de personalidad o a valores o principios de las personas. Este tipo de competencias crticas en la intervencin social no son fcilmente detectables en los procesos de seleccin ni fcilmente adquiribles en procesos de formacin. Los procesos de retroalimentacin, orientacin o promocin que contribuyan a dar soporte a las personas y a prevenir el fenmeno del burn-out. La condicin paradjica de la intervencin social, el desajuste entre recursos y necesidades, la dificultad de evaluar procesos y resultados o el escaso reconocimientos social pueden contribuir a una desmotivacin de los trabajadores que vaya en detrimento de la calidad de su intervencin. Contribuir a conferir dignidad y significado al trabajo de las personas mediante adecuadas polticas en esta materia. Tambin la complejidad de unos servicios en los que concurre una amplia variedad de figuras profesionales. Y se revela la importancia del anlisis de puestos y de los procesos de acogida u orientacin que pueden contribuir a moldear las expectativas y los roles de los diferentes agentes. *Situacin y retos de la gestin de recursos humanos en las organizaciones voluntarias de intervencin social de nuestro entorno. Factores: Prioridad concedida a la consecucin de recursos humanos. No gestin integral Pequeo tamao y corto recorrido. Escasa conflictividad laboral por la procedencia y los vnculos de muchos trabajadores. Cultura en la que se toma en consideracin la utilidad de los recursos humanos pero no en la misma medida la necesidad de cuidarlos,

operando en ocasiones la justificacin o legitimacin de la pretendida bondad intrnseca de la actuacin de la organizacin voluntarias de intervencin social. Entre las actividades o procesos que han tenido ms desarrollo se podran sealar: -Mecanismos que facilitan la incorporacin, en el caso de las organizaciones ms grandes, articulacin de procesos de seleccin. -Sistemas de retribucin que se articulan sobre el conceto de puesto de trabajo y no de persona. -Diseo y ejecucin de planes de formacin. Entre los retos principales vamos a subrayar los siguientes: -Las dificultades que la pequea escala representa para articular determinadas polticas de promocin o formacin. -La complejidad del cambio cultual en organizaciones con expectativas excesivas o inadecuadas en relacin con el compromiso de las personas. -La necesidad de definir y redefinir los perfiles profesionales en funcin de cambios en la misin. El condicionamiento que puede suponer la prctica de la subrogacin. -Las ventajas e inconvenientes de contratar como trabajadores a personas que previamente fueron usuarias. Ventajas por la proximidad a la organizacin de estos recursos o por ayudas que se puedan recibir por su contratacin. Inconvenientes por la relativa endogamia que puede suponer o provocar ese tipo de prcticas. -La ausencia de reconocimiento social de la profesionalidad de determinados agentes de la intervencin social y en particular de quienes se encargan de la atencin directa a los usuarios.

ANEXO TEMA 7 CAPITULO 6LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIADO.
1 Las caractersticas especficas de los recursos humanos en las organizaciones no lucrativas. Hay muchas caractersticas comunes, entre las que deberamos destacar cuatro: -Las personas colaboran con la asociacin creen en los valores que sta defiende. Muchas veces son estos valores su principal fuente de motivacin y una de las razones que les han impulsado a incorporarse a la entidad. Es difcil imaginarse un voluntario que no crea en la necesidad de realizar una distribucin mundial ms justa de los recursos, el trabajador que en su tiempo libre que no est convencido del valor formativo y de a importancia de las actividades realizadas durante el tiempo de ocio. -Generalmente objetivos con implicaciones sociales y efectos a largo plazo hace muy difcil la concrecin y la medicin del resultado. Cuestionarse el sentido y la utilidad del propio trabajo es habitual sobre todo en el caso de voluntarios que realizan tareas administrativas que no les permite tener un contacto directo con los beneficiarios de su ayuda. -Se componen generalmente de una variedad de colectivos. Formados por voluntarios y personal remunerado. Los voluntarios son de tipo muy diverso: participacin de forma contina y tambin hay voluntarios espordicos., voluntarios que son miembros de la junta directiva. Esta variedad aporta una riqueza indiscutible, pero tambin plante problemas de gestin. No es fcil coordinar y aglutinar equipos formados por miembros que tienen expectativas, dedicaciones, horarios y ritmos de trabajo muy distintos. -Expectativas en lo que se refiere al ambiente de trabajo y a la participacin son muy elevadas. Si estas expectativas de base no se cumplen, pueden aparecer problemas de motivacin. Potenciar la participacin y las relaciones interpersonales fluidas es bsico para evitarlos.

2. La gestin del voluntariado. Los voluntariados son el RRHH por excelencia de las ONL. Sin personas voluntarias, no sobreviviran. Saber utilizar con eficiencia el tiempo, el talente y la energa de este colectivo es uno de los factores clave del xito de cualquier asociacin. Los equipos a disear las cuatro funciones bsicas de a gestin del voluntariado: captar, desarrollar, motivar y retener buenos voluntarios. Detrs de estas propuestas encontramos tres ideas bsicas: -En el proceso de intercambio que se da en el voluntariado y ste entre a la org. Ilusin y su capacidad de trabajo y la organizacin le proporciona unos objetivos por los que trabajar, un equipo en el que integrarse, unos instrumentos de trabajo y un reconocimiento. Tienen derecho a exigir a la otra parte el cumplimiento del compromiso asumido, ambas partes. -Los voluntariados suponen un coste respecto al tiempo y la energa dedicados a su seleccin, formacin.. -La direccin de los distintos tipos de voluntarios debera ser especfica para cada uno de los tipos nombrados. 2.1reflexin previa. a) (compromiso de colaboracin voluntaria) Para que la relacin sea todo lo clara es necesario que se defina el compromiso que ambas partes desean aceptar, y lo llamaremos compromiso de colaboracin voluntaria. Esta debera reflejar la visin que la org. Tiene de sus voluntarios y de las tares que stos deben asumir.. Qu les quiere ofrecer en cuanto a formacin desarrollo personal, grado de autonoma y flexibilidad quiere darles, qu espera de ellos. La respuesta a estas preguntas, que debe ser coherente con los valores organizativos y la estrategia global, orientar la gestin de este colectivo. 2.2 la incorporacin de voluntarios b)(definicin del puesto de trabajo) No debera incorporarse ningn voluntario para el que no exista un puesto de trabajo definido que debe responder a una necesidad detectada. Pensar que el

voluntario debe tener iniciativa y crear su propio puesto de trabajo es en muchas ocasiones pedir demasiado. Se debe especificar las responsabilidades, los objetivos y las tares, sus condiciones, as como la formacin, la experiencia y sobre todo, la capacidad y las caractersticas personas que debera tener la persona que lo cubra. Es bueno aadir una explicacin de la utilidad de las distintas tareas. c) Captacin de voluntarios. La bsqueda de voluntarios se puede iniciar entre el mismo personal de la entidad. Si hay alguien que ya colabora con la asociacin que pudiera cubrir el puesto vacante o si realmente es necesario buscar personas de fuera. La bsqueda de fuera de la orga. Puede ser pasiva o activa. En el primer caso se ha ofrecido de forma espontnea para colaborar con la orga. En segundo caso se han llevado a cabo acciones para encontrar candidatos, por ejemplo en ferias, conferencias, son mecanismos de captacin activa de voluntarios. La eleccin se debera hacer teniendo en cuanta la imagen de la organizacin, el compromiso que ha asumido con sus miembros, as como el coste que se puede asumir. D) Seleccin. Las personas que se ofrecen para colaborar deben pasar por un proceso de seleccin. Dos objetivos: Conocer si la capacidad , la formacin el talante personal y las expectativas del candidato coinciden con lo que necesita y puede proporcionar la organizacin. Dar informacin al candidato sobre la organizacin y el puesto de trabajo, para que pueda valorar si le interesa incorporarse. Mediante una entrevista, un curso de formacin o la incorporacin a modo de prueba al puesto de trabajo. La entrevista es responsable del equipo. Su problema es la falta de objetividad. Para minimizarlo es preciso que el entrevistador se tome el tiempo necesario. Los cursos de formacin son un mecanismo til sobre todo cuando se quiere seleccionar grupos de voluntarios de base o voluntarios que tendrn contacto con el usuario final del servicio. Despus de un debate sobre el tema deban preparar y presentar por grupos un juego o una actividad sobre el tema. Independientemente de los mecanismos utilizados, la seleccin nos debe permitir decidir, al candidato, si puede y desea incorporarse a la organizacin.

Los voluntarios deben tener unas expectativas y un talante que concuerda con la asociacin, pero si no disponemos de ningn trabajo para ellos no es beneficioso para la orga. Incorporarlo. Lo mejor es esperar a que haya alguna necesidad que se adecue a su perfil Toda persona debe recibir una respuesta, sea del signo que sea. e) Acogida de un nuevo miembro Es fundamental que el responsable del equipo en que se integra el voluntario debe realizar un seguimiento de ese proceso de integracin e incorporacin a la asociacin. Acoger quiere decir informar y recibir al voluntario, as como estar a su lado durante losprimeros ddas para que pueda conocer como funciona realmente la orga. Y cul es su tarea. Es importante que durante esta primera etapa el responsable del equipo est muy abierto a cualquier intercambio con el voluntario. Ejemplo reunin ms formal para valorar cmo se siente el voluntario y qu problemas de adaptacin puede tener. 2.3 el desarrollo, la motivacin y la retencin de voluntarios f) Formacin de los voluntarios. La formacin debe responder a las necesidades reales. Cada responsable debe analizar qu preparacin les falta a sus voluntarios y qu formacin recibir. Se puede estructurar alrededor de reuniones, cursos de formacin que realice la institucin o cursos externos , deberas prestar especial inters a los aspectos institucionales. Y los temas relacionados con la misin y los valores organizativos. Es bsico conseguir que los voluntarios se sientan integrados. El responsable debe ser quien decida, conjuntamente con el voluntario, a qu formacin de las que ofrece la organizacin debe asistir ste. La formacin es inversin ms importante que hacen las organizacin en sus voluntarios y unos de los principales mecanismos de reconocimiento. La motivacin es unas de las funciones bsicas de todo responsable de equipo y entendido como apoyo y orientacin. El seguimiento implica una relacin estable y abierta entre el responsable del equipo y cada uno de sus miembros, en el cual el responsable asume un importante papel como

comunicador de valores y transmisor de la importancia que tiene para la entidad el trabajo del voluntario. Debe hacerse diariamente el seguimiento, porque es algo positivo establecer reuniones peridicas entre el responsable y cada uno de los miembros del equipo y entre el responsable y todo el equipo para realizar una evaluacin ms formal del trabajo realizado. Permiten concretar las observaciones y obligan a dedicar un tiempo a la reflexin y a la bsqueda de soluciones. Son una va de comunicacin y participacin muy importante. h) Reconocimiento. Debe ser reconocido explcitamente tanto como colectivo como individual. Los tipos de trabajo que se ofrecen a los voluntarios, el tipo de informacin a la cual tiene acceso y las posibilidades de participacin en las decisiones y en la formacin. Teniendo en cuenta el rendimiento, el esfuerzo, la integracin, la estabilidad y los deseos de cada voluntario, deber proporcionarlo el reconocimiento adecuado. El reconocimiento individual est muy ligado, pues, al seguimiento. i)Comunicacin y participacin Informar y hacer participar es bsico para mantener el sentido de pertenencia a la orga. Se pueden dar en dos mbitos: El institucional y el del propio puesto de trabajo. El quipo directivo debe decidir que informacin y qu grado de participacin pueden conseguir. A travs de la asamblea anual, reuniones informativas/participativas, reuniones mensuales con sus voluntarios podra mejorar el nivel de participacin si permitiera que en estas reuniones se descubrieran temas propuestos por la justa e incluyeran temas propuestos por los voluntarios. Asociada al seguimiento y a los estilos de direccin de cada responsables. Existencia de una relacin abierta con el responsable de equipo que permita a los miembros del equipo opinar y hacer sugerencias.

2.4. gestin y previsin de salidas j) Gestin de salidas Una gestin adecuada intenta evitar que el voluntario abandone la orga, deben ser consciente de que en este colectivo se da una probabilidad ms elevada de rotacin que en el personal remunerado, y deben reducir al mximo el trastorno que esta rotacin puede causar. Disear un puesto de trabajo voluntario que en caso de ausencia o salida de la persona que lo cubre, pueda asumirse las tareas que este puesto implica. Una persona voluntaria puede abandonar por iniciativa propia o porque sta se lo pida. Las organizaciones tienen la obligacin con la sociedad y tienen el derecho y el deber de solicitar a los voluntarios que dificultan su trabajo que dejan la orga. Un voluntarios por decisin propia, es importante que el responsable conozca las razones que motivan esa decisin, ya que la informacin puede ser til para mejorar el funcionamiento de la entidad. 3.EL CAMINO HACIA LA INCORPORACIN DE PERSONAL

REMUNERADO. Como consecuencia de su crecimiento. Despus de un tiempo de trabajar con voluntarios, entonces las asociaciones pueden optar por contratar personas asalariadas para la realizacin de ciertas tareas. El grado de especializacin, la dedicacin, la dificultad de encontrar personas voluntarias que haga un trabajo especfico de manera eficiente determinan la opcin hecha por estas asociaciones. 3.1. los lmites entre la accin voluntaria y la remunerada. Reflexionar sobre el grado de responsabilidad y el tipo de trabajo. Y definir criterios que permitan establecer cuando un puesto de trabajo debe ser cubierto por una persona voluntaria y cundo por una persona remunerada. Criterio de distincin entre los dos colectivos el grado de dedicacin que requieren los trabajos que realizan. Cada asociacin debera fijar sus propios criterios (responsabilidad, grado de especializacin, reas de trabajo...).

3.2 la convivencia etre los dos colectivos. Hay que crear un clima lleno de claridad y transparencia con la que la asociacin trate a su personal voluntario y remunerado. Es necesario clarificar y reconocer el valor que ambos colectivos tienen para la orga. Hay que formar al personal remunerado para que aprenda a trabajar con voluntarios. La asociacin debe definir los derechos y los deberes de ambos colectivos, sobre todo en lo que respecta al la participacin y la formacn son los mismos. 3.3 el grado de retribucin y el tipo de contratacin. Surge el dilema entre el respeto a las necesidades del trabajador y de la orga. Niveles bajos de salarios y contratos temporales son indispensables para la subsistencia de las organizaciones, pero no siempre coherentes con los valores que ellas mismas defienden. 3.4. conclusiones. El equipo humano de una orga no lucrativa es su capital ms importante. Dirigir adecuadamente este equipo y se oriente hacia los objetivos es uno de los grandes retos. Voluntarios profesionales y profesionales voluntarios: La clave del xito de los proyectos sociales est en una buena combinacin de profesionales y voluntarios. -El voluntario profesional realizar el trabajo lo mejor posible. Requiere preparacin o formacin. No sirve decir que, como me dedico a esta tarea voluntariamente, no es necesario que la realice a la perfeccin. - Los profesionales voluntarios. Est motivado por la misin de la organizacin, sabe que continuamente ha de estar aprendiendo. Hay que ser un excelente profesional, estar embuido de los valores de la organizacin. El futuro del asociacionismo pasa por una buena combinacin de voluntarios profesionales y profesionales voluntarios.

LA ADECUACIN DE PERSONAS Y PUESTOS DE TRABAJO: ANLISIS DEL TRABAJO, DESCRPCIN DEL TRABAJO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN. Los coordinadores resaltan que si tuvieran un personal adecuado sus cargas seran mucho menores. Antes de establecer las entrevistas se hace un anlisis del puesto de trabajo .y establecer una descripcin del puesto. Este recoge todas las actividades implicadas y a veces se le llama decoracin de deberes. Para hacer esto suele ser til preguntar a alguien que ya hace el mismo trabajo que d a conocer lo siguiente: -Todas las actividades laborales -Si el puesto requiere cualquier tipo de material. -Si se requiere un conocimiento y unas habilidades. -Condiciones laborales. -Requisitos tales como la cualificacin o experiencia. La descripcin de puesto subraya las labores a desempear y es un prrafo corto que da una idea sobre las perspectivas de promocin del puesto. La seccin final enumera las principales responsabilidades. El reclutamiento se realiza normalmente por medio de peridicos y revistas y deber asegurar que se anuncia la vacante en reas apropiadas. El personal de la misma organizacin se puede presentar como candidato. El mantenimiento de un miembro valioso del equipo es posible no slo mediante la promocin, sino tambin asegurando que su trabajo sea lo suficientemente atractivo y remunerado. Tambin en el momento de hacer la lista de candidatos sera deseable incluir a miembros de ambos sexos. Cada organizacin tiene su propia poltica como condicin para la eleccin. Los comits pueden decidir formular las mismas preguntas a cada candidato, basndose en la declaracin de obligaciones del puesto, de modo que se promueva la igualdad de oportunidades. Algunos entrevistadores hacen largas preguntas de manera que el candidato olvida lo que se le preguntaba al principio y quedaban desconcertados. Lo mismo sucede cuando se formulan preguntas cerradas o preguntas poco reveladoras, seras ms productivo pone una situacin hipottica o preguntar al entrevistado que explique su experiencia en esta rea.

El secreto del xito de unos procedimientos de seleccin se encuentra en la eficiencia del entrevistador. Aqu enumero algunas las lneas de actuacin para la mejora de la eficiencia de sta tcnica: -Elegir a entrevistadores que presenten unas buenas aptitudes para la comunicacin interpersonal. -Apuntar la informacin necesaria con antelacin, -Ayudar a que los candidatos se relajen desde un principio. -Dejar a la persona que hable. -Por qu se interesa por este puesto?; Por qu quiere cambiar de trabajo en este momento? Los pros y los contras de ofrecer una explicacin a los candidatos no satisfactorios. Se les aconseje sobre cmo deberan mejorar sus cualificaciones, su experiencia o cualquier otro aspecto. En el Programa de introduccin para un recin llegado los responsables deben explicar la estructura organizativa en que la persona se inserta ay el tipo de regulaciones. El jefe de equipo dedique algn tiempo al nuevo trabajador y le ofrezca informacin de la organizacin por ejemplo en cuanto a la forma en que la divisin de trabajo se debera recomponer para adecuarse a las capacidades de la nueva persona y quiz, que le explique uno o dos procedimientos y podra situar al nuevo miembro con compaeros prximos o con un miembro experimentado del personal durante un breve perodo. As la entrada de alguien en la organizacin debe planificarse sobre una base slida, con un margen para aprender y desarrollarse a travs de la propia trayectoria laboral. Tambin en el momento de partida o salidad de un miembro de la organizacin aqu el jefe debe tener tambin sensibilidad y aunque haya sido un incompetente profesional es positivo hacerle un regalo y resaltar incluso los factores positivos. DE QU FORMA PUEDEN LAS ORGANIZACIONES PREVENIR EL AGOTAMIENTO? Dos de las formas por medio de las cuales las organizaciones pueden proteger al personal de una sobrecarga laboral. Es importante porque si Constantemente los trabajadores se encuentran bajo presin existe un riesgo de que pierdan el inters. se le pueden

El cansancio podra sumergir en un abandono psicolgico. As cualquier disposicin jerrquica que restrinja los canales de comunicacin perjudica la autonoma del trabajador o deriva en frustracin; y una serie de normas poco claras reducen la satisfaccin laboral y el enriquecimiento profesional. Los rasgos asociados a esta circunstancia son las muchas horas de trabajo, inseguridades de base, un exceso de papeleo, un ambiente sucio o peligroso y una gestin irresponsable. Brewster va ms all nombrando tres niveles de agotamiento: el primer grado de agotamiento es un estadio de advertencia y un segundo grado de agotamiento dura ms tiempo y el tercer grado de agotamiento llega cuando se producen algunos de los siguientes sntomas: -fatiga fsica, insomnio, dolores de cabeza, incapacidad para tomar decisiones...

TEMA 8 GESTIN ECONMICO-FINANCIERA.

Entendemos gestin econmico-financiera y lo entendemos este proceso como el que se ocupa del dinero como recurso necesario par el funcionamiento de las organizaciones. Aunque no es este, necesariamente el enfoque usual la empresa es comprendida en ms de una ocasin como un mecanismos de generacin de beneficio econmico para quien aporte recursos financieros. Las nuevas propuestas ponen el nfasis en la complejidad de la empresa y en la existencia de un conjunto de personas y grupos implicados o afectados que realizan diferentes contribuciones a la organizacin y cuyos intereses estn operando en la vida de la misma y han de tomarse en cuenta. La bsqueda del beneficio ha de ser sustituida por la de una organizacin capaz de crear valor en el corto, medio y largo plazo. Cuando se trata de operativizar ese concepto de valor, se acude al valor monetario. Desde nuestro punto de vista es cuestionable que la maximacin del valor monetario tenga que ser e objetivo principal de una empresa. Una cosa es comprender que las organizaciones funcionan para aadir valor y otras es aceptar que l valor que se aade pueda medirse en trmino monetarios. Machado lleg a llamar necio a quien confunde valor y precio. Tambin tiene una tarea de construccin que les obliga a hacer une esfuerzo de reelaboracin de algunos de los concepto e instrumentos que aportan las ciencias de la gestin. Y as vemos que los modelos de gestin desplazan el foco de atencin desde la maximizacin del beneficio a la maximizacin del valor. Ejemplo en la realidad de las organizaciones vemos que se adquieren cada vez mayor importancia los denominados activos intangibles cuyo valor no resulta fcil de estimar, particularmente en entornos descritos como cambiantes y turbulentos.

1 EL PROCESO DE GESTIN ECONMICO-FINANCIERA. Diferenciando dentro de l momentos, actividades o subprocesos de planificacin, ejecucin y evaluacin:

-La planificacin permite sealar objetivos en relacin con los recursos financieros que permitirn alcanzar dichos objetivos. -La ejecucin consiste en llevar a cabo las actividades previstas. -La evaluacin incluira aquella actividades en las que se obtuviera y procesara informacin de la organizacin y del entorno, para iniciar un nuevo ciclo de planificacin en relacin con los recursos financieros. A partir del proceso de gestin econmico-financiera, se podran desgajar o diferenciar al menos tres nuevos procesos: los de financiacin, gestin del capital circulante e inversin. Planificacin econmico-financiera Aqu en este proceso de incluye la elaboracin de presupuestos. Y nos referimos a la cuantificacin de los recursos econmicos que va a necesitar la organizacin y la articulacin de las actividades que se van a realizar para cubrir esas necesidades. Se habla de planes a corto, medio y largo plazo: -El ciclo a largo plazo o ciclo de capital: es un proceso de captacin de recursos financieros y su aplicacin en inversiones que permitirn desarrollar la actividad de la empresa y generar nuevos recursos financieros. -El ciclo a corto plazo o ciclo de explotacin: Se refiere a la serie de actividades mediante las cuales la organizacin consigue recuperar recursos financieros invertidos en su activo circulante. El tiempo que por trmino medio tarda en dar una vuelta el activo circulante. En el contexto de planificacin econmico-financiera, en diferentes situaciones pueden plantearse diferentes objetivos. As en un momento dado se puede poner ms nfasis en el beneficio, en la liquidez o en cuestiones estructurales. Las personas con responsabilidades de gestin econmico-financiera emiten polticas que habrn de ser tenidas en cuenta en el conjunto de la organizacin y estos habrn de velar por la puesta en prctica de las orientaciones que han establecido. -Presupuesto: plan en el que se estimas los ingresos y gastos monetarios de un perodo determinado. La confeccin de presupuestos comprende, la elaboracin del presupuesto de caja o presupuesto de tesorera y los estados financieros previsionales, esto es, la cuenta de resultado previsional (tambin llamada presupuesto de explotacin) y el balance previsional.

-Puesto de caja: consiste en la previsin de los futuros cobros y pagos (entradas y salidas de dinero en efectivo en caja), normalmente dividido en perodos mensuales. -Presupuesto de explotacin establece previsiones (normalmente para un ao) sobre ventas, gastos y otros conceptos que afectan a la cuenta de resultados. -Balance previsional, se tratara, una vez elaborados el presupuesto de explotacin y de tesorera, de elaborar el balance una vez concluido el perodo de explotacin en cuestin. * PRESUPUESTO BASE CERO (PBC).: Huye de tomar como referencia los presupuestos anteriores y se parte de la planificacin de la organizacin, haciendo una evaluacin anticipada de la eficiencia de las diversas alternativas y de los costes de oportunidad. *PRESUPUESTO BASADO EN PRIORIDADES (PBP): relacionado con la gestin por procesos y basado en el anlisis de actividades.

Evaluacin en la gestin econmico-financiera Son todos aquellos momentos, actividades o subprocesos en los que la organizacin obtiene o proceso informacin relevante relacionada con los recursos financieros con el fin de tomar decisiones y, en definitiva, reiniciar el ciclo de la gestin econmico-financiero con un nuevo momento, actividad o subproceso de planificacin. Para construir este proceso de evaluacin lo haremos en tres pasos: -Contabilidad como sistema de ordenacin de la informacin econmicofinanciera. -Anlisis econmico-financiero como forma de procesamiento de la informacin que aporta la contabilidad -Por ltimo Control y otras actividades con las que completar el cuadro de lo que llamamos proceso de evaluacin econmico-financiera. Es difcil encontrar alguna decisin que no est basada directa o indirectamente en informacin procedente de la contabilidad. Dos clases de contabilidad:

-Contabilidad financiera sometida a unas determinadas reglas y realizada con el fin de informar al exterior de la organizacin. -Contabilidad de gestin dirigida al interior de la empresa. Ahora nombrar la diferencia entre contabilidad externa o general y contabilidad interna, tambin llamada contabilidad analtica o contabilidad de costes. *Contabilidad General : Es un sistema de procesamiento de la informacin cuyos resultados son denominadas cuentas anuales, a saber el balance, la cuenta de resultados y la memoria, que incluye el estado de origen y aplicacin de fondos o cuadro de financiacin. El balance es el estado financiero que sintetiza, el patrimonio de la organizacin, donde se desglosa en bienes y derechos (activo) y obligaciones y deudas (pasivo). Los conceptos claves a manejar con un balance: -Inmovilizado formado por los bienes e inversiones comprados, fabricados para ser utilizados, directa o indirectamente de manera duradera como instrumento productivo. -Activo circulante: aquel que piensa convertir en liquidez en un plazo inferior a doce meses. -Amortizacin es la expresin contable de la depreciacin de los activos. -Pasivo exigible (o endeudamiento), parte del pasivo no constituida por recursos propios. Otros conceptos importantes: -Activo del balance : capital en funcionamiento. -Pasivo del balance: capital financiero. -La cuenta de prdidas y ganancias refleja el total de ingresos y gastos del ejercicio y permite calcular el resultado neto (beneficio o prdida). -La memoria es un documento que completa la informacin del balance y la cuenta de resultados. *Contabilidad analtica: se centra en el clculo de costes y rendimientos de los centros. Entiende por coste el valor de los recursos econmicos utilizados para la produccin de un bien. Y se pueden clasificar en: -Diferencia entre costes fijos y variables. Los costes fijos no se alteran en funcin de la mayor o menor actividad y los variables si.

-Costes directos son claramente vinculables a un bien o servicio, mientras los costes indirectos buscan algn criterio para imputarlos. As para realizar una contabilidad de costes es necesario: -Sealar aquellos productos cuyo coste queremos determinar. -Establecer los centros de coste -Formular los criterios para imputar los costes a los centros de coste. En los sistemas para la contabilidad de costes, se ha realizado la diferencia entre : -costes de absorcin total: se imputan todos los costes de absorcin total. -costes marginal: se imputan slo los costes variables. -costes estndar : estimados antes de producirse. -costes reales En la actualidad podemos decir que tiene vigencia el sistema ABC que imputa los costes indirectos a las actividades en las que se descomponen los procesos productivos. Debemos ser conscientes de que hay aspectos en la organizacin que no se reflejan adecuadamente en su valor contable. La expresin anlisis econmico financiero se tiene particular relevancia el anlisis por ratios. El anlisis por ratios se basa en la utilizacin de una serie de indicadores cuantitativos en forma de coeficiente que se obtienen dividiendo dos nmeros entre s y que acostumbra a expresarse en forma de porcentaje. Dentro de los ratios utilizados para el anlisis econmico-financiero se puede hablar de dos grandes grupos: financiero y econmicos. 1)Anlisis financiero: utiliza raticos acerca de estos aspectos: -Liquidez, entendida como la capacidad de disponer de recursos monetarios al objeto de hacer frente a los pagos necesarios para desarrollar la actividad. Suele medirse relacionando activo circulante con el pasivo circulante. -Solvencia: calcula el activo total por los recursos ajenos (pasivo exigible). -Estructura del activo o del pasivo: el peso especfico del activo inmovilizado en el total del activo. El pasivo por ejemplo el grado y tipo de endeudamiento. -Cobertura del inmovilizado por ejemplo con fondos propios -Amortizaciones

2) Anlisis econmico. Es el de rentabilidad (relacin entre beneficios obtenidos y recursos utilizados). Podemos distinguir estas: -Rentabilidad econmica: relaciona los beneficios con el total de recursos propios y ajeos de la organizacin -Rentabilidad financiera: en la que los beneficios se relacionan con los recursos propios. El estudio de la rentabilidad econmica permite diferenciar entre empresas orientadas al margen y empresas orientadas a la rotacin. El margen comercial es la rentabilidad de las ventas. La rotacin es la relacin entre las ventas y los activos totales y expresa el nmero de pesetas vendidas por cada peseta invertida. Hay que referirse al estudios de estos dos tipos de apalancamientos y anlisis de punto de equilibrio y punto muerto: -El estudio del apalancamiento financiero se refiere al endeudamiento de una compaa expresado como un porcentaje sobre su valor patrimonial. -El apalancamiento operativo tiene en cuenta la relacin entre los costes fijos y variables y su comportamiento al variar el volumen de actividad de la organizacin.. -Equilibrio o umbral de rentabilidad se refiere al volumen a partir del cual la actividad comienza a ser rentable. -En este contexto se utiliza el concepto de economa de escala se refiere a la disminucin del coste unitario en un proceso productivo al aumentar la capacidad y la produccin anual del mismo. Para referirnos a la evaluacin econmico-financiera hay que referirse al control econmico financiero y es entendido como la actividad de comprobacin del cumplimiento o las desviaciones respecto al presupuesto. Las herramientas de control econmico financiero han ido evolucionando por ejemplo las auditorias econmicas nos permiten completar el abanico de herramientas que cabe utilizar en el proceso de evaluacin econmicofinanciera, que como decamos se ocupara tato de los recursos financieros como de las actividades y procesos que les afectan.

Nuevos procesos: Dentro del proceso de gestin econmico-financiera existen tres reas: -El proceso de obtencin de dinero cuando hace falta financiacin de la organizacin. -Proceso de los recursos financieros en los diversos momentos de su circulacin gestin del capital circulante. -Proceso de aplicacin y optimizacin de los recursos financieros, ms all de la inversin. El responsable de la financiacin se ocupa de la consecucin de los recursos financieros necesarios y se pueden buscar dentro y fuera de la organizacin y exista una correspondencia entre la fuente de financiacin y la naturaleza de la inversin o gasto. La adopcin de correctas decisiones en relacin con las fuentes, plazos y frmulas de financiacin, siendo aconsejable cierta diversificacin de las mismas. El coste de capital es el coste medio de la financiacin de la empresa o tasa mnima de rentabilidad necesaria para justificar el uso de fondos. La financiacin sigue siendo una asignatura pendiente en organizaciones pequeas que no han sido conscientes de sus posibilidades de diversificacin de las fuentes de financiacin. La gestin del circulante es la administracin de las partidas de activo y pasivo circulante para asegurar que la orga. Pueda hacer frente a todos sus compromisos de pago y la optimizacin de la rentabilidad. En este contexto se suelen diferenciar estos procesos ejemplo: gestin de clientes, facturar, gestin de proveedores. La gestin de tesorera est dentro del mbito de la gestin del circulante. En el campo de la gestin del capital circulante resulta de especial relevancia el concepto de fondo de maniobra( es la parte de los capitales propios que financian el activo circulante y permiten evitar la suspensin de pagos, adems est relacionado con el perodo de maduracin longitud temporal del ciclo de explotacin. Los recursos que se mantienen en la organizacin tano en concepto de amortizacin como de beneficios aumentan el fondo de maniobra. Y a esos beneficios y amortizacin se le denomina cash-flow y esto pueden incluir las actividades de la orga. En torno a las obligaciones tributarias de la orga.

La inversin es toda inmovilizacin estable de recursos financieros, la adquisicin de activos fijos (inmovilizacin de fondos al menos durante un ao). En funcin de los objetivos que se plantea la organizacin decidir las inversiones ms adecuadas. Un concepto muy utilizado en este contexto es el de costes de oportunidad como la rentabilidad de la mejor alternativa de inversin posible en un determinado momento.

2. LA GESTIN ECONMICO-FINANCIERA EN LAS ORGANIZACIONES VOLUNTARIAS DE INTERVENCIN SOCIAL El proceso de gesin econmico-financiera es un perfeto encaje en cualquier organizacin, con independencia de que tenga o no nimo de lucro. Tanto unas organizaciones como otras utilizan recursos financieros en sus diferentes procesos y tanto unas como otras han de gestionarlos lo mejor posible. Una organizacin con nimo de lucro al igual que una orga. No lucrativa puede pretender, en determinado momento incrementar los beneficios. Las herramientas de gestin econmica-financiera tienen validez en cualquier organizacin, el hecho de que se hayan formado y utilizado, en torno a organizaciones con nimo de lucro, obliga a reformular algunos conceptos e instrumentos. En las oga con nimo de lucro se subrayan cada vez ms las limitaciones de las herramientas de evaluacin econmico-financiera para dar cuenta del valor monetario. La gestin econmico-financiera se configura como una de las condiciones de posibilidad de la autonoma y sostenibilidad de las organizaciones no lucrativas. *En las orga. No lucrativas hay que tener en cuenta caractersticas econmicofinanciera de la gestin seran: -Intangibilidad de la prestacin, en la que el inmovilizado inmaterial en principio una importancia menor que en otras organizaciones. -El sistema-cliente entregan recursos financieros una variedad de personas y entidades por una variedad de conceptos. Puede ser desde las administraciones pblicas, pagos de usuarios y de las propias familias.

*Caractersticas ms coyunturales, y estn presentes en las organizaciones voluntarias: -Se trata, en muchos casos, de organizaciones pequeas, excesivamente dependientes por una financiacin escasamente diversificada y con fondos de maniobra pequeos. -La utilizacin de herramientas de gestin econmico-financiera est desconectada de otros procesos de gestin. La gestin econmico-financiera de la orga no lucrativas giraran en torno a una serie de cuestiones: -La planificacin econmico-financiera vaya ms all de la elaboracin de determinados presupuestos y que se alimente de y alimente a los otros procesos de gestin. -las personas con responsabilidad econmico-financiera pueden sealar la necesidad de una diversificacin que afecta a las relaciones de la organizacin con otras entidades. En este tipo de orga. Existe un inters por la contabilidad analtica, que se realiza todava en muy pocos casos. Una gestin de costes correcta se conseguir si se establecen los criterios correctos y hacen referencia a la estructura de los ingresos dado, por ejemplo el peso que todava tienen en muchas organizaciones las subvenciones. Las personas con responsabilidades de gestin econmico-financiera no pueden aportar actividades de captacin de fondos han de ser contempladas en el contexto ms global del intercambio de la organizacin con su entorno. Sin embargo, habrn de tomar parte en el diseo, ejecucin y evaluacin de toda actividad que repercuta en la financiacin de la organizacin. Las tendencias que se observan son: -La diversificacin de las fuentes de financiacin. -El establecimiento de alianzas estables. -La exploracin de alternativas de financiacin en torno a entidades financieras de carcter a su vez no lucrativo, tales como las que se han dado en llamar de banda solidaria o banca tica. Se impone la gestin circulante afectado por las normas de pago de la administraciones pblicas o recursos financieros recibidos de manos privadas.

Se tratara de ampliar los fondos de maniobra y realizar inversiones que fueran solidez a las organizaciones en la medida de lo posible.

TEMA 9 LA HABILIDAD PARA COMUNICAR Y GESTIONAR INFORMACIN

LA INFORMACIN ES UN RECURSO PARA LA DIRECCIN La informacin sealiza los componentes clave de la estructura. Los procesos y resultados de la organizacin, permiten que: La organizacin se conozca a s misma proporciona conocimiento de los objetivos de un programa o servicio y de las necesidades y problemas a los que pretenden dar solucin, gua la ejecucin de las actividades y los procesos de cambio. En toda organizacin tienen a diario innumerables flujos e intercambios de informacin, transmitida por canales formales e informales. La comunicacin de informacin es una funcin clave de la tarea directiva: lo que hay que hacer, cmo hacerlo, quin lo ha de hacer y por qu. Con ello se conseguir establecer una cultura organizacional.

QU INFORMACIN SE NECESITA COMUNICAR Y GESTIONAR En una organizacin existe demasiada informacin que es difcil de controlar porque se transmite por distintos canales, para los propios responsables es difcil controlarla porque la informacin est siempre presente. Pero es favorable si se gestiona bien la informacin formal y si se tiene un estilo participativo de la direccin.

El papel que cobra la informacin en tres de las funciones de gestin: 1. La informacin que ha de comunicarse en la planificacin: La poltica de la organizacin: misin, objetivos (lo que debe ser hecho, y cmo ha de hacerse para conseguir que se cumplan), procedimientos y normas, transmisin de una filosofa especial o sello de identidad (que la haga diferente al resto), y valores intangibles. La poltica debe de ser coherente ya que la comunicacin interna y externa, promueve la comprensin, claridad y consistencia de las normas, valores, procedimientos, reduccin de repeticiones y costes innecesarios, provee un mejor control y evaluacin, y la gente se siente con ms confianza. La descripcin del puesto de trabajo (funciones de cada trabajador) y las demandas o necesidades de servicios: Permite comunicarse mejor con el exterior y con quienes tienen poder de tomar decisiones acerca de la contratacin o formacin de nuevos profesionales. El gestor recaba informacin continua acerca del ajuste entre el perfil actual y las exigencias del cambio. Definicin de los estndares de calidad: En ocasiones, algunas personas que desempean tareas de supervisin se ven en aprietos cuando alguien al que supervisan, les pregunta cmo ha de hacer la tarea. Estos supervisores suelen carecer de criterios o indicadores claros de calidad para responder con precisin cualquier demanda de informacin.

2. La informacin que ha de comunicarse en la funcin de la organizacin: La directiva debe garantizar que cualquier trabajador conozca las exigencias de su trabajo y tenga instrucciones y habilidades suficientes para afrontar sus tareas. Se debe informar de:

La asignacin y delegacin de tareas: El supervisor o los encargados de dirigir y gestionar han de dar informacin sobre qu debe ser hecho, cmo debe hacerse, dnde debe hacerse, cuando debe estar terminado, con quin debe hacerlo, con quin debe coordinarse y porque es importante hacerlo. La provisin de los recursos y apoyos necesarios: Cuando alguien pide que se implique en un proyecto o realice una tarea, suelen aparecer inmediatamente demandas en relacin con el equipamiento y recursos. Es importante que tenga informacin sobre los mismos. La administracin presupuestaria y de personal: Ha de responder a demandas de informacin puntuales, tales como qu hacer para tramitar una comisin de servicio, disfrutar de permisos sin sueldo, etc. La tarea de la funcin directiva es facilitar el acceso gil y rpido a toda esta informacin. La coordinacin: Tanto coordinacin interior de servicios, departamentos funcionales, etc. La incorporacin de nuevos trabajadores: Ajuste y proceso de adaptacin de la gente que se incorpora por primera vez. Tienen que recibir una informacin y una orientacin que les site para empezar su trabajo con xito y prevenir problemas y conflictos. 3. La informacin que ha de comunicarse en la funcin de control: Se ha de disponer de sensores para captar informacin que indique desajustes entre lo que se planifica y se espera y lo que se esta haciendo.

ESTRATEGIAS PRCTICAS PARA COMUNICAR INFORMACIN 1. Establezca sistemas o procedimientos de recogida, almacenaje y procesamiento de informacin (para no perder la informacin).

2. Defina y aclare los objetivos de la informacin que va a comunicar: As como la importancia y utilidad de esa informacin. 3. Estudie los canales disponibles y ms adecuados para recabar o transmitir informacin. (tabln de anuncios, informes tcnicos, notas interiores, cartas, etc.) 4. Garantice que existan manuales de procedimiento para la informacin que se transmite con relativa frecuencia. Facilita la normalizacin de procesos y procedimientos. 5. Desarrolle especficamente sensores para rastrear y captar cuanta informacin positiva produzca la propia organizacin. Ambiente de trabajo 6. Difunda informacin positiva acerca de aquellas personas, secciones, departamentos que se van a ver implicados y afectados por el proceso de cambio. 7. Propicie una poltica de formacin de cuadros en el que se subraye la informacin positiva. 8. Desarrolle tambin sensores que recojan aquella informacin que ponga en cuestin las normas, procedimientos y poltica existente. 9. Sea sensible a las necesidades e intereses de la gente. Modo de valorarlos y suscitar inters. 10. Trate de tener en cuenta la totalidad del contexto fsico y humano en el que va a comunicar, y asegrese un entorno y unos canales apropiados. 11. Identifique obstculos y distancias e el flujo de informacin.

12. No deje para maana lo que pueda hacer hoy. Arbitre un sistema recordatorio sencillo y gil. 13. Recompense y motive la provisin de informacin. 14. Trate de disminuir las distancias. 15. Procure no violar los canales establecidos segn la lnea jerrquica. 16. Procure que la gente de su equipo conozca, comprenda y acepte la poltica de la organizacin. 17. Consulte con otras personas. 18. Asegrese de que su conducta corrobora sus mensajes. El mensaje ms persuasivo no es lo que usted dice, sino lo que usted hace. 19. Trate de identificar aquellas informaciones que probablemente no le pedirn si usted no las proporciona. 20. Procure mantener una comunicacin bidireccional. 21. Haga seguimientos de su informacin. 22. Comunique para maana tanto como para hoy. Para intereses y objetivos a largo plazo. 23. Procure no slo ser entendido, sino tambin entender: sea un/a buen/a escuchador/a. 24. Y, sobre todo, no olvide que la informacin por s sola no produce el cambio. Est se produce por lo que hacemos.

TEXTO ANEXO TEMA 9

GESTIN DE LA INFORMACIN Se preocupar de las caractersticas, dinmica, situacin o estado de la informacin (o de una parte significativa o relevante de la informacin) con la que cuenta el resto de procesos de la organizacin. Proceso y herramientas de gestin de la informacin. El proceso de gestin se definira de la siguiente manera: Planificacin: Se sealarn los objetivos en relacin con la informacin y las actividades que permitiran alcanzar dichos objetivos. Ejecucin: Actividades previstas en la planificacin. Evaluacin: Valoracin del estado de la informacin que posee y maneja la organizacin y la manera de hacerlo. Un sistema de gestin de la informacin se plantea unos objetivos en relacin con la informacin en la que la organizacin puede hacer referencia a una amplia variedad de aspectos referidos a la informacin en s misma como: la cantidad de informacin que se incorpora, la regularidad en la incorporacin, la variedad, y la calidad. Tambin cabe plantearse objetivos en relacin con el tratamiento que recibe la informacin en la organizacin: la calidad de los soportes, la velocidad de difusin de la informacin, la cobertura adecuada de la captacin y difusin de la informacin, y la accesibilidad de la que est almacenada.

Para alcanzar estos objetivos, las personas responsables en la gestin pueden: emitir polticas en relacin con la informacin que regulen, y realizar actividades relacionadas con la informacin. Es importante detectar las diferentes patologas que pueden afectar a los flujos de informacin que se dan en las organizaciones: circulacin de informacin irrelevante, circulacin lenta de la informacin, distorsiones en la informacin, exclusin de personas de redes de comunicacin, escasez de informacin, acumulacin de informacin obsoleta, y rigidez en las estructuras que regulan la transmisin de informacin. En la medida en que el proceso de gestin de la informacin se estructura y se estabiliza, podemos hablar de un sistema de gestin de la informacin. o Referencias en las ciencias de la gestin Podemos acudir a diversas fuentes: Los sistemas de informacin Informacin en los recursos humanos. Departamento de comunicacin

Sistema de informacin: Conjunto de procedimientos que permiten recoger, procesar, almacenar, y proporcionar la informacin en el momento y de la manera oportuna a las personas que han de tomar decisiones. Constan de 4 pasos: Sistema simple de proceso de datos. El sistema de informacin gerencial (SIG) o (MIS): difunde informacin externa e interna de la empresa. Sirve para decisiones previstas de antemano. El sistema de apoyo a la decisin (SAD): Cada decisor procesa la informacin de la manera que le convenga. Los sistemas expertos: inteligencia artificial y simulacin del pensamiento humano.

Existen distintos tipos de comunicacin: Comunicacin interna: En el marco de los recursos humanos, la transmisin de la informacin a las personas de la organizacin. En este contexto aparece la comunicacin descendente, ascendente y horizontal. Departamento de comunicacin: Muy vinculada a planteamientos y

herramientas del marketing. En algunos contextos y organizaciones la funcin de comunicacin de recursos humanos para la comunicacin interna y de la funcin de marketing para la comunicacin externa. o Reflexin acerca de las referencias de las ciencias de la gestin El encuadrar la gestin de la informacin en el marco de la gestin de los recursos humanos nace del hecho de que fueron personas con responsabilidades de gestin de recursos humanos las que detectaron problemas de comunicacin en las organizaciones y el impacto negativo de estos problemas en la satisfaccin e integracin de las personas en la organizacin. Esto hizo que se convirtieran en mediadores o catalizadores de determinados procesos de transmisin de la informacin. La gestin de la informacin no tiene que estar necesariamente en funcin de la gestin de recursos humanos y los objetivos que persiguen en relacin con la informacin no son subsidiarios de los que se plantea la gestin de los recursos humanos. Se ofrece un marco comn para englobar la comunicacin interna y externa. Algunas herramientas de gestin que se proponen son: proceso de interlocucin y gestin del intercambio. o Perspectivas en gestin de la informacin

La gestin de la informacin no debe de distorsionar los procesos porque el intercambio de informacin es, justamente el proceso que constituye la organizacin. El proceso o sistema de gestin quiere contribuir a un mejor funcionamiento y para que se lleve a cabo, debe estar al servicio de todas las personas vinculadas a la organizacin, y de toda la informacin que interesase a esas personas. Se trata entonces, de sistemas participativos en los que todas las personas son consideradas proveedoras y usuarias en coherencia con el concepto de empowerment. El concepto de gestin de la informacin permite encuadrar actividades que, en ocasiones, se denominan administrativas (calificativo peyorativo de papeleo). En definitiva, cabe decir que las tendencias apuntaran hacia sistemas de gestin de la informacin en los que: Sistemas globales e integrales que contengan subsistemas diferenciados y autnomos. Sistemas muy interactivos y reticulares: Muy abiertos a la participacin de las personas, accesibles, y donde haya confidencialidad. Incremento de la capacidad de almacenamiento y procesamiento de informacin: acceso cada vez ms veloz. Gestin de la informacin en las organizaciones voluntarias de intervencin social Caractersticas de la gestin de la informacin en las organizaciones voluntarias de intervencin social: Informacin confidencial: ficha social o informe social. Normas jurdicas o ticas.

Inclusin- obtencin y procesamiento del entorno: En muchas ocasiones llega a los prestadores de servicio, pero no se establecen frmulas que permiten procesarla.

Condiciones especiales para que la transmisin de informacin: Las personas estn dispersadas geogrficamente o distribuidas en distintos turnos de trabajo. La informacin debe estar sistematizada.

Este planteamiento de gestin de la informacin se caracteriza por ser novedoso y porque cuenta con el uso de las Nuevas Tecnologas.

GESTIN DE LOS RECURSOS MATERIALES La gestin de los recursos materiales es la de velar por la adecuacin de los recursos materiales que se necesitan en la organizacin. Los recursos materiales son los elementos que incluimos en el inmovilizado (terrenos, edificios, equipos informticos), o circulante (material didctico, provisiones alimenticias). Dentro del proceso de gestin de los recursos materiales encontramos: La planificacin: forma temporalizada, la cantidad y caractersticas de los recursos materiales con los que cuenta la organizacin. Ejecucin: Puesta en prctica de lo previsto en la planificacin. Actividades que pueden ser asumidas por personal responsable de la gestin de los recursos materiales, y otras que se incluirn en el resto de procesos, pero que estn reguladas por polticas formuladas por las personas con responsabilidades de gestin en los recursos materiales. Evaluacin: Toda actividad que suponga obtener y procesar informacin sobre los recursos materiales que la organizacin ha incorporado o quiere incorporar.

No puede entenderse este proceso si no se da una interaccin con otros procesos de la gestin de la organizacin vistos anteriormente. La gestin de los recursos materiales se ocupa de ellos en cualquiera de los diferentes momentos que cabra diferenciar dentro de de su ciclo en las organizaciones. Estos momentos pueden ser: su consecucin, su utilizacin, su mantenimiento, su almacenamiento, su distribucin, su reciclaje, destruccin o eliminacin. A lo largo de estos momentos la gestin de recursos materiales puede ocuparse de las caractersticas cuantitativas y cualitativas que presentan. Herramientas para la gestin de los recursos materiales: Estructuracin del espacio fsico Mantenimiento de equipos Seguridad e higiene Cuidado del medio ambiente Aportaciones de la gestin de calidad: tiende hacia la reduccin o eliminacin de los stocks, con la reduccin de costes. Por lo que los materiales se trasladan y almacenan (logstica). La ergonoma: Tomadas en cuenta como la gestin de los recursos materiales. Marketing: Se recuerda la importancia de los elementos tangibles en relacin con la imagen de la organizacin. Gestin de los recursos materiales en las organizaciones no lucrativas de intervencin social: Reciben una atencin especial la accesibilidad y las ayudas tcnicas: Diseo para todos mediante el cual, se buscan entornos, productos, o servicios libres de barreras arquitectnicas, del transporte o la comunicacin. Los recursos materiales utilizados en la intervencin social han sido objeto de atencin desde la perspectiva que aporta el principio de normalizacin, en la

medida en que determinadas caractersticas formales, por ej., de los edificios que prestan los servicios han de ser evaluadas en relacin con dicho principio. El entorno parte de los equipamientos de intervencin social. Muestra de la importancia progresiva que en el campo de la intervencin social desde enfoques de corte ecolgico, se otorga al entorno y al entorno fsico. Tambin se ha dado un cierto cambio cultural en aquellas instituciones que asumen que las personas en riesgo o en proceso de exclusin han de desenvolverse en entornos para disear los cuales no son ociosas las consideraciones estticas. Por ltimo, es conveniente saber, que en algunos servicios la importancia relativa a los recursos materiales es superior a a la de otras formas de intervencin social, lo cual har que en algunas organizaciones sean ms relevantes y necesarios los procesos para su gestin.

TEMA 10: PROCESOS AVANZADOS DE GESTIN

Los procesos avanzados de gestin se ocupan de la gestin de estos fenmenos: el intercambio, la estructuracin y el aprendizaje. Son cambios que ocurren simultneamente cuando una organizacin funciona. Se caracterizan porque estos fenmenos pueden desarrollarse en que la gestin sea bsica general (planificacin, interlocucin, y evaluacin), y la gestin de los recursos est en marcha. GESTIN DEL INTERCAMBIO El intercambio puede incluir todos los momentos, actividades, o procesos en los que se produce contacto o interaccin entre la organizacin y el entorno, personas o partes de la organizacin. (Ej: cuando un tendero vende a un cliente un kilo de tomates. Intercambio uno da dinero, y el otro mercanca). Cuando dentro a partir del proceso general de gestin de la organizacin se desgajan (se dividen) actividades o procesos que centran su atencin especficamente en establecer y mejorar el intercambio entre la organizacin y su entorno ( y, por extensin cualquier intercambio que ocurre en el macroproceso organizacional), hablamos de la gestin de intercambio. En una organizacin en la que no se haya desarrollado el proceso de gestin de intercambio pueden tener lugar actividades que representen un intercambio sin que se haga, propiamente gestin del intercambio. (Ej: La actividad del auxiliar de ayuda a domicilio puede ser regulada por el proceso de planificacin de la intervencin, la interaccin entre la persona con responsabilidad econmica, y la administracin pblica puede entenderse como parte del proceso de gestin econmico- financiera, y las decisiones sobre la decoracin de la sede de la organizacin pueden tomarse en el

contexto del proceso de planificacin general). Lo que ocurre es que esas tres actividades mencionadas, se ven afectadas por un nuevo proceso de gestin que las toma en consideracin en tanto qu actividades en las que se da un intercambio y que, eventualmente, la reubica o redisea. El marketing como proceso de intercambio: Hablar de la gestin de intercambio es hablar de marketing: interaccin entre la organizacin y su entorno. En el punto de mira de marketing est la bsqueda del intercambio ptimo. En muchos libros cuando se habla de marketing como gestin del intercambio se ha denominado funcin comercial: las personas encargadas del marketing, cumplen, nicamente la funcin de vender los productos, sin influir en su diseo o otros aspectos, pero que afectan a la comercializacin. En los aos 70 y 80, va tomando una diferenciacin entre marketing operacional y marketing estratgico. As se reserva la denominacin de de marketing operacional a lo que vena incluyndose en la gestin comercial basada en las variables del marketing mix (producto, precio, distribucin, y comunicacin), y se llama marketing estratgico a la contribucin del marketing, como proceso de gestin, que debe afectar al funcionamiento global de la organizacin. Desde el campo del marketing de servicios, se subraya la necesidad de una mayor integracin entre la produccin y la venta, subrayando el error que supone que la proximidad a los clientes que caracteriza a quienes tienen contacto con ellos no ejerza una influencia determinante sobre todo el proceso productivo y la organizacin en general. Llega a considerarse el marketing como una filosofa de gestin, como una manera de enfocar el funcionamiento de la globalidad de la organizacin. A esta dimensin filosfica del marketing se refiere Kotler cuando habla del enfoque marketing ( del que ya se ha hablado), y el enfoque marketing social como aproximaciones a la gestin de las organizaciones. El enfoque de

marketing social entiende que las organizaciones deben identificar las necesidades y deseos de sus pblicos objetivos y darles mejor respuesta que la competencia, favoreciendo su bienestar y el bienestar social a largo plazo. Perspectiva dominante hoy del marketing: su objetivo es la creacin, estimulacin, y facilitacin de transacciones tiles o intercambios permanentes de las organizaciones con sus mercados. (marketing de relaciones). El paradigma del marketing est presidido por la orientacin al cliente, se habla en ocasiones tambin de orientacin al mercado. El marketing ha dado lugar a que se tengan en cuenta los siguientes conceptos: Marketing interno: Actividades similares a las del marketing, pero dirigidas a personas de la organizacin (para su implicacin). Marketing interactivo: Intercambio directo entre el vendedor y el comprador. Marketing social: Adems de utilizarse en el enfoque de gestin, se usa para identificar una parte del marketing no empresarias cuya finalidad es estimular y facilitar la aceptacin de ideas o comportamientos sociales. Marketing con causa: actividades llevadas a cabo por empresas lucrativas en apoyo de causas sociales. o Algunos conceptos bsicos en marketing: El marketing suele interpretar el mercado como aquel conjunto de consumidores actuales o potenciales que comparten una necesidad o deseo y estn o podran estar dispuestos a participar en algn tipo de intercambio para satisfacerlos. Por lo tanto, tiende a tomar en consideracin las necesidades o deseos en tanto en cuanto expresan una demanda solvente; demanda respaldada por una capacidad de compra.

A la hora de comprender el mercado, el marketing ofrece dos conceptos fundamentales: Estructura de mercado: Los mercados no son homogneos, sino que estn compuestos de segmentos o grupos de clientes en cada uno de los cuales se presentan similares caractersticas y necesidades. Las bases ms comunes para la segmentacin del mercado son demogrficas, geogrficas, comportamentales o de volumen de compra. Evolucin del mercado: Se suelen dar diferentes etapas a partir de la creacin de un nuevo producto o servicio, hasta que aparecen competidores con productos o servicios similares. Esto hace que el mercado crezca primero rpidamente, y despus de forma lenta hasta que entra en una fase de madurez. Despus el mercado tiende a la fragmentacin, pudiendo darse procesos de innovacin que reduzcan el nmero de segmentos y nuevos procesos de fragmentacin hasta que nuevos descubrimientos hagan que este mercado vaya disminuyendo hasta desaparecer. En cualquier situacin de mercado, el marketing se ocupa del proceso complejo que relaciona la oferta de productos con la demanda potencial y real de personas y organizaciones que estn o pueden estar dispuestas a entregar algo a cambio de dichos productos. Se denomina marketing mix, a la combinacin de las variables sobre las que ha venido incidiendo ms directamente el marketing para lograr sus objetivos en relacin con el intercambio. Se habla en ocasiones de producto, distribucin, precio y comunicacin. Producto: Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo (se incluyen los servicios). Se utilizan los conceptos de producto aumentado o producto ampliado. Los productos tienen una vida limitada, y atraviesan una serie de etapas. Al conjunto de productos de una organizacin, se le denomina cartera de productos.

Distribucin comercial: Se ocupa de la forma y el canal adecuado para hacer llegar a los productos desde el fabricante, hasta el consumidor. Las decisiones estn orientadas por el deseo de obtener la mayor cobertura posible del mercado objetivo con el menor coste que sea posible. El precio: Contrapartida que se entrega por la obtencin de un producto o servicio. Comunicacin comercial: Como una parte del flujo total de comunicacin. En realidad toda la comunicacin es tanto comercial como comunicacin que afecta al intercambio. Segn Kotler el mix de comunicacin tiene cinco herramientas principales: Publicidad: toda comunicacin no personal y pagada para la presentacin y promocin de ideas, bienes, o servicios. Marketing directo: es la comunicacin de la oferta de bienes y servicios directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios. Promocin de ventas: Son los incentivos a corto plazo para fomentar la compra de un producto o servicio. Relaciones pblicas: conjunto de programas genricos que se disean para mejorar, mantener, o proteger la imagen de una compaa. Fuerza de ventas: comunicacin verbal con un cliente cuyo propsito es realizar una adquisicin. o El proceso de gestin del intercambio Para construir el proceso de gestin de intercambio es importante diferenciar momentos o actividades de planificacin, ejecucin, y evaluacin, interconectados e integrados entre s y con el resto de procesos de la organizacin.

Planificacin del intercambio: se establecen objetivos en relacin con el intercambio, y se proponen actividades que van a permitir alcanzar esos objetivos. En muchas organizaciones la contribucin de la planificacin tiene un peso especfico por la importancia de los objetivos referidos al intercambio para el cumplimiento de la misin de la organizacin. Entre las actividades que van a permitir alcanzar los objetivos de intercambio, algunas de ellas pueden ser desarrolladas por las personas con responsabilidades en la gestin de intercambio, sin embargo muchas otras estarn bajo la responsabilidad de otras personas, en cuyo caso, las personas con responsabilidades de gestin del intercambio pueden influir en ellas. Algunos conceptos y planteamientos ms usuales en relacin con las estrategias que las empresas pueden utilizar para establecer su intercambio con el entorno: Matriz propuesta por Ansoff en la que se clasifican las estrategias bsicas segn la actualidad o novedad de los productos y mercados involucrados en el intercambio: Penetracin: productos actuales en mercados actuales. Desarrollo de productos: productos actuales en mercados nuevos. Desarrollo de mercados: productos nuevos en mercados actuales. Diversificacin: productos nuevos en mercados nuevos.

Cuervo, basndose en ellas plantea una evolucin hipottica de las empresas en tres momentos y apunta las estrategias ms adecuadas para cada situacin: Primer momento: estrategias de expansin . Ej: expansin geogrfica. Segundo momento: garantizar el abastecimiento y la distribucin, o disminuir costes de transaccin, lleva a estrategias de integracin. Tercer momento: para explotar las sinergias o economas de gama ( de productos o de mercados), que surgen si los costes de produccin de dos bienes son inferiores cuando se producen juntos.

Porter, propone una lista de estrategias genricas: bsqueda de una posicin de ventaja difcilmente atacable por la competencia. Estas ventajas pueden basarse en los costes, en algn tipo de diferenciacin o en el hecho de que la organizacin focalize o concentre su actividad sobre un segmento especfico. En la actualidad segn este autor, para la bsqueda y sostenibilidad de la ventaja competitiva, el marketing estratgico oscila sobre la segmentacin y posicionamiento. En el proceso de segmentacin sobre la base del anlisis de la estructura de mercado se produce la eleccin del mercado y meta y la formulacin de estrategias correspondientes que permitan la consecucin del posicionamiento deseado. El trmino posicionamiento se refiere al lugar que ocupa un producto o una marca, segn las percepciones de los consumidores, en relacin con otros productos o marcas competitivos o un producto ideal. Estrategias posibles: Segn Santesmases: Estrategia de penetracin en el mercado: Incrementa la participacin en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. Estrategia de desarrollo de mercados: Busca nuevas aplicaciones para el producto actual que capten nuevos segmentos de mercado. Estrategia de desarrollo de productos: lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales, o mejorarlos. Kotler habla de las estrategias de crecimiento integrado, refirindose al crecimiento hacia atrs (comprar proveedores), crecimiento horizontal (comprar competidores). Cuervo seala que, en realidad la integracin vertical (que incluye el crecimiento hacia atrs y hacia delante) puede ser comprendida como un proceso de diversificacin en el que la organizacin es su propio cliente.

Entre las estrategias de crecimiento diversificado, Kotler diferencia las siguientes: Estrategia de diversificacin concntrica: ampliacin de la cartera o gama de productos desarrollando o incluyendo productos con sinergias con los actuales para nuevos pblicos. Estrategia de diversificacin horizontal: Con el mismo producto buscar diferentes pblicos. Estrategia de diversificacin no relacionada (conglomerado): diversificacin en lo que no existe ninguna relacin con los productos, clientes, mercados o tecnologas previas. Cada organizacin, en funcin de la circunstancia y dependiendo de sus objetivos y de sus caractersticas, optar por una estrategia u otra. Las estrategias son diferentes si en la organizacin tiene un papel de lder, retador, seguidor, o especialista en nichos (segmentos especficos) de mercado. Las decisiones sobre el intercambio afectan a la estructura. En cuanto a la evaluacin del intercambio, incluye los momentos, actividades, o procesos en los cuales la organizacin incorpora y procesa informacin externa o interna relevante en relacin con el intercambio para estar en decisiones de encarar un nuevo proceso de planificacin. En este proceso se pueden incluir: investigacin comercial o de mercado, control de las actividades de marketing. Este proceso de evaluacin, alimenta a otros procesos y viceversa. Para construir esta evaluacin, se puede tomar como referencia principal el sistema de informacin de marketing (SIM), que segn Kotler es: conjunto de personas, equipos, y procedimientos diseados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacin demandada por los sectores del marketing. Se trata de analizar dentro o fuera, los mercados, los clientes, los recursos, y las debilidades y las fortalezas.

Dentro de la evaluacin de intercambio, se incluye la evaluacin que la propia organizacin realiza sobre el estado de las relaciones de intercambio, y en general acerca de las actividades realizadas para alcanzar objetivos relacionados con el intercambio. Se podra denominar control de las actividades de marketing o auditora de marketing.

Segn el modelo de Porter, hay 5 fuerzas competitivas para determinar el atractivo en el sector en el mercado: 1. La amenaza de entrada de nuevos competidores. 2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. 3. La presin de los productos sustitutos. 4. El poder negociador de los compradores. 5. El poder de negociacin de los proveedores. Este modelo pretende ayudar a identificar las barreras de entrada que una organizacin que quisiese entrar en el sector se encontrara. Las barreras de entrada ( y las barreras de salida) puede ser: economas de escala, costes de cambio, factores polticos. Una vez que la organizacin se ha decidido por un mercado, debe incrementar su trabajo de evaluacin permanente. o Gestin de la imagen Es el proceso de gestin que tiene en su punto de mira la imagen de la organizacin o de alguno de sus productos, servicios, o en general elementos o partes. Las imgenes corporativas, son un efecto o subproducto de ese proceso de comunicacin que es el macroproceso organizacional en el campo de conciencia de las diferentes personas y grupos interesados o implicados (externos o internos) de la organizacin. Tres dimensiones en la imagen corporativa: autoimagen ( imagen que tiene la organizacin de s misma), imagen intencional ( imagen que se pretende crear al pblico), y la imagen pblica ( la que realmente se forma).

Se habla de la gestin de la imagen en relacin con los objetivos y la evaluacin de los mismos. Algunos conceptos e instrumentos tiles en un proceso de planificacin de la imagen: El mapa de pblicos: repertorio de pblicos con los que la empresa debe comunicarse, definicin cualitativa de dichos pblicos a partir de un conjunto de variables de configuracin, y evaluacin cuantitativa de las necesidades de comunicacin de cada pblico. La personalidad corporativa: Imagen intencional de la organizacin La identidad visual: El logotipo

Una vez realizada La planificacin, se disean el conjunto de actividades, y por ltimo se lleva a cabo una evaluacin auditoras de imagen; que consisten en comparar la imagen pblica con la imagen intencional. LA GESTIN DEL INTERCAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

VOLUNTARIAS DE INTERVENCIN SOCIAL El mayor obstculo que encuentra el marketing para su aplicacin en las entidades no lucrativas est relacionado paradjicamente, con su mala imagen, porque va asociado a conceptos como venta e incluso manipulacin. Caractersticas de las ONL que las hacen beneficiarse del marketing: Propuesta de interaccin: entre la organizacin y sus clientes, y ms cuanto ms participativo, inclusivo, y comunitario es su estilo. Multipolaridad: Las organizaciones voluntarias de intervencin social se relacionan con un sistema-cliente. Heterogeneidad: Intercambio entre recursos tanto tangibles, como intangibles ( recursos monetarios, y no monetarios).

Cuando la complejidad de estos intercambios se incrementa, es aconsejable un proceso de intercambio en el que las organizaciones tendrn que adaptar conceptos, sistemas, tcnicas, e instrumentos del marketing. Algunas herramientas: La intangibilidad y dificultad de presentar pblicamente los resultados de la intervencin social. La intervencin con personas o colectivos que no demandan servicios. Diferentes tipos de prescriptores: personas que influyen en la demanda de terceros Ej: familias, profesionales de otros servicios. Reformulacin de demandas que expresan en referencia a alternativas de intervencin que no coinciden con las propuestas. Velo fiscal: Condiciona la valoracin de servicios que no se pagan a precio de mercado, y contradictorias valoraciones sociales y polticas. Que un mismo producto satisfaga simultneamente las necesidades o deseos de diferentes interlocutores. Rechazo social a la proximidad de servicios que atienden a poblaciones estigmatizadas. Falta de conocimiento y reconocimiento social acerca de la intervencin social. Los procesos de gestin del intercambio de las organizaciones voluntarias de intervencin social pueden configurarse y enriquecerse en torno a diversos aspectos; como la captacin de fondos. Para ello, es importante diferenciar patrocinio: financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales con el fin de provocar una imagen favorable del patrocinador en los pblicos a los que se dirige, que predisponga a estos a adquirir los productos de aqul o apoyar sus iniciativas. Finalidad comercial. Y mecenazgo: actividad de relaciones pblicas que consiste en la financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales. A diferencia del patrocinio, no persigue de forma directa, una predisposicin positiva de un pblico objetivo determinado

hacia los productos o iniciativas de la empresa o entidad, sino que busca una valoracin social en la misma comunidad. La gestin de intercambio influye en los siguientes aspectos: Segmentacin: especificidades. Elaboracin de un mapa de pblicos Instrumentos para el anlisis de mercado Propuestas en relacin con estrategias de intercambio: pueden ayudar a las organizaciones a estudiar la necesidad y la posibilidad de aumentar la escala, diversificarse, establecer alianzas, etc. Manejar sinrgicamente las variables del marketing- mix. Imagen corporativa e imagen de marca: posicionamiento diferenciado respecto otras entidades similares. Es importante no olvidar que el marketing en ocasiones se usa de forma inadecuada porque no se adecuan a las necesidades de las organizaciones voluntarias de intervencin social, que han llegado al deterioro de las relaciones de intercambio que mantenan con algunos pblicos. Los escenarios estratgicos para una gestin integral de intercambio en las organizaciones voluntarias de intervencin social son: la interlocucin con las administraciones pblicas ( regulan y financian), interaccin con el mercado, e intercambio con las redes sociales ( legitimizan y ofrecen recursos a la organizacin). GESTIN DE LA ESTRUCTURACIN (no aparece en los powerpoint no s si es xq se le ha olvidado, o xq no lo considera importante) Es el proceso de gestin que se ocupa del diseo, la mejora y la evaluacin de la estructura de la organizacin. Adems, intenta influir en los procesos de estructuracin, partiendo del reconocimiento de su complejidad. Delimitar los diferentes pblicos objetivos y sus

Referentes y herramientas para la gestin de la estructuracin La primera referencia es la funcin de la organizacin: es la funcin de ordenar o articular los recursos y actividades de la organizacin en el espacio y tiempo. Tambin se vincula a la gestin de recursos humanos (actividades y funciones de los puestos). Conceptos que describen las estructuras organizativas: propio concepto de estructura organizativa como estructura formal en que regula la forma del trabajo, la descripcin de las partes de una organizacin, la descripcin de las relacin entre las personas o departamentos, utilidad para el diseo de puestos o centros de responsabilidad, y diferentes tipos de estructuras: matriciales, en red, etc. Con estas referencias se realiza el diseo de la estructura organizativa que se plasma en el manual de la organizacin. A la hora de encarar la gestin de la estructuracin, la preocupacin por el diseo de la estructura organizativa se ha visto desplazada por la atencin a los procesos (gestin de procesos). Las propuestas de gestin de los procesos orientan a las personas con responsabilidades en la gestin a: descripcin y anlisis de los flujos que entran y salen en la organizacin, dibujar el mapa de procesos, analizar cada uno de los procesos, identificar los procesos clave, y realizar mejoras en los procesos mediante planes o proyectos de mejora, (sistema de mejora). Ante estas propuestas se repite: si se tiene en cuenta slo la organizacin como concepto de estructura organizativa se pierde de vista los procesos ( dificultad en el funcionamiento de la organizacin), la gestin por procesos contribuye a la comprensin de las relaciones entre procesos de la organizacin como relaciones proveedor- cliente interno, todas las personas pueden participar en el diseo y la mejora de los procesos si estn involucrados, y la mejora de los procesos ha de ser continua.

As es como se llega al concepto de gestin de cambio.

Esto no va con ningn tema. Dijo que podra poner 4 o 5 a explicar de las tcnicas, asik no os estudiis todas!!!! TCNICAS PARA ORGANIZAR LA PARTICIPACIN Y ANIMAR LA CREATIVIDAD.
stas tcnicas pueden utilizarse para facilitar al grupo la realizacin del anlisis de la realidad y la elaboracin de un proyecto colectivo. Para saber qu tcnica nos interesa mas en un determinado momento, depende de muchas variables como, el tiempo disponible, personas que van a participar, objetivos que se pretenden etc Sern el profesional o las organizaciones, los encargados de determinar el uso concreto de cada tcnica. Se debe pensar cmo se va a llevar a cabo el desarrollo de cada tcnica antes de ponerla en prctica. Las tcnicas se pueden adaptar o modificar. Se recomienda adoptar el formato taller, que permite el trabajo en pequeo y gran grupo y mejores opciones de participacin para llevara cabo las tcnicas. Se recomienda que se planee cada sesin y se elabore un guin para los participantes para que tengan orientaciones sobre lo que hacen, los tiempos disponibles etc EL SOCIOGRAMA: es una representacin grfica de las relaciones en un grupo. 1.- Explicar al grupo qu es un sociodrama, para que se realiza, y cmo se hace. 2.- A partir de ah, los participantes deben trazar las relaciones con cada miembro del sociodrama. 3.- El animador debe dejar que los participantes modelen la tcnica segn sus gustos y necesidades. 4.- Para interpretarlo, hay que fijarse en las relaciones directas e indirectas entre los actores, las cualidades de las relaciones, la fortaleza, intensidad, que tipo de conflictos surgen, el tipo de relaciones que se mantienen etc..

5.- Otra manera de interpretarlo es haciendo un anlisis posicional. SE trata de fijarse en la adscripcin que hacen los participantes con el fin de caracterizar las posiciones homogneas dentro del mapa. EL ORGANIGRAMA: Sirve para estudiar la estructura organizativa de una organizacin. 1.- Se pide a los participantes que diseen la organizacin jerrquicamente tal y como la ven. 2.- SE pone en comn todos los organigramas. No suele haber dos iguales. 3.- SE comparan los organigramas con el fin de analizar diferencias y problemas. 4.- Se pide a los participantes que creen otro organigrama, despus de haber realizado los puntos anteriores de puesta en comn y solucin de problemas. TORMENTA DE IDEAS: Sirve para generar soluciones creativas haciendo uso de la inventiva. 2 fases: 1.- El animador lanza el tema para generar las ideas, a partir de ah, los participantes lanzan ideas sin crticas de los dems y sin censura. Las aportaciones se van anotando en una lista de posibles soluciones. La ocurrencia de cada participante, constituye un trampoln para que los dems por semejanza o contraposicin puedan aportan mas soluciones. 2.- Esta fase en analtica y constituye la evolucin del paso anterior. * Cuando el grupo es numeroso, es recomendable dividirse en grupos pequeos y hacer despus una puesta en comn todos juntos. ENCUESTA PARTICIPATIVA: Se aplica por muestreo y por estratos de poblacin (un numero de encuestas especifico para cada sector de poblacin predeterminado). 1.- Un equipo inicial entre cuestionarios para qu los encuestados vayan a su vez, entregando la encuesta a otros, para llegar al numero de encuestas predeterminado.

2.- Se trataran los datos y se proceder a un debate de esa informacin entre la poblacin afectada, y con especial atencin a los encuestados colaboradores. * La utilidad de sta tcnica es la exploracin de las circunstancias internas de los colectivos de la poblacin y las circunstancias externas (qu circunstancias perciben u Y cmo se valoran). DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Mtodo grfico de presentacin y delimitacin de problemas. 1.- Ordenacin grafica de ideas expresadas en conceptos o frases cortas, en una lnea horizontal y diversas laterales que parten de ella. 2.- Las ideas se aportan mediante una lluvia de ideas. Las ideas a las que nos referimos son en realidad las causas de los problemas o sus efectos. 3.- Se puede partir tambin de alguna causa genrica ya estipulada, guando la dinmica de forma que se vaya llegando a causas mas concretas. Subcausa 2 Subcausa 1 CAUSA . . . . subcausa 2 subcausa1 CAUSA . . . . . . . . FENOMENO ----------------------------------------------------------------------------O ASPECTO A EXPLICAR . . . . subcausa 2 subcausa 1 CAUSA . . . . subcausa 2 subcausa 1 CAUSA subcausa 2 subcausa 1 CAUSA

*El diagrama ofrece una visin del conjunto del problema, permitiendo que una colectividad participe en la concrecin de las causas de un problema, comprendiendo en qu consiste, y qu consecuencias tiene, al tiempo que facilita la deteccin de soluciones para evitar el problema. EL IMPACTO DEL FUTURO: til para contrastar alguna opinin, postura o solucin, entre los integrantes de un grupo o colectivo. 1.- Pasar un cuestionario a los integrantes del grupo con el que se trabaja, que recoge frases y opiniones referentes a posicionamientos sociopolticos o ticos respecto a acciones a realizar o no (20 preguntas mximo). 2.- Se contesta en una escala gradual de acuerdo (muy de acuerdo, poco de acuerdo etc) 3.- El animador clasifica los cuestionarios en 3 agrupaciones, lo que estn mas de acuerdo, los que estn en desacuedo, y los que se encuentren en una franja intermedia. Para esto se otorga un valor numrico a las respuestas (1 desacuerdo, 5 muy de acuerdo) 4.- Se juntan los participantes por grupos clasificados para debatir y preparar argumentacin para defender su postura frente al resto del grupo. 5.- Debate de todo el grupo despus de las exposiciones argumentadas por subgrupos. * Las frases o los posicionamientos tiene que estar planteadas para obligar a los participantes a que se siten. Lo importante es que se genere un debate sobre el futuro, que se quiere respecto a determinados problemas y la forma de solventarlos. EL GRUPO NOMINAL: Se utiliza para la toma de decisiones, la formulacin de objetivos, y la generacin de alternativas. Es una tormenta de ideas con resultado objetivado. Es til para llegar a conclusiones si existen dificultad para llegara aun acuerdo. Cobina la intervencin individual y la interaccin grupal. Grupo mximo de 12 personas. 1.- El animador presenta el tema (es conveniente, presentar la pregunta por escrito) 2.- Reflexin individual y anotacin de las ideas que se ocurran a cada uno.

3.- Puesta en comn. Cada miembro del grupo puede aportar ideas que se le s vayan ocurriendo, pero no se puede hacer valoraciones de otros participantes. 4.- Se analiza cada una de las ideas y se agrupan en lass que se pueden conectar. 5.- Se debaten las opiniones y se hace una votacin de las principales. 6.- Se vota, para reducir en nmero de proposiciones.

BRAINWRITTING: Procedimiento similar al grupo nominal. 1.- El animador lanza el tema. 2.- Cada participante escribe sus ideas en un papel. 3.- El animador previamente ha puesto sobre la mesa un fondo de ideas, para que cada miembro sustituya su lista por una de ellas, dejando a cambio la siya. Al final todos disponen de todas las ideas generadas por el grupo. 4.- Se discute de forma ordenada y se seleccionan las masn importantes. CUCHICHEO EN LAS REUNIONES: 1.- El animador plantea un tema. 2.- Se pide al grupo que se divida en grupos de dos. 3.- Uno de cada dos expone lo que han hablado sobre e tema. *Es til par inicial termas y para recuperar el protagonismo del grupo. ROLE-PLAYING O JUEGOS DE ROL: Dinmica de anlisis de la realidad que se trabaja con grupos pequeos. Se trata de reproducir situaciones cotidianas representante una escena en la que cada participante representa un papel. 1.- Presentacin de la situacin. 2.- Se distribuyen entre los participantes los papeles a representar y se dedica un tiempo para prepararlo. 3.- Se representa la situacin en pblico. 4.- El grupo analiza y discute acerca de lo vivenciado. PHILIPS 66: Facilita la participacin de todos los miembros en un grupo numeroso.

1.- Dividir el grupo en subgrupos de seis personas y pedirles que elijan un portavoz. 2.- Los grupos discuten sobre el tema planteado durante 6 minutos. 3.- El portavoz de cada grupo expone las conclusiones a las que han llegado y el animador lo apunta en la pizarra. 4.- Se debate para llegar a un consenso general. * Permiten la expresin de personas tmidas. Consigue en poco tiempo, buenos resultados. GRUPO DE DISCUSIN: Tiene por finalidad la comprensin del pensamiento, posicin afectiva y conducta de un grupo con respecto a un tema mediante el anlisis de su discurso. 1.- El coordinador explica et tema a tratar, finalidad, duracin etc 2.- El grupo tiene que ser homogneo entre 6 y 10 personas, que se sientan en circunferencia y hablan del tema propuesto. 3.- El animador interviene de forma no directiva, y estimula la participacin de los asistentes, haciendo desarrollar opiniones que salgan, sintetizando, pidiendo explicaciones etc 4.- La informacin se registra, y al final se realiza una pequea sntesis y se desarrolla el anlisis de lo registrado. LOS TRABAJOS EN COMISIN (SUBGRUPOS, GRUPOS POR TEMAS): Es la manera de hacer participar a todo el mundo en las reuniones de grandes grupos. 1.- Dividir el gran grupo en grupos mas pequeos. 2.- Cada grupo tendr un animador y un portavoz. 3.- El guin deber estar elaborado previamente por los organizadores con una disposicin adecuada del tiempo: - conjunto de puntos a tratar relativos al tema que guiarn el informe del grupo en sesin plenaria. - Intercambio libre sobre el tema, utilizando el ltimo cuarto de hora para ponerse de acuerdo. - El tema puede ser dividido en varios subtemas y cada grupo tratar uno o varios.

EL DEBATE EN GRAN GRUPO: Se organiza despus de una presentacin de informaciones. Se trata de solicitar al pblico que plantee preguntas y aporte nuevas clarificaciones sobre el tema. Los debates en gran grupo, pueden organizarse con preguntas orales y escritas. Esta tcnica exige un animador que lo dirija, y que establezca desde el principio, cul son las reglas del juego (tiempos, uso de la palabra etc) y ser responsable de hacerlas respetar. El debate no debe generar en enfrentamientos, y todos los participantes deben expresarse. LA COMUNICACIN EN SESI PLENARIA: Se puede hacer de varias formas: a) Cada portavoz es invitado a presentar su informe mientras que uno o varios secretarios toman nota (visible al pblico). Cuando el informe ha concluido, los miembros del grupo son invitados a aadir comentarios y as sucesivamente. Al finalizar todos los informes, el animador procede a una sntesis. b) Cada portavoz es invitado a completar el informe anterior. Solo el primer portavoz lo presenta ntegramente, los siguientes aaden puntos diferentes o nuevos. EL PASADO MAANA: Un grupo de personas (entre 5 y 40), disean un aspecto de la realidad tal y como les gustaria que fuese sin considerar las dificultades. Su finalidad es facilitar el desarrollo de la creatividad. 1.- Se plantea el aspecto a cambiar, construir o disear. 2.- Cada uno piensa ideas sueltas. 3.- Se exponen las ideas en una pizarra. 4.- Se elaboran unas ideas a la vista de las anteriores. 5.- Se gradan las ideas segn su posibilidad de realizacin: - Lo que se puede hacer ya. - Lo que se puede hacer si se dan determinados pasos en ciertas condiciones. - Aquello que por ahora no se puede conseguir pero que sirve de norte al trabajo colectivo.

MTODO DAFO: Trata de ordenar la informacin extrada en un cuadrante obtenida de las circunstancias internas de un colectivo, sean positivas o negativas, y las circunstancias externas, sean positivas o negativas. NEGATIVAS debilidades amenazas POSITIVAS fortalezas oportunidades

CIRCUNSTANCIAS INTERNAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS

1.- Debilidades y amenazas constituyen factores de riesgo. 2.- Fortalezas y oportunidades constituyen factores de xito. 3.- Debilidades y fortalezas son circunstancias internas y corresponden a un autodiagnstico con juicios de valor de la situacin del colectivo 4.- Amenazas y oportunidades son circunstancias externas y corresponden a juicios de valor sobres condicionantes o situaciones que afectan al funcionamiento del colectivo. Corresponde a lo que puede suceder. P Facilita el ordenamiento de factores que deben de tenerse en cuenta para situaciones futuras. AUTOANLISIS EN GRUPO: Combina la reflexin individual, en pequeo grupo y gran grupo para elaborar un diagnostico de partida sobre los problemas presentes en una realidad y sus posibles soluciones. Se puede crear una plantilla que ayude a los participantes a seguir ordenadamente el proceso. 1.- Individualmente, identificar tres problemas en la situacin que se analiza. 2.- En grupo de 6 personas elaborar una lista de los problemas identificados, escoger a un portavoz, y los tres problemas mas importantes. 3.- Individualmente enunciar una posible causa de cada uno de los tres problemas elegidos por el grupo. 4.- En grupo debatir las causas y escoger las dos o tres que se consideren mas importantes. 5.- Individualmente proponer una solucin a cada uno de los problemas. 6.- En grupo se debaten las propuestas de solucin y se escogen 2 para cada problema.

7.- En plenario de todos los participantes, cada portavoz del grupo relaciona todos los problemas y se desarrolla un contrate del tipo de explicaciones construidas: coincidencias, complementariedades etc 8.- El material de posportavoces ser ordenado en un documento por parte del grupo y un experto que presentara una sntesis par debatir en futura sesin. LA AUDICIN: Se trata de conversaciones o dilogos entre personas. Llevan 1 hora de tiempo. 1.- El instrumento es el coloquio libre y abierto sin cuestionario ni preguntas. El coloquiado elige el tema o los temas a tratar. 2.- El coloquiador solo tiene que facilitar la libre expresin de las propuestas, opiniones etc 3.- Los coloquios tiene 5 partes: - Presentacin del coloquiador y la explicacin de las finalidades de la audicin. Dejando claro el anonimato, el uso que se har de los resultados. - La parte en la que el coloquiado da sus aportaciones. - La parte en la que se profundiza en aspectos relativos a lo que el coloquiado ha expresado en la parte anterior. - La parte en la que se pregunta al coloquiado si tiene alguna propuesta o sugerencia respecto a los temas anteriormente expuestos. - Por ltimo, se verifica el inters de la persona en ir participando en las acciones que de la investigacin y sus resultados se derivarn. 4.- Todo lo que la persona aporta tiene que ser documentado durante el coloquio o inmediatamente despus. CUADERNO DE AUTOEVALUACIN: Parte de una constitucin grfica de un proceso basado en impresiones y trata de ir provocando su objetivacin. til para realizar una reflexin crtica en torno a una experiencia. Se puede realizar individualmente o en grupo. Sobre el proceso de la accin comunitaria: 1.-Es un grfico que permite observar la evolucin de un grupo en un periodo. 2.- El grafico marca inflexiones diversas (hacia arriba y hacia abajo) intenta explicar las razones o circunstancias que lo dan.

3.- hacer sntesis del proceso. 4.- Valorar de 1 a 10 cuantitativamente el proceso. - Sobre el grupo y su funcionamiento: 5.- Hay que elaborar dos listas, una negativa y otra positiva acerca del funcionamiento del grupo. 6.- Pensar en propuestas a realizar para mejorar el funcionamiento del grupo. 7.- Pensar si el grupo ha tenido en cuenta las consideraciones de todos los miembros, y si se ha aprovechado las habilidades y destrezas individuales. 8.- Pensar en cmo han influido las relaciones interpersonales en el grupo. 9.- Valorar de 1 a 10 cuantitativamente el funcionamiento del grupo. - Sobre la relacin entre el grupo y sus miembros: 10.Realizar una descripcin individual sobre la implicacin, aportaciones y funcionamiento de cada miembro en el grupo. 11.- Valorar de 1 a 10 cuantitativamente el funcionamiento del grupo. - sobre los aprendizajes: 12.- Escribir individualmente sobre la accin comunitaria como oportunidad de aprendizaje. 13.- Valorar cuantitativamente de 1 a 10. - Sobre la participacin: 14.- Escribir individualmente sobre La accin comunitaria como oportunidad de participacin social. 15.- valorar cuantitativamente de 1 a 10. - Sobre la relacin entre el trabajador comunitario, el grupo y la accin comunitaria. 16.- Elaborar 2 listas, una positiva y otra negativa acerca de El trabajador comunitario y su relacin con el grupo y la accin comunitaria. 17.- Mejoras que el trabajador podra introducir para favorecer el funcionamiento del grupo y de la accin comunitaria. * El eje fundamental de la comprensin, es entender el trabajo comunitario como una tarea organizativa. * El trabajo comunitario comprende 3 niveles:

- El oranizativo: conocimientos necesarios para crear las organizaciones. - El intraorganizativo: relacionado con los conocimientos necesarios para ayudar a salvar los problemas internos. - El interorganizativo: se ocupa de las organizaciones del grupo con otras organizaciones.