Бакке - Работа в Радость

Эту книгу хорошо дополняют:
Человек решающий
Деннис Бакке
Лидер и племя
Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
Большая игра в бизнес

Джек Стэк и Бо Берлингем
Открывая организации будущего

Фредерик Лалу
Dennis W. Bakke
Joy at Work
A Revolutionary Approach
to Fun on the Job
Pear Press
2005
Работа
в радость
Бизнес-модель будущего
Перевод с английского Анны Авдеевой
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2017
УДК 658.3:65.013
ББК 65.290.32:88.563
Б19
Издано с разрешения Pear Press (USA) via Perseus Books (USA)

and Alexander Korzhenevski Agency
На русском языке публикуется впервые
Книга рекомендована к изданию Олегом Клименко
Бакке, Деннис
Б19 Работа в радость. Бизнес-модель будущего / Деннис Бакке ; пер. с англ.
А. Авдеевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 224 с.
ISBN 978-5-00100-732-6
Представьте, что ваша компания живет, руководствуясь бизнес-моделью
«Да здравствует веселье» и каждый руководитель стремится создать максималь-
но радостную рабочую среду. Вам кажется, что такая компания не сможет выжить
в жестоком конкурентном мире? Вы уверены, что радость от работы и веселое вре-
мяпрепровождение несовместимы с показателями экономической эффективности?
В этой книге Деннис Бакке, основатель и бывший президент «бирюзовой» ком-
пании AES — мирового энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели
будущего, — рассказывает, как ему удалось превратить AES в «компанию мечты».
Прочитав эту книгу, вы узнаете, как сделать работу в компании интересной, прият-
ной, приносящей удовлетворение и побуждающей сотрудников к развитию. А также
почему современному руководителю стоит отказаться от традиционных управлен-
ческих практик и какие выгоды такой подход сулит компании в целом и руководи-
телю в частности.
УДК 658.3:65.013
ББК 65.290.32:88.563
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения владельцев авторских прав.
First published in the United States by Pear Press
ISBN 978-5-00100-732-6 © Dennis W. Bakke, 2005

© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
Оглавление
Пара слов об обложке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Глава 1. Мое знакомство с работой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Глава 2. Тоска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Глава 3. От тоски к радости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Глава 4. «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы . . . . . . . 67
Глава 5. Результаты, ответственность и вознаграждение . . . . . . . . . . . . . . 87
Глава 6. Путь к радости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Глава 7. Важность цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Глава 8. Ухабы на пути . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Глава 9. Новый кризис . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Эпилог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Вехи истории AES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Подход «Работа в радость» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Опросы о корпоративных ценностях
и принципах в AES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Моей матери, Рут Хокинсон Бакке, которая
научила меня, как нужно работать
Эйлин Бакке, которая шаг за шагом прошла со мной

весь этот путь
Дейву Макмиллену, который применял мои теории,

чтобы рабочая атмосфера стала радостной
Пара слов об обложке
«Почти совсем как AES! — воскликнул мой двенадцатилетний сын Питер,

когда я пришел домой. Он показал мне мячик, который они с Маргарет, его
сестрой, сделали из банковских резинок. — Смотри, все резинки разного
цвета и размера — они как разные способности и разные культуры людей,
которые работают в AES!» (Питер видел отделения AES в Аргентине, Бра-
зилии, Англии, Венгрии, Пакистане, Уганде и США.)
Затем Питер кинул мячик об пол. «Пап, он делает то, что и должен.
Отскакивает». Потом отцепил с мячика резинку и бросил ее на пол. «Ви-
дишь, сама по себе, одна, не отскакивает. Но если она скреплена с другими
резинками, тогда получается. Все вместе — отскакивают».
Я был изумлен и горд, что он дошел до этого самостоятельно. Питер
уловил суть того, что я пытался создать в AES: чтобы люди с разным куль-
турным багажом, с разными способностями, умениями и стремлениями
были объединены, связаны и вместе работали на благо мира.
Предисловие
Принципы — это главное.
Сделать работу интересной и приятной, приносящей удовлетворение, по-

буждающей к развитию — мое страстное желание. Большинство книг о фун-
кционировании организаций концентрируют внимание на руководителях
и стратегиях успеха, обычно отождествляемого с финансовым результатом.
Моя книга посвящена в первую очередь остальным 90–95 процентам сотруд-
ников организаций. Конечно, экономическая успешность — тоже важная
цель как для них, так и для их компаний, но смысл успеха в данном случае
гораздо шире. Его ключевой критерий — удовлетворенность своей работой.
Мне удалось помочь тысячам людей полюбить их работу. Возможно,
моя мечта отдает донкихотством, но она стоит каждой капли затраченных
сил: дать эту радость всем, кто трудится в крупных или небольших орга-
низациях. (Краткий обзор истории моего подхода — в приложении.)
Эта книга посвящена чувству удовлетворенности, которое рождается
в человечной, разумной, грамотно устроенной рабочей обстановке. Такая
обстановка не мешает финансовому успеху. Есть достаточно доказательств
того, что, если на работе люди испытывают радость, финансовые резуль-
таты компании улучшаются. Эта книга не пособие для управленцев, стре-
мящихся к росту акций или к победе над конкурентами. Эта книга — для
людей, которые хотят получать от работы нечто большее, чем зарплата
и социальный пакет.
Эта книга для вас, если вы:
— работаете на нелюбимой работе, но намерены это изменить. Вы твор-
ческий, целеустремленный и ответственный человек, вы ищете воз-
можность применить свои способности и умения. Вы хотите от работы
не только денег;
— обучаетесь по программе подготовки менеджеров или развития
лидерских качеств, но еще не успели пристраститься к власти над
людьми, работающими вместе с вами. Вы готовы по-новому взглянуть
на роль руководителя и формирование рабочей обстановки, по-новому
оценивать успех организации, которую однажды возглавите;
12 П редисловие
— старшеклассник или студент колледжа, желающий зарабатывать

на жизнь и в то же время получать удовольствие от работы, не изменяя
своим ценностям и убеждениям;
— руководитель среднего звена, который чувствует себя зажатым жес-
ткими рамками централизованной организации с ярко выраженной
вертикальной иерархией. Вы знаете, что ваша компания не приветству-
ет ценностно-ориентированный подход, и хотите добиться коренных
изменений, пусть даже рискуя должностью;
— занимаете руководящий пост в государственной структуре, бизнесе,
некоммерческой или образовательной сфере и воспринимаете коллег
как людей, а не как роботов, выполняющих определенные функции. Вы
цените их личностные качества и хотите, чтобы рабочая обстановка поз-
воляла им раскрыть свой потенциал и действовать с полной отдачей;
— президент компании, директор или CEO* и готовы перейти на иную
организационную модель, если она позволит сотрудникам получать
удовольствие от работы и при этом будет способствовать достижению
основных целей компании;
— ученый, исследователь или писатель и полностью осознаете достоинс-
тва благоприятной рабочей атмосферы. Вам требуется немало реши-
тельности, чтобы не поддаваться на заманчивые предложения вроде
контракта на книгу, консультирование, приглашения на высокооплачи-
ваемую работу — предложения, которые регулярно делают тем, кто скло-
нен к беспощадной эффективности и неустанной гонке за деньгами;
— священник, пастор, имам или раввин и ищете, как лучше понять
и разъяснить взаимосвязь между верой и работой, которой прихожане
отдают столько времени.
Идея изложить в книге философию радости, сопряженной с работой,
возникла у меня в середине 1990-х годов. Я занимал должность CEO
в AES — энергетической компании, имевшей к 2002 году электростанции
в 31 стране, 8,6 миллиарда долларов ежегодного дохода, 33,7 миллиарда
долларов в активах и 40 000 человек в штате. За десять с лишним лет мы
сформировали неординарную корпоративную культуру и добились завид-
ных финансовых успехов.
Моя семья, близкие друзья, деловые партнеры и множество студен-
тов, упорно посещавших мои лекции, неоднократно советовали напи-
сать книгу об успехах AES. Джоэл Флейшман, профессор общественной
* СEO (Chief Executive Officer) — высшее должностное лицо компании, определяет общую стратегию
предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязан
ности.
13
политики из Университета Дьюка, был настойчивее всех и даже предла-

гал нанять кого-нибудь, кто будет ходить на мои лекции и писать книгу
на их основе.
Но я увиливал. «Может, когда-нибудь потом», — говорил я. Или:
«Я слишком занят, ведь на мне компания, я муж и отец». Или: «Не знаю,
хватит ли у меня материала на целую книгу».
Все эти отговорки были отчасти правдивы, но на самом деле я просто
боялся неудачи. Для меня что-то писать было в принципе трудно, особен-
но что-то свежее, интересное, возможно, даже ведущее к кардинальным
изменениям, если удастся изложить свои мысли ясно и убедительно. Боль-
шинство авторов книг о бизнесе, по сути, утверждают: «Мне это удалось,
и вам удастся, если будете поступать вот так». Совсем не мой вариант.
Я чувствую, что стою на правильном пути, но знаю: до цели еще далеко.
Эта книга — веский аргумент в пользу простого утверждения: работа
должна приносить радость и удовлетворение.
То, чем я занимаюсь, не обладает точностью науки или безупречной
логикой закона. Зато все опирается на энтузиазм, опыт и здравый смысл —
инструменты эмоций и разума, которые помогают нам в повседневной
жизни.
Многие помогали мне: моя замечательная, любящая жена, мои дети,
другие родственники, коллеги из AES и друзья — все они делились своими
мыслями и вдохновляли меня.
Несмотря на поддержку и помощь, я все равно сбивался с курса и до-
пускал ошибки, некоторые, несомненно, пробрались и в книгу.
Философия, теология, психология, социология — не моя область, но по-
иски пути заставляли меня обращаться к ним. Из-за недостатка фунда-
ментальных знаний в этих дисциплинах я руководил AES в духе, который
лучше всего описал мой коллега Том Трибон (один из самых творческих
разработчиков нового подхода): «Попробуем на практике, а затем подведем
под это теорию». Многое в книге из того, что воспринимается как теоре-
тический материал или философское основание, на самом деле результат
проб и ошибок.
Я намерен написать только одну книгу, так что вкладываю в нее все, что
знаю. И никак иначе. Как перед каждым матчем говорил тренер по футбо-
лу в моем колледже: «Отдайте игре все силы».
Мой брат Рэй, автор нескольких книг о церкви, в своих текстах и про-
поведях часто напоминает, что «точка зрения» — на самом деле «взгляд
с точки». Точка зрения, которой я придерживаюсь, в том, что центром
мира является Бог, а не человек. Это отличается от позиции многих деяте-
лей науки, политики и бизнеса.
14 П редисловие
Мои взгляды на работу, бизнес и жизнь уходят корнями в детство, про-

веденное в укромной живописной долине Нуксак у горы Бейкер в штате
Вашингтон. Ближайший городок был почти в 50 километрах от нашего
дома. Обе мои бабушки и оба дедушки эмигрировали в США из Норвегии
в начале XX века. Отец никогда не ходил в колледж. Он работал поденщи-
ком то на стройках, то на лесозаготовках. Всю жизнь состоял в профсоюзе
и очень этим гордился. Пока я рос, ему приходилось каждый год уезжать
из дома на шесть-семь месяцев, чтобы найти работу на Аляске. В 1950-е —
начале 1960-х редко когда ему удавалось заработать в год больше, чем
несколько тысяч долларов. Мама бросила школу в десятом классе, когда
умер ее отец. Мои дяди и тети, как и мои родители, не получили высшего
образования.
Весной, оканчивая последний курс в Университете Пьюджет-Саунд
в Такоме (штат Вашингтон), я позвонил отцу, чтобы он благословил мой
дальнейший выбор. В Пьюджет-Саунд в свое время я поступил главным
образом потому, что спортивная стипендия (за футбол и баскетбол) была
там гораздо больше академической стипендии в других вузах. Уверен:
отец считал, что четырех лет колледжа вполне достаточно — пора бы уже
начать работать. Но по своей доброте он не произнес этого вслух.
— И куда ты хочешь поступать? — спросил он.
— В Гарвардскую школу бизнеса, — ответил я.
Повисла пауза.
— Где это?
— В Бостоне.
После еще одной долгой паузы он сказал: «Я бы не советовал тебе это
делать, Денни. Бостон далеко, и я даже не слышал о такой школе. Вряд ли
она хорошая».
Понятно, что эта история пользовалась большим успехом на лекци-
ях, которые я впоследствии читал в Стэнфорде, Мичиганском и Джор-
джтаунском университетах, в Школе менеджмента Северо-Западного
университета. Кроме того, из нее ясно, как далек я был тогда от центров
высшего образования, имеющих сильное влияние на организации, рын-
ки и на всю философию бизнеса. Можно сказать, что я походил на чис-
тый лист — был открыт новым идеям и не обременен интеллектуальным
самодовольством, которым грешат многие из учебных заведений Лиги
плюща*.
Наш мир зациклен на экономике. Оценивая себя как личность, мы час-
то считаем мерилом зарплату, которую получаем, или нажитый капитал.
* Лига плюща — объединение престижных частных американских университетов. — Примеч. пер.

15
«Все дело в экономике, тупица!» — звучит как напоминание: о правитель-

стве и государственных деятелях судят в первую очередь по экономичес-
ким результатам, а не по моральным принципам. Неудивительно, что для
большинства бизнес-организаций экономика стоит во главе угла. Я со-
гласен с тем, что она важна для всех людей, организаций и стран. Но эко-
номика — лишь один из множества элементов, составляющих здоровую
жизненную среду, причем не самый главный. На полках моей личной биб-
лиотеки свыше ста книг о бизнесе, компаниях, предприятиях. Их авторы
пытаются обосновать необходимость определенного набора ценностей,
принципов и стратегий, которые должны помочь организации добиться
финансового успеха, роста и долгосрочной стабильности. Горы полезной
информации по управлению! Но почти все эти книги упускают сущест-
венный момент: они не дают определения главной цели предприятия.
Принципы и установки, которые я предлагаю, должны быть важны
сами по себе, должны быть самоцелью, а не инструментом для привлече-
ния инвесторов или решения иных финансовых задач. Мои представления
можно критиковать, указывая на то, что цены на акции AES сильно упали
по сравнению с пиком их стоимости в 1999 и 2000 годах. Такая критика
не принимает в расчет три ключевых момента: во-первых, как раз при-
нципы, которые я отстаиваю, и обеспечили взлет акций AES. Во-вторых,
на стоимость акций большинства энергетических компаний повлияли
внешние факторы — вспомните скандал с Enron* или калифорнийский
блэкаут c отключением электричества, — независимо от того, были ли
они причастны к проблемам, затронувшим всю отрасль (AES причастна
не была). В-третьих, и это самое главное, принципы AES остаются незыб-
лемыми, невзирая на стоимость ее акций.
Лидерство, особенно лидерство финансовое, в лучшем случае — цель
второй очереди. Главным стремлением должен быть рабочий процесс, ор-
ганизованный в соответствии с вневременными, истинными и понятными
ценностями и принципами. Предназначение этой книги — предложить
более широкое определение функционирования и успеха организации,
где на первое место выходит рабочая атмосфера, комфортная для всех
сотрудников. Она дает им возможность принимать важные решения
и действовать, максимально реализуя свои навыки и способности. Наш
опыт с AES показал, что такая обстановка становится основой динамично
развивающейся и экономически эффективной организации.
* В конце 2001 года вскрылись финансовые и коррупционные махинации в американской корпора-

ции Enron, считавшейся одной из ведущих энергетических компаний мира. Скандал закончился
банкротством компании. — Примеч. пер.
Глава 1
Мое знакомство
с работой
Комфортная рабочая атмосфера позволяет людям свободно

применять свои таланты и умения на благо общества,
не испытывая давления со стороны властного начальства.
Кенни был шустрым мальчуганом двух лет от роду, с изуродованным

шрамом лицом. Несколько месяцев назад его вместе с двумя старшими
сестрами привезли в дом Бакке в Саксон. Детей «временно» забрали
от родителей по решению органов опеки и отдали на воспитание в нашу
семью.
В тот день моя мать, как обычно, занималась хозяйством. На кухне ки-
пела работа. Мне было шестнадцать, и я готовил на ужин горошек с соусом.
Мой младший брат носил дрова из сарая в дровяной ларь на кухне. Стар-
шие сестры Кенни мыли посуду и накрывали на стол. Мама приглядывала
за нами, подметая пол, и заодно следила, как взбивается домашнее моро-
женое. Никто не обращал внимания на Кенни, который смотрел на нас, за-
нятых делами, и возил по стульчику спичечным коробком, как машинкой.
Вдруг он бросил свою «машину» на пол и поднял ложку, лежавшую на под-
носе стульчика. «Хочу дело, хочу дело!» — завопил он, колотя ложкой.
Мне кажется, малыш, который успел за свои два года хлебнуть лиха,
пытался сказать: «Я хочу быть со всеми вместе! Я не пустое место. Я тоже
хочу работать, чтобы было весело!» Много раз я вспоминал этот эпизод
и пришел к выводу, что он отлично отражает, как сильно повлияла мама
на мое отношение к работе и как рано это произошло. Каким-то образом
ей удавалось создать атмосферу, в которую вовлекались все, и всем хоте-
лось трудиться — не из страха перед наказанием, не ради награды, а из
желания сделать что-то хорошее. Она взрастила в нас уверенность, что мы
способны справиться с любой задачей. Даже когда мы были совсем малы.
Мама подарила нам возможность свободно трудиться и самим принимать
решения. Она умудрилась сделать труд настолько заманчивым, что даже
18 Глава 1. Мое знакомство с работой
двухлетка, которого еще недавно все обижали, отчаянно захотел влиться

в общую атмосферу радости и увлеченности работой.
Как и дети во многих иммигрантских семьях, живших своим хозяйством,
мы рано познакомились с трудом. Когда мне было пять, я получил первую
работу: мой дед нанял меня в пастухи. Я должен был каждый вечер приго-
нять коров с пастбища в хлев на дойку. Поразительно, сколько полезных на-
выков дала мне эта работа. Я понял важность времени, потому что надо было
выйти из дома ровно в 17 часов, чтобы пройти полем и перелеском, а по-
том еще вдоль реки, прежде чем добраться до пастбища. Узнал, что в жару,
в дождь, в холод коровы собираются в разных местах. Научился справляться
с темнотой, потому что зимой на 49-й параллели темнеет уже в половине пя-
того. Получил первое представление о хозяйском, ответственном и разумном
подходе и о служении (об этом понятии, ставшем основополагающим в моей
жизни, я расскажу позже), ведь я был обязан из заработанных за неделю
пятидесяти центов пять каждое воскресенье жертвовать церкви. Остальное
я складывал в копилку. Когда копилка заполнилась доверху, я обменял ее
содержимое на государственные сберегательные облигации.
В шесть лет я стал собирать клубнику и делал это по двадцать пять —
тридцать дней подряд каждый июнь и июль на протяжении десяти лет.
Когда сезон клубники заканчивался, моя семья занималась сбором мали-
ны и черники, а еще помогала с заготовкой сена на близлежащих фермах.
Семилетним я уже водил трактор и перекидывал в амбар тюки сена,
привезенные с дедовых угодий. Захватывающее занятие — важно было
вовремя остановить трактор, чтобы тюки упали на предназначенное для
них место. Занимаясь всем этим, я четко представлял, как быстро работаю
и сколько времени трачу. К концу дня всегда было ясно, хорошо или плохо
я потрудился.
Первым моим «промышленным» товаром были пачки щепы, которую
мы с братом Лоуэллом кололи из старых кедровых бревен и продавали для
растопки родственникам из далекого Сиэтла и их соседям. Тогда я научил-
ся не только обращаться с топором и бензопилой, но также и упаковывать
товар и определять его цену.
Когда мне было тринадцать, дядя Одне, живший на соседней ферме, от-
дал мне на попечение молодого бычка. Полтора года спустя дядя заплатил
за выращенного бычка, и на вырученные деньги я начал самостоятельно
разводить скот. Дядя Ральф из Сан-Франциско вложил в мое дело восемь-
сот с лишним долларов, и я купил восемь коров герефордской мясной
породы. Когда я собрался поступать в колледж, мое стадо насчитывало
уже двадцать девять голов. К несчастью, этому экономически успешному
предприятию неожиданно пришел конец: мама позвонила мне в колледж
19
и сообщила, что коровы в очередной раз проломили изгородь, забрели

к соседям, «и это была последняя капля». Она продала все стадо на мест-
ном сельскохозяйственном аукционе.
Ранний трудовой опыт отразился на моих представлениях о бизнесе и ра-
бочей среде гораздо сильнее, чем полученное образование, включая два заме-
чательных года в Гарвардской школе бизнеса. Не припомню, чтобы в Гарварде
кто-нибудь хоть раз связал в одной фразе слова «удовольствие» и «работа».
Осознание того, что делает рабочую атмосферу комфортной (или не
очень), продолжало формироваться, и когда я шесть лет (с 1970 по 1976 год)
служил в органах федеральной власти — сначала в Министерстве здраво-
охранения, образования и социального обеспечения, затем в Админис-
тративно-бюджетном управлении, а после в Федеральном управлении
по энергетике (сразу после его создания). Именно тогда я понял, что на-
личие цели наполняет работу смыслом. Также я увидел, насколько вредна
концентрация власти в головных офисах. Тем, кому не посчастливилось
попасть туда, работа редко приносит удовлетворение и радость.
Одним из самых важных и ярких эпизодов в моей жизни было путешес-
твие из Аннаполиса в Вашингтон в 1980 году. Мы ехали на машине с Родже-
ром Сэнтом. Роджер — сооснователь AES, мой деловой партнер уже более
двух десятилетий и самый потрясающий бизнес-стратег из всех, кого я знаю.
Без него AES никогда не состоялась бы и не продержалась первые несколько
лет. Моя благодарность ему бесконечна. Его огромный подарок мне — пре-
доставленная возможность свободно развивать и внедрять идеи, изложенные
в этой книге. К тому же Роджер великодушно сделал меня соучредителем,
хотя компанию основал он, а я только помогал. Не все члены совета директо-
ров, особенно присоединившиеся к нам позже, верили в соосновательство.
Один из них назвал эту систему «Роджер и ребята».
Мы возвращались с конференции, на которой было принято решение
прекратить деятельность Центра энергопроизводительности в Институте
Карнеги-Меллон (исследовательской ветви Университета Карнеги-Меллон),
где я работал с 1977 по 1981 год. Во время поездки мы делились друг с другом
планами по созданию новой компании, которую поначалу назвали Applied
Energy Services (позже — AES Corporation и, наконец, AES, The Global Power
Company). Насколько помню тот разговор, единственным упоминанием
будущих принципов и ценностей AES стала фраза Роджера, когда он довез
меня до дома: «И давай сделаем так, чтобы работа была в радость».
Бизнес-логика компании была в общих чертах намечена в исследовании,
проведенном по итогам нашего с Роджером научного труда в Университете
Карнеги-Меллон. (В 1984 году он был опубликован под заголовком «Стра-
тегия изобилия: энергия с наименьшими затратами» (Creating Abundance:
The Least-Cost Energy Strategy)). Наша идея заключалась в том, что если
производство электричества не принадлежит государству и не регулиру-
ется им, то конкуренция частных предприятий вызовет снижение цен для
потребителей, повышение эффективности и уровня обслуживания. В ян-
варе 1982 года мы открыли свою компанию, взяв кредит на 60 000 долла-
ров и еще миллион получив от инвесторов, в том числе от родственников.
(Краткую историю компании вы найдете в приложении.)
Через год после запуска AES мы с Роджером вернулись из довольно
безрадостной поездки в Лос-Анджелес, где встречались с представителями
ARCO Corporation (позднее — BP/Amoco). Наша компания заключила с од-
ним из их крупнейших производственных отделений соглашение о пост-
ройке и финансировании новой теплоэлектростанции на базе хьюстонс-
кого нефтеперерабатывающего завода ARCO. Наш подход на тот момент
выглядел новаторским. Мы предложили финансировать предприятие
своими силами, не вменяя ARCO в ответственность ни доллара из требуе-
мой суммы в 181 миллион. Инвестиционный отдел ARCO (типичный для
большинства крупных организаций) не дал согласия и не позволил произ-
водственному отделу приступить к реализации проекта.
В те годы ARCO была очень известной и авторитетной компанией в не-
фтяной отрасли и даже за ее пределами и имела репутацию одной из са-
мых современных и грамотно управляемых компаний в мире. Однако,
с моей точки зрения, там царила такая же бюрократия, как и в федераль-
ных органах власти. В условиях жесткой иерархической структуры право
принимать важные решения имели всего несколько человек на самой
верхушке. Молодые и умные сотрудники из отделений компании были
зажаты в тиски начальством, отвечавшим за создание и запуск проектов.
На то, чтобы убедить ARCO изменить решение и приступить к реализации
нашего проекта, ушло больше года. В итоге новая электростанция была
профинансирована именно так, как мы предлагали.
Я задал Роджеру риторический вопрос: «Почему ARCO и другие круп-
ные компании так себя ведут? Потому что 1) они большие, 2) они дав-
но в своей отрасли или 3) это соответствует их принципам, ценностям
и идеологии? Очень рассчитываю, что дело в третьем варианте, ведь когда-
нибудь AES тоже станет зрелой и, возможно, крупной компанией».
Я отчаянно желал, чтобы AES была другой. Нашей единственной на-
деждой на создание в корне иной организации был подбор принципов,
которые, вне зависимости от ее размера и возраста, мотивировали бы
и формировали ее деятельность.
Первые попытки сформулировать основополагающие принципы были
предприняты только через несколько лет после начала работы AES. Примерно
21
двадцать из пятидесяти сотрудников компании собрались в пригороде

Вашингтона на двухдневном выездном семинаре. Одно из занятий было
посвящено концепции «7С», которая приобрела популярность после выхо-
да бестселлера «В поисках совершенства»*, написанного Томасом Питером
в соавторстве с Бобом Уотерманом, членом совета директоров AES с момента
ее основания. Как следует из названия, концепция «7С» включает семь эле-
ментов, необходимых для эффективной организации бизнеса — все на букву
«с»: стратегия, сумма навыков, состав персонала и т. д. В центре концепции —
элемент «совместно разделяемые ценности». Обсуждение сосредоточилось
на главных ценностях, ведущих принципах нашей компании. Мы добро-
совестно обсудили и остальные пункты концепции, но они казались менее
важными. Действительно, через несколько лет лишь совместно разделяемые
ценности остались обязательной темой корпоративных дискуссий в AES.
Совместно разделяемыми или общими ценностями, которые мы в тот
день вписали в кружок диаграммы, были «порядочность», «справедли-
вость», «социальная ответственность» и «радость». Время от времени мы
использовали и другие определения для описания своих устремлений,
но ни одно из них не стало ключевым. В число основных ценностей в итоге
вошли «ответственность», «сопричастность» и «доверие». Удивительно,
но для рассмотрения предназначения, причин создания организации
в концепции «7С» места не нашлось. Цель работы AES была сформулиро-
вана парой лет позже и в дальнейшем стала неотъемлемой частью наших
общих ценностей и принципов.
Когда Роджер Сэнт впервые употребил слово «радость» для описания
рабочей среды, которую мы хотели создать, никто из нас не осознавал,
сколько глубоких смысловых пластов сокрыто в нем. Потребовалось серь-
езно поразмыслить, что именно мы подразумеваем под «радостью», и най-
ти способы это объяснить. Радость в работе, определили мы, сопряжена
с пользой и удовлетворением, интересом, творческим подходом и успеш-
ными результатами. Именно эта идея много лет помогала AES оставаться
современной, яркой и процветающей.
В то время Apple Computer была флагманом развивающейся индустрии
высоких технологий. Любопытная особенность: там устраивали пятнич-
ные пивные вечеринки для сотрудников. Мы отчетливо осознавали, что
не так видим радость от работы. Также мы не считали, что радость при-
носят только успех в бизнесе и «деловые победы», и не ставили ее в пря-
мую зависимость от типа задач, стоящих перед человеком. Суть нашего
* Томас Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Аме-
рики. М.: Альпина Паблишер, 2014.
понимания радости лучше всего уловил много лет спустя сотрудник AES,
написавший нам из Казахстана на несколько неправильном английском:
«Общие принципы порядочности, справедливости и радости олицетво-
ряют культуру AES и очень убедительны. Они также выражают основное
настроение в компании. Я работаю на своем месте, будь то день или ночь,
выходные или будни, за деньги или бесплатно. В этой рабочей среде я смог
полностью реализовать свои способности. Я рад использовать накоплен-
ный годами упорного труда опыт. Я чувствую себя так, словно за мной
стоит титан, выполняющий социальные обязательства».
Работа, приносящая радость, дает людям возможность свободно при-
менять свои способности и умения на благо общества, не подвергаясь
давлению или контролю властного начальства или служб персонала.
Всемирный банк недавно провел исследование с интервьюированием
70 000 малоимущих из самых разных стран. Один вопрос звучал так: «В
чем вы сильнее всего нуждаетесь?» Респонденты называли не социальное
обеспечение, жилье или иные материальные блага. Больше всего они хоте-
ли свободы и средств, чтобы открыть собственное дело. Меня это не удив-
ляет. Люди, которых я встречал, — независимо от сословия, дохода, наци-
ональности и уровня образования — хотят получить шанс обеспечивать
семью и в то же время делать что-то полезное для общества.
Когда мы выбрали «порядочность» как одну из общих ценностей, то
определяли ее в классическом ключе. Слово «порядочность» (integrity)
происходит от латинского integra, что означает целостность или завершен-
ность, а без порядочности невозможна целостность личности. Понятие
порядочности предполагает также правдивость, добросовестность, выпол-
нение обязательств.
Убежден, что порядочность требует от организации адресовать один
и тот же посыл и обществу, и собственным сотрудникам, а значит — от-
крыто признавать свои ошибки перед акционерами, банкирами и госу-
дарством. Читавшие мои письма, прилагаемые к годовым отчетам AES,
могли заметить, что я старался обсуждать все наши ошибки и проблемы
за этот срок. Письма предназначались не только акционерам, но и всем, кто
помогал нам достигнуть цели. Я считаю, что мы обязаны предоставлять им
основную информацию об успехах и неудачах компании. Порядочность
также подразумевает необходимость полностью разъяснять корпоратив-
ные ценности и цели всем заинтересованным сторонам, особенно если эти
тезисы нешаблонны, потенциально спорны или сложны для понимания.
Руководители обычно не тратят время на разговоры о ценностях, поэто-
му недопонимание и несогласие попросту неизбежны. Как-то раз в Миннеа-
полисе, куда мы приехали на переговоры о привлечении капитала, инвестор
23
ушел посреди делового завтрака. На пути к двери он со смехом заявил од-

ному из участников встречи: «Могут радоваться сколько хотят, но не на мои
деньги!» Еще один забавный инцидент (их было куда меньше, чем досад-
ных) случился, когда мы подготовили слайд-презентацию перед открытой
эмиссией ценных бумаг AES. Мы нарисовали схему, чтобы объяснить свое
понятие «радости», и дали ее посмотреть нашим инвест-банкирам:
Организа-
Корпора-
ционная
Штат тивная
структура
стратегия
компании
Политика Почасовая
Управление Сотрудники
компании оплата
Они изучили схему, добавили один кружок и отослали нам свою версию:
Организа-
Корпора-
ционная
Штат тивная
структура
стратегия
компании
Политика Почасовая
Управление Сотрудники
компании оплата
Деньги
Несколько лет спустя, когда консультант из McKinsey проводил презен-

тацию, посвященную AES, один из наших руководителей спросил, почему
тот не упомянул наши общие ценности. Выяснилось, что консультант
от них в восторге — но совершенно по иным причинам. «Значительно
уменьшаются затраты на оплату труда, — сказал он. — Сотрудникам нра-
вятся эти ценности, и они работают упорней и продуктивней». С таким
прагматичным подходом я боролся с первых дней существования компа-
нии. Он нивелирует моральную сторону ценностей и выставляет их всего
лишь еще одним средством получения денег. Как хорошо сформулировал
оксфордский профессор Джон Кей: «Есть огромная разница, говорите ли
вы сотрудникам: “Мы заботимся о вашем благополучии, потому что вы
важны для нас” или “Мы заботимся о вашем благополучии, потому что
тогда вы усерднее работаете на нас”». Люди очень хорошо отличают истин-
ные ценности от ценностей, которые навязывают из скрытого умысла.
Считаю, что люди не должны оставлять свои убеждения за порогом
компании. Мы заверяли сотрудников AES, что на работе они могут при-
держиваться тех же убеждений, что у себя дома, в своей церкви или в об-
щении с друзьями. Это расположило многих и было в новинку для них.
Все мы не раз слышали: «Бизнес есть бизнес». То есть предполагается,
что в бизнесе действует свой свод правил. Приходя на работу, мы якобы
должны забыть о ценностях, привитых нам дома или в воскресной школе.
По-моему — напротив. Главные принципы нашей компании основаны
на ценностях, которых придерживаются миллиарды людей по всему свету.
Мы надеемся, что мировоззрение сотрудников внесет свой важный вклад
в общее дело.
Менее популярной оказалась идея, предлагавшая распространять цен-
ности AES и на другие сферы жизни. Например, в AES порядочность
означает, что мы не воруем, не обманываем и не лжем. Вроде бы логично
придерживаться этого и в личной жизни. Для неподобающего поведе-
ния — неважно, на работе или вне ее — оправдания «это личное» или «это
моя частная жизнь» годятся не лучше, чем отговорка «бизнес есть бизнес».
Жульничество при заполнении налоговой декларации не укладывается
в политику порядочности, проводимую в AES. Если нам становится извес-
тно о подобном поведении вне работы, мы просим сотрудника пересмот-
реть свои поступки — или покинуть компанию. Мой коллега Стью Райан,
превосходный стратег и замечательный человек, всегда настаивал, чтобы
я и другие руководители реагировали решительнее, если поступки сотруд-
ников в частной жизни резко расходятся с нашей этикой. Мне кажется,
у нас не слишком хорошо получалось внедрять ее за пределами компа-
нии. Многие топ-менеджеры чувствовали себя неловко от вмешательства
25
в личную жизнь сотрудников. Я понимал, что задача деликатна и непрос-

та, но думал, что надо хотя бы пытаться достичь последовательного мо-
рального подхода.
Что касается «честности», то, мне кажется, мы выбрали верную цен-
ность, но неверное слово. На лекциях я часто прошу слушателей закончить
фразу: «Честность — это когда относишься ко всем …» Девяносто пять
процентов людей отвечают: «…одинаково». И я обычно говорю: «А должно
быть совсем наоборот». Норма, которую мы установили для себя и AES,
лучше описывается словом «справедливость».
Каждый человек уникален, поэтому можно сформулировать такое
определение: «Честность или справедливость — это когда относишься
ко всем по-разному». Всем знакомо стандартное выступление сержанта
перед строем новобранцев: «Здесь особого отношения ни к кому не бу-
дет!» В AES помнят, что отношение к каждому должно быть особым. Мы
также придерживаемся равенства. Его понимают примерно так: «Я такой
же человек (или «Я выполняю такую же работу»), поэтому ко мне должны
относиться так же, как к этому человеку». Справедливость и равенство,
однако, не синонимы и не охватывают полностью понятие корпоративной
справедливости в моем представлении.
Проиллюстрирую это на примере своей семьи. Мой сын, Деннис-млад-
ший, с раннего детства любил быть один: читать в своей комнате, приду-
мывать игры и проводить время за другими интересными ему занятиями.
Его младшая сестра Маргарет предпочитала общаться с родными и дру-
зьями, поэтому постоянно крутилась на кухне или в гостиной. Если мы
приглашали гостей, она всегда была в гуще событий, вступая в разговор
и с детьми, и со взрослыми. Когда Деннис-младший и Маргарет проказни-
чали, мы с женой старались реагировать соответственно их личностным
особенностям, даже если они совершили одинаковый проступок. Куда
проще и удобнее было бы наказать их одинаково, например, отправить
по комнатам на весь вечер, лишив телевизора и телефона. Но Деннис-
младший воспринял бы это как подарок, а вот Маргарет чувствовала бы
себя оторванной от семьи и друзей. Мы любим обоих, но каждый из них —
личность, личность особая, и справедливо было обращаться с ними по-
разному.
Как правило, родители сознают, что справедливость требует искать
к детям индивидуальный подход, однако руководители организаций
(в том числе профсоюзов и корпораций) упорно игнорируют тот факт,
что каждый сотрудник уникален. Как правило, начальство предпочитает
не вмешиваться в личную жизнь подчиненных. Часто это не позволяет
судить о людях, об их рабочих качествах, которые напрямую зависят
от личных. Более того, профсоюзные деятели обычно не доверяют суж-

дениям управленцев. В результате компаниям приходится классифици-
ровать сотрудников по искусственным критериям вроде стажа, членства
в профсоюзе, образования и занимаемой должности. Если бы в органи-
зациях руководствовались реальным равенством или справедливостью,
большинство из них изменилось бы совершенно, иногда поразительно,
и почти всегда — к лучшему.
Выдвинув как одну из основных ценностей «социальную ответствен-
ность», мы признали, что государство дает каждой компании опреде-
ленные права и возлагает определенные обязанности. Взамен компания
должна функционировать так, чтобы приносить пользу обществу и ми-
нимизировать возможные негативные последствия своей деятельности.
Очевидный пример — забота об окружающей среде. AES заслужила об-
щественное одобрение, когда для компенсации эффектов от выброса угле-
кислого газа нашими станциями в США и Великобритании взяла на себя
посадку 52 миллионов деревьев в Гватемале и способствовала сохранению
десятков тысяч гектаров леса в Амазонии и Парагвае. Другие проявления
социально ответственной деятельности корпорации — благотворительные
мероприятия, направленные на помощь людям с ограниченными возмож-
ностями, а также программы обеспечения безопасности для сотрудников
и населения.
Несомненно, все это важно, но постепенно я пришел к выводу, что для
компании лучший способ служить обществу — выполнять свою миссию.
Главная обязанность AES заключалась в том, чтобы как можно лучше
удовлетворять потребности в электроэнергии, наладив ее безопасное,
экологически чистое, надежное и недорогое производство. На выполне-
ние этой задачи было направлено 90–95 процентов всех ресурсов и труда
наших сотрудников.
К примеру, после того как AES построила в Ле-Флор 320-мегават-
тную станцию, уровень безработицы в округе упал с 13,6 процента до
4. Но это мелочь по сравнению с тем, что произошло после покупки
компанией AES распределительной энергокомпании в Доминиканской
республике в 1997 году. За год до этого в зоне обслуживания энерго-
компании от поражения током погибло 385 доминиканцев — типичное
явление на тот момент. К 2000 году число несчастных случаев сократи-
лось до 29. Другими словами, мы спасли сотни жизней, потому что AES
серьезно относится к своей первоочередной задаче «удовлетворять об-
щественную потребность в безопасном, экологически чистом, надежном
электричестве». Полагаю, что это и есть самый полезный для общества
«проект» AES.
27
Выбор и определение совместно разделяемых ценностей были лишь

первыми шагами становления корпоративной этики AES. С каждым годом
роль этих ценностей и принципов для нашей организации возрастала.
После того, самого первого, обсуждения я продолжал поиск их истинной
практической значимости и для себя, и для других сотрудников. Мы ин-
тегрировали эти ценности во все сферы деятельности AES. В результате
для привлечения внимания общественности и поощрения разнообразия
мнений нам никогда не требовались какие-то специальные этические ини-
циативы или программы. Это уже стало частью нашей повседневной рабо-
чей жизни и прекрасно совмещалось с нашим способом ведения бизнеса.
Как сказала Линн Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Цен-
ности — не “инструмент управления” и не раздел системы менеджмента,
дополняющий контроль качества или систему материального поощрения.
Равно они не являются и чем-то эфемерным… [Это] убеждения, цели и ус-
тановки, которые поддерживают предприятие и помогают руководству
выбирать стратегии, структуры, процессы и политику. Это “инфраструк-
тура” организации, составляющая ее особый характер и этику — мораль-
но-нравственную направленность».
Поначалу, когда мы только обозначили ценности компании, двое
из старших руководителей AES отнеслись к ним скептически. Жесткий,
сугубо практический, не терпящий излишеств подход к бизнесу мешал
им понять, к чему все эти «сантименты», которые мы предлагаем для рас-
смотрения. Экономика для них была чем-то материальным и важным, все
остальное — нет. Зная их взгляды, я не слишком удивился столь прохлад-
ному отношению.
Удивление пришло год спустя, когда мы вновь собрались, чтобы обсу-
дить стратегию компании. Мы вернулись к концепции «7С» и попросили
всех оценить наработки годичной давности и предложения по корректи-
вам. Прежние скептики только что не замахали руками: «Не надо ничего
менять! Нам нравятся эти ценности. Они работают! С нами хотят вести
бизнес. И это потому, что мы вызываем доверие!» Мое молчание привело
их в замешательство. «В чем дело, Деннис? — спросил один. — Мы думаем,
что концепция отличная. Люди хотят сотрудничать с нами, их привлекает
честность и порядочность».
«Похоже, вы упустили из виду главное, — сказал я. — Мы стараемся
придерживаться этих ценностей потому, что они правильные, а не потому,
что они работают». Высокая мораль редко конфликтует с прагматикой де-
лового поведения, однако это не значит, что организация стала придержи-
ваться общих ценностей исключительно из экономических соображений.
Амар Бхайд и Говард Стивенсон рассмотрели этот тезис в статье «Зачем
быть честным, если за честность не платят?» (Why Be Honest if Honesty

Doesn’t Pay?), опубликованной в Harvard Business Review. Они писали: «Нет
убедительной экономической причины говорить правду или держать сло-
во — в жизни наказание за обман может последовать не сразу или не пос-
ледовать вовсе. Честность обусловлена в первую очередь моральным выбо-
ром. Деловые люди убеждают себя, что в перспективе смогут “преуспевать,
делая добро”. Но этому убеждению недостает фактической или логической
основы. Если не будет ценностей, то не будет и элементарного навыка от-
личать правильное от неправильного; доверие, основанное на самообмане,
рассыплется под напором соблазнов. <…> И мы должны радоваться этому.
Нам следует гордиться системой, в которой люди честны потому, что хотят
быть честными, а не потому, что должны».
Разговоры о том, почему важно жить по этим установкам и как судить
об их эффективности, не умолкали в компании и за ее пределами целых
двадцать лет. Эта тема служила источником множества разногласий меж-
ду мной и рядом руководителей AES, не говоря уже о тех, кто изучает
искусство управления.
К вопросу о том, следует ли придерживаться ценностей только потому,
что они правильные, примыкает еще один: должны ли ценности меняться,
если меняются обстоятельства. Должны ли мы пересматривать принципы,
если цены на акции падают, плохо продается продукт, если мы сделали
ошибку, приобретя активы? Мой ответ — «нет», но здесь есть простор для
дальнейшего обсуждения.
Я убежден, что за принципами вроде порядочности и справедливости
стоит некая непреложная истина, которая не меняется — и не должна
меняться — со временем и уж тем более из-за экономических трудностей.
Интерпретация в какой-то мере может пересматриваться с течением вре-
мени, но сами принципы и ценности ему неподвластны. Как в присказке:
«Принципы — ваза, метод — букет. Меняются методы, принципы — нет».
Не совсем правильно говорить, что корпоративные ценности AES це-
ликом и полностью отвечали личным ценностям основателей компании.
Суть в том, что принятые установки становятся общими, разделяемыми.
То есть члены организации согласны с определением и важностью конк-
ретной ценности. Порой, особенно в частной компании, это может не сов-
падать с общепринятой трактовкой. Если же представления об этических
максимах различны у разных людей, будь они вице-президентами или
членами правления, совместно разделяемыми они уже не будут.
Мы попытались сгладить эту проблему, проводя углубленную работу
среди соискателей на различные должности в AES. Мы разъясняли и об-
суждали суть наших ценностей, чтобы люди могли решить, хотят ли они
29
стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесяч-

ных и ежеквартальных итоговых совещаниях. Постоянство, с которым
мы обращались к этим вопросам, интриговало окружающих. Один из ра-
ботавших с нами банкиров удивлялся после визита в штаб-квартиру AES:
«Прохожу мимо кабинета, а там два вице-президента спорят, честно что-то
или нет. Представляете?»
В AES для любых изменений в интерпретации общих установок руко-
водитель, представляющий компанию, выслушивает обоснование пред-
ложенных поправок, советуется с коллегами, а уже потом решает, есть ли
необходимость вносить корректировки.
Подозреваю, что во многих компаниях, особенно там, где упор делает-
ся на свободу личности и мнений, большинство сотрудников не вполне
разделяют корпоративные ценности, а те, в свою очередь, либо подго-
няются под меняющуюся ситуацию, либо определены настолько рас-
плывчато, что с ними может согласиться кто угодно. В результате они
практически не влияют на поведение организации и ее сотрудников.
И оказываются совсем бессмысленными, когда для компании наступает
сложное время.
«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», — часто
слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напо-
минание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже
лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации.
В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то
ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно
так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия
и фальши.
Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас
цель или система ценностей, главное — следовать некоему общему набору
норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности рав-
ны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу
на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты
запал на Иисуса, а я — на серфинг». Эта история подтолкнула меня ис-
пользовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания
ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принци-
пы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и боль-
ше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос
не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько
определяют они наше поведение.
Мода на корпоративные ценности идет с начала 1980-х. Компании раз-
вешивают плакаты на стенах офисов, пишут о своих ценностях на сайтах
и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побу-

дило одного журналиста назвать их «парфюмом для эгоизма». Да, цинизм
здесь обоснован. Провозглашаемые компаниями морально-нравственные
критерии в реальности почти не влияют на то, как ведется бизнес. Ди-
ректора едва ли упоминают их на встречах с инвесторами. Что было бы,
если бы компания ориентировалась на этику при оценке индивидуальной
производительности, расчете премии или вручении опционов на акции?
Часто ли принципы определяют производственную стратегию компании
и финансовые вливания? Если ценности остаются красивыми словами,
это может выглядеть неплохо для пиара, но по сути цинично и лживо.
Ценности и принципы значат что-то лишь тогда, когда влияют на все, что
мы делаем, каждый день.
Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что
AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили.
Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых
не существует. В то же время я выступал против любых попыток сни-
зить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы
сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил —
тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей
правоты.
В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне
с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессу-
ар — бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После
нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую
выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они полу-
чили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их
президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями.
Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бан-
тиков?»
Примерно через год AES оказалась в схожей ситуации. Наша элект-
ростанция в Хьюстоне строилась, а мы еще думали, как станем работать.
Большинство людей в нашей компании вряд ли даже бывали на электро-
станции, не говорят уже о соответствующей подготовке. Члены совета ди-
ректоров, обладавшие значительным опытом работы в отрасли, говорили:
«Вы ничего не понимаете в управлении электростанцией. Найдите того,
кто понимает».
Так я и поступил. Мне также указывали, что к персоналу электростан-
ции нужен иной подход, чем к инженерам, выпускникам колледжей, школ
бизнеса и прочим сотрудникам из главного офиса. «Они совсем другие, —
заявил один из членов совета директоров. — Они хотят, чтобы им платили
31
каждую неделю, и желательно наличными. Им плевать на твои глупости

вроде ценностей. Что им какая-то работа в радость? В промышленности
такого понятия не существует».
Больше всего меня тревожило высказывание «они совсем другие».
Вспомнилось, что точно так же говорили об афроамериканцах в шести-
десятые. Абсолютная неправда. Разве люди, нанятые на электростанцию
в Хьюстоне, из какого-то другого теста? Я в этом сомневался и за два года
окончательно убедился в своей правоте.
Революционный подход, который я внедрил на станции, полностью
изменил рабочую среду AES и методы управления на объектах. Общие
ценности, принятые в главном офисе, постепенно проникали в каждый
аспект деятельности всех подразделений — от найма и расчета зарплаты
до организационной структуры и принятия решений. Это стало началом
нашей дерзкой попытки создать самую прекрасную рабочую атмосферу
на свете.
Как-то в конце 80-х на совещании по стратегии вице-президент AES
попросил всех присутствующих — а нас было тридцать человек — закрыть
глаза и вообразить «кино» о собственной жизни. Некоторых попросили
рассказать сюжеты своих «фильмов». Само собой, истории были разными,
но одна тема всплывала вновь и вновь. Почти все в этих «фильмах» реа-
лизовывали свои умения и навыки, чтобы принести пользу миру. Едва ли
мы могли сойти за репрезентативную группу для научного исследования
трудящихся американцев, но общность устремлений поражала. Результат
опыта помог определить цели нашей компании. Если каждый из нас хочет
сделать мир лучше, почему бы не поставить такую цель перед корпораци-
ей? На том совещании мы записали ее в черновом варианте: удовлетворять
потребность людей и организаций в электроэнергии. Со временем форму-
лировка была проработана и стала важной частью ценностей и принци-
пов AES.
В 80-е — начале 90-х годов мы с моей женой Эйлин каждую неделю
встречались с пятью-шестью семейными парами для совместного чтения
Библии, молитвы и обсуждения наших радостей и печалей. Среди ключе-
вых моментов, вынесенных мной из этих встреч, было глубокое понимание
«служения», подразумевающее, что у всех нас есть цель, простирающаяся
дальше, чем удовлетворение собственных потребностей. Служение за-
ключает в себе нечто большее, чем я мог постичь в пять лет, когда впервые
делал пожертвования церкви, большее, чем любая благотворительность.
Я понял: то, как я вообще распоряжаюсь деньгами, как храню их и трачу —
гораздо важнее. Как живу изо дня в день. Как использую свои способности
и умения на благо общества.
Примерно в это же время я прочел книгу Питера Блока «Искусство

управления»*. Именно с нее я начал знакомство с автором. Книга сильно
повлияла на меня, она показала, как применить библейское понимание
служения в большом бизнесе. Эта концепция подразумевает, что исполь-
зуемые нами ресурсы принадлежат кому-то еще. Мы сохраняем их, забо-
тимся о них, пускаем в дело — и все на благо их истинных хозяев. Блок
писал: «Это готовность и желание быть ответственным за благосостояние
большой организации, скорее работая для окружающих, чем управляя
ими. Проще говоря, это готовность нести ответственность даже при от-
сутствии контроля или каких-то требований». Так, я пришел к выводу,
что служение обществу должно стать смыслом существования нашей
корпорации.
В начале 1990 года мы начали обдумывать возможность выхода на фон-
довый рынок. Число наших частных акционеров приближалось уже к 500.
Предстояло либо экстренно сократить их количество, либо по закону
перейти в статус публичной акционерной компании. С этим были сопря-
жены различные опасения. Сумеем ли мы сохранить свои ценности, стре-
мясь к амбициозным финансовым целям?
Инвестиционные банкиры, с которыми мы консультировались, давали
вполне оптимистический прогноз. Позже я понял, что они поступили
как успешные специалисты по продажам: подчеркнули положительные
стороны и преуменьшили трудности. Один был особенно убедителен:
он настаивал, что преобразование компании — мой долг перед обществом,
поскольку это поможет эффективнее распространять радикальные идеи
по организации корпоративной жизни.
Члены совета директоров одобряли преобразование. Мне следовало от-
нестись к этому более скептически. Я знал, что некоторые из них увлечены
экономическими проектами компании, а вот ценности — разве что смот-
реть на них как на инструмент для повышения финансовой отдачи — их
не слишком волновали. Впрочем, невзирая на все тревожные знаки, я был
убежден, что мы сможем преобразовать компанию, не утратив присущих
нам особенностей.
Однако часть акционеров, в том числе многие сотрудники AES, беспо-
коились, что изменение статуса вызовет перемены к худшему. Мы с Родже-
ром в марте 1991 года обратились к ним с письмом:
С момента основания AES мы взвешивали все за и против превра-

щения компании в публичную. До сего момента мы считали, что
* Питер Блок. Искусство управления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

33
оставаться частной компанией гораздо разумнее. Однако сейчас

переход к форме публичной акционерной компании неизбежен.
<…> Мы продолжаем следовать целям и ценностям AES. <…>
В этой связи мы сформулировали для себя «Принципы преобра-
зования в публичную компанию»… Вот они: вносите в процесс
радость; если он перестал доставлять удовольствие, нужно пере-
смотреть свою линию поведения или выйти из игры. <…> Если
у нас возникнет желание изменить какой-либо значимый аспект
ведения бизнеса, мы серьезно задумаемся и примем изменение толь-
ко в том случае, если текущий метод стал бессмысленным, вне
зависимости от публичного размещения акций. <…> Мы прило-
жим все усилия к тому, чтобы придерживаться этих принципов
[Курсив мой — Д. Б.].
Верные своему обещанию, мы подготовили черновик меморандума

о начале открытого выпуска акций. В разделе «Деловая политика компа-
нии» прямым текстом было написано:
Приверженность ценностям AES — возможное влияние на резуль-

таты работы. Для AES крайне важно следовать четырем основным
совместно разделяемым ценностям: поступать честно, порядоч-
но, получать удовольствие от работы и нести социальную ответс-
твенность. Подробности изложены в разделе «Бизнес — ценности
и практика». Получение честной прибыли есть важный результат
предоставления клиентам качественного продукта, однако в случае
конфликта между ценностями компании и получением выгоды AES
будет придерживаться ценностей, даже если это чревато снижением
прибыли или упущенными возможностями. Более того, компания
придерживается ценностей не с целью повышения прибыли, а пото-
му что приверженность ценностям — сама по себе достойная цель.
Компания намерена продолжать эту политику и после начала пуб-
личной эмиссии.
Мы показали черновик людям из Комиссии по ценным бумагам и бир-

жам, и они внесли ряд дельных предложений. Самое интересное — пе-
ренести этот пункт в первый раздел документа «Особые факторы риска»
с подзаголовком «Возможное влияние на результат деятельности». Все рав-
но что предупреждающая этикетка на пузырьке с лекарством. Инвесторов
можно поставить в известность, что у компании плохо развиты партнерс-
кие связи, что у нее два руководителя, которые завтра могут и умереть, что
нет никаких гарантий, что компания привлечет клиентов. В нашем случае

Комиссия записала в факторы риска наши ценности.
Некоторых огорчила такая реакция Комиссии. Меня же она позабави-
ла. Теперь я мог говорить, что правительство США считает очень опасным
вести бизнес, помня о порядочности, честности, социальной ответствен-
ности и толике удовольствия.
Нужно стремиться жить в соответствии с корпусом неизменных общих
этических принципов, потому что так жить — правильно. Нет необходи-
мости подслащивать это дополнительными стимулами вроде роста дохо-
дов, легкости в подборе кадров, хорошего настроения сотрудников и даже
повышения производительности. Важно не просто строить свою жизнь
определенным образом, но и понимать, что жизнь, к которой вы стреми-
тесь, основана на принципах морали и нравственности.
Глава 2
Тоска
Мы создали на рабочем месте угнетающую и безрадостную

обстановку, люди делают то, что велено, и почти не имеют
возможности участвовать в принятии решений или
применять в полной мере свои способности.
Колин Доэрти явился на ткацкую фабрику на добрый час раньше,
а не в шесть утра, как было велено. «Приходи вовремя, или твою работу
получит кто-нибудь другой», — так сказал Колину помощник начальника
фабрики, который предложил ему место. Колин встал очень рано, что-
бы успеть пройти три мили от своей фермы до новой ткацкой фабрики
в деревне. Он пытался туда устроиться, как только ее открыли, и теперь
не хотел оплошать.
Колину 31 год. Уже четырнадцать лет он женат на Ровене. У них роди-
лось десять детей, хотя выжило только шесть. Прошлым летом случилась
засуха, а зима выдалась крайне суровой. Семья голодала всю зиму, денег
на покупку семян и скота, взамен павшего, не хватало. Вряд ли они пере-
живут еще одну зиму в Уэльсе. Поэтому Колин решил поискать работу
на одной из фабрик, недавно построенных в округе.
Вот уже шесть поколений его семьи, записанных в семейную Библию,
возделывали землю и разводили коз и овец на пяти гектарах земли, при-
надлежавших ферме. Колин не знал другой жизни, кроме как подняться
до света и работать дотемна, чтобы обуть, одеть и накормить семью. Так
жили его отец, его деды и прадеды.
На фабрике трудилось больше 100 человек. Рабочие были поделены
на группы — у каждой свои обязанности. Одни кололи дрова для парового
двигателя, другие работали на ткацких станках, третьи скатывали готовую
материю в рулоны, прежде чем ее развозили дальше. Больше всего плати-
ли тем, кто обслуживал паровой двигатель и ткацкие станки, потому что
тут требовались особые умения. К каждой группе был приставлен мастер,
который давал распоряжения, устанавливал график и следил, чтобы все
выполняли свою работу как предписано.
36 Глава 2. Тоска
Колин отметился у ворот, и его провели в комнатку начальника. «Бу-

дешь работать с уборщиками в ткацком цехе, — распорядился тот. — Шил-
линг в неделю. С шести утра до 6:30 вечера, с понедельника по субботу.
Сделал все вовремя — получаешь полчаса на обед. Фабрика не работает
по воскресеньям и в Рождество». Колин вздохнул с облегчением — теперь
хватит денег прокормить семью. И приметил, что рабочий день короче,
чем в среднем получалось на ферме. Он очень рассчитывал на эту работу,
хотя и задумывался, что сказал бы покойный отец, узнав, что Колин бро-
сил ферму.
Начальник разъяснил, что от него требуется, и велел с вопросами или
за помощью обращаться к нему. Колин видел, что на этаже над цехом рас-
полагалась контора. Позже ему объяснили, что там сидят начальник цеха
и его помощник, а также учетчики, счетоводы и приказчики, ведавшие
торговлей. За первые два года работы он ни разу не видел ни управляюще-
го, ни «большого босса» — владельца фабрики, жившего далеко в городе
и редко посещавшего предприятие.
За первый год на новом рабочем месте Колин не пропустил ни дня.
Из уборщиков его перевели в ткацкий цех, и вскоре он уже отлично справ-
лялся с новым делом. Однако Ровена теперь видела иного Колина.
— Я много работаю и получаю достаточно, чтобы мы всегда были сыты
и одеты. Все остальное неважно, — ответил он на расспросы жены.
— Мне кажется, что на ферме ты по-другому относился к работе, —
сказала Ровена. — Как будто ты сейчас механически все делаешь. Никогда
не рассказываешь ни о том, с чем сталкиваешься, ни о том, чего хочешь
в будущем.
— Да я там вроде вола с нашей фермы, — ответил Колин. — Кормят
исправно, но во время работы на мне ярмо, в котором не больно вздох-
нешь. Некогда думать о том, что я делаю, не говоря уж о будущем. Может,
если однажды стану начальником, все изменится. Не буду пустым местом.
Смогу на что-то влиять. Если бы мой голос хоть что-то значил, я бы мог
устроить там все получше.
Колин Доэрти — выдуманный персонаж. Я много читал о промыш-
ленной революции, и вот в воображении возник некий собирательный
образ простого человека той эпохи. Пусть и вымышленный, но вполне
реальный.
Историки, как правило, считают промышленную революцию поворот-
ным моментом в нашем экономическом и социальном развитии. Карди-
нальным образом изменилась сама суть труда. До изобретения Томасом
Ньюкоменом в 1711 году первого парового двигателя большинство людей
возделывало землю, а еще раньше занималось охотой и собирательством.
37
Организованного труда практически не было, разве что среди солдат, слуг

и рабов. В Средние века в крупных городах появилось множество мастер-
ских, но людей в каждой из них было мало. При строительстве огромных
европейских соборов люди годами совместно работали над одним проек-
том — такая структура несколько напоминает организацию труда времен
промышленной революции. Однако лишь с началом индустриализации
рабочее пространство стало быстро меняться для миллионов обычных
людей, таких как Колин Доэрти.
Многие взгляды времен промышленной революции прочно укорени-
лись в нашем сознании и имеют власть над нами до сих пор. На это мое
внимание обратил Боб Уотерман, разъяснявший нам свою концепцию
«7С». «Основываясь на своих знаниях об устройстве рабочих мест и ор-
ганизации трудового процесса несколько веков назад, предположите,
что думали о своих сотрудниках владельцы или управляющие?» — спро-
сил он.
Я задавал этот вопрос сотни раз — сотрудникам AES, студентам уни-
верситетов, госслужащим, руководителям самых разных организаций.
В общих чертах получал такие ответы.
— Сотрудники ленивы. Если за ними не приглядывать, они не будут рабо-
тать на совесть.
— Сотрудники трудятся в основном ради денег. Они сделают что угодно,
чтобы получить как можно больше.
— Сотрудники ставят свои интересы выше интересов предприятия. Они
эгоистичны.
— Сотрудники лучше всего выполняют одно простое, повторяющееся
действие.
— Сотрудники неспособны принимать взвешенные решения по важным
вопросам, влияющим на экономические показатели предприятия.
Только начальники могут принимать такие решения.
— Сотрудники не хотят нести ответственность за свои действия или за ре-
шения, которые могут повлиять на производительность.
— Сотрудники нуждаются в защите и опеке начальства, как дети нужда-
ются в защите и опеке родителей.
— Сотрудникам следует платить по количеству затраченных часов или
произведенных единиц продукции. Руководители должны получать
зарплату, а также, возможно, бонусы и акции.
— Сотрудники — взаимозаменяемые винтики. Один хороший сотрудник
ничем не отличается от другого.
— Сотрудникам надо говорить, что делать, когда и как. Руководители
должны заставлять их отвечать за свои поступки.
Все это оказало огромное влияние на штатные расписания и управлен-

ческие структуры в крупных компаниях, государственных, учебных и дру-
гих организациях. Специализация стала обязательной. Субординация —
четкой. Рабочим указывали, что именно от них требуется. Появилась
любопытная система распределения сотрудников и должностей (эксперты
предполагают, что первыми этот подход использовали в прусской армии
в конце XIX века). Патерналистские побуждения привели к появлению
компенсаций, которые предлагались вместо денег (бесплатное или льгот-
ное жилье, обучение и медицинское обслуживание). Основные системы,
рычаги управления, оплата труда и стиль руководства, которые можно
наблюдать в современных организациях, опираются на такой подход к со-
трудникам.
Когда я задаю следующий вопрос: «Применимы ли такие утверждения
к современному персоналу, особенно на Западе?» — почти все говорят
«нет». Большинство разделяют мнение Макса де При, видного американ-
ского бизнесмена и писателя. Де При настаивал на расширении участия
сотрудников в управлении и считал, что развитые страны вступают в пе-
риод, когда 80 процентов людей станут зарабатывать на жизнь интел
лектом.
Однако, по моим личным наблюдениям, руководители многих компа-
ний все еще придерживаются взглядов времен промышленной револю-
ции. Более того, подходы и практики в современной сфере труда часто
почти так же унизительны, как были тогда. Но руководители не замечают
этого сходства — или не желают его признавать. Только этим можно объ-
яснить отсутствие перемен в структуре работы современных корпораций,
государственных учреждений и некоммерческих организаций.
Новорожденная акула, длиной 15–17 см, может выжить в домашнем
аквариуме, но ее рост будет в таком случае серьезно ограничен, а тело де-
формировано. Она станет крайне агрессивной, и удержать ее в аквариуме
удастся только с помощью тяжелой крышки.
Меняется ли к лучшему отношение к работающим людям и рабочая
обстановка, напоминавшая тесный аквариум и не позволявшая им раз-
вивать свой потенциал? Безусловно, многое поменялось. Рабочий день
стал короче, рабочее место — более удобным. Оплата труда обычно
выше, чем раньше. У сотрудников появилось больше прав и социальных
гарантий.
Однако что касается мотивации, увлеченности, удовольствия от рабо-
ты, то нынешние условия труда в крупных организациях, по сути, не слиш-
ком далеко ушли от условий труда 250-летней давности. Большинство
работающих скованы должностными инструкциями, корпоративной
39
иерархией, не имеют возможности самостоятельно принимать решения.

Приехав в 1980-х в Японию, я был потрясен таким стеснением свободы.
Бестселлеры того времени, анализировавшие тамошний бизнес, разве что
не превозносили самоотверженность японцев в работе. У меня же сложи-
лось совершенно иное впечатление: поражало, насколько работа в Японии
лишена энтузиазма и радости. Радость — пожалуйста, но не здесь, а в дру-
гих местах. Работа и удовольствие четко разграничивались и никогда
не пересекались. Японские белые воротнички не столько уходили с рабо-
ты, сколько сбегали от нее и часто проводили вечера, напиваясь в компа-
нии приятелей.
Современные компании редко востребуют весь диапазон способностей
сотрудника, чаще они остаются вообще незамеченными. Дамиан Обиглио,
руководитель одной из наших распределительных компаний, располо-
женной в Бразилии и неоднократно удостоенной наград, рассказал мне
историю о молодом человеке, десять лет проработавшем в городской биб-
лиотеке в Аргентине. Он должен был расставлять на стеллажи книги, воз-
вращенные в библиотеку. Каждый день он честно проводил там положен-
ные восемь часов и затем немедленно уходил. Он не проявлял внимания
ни к каким другим библиотечным делам, и никто из коллег не интересо-
вался его увлечениями или планами на будущее. Он не доставлял про-
блем. Выполнял свои обязанности, как предписывалось, — ни больше ни
меньше. Однажды национальная газета Аргентины напечатала статью, где
рассказывалось о человеке, чей проект модели аэроплана на бензиновом
двигателе занял в конкурсе первое место. Молодой библиотекарь оказался
одним из самых талантливых авиаконструкторов страны.
Почему же так много людей усердно работают лишь для того, чтобы по-
том сбежать от реальности? Почему компьютерные игры популярнее, чем
работа? Почему даже вождение автомобиля для многих куда интереснее
и приятнее, чем работа? Почему рядовые сотрудники, как правило, про-
водят меньше времени на работе, чем топ-менеджеры? Почему так много
работающих годами мечтают о пенсии и готовятся к ней?
Ответ простой и удручающий. Мы создали на рабочем месте безрадос-
тную и угнетающую атмосферу, где люди делают то, что велено, и почти
не имеют возможности участвовать в принятии решений или в полной
мере раскрыть свой потенциал. В результате, естественно, их тянет туда,
где можно почувствовать, что они хоть в какой-то мере сами управляют
своей жизнью.
В самых разных странах в большинстве известных мне организаций
все важные решения по-прежнему принимают начальники. Чем важнее
решение, тем более важный начальник должен его принять. Особенно
это касается финансовых вопросов. Все еще существуют «высокие каби-

неты», где сидит персонал (в том числе зеленые козырьки*) и начальство
и где принимают решения, в значительной степени влияющие на жизнь
простых сотрудников, мнения которых при этом никто не спрашивает.
Многоуровневая система начальников и ассистентов начальников контро-
лирует поведение и работу людей, стоящих ниже их на этой иерархической
лестнице.
В последние тридцать лет наблюдается рост числа специалистов, кон-
тролирующих почти каждый аспект корпоративной жизни. Названия
должностей и задач напоминают об Оруэлле: инженерно-техническое
обеспечение, человеческие ресурсы, тренинг, экологический контроль,
стратегическое планирование, юридическое сопровождение, финансы,
управление рисками, бухгалтерия, внутренний аудит, внутренние комму-
никации, публичная политика, связи с инвесторами, связи с обществен-
ностью, управление производством, контроль качества.
В начале 1970-х я отвечал в федеральном правительстве за програм-
му энергосбережения и в полной мере испытал на себе деструктивное
влияние этих «служебных» групп. Казалось, прямо надо мной стоят
пятнадцать начальников. За каждую важную часть моей программы
отвечал какой-то отдел. Бюджет контролировался финансовым отделом.
Если затрагивалась правовая сторона энергосбережения или если ею
начинал интересоваться конгресс, в дело вступал штат служащих при
заместителе секретаря по законодательству. Люди вроде меня не могли
даже выступить перед комиссией конгресса без свиты из представителей
этих отделов, обеспокоенных тем, как прозвучит что-нибудь, касающееся
их компетенции. Я был ответственным за программу, но мне не позволя-
ли управлять ею или свободно о ней говорить. Временами казалось, что
я здесь вообще ни при чем. В лучшем случае мои обязанности заключа-
лись в координации действий всех этих «служащих», циркулировавших
внутри моей программы. Легко понять, почему Колин Доэрти быстро
разочаровался в своей работе.
Также почти не изменились основные схемы оплаты труда. Приня-
то платить за отработанные часы и, как ни странно, доплачивать тем,
у кого уходит больше времени на выполнение поставленной задачи, чем
у их коллег. Начальники отделов и прочие руководители получают ок-
лад в соответствии со своими обязанностями, независимо от времени,
* Зеленый козырек — вид защитного козырька из пластика зеленого цвета. В конце XIX — начале XX
века его использовали в деятельности, где присутствовала значительная нагрузка на зрение. Такие
козырьки часто носили люди, профессионально связанные с бухгалтерией, аудитом, экономикой
и финансированием.
41
затраченного на их выполнение. Им обычно полагаются бонусы, а за-

частую и другие поощрения от владельцев компании. На протяжении
почти трех последних столетий в большинстве организаций заняты два
основных «класса» сотрудников: управленцы (всевозможные исполни-
тельные директора, руководители, менеджеры и специалисты) и трудяги.
Произвол управленцев по отношению к трудягам со времен промыш-
ленной революции поумерился, однако все еще остается унизительным
и разрушительным.
Рядовых тружеников все так же «натаскивают» на выполнение одной
определенной функции. При этом многие начальники уже приобрели
довольно широкий спектр знаний благодаря обучению или опыту, по-
лученному в ходе служебного продвижения. Большинство руководите-
лей по-прежнему считают, что каждому сотруднику необходимо выдать
детальное описание его обязанностей, и только тогда он будет хорошо
выполнять свою работу. В большинстве компаний системы контроля, на-
вязанные аудиторами и администраторами, ограничивают возможность
сотрудников принимать решения, связанные с расходами. Для тех, кто
стоит на нижней ступени организационной лестницы, эта возможность
сводится к нулю. С каждой последующей ступенью она растет. Находя-
щиеся на самом верху исполнительные директора, президенты или CEO
зачастую могут распоряжаться миллионами долларов, а совет директоров
или попечителей — еще большими суммами. Когда заходит речь о финан-
совых вопросах, обычному сотруднику или начальнику низшего звена
доверяют ровно настолько же, насколько в XIX веке.
Терминология бизнеса тоже в целом не изменилась. «Рабочая сила»,
«трудовые затраты», «кадры» или «штат», «персонал», «служба кадров», —
все это до сих пор в ходу. Экономисты все так же подставляют людей
в формулы (рабочая сила + материалы + капитал = производство). По су-
ществу, люди («рабочая сила») здесь — просто еще одна переменная, как
деньги или материалы. Точно так же и ярлык «человеческие ресурсы» име-
ет обесчеловеченный подтекст. У нас есть финансовые ресурсы, топливные
ресурсы и человеческие ресурсы.
Читая ежегодные послания CEO разных компаний, я заметил, что
положительное заявление о сотрудниках часто звучит в духе: «Наши
люди — это наш важнейший актив». Однажды я поймал себя на похожих
формулировках и задумался, насколько применимо слово «активы» к лю-
дям, работающим у нас. Что мы делаем с активами? Мы их используем.
Покупаем и продаем. Амортизируем. Выжав все возможное, избавляемся
от них. Я поклялся никогда больше не использовать это слово, говоря
о своих сотрудниках. Мне не нравится даже слово «работник», потому
что оно ассоциируется с бесправием тружеников времен промышленной

революции.
Многие руководители куда больше внимания уделяют задачам, которые
выполняют сотрудники, чем самим сотрудникам. Как язвительно заметил
Генри Форд: «Когда мне нужна пара рук, я зачем-то получаю в придачу
к ним всего человека».
Несколько лет назад во время поездки в Китай я познакомился с тре-
мя молодыми сотрудницами AES. Они вернулись на родину из США, где
окончили университеты Лиги плюща. По словам девушек, и учебное за-
ведение, и дисциплины выбирали не они, а родители, хотя сами не только
не имели высшего образования, но даже не выезжали за пределы Китая.
Родители относятся к своим взрослым дочерям как к маленьким детям.
У нас в США все ровно наоборот. Мы рано позволяем (по-моему, зря)
детям выбирать друзей, школу, одежду, фильмы и музыку, даже религию,
если они вообще решат следовать вере. Совсем иная ситуация ждет их
на работе, где начальство указывает им, что делать, как и когда.
В конце 1960-х, когда я учился в Школе бизнеса, популярным пред-
метом первых студенческих исследований была реакция сотрудников
на различные условия труда. В циничном настроении я определил вывод,
к которому чаще всего приходят в этих изысканиях: «Будьте любезны
с “машинами”, и их производительность повысится». И все же за послед-
ние полвека эксперты не раз заявляли, что следует менять устаревшие
представления о рабочих и служащих и кардинально перестраивать рабо-
чее пространство.
Действительно, сегодня мы стали лучше понимать, что мотивирует
людей расти, учиться и получать удовольствие от работы. Мы распробо-
вали политическую и личностную свободу. Большинство из нас верит, что
каждый человек ценен и неповторим.
Тогда почему в крупных организациях так мало серьезных перемен?
Если мы смогли по-новому увидеть трудящихся, почему в условиях труда
сохранилось столько пережитков промышленной революции? Почему
компенсационные механизмы отрегулированы так, словно люди рабо-
тают только ради денег? Почему основная часть решений принимается
«наверху»? Почему белые воротнички все еще контролируют основные
рычаги управления жизнью организаций? Если мы считаем, что условия
работы Колина Доэрти способны порождать лишь скуку, опустошенность
и неудовлетворенность, почему не случилась революция информационной
эры, которая бы это исправила?
Я считаю, что есть три причины сопротивления переменам. Первая —
инертность. Когда что-то двигается в одном направлении, всегда требуется
43
приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктуриро-

вать рабочее пространство, сформированное промышленной революци-
ей, — все равно что остановить поезд, который катится под гору. То, как
меняются сегодня условия труда, трудно даже близко сравнить с мощным
переворотом, произошедшим в XVIII веке.
Вторая причина в том, что в ходе промышленной революции про-
изводственные процессы были так хорошо отлажены, что теперь никто
не хочет рисковать и менять проверенную формулу. За несколько столетий
благодаря успехам здравоохранения средняя продолжительность жизни
в мире увеличилась почти на 40 лет. Возрос и средний доход семьи, а уро-
вень нищеты значительно снизился, несмотря на колоссальный разрыв
между богатыми и бедными. «Зеленая революция» сделала технически
возможной победу над голодом (конечно, если не помешают коррумпиро-
ванные правительства и гражданские войны). Мало кто может отрицать,
что наша корпоративная система серьезно способствовала развитию об-
щества и наращиванию капитала. Пусть обратной стороной успеха стало
создание душного и безрадостного рабочего климата — большинство ру-
ководителей считают это приемлемой ценой.
И, наконец, третья причина: чтобы изменить рабочий климат к лучше-
му, потребуется лишить руководителей значительной доли власти и конт-
роля. Это главная преграда на пути к полной перестройке рабочей среды.
Даже если бы лидеров корпораций удалось убедить в том, что отказом
от своих прерогатив они улучшат жизнь миллионов людей и не нанесут
урон экономической эффективности производства, то от соблазнительных
преимуществ, которые дает власть, сложно отказаться. В результате очень
немногие руководители пошли на смелые шаги, чтобы отправить на свал-
ку рабочую модель, в которой сотруднику отводится роль белки в колесе.
Конечно, не везде столь плачевная ситуация. Исключения встреча-
ются в любой сфере — в бизнесе, государственных и некоммерческих
организациях. Но даже там все не настолько прогрессивно, как кажется
руководителям. В маленьких организациях, особенно таких, где коллектив
в основном однороден и состоит из людей, чья биография, образование,
социальное и материальное положение близки, часто наблюдается более
сильный дух товарищества, чем в организациях, порожденных индустри-
альной эрой. Работа в юридических конторах и консалтинговых группах
зачастую приносит удовлетворение, по крайней мере партнерам. Младшие
сотрудники, клерки и прочие, работающие в этих компаниях, могут быть
столь же несчастны на работе, как Колин Доэрти.
Отойти от надежной, проверенной временем модели организацион-
ной структуры мешает множество факторов. Силы, требующиеся для
обновления, поглощаются стремительным ростом. Давление агрессивных

инвесторов или низкая прибыль побуждают руководителей перестра-
ховываться и идти по проторенному пути. Наконец, последовательные
изменения невозможны, если руководители не убеждены в их пользе
и необходимости. К тому же для преобразований руководитель должен
обладать смелостью, стойкостью и поддерживать высокую моральную
планку.
Эти препятствия невероятно трудно преодолеть. Ясно, почему очень
мало крупных организаций предприняли какие-либо шаги по реформи-
рованию рабочего пространства и еще меньшее их количество не пошло
на попятную. Так что не следует удивляться тому, что культура уныния
господствует сегодня на рабочем месте, как и двести лет назад.
Большинство современных стартапов начинают с гибкого, ориентиро-
ванного на человека подхода. Обычно сюда включены горизонтальная ор-
ганизационная структура, товарищеская атмосфера и допуск сотрудников
к принятию важных решений. Информацией делятся, связям доверяют,
а система управления практически отсутствует. На заре AES мне часто
казалось, что жить и работать согласно нашим совместно разделяемым
ценностям и принципам будет легко. «Подожди, пока компания разрас-
тется, — предупреждали более опытные руководители. — Когда это про-
изойдет, это перестанет действовать, придется многое пересматривать».
Они понимали, что молодые организации, как правило, вскоре начинают
заботиться о повышении прибыли и эффективности, а не о создании ра-
достной и человечной атмосферы.
Бюрократия повсеместно пустила слишком глубокие корни в рабо-
чую среду. Важные решения все еще принимаются только верхушкой.
Остальное начальство и сотрудники не включены в этот процесс, в луч-
шем случае их попросят высказать свое мнение. Президент Клинтон
как-то рассказал мне о довольно небольшом деле — смета и обоснование
занимали один листок бумаги. Ниже стояло двадцать две подписи «со-
гласовывавших», когда он был подан президенту для окончательного
решения.
Многие сотрудники в крупных организациях редко встречают, а иног-
да и вообще не знают в лицо CEO и других руководителей. Служащие AES
за эти годы несчетное количество раз благодарили меня за возможность
пообщаться напрямую. «Там, где я работал раньше, я никогда не видел ди-
ректора», — часто слышал я, наведываясь в отделения компании. По сути,
люди говорили: «В другой компании я ничего не значил, а здесь я важен».
Большинство сотрудников крупных организаций контактируют с теми,
кто их возглавляет, не чаще, чем Колин Доэрти.
45
Наступление новой эры «научной организации труда» обычно ставят

в заслугу Фредерику Тейлору*. Он разочаровал свою зажиточную семью
из Филадельфии, выбрав работу на сталелитейном заводе, однако нашел
ее поразительно неэффективной. Затем Тейлор стал кем-то вроде кон-
сультанта по менеджменту. Он засекал, сколько времени у рабочих уходит
на выполнение своих обязанностей, а потом переоборудовал фабрику,
чтобы ускорить процесс производства. Его идеи об улучшении произво-
дительности труда разлетелись по стране в первой трети XX века. Иссле-
дования Тейлора привели к ряду полезных нововведений, но сам подход
укрепил представление о людях как о машинах, задействованных в про-
изводственном процессе. К сожалению, это практически не изменилось
до наших дней. Достаточно прислушаться к холодным аналитическим
формулировкам нынешних гуру по организации и стратегии, где работа-
ющие люди фигурируют исключительно как качественный и количествен-
ный объект.
Даже нынешний упор на «тренинги» кажется унизительным. «Так,
посмотрим. Я дрессирую лошадей и собак, а еще можно приучить ребенка
ходить на горшок». Конечно, есть случаи, когда тренинги необходимы,
чтобы овладеть более сложными и специализированными навыками.
Но чаще на ум приходит картинка: человеку в голову заливают информа-
цию, вроде как заливают масло в машину или устанавливают программу
на компьютер.
Обучение расширяет наши познания и понимание. Тренинг ограничи-
вает человека узкими рамками изучения определенного навыка. Но ме-
неджеры и служба персонала рисуют картину перспектив, где трудно
распознать тупик. Они ловят сотрудников на то, что тренинг — путь к ка-
рьерному росту. По-моему, было бы лучше заменить тренинг обучением.
Обучение позволяет людям искать информацию, которую они сами счи-
тают важной и которая способна совершенно преобразовать их трудовую
жизнь.
Двести лет минуло со времен Колина Доэрти, а финансовые дела ком-
пании по-прежнему остаются тайной для всех, кроме горстки избранных.
В организациях, где тысячи сотрудников, доступ к важной финансовой
информации имеют человек сто, а то и пятьдесят, и еще меньше опре-
деляют, куда идут средства компании. Так происходит в большинстве
госучреждений, корпораций, некоммерческих организаций и учебных
заведений.
* Фредерик Тейлор (1856–1915) — американский инженер, основоположник научной организации

труда и управления.
Несмотря на то что даже на фабриках уже почти нигде не звучит гудок,
оповещающий о начале и конце смены, многие сотрудники низшего звена
продолжают вкалывать от звонка до звонка, по крайней мере в переносном
смысле. Одна из моих коллег раньше работала в юридической компании,
и ей дали понять, что на месте она должна быть в 8:30 утра, хотя с дела-
ми это связано не было и сам начальник к этому времени не приходил.
Во многих организациях вполне можно повесить плакаты: «ОБОРУДОВА-
НИЕ ВКЛЮЧАЕТСЯ В 8:00, ТЫ — ЕГО ЧАСТЬ».
Постоянно растущий административный штат не несет прямой ответс-
твенности за производство продукта или предоставление услуги. Один
циник как-то высказался: «Управленцы занимаются исключительно тем,
что мешают мне производить то, что я должен производить». «Сопровож-
дая» и «координируя», они регулируют и контролируют действия тех, кто
выполняет свои непосредственные обязанности. Контроль над инфор-
мацией и присвоение менеджерами-администраторами функций, ранее
рассредоточенных по всей организации, усугубляют тоскливую рутину
для многих сотрудников.
Как уже говорилось, самое большое препятствие для получения со-
трудником удовольствия от работы — это желание руководства сохранять
свой статус и власть. Но есть и другие мощные силы, обусловливающие
централизацию и передающие почти все важные решения в руки менедже-
ров, начальников среднего звена, руководителей и собственников. Среди
таких сил можно выделить следующие.
Информация и технологии сбора данных. В книге Джона Нейсбита
«Мегатренды»* излагается предположение, что такие технологии, как
интернет, помогут децентрализовать организации, сделать их более де-
мократичными и передать больше полномочий сотрудникам. Так ли это?
Улучшает ли интернет рабочую атмосферу? Окончательный ответ давать
еще рано. Однако уже ясно, что технология, которая помогает людям при-
нимать решения децентрализованно, может быть использована противо-
положным образом — для централизации всех процессов.
Вскоре после того, как мы запустили первую электростанцию в Хьюс-
тоне, один из моих вице-президентов пригласил меня к себе в кабинет.
На его рабочем столе стоял компьютер, служивший контрольной панелью
для всей станции. «Деннис, здесь можно наблюдать за всеми процессами
и контролировать их. Могу установить такую же панель у тебя, а когда но-
вые станции войдут в строй, добавим и их». Я отказался и посоветовал ему
тоже этим не заниматься. Такая централизация плохо скажется на рабочем
* Джон Нейсбит. Мегатренды. М.: АСТ, 2003.

47
климате. Крепнет впечатление, что рабочие — автоматы и не имеют отно-

шения к контролю ни над своей деятельностью, ни над организацией
и процессом работы. Прямо-таки иллюстрация к «1984» Оруэлла.
Иерархическая реакция на ошибки и проблемы. Кен Вудкок был пер-
вым и, пожалуй, лучшим штатным специалистом AES по развитию бизне-
са. На одном из ежемесячных совещаний тогда еще молодой компании Кен
сказал, что столкнулся с проблемой. Его преследовал конкурент, который
в течение пары недель после визита Кена к потенциальным клиентам по-
являлся у них и делал перекрывающие предложения. Кто-то предположил,
что разгадка кроется во внутреннем информационном бюллетене, кото-
рый мы ежемесячно публиковали, чтобы держать всех сотрудников AES
в курсе текущих дел и, в частности, намерений приобрести ту или иную
компанию. И он попадает к конкуренту. Кен выдвинул очевидную мысль,
что информацию следует подавать менее конкретно. Но один из главных
руководителей твердо убедил всех, что я должен просматривать бюллетень
перед публикацией. Никто не возражал. Совещание закончилось, и через
несколько минут я сообразил: мы принимали решение, не спросив людей,
непосредственно отвечающих за выпуск бюллетеня.
Эта история дала мне понять, что, когда кто-то допускает ошибку или
появляется проблема, мы — достаточно случайно — можем негатив-
но повлиять на децентрализацию. Существует поразительно живучее
предубеждение, будто ошибок и осложнений можно избежать, если все
решения будут приниматься на высшем уровне. Но чаще всего именно
рядовые сотрудники находятся куда ближе к проблеме и лучше видят, как
ее решить, особенно если советуются с коллегами. Тенденция обращаться
к руководству по любым вопросам очень четко наблюдалась в 1992 году,
когда наши акции резко упали, а потом и в 2001–2002 годах — по той же
причине. Когда акции пошли вниз, многие члены совета директоров на-
стаивали на централизации, которая, казалось, гарантировала, что бизнес
будет вестись общепринятым и «безопасным» способом.
Государственное регулирование. Принятый в 2002 году закон Сар-
бейнза — Оксли требовал, чтобы финансовая отчетность подписывалась
CEO и главами компаний по финансам. Это привело к усилению центра-
лизации решений и сделало результат работы менее важным и значимым
для людей, которые ее выполняют. Органы власти почти всегда хотят,
чтобы за любой аспект деятельности компании отвечали руководители
высшего звена. Неужели там действительно считают, что это заставит
организации поступать более этично? Сомневаюсь, что тому есть веские
доказательства. Но точно знаю, что такой подход гасит заинтересован-
ность сотрудников, получавших удовольствие и удовлетворение от того,
что они более продуктивно, более успешно выполняют свою часть работы
и относятся к своим обязанностям более этично.
Поставщики услуг. Годами живу с ощущением, что каждый банкир,
представитель страховой компании, поставщик угля или любой другой,
желающий продать AES услугу того или иного рода, пытается попасть
ко мне на прием. Они надеются убедить меня, финансового директора
или любого другого топ-менеджера, что им тоже полагается изрядный
кусок от бизнеса AES. Этот, казалось бы, безобидный процесс может легко
привести к централизованному приобретению услуг для электростанций
по всему миру.
Со временем я понял, что надо выбираться из паутины таких взаимо-
отношений с поставщиками. Сотрудники наших структурных подразделе-
ний и групп бизнес-развития куда лучше меня разбирались в том, что им
нужно и кто может их этим обеспечить. Я ограничил свое участие — те-
перь лишь говорю поставщикам, что мы охотно рассмотрим возможность
приобретения их услуг и продуктов, и сразу же направляю их к тем, кто
этим занимается.
Приобретение знаний и профессионализма. Одной из важных целей
AES было овладение знаниями, которые можно применить в нашем биз-
несе. Но и здесь недостаточно аккуратный подход тоже ведет к усилению
централизации. Когда сотрудники AES изучали что-то актуальное для
развития компании, мы ставили их во главе соответствующей области
или отдела. Логика проста: люди обычно чувствуют себя уверенно, если
принимают решения там, где предмет им известен. Кроме того, компетен-
тность повышает авторитет среди коллег, которые всегда могут обратиться
за советом. Недостаток в том, что коллеги зачастую сами перестают учить-
ся, становятся зависимыми от «знатоков» и полностью перекладывают
на них все решения. Так возникает некая разновидность централизации,
причем не в штабе компании, а непосредственно на местах.
Том Трибон рассказал мне, как молодым инженером анализировал
собранные за несколько лет данные по производственным показателям
химического завода ARCO. Показатели существенно вырастали по выход-
ным, когда на заводе не было начальства. Том заключил, что технический
персонал работал с большей заинтересованностью и отдачей и быстрее
реагировал на проблемы, если начальство не стояло над душой. Когда же
старшие специалисты присутствовали на заводе, технические сотрудники
обычно ждали, пока те разберутся с ситуацией.
Еще одну иллюстрацию своего тезиса я получил от рабочих, которые
пристраивали новое крыльцо к моему дому. Спросив, как скоро они за-
кончат, я услышал: «Зависит от того, сколько тут будет босс. Мы быстрее
49
работаем, когда его нет. Никто не ждет указаний, что делать дальше и как
решить какую-нибудь проблему. И не ждем, когда он догадается, что пора
подвезти еще материалов».
Под контролем начальства люди становятся пассивными. Для того
чтобы проявлять инициативу и не бояться идти на риск, рядовым сотруд-
никам необходимы независимость и чувство, что они контролируют про-
цесс. Возможность делать ставку на свои способности крайне важна для
создания здоровой и комфортной рабочей атмосферы.
Советы директоров. Здесь буду осторожен, чтобы меня не истолковали
неверно. Мой совет директоров нес по закону ответственность за все, что
происходило внутри компании, — равно как и я сам, и другие руководи-
тели. В вопросах экологической безопасности, капиталовложений или
резервного фонда станции AES с готовностью полагалась на технический
персонал или сотрудников из отдела бизнес-развития. Мы знали всех этих
людей, работали с ними бок о бок каждый день и доверяли их мнению.
Члену совета директоров, не входящему в штат организации, куда труд-
нее передать сотрудникам решение какого-либо вопроса. Скорее всего, он
даже не встречал этих сотрудников, не говоря уже о том, что не знает их
достаточно хорошо, чтобы довериться их решениям. Совету директоров
представляется логичным делегировать принятие важных решений тому,
кто занимает высокую должность, или руководителю предприятия. Совет
аргументирует это тем, что обществом и акционерами на него возложена
ответственность за функционирование компании.
Хороший довод, но лишь до поры до времени. Руководство и чле-
ны совета директоров действительно ответственны, но они физически
не в состоянии одобрять — или даже просто отслеживать — каждое при-
нимаемое в компании решение. Совет может настоять, чтобы топ-менед-
жеры приняли двести решений (что явно слишком), однако в то же время
в крупной организации все равно принимаются десятки тысяч разных
решений. Мы в равной степени отвечаем как за эти десятки тысяч, так
и за те двести, которые приняли бы сами. Если мы переадресуем двести
решений компетентным сотрудникам, это не уменьшит ни доли нашей от-
ветственности или шансов оказаться в суде. Однако людям, работающим
вдали от штаб-квартиры, в различных отделениях, это позволит испытать
радость от осознания значимости своей роли и от того, что компания це-
нит их мнение.
Патернализм. Когда в 1999 году я впервые приехал в Уганду, представи-
тель приглашающей стороны показал мне исток Нила, а потом место, где
мы планировали строить новую гидроэлектростанцию. Третью остановку
сделали на огромной плантации сахарного тростника, которой владела
и управляла семья моего спутника. На обширных полях, которые мы про-

езжали, трудились сотни людей. В маленьких ветхих домах совершенно
бесплатно, как он пояснил, жили сотрудники. Особенно он вдохновился,
когда мы посетили здание — одновременно школу и больницу.
— Мы предоставляем бесплатное образование и медицинское обслу-
живание. Целые семьи тут годами работают на нас.
— Сколько же вы платите сотрудникам? — спросил я.
— Достаточно, — ответил он. — Им много и не надо. О них на планта-
циях хорошо заботятся.
Мой провожатый был очень горд тем, что его семья, одна из самых ува-
жаемых в Уганде, столького достигла.
— Ну, как вам? — спросил он, явно ожидая похвалы.
— Это одно из самых тоскливых мест, что я видел, — ответил я, пре-
увеличив только чуть. — По меркам Уганды вы очень хорошо заботитесь
о своих людях, но вы не даете им расти, становиться самостоятельными
и независимыми.
Этот случай напомнил мне песню Теннесси Форда: «По шестнадцать
тонн грузишь, а толк-то каков? // На день к смерти поближе — и боль-
ше долгов. // Не пойду — пусть бы Петр меня в рай пригласил, // Душу
в лавке компании я заложил»*. Патернализм все еще жив, неважно
где — на плантациях сахарного тростника в Уганде, в угольных шахтах
Аппалачей или в современной американской корпорации. Во всем мире
управляющие, руководители до сих пор считают необходимым опекать
сотрудников. На первый взгляд — весьма достойное стремление, однако
при ближайшем рассмотрении патернализм приобретает совсем иную
окраску. Из-за него люди остаются зависимыми, как дети. Излишняя
опека не дает контролировать свою работу и жизнь. Они никогда не бу-
дут готовы принять решение или пойти на риск, а потому никогда не рас-
кроют свой потенциал. В итоге патернализм убивает все шансы получить
радость от работы.
Когда AES приобрела гидроэлектростанцию в провинции Хунань в Ки-
тае, мы были серьезно обеспокоены бедственным положением сотрудни-
ков. Состояние здравоохранения и образования выглядело плачевным.
Первым моим побуждением было вмешаться. Импульс сострадания зна-
ком большинству из нас. Иногда мы откликаемся на нужды сотрудни-
ков, обеспечивая медицинское обслуживание, стабильность на работе,
повышение зарплаты, программы обучения или детские пособия. Все это
«хорошие» вещи.
* Перевод В. Викторова.
51
Несмотря на то что мы должны реагировать на проблемы сотрудников,

не следует делать это ради того, чтобы быть «хорошими» или «правильны-
ми». Не бойтесь пробовать новые подходы, которые позволят людям самим
решать, какой они хотят видеть свою жизнь. Вместо того чтобы обеспечи-
вать жилье и обучение, платите им достаточно, и они смогут выбирать,
что важно для них и их семей. Не поддавайтесь искушению гарантировать
пожизненное сохранение рабочего места. Отношение к сотрудникам как
к детям не в их интересах и не отвечает целям организации.
В прежние времена основная причина, по которой люди ненавидели
свою работу на заводах и фермах, заключалась в том, что производство
ставилось превыше всего. Сейчас во главе угла стоят прибыль и стоимость
акций, что также вытесняет важные человеческие качества, необходимые
для ведения процветающего бизнеса. Не остается места для проявлений
личности, приверженности ценностям, заботы о коллегах и о своей компа-
нии. Взгляните на людей, которые судят о жизненном статусе по размеру
банковского счета, или на корпорации, которые манипулируют с финан-
совой отчетностью ради того, чтобы цены на их акции взлетели как можно
выше. Жажда наживы часто создает настолько централизованные и меха-
нистические системы и практики, диктующие все, от уровня заработной
платы до ценового урегулирования, что работа никому не доставляет
радости.
Несмотря на косметические улучшения, за последние пятьдесят лет ра-
бочая среда не превратилась в способствующую удовлетворению. Главным
мерилом успеха остается экономическая эффективность. Сравнитель-
но немного сотрудников воспринимаются полноправными взрослыми,
способными принимать взвешенные решения. К людям часто относятся
как к машинам или к тягловым животным: иногда кажется, что из этих
«активов» хотят выжать максимум, а потом от них избавиться. Шанс учас-
твовать в принятии решений или действовать самостоятельно выпадает
крайне редко. Нехватка свободы, возможно, самый деструктивный и де-
морализующий фактор рабочей среды сегодня.
Однако изнутри в типичной современной компании все видится со-
вершенно иначе. Сотрудники, особенно низшего звена, не слишком обес-
покоены тем, чтобы получать удовлетворение от работы, по крайней
мере на первый взгляд. «Мне нравится все, о чем ты говоришь, Деннис,
но больше всего я хочу чувствовать себя огражденным от неожиданнос-
тей. Я не хочу рисковать и потерять работу». Тогда я спрашиваю: «А как
ты себе представляешь самое огражденное место?» Путем догадок и пред-
положений мы обычно добираемся до «тюрьмы», поскольку огражденнее
уже некуда, к тому же дают и стол, и кров. Столкнувшись с логическим
продолжением желания чувствовать себя в безопасности, большинство

людей осознают ошибочность своей цели. В защите нуждаются дети,
но когда они становятся взрослыми, стремление к защищенности подавля-
ет их уникальную способность принимать решения, рисковать, осваивать
новое, ошибаться, расти, добиваться успехов, переживать неудачи и вновь
продвигаться вперед. Мы должны создавать организации, которые будут
побуждать людей не искать гарантии защищенности, а стремиться к удов-
летворенности от труда, что возможно при творческом и инициативном
подходе к работе. Концепт «защищенности» — враг радости от работы.
По опыту знаю: люди редко верят, что удовольствие и работа могут
сочетаться. В крупных организациях так мало руководителей видели
комфортную рабочую атмосферу, что никто не представляет, как ее со-
здать. В результате почти все сотрудники хотят зарплату и льготы поболь-
ше, рабочий день покороче, ответственности поменьше. Они стремятся
к бессмысленному комфорту рутинной деятельности, к гарантированной
занятости и раннему выходу на пенсию. Сплошные пустышки, которые
подменяют мотивирующую и приносящую удовлетворение работу.
Если вам повезет, рабочее место, созданное промышленной револю-
цией, позволит прокормить семью, оплатить обучение детей и даже обес-
печит безбедную старость. Но «где же любовь, парень?», как говорилось
в старой рекламе пива. Где любовь к работе и удовлетворение? Где все те
неповторимые черты и слабости, что делают нас людьми? Где страстное
стремление к служению? Может, все это осталось на ферме Колина Доэрти,
а может, потерялось в гонке за производительностью и прибылью. Но я
верю, что главные черты человеческой натуры нельзя потерять навсегда.
Если это так, они преодолеют даже мощное давление индустриализации.
Они останутся жить в наших семьях. Их будут превозносить в церквях,
синагогах и мечетях. Они будут существовать в наших воспоминаниях
о командной работе, о состязаниях в спортзалах и на игровых площадках.
Я убежден: они обязательно должны присутствовать там, где мы проводим
почти все время бодрствования, — на работе.
Глава 3
От тоски к радости
Мы наделены уникальной способностью мыслить,

принимать решения и отвечать за свои действия.
Когда все это вступает в игру одновременно, мы
испытываем чувство, близкое к чистой радости.
«Нет большей радости, чем работа» — таков девиз доктора Чарльза Мейо,
основателя знаменитой медицинской клиники. Ключ к удовольствию
от труда лежит в свободе действий и принятия решений, в возможности
использовать свои умения и способности. Концепция довольно простая,
но почти неосуществимая из-за препятствий, созданных крупными орга-
низациями. AES столкнулась с этим еще на одной из первых своих элект-
ростанций.
Я вернулся в гостиницу после того, как целый день доказывал высоко-
поставленным правительственным чиновникам штата Флорида, что при
возведении нашей электростанции в Джексонвилле полностью соблюда-
ются требования разрешения на строительство (и даже перекрываются).
В 22:30 зазвонил телефон. На связи был Билл Арнольд, руководитель нашего
нового, самого крупного и самого прибыльного объекта — электростанции
в Шейди Пойнте в Оклахоме. Он огорошил меня дурными новостями.
Один из помощников Билла обнаружил, что девять техников сговори-
лись и стали подменять результаты проб воды на станции. Они отсылали
в Управление по охране окружающей среды сфальсифицированные дан-
ные. Несмотря на то что фальсификация не принесла вреда реке, в которую
сбрасывалась вода, это было вопиющим нарушением наших общих ценнос-
тей — честного подхода и социальной ответственности. Примерно через
неделю мы с Роджером Сэнтом обратились к сотрудникам и акционерам
с прямым и искренним письмом. Полагаю, его следует процитировать,
поскольку оно отражает дух ценностей и этики AES. На тот момент мы еще
не окончательно определились с формулировками для наших принципов
и не внедрили программы интенсивного обучения. Упоминание о сохра-
нении рабочих мест было необходимо, чтобы досконально разобраться
54 Глава 3. От тоски к радости
в проблеме, и здесь в виде исключения я отошел от своего обычного неже-

лания гарантировать трудоустройство. Вот выдержки из письма.
Уважаемые акционеры и сотрудники AES!

Мы получили неприятные известия, которыми в соответствии с на-
шими ценностями считаем необходимым поделиться с вами не-
медленно. В четверг 18 июня мы уведомили Управление по охране
окружающей среды и правительство штата Оклахома о том, что
служба внутреннего контроля обнаружила фальсификацию данных
в отчетах о сбросе воды на электростанции AES в Шейди Пойнте.
Похоже, никто из руководства за пределами группы, отвечающей
за очистку воды, не был в курсе этого нарушения. Сотрудники груп-
пы объяснили, что фальсифицировали пробы воды, поскольку боя-
лись потерять работу в случае, если доложат об отклонении от норм.
Однако никто в AES никогда не был и не будет уволен лишь потому,
что говорил правду, и никого не уволят за это в будущем, пока мы
несем за это ответственность.
Понять предложенное оправдание довольно сложно, ведь не-
значительные отклонения от нормы естественны для новой стан-
ции в первый год работы. Обнаружив отклонения, мы провели ряд
необходимых мероприятий и в настоящее время внедряем новое
оборудование, которое позволит свести к минимуму вероятность
возникновения таких отклонений в будущем.
Больше всего нас огорчает то, что никто не упомянул об откло-
нениях ни в одном из двух конфиденциальных и анонимных цен-
ностных опросов, которые проводились в тот момент на станции
в Шейди Пойнте.
Эта ситуация вызывает серьезные вопросы относительно нашей
приверженности общим ценностям. Верность им является одним
из основополагающих принципов нашей компании. Мы считали, что
разъяснили эти ценности всем, кто работает в AES, достаточно под-
робно, чтобы подобной ситуации не возникло. Вместо того чтобы жес-
тко регламентировать процедуры, насаждать инструкции и держать
сотрудников под неусыпным контролем, мы пытаемся относиться
к ним как к взрослым людям и верим в их честность, справедливость,
зрелость и профессионализм. Мы не можем понять, почему кто-то
поступился честностью ради того, чтобы наши действия по охране
окружающей среды казались лучше, чем они есть. Мы надеемся, что
принятые меры решат проблему, однако сам факт, что такое могло
случиться в AES, вызывает у нас злость, боль и разочарование.
55
Письмо просочилось в прессу, и мы быстро узнали, насколько преврат-

но инвесторы могут истолковать искренность. Мы были молодой акцио-
нерной компанией, и многие инвесторы решили, что нарушения в Шейди
Пойнте ударили по нашему финансовому положению. В действительности
нам пришлось всего лишь выплатить небольшой штраф, поскольку вреда
окружающей среде нанесено не было. Тем не менее в день публикации
письма наши акции обвалились на 40 процентов. Это резкое падение при-
бавилось к двадцатипроцентному спаду предыдущего месяца, вызванному
тем, что конкурирующая компания во Флориде оспаривала полученное
нами разрешение на строительство электростанции (притом что мы уже
его начали).
Пока акции не упали, главные члены совета директоров и топ-менедже-
ры реагировали на произошедшее серьезно и конструктивно. Разбирались,
распространяли письмо. Обдумывалось не только, как действовать по от-
ношению к непосредственным виновникам, но и как улучшить процеду-
ры приема на работу, руководство и обучение, чтобы свести к минимуму
шансы подобных эксцессов.
После падения акций все резко изменилось. Мы запаниковали, при-
оритеты сместились с поиска причин на устранение последствий. Много
усилий ушло, чтобы доказать акционерам свою надежность. На станции
замаячили адвокаты, готовые «защищать активы».
Мне казалось, что большинство наших руководителей, особенно члены
совета директоров, сильнее обеспокоены падением акций, чем отступле-
нием от ценностей. Юристы в первую очередь предложили уволить всех
девятерых виновников. На мой вопрос «зачем?» ответили: «Тогда к вам
мягче отнесутся в Управлении по охране окружающей среды». С моей
точки зрения, неприемлемая причина для увольнения сотрудника. Прав
я был или нет, но решил, что никто не будет уволен, если признает свою
вину, примет наказание и поклянется в будущем придерживаться цен-
ностей AES. Но даже при этих условиях семеро из девяти провинившихся
в течение года покинули компанию.
Некоторые члены совета директоров и другие высокопоставленные
сотрудники высказали мнение, что проблема коренится в нашем подходе
к производственному процессу. Как будто компания на грани разорения.
Они сделали поспешный вывод, что «финансовый коллапс» — следствие
радикальной децентрализации, нестандартного стиля руководства и от-
сутствия жесткой иерархии. Хотя, конечно, никакого краха не случи-
лось — всего лишь упала цена акций. В довершение всего один из старших
вице-президентов рекомендовал совету директоров сместить приори-
тет компании с «обеспечения электроэнергией» на «защиту активов».
Подразумевалось, что мы должны выбрать защитную стратегию, которую

когорта юристов предлагала как способ избежать проблем со стороны
законодательства, органов охраны окружающей среды и регулирующих
органов. Также обсуждалось создание еще одной ступени иерархической
лестницы — вице-президентов, стоящих между мной и пятью руководи-
телями станций, действовавших на тот момент. Я отсутствовал в городе,
когда состоялась встреча тринадцати топ-менеджеров AES. Там было
предложено сделать внешнего юридического консультанта вице-председа-
телем компании с более высокими полномочиями, чем у меня, в вопросах
соблюдения правовых норм. На предварительном голосовании за реорга-
низацию выступили одиннадцать человек, и только двое против.
Примерно через месяц после того, как все это началось, мне снова поз-
вонил Билл Арнольд и попросил больше не приезжать на станцию в Окла-
хоме. Под давлением юристов и из-за утраты доверия руководство станции
решило вернуться к «проверенному» методу управления производствен-
ным процессом. Снова появились старшие по смене, помощник директора
электростанции, возник новый отдел экологов, подчинявшийся директору
(они должны были контролировать, правильно ли работают сотрудники,
отвечающие за очистку воды). В результате штат вырос более чем на трид-
цать процентов. Билл сказал, что перемены мне не понравятся, и добавил,
что все в Шейди Пойнте будут чувствовать себя «неловко», если я стану по-
сещать станцию, как раньше. Меня сильно задело такое отношение, и если
бы передо мной тогда не стояли более важные проблемы, я бы проигно-
рировал просьбу Билла. Я боролся с советом директоров за сохранение
наших ценностей — и за свою должность. Поэтому я сообщил коллегам
в AES, что «оставляю» станцию. Больше полугода я не встречался с руко-
водителями Шейди Пойнта, и даже после мы общались только в нерабочей
обстановке. Когда спустя еще месяц я наконец приехал на станцию, меня
встретили аплодисментами. Это была одна из самых счастливых минут
за всю мою карьеру.
Полгода после падения акций несколько членов совета директоров
и топ-менеджеров настаивали на том, чтобы «сбавить тон» в наших речах
о ценностях. Некоторые считали, что рассуждать на публике о ценностях,
когда мы не всегда их соблюдаем, — признак заносчивости и самонадеян-
ности. «Инвесторы отнеслись бы к нам помягче, если бы мы не тыкали им
в глаза своими принципами, с которыми сами потерпели провал», — ска-
зал один из членов совета. Другой напомнил, что инвесторов волнует при-
быль, а не ценности, и предложил не говорить о них за стенами компании.
Снова подняли тему, почему мы делали такой упор на ценностях. «Они
не работают, Деннис. Надо с этим смириться», — сказали мне. Никакой
57
уверенности, что кто-то меня поддерживает, казалось, наш подход одоб-

ряли лишь потому, что он выгодно смотрелся в прессе. В своей борьбе
я чувствовал себя совершенно одиноким.
Из-за всего этого наши отношения с Роджером стали невероятно на-
тянутыми. Мы обсуждали, что делать. Совет директоров больше не верил
ни в меня, ни в мой подход к руководству (думаю, Роджер тоже не верил).
Разделить компанию? Одному из нас уволиться? Ни его, ни меня не радо-
вала создавшаяся ситуация. Я сказал, что хочу остаться и наладить работу
компании. Мы решили, что я нанесу визит членам совета директоров, ко-
торые были с компанией с момента основания. Принесу извинения за слу-
чившееся и попрошу дать еще один шанс показать, что я могу руководить
AES так, чтобы они ею гордились.
Эксцесс в Оклахоме был незначительным, если сравнивать с подоб-
ными ошибками, которые происходят в десятках крупных организаций
с традиционной системой управления. Вряд ли обычное управление за-
страховало бы AES от таких промахов. Важнее всего для меня было то, что
подрыв обязательств, касающихся принципов и ценностей, сделает работу
в AES безрадостной.
Разбирательство заставило меня пересмотреть все аспекты своей де-
ловой философии. За несколько месяцев я узнал столько нового о людях
и организациях, что хватило бы на целую жизнь. Тем летом я ушел в от-
пуск, понимая, что вот-вот потеряю работу. Большинство членов совета
директоров не разделяли моих взглядов, не поддерживали мой подход
к управлению и не были ко мне лояльны. Я помнил об этом и в следующие
десять лет, даже когда наши акции резко пошли вверх, а члены совета пели
дифирамбы мне и моим методам руководства. Я продолжал утверждать,
что наши ценности не влияют на повышение котировки акций и не станут
причиной их падения в будущем.
В отпуске я продумал два варианта дальнейших действий. Первый —
уступить, переориентироваться в сторону более стандартных методов
управления и смягчить ценностный концепт, особенно вне компании.
Второй — «выше поднять знамя ценностей и двигаться напролом», как
метко выразился один из вице-президентов несколько месяцев спустя.
Я вернулся из отпуска с твердым намерением не сворачивать с пути.
Я обязался ежедневно продвигать эти установки словом и делом, регу-
лярно посещая филиалы компании. Все внешние коммуникации своди-
лись к кратким объяснениям наших целей, принципов и их места в общей
системе ведения бизнеса. Я решил вернуться к основам, в первую очередь
к идее сделать AES местом, где работа сопряжена с радостью. Сформули-
ровав комплекс суждений о качествах, роли и положении сотрудников
AES и о рабочей атмосфере, я дал оценку каждому структурному элементу

компании и каждой системе — существующей или предлагаемой к внед-
рению — и попросил остальных руководителей проделать то же. Как
соответствуют они нашим представлениям о компании? Предлагалось
всегда выбирать вариант, наиболее близкий нашим ценностям, а значит,
увеличивающий шансы создать рабочий климат, который будет мотиви-
ровать людей, помогать развиваться, достигать успеха и сможет приносить
им радость.
Этот комплекс представлений о сотрудниках нашей компании был
сформулирован летом 1992 года, после инцидента в Шейди Пойнте. При-
мерно через год я добавил пункт о подверженности ошибкам, но осталь-
ные моменты остались неизменными. Обратите внимание, насколько
отличаются эти взгляды от тех, что касались работников времен промыш-
ленной революции.
Я написал: «Сотрудники AES:
— творческие, вдумчивые, надежные взрослые люди, способные прини-
мать важные решения;
— способны нести ответственность за свои решения и действия;
— могут ошибаться, иногда намеренно;
— неповторимы;
— хотят использовать свои способности и навыки, чтобы внести позитив-
ный вклад в работу компании и служить на благо человечества».
Моя гипотеза заключалась в том, что среда, где получают удовольствие
от работы, наиболее соответствует человеческой природе. Да, каждый
человек индивидуален, но общие черты есть у всех нас. Самые важные
и охватывает мой список.
Не преуменьшайте сложность соотнесения представлений о людях
с конкретными организационными структурами и системами. Это даже
не всегда выполнимая задача. Экономические реалии, например, затруд-
няют создание атмосферы, где учитываются человеческие слабости и при-
вычки.
Усугубляет проблему и то, что большинство людей относятся к ра-
боте в лучшем случае как к неизбежному злу. Часто я предлагаю своим
слушателям и оппонентам сыграть в ассоциации. Говорю слово «работа»
и спрашиваю, что первое приходит на ум. Неизменно отвечают «тяжело»,
«рутина», «что-то, что я должен делать», «скучно», «трудно». Я заметил, что
такое чаще всего слышу от тех, кто работает двадцать и больше лет. И это
понятно: они провели годы там, где им редко предлагали интересные за-
дачи или давали возможность принимать решения. Удивительно другое:
те же слова и почти так же часто говорят совсем юные, еще не окончившие
59
школу и, скорее всего, попробовавшие работать только на полставки или

во время летних каникул. Родители и друзья убили их позитивный на-
строй еще до того, как они начали взрослую трудовую деятельность.
У христиан, евреев и мусульман история Адама и Евы, особенно грехо-
падение, часто преподносится как причина того, почему труд так тяжек.
Несколько лет назад меня попросили выступить на церемонии вручения
дипломов в Восточном университете — христианской школе в Пенсильва-
нии. Тема моей речи была «Работа и радость». Готовясь, я перечитал книгу
Бытия, где рассказывается о Сотворении мира и человека, и понял, что
многие из нас трактуют это неверно.
Бог создал Адама и Еву и поселил их в Эдеме. В Райском саду они дали
имена животным и заботились о них. Возделывали землю, собирали
фрукты и овощи. Другими словами, они, казалось бы, проводили время «в
трудах». И труд их не был сложным, тяжелым или скучным. Это был рай.
Все здесь было возвышенным. Конечно, Адам и Ева согрешили и были из-
гнаны из Райского сада, их жизнь сделалась куда тяжелее. Вот в последней
части этой истории и видят корень нашего отношения к работе.
Однако эту историю можно интерпретировать иначе. Бог задумывал
труд красивым, вдохновляющим и дающим удовлетворение. Приносящим
радость. Труд был главной причиной создания человека. Он был призван
стать важным актом поклонения. Одним из самых значимых способов
воздать хвалу Творцу. С этой точки зрения, мы обязаны сделать все воз-
можное, чтобы современная работа стала такой, какой задумывалась.
И хотя я понимаю, что наш мир — не райские кущи, я искренне убежден:
каждый руководитель должен приложить все усилия, чтобы рабочая ат-
мосфера стала максимально комфортной и благополучной.
Labor — латинское слово, означающее «работа, труд». Английское labor
сходно с ним по значению. Но здесь не отражена радость от работы, кото-
рую мы видим в книге Бытия. Еще одно латинское слово, определяющее
работу, — opus, и оно уже ближе к тому пониманию, которое проповедую
я. Opus предполагает добровольное действие, наполненное творчеством
и смыслом. Привнесение в деятельность радости основано на трактовке
слова opus.
Общаясь с сотрудниками, я часто спрашиваю: «Какой фактор в первую
очередь влияет на то, чтобы работа приносила удовлетворение, вдохнов-
ляла и радовала?» Типичные ответы довольно предсказуемы:
— хорошие друзья;
— хорошее окружение;
— интересные задачи;
— возможность делать то, что хорошо получается;
— честное отношение;
— возможность многому научиться;
— возможность делать что-то стоящее;
— чувство, что ты нужен;
— чувство, что ко мне относятся как к личности;
— успех;
— быть частью команды;
— серьезная ответственность.
Первое, что понятно из этих ответов, — комфортная рабочая атмос-
фера складывается из определенных составляющих. Однако мои иссле-
дования и опыт наводят на мысль, что один из факторов гораздо важнее
прочих. Сначала давайте рассмотрим другие существенные, но чуть менее
значимые моменты.
Хорошие отношения с коллегами и начальством почти всегда упомина-
ются в ответах. Однако, когда я спрашиваю своих собеседников, случалось
ли им работать вместе с хорошими друзьями, но не испытывать радости,
почти все без колебаний отвечают «да». Несмотря на то что хорошие от-
ношения и дух товарищества важны для комфорта в работе, все же это
не главное.
Среди весомых факторов почти никогда не называют высокую зар
плату и социальные льготы. Теме компенсации многие руководители
посвящают массу времени, однако справедливое и щедрое вознагражде-
ние, как ни странно, практически не влияет на отношение сотрудников
к работе, хотя, по моему опыту, несправедливая оплата делает должность
менее привлекательной. На мой взгляд, при выборе работы зарплате
придают слишком большое значение. Часто люди вскоре понимают, что
удовлетворение от работы имеет мало общего с уровнем финансового
вознаграждения.
Каждая конкретная работа состоит из множества деталей. Быть частью
команды, чувствовать общность, знать, ради какой цели вы трудитесь, —
все это помогает получать удовольствие от работы. Но самым важным
фактором я тем не менее считаю возможность приложить личные таланты
и навыки к полезной, значимой, стоящей деятельности. Если же все реше-
ния принимает начальство, мы чувствуем себя подавленными и бессиль-
ными, как не до конца повзрослевшие дети, которым родители указывают,
что делать.
Разницу легко увидеть на примере спорта. Почему спорт для человека
интересен, а работа обременительна? Моя давняя любовь к спорту по-
будила задуматься, почему же он мне так нравится. Здесь тоже мог хра-
ниться ключ к превращению работы в более привлекательную. Возьмем,
61
к примеру, баскетбол. Когда спрашиваешь, что самое интересное в бас-

кетболе, мало кто говорит «давать пас партнеру». Большинство говорит
«забрасывать мяч».
— Когда интереснее всего бросать? — спрашиваю я.
— Когда до конца игры пара секунд, а команда отстает на одно-два очка
или счет равный.
— А какая игра самая интересная?
— Финальная игра NBА, где на кону звание чемпиона.
Почти все воспринимают игру как «интересную», «увлекательную»
и «приносящую удовлетворение», если идет борьба за что-то важное и есть
возможность повлиять на исход соревнования. Еще пример: дети любят
карточные и настольные игры, которые основаны на везении, а взрослые
предпочитают игры, требующие умения, стратегического мышления или
развитой памяти. Иными словами, чем сложнее, тем лучше. Конечно,
аналогии не идеальны, но спорт и игры помогают понять, что позволяет
испытывать радость от работы.
Мой сын, Деннис-младший, играл в американский футбол за свою шко-
лу. Был квотербеком. Во время чемпионата Вирджинии, проводившемся
среди частных школ штата, я присутствовал на одном из матчей. До конца
оставалось шесть минут, а его команда отставала. Я был на грани нервного
срыва. Шагал туда-сюда по верхнему ряду трибун и боялся даже смотреть
на поле. Однако издалека Деннис выглядел спокойным и уверенным. Он
без спешки закончил обсуждение с командой и стал раздавать указания
игрокам. Затем отошел для подачи и сделал идеальный крученый пас бе-
гущему ресиверу, что и решило исход игры.
Почему я так нервничал, а сын был спокоен? Ответ прост: он контро-
лировал ситуацию, а я нет. Мяч был у него. Все зависело от его навыков,
его действий и его решений. Человек, который контролирует происходя-
щее, получает больше удовольствия, чем тот, кто не способен ни на что
повлиять.
Этим и объясняется частое недовольство людей, жалующихся, что их
работа сплошной стресс. Я не верю, что от стресса зависит, получаем мы
радость от работы или нет. Был ли чемпионат стрессом для Денниса? Да.
Уменьшило ли это радость от игры? Нет, совсем наоборот. Как и в боль-
шинстве случаев, когда вот-вот наступит развязка, у человека, в опре-
деленной мере управляющего ситуацией, стресс обостряет способности
и мастерство. Деструктивность стресса кроется в нехватке контроля. По-
жалуй, больше всего страдают от него менеджеры среднего звена, загнан-
ные в ловушку между топ-менеджерами, которые не дают им принимать
решения, и подчиненными, которые постоянно требуют указаний.
Точно так же я часто слышу жалобы на то, что работа слишком сложная
или отнимает много времени. Сомневаюсь, что дело тут в сложности. Вер-
немся опять к спортивным занятиям Денниса. В летние каникулы перед
выпускным классом он в течение восьми недель посвящал три-четыре
часа в день бегу, броскам, поднятию тяжестей и просмотру записей игр.
Работал упорно, не получая за это ни гроша. Даже не рассчитывал на сти-
пендию в колледже: он уже понял, что его вряд ли возьмут в футбольную
команду. Тогда почему он так старался? Мне кажется, ради возможности
однажды выполнить решающую пробежку и победный бросок.
В баскетболе, футболе и других играх очень важен еще один фактор —
количество очков. Счет — ключ к соревнованию, то, что делает игру за-
хватывающей. Неважно какую — классики, морской бой, балду или фут-
больный матч за Кубок мира, — мы ведем счет и волнуемся за результаты.
Проигрываем иной раз столько же, сколько выигрываем, но по крайней
мере можем оценить свои усилия.
«Ну, как вам мои дела?» — любил спрашивать своих избирателей быв-
ший мэр Нью-Йорка Эд Коч. В своей яркой манере он озвучил то, в чем
порой нуждаемся мы все. Отклик очень важен для того, чтобы работа
была в радость.
Успех, безусловно, увеличивает удовольствие от игры и работы. Одна-
ко вопреки тому, что говорят нам, подбадривая, тренеры и руководители,
это не значит, что мы должны «выигрывать» постоянно. Несколько лет
назад на телевидении шла реклама с баскетболистом Майклом Джорда-
ном. В этом ролике он рассказывал, что со школьных лет и за всю карьеру
в NBA участвовал в 4900 матчах. Тридцать девять раз был шанс выиграть
игру последним броском — и он промахивался. Радовал ли его баскетбол,
хотя он промахнулся эти тридцать девять раз и его команда проигры-
вала? Несомненно, от победы куда больше радости, чем от поражения.
Но я убежден, что наибольшую радость Джордану и другим спортсме-
нам — как и людям у себя на работе — приносит возможность использо-
вать свои способности, когда это действительно востребовано. С точки
зрения работающего человека, секрет замечательной работы — чувство
собственной значимости.
Неудачи и ошибки тоже делают игру и работу интересными. Неудачи
неизбежны. Но они обязательный элемент обучения и необходимы, чтобы
в свое время достичь успеха. Неудача учит нас смирению, и, поскольку
она зачастую болезненна, мы выучиваем урок накрепко. По сути, неудача
почти так же важна для формирования рабочего климата, как и успех.
Почему мы испытываем радость от участия в игре (и работы в ор-
ганизации), если нам предоставляется определенная доля контроля
63
и ответственности? Ответ в самой природе человека. Мы наделены уни-

кальной способностью мыслить, развивать свои таланты и умения, ис-
пользовать их для принятия решения; мы считаем это естественным
и необходимым для того, чтобы отвечать за свои действия. Когда все это
вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой
радости.
Возможно ли организовать работу в компании таким образом, чтобы
максимальное количество людей испытывали это чувство? Возможно
ли значительно увеличить процент тех, кто принимает важные решения
и осуществляет важные действия? Возможно ли сделать работу приятной
для всех, а не только для тех, кто стоит наверху корпоративной лестницы?
Ученые предлагают пути достижения этой цели, а некоторые руководите-
ли прилагают изрядные усилия, чтобы ее достичь.
Вот некоторые приемы, которые мы применяли в AES, чтобы сделать
компанию местом, где работа приносит радость.
Мой секретарь-референт решает, какие комплектующие и какое про-
граммное обеспечение надо приобрести для ее и моего компьютеров. Она
планирует все поездки, включая бронирование мест в самолете и гости-
нице, а также прокат автомобиля. Она сама выбирает свои часы работы
и составляет график своих дел. Она решает, будет ли руководить подготов-
кой следующего квартального отчета. Для принятия решения ей не нужно
мое мнение. Я лишь один из тех, с кем она может проконсультироваться.
Покупку офисной мебели или техники она обычно обговаривает с бухгал-
тером, чтобы понимать, как это отразится на бюджете, но одобрение вы-
шестоящих лиц ей не требуется. При покупке офисного оборудования она
просто уточняет у коллег, будет ли оно совместимо с офисной системой.
Она решает, с кем я встречаюсь и с кем говорю по телефону. И хотя сейчас
среди руководителей популярно делегировать секретарям значительную
свободу в принятии решений, стоит отметить, что она не была уполно-
мочена решать все эти вопросы на своей прежней работе в юридической
компании, где была ассистентом старшего управляющего партнера.
Дважды в год компания проводила установочные конференции вы-
ходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа
ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии
обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран.
Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения,
составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт,
приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желаю-
щих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Та-
ким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы
проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответствен-

ность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных
там филиалах.
Техник на электростанциях, который выявлял, что теплообменник
нуждается в ремонте, имел полномочия вносить в график остановку уст-
ройства и заказывать необходимые детали. Обычно, если позволяло время
или на ремонт требовалась значительная сумма, он консультировался
с коллегами, со старшим смены и с директором станции, но окончательное
решение оставалось за ним самим.
Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников
под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного
члена группы — и всегда после целого ряда консультаций с представите-
лями других рабочих групп, а при возможности — и с директором элект-
ростанции.
В Оклахоме водитель, работавший в команде перевозки топлива, за-
метил, что машина для разгрузки угля явно исчерпала свой ресурс, к тому
же модель очень устарела. Он вызвался подобрать ей замену, договорился
о покупке и провел оплату в 350 000 долларов через местный банк. В про-
цессе он консультировался с коллегами и начальством на станции, а также
с бухгалтерами главного офиса, но их одобрение не требовалось для окон-
чательного решения.
Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подраз-
делении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсужда-
ли бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов
долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис,
где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим
структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных
подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты
бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету,
которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями.
Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каж-
дое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они
следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планиро-
вались долгосрочный и текущий бюджеты.
Во многих организациях вопросами благотворительности ведают
топ-менеджеры, члены совета директоров или корпоративный фонд, куда
входят бывшие и нынешние руководители и общественные деятели. Их
решения зачастую отражают цели компании или интересы определенных
лиц, а не реальные нужды общества. На мой взгляд, гораздо лучше, когда
компания поддерживает здесь предпочтения своих сотрудников, неважно,
65
традиционная ли это благотворительная деятельность или пожертвова-

ния на школы, религиозные группы и церкви. Тогда решения о благотво-
рительности находятся в руках всех сотрудников.
Такой подход одновременно побуждает их к большей активности и по-
могает направлять деньги на проекты, которые сотрудники считают до-
стойными. AES обычно удваивала (а в бедных странах даже утраивала)
сумму, которую сотрудники в индивидуальном порядке вносили в такие
международные фонды, как Habitat for Humanity или United Way*.
Вопросы развития бизнеса, как и финансовые, практически всегда
решались на местном уровне. Строительство энергетических объектов
в Лал Пир в Пакистане хорошо иллюстрирует, как это происходило в на-
шей системе.
Шахзад Касим, впоследствии один из лучших проектировщиков элект-
ростанций в мире, пришел к нам как финансовый аналитик из консалтин-
говой компании. Он родился в Пакистане, а образование получил в Соеди-
ненных Штатах. Несколько месяцев спустя после начала работы в AES он
поехал домой навестить семью. На родине он понял, что в стране растет
заинтересованность в повышении генерирующих мощностей.
— Мне интересно, могу ли я отложить текущую работу, чтобы детально
выяснить возможности продвижения компании в Пакистане? — обратил-
ся он к своему начальнику.
— Это решать тебе, а не мне, — ответил тот. — Попробуй посовето-
ваться с коллегами и парой-другой вице-президентов. И выясни мнение
Денниса.
Я сказал, что настроен скептически. Несколькими годами ранее пред-
ставители Агентства международного развития одного из управлений
Государственного департамента пытались убедить нас открыть филиал
в Пакистане. Мы ответили, что и в США с трудом представляем, что де-
лать, не то что в Пакистане. Кроме того, Пакистан в плане ведения бизнеса
считался одной из самых коррумпированных стран в мире. Не изменяя
своим этическим нормам, AES вряд ли смогла бы вести там дела.
Решение о том, реализовывать ли эту идею, легло на Шахзада. Полгода
спустя он попросил меня слетать с ним в Пакистан, чтобы встретиться
с премьер-министром и помочь продвижению проекта, который спланиро-
вали Шахзад и его команда. Два с половиной года, пока проект готовился,
* Habitat for Humanity International — международная некоммерческая организация, основная цель

которой — строительство доступного жилья для бедных и бездомных во всем мире. United Way
Worldwide — крупнейшая некоммерческая организация, сфера деятельности которой — улучшение
образования и здоровья, а также повышение доходов широких слоев населения. Обе благотвори-
тельные организации представлены в нескольких десятках стран.
Шахзад принимал решения самостоятельно, предварительно консульти-

руясь с коллегами. Прежде чем запросить обеспечение в 700 миллионов
долларов (в том числе несколько сот миллионов из резервов AES), Шахзад
обсудил это с советом директоров. Совет был благосклонен, но решения,
касающиеся проекта, оставались за Шахзадом и членами его растущей
команды. Окончательное решение о контракте на строительство и выбо-
ре подрядчика, как и заключительные финансовые распоряжения (в том
числе о 200 миллионах долларов, вложенных AES), принимались людьми,
стоявшими по должности ниже, чем Шахзад. Когда финансирование было
обеспечено, все решения, относившиеся к их компетенции, стали прини-
мать строительная и эксплуатационная команды.
Идея попробовать закрепиться в Пакистане и последующие важные
решения исходили не от топ-менеджеров, не от ведущих плановиков,
не от финансового отдела и даже не от центрального подразделения AES
по развитию бизнеса. Удовольствие от работы начинается с личной ини-
циативы и возможности лично контролировать процесс. Не бюрокра-
тические структуры, а отдельные люди принимают решения и отвечают
за них. Процесс идет снизу вверх, и хотя это абсолютно противоречит
привычному положению дел, все происходит не абы как. Такой подход
требует креативности, тщательного анализа, вдумчивого планирования
и аккуратного исполнения. По большей части эта работа осуществляется
вдали от главного офиса, который помогает только советом.
Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности
и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать ра-
бочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников
принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать
за результат своих решений и действий.
Глава 4
«Соты»: динамика
комфортной рабочей
атмосферы
Консультации — мой ответ на извечный вопрос о том, как

соблюсти права и потребности отдельного сотрудника
и при этом обеспечить успешное функционирование
команды, сообщества или компании.
Рабочие процессы в AES не были ни бессистемными, ни бесконтрольными,

как выражались авторы некоторых газетных и журнальных статей. Мы по-
дошли к созданию рабочей атмосферы отнюдь не спустя рукава, а дисцип-
линированно и скоординированно. Но сам подход, конечно, радикально от-
личался от традиционного. Внутри компании информация циркулировала
свободно. В каждый аспект бизнеса вовлекалось куда больше сотрудников,
чем в других крупных организациях. Прозрачная сверху донизу система
одновременно была и саморегулирующейся: люди, которым доверяли
принимать решения, не хотели подводить других. AES допускала гораздо
меньше ошибок, чем компании, придерживающиеся обычного пути.
В 1986 году представители всех участков хьюстонской электростанции
AES собрались для обсуждения новой служебной инструкции. Я находился
на станции в рамках «рабочей недели»*, и меня пригласили поприсутство-
вать. Обсуждался директивный пункт об отпусках в случае смерти роди-
телей сотрудника. Уже постановили, что будет предоставляться три дня,
и думали над точной формулировкой. Кто-то спросил: «А что если меня
вырастили дедушка с бабушкой или дядя с тетей? Это будет считаться?» Все
согласились и добавили в инструкцию соответствующий параграф. «А что
если мои родители живут далеко от Техаса, может, даже в Европе? Трех дней
* Идея «рабочих недель» была позаимствована у United Parcel Service (компании, специализиру-
ющейся на экспресс-доставке и логистике), которая требовала от руководителей высшего звена
уделять время «настоящей работе» на одном из своих предприятий. — Прим. авт.
68 Глава 4. «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы
тогда не хватит». После некоторого обсуждения срок для такой ситуации

увеличили. Меньше чем за час инструкция выросла на несколько страниц.
Вроде бы идея обсуждения распространенной проблемы, касающейся
многих сотрудников, важна, но представляется совершенно неуместным
детально прописывать подобные правила, если в компании существует
климат, к которому мы стремимся. Где доверие? Почему здравомыслящие
люди не могут разбираться с ситуацией, когда она возникает? Что за пре-
дубеждения по отношению к сотрудникам кроются за всеми этими прави-
лами, которые мы сочиняем?
Еще до совещания в Хьюстоне я стал скептически относиться к слу-
жебным инструкциям и большинству других предписаний, которые при-
думывают службы кадров. Этот скепсис заронил в меня Роджер Сэнт,
когда выступил в главном офисе против регламентирования отсутствия
по болезни. «Если ты заболел, сиди дома. Тут не поможет регламент, ука-
зывающий, как долго можно болеть и какую бумажку оформлять».
Тем вечером, когда все менеджеры отправились домой, я бродил
по станции и зашел к работающим в ночную смену. Мысли о совещании
крутились в голове, и я завел разговор об инструкциях. Что если бы мы
вообще от них избавились? Что если бы отменили процедурные руко-
водства? Они всегда устаревают, и никто им не следует. Что если отменить
подробные должностные инструкции? А если бы у нас не было диаграммы,
изображающей организацию, где люди и должности выглядят как прямо-
угольники? Что если бы не было старших по смене? Что если не лимити-
ровать письменно полномочия сотрудников, действующих в интересах
компании? Что если отменить должностные ярлыки? Что если на каждом
участке создать команду, которая сама ведает эксплуатацией и обслужива-
нием участка, а не ждет, пока начальство выдаст задания? Что если каждая
команда сама будет устанавливать свой график работы? Что если члены
команды будут нанимать и увольнять своих коллег? Что если вы сами
будете принимать важные решения, а не оставлять их начальнику или
директору станции? Я не давал ответов — только спрашивал. В гостиницу
вернулся во втором часу ночи.
Приехав наутро в административный корпус, я заметил в приемной
нескольких руководителей, которые чего-то ждали. Увидев, что я пришел,
директор едва ли не затащил меня в кабинет.
— Что ты сделал с моей станцией? — взволнованно спросил Билл
Арнольд*.
* Билл Арнольд был директором станции Дипуотер в Хьюстоне, прежде чем через несколько лет
перешел в той же должности на станцию в Шейди Пойнт. — Прим. авт.
69
— Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических во

просов.
— Все руководители подразделений собираются увольняться.
— Сожалею, что взбудоражил их, но о беседе с сотрудниками совсем
не жалею. Стоит говорить о том, что стиль управления можно изменить
на более отвечающий нашим ценностям и отношению к людям.
Билл Арнольд попросил меня попытаться утихомирить управленцев.
На встрече с ними я в общих чертах обозначил некоторые идеи по рест-
руктурированию AES. Свою концепцию я назвал «соты».
Когда-то мой дядя Одне рассказывал про пчел, которых разводил:
«Денни, каждая из этих пчел может в одиночку пролететь несколько миль
от улья до зарослей иван-чая вон на той горе, где вырубили лес. Они со-
бирают нектар и приносят его в улей, а другие пчелы делают из него заме-
чательный мед, который мы мажем на хлеб». Суть моей идеи заключалась
в попытке создать рабочую среду, основанную на таких же принципах
доверия, свободы и индивидуальных действий на благо всего коллектива.
Эти принципы действовали в нашем главном отделении в Арлингтоне
с момента основания компании. Хьюстонские руководители не успокои-
лись, пока я не пояснил, что нововведения займут не меньше двух лет. Так
начался невероятно креативный, фактически революционный переворот
на этом производстве.
Не прошло и двух месяцев, как меня снова пригласили в Хьюстон
увидеть радикально изменившуюся станцию. Приняв за основу идею
«сот», сотрудники разделились на рабочие группы, дав им «пчелиные»
названия (вроде ос-землероев, шмелей, шершней). Они упразднили два
уровня контроля (начальников производства и начальников смен). Поми-
мо отдела техобслуживания (который разделился позднее), организовали
семь новых команд (или семей, как они сами себя называли), отвечающих
за конкретные функции: бойлерную, экологическую очистку, турбинную
установку и другие. Руководитель каждой команды был на связи с дирек-
тором станции. В командах предполагалось самоуправление. Они должны
были отвечать за свой бюджет, нагрузку, безопасность, график, контроль
качества, набор новых сотрудников и большинство других аспектов рабо-
чего процесса. «Каждый — участник общего дела» — так описал я впос-
ледствии эту практику.
В 1997 году я попытался сформулировать, что значит быть «участни-
ком общего дела» в AES: «Участник общего дела, на мой взгляд, должен
рачительно распоряжаться ресурсами (деньгами, оборудованием, топ-
ливом)… чтобы удовлетворять потребности общества». В то же время он
соблюдает баланс между прибылью и нуждами всех заинтересованных
сторон. Это значит обеспечивать акционерам выгоду, сотрудникам —

комфортную рабочую атмосферу и достойную оплату труда, государс-
тву — налоги и заботу об окружающей среде, а клиентам — надежное
энергоснабжение по разумным ценам. «Он может быть инженером, опе-
ратором специального оборудования, финансовым гением, техником
по приборам, но участник общего дела выполняет свои функции, соб-
людая интересы всех сторон». Другими словами, он понимает, что любое
действие компании затрагивает все заинтересованные стороны. «Поэтому
я полагаю, что каждый участник общего дела должен перед принятием
решения посоветоваться со всеми, с кем возможно, чтобы наилучшим
образом сбалансировать интересы всех затрагиваемых групп и при этом
не отступить от главной цели компании — удовлетворения нужд обще-
ства». Реализация идеи «сот» не была ни началом, ни концом попыток со-
здать организацию, отвечающую ценностям AES, но стала значительным
шагом вперед.
В основе корпоративной этики AES не так много абсолютно новаторс-
ких концептов. Немало стартапов и прочих небольших организаций ру-
ководствуется схожими принципами, как, впрочем, и компании из сферы
высоких технологий. Однако и там сегодня с административным персо-
налом и младшими сотрудниками часто обращаются так, как на заре про-
мышленной революции боссы обращались с работниками. Большинство
некоммерческих организаций, учебных заведений и церквей наступают
на те же грабли. Тот же менталитет сохраняется и в юридических ком-
паниях, где сотрудники, которых воспринимают как часть конвейера,
вынуждены работать на износ. Младший партнер в престижной лондон-
ской юридической конторе, недавний выпускник Оксфорда, удостоен-
ный за высокие достижения стипендии Родса, жаловался на то, как мало
от него зависит, хотя он сидит в большом, отделанном деревом кабинете.
«Я чувствую себя, словно курица-несушка, которая не решает, как следует
распорядиться ее яйцами». Остроумный ответ старшего партнера «если
снесешь, я их соберу», разумеется, не сделал работу более привлекатель-
ной для молодого человека.
Я написал эту книгу не для того, чтобы выплеснуть море идей по улуч-
шению некоего воображаемого рабочего пространства. Это так же бес-
смысленно, как самолетным следом чертить в небе рекламу. У руково-
дителей организаций и профессоров бизнес-школ полно отличных идей,
но воплощают их редко. Уникальность AES в том, что мы поступали
в соответствии со своими убеждениями. Результаты не всегда совпадали
с ожиданиями, иногда идея отправлялась в мусорную корзину после пер-
вой же попытки, но в целом, думаю, нам удалось создать рабочую среду,
71
отвечающую понятиям справедливости, эффективности и — да, я снова

об этом — приносящую удовлетворение и радость.
Мы стремились внедрить систему самоуправляемых групп широкого
профиля. В некоторых отраслях бизнеса эта практика существовала деся-
тилетиями, и ее популярность заметно выросла за последние пятнадцать
лет. С незапамятных времен люди жили и работали сообща с другими
людьми, и вполне естественно действовать так же и в деловой среде.
Мы пытались создать в AES ряд небольших взаимодействующих меж-
ду собой групп, которые занимались бы разными аспектами общего дела.
Каждый человек в команде отвечал за все, что касалось его части работы.
В сферу ответственности могли входить повседневные задачи, капита-
ловложения, техобслуживание, составление рабочего графика, долгосроч-
ные стратегии, календарное планирование, набор и увольнение сотрудни-
ков, обучение, безопасность, мероприятия по охране окружающей среды,
управление рисками, бюджет, производительность, экономическая эф-
фективность, контроль качества, благотворительная деятельность и связи
с общественностью. Во многих организациях большинство этих задач
выполняют специалисты. Наша командная система показала, что техни-
ческий персонал подразделений вполне осваивает алгоритм действий для
решения сложных задач и справляется с ними. Время от времени возни-
кали ситуации, которые превосходили их уровень компетентности. В этих
случаях члены команды могли получить советы и помощь экспертов как
в компании, так и сторонних.
Подход, при котором мы возложили на команды ответственность
за функции, обычно поручаемые специалистам, радикально отличается
от практики большинства крупных организаций. Как правило, сотруд-
ников группируют по специальностям: финансы и бюджет, долгосрочное
планирование, вопросы безопасности, служба персонала и тому подоб-
ное. Группы специалистов часто не понимают проблем рабочих групп
и не ценят их труд. В свою очередь, стандартные рабочие группы мало
что понимают в финансовом и стратегическом планировании. Чаще всего
люди из рабочих групп смотрят снизу вверх на квалифицированность
специалистов и завидуют их зарплате и статусу в компании.
Разделение на специалистов (группы служащих) и производственные
участки, как в большинстве крупных организаций, настолько размывает
границы ответственности и затрудняет принятие решений, что работа
приносит мало удовольствия. В долгосрочной перспективе традиционная
структура негативно сказывается на финансовой успешности компании.
Историй о том, сколько убытков принесли централизованные отделы за-
купок или снабжения, не меньше, чем историй о сокращении затрат.
В 1980-е годы прирожденный предприниматель Бобби Хафт основал

очень успешную сеть книжных магазинов в Вашингтоне. После запуска
первой точки он открыл в другом районе вторую. Отдел централизован-
ной закупки попросту удвоил заказ, который предназначался для первого
магазина. Вскоре Бобби понял, что во втором книги продаются плохо.
У людей, живущих в этом районе, были совершенно другие интересы, чем
у тех, кто жил по соседству с первым магазином. Хафт решил отказаться
от централизованной закупки и поручил каждому магазину самостоя-
тельно заказывать книги — и свести к минимуму возврат нераспроданных
книг. Второй и последующие магазины стали столь же прибыльными,
что и первый. Но что еще важнее, сотрудникам понравилось работать
в условиях, где они являлись участниками бизнеса и принимали важные
решения. Текучесть кадров была крайне низкой, особенно по сравнению
с другими книжными магазинами.
Хафт понимал: если полномочия сотрудников не ограничивать про-
извольно, бизнес становится более гибким. Мне рассказывали о похожей
истории незадолго до того, как AES приобрела станции в Северной Ир-
ландии. Турбина одной из установок вибрировала выше нормы. Оператор
смены заметил это, но не остановил турбину, а пошел искать начальника,
потому что только тот имел полномочия решать, останавливать турбину
или нет. Пока начальника нашли, оборудование отказало, что вылилось
в ущерб в несколько сотен тысяч долларов. К счастью, никто не пострадал.
Оператор, имеющий право произвести экстренную остановку турбины,
мог бы предотвратить и аварию, и денежные потери, и прочие неприят-
ности, связанные с этим.
Я слышал десятки подобных рассказов. Всегда подчеркиваются денеж-
ные убытки, которые повлек за собой инцидент, иногда — урон окружаю-
щей среде, которого можно было бы избежать. К сожалению, почти никто
не упоминает, как это отражается на чувстве удовлетворенности от ра-
боты, личностном росте, ощущении собственной значимости. Жесткие
рамки несовместимы с радостью от работы.
Я не встречал веских доказательств того, что ограничение полномочий
способствует принятию лучших решений в крупном бизнесе. Однако ог-
раничения остаются стандартной практикой в большинстве современных
организаций. Это пережиток патриархальной системы времен начала
промышленной революции. До введения «сот» в AES каждый сотрудник
и рабочее подразделение строго ограничивались в расходах. Например,
директор станции мог санкционировать расходы до 100 000 долларов,
начальник производства — до 50 000, финансовый менеджер — до 25 000,
руководители подразделений — до 10 000, а прочие — до 1000 долларов.
73
В Европе лимиты для простых сотрудников были еще ниже. Мы упразд-

нили все эти ограничения. Теперь, прежде чем принять решение о расхо-
дах, сотруднику требуется лишь посоветоваться с коллегами и непосредс-
твенным начальством.
Помимо создания многопрофильных групп и расширения их зон от-
ветственности, мы изменили способ идентификации каждого «работ-
ника». Мы уже переняли опыт крупнейшей сети универмагов Wal-Mart
и ряда других крупных компаний и отказались от слов «работник» и «ме-
неджер», поскольку, на наш взгляд, они со временем приобрели унизитель-
ный оттенок. (Позвольте еще раз заметить, что я буду иногда употреблять
эти слова в книге, потому что они повсеместно используются за пределами
AES.) Мы решили, что будем называть любого работающего в нашей ком-
пании «человеком AES» или «сотрудником AES». Возможно, необходи-
мость идентифицировать людей как «людей» кажется абсурдной, однако
дело не в терминологии, а в том, что за ней стоит. На протяжении всей
истории, особенно с наступлением промышленной революции, к рабочим
часто относились не так, как следует относиться к людям. На большинстве
станций AES сотрудники решили, что те, кто не занимает руководящую
должность, должны именоваться равноценно: «техник AES», «инженер
станции AES» и так далее, что отражало бы разделение общей ответствен-
ности за деятельность компании. Большинство традиционных должнос-
тей, вроде сварщика или слесаря, были упразднены.
Когда мы только ввели систему «сот», встал вопрос об оптимальном
числе сотрудников в команде. Некоторые исследования рекомендова-
ли собирать 10–15 человек под руководством одного начальника. Мой
опыт подсказывал, что команда может содержать до 40 человек и быть
эффективной даже при одном руководителе. Чем больше людей под
началом одного руководителя, тем меньше уровней иерархии во всей
организации.
Меня настораживали эти ненужные организационные ступени. Я пос-
тавил целью устроить так, чтобы между мной и сотрудником стартового
ранга в любом подразделении компании было не больше двух ступеней
должностной лестницы. Хотя, когда штат вырос более чем до 30 000 чело-
век и ступеней стало три, а кое-где даже четыре, сведение их к минимуму
осталось важным моментом, чтобы работа доставляла удовольствие.
Каждая ступень затрудняет общение и другие взаимодействия внутри ор-
ганизации, разделяя людей практически всегда — статусно, а иногда даже
физически. На каждом уровне нужен свой руководитель, а каждый новый
руководитель увеличивает шансы на то, что сотрудники почувствуют дав-
ление со стороны начальства.
С другой стороны, если команда слишком велика, руководитель уде-

ляет каждому подчиненному меньше индивидуального внимания. Так-
же меньше шансов для взаимодействия, основанного на психологичес-
кой совместимости, и для дружбы. «Правильное» число, пожалуй, для
каждой ситуации свое. Я предпочитаю ошибаться в бóльшую сторону.
Тогда снижается вероятность вмешательства руководителя в принятие
решений.
Здесь же следует рассмотреть вопрос о количестве команд, которые
могут слаженно работать в пределах одной локации. Я нашел мало убе-
дительных исследований на эту тему. На мой взгляд, плохо, когда где-то
сосредоточено более 300–600 человек. То есть можно сделать вывод, что
на грамотно организованном производстве действует не более 15–20 ко-
манд, в каждой из которых не более 15–20 человек. Многим из нас трудно
тесно взаимодействовать более чем с 20 людьми. И мало кто способен,
работая вместе с тысячей людей, помнить их в лицо, по именам и вступать
с любым коллегой в непринужденную беседу. Глава Dana Corporation как-
то рассказывал мне, что компания старалась, чтобы персонал каждого ее
подразделения не превышал 400 человек. Если штат разрастался, сотруд-
никам было сложно соотнести себя с компанией.
Недавние исследования показали, что в крупных учебных заведениях
организационная структура схожа с существующей в бизнесе. Молодых
людей здесь гораздо сильнее подталкивают к специализации как в учебе,
так и во внеучебной деятельности, чем в небольших школах, где востребо-
ван каждый учащийся и каждый может заниматься несколькими видами
спорта и участвовать во множестве других мероприятий. В больших шко-
лах учащиеся, как правило, сливаются с толпой, а значит, лишь немногие
захотят подключиться к жизни школы вне академических часов.
К счастью, на смену огромным коллективам (и бизнес-моделям таких
же масштабов) первых сталелитейных и автомобильных заводов пришли
автоматизированные системы, для обслуживания которых требуется куда
меньшее количество людей. Когда мы приобрели Экибастузскую станцию
в Казахстане, на ней работало более 5000 человек. В новых условиях менее
500 человек стали производить там в два раза больше электроэнергии.
Возросла эффективность взаимодействия участков, а станция приобрела
соразмерность человеческому масштабу.
Группы, дифференцированные по функциям, — важный элемент ус-
пешной компании, работа в которой приносит радость. Это означает, что
группы специалистов компании освобождаются от этих функций. Решая
разнообразные задачи, люди в таких командах реализуют свои способнос-
ти, и работа становится более увлекательной и интересной.
75
Команды, о которых я говорю, скорее похожи на банановый сплит, чем

на молочный коктейль. В коктейле разные сорта мороженого, топинги,
молоко и другие ингредиенты смешиваются до однородной консистенции.
В банановом сплите каждый шарик ванильного, шоколадного и клубнич-
ного мороженого, банан и топинги остаются раздельными, пока их ешь.
В команде, похожей на банановый сплит, каждый человек играет свою
роль и при этом сохраняет самостоятельность. Сумма составляющих ока-
зывается больше целого.
Чтобы создать хорошую команду, нужно набрать подходящих людей.
Дейв Макмиллен, один из самых способных наших руководителей, разра-
ботал систему проверки, помогавшую понять, насколько успешно человек
сможет работать в «сотовой» структуре. Серия вопросов, с которой он
начинал, давала молодым людям представление о том, что их ожидает
в компании, и помогала выяснить, насколько соискатель нам подходит.
Способности и навыки важны, но первостепенное значение имело отноше-
ние к корпоративным ценностям, в частности к тому, как мы определяем
работу, приносящую удовольствие.
Вопросы позволяли сфокусироваться на поиске инициативных людей,
которые хотят отвечать за свои действия. Осознают ли они, что честность
не означает одинаковое отношение ко всем? Обладают ли смелостью, необ-
ходимой для принятия решений? Понимают ли, что значит служить своим
коллегам, акционерам и компании как единому целому? С потенциальным
сотрудником могут побеседовать от шести до десяти человек, работающих
на станции (не в службе персонала), прежде чем ему предложат вакансию.
Конечно, ошибки случались, но в целом такой подход был весьма эффективен.
Основной фактор, определяющий, доставит ли работа человеку радость
или станет для него каторгой, — возможность контролировать свои дейс-
твия. Под «контролем» я подразумеваю принятие решений и ответствен-
ность за них. Очень сложно создать структуру, которая позволит сотруд-
никам максимально раскрыть свой потенциал. Но еще сложнее создать
объединение людей, слаженно и экономически эффективно работающих
на благо общества.
Еще до введения командной системы мы применяли в AES коллеги-
альный метод управления. Суть его заключалась в том, что руководитель
перед принятием решения консультировался с компетентными коллегами.
Предложения приветствовались и вознаграждались, но окончательное
решение все же принимал руководитель. Когда мы впервые сформирова-
ли команды на станциях, принятие решений перешло от лидера к группе.
Команды либо сразу решали вопросы внутренним голосованием, либо
обсуждали, пока не достигали консенсуса.
После этого резко упало число жалоб на принятые решения. Демок-

ратия понравилась сотрудникам куда больше, чем указания, спущенные
сверху из главного отделения, от директора станции, администратора или
руководителя команды. Этот подход был неплох, но существовала альтер-
натива, которая увеличивала и радость от работы, и шансы на успех.
Альтернативный вариант давал сотрудникам возможность время
от времени принимать важные решения или действовать индивидуаль-
но — подобно игрокам в командных видах спорта. Постепенно к этому
пришли на станциях и в главном отделении. «Кто принимает решение?»
стало обычным вопросом в компании. Эта тактика не только позволяла
получать больше радости от работы, но и давала преимущество, когда
требовалось быстрое решение. Также она способствовала росту индиви-
дуальной ответственности, не отменяя ответственность групповую. Когда
сотрудник принимал решение, его группа, его станция, а в итоге и вся
компания брали за это ответственность.
Хотя такой подход благоприятно сказывался на рабочей атмосфере, он
поднял три острые проблемы.
Во-первых, руководители вынужденно отказывались от своего тради-
ционного права принимать важные решения. Делегирование полномочий
множеству сотрудников дает им возможность в полной мере использовать
свои способности, но вызывает у опытных руководителей закономерный
вопрос: «Разве это не наша обязанность?»
Во-вторых, речь шла о компании, а не о группе обособленных инди-
видуумов. Компания не может позволить себе «одиноких рейнджеров»,
которые промышляют в отрыве от коллег и начальства. Почему кто-то
принимает решение, влияющее на всю компанию?
В-третьих, разве член рабочей команды с электростанции обладает
достаточными знаниями, чтобы принять решение, которое может сущес-
твенно повлиять на всю компанию?
Чтобы разобраться с этими вопросами, я ввел «процесс консультаций».
По сути, это управленческий подход, который в 70–80-х годах называли
«банком идей», только перевернутый вверх тормашками. Здесь не босс
обращается за советами и предложениями к подчиненным, а сотрудник
(чаще всего рядовой) консультируется с руководителями и коллегами.
Обычно решение принимает человек, чью сферу обязанностей оно
более всего затрагивает, или тот, кто предложил какую-либо идею, обна-
ружил проблему или заметил хорошую возможность. Если неясно, кому
следует принимать решение, руководитель поручает одному из сотрудни-
ков проконсультироваться с коллегами, а затем принять решение. Перед
принятием решения по любому вопросу, касающемуся компании, тот,
77
кто его принимает, обязан провести консультации. Чем большее значение

имеет проблема, тем шире круг людей (как в компании, так и вне ее), у ко-
торых следует собрать информацию. Я считаю, что все серьезные вопросы
требуют консультаций со своей командой, а затем и с членами других
команд. Особо значимые предполагают обсуждение с представителями
других станций, подразделений, в том числе и головного офиса. А в самых
важных случаях необходимо подключать и совет директоров.
AES не всегда безупречно работала по этой схеме, особенно когда тре-
бовалось обращаться за консультациями к кому-то вне своей команды
или подразделения. Иногда консультанту предоставляли неполную или
неточную информацию. Но даже с учетом недостатков качество решений
как минимум не проигрывало тем, что принимаются при обычных уп-
равленческих системах. И что еще важнее, такой подход делал работу для
тысяч сотрудников AES более интересной и радостной.
Консультации — мой ответ на извечный организационный вопрос
о том, как соблюсти права и потребности личности, одновременно обеспе-
чивая успешное функционирование команды, сообщества или компании.
Я заметил, что в японских компаниях упор делается на группу и компро-
мисс, тогда как американцы пропагандируют жесткий индивидуализм.
Консультации — золотая середина. Они оставляют окончательные реше-
ния за отдельными людьми, но заставляют их учитывать нужды и поже-
лания сообщества. В скобках замечу, что интернет был словно создан для
поддержки консультаций. Процесс, о котором я говорю, был бы нереа-
лен в крупных рассредоточенных организациях, если бы не электронная
почта.
Когда сотрудник перед принятием решения прибегает к консультаци-
ям, происходит пять важных вещей.
Первое: это привлекает людей, к которым он обращается. Они зна-
комятся с проблемой и либо поддерживают, либо критикуют решение.
Обмен информацией усиливает чувство общности. Каждый человек, у ко-
торого спрашивают совета, чувствует, что его мнение уважают.
Второе: просьба о совете — проявление скромности, одной из важ-
нейших характеристик комфортной рабочей атмосферы. Фактически это
означает «я в вас нуждаюсь». То есть сближает того, кто просит совета,
и того, кто его дает. По моему опыту, практически никто не может проиг-
норировать полученные рекомендации.
Третье: принятие решения равносильно обучению на рабочем месте.
Советы дают люди, которые разбираются в ситуации и заботятся о ее исхо-
де. Никакая другая форма обучения или тренинга не сравнится с опытом,
приобретенным в режиме реального времени.
Четвертое: шансы на принятие оптимального решения тут куда выше,

чем при традиционном подходе, когда решение спускается «сверху». У того,
кто принимает решение, есть преимущество: он ближе всех к проблеме
и лучше видит все его сильные и слабые стороны, чем люди на вышесто-
ящих должностях. Более того, он несет ответственность за последствия.
Даже если он не в полной мере понимает влияние проблемы на организа-
цию в целом, это корректируется консультацией с коллегами. Как писал
английский классик Кольридж: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится,
тем дольше лежит и глубже проникает».
Пятое: процесс приносит человеку, ответственному за это, подлинную
радость, схожую с той, что испытывают спортсмены, играющие в команде.
Как правило, чем больше людей в организации уполномочены принимать
решения, тем больше удовольствия получают сотрудники от работы.
Консультации стимулируют инициативу и творческий подход, которые
подкрепляются мудростью опытных коллег.
В современных организациях придают огромное значение тренингам.
Мотивы этого похвальны, но методы не слишком годны. Чтобы завладеть
вниманием взрослых в процессе обучения, требуется интерактивный под-
ход. Научное подтверждение тому, что я узнал, когда мы внедряли систему
«сот», нашлось в исследовании доктора Уильяма Глассера, психотерапевта
и психолога, специализирующегося на обучении, консультировании и биз-
несе. Глассер выяснил, что процент усвоения новой информации зависит
от способа ее передачи. По его оценкам, мы запоминаем:
10 процентов того, что прочли;
20 процентов того, что услышали;
30 процентов того, что увидели;
50 процентов того, что увидели и услышали;
70 процентов того, что обсудили с другими;
80 процентов того, что испытали лично;
95 процентов того, чему научили кого-то еще.
Обучение — это вопрос выполнения задач в среде, обеспечивающей от-
клик и конструктивную критику. Другими словами, лучше всего мы учим-
ся, когда обсуждаем свою работу с другими, принимаем важные решения
и узнаем от других, правильно или неправильно мы действовали.
Выводы очевидны. Лучший способ узнать все о турбине — работать
на турбине и отвечать за нее. Лучший способ научиться обслуживать водо-
очистное оборудование — заняться обслуживанием этого оборудования.
Лучший способ стать эффективным лидером — поработать директором
станции или ответственным руководителем. Групповые проекты и аттес-
тации тоже важны, и, несомненно, они важнее лекций или стандартных
79
программ тренингов. Обучение становится еще более плодотворным, если

руководители выступают в роли наставников и советчиков.
Методики преподавания помогают передать некоторую часть инфор-
мации, однако настоящее обучение требует совсем иного подхода. Не-
сколько лет назад в Аргентине я беседовал с несколькими сотрудниками
AES. Я спросил: «Как и когда вы научились быть родителями? Говорили
об этом со своей матерью? Или читали книги о воспитании детей?» “¡No,
no, cuando llegó el bebé!” («Нет, нет, когда появился ребенок!»), — улыбались
они, укачивая на руках воображаемого младенца. Опыт моей жены тоже
говорит о том, что один семестр преподавания эквивалентен нескольким
годам обучения на преподавателя в колледже.
Гарвардская школа бизнеса сделала популярным «метод кейсов». Его
уникальность в том, что студента ставят на место человека, обязанного
принять решение. Когда мы оказываемся в роли того, кто собирает ин-
формацию, чтобы с ее помощью принять решение, с нашим восприятием
происходят чудеса. Абстрактные понятия вдруг делаются логичными,
прозрачными и уясняются гораздо легче.
Несмотря на свою эффективность, метод кейсов не может сравниться
с принятием решений, имеющих реальные результаты. Так различаются
стрельба холостыми и боевыми патронами. Принимая решения, от ко-
торых многое зависит, мы переходим на качественно новый уровень
обучения. Этим объясняется непреходящий успех программ стажировок
на рабочем месте. Можно сказать, что дополнительным эффектом сфор-
мированной в AES рабочей среды стало появление одной из самых удач-
ных обучающих схем. Возможность принимать важные решения после
активного участия в консультативном процессе помогает людям учиться
в ускоренном темпе.
Чтобы получить максимум от консультативного процесса, сотрудни-
ки внутри организации должны делиться всей информацией. Объясняя
необходимость действовать «без утайки», я говорил, что любая инфор-
мация, доступная мне как CEO, доступна любому сотруднику компании.
Это, пожалуй, было все-таки скорее желаемым, нежели действительным,
но сама идея очень важна. Джон Кейс в своей книге «Система открытого
управления» (Open Book Management) подчеркивал, что процесс принятия
решений становится бессмысленным, если полная информация недоступ-
на сотрудникам на всех уровнях организации.
Когда AES заявила Комиссии по ценным бумагам и биржам, что намере-
вается до публикации предоставлять всем сотрудникам доступ к корпора-
тивным финансовым данным, включая квартальную отчетность о доходах,
та выдвинула весьма нестандартное условие. Если все сотрудники получат
доступ к финансовым данным компании, тогда каждый сотрудник AES,

даже с самой отдаленной электростанции, будет считаться инсайдером.
Вместо пяти-десяти инсайдеров, как в обычной компании, в AES их будут
тысячи, и на них всех будет распространяться «тихий период» — времен-
ная блокировка операций с ценными бумагами. Вскоре после того, как
AES стала публичной акционерной компанией, мы спросили сотрудников,
не хотят ли они ограничить свой доступ к конфиденциальной информа-
ции, чтобы выйти из числа инсайдеров и свободно оперировать акциями
AES. Подавляющим большинством они проголосовали за полный доступ
к финансовой информации и статус инсайдеров. Часть удовольствия
от работы — в чувстве собственной значимости, которую подчеркивает
полная, как у руководителей компании, осведомленность.
Всемирный банк включил изучение опыта AES в программу внутренне-
го анализа своей деятельности, и мне предложили встретиться с группой
служащих банка, чтобы обсудить темы, речь о которых идет в этой главе.
«Как вы считаете, сколько человек должно работать в банке, особенно тут,
в Вашингтоне?» — спросил меня один отважный сотрудник. «Конечно,
у меня нет готового ответа, — сказал я, — но давайте попробуем опереться
на практику AES. Во Всемирном банке работает около 10 000 человек. Наш
опыт показывает, что при обычной реструктуризации компании вдвое
меньшее число сотрудников может достичь вдвое большего результата.
Если это правило действует, тогда банку нужно не более 5000 человек.
В подразделениях AES по всему миру работает около 21 000 человек*.
В арлингтонском головном офисе — всего около 100. В вашем банке 8000
из 10 000 человек работают в вашингтонском отделении. Для всемирной
организации, чьи услуги доступны в десятках стран, это соотношение ка-
жется поставленным с ног на голову».
Чтобы работа в крупной организации была интересной, успешной
и приносящей радость, необходимо ограничивать штат главного отделе-
ния, число сотрудников центрального аппарата и руководителей отделе-
ний. Топ-менеджеры часто считают, что Господь Бог или совет директоров
создали их, чтобы принимать все важные решения. Но каждое решение,
исходящее от главного отделения, снимает ответственность с другого
подразделения и уменьшает количество тех, кто чувствует, что вносит
серьезный вклад в общее дело. Помните: радость происходит из свободы.
Когда центральному аппарату достается львиная доля власти и контроля,
сотрудники действующих энергоблоков получают от работы куда меньше
удовольствия и удовлетворения.
* Данные по состоянию на декабрь 2015 года.

81
Будучи CEO, я старался принимать не более одного важного решения

в год (обычно это касалось реструктурирования подразделений и выбора
кандидатов на руководящие посты). Мне не всегда удавалось ограничить-
ся этим, но такая установка произвела заметное впечатление на нашу
организацию. Другие руководители пытались следовать моему примеру.
Тысячи решений были делегированы сотрудникам AES, многие из кото-
рых впервые ощутили себя нужными, признанными и заслуживающими
доверия. Они стали полноправными участниками рабочего процесса.
Аналогия, которую привел техник AES из Венгрии, Аттила Легоза,
объясняет, что они чувствовали. Даже сквозь неловкий перевод в его
письме проступает сильная эмоциональная реакция человека, вырос-
шего при коммунизме: «Очень важно доверие. Ребенок прыгает на руки
к отцу, потому что абсолютно уверен, что отец его поймает. Этот подход
подобным образом требует от руководителей доверия к тем, кто им под-
чиняется, как если бы подчиненный страховал руководителя, потому что
именно действия и решения подчиненного определяют судьбу и успех
руководителя».
Слишком большое количество генеральных управляющих в центре
организации, конечно, существенная проблема, но засилье отделов, состо-
ящих из специалистов узкого профиля, — еще больший враг комфортной
рабочей среды. По моему опыту, неважно, что это за отдел — юридичес-
кий, по связям с общественностью, инженерный, служба персонала, бух-
галтерия или любой другой из пятнадцати-двадцати подобных, которые
есть в крупных организациях. Несмотря на то что считаются обслужи-
вающими, обычно они усложняют жизнь профильным подразделениям.
Значительная часть их обязанностей выполнялась бы эффективнее, если
бы эти специалисты работали в команде, выполняющей более широкую
задачу. Тут вспоминается, как часто иронизируют над представителями
федеральной власти, заявляющимися на предприятие с инспекцией: «Мы
из федерального правительства, мы пришли помочь».
Мой самый нелюбимый отдел — отдел кадров. AES упразднила его че-
рез полгода после того, как начала набирать людей на свою самую первую
электростанцию. Почти все административные функции отдела были пе-
реданы командам, обслуживающим установки. Поиск кандидатов, их обу-
чение, проверка, оплата труда, наем, увольнение, взыскания и поощрения
проводились людьми, которые несли непосредственную ответственность
за качество своей работы. Профессор Джефф Пфеффер откликнулся на та-
кую радикальную децентрализацию, создав для Стэнфордской школы
бизнеса кейс по AES под названием «Кадровые ресурсы: дело о пропавшем
отделе» (Human Resources: The Case of the Missing Department).
Иногда, объясняя недостатки центрального аппарата, я говорю: «Чем

сильнее и компетентней сотрудник центрального аппарата, тем хуже
это отразится на остальной организации». Если руководящую верхушку
считают очень компетентной, то руководители подразделений и их под-
чиненные зачастую становятся пассивными, не стремятся изучать дальше
важные аспекты бизнеса и перестают связывать успех компании с успехом
своих команд.
В одном из ежегодных докладов я использовал марионетку как метафо-
ру того, что происходит с сотрудниками, которые чувствуют постоянный
контроль специалистов-руководителей. Образ куклы, которую дергают
за ниточки, передавал беспомощность и угнетенность сотрудников стан-
ций, пытающихся работать, в то время как десятки специалистов посто-
янно меняют процессы. Поверьте, я сам все это испытал, когда работал
в федеральном правительстве.
Не сомневаюсь, что крупные организации стали бы гораздо более
приемлемым местом для работы, если бы ликвидировали большую часть
узкоспециализированных групп и передали их функции рабочим груп-
пам. Правда, не уверен, что это упразднение увеличит шансы организации
на успех. Очень важно иметь специалистов в области закупок, финансов,
по аудиту, инжинирингу, долгосрочному планированию, связям с инвес-
торами и многих других. Организации нужны люди, профессионально
разбирающиеся в этих сферах, чтобы передавать их опыт другим.
Тогда как же сделать работу приносящей радость и одновременно обес-
печить организации экспертную поддержку в любом вопросе? Я предла-
гаю несколько стратегий.
1. Как сказано выше, специалистов иногда можно включать в команды
широкого профиля. Они быстро узнают «суровую реальность» и начина-
ют гораздо эффективнее применять свои навыки и обучать других. В свое
время наш ведущий специалист по котлам с псевдоожиженным слоем
занимал пост директора станции в Великобритании, ведущий специалист
по природоохранным разрешениям в США был привлечен к расширению
бизнеса в Европе, а лучший специалист по газовым турбинам работал
на станции в Пакистане.
2. Оперативные рабочие группы могут справиться с большинством
задач, обычно направляемых сотрудникам центрального аппарата. Боб
Уотерман рассказал мне о потенциале оперативных групп, но именно Дейв
Макмиллен, которому посвящена эта книга, довел систему практически
до совершенства. Он был убежденным сторонником моего так называе-
мого «правила 80/20». Я считаю, что сотрудники должны тратить 80 про-
центов рабочего времени на выполнение непосредственных обязанностей,
83
а остальные 20 процентов посвящать участию в оперативных рабочих

группах, консультированию, приобретению новых навыков и работе над
особыми проектами.
Мы с моей женой Эйлин были приглашены на Рождество в местеч-
ко Мистик, что в Коннектикуте, недалеко от станции, которую тогда
возглавлял Дейв. На праздничной вечеринке Дейв, представляя членов
оперативных рабочих групп, попросил их вставать. Там были группы
по организации праздника, по годовому бюджету, по бонусам, по обще-
ственной деятельности, по охране окружающей среды, по корпоративным
ценностям и прочие. Когда попросили подняться группу по бюджету,
встал и наш сосед по столу. Его жена чуть раньше рассказывала нам, как
он любит свою работу. Эйлин спросила, кем он работает на станции. «Я
охранник», — ответил он. Трудно переоценить, как многому люди учатся,
работая в оперативных группах, и насколько значимыми чувствуют себя
благодаря этой работе.
Оперативные группы помогают людям взглянуть на работу как на доб-
ровольный акт, на то, что предпочитают — а не обязаны — делать они
сами. Моей целью было, чтобы каждый в компании чувствовал себя во-
лонтером. Волонтеры, как правило, инициативны, энергичны и исполнены
энтузиазма.
Я всегда поддерживал подключение полупостоянных оперативных
групп даже в таких важных сферах, как охрана окружающей среды, бе-
зопасность, а в особенности — финансовый аудит. Основную пользу тут
получают аудиторы, а не те, кого они инспектируют. К своим основным
обязанностям члены группы возвращаются с более глубоким представ-
лением о работе других сотрудников. Само собой разумеется, что лидеры
оперативных групп должны быть опытными специалистами, чтобы под-
готовить универсалов и знать, как получить недостающую информацию
за пределами компании.
3. Если без постоянной группы специалистов узкого профиля не обой-
тись, сделайте ее маленькой, наберите людей, преданных делу, а не идее
контроля, и сводите к минимуму число решений, которые они будут при-
нимать. Этот подход касается даже центральных финансовых отделов.
Человек, настроенный на служение, стремится помогать другим и вызы-
вает в них самые лучшие чувства. Мне посчастливилось работать с людь-
ми, которые в этом отношении были примером для подражания. Роджер
Нейл отвечал за ценности, финансовое моделирование и стратегическое
планирование. Он возглавлял группу примерно из пяти человек и выпол-
нял свои обязанности прежде всего путем обучения, руководил опера-
тивными группами, участвовал в консультировании. Вместо ежегодного
составления и корректировки пятилетних планов (пустая трата времени,

на мой взгляд) Роджер курировал динамичный и гибкий процесс. Мы
многое перепробовали. Собирали данные, анализировали результаты.
Кое-что из наших новшеств работало. Мы их записывали и называли
результат долгосрочным планом. Мы не прогнозировали уровень затрат
и доходов, а концентрировались на своей миссии и ценностях, особенно
на привнесении радости в рабочий процесс.
Мы были убеждены, что такой подход совершенствует рабочую среду
AES. Строгое финансовое планирование часто служит для того, чтобы
централизовать контроль над компанией и передать его нескольким руко-
водителям высшего звена.
Барри Шарп, наш финансовый директор, самый компетентный и пре-
данный делу специалист по финансовому учету, которого я когда-либо
встречал. После CEO финансовый директор имеет наибольшее влияние
на качество рабочего климата. Барри, всегда готовый дать консультацию,
быть наставником и примером для подражания, вызывал восхищение
в компании. От тех, кто работал с ним, ожидали такой же самоотдачи.
Он множество раз сопротивлялся попыткам совета директоров взвалить
на его отдел инспекционные функции. (Инспекторы не только убивают
радость от работы, но и подавляют креативность сотрудников, что также
снижает шансы компании на долгосрочный успех.) Его скромность, этика
служения, а также готовность делегировать принятие решений людям
из производственных отделов помогли создать в AES комфортную рабо-
чую атмосферу.
К сожалению, таких людей, как Роджер Нейл и Барри Шарп, облада-
ющих стремлением служить и блестящими деловыми навыками, крайне
мало. Даже если мы намерены предоставлять другим сотрудникам воз-
можность принимать важные решения, мы зачастую поддаемся искуше-
нию взять это на себя, потому что нам недостает веры в подчиненных.
Следует отметить два момента. Во-первых, сотрудники производственных
участков, как правило, разумнее и компетентнее, чем полагают руководи-
тели, а общий уровень их навыков гораздо выше, чем у работающих в цен-
тральном аппарате. Во-вторых, даже если решение окажется неправиль-
ным, они многому научатся, а осознание участия в важном деле доставит
им удовольствие.
У системы, обсуждаемой в этой главе, есть один существенный недоста-
ток. В нее с трудом вписываются люди, которые не могут действовать креа-
тивно и ответственно в силу умственных, физических или эмоциональных
ограничений. Представления о сотрудниках, лежащие в основе этики
AES, не требуют от них гарвардского образования или экстраординарных
85
физических и умственных способностей. Однако рабочая атмосфера

в стиле AES подходит тем, кто умеет здраво мыслить, принимать решения
и отвечать за свои действия. Некоторым сложно работать на подобных
условиях. Это не делает таких людей «плохими», возможно, у них масса
других достоинств, более важных в жизни. Но это значит, что такие люди
не встроятся в систему «сот».
В большинстве успешных организаций, где придерживаются той же
философии, что отстаиваю я, процент людей, не соответствующих стан-
дартам компании, обычно невысок. Как правило, они скорее мешают,
чем помогают коллегам. Руководителям следует подсказать им, на какой
работе их способности и личностные качества будут более востребованы.
В конце концов и организация, и человек только выиграют, если расста-
нутся вовремя и на дружеской ноте.
Глава 5
Результаты,
ответственность
и вознаграждение
Ведение счета делает игру интересной и отражает успех.

То же относится и к работе.
В моей концепции рабочей среды больше всего вопросов вызывает от-

ношение к ответственности. Свобода — ключ к радости от работы, но
не менее важны и результаты труда и ответственность. Учет результатов
фиксирует то, что влекут за собой решения и действия. Ответственность
лежит на сотрудниках за последствия их решений и действий. Я заметил,
что ведение счета делает игру интересной и отражает успех. То же отно-
сится и к работе.
Во время моей единственной личной встречи с Питером Блоком, чьи
публикации о служении, ответственности и управлении оказали на меня
огромное влияние, мы поспорили, как лучше всего оценивать деятельность
подчиненных. Он рассказал, что некогда был сторонником ежегодной
оценки результативности: начальник вызывал подчиненного и анализи-
ровал его работу за год. Однажды, размышляя, Блок представил, как дома
вызывает жену в свой кабинет. «Присядь, дорогая. Пришла пора оценить
твою работу за год». Абсурдность этого образа побудила его переосмыс-
лить свой подход. Он понял, что взаимоотношения между начальником
и подчиненным должны стремиться к партнерству равных. Он предло-
жил начинать с того, что сам подчиненный проводит детальный анализ
своей деятельности за год. Роль руководителя существенно уменьшается:
он всего лишь комментирует, задает вопросы, подбадривает и, в меньшей
степени, оценивает.
Я решил опробовать вариацию такого подхода с командой высшего
руководства. Четырнадцать человек, собравшись дома у одного из нас,
по очереди анализировали свою работу за год. Большинство коротко
рассказывали о своих удачах, неудачах и проблемах, а также обозначали
88 Глава 5. Результаты, ответственность и вознаграждение
цели на грядущий год. Как правило, четверо-пятеро комментировали ус-

лышанное или задавали вопросы. Иногда старались поднять самооценку
говорившего, иногда напоминали о проблеме или достижении, о которых
не было упомянуто.
Мы проводили такие встречи ежегодно, вплоть до моего ухода из ком-
пании. Мне очень нравились эти вечера. Конечно, освещались не все
нюансы, абсолютная открытость здесь нереальна. Для тех, кто предпочи-
тал конкретные, измеримые цели, такой разговор был слишком общим,
но эта практика все равно оказалась невероятно ценной в другом. Каж-
дый сотрудник воспринимался как важный член команды, независимо
от должности, статуса или зарплаты. Мы могли выказать друг другу свое
уважение. Это нас сплачивало. В то же время я стал лучше понимать, как
люди оценивают свой труд и насколько их самооценка совпадает с оцен-
кой коллег.
Я участвовал в этих обсуждениях на равных, анализировал свою рабо-
ту, отзывался о работе коллег, вел заметки, а затем писал обобщающий об-
зор. Обзор я отправлял совету директоров и в комитет по оплате труда —
там его считали полезным для мониторинга организационных изменений
и определения размеров компенсаций. Ежегодный анализ деятельности
в форме командного совещания был гораздо эффективнее, чем оценка
начальником работы подчиненных. Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер в своей
книге «Ответственность» (Accountability) пишут: «Слишком часто оценка
результатов деятельности сотрудников ломает их настрой. Получасовой
разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного
сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматриваю-
щего по выходным объявления о вакансиях… Эти собрания бесполезны,
поскольку большинство систем оценки персонала, по сути дела, — еще
одна форма осуждения и контроля»*.
Такой подход не всегда годился для других стран. Пол Ханрахан, скром-
ный, отважный и одаренный руководитель, занявший в AES после моего
ухода пост CEO, возглавлял наше подразделение в Китае как раз тогда,
когда я пересмотрел метод ежегодного анализа результатов работы. Он
обмолвился, что собирается слетать в главный офис, чтобы подвести итоги
своей работы в этом году. И спросил, нет ли у китайских коллег каких-ни-
будь замечаний на этот счет? Они пришли в ужас.
«Самокритика очень опасна, — сказали китайцы, вспоминая, как
еще недавно жили их родители при коммунистическом режиме Мао
* Цитата по книге: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер,
2016. — Примеч. пер.
89
Цзэдуна. — Не хвались своими успехами — тебе не поверят, и доверие

к тебе исчезнет. Не говори о своих проблемах и не бери на себя ответс-
твенность за ошибки, потому что тогда тебя сначала обвинят, а потом уво-
лят». «Ну и что мне тогда делать?» — спросил Пол. «Побольше обращайся
к статистике. Статистика — это хорошо», — искренне и доброжелательно
посоветовали коллеги.
Если вы когда-нибудь слышали речь китайского лидера, то поймете,
насколько популярен такой подход в Китае.
После выхода книги «В поисках совершенства» многие компании, в том
числе и AES, стали задаваться непростыми вопросами: «Чего мы пытаемся
достичь? Где хотим оказаться через пять лет? Какой хотим сделать свою
организацию? В чем главный смысл нашей деятельности?» Поиск ответов
вдохнул новую жизнь в бессчетное число компаний, некоммерческих
и правительственных организаций, помог им выйти на более высокий
уровень эффективности.
Главной причиной создания AES было наше желание обеспечить мир
электроэнергией. Чтобы отслеживать прогресс, мы начали высчитывать,
скольких людей обслуживают наши станции. К 2000 году AES обеспечи-
вала электроэнергией более 100 миллионов человек — неплохо для компа-
нии, существующей всего двадцать лет.
Однако ни необходимые услуги, ни обслуживание большого числа
клиентов не означают, что компания успешна и признана. Чем дальше, тем
больше успех определяется чисто экономическими критериями, особенно
биржевой стоимостью — как будто наиглавнейшая цель компании в повы-
шении котировки акций.
О чем же говорит курс акций? Некоторые считают, что это индикатор
рентабельности компании, особенно в краткосрочной перспективе. Од-
нако не стоит забывать, что этот критерий годится только для публич-
ных компаний, а их в море всевозможных организаций, которым тоже
надо как-то измерять свою успешность, не так уж много. Невзирая на все
«но», курс акций используется как один из показателей успеха, и зачас-
тую — как основной. Даже Джим Коллинз в своей книге «От хорошего
к великому»* отделял «хорошие» компании от «великих», отталкиваясь
от цены акций.
Я не советую ориентироваться на акции и изменения курса (в любую
сторону), оценивая успешность компании — даже экономическую. Это
слишком сильно зависит от акционеров, других участников рынка и вне-
шних факторов, которые имеют мало общего с внутренней экономической
* Джим Коллинз. От хорошего к великому. М., Манн, Иванов и Фербер, 2001.

эффективностью. Из-за такого подхода в организации принимают нера-

зумные решения и, как я объясню позже, искажают ее настоящую цель.
Движение денежных масс, доход и баланс — более надежные экономичес-
кие показатели, но даже их можно повернуть так, что они не дадут точного
представления об успешности компании.
Для борьбы с этой тенденцией в AES была разработана таблица успеха.
Роджер Сэнт первым предложил разделить оклад ведущих руководителей:
одна половина складывалась из того, насколько человек верен ценностям
и принципам компании, а вторая — «техническая» — включала вклад
в защиту окружающей среды, соответствие стандартам безопасности,
развитие бизнеса и достижение поставленных целей по прибыли и росту.
Я предложил ввести концепт «50/50» для всех руководителей и команд
компании. Изучить критерии, по которым рассчитывается зарплата топ-
менеджеров, — отличный способ выяснить реальные цели организации.
Сразу видно, как компания инвестирует в ценности.
«Техническую» сторону мы оценивали буквально. Фиксировали ин-
тенсивность сброса загрязняющих веществ на каждой станции и срав-
нивали с допустимыми значениями, указанными в разрешениях на экс-
плуатацию, а также с показателями станций других американских
компаний, даже если объект находился в Южной Америке или Азии.
Мы установили процедуру регулярных внутренних проверок, которые
осуществляли оперативные рабочие группы. Аналогично отслежива-
ли все инциденты, связанные с безопасностью, и несчастные случаи
на производстве: все сравнивалось с практикой других американских
компаний из нашей отрасли. Здесь тоже были введены строгие внутрен-
ние проверки.
Финансовую результативность оценивали с помощью стандартов Ко-
миссии по ценным бумагам и биржам и общих принципов финансового
учета. Еще до смены статуса, в 1991 году, мы приняли стандарты бухгал-
терского учета и финансовой отчетности, используемые публичными
акционерными компаниями. Помимо независимых ревизий, проводимых
крупной аудиторской компанией, оперативные группы AES осуществляли
внутренние аудиты.
Сложнее всего для нас оказалось оценить успешность развития бизне-
са. Разумеется, мы праздновали победы и оплакивали потери в создании
деловых возможностей, но было трудно своевременно оценить долгосроч-
ные перспективы новых начинаний. Например, чтобы выяснить, успешен
ли экономически новый проект, иной раз требовалось до пяти лет. Свое-
временная оценка неэкономических аспектов нововведений также пред-
ставляла собой трудную задачу.
91
Оценка того, как соблюдаются наши ценности и принципы, была более

субъективной и требовала творческого подхода. Самым сложным было
найти базу для сравнения. Другие организации или не уделяли этому
такого внимания, или не знали, каким образом определять, насколько
сотрудники придерживаются корпоративных ценностей. Нам пришлось
изобретать свою методологию.
Наконец мы остановились на ежегодном ценностном опросе, охватыва-
ющем всю компанию. Вопросы несколько изменились с течением времени,
но смысл остался прежним. Например, мы спрашивали сотрудников, что
у нас подразумевается под радостью и социальной ответственностью.
Также нужно было оценить, насколько успешно они и их руководители
используют в жизни наши общие ценности. (В приложении А есть приме-
ры вопросов.) В первые годы мы тратили много усилий на количественный
анализ ответов, но постепенно поняли, что самая важная информация
содержится в отдельных, конкретных комментариях. Когда в середине
80-х мы начали проводить опросы, я сгоряча пообещал читать анкеты всех
сотрудников. В первый год это заняло менее часа. К 1993 году мне с трудом
хватало времени перелета из США в Европу и обратно. Пять лет спустя
требовалось несколько месяцев, чтобы прочесть десятки тысяч отзывов,
присылаемых в главный офис.
После прочтения и обобщения итогов мы просили каждое подраз-
деление тоже изучить и обсудить их. Это имело большое значение для
формирования среды, где работа приносит радость. Вот некоторые факты
и наблюдения.
Корпоративные опросы были составлены двумя сотрудниками глав-
ного офиса, консультировавшимися со многими людьми в компании.
Некоторые подразделения ввели у себя местные опросы, подготовленные
сотрудниками, не имеющими опыта работы с персоналом.
В основном анкетирование проходило анонимно, хотя при желании
можно было подписаться. Вероятно, причиной была боязнь неприятнос-
тей, а то и страх лишиться работы. К сожалению, даже несмотря на то что
AES давно гарантирует «непривлечение к ответственности», большинство
сотрудников не хотят подписывать заполненные листы.
То, что после каждого опроса я знакомлюсь со всеми комментариями,
поддерживало в сотрудниках чувство, что каждый из них — важный член
сообщества AES.
Хотя изначально опросы задумывались как способ развивать ответс-
твенность, впоследствии они стали еще и эффективным инструментом
обучения. Каждый опрос напоминал об общих ценностях компании, о том,
что они значат и почему так важны в нашей совместной деятельности.
Опросы помогали выявлять проблемы, упущения и недопонимание

в нашей системе ценностей. Иногда помогали увидеть, что кто-то из ру-
ководителей действует несообразно ей. Иногда комментарии указывали
на ошибочное толкование того, как наши принципы должны приме
няться.
В течение многих лет результаты опросов были удивительно благо-
приятными, а интерпретация ценностей очень близкой к тому, как их по-
нимал я сам. Однако почти в каждом подразделении появлялись ответы,
которые указывали на требующие внимания моменты и проблемы. Мы так
и не приблизились к идеалу. «Негативные» ответы чаще исходили от лю-
дей или подразделений, которые были частью компании менее трех лет.
Выглядели они примерно так:
— Некоторые руководители не знают меры, напирая на ценности;
— AES — не моя компания, а чья-то еще. Она не зависит от меня и моих
действий;
— Бакке не заботят отпуска и почасовая работа;
— Удивительно, сколько людей проталкивают эти принципы, а сами им
следовать не хотят;
— Я не согласен с философией работы в радость. Почему надо взваливать
на себя новые задачи, чтобы чувствовать радость?
Результаты опросов и ответы повсюду были вполне сопоставимы — вне
зависимости от национальных особенностей, религиозной принадлеж-
ности, политической системы, уровня благосостояния и образования. Это
важный вывод, потому что к середине 90-х годов английский был род-
ным языком только для восьми процентов сотрудников компании. «Это
исламские ценности». «Это согласуется с моими взглядами как христиа-
нина». «Это общечеловеческие ценности». В структурных подразделениях,
работавших в составе AES три года и больше, отзывы в основном были
отличными. У сотрудников с разных континентов были сходные представ-
ления об общих ценностях и о том, что делает работу радостной. Казалось,
«культурные различия» испарялись, когда речь шла об этом.
Опросы напомнили нам, что AES — очень необычная (если не уни-
кальная) компания. По словам одного из наших американских сотруд-
ников, «только слепой не увидит, какую роль эта корпорация сыграла
в том, чтобы изменить взгляд людей на свое место работы». Бразилец
сказал: «Я счастлив, что сегодня могу жить в соответствии с ценностями,
которые прежде были не востребованы». А вот еще одно мнение: «Наша
станция — лучшая в Пакистане, а моя работа — лучшее, что у меня было
в жизни». Другой пакистанец писал: «Ценности AES — это базовые че-
ловеческие ценности. Это почти то же самое, чему учат в наших семьях».
93
«Самая невероятная корпоративная доктрина из всех, что я видел», —

отозвался американец о руководителях, которые добровольно делятся
властью. Еще один американец так выразил свое мнение: «AES — потря-
сающая работа для тех, кто на прежних местах сталкивался с классовым
расслоением. AES научила меня смотреть на жизнь и работу совершенно
иначе».
Наконец, результаты опросов убедили меня, что наша компания
на правильном пути к своей цели — превращению в лучшее из ког-
да-либо придуманных мест работы, самое интересное и доставляющее
радость: «Работа в AES — лучшая из тех, что у меня были. Надеюсь, что
не случится никакой беды и я смогу проработать здесь всю жизнь. Что
мне нравится? Свобода, увлекательные задачи, возможности, ценности,
цели — вообще ВСЁ!» «Самая сложная работа, которую я люблю». «Я могу
развиваться и, мне кажется, буду готов достичь звезд». Особенно меня
тронул вот этот отзыв: «Если радость в основном складывается из при-
нятых решений и взятой на себя ответственности, то [эта электростан-
ция], должно быть, самое радостное место в AES!» «Рабочая атмосфера
настолько прекрасна, что я стремлюсь на работу по утрам». «Огромный
опыт, огромная ответственность, огромная радость». «Общие принципы
порядочности, честности и равенства на самом деле лежат в основе кор-
поративной культуры AES».
Опрос о ценностях и принципах был самым важным механизмом
определения результатов в компании, хотя и не основывался на количес-
твенных методах. Он подтверждал то, что я наблюдал, сотни раз посещая
разные подразделения и филиалы компании. По моим подсчетам, 90 про-
центов откликов от людей, проработавших в AES три года и больше, были
положительными.
Одним из дополнительных плюсов стали обсуждения, начавшиеся
в наших филиалах по всему миру. Рассматривалось, как прогрессировало
за год отношение к совместно разделяемым ценностям, предлагались пути
решения проблем, указанных в отзывах. Этот процесс был для AES не ме-
нее важен, чем дебаты по бюджету и компенсациям.
Однако обратная реакция, независимо от формы подачи, всегда остает-
ся деликатной темой. Как-то, разговаривая с сотрудниками электростан-
ции на Темзе в штате Коннектикут, я спросил, что они думают о совместно
разделяемых ценностях и принципах. Один из них негативно отозвался
об утреннем «разборе полетов», который происходит по понедельникам:
«Думаю, неправильно обвинять меня в чем-то задним числом». «Нет, это
не так, — ответил я. — Получив советы коллег, вы имеете неоспоримое
право действовать. Но когда решение принято, а действие осуществлено,
мы смотрим на результаты. И вы, и все мы вместе несем ответственность

за последствия». Конечно, команда, организация должны брать на себя
итоговую ответственность, однако львиная ее доля ложится на того, кто
принял решение. Как раз благодаря этому работа в AES приобретает осо-
бый смысл и приносит удовлетворение.
Отмечать и хорошие, и плохие результаты одинаково важно для ба-
ланса ответственности. Обычно мы мало обсуждаем позитивную сторону
и ограничиваемся материальным поощрением: повышение в должности,
прибавки к зарплате, бонусы. Если забываем о вознаграждении за хоро-
шую работу, люди, как правило, нам напоминают. Гораздо неприятней —
даже в игре — спрашивать с человека, ответственного за плохой результат.
В каких случаях следует увольнять, понижать в должности, лишать бону-
сов и урезать зарплату? У меня нет готового ответа, скажу лишь, что все
зависит от конкретных обстоятельств.
У руководителей AES есть еще один способ воздействовать на тех, кто
не соответствует нашим стандартам. Таким людям гораздо реже, чем
в обычной ситуации, позволяют принимать решения. Если злоупотреб-
лять этой формой контроля, можно сделать работу такой же оскорбитель-
ной для самолюбия, как во времена промышленной революции. Однако
при разумном использовании эта мера становится недвусмысленным
предупреждением проштрафившемуся, не ухудшая рабочую атмосферу
для других членов команды.
На мой взгляд, самое правильное поведение для того, кто совершил
ошибку, — признать ее, попросить прощения и пообещать приложить
старания, чтобы избегать ее впредь. Как правило, такого «наказания» до-
статочно. Родители, которые прибегают к такому подходу при воспитании
детей, знают, как это сложно. В рабочей обстановке ничуть не проще. Нуж-
но, чтобы люди в компании понимали, что значит «простить», и, простив,
вели себя, как будто проблемной ситуации не было.
Меня часто спрашивали, когда сотрудника нужно увольнять. Уверен,
многие хотели услышать, что я не одобряю увольнения. Однако я всегда
отвечал одинаково: следует увольнять, если сотрудник отказывается
отвечать за свои промахи и просить прощения. В первую очередь, если
он пренебрегает важными принципами и общими ценностями. Да, если
по чьей-то вине компания теряет миллион долларов или кто-то получает
травму, это страшные ошибки. Тем не менее увольнять необходимо, толь-
ко если виновник отказывается признать свои упущения и извиняться
за них.
Как известно любому главе организации, с ошибками все не так прос-
то: не всегда все ясно с причинами и виновниками. Например, между
95
решением построить новую электростанцию и подтверждением пра-

вильности этого решения на практике может пройти шесть–восемь лет.
В 1981 году AES приобрела первую электростанцию и сразу же присту-
пила к развитию бизнеса, но то, что мы теряем двадцать миллионов дол-
ларов в год, стало ясно лишь к 1986 году. Если бы мы уволили безумцев,
предложивших столь дерзкую схему, AES лишилась бы четырех ключевых
фигур в управлении. Включая меня.
Отношение к ответственности требует недюжинного смирения. Во
просов масса, а сложные случаи требуют соломоновой мудрости. Органи-
зации слишком долго путали выполнение обязательств с контролем. Лебоу
и Шпитцер пишут: «Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше
у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обяза-
тельства». По собственному опыту скажу, что никому не нравится, когда
его контролируют, но почти каждому хочется знать, хорошо ли он справ-
ляется с задачей. Рабочие гораздо лучше относятся к подотчетности, чем
полагают большинство руководителей. Учет результатов, анализ работы,
а также распределение ответственности, поощрений и штрафов — неотъ-
емлемые элементы хорошего места работы. Но эти процессы должны быть
строго упорядочены, всегда последовательны и справедливы.
Существуют разные виды компенсаций. Много значат повышение
в должности, почетные награды, уважение коллег. Однако важнейшим
в любой организации, кроме общественных объединений, остается ма-
териальное вознаграждение. Как уже говорилось, зарплата существенно
не влияет на радость от работы. Это компенсация за выполненную работу,
а не залог счастья. Не ждите, что с прибавкой к окладу увеличится радость,
которую вы получаете от работы. Скверные условия труда больше под-
талкивают работающих добиваться повышения оплаты, чтобы хоть так
компенсировать ежедневную тягомотину. Я убежден, например, что тем,
кто работает на конвейере, необходимо доплачивать, поскольку их работа
скучна и даже унизительна.
Что самое главное, компенсация носит индивидуальный характер.
В расчет берется вклад человека в общее дело, в успех организации. Обыч-
но примерно ориентируются на средние зарплаты сотрудников, занимаю-
щих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Но поскольку нет
двух одинаковых людей, задача руководителей — проследить, чтобы все
получали зарплату в соответствии со своими навыками, достижениями
и умением работать в коллективе.
Тарификационные сетки, которые используются в бюджетных уч-
реждениях и часто поддерживаются профсоюзами (а иногда и руководс-
твом), часто субъективны и несправедливы. Справляющегося плохо
вознаграждают чрезмерно, справляющегося хорошо — недостаточно. Еще

хуже то, что тарификационная система оплаты труда является видом
группового контроля («корпоративного коммунизма», по определению
одного моего знакомого директора), который сводит всех к наименьшему
общему знаменателю.
Желание создать место, где работа доставляет радость, привлекло мое
внимание к обычной практике компенсаций: оклад у руководителей и дру-
гих «важных людей» и почасовая оплата у всех остальных сотрудников.
В 1993 году, когда я впервые читал «Искусство управления» Питера
Блока, то начал ликовать, что сам могу написать такое, ведь мы уже при-
меняли все, о чем говорил Блок. Затем добрался до главы об оплате труда.
Блок считал, что в большинстве организаций действует классовая систе-
ма. Для управленцев существует фиксированный оклад, кроме того, они
могут получать бонусы и в той или иной форме участвовать в капитале.
Всем остальным платят по количеству часов, проведенных на работе,
в том числе сверхурочных, если на работу не хватило отведенного вре-
мени.
Система настолько устоялась, что никому даже в голову не приходило
задуматься о ее сути. Фактически я сохранял ее, хотя лежащее в ее основе
отношение к людям шло вразрез с нашей корпоративной этикой. Несмот-
ря на то что мы давно избавились от табельных часов и других пережитков
классовой системы, оплата труда по-прежнему разделяла сотрудников
разных рангов, как пропасть.
Произвольное разделение штата на работников и управленцев — ата-
визм промышленной революции. Эта структура была закреплена трудо-
вым законодательством в начале ХХ века. Противостояние двух «классов»
часто усугубляется элитарным снобизмом управленцев и воинственностью
профсоюзов. Сегодня законы, регулирующие почасовую оплату в отде-
льных штатах и в стране в целом, являются одним из главных препятствий
для создания рабочих мест, где человек получает радость и испытывает
удовлетворение. Большинству работающих физический труд и затрачен-
ное на работу время важнее инноваций, производительности и дости
жений.
В юности мне довелось жить рядом с индейской резервацией. Здание
нашей школы изначально принадлежало одному из индейских племен —
коренным американцам, подвергшимся жестокой дискриминации. Когда
мне было около двадцати, движение борцов за гражданские права до-
билось многого для афроамериканцев. Я считаю, что следующей целью
в борьбе с социальным неравенством должно стать отношение к рабочим
как к людям второго сорта. Мы сталкивались с разделением на элиту
97
и тружеников везде, где доводилось работать, — от бывших европейских

колоний в Индии и Южной Америке до таких стран, как Китай и Казах-
стан. Западные демократии в этом плане ничуть не лучше бывших со-
циалистических или развивающихся стран. Разделение на классы в той
или иной форме присутствует в любой промышленно развитой стране
мира.
У меня ушло три года, чтобы убедить руководителей наших станций
перевести в качестве эксперимента всех служащих на зарплату, чтобы ос-
лабить, а возможно, и полностью искоренить дискриминирующий подход
к рабочим. Все усложнялось тем, что в масштабах крупного промышлен-
ного предприятия подобные попытки никогда не предпринимались. Кро-
ме того, нас ограничивало трудовое законодательство США, по которому,
если я 20 процентов времени держу в руках разводной ключ, ко мне при-
менимы все положения о продолжительности рабочего дня и сверхуроч-
ных, вне зависимости от моей должности и зарплаты.
Из-за устаревшего законодательства мы не смогли полностью отка-
заться от почасовой оплаты. Вместо этого мы предоставили сотрудникам
выбор: в любое время на добровольной основе перейти на зарплату (без
выплаты сверхурочных) или остаться в традиционной системе почасовой
оплаты со сверхурочными. Даже этот добровольный выбор казался неко-
торым экспертам противозаконным. Получалось, что законодательство,
призванное защищать тех, кто трудится в тяжелых условиях, применялось
к специалистам и инженерам AES, которые получали 40–60 тысяч долла-
ров в год (на 1990 год).
Тогда я обратился к министру труда Роберту Райху, чтобы AES раз-
решили поставить эксперимент в этой области. В ответ я получил пос-
лание, составленное, скорее всего, его подчиненным. Заявленная тема
была названа интересной, но в удовлетворении запроса отказывалось,
поскольку от управленцев нельзя ожидать справедливого отношения
к людям. Президент Уильям Клинтон и госпожа Хиллари Клинтон были
так добры, что выслушали мою просьбу, но также сочли политическую
подоплеку вопроса слишком сложной, чтобы вносить изменения в зако-
нодательство. Сенатор штата Оклахома Дон Никлз отнесся к нам с пони-
манием: проблема была хорошо знакома ему по семейному бизнесу, но он
не мог заставить конгресс поддержать новую идею. Несмотря на обна-
деживающие речи политиков, за восемь лет борьбы я так и не добился
никаких сдвигов.
Наконец наша самая маленькая электростанция в Калифорнии, на ко-
торой работали всего 26 человек, полностью перешла на зарплату. Все со-
трудники приняли это добровольное решение (хотя через год один из них
вернулся на почасовую оплату со сверхурочными). Стартовый оклад рав-

нялся почасовой оплате плюс среднее значение сверхурочных по станции
за предыдущий год. Все могли получать бонусы и опционы на акции, как
и руководители. Компенсационный пакет точно так же покрывал непред-
виденные обстоятельства, как у меня и других глав корпорации. Бонусы
и опционы не гарантировались. Они зависели от работы сотрудника, элек-
тростанции и всей корпорации.
На случай, если государство решит, что мы эксплуатируем рабочих,
на станции в полном соответствии с действующим законодательством по-
прежнему велся учет отработанных часов. Примерно через полгода один
из машинистов энергоблока разговаривал со мной о новой системе.
— Мы в восторге, — заявил он. — Мы не ожидали, что станем больше
получать. Некоторые смогли взять ипотеку на более выгодных условиях.
Почти все теперь проводят меньше времени на станции и больше — с же-
нами и детьми. Кстати, мы перестали подсчитывать часы.
— А как же госорганы? — спросил я.
— Мы теперь читаем Мартина Лютера Кинга про гражданское непови-
новение.
Еще более эффектное превращение «работников» в «деловых людей»
произошло на станции «Тиса-2» в Венгрии. Три месяца персонал AES рас-
суждал, переходить ли с почасовой оплаты на оклад. В один из моих при-
ездов ко мне нерешительно подошел техник Аттила Легоза и с помощью
переводчика попросил подписать договор о переводе на оклад. Другие
рабочие тут же побежали к своим шкафчикам и вернулись с готовыми бу-
магами на подпись. Ощущение было такое, словно у меня прямо на глазах
рухнула Берлинская стена организации труда. Наша импровизированная
церемония закончилась аплодисментами.
Когда мы начали менять эту политику в AES, по всему миру всего
10 процентов наших сотрудников получали оклад. Остальные 90 процен-
тов — почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени, как я покинул
компанию в 2002 году, более 90 процентов из более чем 40 000 сотруд-
ников в 31 стране получали зарплату, как и руководители. Мы сделали
гигантский шаг к тому, чтобы разрушить барьеры между руководителями
и остальными сотрудниками. Шаг к сплочению! В среднем люди зараба-
тывали примерно так же, как и прежде, но проводили меньше времени
на станциях и в офисах. Вместо того чтобы выйти на работу субботним
утром и потратить четыре часа, чтобы что-то отремонтировать, человек
предпочитал задержаться на час в пятницу вечером. Как правило, люди
проявляли больше ответственности, инициативы и гордились своей рабо-
той. Наиважнейшим результатом стало самоуважение.
99
Пересмотр системы оплаты труда произвел революцию на рабочем мес-

те. Это я считаю одним из своих главных достижений.
Если рассматривать вопрос с сугубо экономической точки зрения, то,
вероятно, не имеет особого значения, кто определяет размер компенсации
отдельно взятому сотруднику. Некоторые компании полагаются на ком-
пьютеризированные программы. Президент США устанавливает про-
центное повышение оклада для всех служащих федерального правитель-
ства. В некоторых организациях размер выплат назначает отдел кадров,
в других руководство должно достигнуть консенсуса с представителями
профсоюза. Наиболее распространено, однако, что размер компенсации
находится в ведении непосредственного начальника.
Также происходило и в AES: как правило, начальник определял размер
выплаты для своих подчиненных. Я был убежден, что можно найти вари-
ант лучше. Для начала предстояло решить, как быть с конфиденциальнос-
тью сведений по индивидуальным компенсациям. Мы с Роджером Сэнтом
выступали за прозрачность: это соответствовало нашему положению
о доступе сотрудников к финансовой информации. Кроме того, мы не сом-
невались: всё равно все знают, сколько зарабатывают их коллеги. Многим
руководителям не нравилось объяснять, почему одному человеку платят
больше, чем другому. Я отвечал, что ответственный руководитель должен
уметь обосновывать все свои решения, в том числе вопросы компенсации.
К сожалению, лишь немногие подразделения AES сделали информацию
о зарплате открытой для всех участников команды.
Мы провели несколько интересных экспериментов, позволяя сотрудни-
кам самим определять размер своей заработной платы. Первый проходил
в небольшом отделе по развитию бизнеса и длился год. В целом он не удал-
ся. По заключению начальника отдела, лучшие сотрудники платили себе
слишком мало, а слабые — слишком много.
В первые годы существования корпорации бонусы для рабочих на стан-
циях вычислялись по «объективным» формулам, где неотъемлемой пе-
ременной была «цель». Со временем они сменились более субъективным
подходом, учитывавшим, насколько сотрудник следует нашим ценностям
и принципам. Часто бонусы начислялись сотруднику только с согласия
всех коллег, работающих с ним в одной команде. Зачастую это вызывало
недовольство.
Тогда Пол Стинсон, один из самых смелых руководителей-новаторов
в AES, возродил эксперимент по самостоятельному определению уровня
зарплаты. Рамки его ограничивались опять же специалистами по разви-
тию бизнеса и непосредственными подчиненными Стинсона. Они отрабо-
тали несколько вариантов взаимодействия. Лучшей оказалась схема, когда
каждый сотрудник сообщал коллегам по команде о желаемом уровне ком-

пенсации и принимал окончательное решение лишь после их замечаний.
Самый смелый и, полагаю, самый важный эксперимент по компенса-
циям проходил на AES под руководством опытного директора станции
Пита Норжо, протеже Дейва Макмиллена. Прежде всего члены группы
составляли бюджет, отвечающий их бизнес-плану. В одну статью расхо-
дов вписывалась сумма, необходимая для выплаты компенсации всему
персоналу. Превышать ее было нельзя. Оперативная группа исследовала
сопоставимый уровень оплаты труда в местности, где находилась станция,
и предоставляла данные сотрудникам объекта.
Каждого просили выдвинуть предложение по своей зарплате на сле-
дующий год и разослать его для ознакомления и комментариев ос-
тальным сотрудникам станции. После недельного обсуждения чело-
век принимал решение, какую компенсацию хочет получать. Когда
все было подсчитано, оказалось, что заложенный бюджет превышен,
но незначительно. Как выяснилось, только один сотрудник претендо-
вал на зарплату, существенно более высокую, чем у коллег с таким же
уровнем ответственности, квалификации и опыта. Также он был одним
из немногих, кто не последовал советам коллег снизить сумму. Одна-
ко, ознакомившись с результатами, он сразу согласился урезать свой
предполагаемый оклад, что позволило станции соблюсти изначально
заложенный бюджет.
Все, кто в этом участвовал, изменились. Им стало ясно, как выплата
компенсаций влияет на экономическое положение организации. Они
поняли, как консультации с коллегами помогают избежать конфликта ин-
тересов: интересы других сторон они учитывали наравне с собственными
или даже ставили их выше. В процессе команда сплотилась, ее члены стали
«хозяевами своего дела». Такой метод установления компенсации был на-
пряженным, но приносил удовлетворение, и в итоге оказался успешным.
Пока я писал эту главу, один американский журнал опубликовал свой
ежегодный обзор лучших мест работы в США. AES никогда не попа-
дала в подобные списки, в основном потому, что «оценщиков» гораздо
больше интересовал внешний лоск, чем важнейшие «неосязаемые акти-
вы», которые делают работу радостной, приносящей чувство удовлетво-
рения. Статья в Fortune называлась «Что делает нас великими?» (What
Makes It So Great?) и была совершенно типичной. В ней превозносилась
компания, предоставлявшая дополнительную неделю отпуска и премию
в 500 долларов, а также оплачивавшая аренду автомобиля сотрудникам
в случае их свадьбы. Несколько компаний с верхних строчек рейтинга
обязались никогда не увольнять сотрудников. Такое обещание попахивает
101
патернализмом, и выполнить его в постоянно меняющейся экономичес-

кой ситуации просто невозможно. Бесплатные индейки для сотрудников
на День благодарения выдвинули еще одну компанию в число «лучших»,
следующая поставила в столовой пианино, и этого оказалось достаточно,
чтобы ее сочли комфортным местом работы.
Я уже рассказывал, как побывал на плантации сахарного тростника
в Уганде, и про ее хозяев, гордых тем, как у них налажена система компен-
саций. Денег своим рабочим они почти не давали, однако предоставляли
«бесплатное» обучение, «бесплатное» жилье и «бесплатное» медобслужи-
вание. И в США в прежние времена многие компании поступали точно
так же. Вокруг текстильных фабрик вырастали целые города, предприятия
обзаводились собственными магазинами. Якобы в интересах рабочих.
В действительности легкий доступ к кредитам закабалял их еще больше.
Мы и сейчас схожим образом «помогаем» бедным. Беднякам и страж-
дущим достается лишь небольшой процент денег, выделенных на их нуж-
ды. Остальное идет на зарплаты соцработников и госслужащих, занимаю-
щихся программами помощи обездоленным, а также на здравоохранение,
образование, услуги по уходу за детьми и пищу. У малоимущих почти нет
права выбора, их голос не слышен, когда решается, куда направлять посо-
бия. Если рост, обязательства, взросление и радость являются результатом
собственных решений и связанной с ними ответственности, то мы оказы-
ваем бедным медвежью услугу. Мы относимся к ним, как к неразумным
детям. В результате они полностью от нас зависят и становятся подопеч-
ными общества.
Система компенсаций в большинстве компаний тоже свидетельствует
об излишнем контроле и опеке. Законы, регулирующие заработную плату,
были реакцией правительства на послевоенную инфляцию. Они не поз-
воляли компаниям предлагать более высокую зарплату тем, кого хотели
нанять в условиях жесткого рынка труда, и поэтому будущих сотрудников
стали заманивать бонусами, на которые не распространялся государствен-
ный контроль.
Государственное регулирование заработной платы было отменено,
но бонусы остались. Как правило, решения о бонусах принимает ком-
пания. Сотрудников это полностью устраивает, поскольку налогом об-
лагается лишь основной доход, но не бонусы, которые вознаграждением
не считаются. Это еще один пример закона, который вредит трудящимся,
урезая их контроль над тем, как они могут распоряжаться собственными
деньгами.
Я считаю, что организациям и их сотрудникам следует искать спо-
собы компенсации наличными или их эквивалентами, чтобы люди
самостоятельно решали, сколько тратить на отпуск, сколько на медицинс-

кие услуги, уход за детьми, свадьбы, а не получать на это бонусы, предла-
гаемые многими компаниями.
Почти никто из сотрудников не понимает, что зарплатный бюджет ог-
раничивается экономическим положением компании. Это фиксированная
сумма, которая включает в себя почасовую оплату, оклады и бонусы. Если
увеличить бонусы, придется уменьшить почасовую оплату. Все составляю-
щие увеличивались и уменьшались бы пропорционально, если бы бонусы
облагались налогом, как все остальное. Однако бонусы остаются исключе-
нием, хотя, безусловно, следует помнить, что они не бесплатны. Надеюсь,
что когда-нибудь в налоговое законодательство будут внесены поправки,
и компаниям станет невыгодно «одаривать щедротами». Разве не лучше
сотруднику получать деньги, которыми можно, например, заплатить
родственнице, чтобы она посидела с ребенком, а не отводить его в ясли,
организованные компанией?
Дисциплина — краеугольный камень в любой компании, которая хочет
добиться успеха. Под дисциплиной я подразумеваю самодисциплину. Речь
идет не о наказании и не о контроле. Быть дисциплинированным — зна-
чит принимать сложные решения и выполнять повседневные обязанности
и в хорошую, и в плохую погоду, в болезни и в здравии, даже если вам по-
ручили дополнительные функции.
В старших классах я входил в школьную команду по баскетболу. У на-
шего тренера было правило: во время сезона никто из членов команды
не должен кататься на горных лыжах. Он боялся травм, ведь в нашей
маленькой школе было мало хороших игроков. Меньше чем в двадцати
километрах от нас располагался отличный горнолыжный курорт. Один
из наших лучших баскетболистов почти каждые выходные нарушал за-
прет. Тренер знал об этом, но ничего не предпринимал. Последствия
проявились не сразу, но через некоторое время мы стали лениться на тре-
нировках, а я стал меньше уважать тренера и уже не так охотно следовал
его указаниям. Мы играли теперь не как команда, а так, будто каждый
сам по себе, и постоянно проигрывали, хотя имели все шансы выиграть.
Подорвать дисциплину очень легко.
Быть дисциплинированным — значит каждый час снимать показатели
с манометра на котле, даже если за три года работы в бойлерной вы ни разу
не замечали, чтобы стрелка отклонилась за пределы нормы. Быть дисцип-
линированным — значит пойти на станцию, чтобы разделить с коллегами
радость от прекрасных результатов опроса о ценностях, даже если недо-
работки другого подразделения сводят к нулю вероятность, что компа-
ния выполнит квартальный план. Быть дисциплинированным — значит
103
отказаться от премии за последнее достижение, потому что вас уже пре-

мировали за прошлый проект, а он не оправдал ожиданий. Быть дисцип-
линированным — значит оставаться скромным, когда все вокруг хвалят
вас, потому что цена акций растет. Быть дисциплинированным — значит
при любых обстоятельствах придерживаться ценностей компании, даже
если ее финансовые показатели сейчас не блестящи. Быть дисциплиниро-
ванным — значит ставить интересы акционеров, которых вы не видите,
и клиентов, которые живут где-то далеко, наравне со своими собственны-
ми. Быть дисциплинированным — значит иметь мужество признаться,
что вы не знаете ответа на вопрос, и обязательно обратиться за советом
к коллегам, более того, советоваться с ними, даже если вы уверены в отве-
те. Быть дисциплинированным — значит получать удовольствие от паса,
а не от броска. Быть дисциплинированным — значит всегда помнить, что
вы — часть команды.
Глава 6
Путь к радости
Самые важные качества для руководителя — скромность,

готовность поделиться властью, смелость, порядочность,
искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.
Если возможность принимать значимые для организации решения это

ключ к получению радости от работы, то ключ к хорошему руководству —
ограничение в принятии таких решений. Но это легче сказать, чем сделать!
Меня сызмальства учили принимать решения. Мать помогала в моих де-
ловых начинаниях, где оттачивалось это умение. В старших классах, когда
я был квотербеком, тренер разрешал мне самому выбирать тактику. В те
годы я не раз становился лидером различных объединений. Затем пос-
тупил в Гарвардскую школу бизнеса, где используют метод кейсов, чтобы
научить студентов принимать решения. И у меня хорошо получалось!
Мне нравилось брать на себя ответственность и иметь дело с результатами
своих решений.
Затем, в AES, я понял, что надо делиться этим удовольствием с други-
ми и что как сооснователь, а затем CEO я должен приучиться оставлять
другим большую часть важных решений. Я старался следовать заповеди
Макса де При, гласившей, что руководитель должен воспринимать со-
трудников как «людей, которым он служит». Пришлось искать способ
ежедневно напоминать себе о том, что без передачи значительной доли
исполнительной власти не достичь цели — создания работы, приносящей
радость. Часто я не дотягивал до выбранных мною же стандартов.
Окончив школу бизнеса, я считал себя экспертом в области руководс-
тва. Похоже, с тех пор я все меньше понимал в этом деле.
Я не пытаюсь объяснить, как вести людей в правильном направ-
лении. В десятках книг это сделано лучше. Я хочу рассказать, как ру-
ководитель может повлиять на успешность организации, приняв как
важную составляющую этой успешности принципы и ценности, а осо-
бенно радость и удовольствие от работы. Мои взгляды нравятся не всем.
Лишь немногие руководители высшего звена согласны с ключевыми
106 Глава 6. Путь к радости
организационными принципами, которые я отстаиваю, в первую очередь

с отказом от власти.
В моем понимании руководитель не должен быть вторым Джоном
Уэйном, генералом Паттоном или Джеком Уэлчем*, появляться как по вол-
шебству и спасать ситуацию. Супергеройский стиль руководства не спо-
собствует радостной рабочей атмосфере или отношению к ценностям как
к одной из основ компании. Гуру менеджмента качества Эдвард Деминг
как-то сказал, что задача лидера организации — искоренить страхи и дать
сотрудникам возможность безбоязненно принимать решения. Но боль-
шинство руководителей крупных компаний не ставят искоренение стра-
хов в число приоритетных задач.
Лидерству сегодня уделяется, пожалуй, слишком много внимания,
в основном потому, что его считают ключом к экономическому успеху.
По сути, степень влияния руководителя на управление предприятием
изрядно преувеличена. Я поддерживаю теорию Уоррена Баффета**: когда
превосходное руководство берется за бизнес с плохой репутацией, верх
берет репутация бизнеса.
С другой стороны, важность влияния морального лидерства на жизнь
и успешность организации всегда недооценивается. Такие руководители
служат организации, а не управляют ею. Их цель — создание сообщест-
ва, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины,
на принятие решений и ответственность за свои действия.
Лидерство-служение нередко принимают за проявление инертности
и пассивности. Но все ровно наоборот. На ежегодных «товарищеских
обсуждениях» бюджета, в которых принимали участие несколько сотен
людей AES, я сидел в первом ряду и часто задавал выступавшему сложные
вопросы, чтобы выявить слабые места в его подходе к анализу. Я не стес-
нялся высказывать мнение о соблюдении бюджета за прошедший год или
планов расходов на будущий. Так же поступали и другие руководители
AES. Лидеры, служащие своей организации, участвуют в каждом аспекте
ее существования: предлагая радикальные идеи, стратегии или продвигая
корпоративные ценности и принципы. Руководитель, о котором я веду
речь, принимает как можно меньше окончательных решений по текущим
вопросам (или вовсе отказывается от этого), но никогда не стоит в стороне,
если дело касается важных планов, процессов или действий организации.
* Джон Уэйн (1907–1979) — знаменитый американский актер, звезда вестернов. Джордж Паттон
(1885–1945) — американский военачальник во Вторую мировую войну. Джек Уэлч (1935) — аме-
риканский предприниматель, в 1981–2001 годах — генеральный директор General Electric.
** Уоррен Баффет (1930) — американский предприниматель, миллиардер.
107
Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том,

что суть руководства не в управлении людьми. Люди — это не ресурсы
и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе
проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те
качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость,
или достижения экономического успеха. Очень жаль, что так мало ру-
ководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую
атмосферу.
Личность руководителя куда важнее его навыков. Джерри Личман,
бывший полузащитник, игравший у тренера «Медведя» Брайанта в Ала-
бамском университете, и староста мужской группы по изучению Библии,
которую я посещаю, говорит: «Хорошее руководство начинается с личнос-
ти руководителя». Не знаю, насколько личность влияет на прибыль и цену
акций, но я убежден, что она крайне важна для создания комфортной
рабочей атмосферы. Самые важные черты руководителя, который сле-
дует принципам и ценностям, излагаемым в этой книге, — скромность,
готовность поделиться властью, порядочность и искренняя любовь к лю-
дям, ценностям и миссии организации. Не обязательно быть великим
пророком. Руководитель должен видеть перспективу, но и в этом ему
вполне могут помочь коллеги или кто-то за пределами организации. Так-
же руководитель не обязан быть блестящим стратегом или аналитиком.
Долгосрочное планирование и аналитику можно возложить на других
сотрудников или внешних консультантов. Руководителю не обязательно
быть даже искусным собеседником.
Аристотель сказал: «Мы являемся тем, что постоянно делаем. Совер-
шенство, следовательно, не действие, а привычка». На мой взгляд, отлич-
ное описание того, как мы познаем и передаем ценности организации. Вот
как я изложил это в письме к сотрудникам AES:
Мы формируем свой характер и положительные качества не тогда,

когда изучаем свои и чужие чувства, и не тогда, когда беспристрас-
тно анализируем этический выбор, и даже не тогда, когда усердно
заучиваем, что правильно, а что нет. По большей части мы нараба-
тываем характер, положительные качества и ценности, когда снова
и снова повторяем “верные” модели поведения и действия, пока они
не станут сперва привычками, а потом частью нашей натуры. Мы
учимся этим моделям и действиям у своих руководителей, роди-
телей, наставников, учителей и друзей, а также когда раз за разом
поступаем сообразно выбранным принципам в любой жизненной
ситуации.
Характер человека говорит о нем куда больше, чем любая речь или ре-
комендательное письмо, и запоминается куда лучше. Генеральный проку-
рор Элиот Ричардсон в ходе Уотергейтского скандала отказался выполнять
приказ президента Никсона уволить главу вневедомственной комиссии
Арчибальда Кокса. Он проявил смелость и порядочность, которые просла-
вили его на всю оставшуюся жизнь. Этот поступок будут помнить гораздо
дольше, чем написанную им книгу или пять правительственных постов,
которые он занимал в разное время.
«Остерегайся начальников, которые относятся к подчиненным иначе,
чем к своему начальству, — посоветовал мне Джонатан Мур, мой настав-
ник и босс, когда я только начал работать в Министерстве здравоохране-
ния, образования и социального обеспечения. — Это основной недостаток
лидерской натуры».
Наши личностные качества на виду у окружающих, руководителям сле-
дует это осознать. Люди, работающие с нами, замечают и положительные,
и отрицательные проявления нашего характера. Их не обмануть, даже
если пытаться скрыть свои недостатки. Мы — открытая книга.
И наконец, руководитель не обязан никого воодушевлять. Порой обо
мне или о моих речах отзывались как о вдохновляющих. Иногда мне
приписывали дар мотивировать или влиять. Конечно, очень лестно полу-
чать такие комплименты, но было бы слишком самонадеянно думать, что
таким образом можно управлять. История, конечно, знает исключения —
народные трибуны, которые своим словом поднимали массы, — но обыч-
но у людей хватает мотивации, дисциплины и внутренней силы, чтобы
действовать так, как правильно для них самих. Задача руководителя в том,
чтобы создать для сотрудников среду, которая позволит этим качествам
процветать.
Скромность — самое главное качество руководителя. Скромность —
понимание того, кто ты на самом деле, независимо от должности, образо-
вания, богатства или положения в обществе. Скромность лежит в основе
желания помочь другим проявить себя.
Самый важный аспект этого стиля руководства — позволять другим
принимать важные решения. Так руководитель демонстрирует уважение
и доверие к подчиненным, власть делится на всех и все находятся в равной
позиции. Сотрудники чувствуют, что они нужны и их ценят, потому что
они действительно нужны и их ценят.
Макс де При пишет: «Невозможность принимать решения в рамках
организации, в которой человек работает, влияет на него негативно и ведет
к безнадежности и отчаянию». Очень отрезвляющая мысль. Когда руко-
водитель демонстрирует окружающим, что лучшее решение всегда его,
109
то есть что он самый знающий и ответственный член коллектива, другие

чувствуют себя ненужными. Опьяняющий вкус власти развращает даже
самых бескорыстных лидеров. Чем больше решений они принимают, тем
выше их уверенность в себе. Они начинают терять связь с подчиненными,
а те в итоге чувствуют себя пешками на корпоративной доске.
На встрече с сотрудниками аргентинского подразделения AES в Баия-
Бланке, я задал вопрос: «Что вы чувствуете, когда босс принимает решение
по вопросу, который относится к вашей сфере работы?» “No tengo trabajo”
(«Что у меня нет работы»), — прозвучал откровенный ответ. В книге «От
хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что во главе компаний, ко-
торые в долгосрочной перспективе оказывались более успешными, стояли
скромные руководители. «Спокойные, незаметные, сдержанные и даже
застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию
скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или
Сократ, а не Паттон или Цезарь». В AES такими качествами обладал Джон
Руджирелло, образец прирожденного лидера. Он всегда выглядел уми-
ротворенным, казалось, ничто не может вывести его из себя. Если же тре-
бовалось восстановить справедливость, у Джона всегда хватало смелости
и такта, чтобы сказать и сделать то, что уместно и правильно.
У меня есть друг, Джордж Лонг, который олицетворяет такой тип лиде-
ра. Он стоял за созданием взрослой команды по софтболу в нашем районе.
В эту команду приглашают юношей, бывших трудных подростков. При
желании Джордж мог бы стать менеджером команды и единолично при-
нимать все решения. Но он брался лишь за то, что другие не могли или
не хотели делать. Находил деньги, играл, если требовалось, и обеспечивал
транспорт — и все это, не требуя ничего взамен.
Эти черты Джорджа я заметил, когда мы несколько сезонов делили
обязанности тренеров юношеской футбольной команды. Он еженедельно
тратил массу времени, чтобы подвозить ребят на тренировку, а перед этим
побуждал их выполнить домашнюю работу. Как тренер всегда доверял
другим, хотя имел полное право распоряжаться и принимать важные
решения. Вы не представляете, как все хотели попасть к нему в команду
и каких успехов команда добивалась практически по всем показателям.
А вот что получается, когда руководитель забывает о скромности. Ког-
да я был президентом AES и выступал на публичном слушании во Флори-
де в поддержку намечавшегося строительства электростанции, я заявил:
«Наша станция настолько экологически чистая, что вы можете сунуть го-
лову в выводную трубу без всякого вреда для себя». Классический пример
того, как руководитель высшего звена высказывается о предмете, который
следует оставить сотруднику, непосредственно работающему в этой сфере.
Кроме того что сотрудникам приятно говорить от лица компании на важ-

ные темы и отвечать за важные инициативы, такая практика благоприят-
но отражается на достижении компанией бизнес-целей и экономического
успеха.
Представление о том, что ключевые решения должны приниматься
топ-менеджерами или финансовыми экспертами, настолько укоренилось
в корпоративной культуре, что бывает практически невозможно передать
кому-то эти полномочия. Правительственные органы настаивают, чтобы
ответственность в таких случаях брали на себя руководители. С этим
пришлось столкнуться Дейву Макмиллену. Он возложил ответствен-
ность за экологическую безопасность станции на лучших специалистов
соответствующих участков. К сожалению, федеральное правительство
и правительство штата потребовали, чтобы ежемесячно отсылаемая нами
документация по этому вопросу подписывалась кем-то из высшего ру-
ководства. Конечно, никто из назначенных специалистов не входил в его
состав. Дейв чувствовал, что ответственность за экологическую безопас-
ность AES крайне важна для них, и подпись под ежемесячными докумен-
тами тоже много значит. В конце концов, они лучше всех знали нормати-
вы, четко представляли обязательства компании по охране окружающей
среды и владели самой полной информацией. Решение проблемы было
простым и оригинальным. Мы ввели этих специалистов в руководящий
состав. Один из бонусов такого стиля управления в том, что мы все в рав-
ной мере отвечаем за результаты (неважно, хорошие или плохие) решений,
принятых подчиненными.
Смелость, пожалуй, не вошла бы в список личностных черт, описывае-
мых в этой главе, если бы мои рекомендации по преобразованию рабочей
обстановки не были столь радикальны. Для большинства высших руково-
дителей они не просто новы, одна мысль о претворении их в жизнь может
пугать. Нужна немалая храбрость, чтобы сначала осознать их и принять,
а потом воплотить.
Смелость также необходима, когда требуется передать значительную
часть своих полномочий другим. Доступ к власти связан с большими
правами и большой зарплатой. Когда руководители делятся властью, они
нередко чувствуют себя неуверенно, как будто не выполняют свою работу.
По сути же, делегируя подчиненным возможность решать, они выполня-
ют одну из главных своих обязанностей. Решения принимаются теми, кто
наиболее компетентен, и сотрудники получают возможность участвовать
в деятельности организации.
На одной из моих лекций во Всемирном банке я познакомился с Иза-
бель Герреро — замечательным и знающим менеджером, курировавшим
111
операции банка в Боливии. Она задала вопрос, который я часто слышал

от менеджеров среднего звена из крупных организаций и на который
у меня до сих пор нет вразумительного ответа. Он звучит примерно так:
«То, что вы говорите об организации работы и принятии решений, мне
нравится. Но я стою на несколько ступеней ниже президента банка и дру-
гих топ-менеджеров, не говоря уже о директорах и тех специалистах
из юридического отдела, отделов планирования, финансового контроля,
кадров, охраны окружающей среды, охраны прав женщин и так далее,
которые имеют полномочия наложить вето на то, что я делаю. Что вы мне
посоветуете?»
Я не очень убедительно предложил ей делегировать ответственность
подчиненным и одновременно попробовать убедить начальство в пользе
распределения полномочий для принятия решений. Затем сказал ей то же,
что говорю всем в похожей ситуации: «Будьте готовы к тому, что можете
потерять работу, потому что все это весьма радикально». Изабель поблед-
нела, а уходя, заметно ссутулилась. Позже я узнал, что в семье она была
единственным кормильцем. Примерно две недели спустя мой помощник
сообщил, что звонит Изабель. Она пришла в себя, и ее переполнял энту-
зиазм: «Я решила рискнуть, Деннис. Знаю, что риск велик, но пора что-то
менять. Я перееду в Боливию и попытаюсь работать по тем организацион-
ным принципам, которые вы предлагаете».
Похоже, смелости ей было не занимать. В тот день я понял очень важ-
ную вещь: нет никого свободней и сильней, чем человек, стоящий перед
перспективой серьезнейших последствий — в данном случае увольнения,
и решивший: «Все равно рискну». Не знаю, действительно ли Изабель по-
пыталась ввести мой радикальный подход к работе, но по крайней мере
в тот момент она сбросила с себя оковы корпоративной иерархии.
«Любовь» — слово, которое нечасто услышишь в суровом и жестком
мире корпораций, вероятно, потому, что оно звучит мягко и сентимен-
тально. Но, как сказал Макс де При в своей книге «Руководство без власти»
(Leading Without Power): «Мы работаем прежде всего ради любви». Любовь
побуждает нас ездить по всему миру и встречаться с сотрудниками. Лю-
бовь заставляет работать сверхурочно. Любовь подталкивает сделать все,
чтобы другие добились успеха. Любовь прощает ошибки и врачует обиды
и досаду.
Кто-то из нас любит побеждать. Кто-то — соревноваться. Кто-то — ана-
лизировать и разрабатывать стратегии. Кто-то любит заставлять машины
делать больше, чем считалось возможным. Кто-то любит конструировать
и приводить в движение хитроумные системы. Кто-то любит деньги — чем
больше, тем лучше.
Руководители, которые создают динамичные места работы, где люди

получают удовлетворение и испытывают радость от труда, любят людей.
Любовь — это проявление смирения, которое как бы говорит: «Ты мне
нужен». Любовь показывает, что другой человек важен и ценен. Почти
все мы знаем, что требует любовь. Не стану заострять на этом внимание.
В юности я постиг, что «любовь» — это время. Если я люблю людей, кото-
рые работают в моей организации, я найду время, чтобы уделить его им.
В некоторых организациях существуют меры, направленные против «па-
нибратства с подчиненными». Уверен: это наносит значительный ущерб
рабочему духу. Если руководство держится особняком, работа не стано-
вится приятнее.
Руководителям следует уделять время людям, за которых они ответс-
твенны, — то есть сотрудникам, которым они служат. Понятно без слов,
что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше задача
усложняется, ведь количество людей, за которых вы ответственны, увели-
чивается. Но руководители не могут служить своим подчиненным, если
не встречаются с ними — желательно чаще и на рабочем месте. Я мог бы
отдельной книгой издать благодарности, которые слышал, регулярно по-
сещая станции нашей компании по всему миру. По моим оценкам, более
80 процентов людей, перешедших в AES из других крупных организаций,
никогда не виделись и не общались со своим прошлым CEO.
В первые годы работы AES мы приглашали сотрудников подразделе-
ний с супругами в головной американский офис. Их должность и стаж
при этом не имели значения. Мы хотели, чтобы каждый хотя бы раз мог
пообщаться с людьми из штаб-квартиры и с коллегами из других подраз-
делений. Кроме того, мы говорили о нашей истории и о совместно разде-
ляемых ценностях. Дважды в год Роджер Сэнт и я по очереди устраивали
такие приемы у себя дома. В любом подразделении, куда я приезжал, со-
трудники, побывавшие у меня в гостях и участвовавшие в воскресной ва-
шингтонской установочной конференции, говорили, что это было одним
из самых запоминающихся событий в их жизни.
Эти конференции и поездки в филиалы по всему свету также давали
возможность рассказать людям, что нового происходит в компании, и по
благодарить их за труд. Но прежде всего общение позволяло мне выразить
свое уважение и симпатию тем, кто связал свою судьбу с AES.
Профессионализация иногда способствует улучшению управления
крупной организацией, но чаще по капле снижает у руководителей же-
лание сделать компанию выдающимся местом работы. Марк Фицпатрик,
старший вице-президент AES и один из лучших экспертов в области
проектирования электростанций, умел находить новые возможности для
113
бизнеса. Он был замечательным наставником для руководителей в нашей

компании. Его отличало исключительное человеколюбие. Он искренне
заботился о каждом сотруднике. Мне повезло побывать на нескольких
мероприятиях, где он рассказывал об успехах своих людей. Он не боялся
показать эмоции. Порой не стеснялся слез, когда восхищался чьими-то
личными качествами или достижениями.
Билл Марриотт, CEO международной гостиничной сети Marriott In-
ternational, известен своей привычкой посещать отели, которыми владеет
компания. Он общается с персоналом, проверяет кухню, пробует еду и за-
глядывает под кровати. Все знают о его внимании к любым важным дета-
лям. Страсть к своему делу, внимание к персоналу — ключевое качество
руководителя, который способен превратить работу в радостный опыт.
Демонстрация этой заинтересованности крайне важна.
Раньше я уже говорил о понятии порядочности. Порядочность пред-
полагает разумную согласованность убеждений и действий. Мне дове-
лось работать однажды с очень умным, опытным и увлеченным членом
совета директоров. Но коллеги старались уклоняться от общения с ним,
потому что он имел привычку менять свое мнение по важным вопросам
без какой-либо внятной причины. К примеру, говорил одному человеку
одно, а другому — совершенно другое. Таким руководителям не доверяют.
Их терпят, поскольку они занимают высокий пост, но подчиненные следу-
ют их указаниям по необходимости, а не из уважения.
CEO часто сотрудникам говорят одно, на бирже другое, а клиентам
третье. К примеру, в понедельник утром CEO посещает структурное под-
разделение и говорит сотрудникам, что они — самый ценный актив ком-
пании, а их благополучие приоритетно. В среду он едет на Уолл-стрит
и, перечисляя там все, что компания делает для акционеров, заявляет:
«Это наша основная цель, вы для нас важнее всего». В воскресенье ком-
пания запускает телерекламу, где утверждается, что на первом месте у нее
качество обслуживания клиентов. Есть руководители, которые коллегам
говорят одно, а подчиненным другое. Что-то из этого происходит слу-
чайно, а что-то по совету пиар-экспертов, которые проповедуют принцип
«говори людям то, что они хотят услышать». Подобное поведение подры-
вает авторитет руководителя и его способность вести людей за собой. Дейв
Макмиллен иногда представлял меня так: «Можно точно предсказать, как
Деннис станет разбираться с проблемой, поскольку его убеждения, слова
и дела не меняются: что дома, то и здесь».
Мы выбрали «порядочность» одной из ценностей для AES не потому,
что это помогло бы нам обогнать конкурентов или выглядеть лучше в гла-
зах общества. Мы выбрали ее потому, что она отражает нравственную
позицию, которой мы стараемся придерживаться в отношениях с нашим

штатом и при ведении дел. Качества хорошего руководителя — скром-
ность, смелость, любовь к людям и порядочность — крайне важны для
той роли, которую он выполняет в рабочей структуре. Я считаю, что
у лидера три основные роли: он ответствен за интерпретацию общих цен-
ностей и принципов организации, является высшей рекомендательной
инстанцией для всех остальных сотрудников и воплощает коллективное
сознание, продвигающее компанию к достижению целей и соответствию
идеалам.
После всего, что я говорил о необходимости уметь делиться властью
и правом на принятие решений, может показаться нелогичным, что одна
из указанных ролей лидера предполагает принятие решений по общим
ценностям и принципам. Позвольте пояснить.
Уотерман и Питерс в книге «В поисках совершенства. Уроки самых ус-
пешных компаний Америки» позиционировали «одновременное наличие
дисциплины и свободы» как базовый принцип, согласно которому слож-
ные решения принимаются высшим руководством, а остальные делегиру-
ются. В общем и целом я согласен с этим тезисом.
Однако, на мой взгляд, дисциплина требуется лишь в тех случаях, когда
речь идет о совместно разделяемых ценностях организации. Они — основа
корпоративного чувства общности, клей, на котором все держится. Все
прочие решения, в том числе и относительно крупных финансовых затрат,
следует передавать членам коллектива, которым обсуждаемый вопрос
ближе всего.
Корпоративные ценности не обязательно совпадают с ценностями
отдельных сотрудников. Это потенциальное несоответствие означает две
вещи. Во-первых, ценности организации должны иметь ясное и точное
определение. Во-вторых, когда ценности организации и ценности кон-
кретного сотрудника вступают в конфликт, побеждать должны общие
ценности коллектива.
Руководителю важно различать неизменные принципы организации
и ее постоянно меняющуюся стратегию. Принципы выполняют функцию
нравственных правил, прошедших испытание временем. Стратегия связа-
на с рыночными условиями и сильными сторонами организации.
Ниже приведены касающиеся руководителей цитаты из опроса о сов-
местно разделяемых ценностях и принципах AES. Из них ясно, насколько
серьезно сотрудники воспринимают эти установки и как сложно им порой
соответствовать.
— Половине начальников и директору станции надо давать во сне слушать
запись со словами «Перестань все контролировать», чтобы отпечаталась
115
у них на подкорке, потому что они все время об этом забывают. Очень
неприятно, когда все решения принимают за тебя.
— Одна из наших ценностей — порядочность. <…> Мне кажется, тут наши
руководители… должны проявлять побольше усердия. Они должны
понимать, насколько силен их пример.
— По-моему, компания выросла так быстро, что довольно сложно стало
внедрять принципы и нашу корпоративную культуру. Некоторым ру-
ководителям не хватает то ли способностей, то ли усердия, чтобы рабо-
тать над распространением культуры и принципов. Они куда больше
заняты тем, что продвигают компанию.
— Я обеспокоен тем, что мы недостаточно поддерживаем наши ценнос-
ти. Поскольку компания быстро растет, руководители высшего звена
не всегда учитывают их важность. Они тратят больше времени на раз-
витие бизнеса в ущерб ценностям.
Членам совета директоров следует придерживаться тех же ценностей,
что и всем прочим сотрудникам. Их отношение к принятию решений
может существенно влиять на рабочую атмосферу. Я предложил, чтобы
все члены совета директоров AES обязательно высказывали свое мнение
по всем важным вопросам, но не принимали по ним решений, если этого
не требовалось законодательно. Убедить их пойти на такой шаг нелегко.
Большинство членов уже привыкли действовать иначе, как это было
в других организациях. Они не захотят так легко от этого отказаться.
Парадоксально, но именно благодаря новому подходу к решениям члены
совета директоров AES участвовали в обсуждении каждого ключевого ре-
шения в компании, они стали гораздо более влиятельными, увлеченными
и деятельными, чем их коллеги в более консервативных организациях,
по инерции голосующие за каждое предложение менеджеров и корпора-
тивных юристов.
Чтобы свести к минимуму случаи, когда нужно взять на себя решение
вопросов, связанных с принципами организации, руководители должны
посвятить много времени и сил их внедрению.
Одной из моих важнейших задач в AES было разъяснение и продви-
жение наших общих ценностей. Я рекомендовал другим руководителям
делать то же. Конечно, самый хороший способ — самому жить в соответс-
твии с ними как на работе, так и вне ее. И я заканчивал каждое собрание
руководства, перефразируя святого Франциска Ассизского: «Проповедуй
свои ценности всегда, и только если необходимо, используй слова».
Роль советчика естественна для лидеров крупной организации. В конце
концов, руководителей часто выбирают за знания и опыт, которые спо-
собствуют успеху организации. Необходимо подключать руководителей
к участию в принятии решений и выбору курса действий. В AES это про-

исходило путем введения системы консультирования.
Развивать лидерское чувство ответственности — как играть на очки.
В детстве мы с моим младшим братом Лоуэллом устроили возле дома не-
большую освещенную баскетбольную площадку. Каждый год мы играли
там вдвоем, счет переваливал за сотню очков, и мне ужасно нравилось
выигрывать, а потом Лоуэлл подрос и его взяли в сборную штата. Тогда
я решил больше с ним не играть или хотя бы не вести счет.
Фиксировать результаты в организации сложно, но еще сложнее
спрашивать с себя и с коллег за эти результаты. В бизнесе нельзя выйти
из игры, как поступали мы с Лоуэллом, когда счет складывался не в нашу
пользу. Когда в AES только вводилась система «сот», я надеялся, что со-
трудники и команды будут сами оценивать свои результаты и отвечать
за них. Иногда надежда выглядела наивной, особенно если результа-
ты (неважно, касалось дело ценностей и принципов или технических
и финансовых аспектов) были неутешительными. Я осознал, что ру-
ководители должны проявлять инициативу и побуждать сотрудников
брать на себя ответственность. Если член моей команды не считает себя
ответственным за плохие результаты, я вижу, что потерпел неудачу как
руководитель.
Без ответственности за свои действия не бывает чувства удовлетворе-
ния и радости от работы. Если руководители хотят, чтобы сотрудники рас-
крыли свой потенциал, нужно дать им отвечать за неудачи и благодарить
их за успехи.
Именно это среди прочего имел в виду Макс де При, когда говорил, что
руководители «определяют реальность». Где мы находимся относительно
наших целей? Как работаем по сравнению с конкурентами? Кто более от-
ветствен за наш успех или нашу неудачу? Каковы последствия нашей де-
ятельности? Было бы здорово, если бы каждый из нас умел отвечать на эти
вопросы и вносить соответствующие коррективы в свою работу. В идеаль-
ном мире такое возможно, но, по моему опыту, само собой это не происхо-
дит. Руководители должны искать способы поощрения самодисциплины,
самоконтроля, а также личной и командной ответственности.
Очень важен личный пример. Когда в 1992 году наши сотрудники в Ок-
лахоме подделали данные для Управления окружающей среды, я урезал
свою годовую зарплату на 30 процентов, ведь именно на мне лежала глав-
ная ответственность за следование нашим ценностям. Другие сотрудники
высшего звена компании и начальство электростанции снизили свои окла-
ды на 10–20 процентов. Обязанность руководителя — отвечать за «плохую
игру», даже если он не имеет к этому прямого отношения.
117
Превращение привычного корпоративного руководства в лидеров-слу-

жителей может даваться тяжело. После того как наш радикальный подход
к управлению был освещен в десятках журнальных и газетных статей,
некоторые руководители решили сделать его своим эталоном. Их по-
разили процветавшие у нас динамизм, инициативность, креативность,
преданность компании и радость от работы. Но когда они поняли, что
ключ к созданию такой рабочей атмосферы — ограничение их власти и их
права на принятие решений, большинство вернулось к традиционному
стилю ведения бизнеса. Их реакция напоминает реакцию богатого юноши,
которому Иисус сказал продать все имущество и раздать деньги бедным.
Даже ради большего, ради «сокровища на небесах», он пожалел отдать то,
что имел.
Как правило, лидеры организаций испытывают огромное удовлет-
ворение от своей роли и неохотно поступаются полномочиями. Многие
убеждены, что это удовлетворение вызвано победами, которые они при-
носят своей компании. Верно и обратное: если дела идут плохо, особенно
в финансовом плане, руководители констатируют: «Работа не доставляет
удовольствия». Конечно, победы и поражения влияют на наше отношение
к работе, но не являются ключом к радости. Вспомните Майкла Джорда-
на, чьи броски на последних секундах иногда приносили команде победу,
а иногда нет.
Главная причина, по которой работа доставляет радость руководите-
лю, — не престиж, не статус и не финансовый успех. Это контроль и право
принимать решения, дающие возможность привести организацию к ус-
пеху. Почему многие лидеры так неохотно уходят в отставку, даже если
денег у них уже более чем достаточно? Просто вне работы они перестают
чувствовать себя полезными, а свои таланты и опыт востребованными.
Любопытно, сколько таких лидеров задумывались о том, что 90 процентов
людей в их организации не имели ни единого шанса раскрыть свои та-
ланты и свой потенциал? Многие уходят на пенсию, так и не узнав, какую
радость может принести хорошая работа.
Одна из задач хорошего руководителя — обеспечить в команде лич-
ностный рост. Особенно это необходимо в организациях, где высоко
ценят обстановку, делающую работу радостной. В AES я заметил, что быв-
шие учителя приспосабливаются к нашей концепции управления гораздо
быстрее, чем люди с другим профессиональным опытом. Мне кажется,
дело в том, что хорошие учителя считают успех своих учеников — и ны-
нешних, и бывших — высшей наградой для себя. Руководители, которые
хотят, чтобы подчиненные добивались успеха и получали радость от ра-
боты, должны научиться находить удовлетворение не в отправлении
своих властных функций, а в достижениях людей, которыми руководят.

В молитве святого Франциска Ассизского передана истинная радость
лидера-служителя:
Господи, сделай руки мои проявлением Твоего мира,

и туда, где ненависть, дай мне принести Любовь,
и туда, где обида, дай мне принести Прощение,
и туда, где рознь, дай мне принести Единство,
и туда, где заблуждение, дай мне принести Истину,
и туда, где сомнение, дай мне принести Веру,
и туда, где отчаяние, дай мне принести Надежду,
и туда, где мрак, дай мне принести Свет,
и туда, где горе, дай мне принести Радость.
Помоги мне, Господи,

не столько искать утешения, сколько утешать,
не столько искать понимания, сколько понимать,
не столько искать любви, сколько любить.
Ибо кто отдает — тот получает,
кто забывает себя — вновь себя обретает,
кто прощает — тому прощается,
кто умирает — тот возрождается в Вечной жизни.
Глава 7
Важность цели
Люди хотят быть частью чего-то большего. Они хотят

делать то, что поможет изменить мир к лучшему.
Знаменитый бечевник* на канале Чесапик и Огайо тянется вдоль реки

Потомак от Вашингтона до Камберленда. В Джорджтауне — районе Ва-
шингтона — есть мемориальная доска, установленная в честь Джорджа
Вашингтона. Задолго до того как стать первым президентом США, он
предложил построить канал со шлюзами, чтобы обойти пороги и водопа-
ды реки Потомак, блокировавшие торговое судоходство. Для осуществле-
ния проекта он привлек инвесторов и создал коммерческое предприятие
Potowmac Company.
Зачем Вашингтон основал эту компанию? Чтобы заработать самому?
Обогатить инвесторов? Сделать себе имя? Попробовать себя в инженер-
ном искусстве? Открыть реку для навигации на благо жителей Мэриленда
и Вирджинии? Исходя из всего, что я читал о Вашингтоне, можно предпо-
ложить, что его главной целью было улучшение навигации, а уже потом
деньги.
Я твердо выучил: признак здоровья общества в том, что хорошие дела
в нем делать легко, а плохие трудно. Почему же в компании должно быть
иначе?
За последние несколько столетий у крупных организаций появилась
возможность выбирать себе миссию, цели и практические задачи. Вот
отрывок из романа Джона Стейнбека «Гроздья гнева», который отражает
убеждение автора, что компании должны существовать ради рабочих:
«— Правильно! — говорили арендаторы. — Но земля-то наша. Мы об-

мерили ее и подняли целину. Мы родились на ней, нас здесь убивали,
мы умирали здесь. Пусть земля оскудела — она все еще наша. Она
наша потому, что мы на ней родились, мы ее обрабатывали, мы здесь
* Сухопутная дорога вдоль берега водного пути (реки или канала), предназначенная для буксиро-
вания людьми или лошадьми судов на канате.
120 Глава 7. Важность цели
умирали. Это и дает нам право собственности на землю, а не какие-

то там бумажки, исписанные цифрами.
— Жаль, но что поделаешь. Мы тут ни при чем. Это все оно — чу-
довище. Ведь это банк, а не человек.
— Да, но в банке сидят люди.
— Вот тут вы не правы, совершенно не правы. Банк — это нечто
другое. Бывает так: людям, каждому порознь, не по душе то, что
делает банк, и все-таки банк делает свое дело. Поверьте мне, банк —
это нечто большее, чем люди. Банк — чудовище. Сотворили его
люди, но управлять им они не могут»*.
С другой стороны, капиталисты обычно считают главной задачей ком-

пании получение прибыли для акционеров. Тень на эту цель бросают
некоторые управленцы в стремлении обеспечить себе богатство и власть,
используя свою компании. В Советском Союзе перед большинством круп-
ных организаций стояла другая задача: они прежде всего были средством
проведения государственной политики. Если судить по риторике и пове-
дению некоторых высокопоставленных деятелей из правительства США,
можно предположить, что главной целью коммерческих компаний они
считают уплату налогов, идущих на финансирование государственных
программ. Другие правительственные чиновники считают, что бизнес
нужен для создания рабочих мест. Наконец, некоторые некоммерческие
организации делают громкие заявления о помощи обществу, при этом
никак не упоминая о своей экономической деятельности.
Как правило, люди руководствуются своими личными целями. Точно
так же основная задача компании — настоящая, не обязательно записан-
ная в официальных документах или кричащая с рекламных плакатов, —
направляет ее действия и решения.
Если члены правления и топ-менеджеры преисполняются энтузиазмом,
когда акции растут, и мрачнеют, когда они падают, то приоритеты компа-
нии быстро становятся очевидными. Но была ли цель поддерживать цены
акций или увеличивать прибыли фактором, который сподвиг руководство
корпорации Enron менять правила и нарушать закон? Не знаю наверняка,
но не сомневаюсь, что цели и миссии влияют на действия организаций
и работающих в них людей.
Философ и экономист Джон Милль, живший в XIX веке, сказал: «Толь-
ко те счастливы, кто ставит задачей в жизни какой-либо иной предмет,
а не личное счастье, например счастье других, благоденствие человечества,
* Перевод Н. Волжиной.
121
а также всякое дело, которое они преследуют не как средство, а как иде-
альную цель».
Выбор миссии чрезвычайно важен, потому что она становится определе-
нием успеха для организации. Если компания основной целью ставит «повы-
шение доходности в интересах акционеров», то успех обычно измеряется кур-
сом акций. Если публичная компания выбирает своей целью долгосрочную
эффективность, то успех, вероятно, будет измеряться суммой цены акций
и выплаченных дивидендов. К примеру, Джим Коллинз в книге «От хорошего
к великому» разделял «хорошие» и «великие» компании, опираясь на оценку
курса акций за пятнадцать лет. К сожалению, курс акций в лучшем случае
неполный показатель «величия». В худшем же — искаженная или даже опас-
ная методика, потому что она толкает руководителей на решения, которые
по большому счету не служат интересам компании или общества.
Если компания заявляет, что ее цель — создание рабочих мест и хоро-
ших условий труда, ее успех можно определить по росту штата. Если цель —
обеспечить общество какой-то вакциной для прививок детям, то успех
будет измеряться количеством привитых детей. Если организация ставит
своей основной целью порядочность и комфортную рабочую атмосферу, то
успех измеряется достижением ею этих нематериальных ценностей.
У каждой организации своя неповторимая миссия. Но все же любая
современная прогрессивная и социально ответственная организация
должна пытаться достичь трех целей:
— служить обществу, предоставляя определенные услуги или товары;
— экономически устойчиво функционировать;
— для достижения этих целей строго придерживаться определенного на-
бора этических принципов и норм.
Удовлетворение потребностей общества должно быть приоритетным
для любой официально зарегистрированной организации.
Некоторые компании работают будто только ради прибыли. Продажа
продукта становится лишь средством для этого. По-моему, куда лучше
поменять местами цель и средство. Целью должна быть продажа продукта,
а средством — получение прибыли.
Особый правовой статус частных предприятий и некоммерческих
организаций определяет их права и обязанности. И те и другие должны
распоряжаться ресурсами таким образом, чтобы результатом был полез-
ный продукт или услуга. Основной мотив их существования — служение
обществу. Вот почему я предпочитаю слова «служить» и «служение» сло-
вам «продавать» и «управление». Смысловые отличия ясно показывают,
что все сотрудники — хранители ресурсов, а не владельцы. На рабочем
месте я не делаю различий между «управляющими» или «руководством»
и другими сотрудниками. Все сотрудники являются управляющими;

все управляющие — сотрудники. Все они служат. Именно такую этику
я старался привить компании AES, и это отражено в нашей цели «сделать
каждого участником общего дела».
Управляющий сотрудник — смотритель. «Это не мое, но я буду беречь это,
как если бы оно было моим» — вот правильная точка зрения любого работа-
ющего на прибыльном предприятии. Смысл слова «служить» содержит в себе
элемент скромности, отсутствующий в «продавать». Работа управляющего
должна идти на благо кому-то еще. Служение не только помогает предпри-
ятию процветать, но и удовлетворяет альтруизм, живущий в каждом из нас.
Понятие служения — одно из важнейших для работы, приносящей
радость. Люди хотят быть частью чего-то большего, хотят делать то, что
поможет изменить мир к лучшему. Большинство сотрудников не считают
доходы акционеров или даже свои собственные достаточным условием
для достижения этой цели. Я питал надежду, что сотрудников AES будет
в первую очередь мотивировать удовлетворение, которое они испытыва-
ют, обеспечивая общество электроэнергией, а не желание заработать или
выполнить свои должностные обязанности. Один «человек AES» описал
это как «любовь под личиной работы».
Когда приоритетная задача компании — служение обществу, ее со-
трудники получают стимул к действию. Сотрудникам AES доставляло
удовольствие то, что они служат обществу, многие относились к работе
с энтузиазмом. Большинство делали все от них зависящее, чтобы органи-
зация отвечала своей цели. Есть еще аргумент в пользу того, что служение
обществу должно быть краеугольным камнем любого бизнеса. Этот аргу-
мент — выживание частного предприятия, ни больше ни меньше. Боюсь,
если единственной целью бизнеса станет получение прибыли, свободная
капиталистическая система подорвет свои основы. Рано или поздно обще-
ство потребует избавиться от эгоизма, который в последние годы двигал
множеством компаний, акционеров и лидеров производства. Корпорации
существуют с дозволения общества, и однажды им придется найти более
глубокую и значимую цель, нежели просто деньги.
Я очень четко осознал, насколько важную роль для общества играет
AES, когда мы с Роджером Сэнтом встретились с Эдуардом Шеварднадзе,
занимавшим тогда пост президента Грузии. Шеварднадзе начал с благо-
дарности: «То, что вы обеспечили Тбилиси электричеством в середине
зимы, спасло страну от массовых волнений, а меня от отставки. Впервые
за много лет у нас были свет и отопление почти всю зиму».
Миссия AES в Грузии была такой же, как и в других странах, — обслу-
живать потребности страны в электроэнергии и при этом зарабатывать
123
средства для дальнейшего функционирования компании. Мы ответили

Шеварднадзе, что очень рады были помочь жителям Тбилиси, но деятель-
ность компании в Грузии находилась под вопросом, поскольку не окупа-
лась, не говоря уже об отсутствии справедливой прибыли для инвесторов.
Служение обществу и экономическая стабильность — важные пункты
практического предназначения любой компании.
Мой опыт участия в заседаниях совета директоров показал, что неэко-
номические цели часто считают «праздными». Неэкономические факторы
имеют куда меньше веса, чем курс акций или прибыль. «Помни, Деннис,
это бизнес», — часто слышал я в AES последние двадцать лет. И я согласен.
Каждый бизнес стремится к окупаемости, одному из основных элемен-
тов экономической стабильности. Прибыли вознаграждают акционеров
за предоставленный ими капитал. Прибыли также позволяют объективно
измерить способность компании успешно сохранять ресурсы, включая
собственный капитал.
Устойчивая прибыль — неотъемлемая часть любого успешного биз-
неса, но она не должна быть единственной или даже основной причиной,
по которой этот бизнес существует. Мне нравится аналогия, приведенная
Максом де При: «Прибыль — как дыхание. Дыхание не цель жизни, но оно
дает понять, жив ты или нет».
Я начал понимать разницу между максимизацией акционерной стоимос-
ти и поиском экономической стабильности в 1994 году, когда мы вели пере-
говоры о второй станции AES в Бивер-Валли. Мы с Роджером Сэнтом пред-
приняли последнюю попытку договориться с компанией Allegheny Power
(которая, как мы надеялись, будет покупать у нас энергию) о цене, соответс-
твовавшей, по нашему мнению, федеральным энергетическим законам.
Наш коллега из Allegheny, Стэн Гарнет, настоящий джентльмен и расчет-
ливый бизнесмен, не был заинтересован в государственных расценках. Он
предложил нам назвать сумму, а он ответит «да» или «нет». После десяти-
минутного обсуждения мы с Роджером назвали ее. «Нет», — сказал Стэн.
Мы собрались уходить, и уже у двери я спросил: «А что приблизительно вы
ожидали?» Стэн назвал цифру намного ниже предложенной нами.
По дороге в аэропорт мы с Роджером произвели быстрые расчеты для
Бивер-Валли, основываясь на цифре Стэна. Получалось, что стоимость
проекта снизится на 100 миллионов долларов, но экономика AES все-таки
не пострадает.
Мы недолго колебались. Цели заработать как можно больше не было.
Требовалось лишь профинансировать сделку, оплатить операционные
расходы и получить прибыль, способную покрыть инвестиции и риски.
Ну и, конечно, более низкая цена была лучше для клиентов.
Стэн сразу после переговоров уехал на рыбалку. Я позвонил ему в кот-

тедж на севере Пенсильвании и сообщил, что AES согласна на его цену.
За две недели AES и Allegheny подписали договор о намерении — первый
в своем роде в Пенсильвании. Без арбитража. Без бесконечных апелляций.
Это произвело впечатление на Allegheny. Наши юристы пришли в ужас.
С их точки зрения, AES попросту «выкинула на ветер» 100 миллионов.
Прибыль должна иметь не больший приоритет, чем проценты по кре-
дитам, государственные налоги, зарплаты сотрудников и скидки для
клиентов. Разве обогащение акционеров важнее, чем производство качес-
твенного продукта и продажа его по справедливой цене? Что заставляет
компанию ставить благосостояние акционеров выше благосостояния со-
трудников? Вспоминаются слова легендарного адвоката Кларенса Дэрроу:
«Работодатель вкладывает в… бизнес свои деньги, а сотрудник — свою
жизнь. Оба имеют равное право регулировать бизнес». Сотрудники долж-
ны получать часть стоимости, которую они создают.
Корпорации наделяются определенными правами и обязанностями,
потому что должны служить обществу. Большинство современных кор-
пораций в достижении этой цели полагается на помощь различных групп
и учреждений. Приведенная ниже диаграмма перечисляет заинтересо-
ванные стороны, помогающие компании достичь своих целей. Эти сто-
роны не обязательно являются собственниками в юридическом смысле,
но каждая из них обладает законными интересами и многими другими
характеристиками собственников.
Все заинтересованные стороны
Клиенты Акционеры
Миссия компании:
Государственные — служение обществу;
органы и мест- — достижение экономической Сотрудники
ные сообщества устойчивости;
— верность общим
ценностям.
Финансово-
Поставщики кредитные
организации
125
В классической схеме все «остатки прибыли» идут акционерам или вла-

дельцам корпорации. Исходя из этой экономической теории, некоторые
приверженцы современной корпоративной системы предположили, что
основная цель частных корпораций — зарабатывать деньги для акционе-
ров. Кое-кто из ученых-правоведов поддерживает этот посыл, хотя суды
еще не постановили, что акционер всегда прав.
Маргарет Блэр, внештатный старший научный сотрудник Брукингско-
го института и приглашенный профессор Школы менеджмента в Массачу-
сетском технологическом институте, также преподающая на юридическом
факультете Джорджтаунского университета, в своей книге «Собствен-
ность и контроль: выработка нового подхода к корпоративному управле-
нию в XXI веке» (Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance
for the Twenty-First Century) анализирует юридические, экономические,
исторические и практические вопросы и поддерживает идею о том, что ак-
ционеры корпораций — лишь часть заинтересованных лиц. «Больше всего
в споре о первичности акционеров меня беспокоит его оживленность, —
писала она в The Financial Times в 2002 году. — Любой, кто управляет
бизнесом, основываясь на его фундаментальных законах, знает, что нужно
учитывать и кадры, и поставщиков, и держателей торговой лицензии —
словом, все вовлеченные стороны».
За последние двадцать лет несколько штатов, в том числе Иллинойс,
Массачусетс, Нью-Джерси, Нью-Йорк и Пенсильвания, добавили в законы
о корпорациях новые формулировки, которые расширили права заинте-
ресованных сторон. Новые веяния задели даже консервативный журнал
Board Alert, который в феврале 2003 года опубликовал статью «Прочие
заинтересованные стороны: правление обратило внимание на сотруд-
ников, клиентов и сообщества» (Board Focus Shifts From Shareholders to
Stakeholders: Employees, Customers, Communities Become More Important
to Directors). В статье говорилось: «Советы директоров снова задумались,
кого же они представляют. Идет предварительное обсуждение новых при-
нципов управления в соответствии с поправками в законе».
Однако вне зависимости от экономического и юридического аспектов
большинство CEO крупных организаций знают, что классическая эко-
номика и законы о корпоративной собственности мало связаны с тем,
как современная организация должна работать и работает в реальности.
Разумеется, компания зависит от капитала инвесторов, но ей также не-
обходимы кредитодатели, клиенты, сотрудники, государственные права
и гарантии, товары и услуги поставщиков. Созданная стоимость — это
сумма вкладов всех заинтересованных сторон. В свою очередь, каждая
сторона получает часть созданной стоимости.
В реальности «остатки прибыли» редко идут только акционерам. Когда

созданная стоимость выше некоего теоретического минимума, надбавка
часто выражается в дивидендах и росте цен на акции. Сотрудники получа-
ют повышения, бонусы, а некоторые — даже долю в капитале. Финансово-
кредитные организации тоже выигрывают, потому что у компании теперь
более низкие риски. Государственные органы и местные сообщества полу-
чают более весомые налоговые отчисления, увеличиваются и благотвори-
тельные взносы как от сотрудников, так и от самой корпорации.
Акционеры не выбирают членов совета директоров компаний, акциями
которых владеют. Они голосуют или вносят поправки в готовый список,
предоставленный действующим советом. Они не выдвигают кандидатов,
кроме тех случаев, когда это одобрено CEO. В результате совет директоров
не только самовозобновляем, но и контролируется теми, кто постоянно
работает в организации. Это единственный разумный способ управления
современной корпорацией. Мнение, будто акционеры контролируют ком-
пании через совет директоров, миф.
Эксперты по корпоративному управлению часто обсуждают права ак-
ционеров так, словно современные корпорации до сих пор принадлежат
нескольким крупным акционерам или контролируются ими. Не так давно
большинство таких акционеров возглавляли свои компании. Сегодня же
акционеры редко представляют однородную группу с одинаковыми це-
лями, задачами и ценностями. Даже в 2002 году, когда наши акции упали,
среди акционеров AES не было единодушия по поводу причины этого
и плана дальнейших действий.
Как правило, совет директоров и топ-менеджеры прислушиваются
к тем, кто поддерживает их точку зрения, а затем ссылаются — как на обос-
нование своих действий — на мнение акционеров, случайным образом
совпавшее с их собственным.
Я и сам грешил подобным, да и, полагаю, другие руководители AES
тоже. В период неразберихи я общался с акционерами больше, чем с кем-
либо еще, связанным с компанией. Опрос показал, что акционеры выска-
зывают самые разные предположения относительно того, почему упал
курс наших акций, и шагов, которые нужно предпринять. Они не сходи-
лись даже в том, нужны ли серьезные изменения в составе руководства.
Несколько лет назад было очень популярно анализировать любую ситу-
ацию исходя из того, «куда пошли деньги». Я решил воспользоваться этим
подходом. Кто из заинтересованных сторон получил деньги? Так я думал
выяснить, какая из сторон наиболее важна и кому мы должны отдать
приоритет. Какая часть годового дохода уходит каждой из этих групп?
Результаты моих изысканий представлены на диаграмме.
127
Куда пошли деньги

Процентное распределение доходов
Акционеры
Государственные органы
9% и местные сообщества
7%
Поставщики топлива 34% 8% Сотрудники AES
10% Клиенты
14% 18%
Другие поставщики Банки
Хотя картина поступлений в AES и других компаниях будет разниться,

схема распределения прибыли наверняка похожа. Довольно небольшой
процент отходит акционерам в виде дивидендов. Инвесторы важны для
любой организации, но, как правило, они получают лишь малую часть
прибыли. Это подтверждает мое мнение о том, что интересы акционеров
не должны превалировать. Другие группы получают от корпорации куда
большую экономическую выгоду.
Наращивать долю лишь одной стороны — то есть акционеров — на-
верняка проще, чем наращивать ее для всех сторон. Но проще — не значит
правильнее. Справедливость требует соблюдать баланс интересов всех
сторон и в соответствии с этим определять их долю вознаграждения.
Учитывая значимость всех этих групп для успеха AES, я изменил при-
ветствие в своем письме для ежегодного отчета с «Уважаемые акционеры»
на «Дорогие друзья». Несколько лет подряд включал в письмо отдельные
параграфы для каждой из заинтересованных сторон. Я чувствовал, что
обязан информировать о том, как идет бизнес, не только акционеров,
но и всех остальных вовлеченных лиц.
Создание экономической ценности — необходимое условие для жизне-
способного бизнеса, но оно не должно ограничиваться только интересами
акционеров. Акционеры не владеют компанией так, как, к примеру, я вла-
дею своим домом. Они скорее подобны тем, кто инвестирует в строитель-
ство многоквартирного дома и получает процент с ренты после того, как
будут покрыты расходы на техническое обслуживание, отопление, охрану
и прочее. Другие заинтересованные стороны в этом примере — съемщики,
вахтеры, управляющий — тоже получают выгоду от предприятия. Таким

же образом все заинтересованные стороны имеют право на прибыль после
того, как внесли свой вклад в работу компании, которая служит обществу.
Чтобы быть экономически устойчивой, компания должна в долгосрочной
перспективе генерировать достаточную прибыль, способную покрыть
выплаты всем этим группам доли, соответствующей их вкладу в пред-
приятие. Чрезмерная выплата любой из групп оборачивается урезанием
выплаты другим группам.
Нам не нужны компании, которые в первую очередь стремятся к росту
добавленной стоимости, проще говоря, к зарабатыванию денег для акци-
онеров. Нам нужны компании, которые хорошо выполняют свою работу.
Это значит, что они должны служить обществу, обеспечивая клиентов
услугой или товаром, и зарабатывать достаточно, чтобы платить сотруд-
никам, банкам, акционерам, государственным органам и прочим заин-
тересованным сторонам столько, сколько они заслуживают за помощь
в создании успешного предприятия.
Профессор Линн Шарп Пейн из Гарвардской школы бизнеса говорит:
«Превосходная работа в современном мире имеет как моральный, так
и финансовый аспект».
Мы привнесли моральный аспект в AES, приняв определенные ценнос-
ти и принципы как ключевую часть нашей цели. Когда мы создавали AES,
эта идея была для меня внове, и я уверен, что многие в бизнесе до сих пор
находят ее странной и неуместной. Зачем, спрашивают они, коммерческая
организация делает такой акцент на совместно разделяемых ценностях,
вместо того чтобы позволить сотрудникам придерживаться своих собс-
твенных ценностей в личной жизни?
Письмо, присланное мне техником с венгерской электростанции AES,
отвечает на этот вопрос лучше меня самого: «Продолжайте хранить вер-
ность своим ценностям и принципам, даже если больше никто их не под-
держивает или не считает, что вы хорошо работаете. Мы стараемся жить
таким образом не потому, что это принесет популярность или успех;
не потому, что кто-то еще станет с нами сотрудничать. Мы придержива-
емся их потому, что именно так, на наш взгляд, должен осуществляться
бизнес в Венгрии».
Если служение обществу столь же приоритетно, что и создание ценнос-
ти для акционеров, это, скорее всего, изменит к лучшему поведение корпо-
ративных лидеров. Уменьшится вероятность фальсификаций финансовой
отчетности или других недопустимых и аморальных действий. Шансы
неэтичного поведения снизятся еще больше, если компании примут как
приоритет определенные ценности и принципы. Порядочность, качество,
129
сервис и социальная ответственность часто упоминаются в ежегодных

отчетах организаций и в разных рекламных материалах. Но когда компа-
ния решает покупать или продавать активы, открывать новую станцию
или ликвидировать бизнес, нефинансовые мотивы редко учитываются.
Обычное обоснование — благо для акционеров. Когда я спрашиваю, поче-
му никто не упоминает ценности и принципы, почти все топ-менеджеры
и члены совета директоров отвечают примерно так: «Незачем тратить
на них время. Все и без того понимают, что они есть». Но, если послушать
разговоры топ-менеджеров с аналитиками Уолл-стрит или краем уха
уловить беседу на рядовом совещании совета директоров и руководства
компании, становится ясно: приоритетом подавляющего большинства яв-
ляется финансовое обеспечение, прибыль и рост акций. Особенно в труд-
ные и кризисные времена.
Всегда ли стремление к получению прибыли для акционеров, а заодно
и к увеличению заработка руководителей ведет к обману, лжи и прочим
неэтичным поступкам? Все мы склонны к эгоизму и жадности. Многие
поддаются искушению деньгами, властью и славой. Некоторые ради этого
готовы действовать неподобающим образом. Точный набор корпоратив-
ных ценностей защищает нас от себя самих. Если наша миссия — служить
другим, мы меньше думаем о себе. С точки зрения управления, направить
энергию на благие цели куда эффективней, чем вводить комплекс драко-
новских мер по поддержанию дисциплины.
Если организация стремится дать сотрудникам самый яркий опыт в их
жизни, следует четко сформулировать миссию как призыв создать лучшее
в мире место работы. Такая цель не нуждается в оправданиях. Однако
для руководителей, у которых в глазах светятся знаки доллара, следует
отметить, что существует прямая связь между радостью и эффективнос-
тью. Исследования показали: когда сотрудники чувствуют себя роботами,
когда их каждый шаг контролируется, когда у них нет возможности при-
нимать решения или действовать самостоятельно, продуктивность и про-
изводительность падают.
Несмотря на все это, в AES требовалось постоянное внимание — и мно-
го вдохновения, — чтобы радость и другие совместно разделяемые цен-
ности оставались приоритетом. Я старался, чтобы наши принципы были
основным фактором при решении о приеме на работу и о закупках, при
написании ежегодных отчетов и передовицы в информационном бюллете-
не компании, в опросах о ценностях и в расчете выплат, при запуске новых
подразделений, на встречах инвесторов и установочных конференциях.
Можно развесить по стенам плакаты с ключевыми принципами, но это
не сделает их частью корпоративного мышления. Принципы должны стать
частью каждой задачи, плана, обсуждения, процесса — лишь тогда они

будут определять стиль действий организации и принятых ей решений.
Большинство сотрудников принимают важные корпоративные ре-
шения, ориентируясь на приоритеты руководителей. Каким образом?
Наблюдают, по каким критериям рассчитываются компенсации. Читают
послания компании к банкам и акционерам. Отмечают, какие факторы
движут начальством при принятии решений. Следят, как руководители
сохраняют корпоративные ресурсы. Смотрят, как руководители ведут себя
в личной жизни.
Если при принятии важных финансовых решений — о сокращении
расходов, распределении капитала, разработке стратегии — совместно
разделяемые принципы не учитываются, все быстро поймут, что на самом
деле у компании другие приоритеты, пусть даже ценности и принципы
превозносятся в ежегодном письме CEO или на сайте компании.
Лебоу и Шпитцер в уже упоминавшейся книге «Ответственность»
предполагают, что «ценностная политика, особенно навязанная сверху,
воспринимается большинством как ширма: в лучшем случае ее игнориру-
ют, а в худшем она порождает цинизм». И я согласен с этим. Чтобы корпо-
ративные ценности не были бесполезными, они должны: 1) признаваться
большинством людей в организации; 2) постоянно поддерживаться руко-
водителями; 3) считаться как минимум равными экономическим крите-
риям при принятии всех важных решений в организации; 4) при каждой
возможности растолковываться сотрудникам и 5) постоянно транслиро-
ваться людям и заинтересованным сторонам за пределами организации.
Нужна немалая смелость, чтобы представлять ценности и принципы
компании перед финансово-кредитными организациями, акционерами
и даже государственными органами, потому что все они ожидают, что
«серьезное предприятие» фокусируется исключительно на главной своей
цели. Я уже упоминал, как отреагировала Комиссия по ценным бумагам
и биржам, когда мы сообщили, что AES планирует своим приоритетом
сделать совместно разделяемые ценности. В 1992 году, когда наши акции
упали на 65 процентов из-за инцидента в Оклахоме, некоторые инвесторы
порицали AES за то, что мы не следуем своим ценностям. В результате
некоторые члены совета директоров посоветовали пока помалкивать
о наших принципах. «Слишком уж высокомерно выглядит, как мы их пре-
возносим, особенно сейчас, когда есть проблемы поважней. Давайте пока
держать их при себе», — так высказался один из них.
То же самое произошло в 2002–2003 годах, когда акции снова резко упа-
ли. Одни инвесторы считали виной тому нашу цель — служение обществу,
другие — наши попытки сделать работу приносящей радость. Убежден,
131
что это далеко от истины. Адекватно оценить важность всех аспектов

корпоративной миссии, а не только экономических показателей, которые
интересуют акционеров и банки, очень сложно. После этих случаев я по-
нял, что руководители всегда должны напоминать заинтересованным
сторонам, что ошибки возможны и независимо от того, насколько добро-
совестно компания выполняет свои задачи, иногда ее деятельность может
не соответствовать заявленным ценностям или экономическим целям —
или даже и тому и другому.
Компанией должны в равной степени двигать три цели, или задачи:
служение обществу, экономическая стабильность и моральные ценности.
Серьезные деловые решения должны приниматься с учетом всех экономи-
ческих и неэкономических критериев. Обсуждение любого долгосрочного
плана должно начинаться и заканчиваться ими. Аналогично зарплата
должна отражать достижения сотрудника по всем трем аспектам. Члены
совета директоров и другие руководители должны подчеркивать, что
у организации есть иные цели помимо экономической успешности. На-
нимая и увольняя сотрудников, следует оценивать их результаты также
и в неэкономических сферах деятельности. Компания должна постоянно
информировать инвесторов, банки, местные сообщества и другие заинте-
ресованные стороны о своих основных целях, а также здраво оценивать,
насколько сама она соответствует собственным стандартам.
С 1981 по 1989 год мы с женой принимали участие в открытии церкви,
благотворительного фонда, компании AES, местного учебного центра
для детей с ограниченными возможностями и частной начальной школы.
Я стал понимать, что главные задачи всех этих учреждений имеют нечто
общее. Каждое из них было создано, чтобы удовлетворить некую потреб-
ность общества экономически рациональным способом, и в каждом был
четкий набор ценностей, направлявших его деятельность.
Неужели так сложно поверить, что у всех коммерческих и некоммер-
ческих организаций, зарегистрированных государством, схожие цели?
И те и другие должны стремиться сохранять и рачительно использовать
вверенные им ресурсы, чтобы удовлетворять конкретные потребности об-
щества, соблюдая порядочность и экономическую осмысленность. В этом
отношении коммерческие и некоммерческие организации очень похожи.
Они все делают благое дело на пользу общества и должны отчитываться
о своих расходах и доходах. Существенная разница между ними в од-
ном — в способе получения капитала. Часть его и те и другие получают
от клиентов. Но в компаниях остальные средства идут от инвесторов и за-
имодателей, в то время как большинство некоммерческих организаций
надеются на спонсоров и государственные органы.
Я стойкий защитник свободных конкурирующих рынков, где именно

клиенты, а не государство и даже не руководители корпораций, устанав-
ливают цены — эффективно и по своему индивидуальному решению.
В рыночном обществе жить намного интересней: свобода личности дает
возможность принимать важные решения. Согласитесь, тут есть нечто
общее с работой, приносящей радость.
Также я считаю, что именно частные коммерческие организации,
а не государственные и некоммерческие, поставляют обществу большую
часть необходимых товаров и услуг. Если они выберут служение обществу
своей задачей, то, вероятно, будут действовать еще результативнее. Более
того, коммерческие предприятия легче сосредоточивают капитал, пото-
му что инвесторы и финансово-кредитные организации рассчитывают
на прибыль в перспективе. Некоммерческие организации вынуждены
довольствоваться спонсорством и государственными дотациями, полу-
чить которые зачастую непросто. Выплата прибыли инвесторам делает
корпорации более дисциплинированными и эффективными, так что оши-
бочно полагать, что государственные и некоммерческие организации пре-
доставляют социальные услуги лучше, чем коммерческие. Коммерческие
организации могут так же эффективно работать со школами, больницами,
благотворительными фондами и прочими социальными службами, как
и некоммерческие.
Организации придают огромное значение успешности. Для описания
своих целей они употребляют набившие оскомину слова вроде «побеж-
дать», «превосходство», «великий» (а не просто «хороший»), «лучший»,
«первый», «безупречный», «конкурентное преимущество», «высшего сор-
та» и так далее. В юности, занимаясь спортом, я использовал подобные
слова, чтобы выразить свои амбиции. Звучали они и при постановке целей
в командах, где я играл.
Для людей, команд и организаций совершенно нормально метить выше.
Желание использовать Богом данные таланты и приобретенные навыки,
чтобы достичь чего-то важного, абсолютно естественно. Однако, если ус-
пехом считать исключительно достижение цели, могут возникнуть пробле-
мы. Цель можно задать так, что она перекроет организации путь к успеху.
К примеру, если все компании наметят получать самую высокую в мире
доходность на инвестированный капитал, то успеха сможет добиться толь-
ко одна из них. Но если ставить более реалистичные цели, то «победителей»
может быть много, даже если стандарты очень высоки. Совершенство —
не столько соревнование с другими, сколько внутреннее мерило качества.
Когда моя дочь Маргарет училась в старших классах, она участвовала
в кроссе. Из ее поведения на соревнованиях я вывел, что у нее три главные
133
цели. Первая: как старшеклассница она взяла на себя ответственность под-

бадривать остальных бегунов своей команды, среди которых были и более
сильные и быстрые по сравнению с ней девочки, и совсем еще юные и не-
опытные в состязаниях. Вторая: каждый раз она старалась улучшить свой
результат. Третья: она хотела прийти к финишу как можно быстрее, чтобы
принести команде больше очков. И ей все удалось. Три организационные
цели, которые я предлагаю в этой главе, — служение обществу, достижение
экономической стабильности и соблюдение высочайших этических стан-
дартов — ведут к определению успеха, которое во многом схоже с целями
Маргарет.
Этика и служение зачастую считаются слишком размытыми критери-
ями, в то время как количественные показатели целей становятся все по-
пулярнее. Защитники интересов акционеров Нелл Миноу и Роберт Монкс
в своей книге «Корпоративное управление» (Corporate Governance) предла-
гают считать прибыль основным мерилом эффективности компании, пос-
кольку она «объективна и измерима». Конечно, книга была написана еще
до недавних финансовых скандалов. Подсчет результатов — достойное за-
нятие, если цифры дают реальное представление о важной сфере деятель-
ности организации. Но выбирать количественные показатели лишь из-за
удобства оценки результатов — все равно что выбирать супруга по росту
или итогам теста на успеваемость. Неважно, сколько количественных
параметров вам доступно, чтобы получить верные выводы, необходимо
учитывать и ту информацию, которую нельзя измерить и потрогать.
Эксперты по организационному поведению рекомендуют при поста-
новке целей и задач стремиться к простоте. Мои цели, вероятно, показа-
лись бы им чересчур сложными. Не спорю, непросто сплотить сотруд-
ников вокруг миссии, состоящей из множества компонентов, да и успех
тут оценивать труднее. Однако же цели нужно ставить исходя не из того,
измеримо ли их достижение, а из того, насколько они правильны.
Самыми важными вопросами в бизнесе часто никто не задается: каков
наш стимул? Какова наша задача? Насколько они стоящие? Мотив и задача
определяют поведение, влияют на решения и дарят радость от работы или
отнимают ее. Не забывайте задавать эти вопросы, а ответы используйте
как меру успеха.
Глава 8
Ухабы на пути
В любой рабочей деятельности всегда должны

происходить перемены.
Создавать методом проб и ошибок самое счастливое место работы из когда-

либо существовавших было, мягко говоря, нелегко. Временами казалось,
что у нас больше этих самых проб и ошибок, чем успеха. Благодаря учебе
в Гарвардской школе бизнеса и постоянному чтению я приобщился к самым
передовым исследованиям и теориям, касающимся организаций, поведе-
ния людей на рабочем месте и создания благоприятной рабочей атмосферы.
Ознакомился с теорией научной организации Фредерика Тейлора. Изучал
иерархию потребностей Абрахама Маслоу, а также теорию X и теорию Y
Дугласа Макгрегора и его идеи о психологической манипуляции сотруд-
никами. Большинство этих теорий оказались полезными в первую очередь
тем, что помогли мне понять, почему люди так боятся работы.
Питер Друкер был первым из великих теоретиков организационного
менеджмента, чьи идеи совпали с моим мировоззрением. Он предлагал
такие радикальные вещи, как доверять одному и тому же человеку пла-
нирование и исполнение. Он пропагандировал самодисциплину и инди-
видуальную ответственность. Согласно его теории, начальники должны
помогать подчиненным. Но ни одна книга, ни одна почерпнутая из них
идея не дали мне ответа на вопрос, как сделать чувство удовлетворения,
вдохновение, продуктивность и успех неотъемлемой частью рабочей ат-
мосферы AES.
Ключом к реструктуризации стал эксперимент. Когда возникали про-
блемы и вопросы, мы импровизировали, попутно узнавая, что работает,
а что нет. Мы не то чтобы шли к созданию работы, приносящей радость,
а скорее ковыляли в эту сторону. Позже я обобщил кое-что из нашего опы-
та и написал серию статей для корпоративного журнала AES, озаглавив ее
«Ухабы на пути». Стряхнув со старого названия пыль, я дал его этой главе.
Рассказываю о ряде моментов, с которыми нам пришлось столкнуться,
чтобы, во-первых, продемонстрировать, как мои теории проверялись
136 Глава 8. Ухабы на пути
практикой, а во-вторых, показать, чему могут научиться руководители,

если пробовать новые подходы, честно их оценивать и учитывать не толь-
ко положительный опыт, но и отрицательный.
***
Росту в нем было метра два, а веса — наверняка больше девяноста ки-
лограммов. Его размеры и телосложение напомнили мне о двухметровом
и стокилограммовом защитнике из команды Витвортского колледжа,
который «помог» мне передумать насчет карьеры футболиста, когда я на-
чинал играть в университетской команде Пьюджет-Саунда. Глава профсо-
юза, стоявший передо мной теперь, задал вопрос, которого я боялся уже
несколько лет: «Мистер Бакке, как вы относитесь к профсоюзам?»
В целом я относился к профсоюзам с симпатией. Мой отец всю жизнь
состоял в профсоюзе и очень этим гордился. Изучение ужасных условий
труда, которые приходилось терпеть большинству рабочих, привело меня
к мысли, что профсоюзы необходимы, чтобы хоть как-то восстановить
справедливость. Я верил, что они нужны, чтобы сдерживать неизбеж-
ное давление управляющих. Кроме того, опытные и мудрые директора
станций часто повторяли мне, что критика или любое негативное выска-
зывание в адрес профсоюзов моментально закроют дорогу к попыткам
претворить наши идеи в жизнь.
— Я не очень много думаю о них, — сказал я. — Моя работа — бороться
с управленцами. И если это получается, то я не понимаю, зачем нужны
профсоюзы.
Профсоюзный лидер уселся и, прежде чем мы сменили тему, сказал:
— Вы говорите, как член профсоюза.
— Я не состою в профсоюзе, — улыбнулся я. — Но все равно спасибо.
Последние шестнадцать лет я отвечаю на этот вопрос именно так.
Взаимоотношения AES с профсоюзами — одна из самых любопытных
историй о компании и ее культуре. Почему-то эту историю редко вспо-
минают. Наше первое столкновение с профсоюзом произошло на пен-
сильванской станции Бивер-Валли близ Питтсбурга. Мы приобрели
станцию и занимались ее переоборудованием, в то время как отдельные
участки уже функционировали. Работавшие на этих участках люди пе-
решли к нам из ARCO Chemical, компании, владевшей станцией до нас.
За исключением начальников все они были членами Международного
профсоюза работников нефтяной, химической и атомной промышлен-
ности. Большинство работали на станции и состояли в профсоюзе всю
свою взрослую жизнь.
137
Мы с самого начала сказали сотрудникам Бивер-Валли, что в новой

компании у них начнется новая жизнь, хотя тогда еще сами не слишком
отчетливо представляли, в чем будут различия. Первые перемены были
простыми. Когда я впервые посетил станцию, мы пригласили в ресторан
всех сотрудников с супругами. Мне сказали, что ничего подобного еще ни-
когда не было. С того времени все мероприятия и особые события — гольф,
походы на бейсбольные и футбольные матчи, званые ужины, пикники, со-
вещания по стратегии предприятия и обсуждения результатов оценочного
опроса — были открыты как для начальства, так и для членов профсоюза.
Полная информация о станции находилась в свободном доступе для лю-
бого сотрудника. Мы сказали, что уважаем профсоюз как организацию,
но постараемся относиться к каждому сотруднику на станции с одинако-
вым вниманием, неважно, является он членом профсоюза или нет.
Позже мы решили выплатить всем сотрудникам предновогодние бо-
нусы, частично зависевшие от того, насколько хорошо функционировали
котлы и турбины пятидесятилетней давности. Право на премию имели
все, независимо от членства в профсоюзе. Некоторые члены профсоюза
отнеслись к этому скептически. Среди них был и Фрэнсис. Во время одно-
го из своих ночных визитов на станцию я застал Фрэнсиса в главной дис-
петчерской. Он проработал в Бивер-Валли тридцать лет. В разговоре я об-
молвился, что, по последним данным, проблем с котлами стало меньше,
а значит, вероятно, все сотрудники получат премию. Первую для Фрэнсиса
и других членов профсоюза.
— Они их наверняка отключат, — проворчал он.
— Что-что сделают? — недоверчиво переспросил я. — И кто та-
кие «они»?
Фрэнсис стоял на своем.
— Они ни за что не выплатят нам премию. Наверняка отключат котлы
еще до конца ноября.
Я пробормотал что-то насчет того, что с экономической точки зрения
глупо отключать котлы, чтобы не платить сотрудникам премию, и ушел.
Прошло чуть больше месяца, и на общем празднике мы раздали всем пре-
миальные чеки. Когда Фрэнсис получил чек, директор станции напомнил
ему тот разговор со мной.
— Видите, котлы не отключали, а вы получили премию, — весело ска-
зал директор.
Фрэнсис моментально ответил без тени улыбки:
— Так-то так, но они вычли из нее налог.
На то, чтобы изменить эту психологию жертвы, порожденную пред-
рассудками промышленной революции, ушли годы. Некоторые люди
так и не смогли измениться. В начале общения с проработавшими в про-

мышленности больше пары-тройки лет мы заметили такую тенденцию:
в каждом решении, которое сотрудники не понимали или с которым
были не согласны, для них были виноваты безымянные и незримые «они».
Постепенно мы развернули широкую кампанию по всему предприятию,
мастерски спланированную и проведенную моим коллегой Бобом Хем-
филлом. Нашей целью было выявить, кто эти «они», виновные, казалось,
во всех несправедливостях, и как можно быстрее от них избавиться. Успех
стал очевиден менее чем через год, когда один журналист побывал на на-
шей станции в Пласерите в Калифорнии: «Здесь все говорят “мы”. Совсем
непохоже на другие компании, где я был».
Посещая Бивер-Валли, я познакомился с Терри Голдом. Он проработал
на станции больше двадцати лет, и почти все время техником. То есть
занимался всем понемногу. Пожалуй, он был самым ярым поборником
революции на рабочем месте, которого я встречал.
Мы подружились и даже вместе бежали марафон Корпуса морской
пехоты в Вашингтоне. Через несколько лет после того, как Бивер-Валли
вошла в состав AES, Терри избрали главой профсоюза. Как-то раз, когда
я приехал на станцию на одно мероприятие, Терри отозвал меня в сторону.
«Деннис, будь добр, не представляй меня как главу профсоюза. Не хочу,
чтобы люди знали, что у нас здесь есть профсоюз». Он не хотел, чтобы
к членам профсоюза относились иначе или чтобы они сами держались
особняком. Он хотел, чтобы все сотрудники станции пользовались дове-
рием как участники общего дела.
Пару лет спустя Терри продвигал для членов профсоюза в Бивер-Валли
возможность выбирать между почасовой оплатой и окладом без сверх-
урочных, как у начальства. Он добился внесения в коллективный договор
пункта, позволявшего компании предлагать сотрудникам «альтернатив-
ный пакет оплаты». За два года почти 70 процентов членов профсоюза
выбрали оклад. Это был значительный шаг к превращению рабочих, в том
числе и членов профсоюза, в участников общего дела.
Когда приблизилось время пенсии, Терри позвонил мне и сказал, что
перед тем, как уйти с работы, хотел бы сделать что-то для компании, хотя,
на мой взгляд, он и так сделал достаточно. Его интересовало, не захотим ли
мы командировать его в новые подразделения компании в качестве посла,
наставника и рабочего.
Мы приняли его великодушное предложение и попросили поехать
в Венгрию, на нашу угольную шахту, где уже трудилось более тысячи
человек. Терри проработал там почти год. В своих беседах с членами
профсоюза он разъяснял, что в компании принято ценить и уважать
139
каждого сотрудника и каждый может стать участником общего дела, как

стал и он сам. Терри успешно выполнял такую миссию еще в нескольких
проблемных подразделениях, где было много членов профсоюза. Затем
ушел на пенсию. Он всегда будет одним из людей, на которых я смотрю
с восхищением. Уверен: во всей стране не найти второго профсоюзного
лидера, столько сделавшего для привнесения радости в работу.
Р. Ч. Спраул в своей книге «Прочнее стали: история Уэйна Олдерсона»
(Stronger Than Steel: The Wayne Alderson Story) поведал, как менеджер среднего
звена с Питтсбургского сталелитейного завода взял на себя бремя руководс-
тва. Автор описывает, с какой любовью и уважением Олдерсон относился
к сотрудникам и как в результате между начальством и рабочими установи-
лись хорошие отношения. Сама история вдохновляет, но, мне кажется, тут
не хватает важной детали. Я считаю, что разделение людей на начальство и ра-
бочих морально невыносимо. Это создает несовместимую с удовлетворением
рабочую атмосферу, независимо от того, насколько эти группы ладят.
На большинстве предприятий, которые наша компания приобретала
по всему миру, были профсоюзы. Наш взгляд на условия труда обычно вос-
принимался с недоверием, но со временем его охотно и радостно принимали
все, кроме профсоюзных лидеров. Когда мы приобрели группу ГЭС в Бра-
зилии, почти все работавшие там состояли в профсоюзе. Чтобы продемонс-
трировать доверие и желание привнести радикальные перемены в рабочую
атмосферу, мы отправили группу членов профсоюза на обсуждение нового
контракта с профсоюзными лидерами. Ни начальство, ни наши юристы там
не присутствовали. Обескураженные главы профсоюза и уполномоченные
сотрудники быстро пришли к соглашению, и контракт выглядел так, словно
его составлял для себя кто-то из менеджеров. Сумма выплат сотрудникам
была практически идентична той, которую мы закладывали в экономичес-
кую модель перед приобретением этих предприятий. В таких ситуациях
обычно боятся, что бизнес-экономика пострадает, если руководство не бу-
дет строго контролировать все аспекты выплат сотрудникам. Но этот страх
безоснователен. По сути, не могу вспомнить ни одного инцидента, когда
подобные шаги имели бы негативные последствия для экономики AES.
Для сотрудников и компании обнаружились и другие приятные ново-
сти. Все три станции, купленные в Южной Калифорнии в конце 1990-х го-
дов, эксплуатировались согласно профсоюзным соглашениям. Из-за того,
что у них был контракт с другой компанией еще на два года, члены про-
фсоюза взяли отсрочку, чтобы решить, хотят ли они работать в AES.
Они могли перевестись на объект, еще принадлежавший их прежнему
работодателю, уволиться с солидным выходным пособием или поискать
работу в другой компании. Единственный случай в моей практике, когда
у большой группы членов профсоюза было столько вариантов действий.

Руководство AES не скрывало, как именно планируется обустроить рабо-
чий процесс в этих подразделениях. Мы предложили сотрудникам пого-
ворить с людьми из других подразделений AES, чтобы лучше понять нашу
философию и то, как она влияет на ситуацию.
Ниже приведен отчет членов профсоюза со станции в Калифорнии,
которые посетили оклахомскую электростанцию в Шейди Пойнте. Джо
Эриас, написавший письмо, входил в профсоюз и был одним из лучших
диспетчеров в Редондо-Бич. А кроме того, когда калифорнийские станции
перешли к AES, Эриас был едва ли не первым среди тех, кто скептически
относился к нашей компании и ее философии.
Если вы ждали разгромного отчета, расслабьтесь. Я многое узнал

и вот что вам скажу: слава богу, что нашу станцию купила AES и у нас
есть возможность продолжать работать. Везде, где мы побывали, нас
очень радушно принимали, хорошо устраивали и вкусно кормили.
Люди, работающие в AES, очень инициативные и высоко ставят
корпоративные ценности, как то: порядочность, честность, радость
от работы и социальная ответственность. Здесь ценится умение
работать в команде и вдохновлять своим примером. Любая кан-
дидатура на должность в AES рассматривается долго и тщательно.
Хочу предупредить работающих в Edison O&M: не думайте, что
всех нас возьмут в AES только потому, что мы работаем в Редондо.
Если вы не умеете работать в команде, не знаете своих обязанностей
или не можете выполнять их без указания сверху, вам нечего делать
в AES. Лучше начинайте искать другую работу.
Я сам более чем готов к переменам, которые позволят мне больше
узнать о станции и освоить смежные специальности. Жду не дож-
дусь, когда не надо будет выходить в чью-то смену только потому,
что у него болит голова. В AES вашу работу оценивают коллеги. Так
что если не хотите работать и помогать другим, если пренебрегаете
техникой безопасности, то все это выплывет наружу. На станциях
AES не работают сверхурочно, как у нас. Нет проблем с отпусками.
Сотрудники все высококвалифицированные, всегда есть на кого
переложить обязанности. У них не нужно брать больничные, как
у нас. Конечно, есть система вызова на работу, но редко приходится
приходить на станцию в незапланированное время.
Хочу поблагодарить AES за то, что устроили мне эту экскурсию.
Если бы я не видел все это собственными глазами, я бы не поверил. Те-
перь я не беспокоюсь насчет своего будущего и у меня появилась цель.
141
На двух из трех калифорнийских станций AES не потребовалось об-

суждать коллективный договор, потому что более половины сотрудников
были новыми и не состояли в прежнем профсоюзе. На третьей станции
более 50 процентов сотрудников были членами профсоюза, поэтому тре-
бовался стандартный коллективный договор. Девять месяцев спустя чле-
ны профсоюза с третьей станции, к нашему удивлению, проголосовали
за аннулирование договора. Это было чрезвычайно отрадно: они сами,
без участия или давления со стороны руководства AES, признали, что при
нашем подходе в профсоюзах нет необходимости.
***
Меня часто спрашивают, в какой мере компания должна давать своим

сотрудникам свободу принимать важные решения. Не уверен, существует
ли точный ответ, но мой опыт показывает, чем именно надо здесь руко-
водствоваться лидеру. Мы вдвоем с моим коллегой Роджером Нейлом
часто специально ездили на станции AES в разных странах, чтобы встре-
титься с сотрудниками недавно приобретенных подразделений.
Люди вежливо слушали, как мы «рекламируем» наш подход к работе,
который AES надеется внедрить и у них. Когда начиналось обсуждение,
сразу всегда неизбежно звучало: «Это все очень интересно, но тут не сра-
ботает, потому что…» В основном причины были связаны с историей
и местоположением подразделения:
— Это бывшая коммунистическая страна.
— Это развивающаяся страна.
— Мы слишком давно тут работаем, поздно нам меняться.
— Наше руководство этого не допустит.
— Наша станция слишком старая.
— Это же не Америка.
— У нас есть профсоюз.
— У нас нет на это средств.
— Мы и так хорошо работаем.
— Мы же датчане.
В таких случаях мы с Роджером Нейлом обменивались понимающими
улыбками. Мы уже усвоили, что если проявим настойчивость и сумеем
подобрать в эти подразделения руководителей «в стиле AES», то в течение
трех лет все эти возражения растают, как весенний снег.
Почти на каждом объекте мы еще слышали, что «здешним сотрудникам
не нужно то, о чем вы говорите. Большинство людей не хотят принимать
решения». Сперва это возражение ставило меня в тупик. В конце концов
на принятии решений основывался весь наш новаторский подход. Однако

я заметил, что такие реплики, как правило, произносили начальники.
Наш опыт показывает, что некоторые люди действительно не хотят
отвечать за серьезные решения. Часто это проистекает из недостатка
образования или опыта. Однако тем, кто больше других этому сопротив-
лялся, крайне редко давали настоящую свободу применять свои способ-
ности. Им не позволяли рассуждать, решать и брать на себя ответствен-
ность, в результате породив у них низкую самооценку и неуверенность
в себе.
Как ни странно, я нередко узнаю, что вне работы эти люди кардинально
меняются. Они не колеблясь принимают в семье и в сообществе решения,
требующие серьезного осмысления и имеющие далеко идущие последс-
твия. Они явно не боятся принимать решения, но культура места работы
каким-то образом отбила у них охоту это делать.
Чтобы преодолеть такое нежелание сотрудника, чаще всего предлагают
«натренировать» его. Я уже говорил, что предпочитаю обучение тренин-
гу и что ответственность за это обучение должна лежать на сотруднике,
а не на организации. Тренинг следует использовать осмотрительно. Также
считаю, что обучение идет куда быстрее, если человек учится принимать
решения непосредственно в процессе работы. Тогда тренеры становятся
помощниками, наставниками и друзьями. Процесс обучения делает рабо-
ту более эффективной и более приятной. Иерархически организованные
системы тренингов, напротив, являются всего лишь еще одной формой
контроля, ограничивающей свободу в рабочей среде.
Обязательные требования к вакансии — необоснованный каприз, ко-
торый никак не помогает понять, подходит ли человек на ответственный
пост. Организации часто выставляли или подразумевали требования,
в числе которых было умение принимать важные решения. К примеру,
первые три директора станций AES были дипломированными инженера-
ми. Они объединились в «союз» и решили, что в дальнейшем все директо-
ра должны иметь такое же высшее образование. У меня ушло почти пять
лет, чтобы сломать этот барьер.
Другой случай: после того как в 2001 году рухнул курс наших акций,
один из членов совета директоров совершенно серьезно предложил ввес-
ти правило, согласно которому доверять принятие решений по важным
деловым вопросам — к примеру, о приобретении новой станции — мож-
но только сотрудникам, проработавшим в компании не менее семи лет.
Я не мог не вспомнить, как еще недавно женщинам, людям с другим цве-
том кожи и даже тем, кто учился «не в тех» школах, не дозволялось прини-
мать решения или заслуженно занимать руководящую должность.
143
Несомненно, профессиональные навыки и опыт могут очень пригодить-

ся при работе на определенной должности, но вводить их как обязательные
нужно с осторожностью. Неоправданные или жесткие требования только
помешают найти сотрудников, умеющих принимать важные решения.
Но если обязательные требования и обучение не решают проблему, то
что ее решит? Как говорилось выше, большинство руководителей заранее
определяют, какое происхождение, образование и навыки должны быть
у будущих сотрудников их организации. Забавно наблюдать, как часто
мы берем на работу людей, чья биография схожа с нашей. Если я учился
в Гарвардской школе бизнеса, я буду склонен именно там искать кандида-
тов на должности, требующие таких же навыков, как моя. Если я мужчина,
я беру на работу мужчин. Если я раньше работал в McKinsey, я набираю
людей, которые тоже поработали в McKinsey. Отчасти это основано на су-
ществующих взаимоотношениях, отчасти — на нашем убеждении: раз наш
опыт был нам полезен, то схожий опыт принес пользу и другим людям.
Тенденция нанимать клонов сомнительна сама по себе, но особенно
она вредна, когда требуется найти человека на должность, непохожую
на нашу. Мой друг Боб Джиаймо возглавляет созданную им сеть отличных
семейных ресторанов в одном из районов Вашингтона. Он вместе со своей
командой руководителей взял на вооружение многие организационные
принципы, изложенные в этой книге. Многие сотрудники работают у него
на полставки, часто они выходцы из разных стран. Он задал мне несколь-
ко вопросов: «Как мне и моим руководителям доверять важные деловые
решения людям с таким опытом? Какую часть ответственности можно
на них переложить? Как узнать, что они к этому готовы?»
Обдумывая эти вопросы, я понял, что не нахожу ответы. Руководители
никогда не будут владеть всеобъемлющей информацией о навыках, моти-
вациях, устремлениях и ценностях людей, чтобы определить, готовы ли
те принимать важные деловые решения. Изучение биографии может дать
примерное представление об их потенциале, но главное слово все равно
остается за самими сотрудниками.
Сотрудники могут продемонстрировать свою готовность, попросив
для себя ответственную роль. Боб Хемфилл называл это заданием «Выбери
меня». Название навевает ассоциации с дворовыми играми, когда капитан
набирает команду из группы детей, а некоторые подпрыгивают, машут
руками и кричат: «Выбери меня, выбери меня!» По сути, они заявляют:
«Я готов, я хочу быть частью команды». Это не самый надежный в мире
тест, но люди обычно сами отлично понимают, когда они готовы взять
на себя ответственность за конкретное дело и в процессе принести пользу
команде.
Бентли Крафт и Байрон Лист были молодыми преподавателями в Ривен-

делльской школе в Арлингтоне. Когда директор школы, проработавший там
10 лет, собрался уходить, Байрон и Бентли обратились к администрации с не-
ожиданной просьбой сделать их содиректорами. Ни у одного из них не было
опыта руководящей работы или соответствующей подготовки. Конечно, они
уже проявили себя как квалифицированные учителя, но мне кажется, что
администрацию подкупило именно их бескомпромиссное желание взять
на себя ответственность. Они с блеском прошли тест «Выбери меня».
Дэвид Флори только-только окончил колледж, где специализировался
по гуманитарным наукам. Его отец попросил меня встретиться с Дэвидом
в надежде, что для него найдется работа в AES. Я ответил, что не занимаюсь
наймом, к тому же я сомневался, что у нас найдется вакансия для недавнего
выпускника колледжа без опыта работы. Кроме того, единственным мес-
том, где требовались люди, была Северная Ирландия (на тот момент чуть
ли не зона военных действий): мы недавно приобрели пару электростанций
в Белфасте. «Я поеду туда, — сказал Дэвид, — и буду работать бесплатно».
Я позвонил одному из наших руководителей в Лондоне и сказал, что у меня
на примете есть смышленый паренек, который готов бесплатно работать
в Белфасте. Дэвид прошел тест «Выбери меня» и стал одним из лучших и на-
иболее продуктивных сотрудников AES. Конечно, мы ему тоже платили.
***
В этой книге рассказывается почти исключительно о людях, чей стиль

работы совпадает с нашими представлениями о человеческой натуре.
Но что если такого совпадения нет?
В AES эта проблема существовала, но была далеко не столь серьезной,
как можно подумать. Когда мы купили первую старую станцию в Пенсиль-
вании, в городе Монаке, наверно, менее 20 процентов людей, работавших
на ней, соответствовали представлениям AES о сотрудниках. Почти никто
не хотел мыслить творчески и принимать решения. Почти все расцени-
вали работу исключительно как способ добыть деньги на прокорм семьи.
Вся их душевная энергия уходила на домашние дела, церковные и другие
мероприятия в местном сообществе. Радость они черпали в основном в бо-
улинге, гольфе и охоте на оленей.
Перемены в корпоративной культуре на Бивер-Валли шли медленней, чем
на любой другой станции. Однако за пять лет более 80 процентов сотрудни-
ков прониклись миссией AES и начали ей следовать. К концу десятилетнего
периода многие сотрудники начали выходить на пенсию. Большинству уда-
лось скопить немало денег благодаря опционам и инвестициям пенсионной
145
программы. Им теперь не нужно было зарабатывать на жизнь. Я вниматель-

но выслушал все причины и доводы, по которым люди собирались уходить.
Затем я приехал на станцию и объявил, что не сумел претворить в жизнь
свой план и изменить представления людей о сути и цели работы.
На общем обеде сотрудники активно возражали мне, но я остался при
своем мнении: «По моим оценкам, от пяти до пятнадцати процентов всех,
кто собирается уйти, руководствуются не лучшими мотивами, — сказал
я. — Они хотят поскорее сбежать отсюда, а вовсе не собираются занять-
ся чем-то новым и увлекательным». Эти люди так и не сумели увидеть,
каким огромным вкладом в благое дело была их работа на станции. Они
так и не испытали в полной мере радость от применения своих навыков,
принятия решений и ответственности.
Десятки подобных этому случаев на станциях по всему миру препода-
ли мне важный урок. Во-первых, большинство людей будет преуспевать
в освобожденной от предрассудков рабочей атмосфере. Возраст, пол, обра-
зование, политические убеждения, профсоюзное членство, цвет кожи или
этническое происхождение, даже уровень интеллекта мало влияют на то,
полюбит ли человек такое место работы, сможет ли на нем преуспеть.
Во-вторых, всегда есть и будут исключения. Некоторые боятся перемен,
потому что силен страх не выжить или не добиться успеха в новой среде.
Над другими довлеют годы отношения к ним как к машинам — как к «че-
ловеческому ресурсу». Третьи так никогда и не взрослеют, не созревают
морально, а потому страшатся любой ответственности. Есть и те, кто ис-
пытывает эмоциональные или поведенческие сложности, которые мешают
им реализовать свой потенциал. Многим из таких людей некомфортно
в компании, где главными целями числятся индивидуальная активность
и самореализация. Часто такие сотрудники рано отправляются на пенсию
или уходят на менее обременительную работу.
В-третьих, нынешняя тенденция искать «правильных людей», которые
помогут организации добиться успеха, сильно перехвалена. Из 40 000 лю-
дей, работавших у нас, непосредственно компанией были наняты менее
10 процентов. Остальные перешли в AES, когда мы покупали предпри-
ятия, где они работали. Я стал понимать, что продуктивность сотрудника
AES в большей степени зависит от рабочей атмосферы, а не от процедуры
найма. McKinsey считает, что нанимать надо только «умных» или хорошо
подготовленных людей. Это эффективно только отчасти, как показывает
пример Enron, которая придерживалась той же философии и десятками
набирала людей по рекомендации McKinsey. Интеллект и образование
далеко не так важны, как организационная культура, в которой любого
человека воспринимают как творческого, надежного, ответственного
и заслуживающего доверия. Когда дело касается производительности

и личного удовлетворения от работы, комфортная обстановка на рабочем
месте гораздо важнее тщательного отбора кадров.
***
Один из насущных вопросов в бизнесе — сколько людей нанимать.

Большинство руководителей полагается на экономический критерий. Это
значит, организации нужно столько людей, сколько требуется для выпол-
нения работы в рамках бюджета. К несчастью, такой подход, как правило,
приводит к трехсторонней борьбе — руководителей, считающих, что чем
больше сотрудников, тем ближе компания к успеху, финансистов, стараю-
щихся сдержать растущие расходы, и людей, которым нужна работа.
Я подхожу к этой проблеме с позиций человека, который в первую оче-
редь заботится о качестве условий труда. В AES я убедился, что место рабо-
ты, где людей слишком мало, привлекательнее того, где их слишком много.
Это становится ясно, если переключиться с парадигмы «работа сложная,
трудная, я вынужден ею заниматься» на установку «работа — мое призва-
ние, шанс применить таланты, возможность сделать что-то хорошее для
мира». Вторая модель требует куда меньше людей.
Когда AES предоставила людям свободу на рабочем месте и избавилась
от централизованного штата специалистов, мы обнаружили, что можно
удвоить эффективность новых предприятий, оставив лишь половину со-
трудников. Как я уже упоминал, когда мы купили казахстанскую станцию
в Экибастузе, на ней работали 5000 штатных сотрудников и контрактни-
ков, а станция производила менее 500 мегаватт электроэнергии. За три
года штат сократился до 500 человек, а выработка возросла до 1000 мега-
ватт. Другими словами, с десятой долей сотрудников станция стала произ-
водить вдвое больше электричества.
Даже на наших новых угольных электростанциях в США работает на
30–40 процентов меньше людей, чем в среднем принято в отрасли. Чтобы
шансы сотрудников получать максимум удовольствия от работы возросли,
я подталкивал каждую станцию, даже из вновь построенных, сократить
штат еще на 15–20 процентов. Станция AES в Шейди Пойнте — одна из са-
мых современных угольных станций в мире с прекрасными экономически-
ми и экологическими показателями. Количество сотрудников там снизилось
со 135 человек в начале эксплуатации примерно до 75 на данный момент.
Когда я приехал на недавно приобретенную AES электростанцию в Индии,
первый вопрос, который я услышал от взбудораженных сотрудников, был:
«Мы теперь потеряем работу?» Я не слишком дипломатично ответил: «Да,
147
каждый здесь потеряет работу». Это привлекло их внимание. Мои объясне-

ния, что потеря работы означает, что они начнут заниматься чем-то совсем
иным, а не то, что их уволят, немного успокоили их.
Гарантия сохранения рабочего места — основная проблема многих
предприятий. Я заметил, что при обсуждении философия AES нравится
большинству сотрудников, но зачастую это перекрывается страхом поте-
рять работу. Для людей это равно потере возможности содержать семью,
потере чувства собственной значимости, даже потере друзей. Они боятся
неудачи, позора, боятся не найти новое место в мире. Этот страх часто
порождает боль, но это ложный страх.
Я глубоко убежден, что поиск гарантии сохранения работы — иллю-
зорная и пустая цель. Правда, даже самые яркие аргументы в пользу этого
не успокаивают людей, отчаянно цепляющихся за свое рабочее место.
Часто желание сотрудника застраховать свою занятость вступает в пря-
мое противоречие с моей целью максимально увеличить радость, свободу
и удовлетворение от работы в компании.
Широко распространено мнение, что нужно сделать все возможное,
но сохранить за работающими их места. Якобы это свидетельствует о доб-
роте, справедливости и великодушии. Увольнять людей, лишая их ис-
точника дохода, якобы нечестно. При этом об ответственности компании
за уволенных никто не думает. Я придерживаюсь диаметрально противо-
положных взглядов, и вот мои соображения.
— Мы живем в динамичном мире, где в любой рабочей деятельности
постоянно должны происходить перемены. В некоторых областях они
идут быстрее. Каждый должен приспосабливаться, чтобы идти в ногу
с новыми технологиями, производственными процессами и нормами.
— Любой человек постоянно меняется. Мы получаем новые знания и на-
выки, приобретаем новые интересы и цели. Эти перемены настойчиво
подталкивают нас к поиску новой работы, которая предлагает задачи,
соответствующие нашему личностному росту.
— Я побуждал сотрудников AES расширять круг их обязанностей, учить-
ся новому, искать возможности для принятия важных решений, по-
вышать самодисциплину, ответственность и учиться у специалистов,
чтобы каждый мог стать частью многопрофильной команды. Поэтому
даже если люди много лет работали в одной организации, их работа
постоянно менялась.
— Контрпродуктивно оставлять сотрудников на их работе, если они там
не нужны. Даже один лишний человек снижает объем ответственности,
которую несут остальные сотрудники, и им становится труднее полно-
ценно использовать свои способности и навыки.
— Наем внештатных сотрудников никому не идет на пользу. По сути,

такая позиция прячет способности человека от общества. Его креатив-
ность и энергия лучше реализуются на другой работе.
— Раздутый штат чрезмерно увеличивает эксплуатационные расходы ор-
ганизации. Компания повышает цены для клиентов, платит меньше на-
логов государству, увеличивается риск для банков, снижаются прибыли
для акционеров и годовая прибыль. Провоцировать такие последствия
нечестно по отношению к заинтересованным сторонам и обществу.
В штате должно быть ровно столько людей, сколько нужно, чтобы ра-
бота доставляла радость. Когда каждый несет свою долю ответственности
за бизнес, когда «каждый сотрудник — участник общего дела», отпадает
необходимость во многих вакансиях, и штат существенно сокращается.
Когда упразднены контролеры, начальники смены и управленческие от-
делы, оставшиеся сотрудники получают куда больше радости от работы,
а экономические показатели предприятия идут в рост.
Слишком большое количество сотрудников деморализует их и стано-
вится причиной борьбы за место под солнцем. Однажды очень наблюда-
тельный директор станции AES в Северной Ирландии в разговоре сказал
мне, что «борьба за территорию» — верный признак того, что на станции
слишком много людей. Никого не волнует, что делают остальные, если
работы хватает на всех.
Моя позиция относительно ненужных людей в бизнесе не означает, что
человеку можно просто вручить извещение об увольнении и выставить вон.
Уходящим из компании требуется время, чтобы найти другое место работы.
Организациям не следует скупиться на выходные пособия. Каждый раз,
приобретая подразделение, мы сталкивались с избыточностью штата. Одной
из первых мер в этом случае было назначение щедрого выходного пособия
тем, кто сам пожелает уйти. Увольнять людей приходилось очень редко.
В Панаме AES учредила ссудный фонд для сотрудников, которые пред-
почли уйти с выходным пособием. Год спустя я приехал на торжественный
обед, который давался для бывших сотрудников. Ушедшие из компании
открыли семьдесят одно новое дело, причем большинство воспользова-
лись средствами ссудного фонда AES.
Однако, даже несмотря на очень выгодные условия расторжения трудо-
вого договора, смена привычной компании на незнакомую очень травма-
тична. Я глубоко убежден, что сложности перехода на новое место — неиз-
бежное зло, заставляющее сотрудников и организации приспосабливаться
к динамичному миру. Часть радости от работы заключается в освоении
новых ролей и принятии на себя новой ответственности. Гарантия сохра-
нения работы — привлекательная упаковка, но за ней редко скрывается
149
что-нибудь стоящее. Удовольствие сопряжено с умением решать новые

задачи, используя свои навыки.
***
Когда журналисты писали об AES, они все под занавес задавали один
и тот же вопрос. Как-то корреспондентка брала у меня интервью, и я сра-
зу понял, что этот вопрос крутится у нее на языке. Но начала она с более
широких вопросов о «странной» философии коммерческого бизнеса, да-
ющей людям возможность принимать решения и брать на себя серьезную
ответственность. Мы проговорили около часа, а потом я предложил ей
посетить один из наших объектов и увидеть все своими глазами.
Пару недель спустя она вернулась совершенно иным человеком. Удив-
ленная и взволнованная увиденным на станции, она упрекнула меня, что
я недостаточно рассказал, какая атмосфера радости, энтузиазма и успеш-
ности там царит. А затем последовал вопрос: «Разве нет риска, что кто-то
допустит серьезную ошибку?»
Почти каждая статья о компании превозносила плюсы создания штата
«вдохновленных», инициативных сотрудников, нацеленных на служение
и достижение отличного качества. Однако, как правило, ближе к концу
встречался пассаж вроде этого: «AES сильно рискует с таким подходом.
Сотрудники могут допускать ошибки, которые нанесут урон компании».
И затем упрощенно излагался мой взгляд на проблему: «Но Бакке считает,
что свобода на рабочем месте стоит риска».
Эта упрощенная картинка не была ни справедливой, ни точной. Ко време-
ни знакомства с этой журналисткой я уже настроился на жесткую линию.
— Что это там? — спросил я, указывая на другой берега Потомака, где
высились небоскребы Вашингтона.
— Федеральное правительство, — ответила она.
— Я работал там, — продолжил я. — У них более продуманные системы
контроля, больше генеральных инспекторов, больше специалистов по оцен-
ке рисков, больше экспертов и специалистов по любому возможному воп-
росу, множество профессиональных и деятельных руководителей во главе
организаций и несчетное количество тренинговых программ. Как вы ду-
маете, они меньше ошибаются, если исходить из расчета на одного челове-
ка, на доллар прибыли? Любая мера — по вашему вкусу. Я ответа не знаю,
но пока не разберетесь, пожалуйста, не пишите, что мы рискуем больше, чем
кто-либо другой. Если не сможете доказать, что те, кто придерживается дру-
гого подхода, справляются лучше нас, не вставляйте этот абзац в статью.
Так она и поступила.
Не знаю ни одного подтверждения, что организация, которая дове-

ряет важные решения — например, о приобретениях, планировании,
найме, распределении бюджета — сотрудникам, не входящим в число
руководства, допускает больше ошибок, чем организации, использующие
традиционную систему централизованного контроля над управлением
и финансами. Равно я не нашел достоверных доказательств того, что орга-
низации с контролирующей ментальностью в долгосрочной перспективе
добиваются лучших показателей.
Наоборот, многие исследователи приходят к противоположному вы-
воду. Друкер, Уотерман, Блок, Шпитцер и другие ведущие бизнес-анали-
тики предполагают, что децентрализованный подход дает гораздо больше
шансов для экономической успешности. Что еще важнее, он помогает
формированию рабочей атмосферы, приносящей больше радости и удов-
летворения. Но все же большинство крупных организаций продолжают
следовать правилам управления, восходящим к временам промышленной
революции. Либо они не знают, что есть другой способ, либо не хотят его
пробовать. Это оказывало и оказывает негативное влияние на экономику
во всем мире и драматически сказывается на трудящихся.
Как же организация, где столько людей имеют право решения, может
гарантировать, что все они преследуют одну цель и поступают справедли-
во и честно? Ключ к этому — последовательность, если только она не на-
саждается сверху. Обычно она достигается тем, что руководители высшего
звена принимают все важные решения и устанавливают внутреннюю
политику и регламент. Проблема в том, что этот процесс часто ведет к по-
ниманию честности и справедливости как «равенства». Он попирает идею
уникальности, неповторимости каждого сотрудника, индивидуального,
особого отношения к каждому.
Мой опыт показывает, что все-таки можно усидеть на двух стульях,
если информация в компании доступна всем и все имеют возможность
высказать свое мнение. В AES люди, устанавливающие размер выплат для
других или для себя, предоставляют оценочную информацию всем заин-
тересованным лицам и консультируются с коллегами. Иногда возникают
нестыковки, но их быстро исправляют. Ни службе персонала, ни руководс-
тву никогда не приходилось вмешиваться в этот процесс.
***
Подход AES было бы куда проще растиражировать — да и книгу, впро-

чем, тоже, — если бы я делал упор на экономической эффективности
компании, где все, а не только топ-менеджеры, принимают решения,
151
действуют самостоятельно и берут на себя ответственность. Другими

словами, почему бы не писать о компаниях, которые успешно работают,
избавившись от иерархической системы контроля?
Приходит на ум разговор, который мы с Бобом Уотерманом вели за обе-
дом много лет назад. Он тогда работал над книгой «Фактор обновления.
Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании»*, в которой
постарался доказать, что компании, выбирающие приоритетными «воз-
вышенные» ценности и принципы, показывают лучшие результаты, чем
те, у кого иные приоритеты. Как пример он приводил Rubbermaid, Merck,
Hewlett-Packard, Levi Strauss и AES. Все экономически успешные.
— Боб, а есть компании, которые пытаются жить по этим принципам,
но не попали сейчас в первые десять процентов экономических лиде-
ров? — спросил я.
— Да, — ответил он. — Есть.
— Так почему же ты не пишешь о них?
— Тогда книгу не будут покупать, — ответил он.
Этот его ответ, как и вся философия, что за ним стоит, всегда были для
меня неприемлемыми. Я всегда пытался избежать впечатления, будто мы
придерживаемся ценностей и принципов только ради выгоды, пусть даже
шансы на экономический успех растут при создании комфортной рабочей
обстановки. Здесь все снова сходится к теме целей и средств. Если бы наши
ценности являлись прежде всего средством для достижения цели, они по-
теряли бы свою значимость. У наших сотрудников были бы все основания
для цинизма на их счет. По мне, это похоже на проповедников, которые
раньше выступали на телевидении и заявляли, что жизнь по вере ведет
к хорошему здоровью и финансовому благополучию. Может быть, доля ис-
тины тут есть, но дело совсем не в том. Священнослужитель должен лучше
других понимать, что добродетель — цель сама по себе. То же справедливо
для организаций. Если они следуют ценностям и принципам, а при этом
еще и получают прибыль, то это приятная, но не обязательная награда
за ведение бизнеса в честном и приносящем радость ключе.
Уже давно я предлагаю три основных аргумента в защиту этой точки
зрения. Во-первых, соблюдение ценностей и принципов не гарантирует эко-
номический успех или «величие» компании. Даже если приверженность оп-
ределенным принципам и увеличивает шансы на успех, бессмысленно делать
ее целью, поскольку понадобится много времени, прежде чем эта взаимо-
связь проявится. Исключения можно пересчитать по пальцам. Автор статьи
* Роберт Уотерман. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании.

М.: Прогресс, 1988.
в Harvard Business Review, озаглавленной «За добрые дела не платят» (It Doesn’t
Pay to Do Good), не нашел взаимосвязи между «добродетелью» и экономичес-
кими показателями. Линн Пейн в своей книге «Сдвиг ценностей» (Value Shift)
рассматривает ту же проблему и приводит множество данных. В компаниях,
упомянутых в книге «В поисках совершенства», со времени завершения этого
исследования финансовая ситуация менялась неоднократно. Мне говорили,
что подобное происходило и в компаниях из списка «великих», приведенного
в книге «От хорошего к великому». Но уменьшает ли это их величие? Не за-
бывайте, что я считаю стоимость акций и прочие экономические критерии
посредственными показателями успеха, превосходства или величия.
Лео Дюроше, вспыльчивый менеджер бейсбольных команд Brooklyn
Dodgers, а позже Chicago Cubs, произнес известную фразу: «Хорошие пар-
ни приходят к финишу последними». Это нельзя ни подтвердить, ни оп-
ровергнуть, однако никто не говорил, что хорошие компании с правиль-
ными ценностями и бескорыстной целью всегда выигрывают. Финансовая
успешность — следствие многих факторов, в том числе и удачи.
Во-вторых, ассоциирование в организации ценностей и принципов
с экономическим успехом, скорее всего, однажды приведет к тому, что совет
директоров и руководители от этих самых ценностей и принципов просто
откажутся. Все мы знаем принцип базовой логики: если А, то Б. Если не Б, то
не А. Так вот, если А (ценности и принципы), то Б (финансовая успешность).
Если не Б (финансовая успешность), то не А (пора отказаться от ценностей
и принципов). Иначе говоря, если компания связывает ценности с высоким
доходом и курсом акций, то для нее будет логично отказаться от ценностей,
когда курс или доход упадут. Так как все компании подвержены финансо-
вым колебаниям, по этой логике компания должна менять свои ценности
и принципы всякий раз, как начинается спад. Примерно так все обстояло
у меня в AES. В периоды экономических сложностей в 1992 и 2002–2003 го-
дах и в компании, и вне ее многие голоса призывали отринуть идеализм
в пользу прагматизма. Поэтому, если организация связывает принципы
и экономику, ей почти наверняка придется идти на компромисс.
И наконец, в-третьих, связь принципов и основной цели принижает ком-
панию в глазах сотрудников. Наши старания создать работу, приносящую
радость, опирались на доверие и уважение каждого работающего в AES. Та-
кое отношение основывалось на том, кто эти люди сами по себе, а не на том,
что они могут сделать для организации. Если бы руководители AES заявили
на Уолл-стрит, что создание комфортной рабочей атмосферы — всего лишь
хитроумная стратегия для достижения финансовой успешности, лицемер-
ное признание ценностей убило бы шансы установить с сотрудниками от-
ношения, основанные на взаимном доверии и уважении.
153
Этот феномен проще понять на примере родственных отношений. Пред-

ставьте себе: я говорю сыну, что люблю его без всяких причин, таким, какой
он есть, но на самом деле дорожу им потому, что его успехи в спорте или
учебе создают мне положительную репутацию у друзей. Моя мотивация
построена на лицемерии, которое неизбежно разрушит наши отношения.
Боюсь, что многие руководители повинны в таком лицемерии, когда
продвигают среди сотрудников новейшую «технику управления». Мы от-
лично понимаем, что повышение прибыли или цены акций не приведет
к росту преданности, продуктивности, инициативности, дисциплины
и креативности у сотрудников. Но за спиной у нас маячит призрак Уолл-
стрит, и довольно трудно последовательно отстаивать свои цели и мотивы,
когда тему затрагивают представители самых разных структур.
***
Когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и четкого

реагирования, сложно руководствоваться принципами, нацеленными на то,
чтобы работа была радостной. Это бывает даже неуместно. Обычно в таких
случаях нет времени советоваться с сотрудниками. Даже консультативному
стилю управления, при котором начальники советуются с подчиненными
перед принятием решений, не место, когда время на вес золота.
Когда я думаю о критических ситуациях, воображение подкидывает об-
раз армии, идущей в бой. Под вражеским огнем солдаты могут действовать
эффективно, только если выполняют приказы командования. Сотрудники
не обязаны слепо следовать указаниям руководства. Но в некоторых ситу-
ациях выбора нет. Угроза для организации бывает столь близкой и серьез-
ной, что требуются неординарные действия.
Но когда кризис преодолен, приостановка коллегиального и децентра-
лизованного принятия решений не должна превращаться в полный отказ
от этой практики. Чтобы снизить возможный вред, нанесенный переходом
на экстренную форму управления, руководителям следует предпринять
два важных шага.
Во-первых, они должны заверить сотрудников, что эта приостановка
действительно временная и все восстановится при первой возможности.
Во-вторых, они должны для преодоления экстренной ситуации выбрать
лидера, который не является руководителем основного направления или
даже кандидатом на пост руководителя в обозримом будущем. Навыки, не-
обходимые лидеру в чрезвычайной ситуации, сильно отличаются от навыков
лидера-служителя, цель которого — обеспечение радостной рабочей обста-
новки. Когда акции AES резко упали и рынки капитала внезапно оказались
недоступными для компании, потребовался целый ряд немедленных и со-

гласованных действий. Мы поручили это нашему главному юристу Биллу
Лураши, парню блестящих способностей. Билл — человек очень порядочный,
смелый и решительный, но руководящего опыта или перспектив на повыше-
ние в ближайшем будущем у него не было. Его назначение стало для сотруд-
ников AES знаком, говорившим, что кризис — явление временное.
Почти все организации проходят через периоды кризиса. Стиль руко-
водства, необходимый в кризисной ситуации, практически неприменим
для постоянного управления компанией, которая делает ставку на служе-
ние, децентрализацию и коллегиальность. В кризис энтузиазм сотрудни-
ков может временно возрасти. Но радость от работы постепенно пропадет,
если централизованное принятие решений, необходимое в трудные дни,
будет использоваться слишком долго.
Многие студенты лучших американских школ бизнеса приехали из-за
рубежа. Когда я читал лекции в Стэнфорде, то обратил на это внимание.
Довольно забавно было на втором занятии услышать возмущенный воп-
рос молодой американки: «Какое право вы имеете насаждать свой подход
в других культурах?»
Мне кажется, что ее вопрос проистекает из академической тенден-
ции воспринимать общества исключительно на основе их собственных
ценностей и верований. Заявлять, что определенные ценности и модели
поведения лучше или правильней других, считается проявлением импе-
риалистической морали. Такое отношение сильно повлияло на понимание
толерантности. Раньше люди могли вполне толерантно спорить о превос-
ходстве одной культуры или веры над другой. Но «новая толерантность»
требует от человека признавать, что точка зрения другого столь же важна,
как и его собственная, и что никто не имеет права утверждать первенство
своей культуры и ценностей.
Не выношу этой новой толерантности. Как выразился один из моих
коллег в AES, «новая толерантность все валит в одну кучу». Я считаю,
что некоторые ценности, принципы и убеждения неподвластны времени
и культуре. В результате меня иногда называют культурным империалис-
том. Я считаю, что основные принципы — порядочность, честность и сво-
бода на рабочем месте, к примеру — применимы в любой культуре и в лю-
бой организации. Это не «американские» или «западные» ценности. Мало
сказать, что они руководят жизнью человека или организации. Я считаю
это Истиной с большой буквы. Все определяется их выбором.
Моя вера в трансцендентные ценности не искупает того, что применять
их в различных ситуациях довольно трудно. Мы должны быть чуткими
к национальным различиям, языку, разнице в образовании, мы должны
155
проявлять скромность, проповедуя свои ценности как на родине, так

и за рубежом. Но даже если и так, я не делаю скидки для этой стэнфорд-
ской студентки или других релятивистов. Мы не только имеем право нести
свои основные принципы через все границы, мы обязаны так поступать,
если нашими ценностями являются порядочность и справедливость.
Я не говорю о материализме — это мотив, а не ценность. Я говорю о мо-
ральных стандартах. По моему опыту, последние куда чаще вызывают воп-
росы у американцев и европейцев, а не у жителей других частей света. «Это
исламские ценности» — так в Пакистане часто отзывались о принципах AES.
«Это то, чему нас учили родители» — звучало в самых разных странах. Про-
фессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер рассказал, как на вечерних курсах
преподавал кейс AES группе студентов, специализировавшихся по менедж-
менту. Подняли тему культурного империализма и права AES внедрять свои
ценности. Оживленную дискуссию завершил чернокожий студент из ЮАР:
«У нас были такие ценности еще до того, как вы прибыли в нашу страну».
***
Получать от работы чувство радости также мешают процессы, требу-

ющие круглосуточного контроля, а значит, работы по сменам. На многих
предприятиях без нее не обойтись. Я уже говорил, что работающие посменно
часто чувствуют такую отчужденность и подавленность, что начинают меч-
тать о пенсии уже в двадцать лет, едва начав трудовую деятельность. Я так
и не нашел хорошего решения этой проблемы. Человек все-таки устроен так,
что днем работает, а ночью спит. Нелегко перевести свои биологические часы
на совершенно иной ритм и жить в нем годами. Самые плохие результаты
в ежегодных ценностных опросах неизменно показывали сотрудники, рабо-
тающие посменно. Ночные смены вызывали множество проблем, но не на-
много лучше был график, по которому шла неделя работы днем, неделя — ве-
чером, а потом неделя в «мертвое время» (с десяти вечера до шести утра). Тот
факт, что почти все руководители и офисные сотрудники придерживаются
стандартного графика, показывает, какое рабочее время люди выбирают при
возможности и почему так сложно сделать радостной сменную работу.
Здесь, как и во многих других случаях, связанных с рабочим местом,
решение зависит от приоритетов компании. Если основная цель — при-
быль, то к проблеме отнесутся иначе, чем в компании, где приоритетны
сами служащие. Если сотрудники не менее важны, чем акционеры, то
подход будет совсем иным. Ниже я привожу несколько идей, которые мы
тестировали в AES, чтобы попытаться как-то разобраться с этой пробле-
мой. В основном идеи принадлежали как раз тем, кто работал посменно.
Конечно, им виднее, как найти баланс между приемлемым графиком и не-

обходимостью обслуживать дорогостоящее оборудование.
Во-первых, почти на всех 150 станциях количество смен сократили
с трех до двух, а среднюю продолжительность смены увеличили с восьми
часов до двенадцати. Почти везде такое решение было принято самими
сотрудниками, работавшими посменно, а не руководством станций. По-
добно множеству современных мест работы, электростанции сейчас тре-
буют больше умственного, нежели физического труда. Двенадцатичасовая
смена уже не кажется многим слишком длинной. Она дает больше времени
на рабочие проекты и, соответственно, больше оставляет его на семью,
отдых и другие занятия. Кроме того, когда смен за сутки две, а не три, это
благотворно сказывается на коммуникации сотрудников.
Во-вторых, мы свели к минимуму число людей, которые должны дежу-
рить на станции ночью. На современных автоматизированных предприятиях
в ночное время не требуется присутствие такого же количества сотрудников,
как днем. За последние десять лет мы вдвое сократили среднее количество
работающих в ночную смену. Среднее время загруженности оборудования
и готовности станции производить электроэнергию заметно увеличилось.
На нескольких станциях в ночной смене оставалось по два человека.
В-третьих, мы побуждали сотрудников осваивать весь спектр навыков,
требующихся для эксплуатации станции в ночную смену. К этому долж-
ны были стремиться все: начальники, специалисты по техобслуживанию,
офисные сотрудники. Многопрофильность персонала позволяет выстра-
ивать график так, что выходить в ночные смены каждому придется всего
несколько недель в году. И наконец, некоторым просто нравится работать
по ночам. Позволяйте им брать на себя больше ночных смен, чем осталь-
ным. Возможно, они предпочтут работать исключительно ночью. Это поз-
волит другим сотрудникам больше работать в дневные часы.
Конечно, полностью от негативных аспектов сменной работы не из-
бавиться, но эти идеи уже улучшат условия для значительного числа
сотрудников. Следует также помнить, что хорошую рабочую атмосферу
обеспечивает свобода принимать решения и брать на себя ответствен-
ность за результаты. Другие элементы рабочей среды тоже влияют на это,
но ничто, даже отсутствие посменного графика, не сравнится с отношени-
ем к сотрудникам как к важным и заслуживающим доверия людям.
***
Как-то весной мы с Эйлин отдыхали в Бофорте — любимом горо-

де ее детства в Южной Каролине. В тот день мы бродили по магазинам
157
в поисках предметов домашнего обихода для нашего пляжного домика,

стоящего неподалеку, на Фрипп-Айленде. После третьего-четвертого ма-
газина Эйлин настигло откровение.
— Представляешь, как изменился бы город, если бы владельцы и ме-
неджеры этих магазинов последние пятьдесят лет придерживались твоей
философии работы в радость? Готова поспорить, что внедрение ценностей
AES удвоило бы преимущества десегрегации. И магазины стали бы намно-
го прибыльней, а работать в них было бы куда приятнее.
В силу своего воспитания она понимала, как последствия сегрегации
повлияли на экономический уклад Бофорта.
— Что ты имеешь в виду? — спросил я, надеясь, что правильно улавли-
ваю ход ее мыслей.
— Продавец в хозяйственном магазине знал: того, что нам нужно, нет
в наличии уже несколько недель, — ответила она. — Но ничего не сделал,
потому что не он отвечает за заказ товара. А продавщица из лакокрасочной
лавки даже не смогла ответить, какой лак лучше выбрать для перил, — или
потому, что не знает, или потому, что спешила сдать смену. Когда я здесь рос-
ла, все хозяева и продавцы были белыми. Это понятно: официальная и не-
официальная сегрегации еще процветали. А сейчас расовая дискриминация
не так сильна в Бофорте, но все равно среди владельцев малого бизнеса
почти нет афроамериканцев. Мне кажется, дело уже не в продолжающейся
дискриминации, а в том, что внутри бизнеса хозяева и управляющие не поз-
воляют сотрудникам принимать решения и брать на себя ответственность.
— Ого! — сказал я.
Я никогда не примерял наши корпоративные принципы к розничной
торговле и другим предприятиям малого бизнеса. Эйлин предложила
включить в книгу главу о том, как бы я реорганизовал их структуру и ка-
кой эффект перемены оказали бы на людей и на сами предприятия.
У меня нет практики работы с малым бизнесом, разве что в сельском
хозяйстве, но полагаю, что если бы он был, книга выглядела бы солиднее.
И все-таки думаю, что мои взгляды на устройство рабочего места актуаль-
ны не только для станции AES, но и для магазина хозтоваров в Бофорте.
По опыту знаю, что у трудящихся много общих черт, нужд и мечтаний.
В Бофорте продавцы, как правило, получают низкую зарплату; у них
в лучшем случае средняя школа за плечами или и того нет; они часто ра-
ботают меньше 40 часов в неделю, и у них мало навыков и качеств, которые
ищут работодатели, подбирая персонал.
Давайте представим, что я приобрел магазин промышленных това-
ров. Скажем, в нем работали шесть человек на полную ставку и еще де-
сять на полставки. Реалии конкурентного рынка требуют, чтобы средняя
заработная плата была лишь немного выше, чем минимальный размер оп-
латы труда. Магазин открылся тридцать лет назад и все еще на плаву, хотя
в пятнадцати километрах отсюда появились такие гиганты торговли, как
Home Depot и Wal-Mart. Сотрудники в среднем работают в магазине мень-
ше трех лет, хотя один пожилой мужчина трудится с самого открытия.
Первые несколько месяцев я посвящу знакомству с сотрудниками, кли-
ентами и поставщиками. Выясню, что они знают о деле, на что надеются,
чего боятся — как в плане бизнеса, так и в плане своей карьеры. Я тоже
поделюсь с ними мечтами и опасениями, а еще изложу свои идеи о децент-
рализованной рабочей структуре. Я буду работать с ними бок о бок, чтобы
узнать, как используются кассовые аппараты, ведется учет, как заказыва-
ют и принимают товар, оплачивают счета, охраняют помещение, платят
сотрудникам, поддерживают чистоту и заботятся о состоянии здания, как
нанимают сотрудников и составляют график работы, проводят переучет
товара, продвигают и рекламируют бизнес.
После четырех–восьми недель соберу всех на первый обзор бизнеса,
а в дальнейшем введу постоянные обзоры. Чтобы выкроить время для
этого, будем раньше закрывать магазин или позже открывать, ведь неко-
торым сотрудникам неудобно из-за этого менять график (семья, учеба,
другие причины). Скорее всего, в месяц надо проводить два обзора, что-
бы на них могли присутствовать и те, кто работает только по выходным.
Каждый должен посещать хотя бы одно совещание из двух (длительность
час-полтора).
На первых собраниях-обзорах я буду рассказывать о принципах, лежа-
щих в основе нашего бизнеса. Мы примем за аксиому, что каждый человек
разумен, креативен, заслуживает доверия и способен принимать решения;
условимся, что каждый имеет право на ошибку, но старается вносить по-
ложительный вклад в дело и помочь компании добиться успеха.
Вместе определим главную задачу компании. Центральное звено мис-
сии и цели магазина — экономически эффективно удовлетворять пот-
ребности общества. Также понятно для всех сформулируем совместно
разделяемые ценности организации. Поскольку я буду руководить об-
суждением, в число ценностей наверняка войдут порядочность, честность
и создание вдохновляющего, приносящего удовлетворение и радость мес-
та работы.
У всех будет возможность обсудить, а возможно, и записать то, как мы
видим свою роль в достижении цели компании. Коллеги смогут высказы-
вать свое мнение насчет «описаний должностных обязанностей». В даль-
нейшем каждый год сотрудники, включая меня, будут рассматривать в све-
те задач и ценностей компании, какова на данном этапе их цель и роль.
159
Всех сотрудников я переведу с почасовой и сверхурочной оплаты на ок-

лад без сверхурочных. Это помогает понять, что платят прежде всего
за навыки и достижения, а не за время, потраченное на работу.
В организации будет только одна команда, и я буду ее официальным
руководителем. Все остальные — участники общего дела — подотчетны
мне. Группа будет сообща работать над важными проблемами, такими
как назначение компенсаций и льгот, заказ новых товаров, внедрение
новой финансовой системы, прием на работу новых людей. На конец года
мы соберем потенциальный бонусный фонд. Бонусный фонд будет рас-
пределяться между всеми, включая меня, исходя из оклада каждого. Все
сотрудники получат бонус, равный определенному проценту от зарплаты.
Экономике и общим ценностям будет придаваться равное значение.
По отношению к рабочим обязанностям будем использовать «правило
80/20». Примерно 80 процентов времени сотрудники будут тратить на свои
прямые обязанности. Остальные 20 процентов — на обучение и работу
в других зонах ответственности.
К примеру, всем будет предоставлена возможность работать кассиром,
раскладывать товар по полкам, контролировать склад, встречать покупа-
телей и помогать им, открывать и закрывать магазин, заниматься постав-
ками и возвратом товаров, рекламой и продвижением магазина, выдачей
зарплаты и вознаграждений сотрудникам, поддержанием чистоты. Это
будет считаться текущей образовательной программой для сотрудников,
хотя будут поощряться и их намерения посещать занятия в местном кол-
ледже или семинары, связанные с ведением бизнеса.
Я доведу до сведения всех сотрудников, что постараюсь ограничить свои
решения, касающиеся покупки, найма, увольнения, рекламы или выплат.
Каждое деловое решение будет поручаться члену команды. Прежде чем
принимать решение или предпринимать какие-либо действия, этот человек
должен посоветоваться с коллегами. Если ответственные за решение будут
пренебрегать процессом консультаций, встанет вопрос об их увольнении.
В первый год все существенные решения потребуют обязательных консуль-
таций со мной. С течением времени, возможно, это требование смягчится.
Я оставлю за собой право всегда оспорить решение, которое, на мой взгляд,
идет вразрез с нашими задачами или принципами. Сомневаюсь, однако,
что мне придется пользоваться этим правом. (В AES так и не пришлось.)
На второй год мы проведем эксперимент с определением сотрудниками
размера своей заработной платы (предварительно проводится обсужде-
ние с коллегами и выяснение норм оплаты в местных, похожих на нашу
организациях). Вся информация о компенсациях будет открыта для всех
сотрудников.
Один из бизнес-обзоров будет посвящен формированию годового бюд-

жета. Еще одно совещание — годовому обзору. На нем каждого сотрудника
попросят оценить себя, а коллег — прокомментировать. В процессе будут
участвовать все, включая меня.
Как можно раньше мы станем поручать по очереди каждому из со-
трудников выступать с финансовым отчетом по компании на текущем
бизнес-обзоре. Ответственный за ведение бухгалтерии обучит доклад-
чиков, как работать с цифрами финансовой отчетности и что за ними
стоит. Это поможет всем освоить финансовую сторону нашей деятель-
ности.
После всего этого я буду сильно удивлен, если мы не утвердимся на пути
к созданию самого успешного и радостного места работы среди малых
предприятий в округе Бофорт. За четверть века из этого магазина выйдет
с десяток, а то и больше предпринимателей и начальников. Кто-то оста-
нется и дорастет до менеджера или владельца магазина. Кого-то позовут
в другие организации, некоторые начнут собственный бизнес, а остальные
будут мотивированы улучшить свое образование, чтобы в дальнейшем
перейти на другую работу. Все это в значительной степени изменит к луч-
шему жизнь местного сообщества.
***
Меня часто спрашивали, как моя личная философия и убеждения кол-

лег сочетались с общими принципами и ценностями AES. Случались ли
конфликты? Как мы утрясали разногласия? В информационном бюллетене
AES была опубликована моя переписка с Роджером Сэнтом на эту тему.
Дорогой Деннис!
Ты произнес великолепную речь на церемонии вручения дипло-
мов в Восточном колледже*, особенно перед такой аудиторией. Од-
нако возникает вопрос, касающийся AES. Учитывая, что ты говорил
с позиций христианства, как твое мнение сочетается с глобальнос-
тью нашего бизнеса:
— два-три процента наших сотрудников — американцы;
— меньшинство — христиане;
— ? процентов — мусульмане;
— ? процентов — агностики;
— ? процентов придерживаются других убеждений?
* Христианский колледж в Пенсильвании, сейчас — Восточный университет.

161
Статьи, написанные об AES, часто затрагивают твои или мои

личные религиозные [убеждения] или другие важные философские
основы нашего подхода к жизни (например, защита окружающей
среды). Меня беспокоит, что некоторые люди могут принять эти
личные убеждения за наши корпоративные ценности и принципы.
Не мог бы ты найти способ это разъяснить?
Роджер
Дорогой Роджер!
Спасибо за лестный отзыв о моей речи: «Сегодня воскресенье,
но скоро наступит понедельник!» Но почему у тебя не нашлось более
легкого вопроса? Ты прав: мы живем в мире плюрализма, и наша
компания в значительной степени его отражение. У нас представ-
лено широкое разнообразие «мировоззрений», «систем убеждений»,
«верований» — кто как называет. У нас работают христиане раз-
личных течений, индусы, коммунисты, иудеи, мусульмане, светские
гуманисты (как эгоистичные, так и щедрые), пантеисты, атеисты,
буддисты, защитники окружающей среды, капиталисты и другие.
У многих в систему убеждений входят элементы разных взглядов.
Не думаю, что важно процентное соотношение. Все точки зрения
заслуживают внимания и анализа. Это вроде рынка идей. Там, где
конфликтуют различные системы, мы как компания должны де-
лать выбор. К счастью для наших задач, они вступают в конфликт
нечасто.
Мы решили не заострять внимание на конфликтах, потому что
общие ценности и принципы AES в значительной мере связаны од-
новременно со многими великими философскими течениями. Мы
не задумывали их такими, это получилось само собой. Вот почему
столько христиан, мусульман, капиталистов, защитников окружаю-
щей среды и гуманистов чувствуют себя довольно комфортно с ос-
новополагающими ценностями, которые формируют компанию. Это
не значит, что мы принимаем все аспекты каждой системы убежде-
ний, это значит, что многое из того, во что мы верим, не противоре-
чит большинству этих философий.
У нас, разумеется, есть и критики, и те, кому некомфортно ра-
ботать с нашими корпоративными убеждениями, в том числе не-
которые христиане, некоторые левые и некоторые правые, консер-
вативные капиталисты, неистовые защитники окружающей среды,
ортодоксальные социалисты/коммунисты, сторонники элитизма
и многие другие.
Я считаю, мы боремся за то, чтобы наши личные убеждения

прижились на месте встречи, которое мы называем AES. Пожалуй,
не полезно, да и не нужно клеить на идеи ярлыки «христианская»,
«буддистская», «экологическая», «гуманистическая», «научно обос-
нованная». Иногда наши личные убеждения вписываются в общую
для всех область, иногда нет. Это строгий и стимулирующий про-
цесс. Идеи следует принимать или отвергать, исходя не из того, что
по сути они христианские, научно обоснованные или природоох-
ранные, а из того, какую пользу они принесут AES.
Я не пытаюсь оправдать продвигаемую мной идею тем, что она
«христианская» или согласуется с моими религиозными взглядами.
Конечно, вряд ли я буду поддерживать ценности и линии поведения,
которые не совпадают с моим мировоззрением и этими взглядами.
Я считаю, что в этом суть порядочности, что так и надо поступать.
Когда меня спрашивают об основе моих убеждений, я отвечаю пря-
мо и откровенно. И я даю сотрудникам понять, что они принадле-
жат сами себе, а не корпорации. Многие, кто придерживается наших
общих ценностей и принципов, приходят к ним из другой системы
верований. В этой связи я часто упоминаю тебя, потому что ты сыг-
рал очень важную роль в интерпретации совместно разделяемых
ценностей и принципов компании (впрочем, и моих тоже).
Деннис
Глава 9
Новый кризис
Мне было десять лет, когда я узнал: если река выходит

из берегов, неважно, насколько крепок твой дом.
После катастрофического падения наших акций летом 1992 года я пред-

принял серию решительных действий. Целью было убедить руководство
AES, и в особенности совет директоров, что есть более широкое и верное
определение успеха, чем оценка на Уолл-стрит. Были пущены в ход все
аргументы, чтобы доказать: настоящий фундамент компании — это ее
принципы, служение обществу и экономическая устойчивость. Я считал,
что цена акций не является адекватным показателем нашего экономичес-
кого успеха, не говоря уже об успехе в целом. Почти всякий раз, когда мне
случалось выступать в AES или за ее пределами, я пытался объяснить, что
необходимо делать для того, чтобы компания была успешной, принци-
пиальной и работа в ней приносила радость. Я использовал все возмож-
ности: ежегодный отчет, встречи с инвесторами, телефонные разговоры
с сотрудниками AES из других стран, посещение электростанций, сове-
щания по бизнес-обзорам. Часто при этом присутствовали члены совета
директоров. Однако осенью 2001 года цена на акции вновь упала, и мне
дали понять, что своей цели я не добился. Мои усилия переубедить коллег
из совета директоров пропали даром.
В 2000 году стоимость акций AES, опережая повышение курсов на рын-
ке ценных бумаг, достигла исторического максимума — 70 долларов за ак-
цию. К сентябрю 2001 года котировки постепенно снизились до 26 долла-
ров за акцию. Никто не паниковал, поскольку 70-долларовая отметка была
неоправданно высокой и последовавшее понижение отражало тенденцию
рынка в целом. Но затем цена упала до 12 долларов, и совет директоров
забил тревогу. За несколько недель резко упали акции Enron и всех других
частных электроэнергетических компаний. К декабрю Enron объявила
о банкротстве. К концу февраля за акцию AES давали меньше пяти дол-
ларов. Рынок боялся, что AES и другие компании отрасли обанкротятся
следом за могущественной Enron.
164 Глава 9. Новый кризис
Реакция совета директоров AES была такой же, как в 1992 году, разве что
гораздо более резкой. Воцарились страх и недоверие. Некоторые руководи-
тели беспокоились о значительных деньгах, вложенных в акции AES. Другие
волновались за свою репутацию. Перед третьими маячил призрак юридичес-
кой ответственности. Мы наняли полчища юристов и консультантов, чтобы
защитить себя и показать, что действия наших директоров одобрены незави-
симыми экспертами. Совет призывал к масштабной реорганизации. Теперь
важные решения принимались централизованно. На словах большинство
руководителей исповедовали общие ценности и принципы компании, од-
нако предлагалось изменить способы их реализации и сами формулировки.
Ряд коллег из совета винили в наших проблемах и особое внимание, которое
уделялось созданию рабочего климата, наполненного радостью.
Я с горечью осознал, что некоторые руководители и члены совета ди-
ректоров придерживались наших ценностей только до тех пор, пока мы
«побеждали» с точки зрения роста и курса акций. Стоило ценам упасть,
как ценности и философия децентрализации оказались корнем всех бед,
а совет потребовал вернуться к командно-приказной системе управления.
Такая реакция во многом была понятна и, скорее всего, неизбежна. Тем
не менее я вижу свою вину: я не сумел убедить даже дружественно настроен-
ных коллег из совета директоров, что мы находимся на верном пути. Никто
из них в полной мере не разделял мою убежденность, что бизнес имеет обяза-
тельства перед обществом и всеми заинтересованными сторонами и эти обя-
зательства выходят за рамки практического результата. Однако моя неудача
завоевать сердца и умы членов совета была неочевидна за пределами компа-
нии. Многие годы ведущие журналы страны цитировали их высказывания
в поддержку подхода AES к ведению дел. Почти все они участвовали в об-
суждениях «Спросите совет директоров» на наших ежегодных конференци-
ях с инвесторами. Пылко и недвусмысленно они выступали за нашу систему
принятия решений. Некоторые даже взяли на себя ответственность за ряд
революционных изменений в управлении, а один во всеуслышание заявил,
что именно упор на служение миру подвиг его войти в совет директоров.
И в частных беседах, и на публике они повторяли, что AES — особое место.
Почти каждый из членов совета хотя бы раз ездил со мной или с кем-то
еще из топ-менеджеров на электростанции за рубежом. Они встречались
с государственными деятелями Казахстана, с Эдуардом Шеварднадзе,
занимавшим тогда пост президента Грузии*. Они собственными глазами
* О том, как AES стремилась продемонстрировать верность своим принципам и удовлетворить

потребность Грузии в электроэнергии, продюсер и режиссер Пол Девлин снял документальный
фильм Power Trip, впоследствии удостоенный наград ряда фестивалей.
165
видели отчаяние рабочих в Венгрии и Аргентине, когда AES приобретала

там станции. Они разделяли радость, которая вошла в жизнь этих стан-
ций всего лишь через два-три года после того, как традиционная система
управления сменялась системой AES. Сторонним наблюдателям навер-
няка казалось, что члены совета полностью осведомлены и всецело под-
держивают новые практики AES. В конце концов многие из них казались
настоящими посланниками AES, проповедующими ее подход.
Однако меня не удивила реакция совета директоров и ряда других ру-
ководителей компании на резкое падение курса акций в сентябре 2001 года.
Задолго до этого я предсказывал коллегам и студентам, изучающим биз-
нес, что при резком падении акций все изменится.
Я допускал повторение событий 1992 года, которые заставили меня по-
нять, что большинство членов совета директоров поддерживали методы
AES не потому, что считали их правильными для организации, а пото-
му, что связывали с ними рост курса акций. Мне дали понять, что мои
попытки переубедить совет безрезультатны. Один из его высокопостав-
ленных членов в частных беседах не раз говорил, что не одобряет насаж-
даемый мной «абсолютный» характер совместно разделяемых ценностей.
«Вы слишком категоричны, особенно в религиозных вопросах, тогда как
нам нужны гибкость и прагматизм» — вот что он мне сказал. Даже когда
некоторые члены совета заявляли акционерам, что «с готовностью жерт-
вуют властью», я видел, как тяжело им давать рекомендации, вместо того
чтобы решать все самостоятельно. Кроме того, в совете мне часто реко-
мендовали «сбавить риторику», когда речь идет о целях и ценностях ком-
пании, особенно на встречах с акционерами и при написании ежегодного
послания AES.
Не знаю, что именно я плохо объяснил совету: суть своей философии
или ее преимущества. В конце концов это не столь важно. Суровая правда
в том, что я потерпел поражение как руководитель и в трудное для компа-
нии время не смог увлечь совет директоров за собой.
Начиная эту книгу, я не думал в конце признаваться в том, что потерпел
неудачу с советом директоров. Также я не собирался анализировать эконо-
мические трудности, потрепавшие AES в 2002 и 2003 годах. Темой книги
была радость и высшее предназначение, а не прения в совете директоров
и не капризы экономических циклов. Однако мои более мудрые друзья
мягко заметили, что нельзя предлагать революционную бизнес-модель
и умолчать о том, что произошло с AES во время резкого экономического
спада и обвала фондового рынка.
Считаю, что мы допустили четыре основные ошибки, которые при-
вели компанию к бедственному положению в 2002–2003 годах. Также
поговорим о падении цен на акции, хотя два этих явления едва ли взаимо-
связаны и имеют под собой разную подоплеку.
Первую большую ошибку мы допустили в начале 90-х, отменив лимит
на инвестиции в один рынок. Прежде мы ограничивались пятью процен-
тами, затем десять процентов от поступлений и вложенного капитала.
Таким образом, мы до поры избегали избыточных вложений в Южную
Америку, Пакистан и другие развивающиеся страны. Я даже советовал
придерживаться тех же ограничений по отношению к развитым странам,
в том числе США. Однако во второй половине 90-х возможности развития
бизнеса посыпались как из рога изобилия, и мы отказались от лимита.
Безусловно, отмена произошла лишь после того, как в деталях обсуди-
ли ее на высшем уровне и выслушали рекомендации крупных инвесторов.
На всех встречах в Нью-Йорке и других городах я задавал вопрос: стоит
ли нам воспользоваться открывающимися перспективами или лучше от-
казаться от предложений и не выходить за свои лимиты? Инвесторы, совет
директоров и топ-менеджеры почти единодушно выступали за работу
по новым направлениям в Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Калифорнии,
Великобритании и всюду, где будет возможно, даже если это вступит
в противоречие с установленными нами ограничениями.
Теперь я понимаю, что это была самонадеянность. Лимит устанавли-
вался из соображений, что, как бы осмотрительно ни действовала компа-
ния, ошибок все равно не избежать. Диверсификация капиталовложений,
которую требовал лимит, снижала риск серьезных ошибок. Ограничение
движения денежных средств и инвестиций на определенных рынках сдер-
живало бы экономический потенциал роста, но существенно сокращало
потери и спасло бы компанию от списания активов, с чем мы впоследс-
твии столкнулись.
Причиной второй ошибки стала финансовая политика, которой компа-
ния придерживалась практически все время своего существования: «Долг
выгодней использования капитала». Я сам не раз высказывался в пользу
максимизации долга, а не размывания долей акционерного капитала путем
продажи на открытом рынке. Однако после 1991 года финансово-кредит-
ные учреждения отказали нам в «проектном финансировании» станций
со 100 процентами долга. Чтобы покрыть строительство и приобретение
новых электростанций, пришлось инвестировать собственный капитал.
В 90-х годах компания-держатель должна была вложить более 20 процен-
тов, а в ряде случаев и 100 процентов средств. Поскольку мы продолжали
придерживаться позиции, что долг выгодней использования капитала, то
средства, взятые в долг для финансирования новых филиалов, записы-
вались на счет материнской компании, то есть непосредственно на AES.
167
К тому моменту, как из-за экономического кризиса 2002 года компании

неинвестиционного класса лишились возможности занимать новые средс-
тва, долг AES уже составлял более шести миллиардов долларов, вложен-
ных в предприятия по всему миру. Именно мы, а не наши филиалы, долж-
ны были его выплачивать.
Гораздо разумнее было бы продавать акции AES инвесторам чаще
и в больших объемах, чем мы делали это в 90-е. Мы могли бы вложить
полученные средства в новые проекты и сократить долг, висящий на нас.
Будь у нас хотя бы два миллиарда долга, а не шесть, было бы гораздо про-
ще пережить период угрозы ликвидности, вызванный главным образом
банкротством Enron.
Третья ошибка уходит корнями в то, как мы скромно начинали. Когда
в 1982 году AES вошла в бизнес, у нас было много идей, но не было денег.
«У вас даже баланса нет», — так вежливо описывали наше положение фи-
нансовые аналитики. Поскольку мы не являлись публичной компанией,
нам было трудно собрать акционерный капитал. Банки предоставляли
кредиты на строительство или покупку электростанции только при нали-
чии контрактов с надежными компаниями-клиентами. Например, один
контракт должна была заключить с нами кредитоспособная компания,
которая обязалась покупать производимую нами электроэнергию. Он за-
ключался на такие сроки и суммы, которые гарантировали, что мы окупим
полученный кредит.
В конце 90-х годов энергетические компании в США, Великобритании
и некоторых других странах начали строить или приобретать электростан-
ции без таких долгосрочных контрактов. Эти так называемые коммерчес-
кие электростанции планировали продавать энергию на открытом рынке,
исходя из ежедневного спроса. Несколько лет AES сопротивлялась такому
подходу, и в итоге он так и не стал основным в нашем бизнес-плане. Тем
не менее компания все же построила или приобрела несколько десятков
таких объектов. Станция Дракс на севере Англии была самым крупным
из них и имела мощность 4000 мегаватт.
Этот подход был ущербным. Мы вложили в строительство и приобре-
тение станций крупные суммы, притом что предсказать объемы продаж
и стоимость производимой ими электроэнергии в долгосрочной перс-
пективе было невозможно. Дело усугублялось тем, что в США и Великоб-
ритании предложение превысило спрос. Из-за избытка мощностей цены
на электроэнергию существенно снизились.
Последняя ошибка состояла в том, что мы сделали слишком высокую
ставку на развитие нового бизнеса. В своем горячем стремлении обеспе-
чить мир чистой, безопасной и надежной электроэнергией я поддерживал
творческие, еще неиспробованные способы достичь этой цели. Многих

в компании, в том числе членов совета директоров, точно так влекла воз-
можность делать доброе дело для всего мира. Это усугубляло действие
остальных трех причин и порой заставляло забывать просчитывать эко-
номическую устойчивость новых потенциальных предприятий.
Безусловно, мы совершали и другие ошибки, но они существенно
не влияли на наши экономические показатели. К примеру, мы недостаточ-
но широко опрашивали сотрудников перед принятием отдельных важных
решений и оповещали о данных, на основе которых они принимались,
однако сомневаюсь, что это повлияло на их суть. Некоторые члены совета
директоров и инвесторы высказывали мнение, что наш финансовый кон-
троль слишком слаб. Опять же сомневаюсь, что это сильно сказывалась
на наших решениях. Все основные решения практически единодушно
одобрялись советом директоров и топ-менеджерами.
Чаще всего AES критиковали за чрезмерную децентрализацию, но до-
стоверных доказательств негативных последствий этого не представляли.
Четыре главные ошибки лежат преимущественно на совести совета дирек-
торов и высшего руководства AES (в том числе на моей). Сотрудники, не за-
нимавшие руководящих должностей, почти не виноваты в превышении ин-
вестиционного лимита или в ориентации на долги вместо использования
капитала. Если помните, именно я ратовал за новые приобретения и рас-
ширение наших рынков, поэтому в нашей чрезмерной экспансии не следует
винить сотрудников из отдела по развитию бизнеса, искавших по всему
земному шару новые возможности для компании. Наконец, почти все
компании в отрасли использовали обычную командно-приказную систему
управления, однако совершили не меньше ошибок, чем AES, а многие даже
больше. Так что не децентрализация была причиной наших просчетов.
Даже в старые добрые времена, когда перед AES вырисовывались ис-
ключительно радужные перспективы, было мало доказательств, что «луч-
шие и умнейшие» допускают меньше ошибок, чем те, кто позже участвовал
в коллегиальном принятии решений. Первые три наших бизнес-проекта
были разработаны выпускниками Гарварда и Йеля. За нами стояли силь-
нейшие банки и лучшие консультанты из тех, что можно нанять. Однако
с финансовой точки зрения ни один из этих проектов не «выстрелил»
и даже близко не оправдал наших ожиданий. Убытки первого вылились
в 20 миллионов долларов за год. Прибыль от второго первые десять лет
составляла лишь половину от спрогнозированной. Третий через десять
лет погряз в долгах. Все ключевые решения по этим проектам принимали
Роджер Сэнт, Боб Хемфилл и я сам. Я не имею в виду, что решения, приня-
тые на высшем уровне, обязательно будут финансово несостоятельными.
169
Однако меня угнетают заявления, что корень трудностей AES в том, что
решения принимали не мы и не остальные топ-менеджеры. Сотрудники
с более низким положением в корпоративной иерархии приняли сотни
решений, которые оказались куда более удачными, чем многие из ранних,
принятых учредителями.
Члены совета директоров, и я в том числе, давали рекомендации пе-
ред принятием всех важных решений и фактически имели отношение
ко всем промахам. Говорить, что дело в децентрализации, или обвинять
нижестоящих сотрудников в отсутствии дисциплины и ответственности
по меньшей мере несправедливо. Решения, принятые ими, по сути своей
совпадают с тем, что предложили бы я, Роджер Сэнт, дирекция или совет
директоров. Конечно, удобно обвинить во всем децентрализацию и снять
таким образом ответственность с руководителей. Понять это очень важно,
поскольку из-за того, что первопричина проблем была определена невер-
но, рядовые сотрудники потеряли возможность выступать с советами,
принимать решения и брать на себя ответственность. Это подорвало до-
стигнутый прогресс в создании работы, приносящей радость.
Тот факт, что мы старались сделать работу радостной и доставляющей
удовлетворение, не стал причиной ошибок, серьезно навредивших компа-
нии. Конечно, он и не уберег от них, однако защитил от многих других зол,
от которых страдает отрасль. Например, мы не стали серьезно ввязывать-
ся в «торговлю» электроэнергией. Также члены совета директоров и топ-
менеджеры до падения курса не совершали крупных сделок по продаже
акций AES.
Мы также не стали заказывать большое количество турбин в расчете
на строительство «коммерческих станций» и продажу по рыночным ценам
тысяч мегаватт энергии. Напротив, мы по-прежнему полагались на дол-
госрочные контракты с фиксированными ценами. Этому способствовало
отсутствие централизованных групп по планированию и закупке, кото-
рые под предлогом большой экономии наверняка настояли бы на массо-
вом приобретении турбин по оптовым ценам. Такая экономия пошла бы
прахом в тот момент, когда цены на электроэнергию упали. Наконец, мы
счастливо избежали возможных этических и правовых нарушений как
при купле-продаже электроэнергии, так и в области финансового учета
деятельности компании. Один крупный внешний акционер сказал мне,
что AES не сумела бы так быстро восстановить финансирование после
падения акций, если бы не огромное доверие и уважение финансового со-
общества к ее философии служения, порядочности и прозрачности. При-
верженность общим ценностям, в том числе радости от работы, помогла
AES пережить невзгоды.
Кроме того, совершенные нами ошибки были мало связаны с катастро-

фическим падением цен на акции. Когда они упали до 12 долларов, один
из членов совета директоров спросил моего мнения, какой была бы цена,
если бы мы не совершили описанных выше ошибок. На мой взгляд, она ко-
лебалась бы около 14–15 долларов. Мой собеседник был крайне удивлен:
— Вы хотите сказать, что падение с 60 до 12 долларов не связано с на-
шими экономическими показателями?
— Именно так. Об этом говорят факты.
— Это ни в какие ворота не лезет! — возмутился он. — Вы отказывае-
тесь от ответственности за падение котировок!
— Я беру на себя эту ответственность. CEO всегда должен брать на себя
ответственность за проблемы, даже если они возникли по непреодолимым
обстоятельствам. Я всего лишь полагаю, что экономическая деятельность
AES не повлияла на сегодняшнюю стоимость акций.
Мои рассуждения начались с того, что рыночная стоимость акций
среднестатистических компаний упала вне зависимости от их экономи-
ческих показателей. Вдобавок к тому упали акции всех компаний в нашей
отрасли, даже тех, у которых не было значительного бизнеса в Англии или
Южной Америке. Неужели мы все одновременно допустили одинаково
грубые ошибки? Или дело в чем-то ином?
Наступил общий экономический спад, вызванный терактами 11 сен-
тября 2001 года, экономическим кризисом в Аргентине и энергетическим
в Калифорнии. Многие боялись за собственное будущее. Для нас наиболь-
шую проблему представляло банкротство Enron. Многие внешние инвес-
торы и финансовые организации опасались, что та же участь постигнет
AES и остальные энергетические компании. Некоторые полагали, что
отрасль рухнет полностью. Никто не разбирался в различиях, негативно-
го отношения не избежала даже почтенная компания Duke Energy, лишь
косвенно связанная с независимыми производителями электроэнергии
и не испытывавшая трудностей с ликвидностью.
Слушания по делу Enron, проводившиеся комитетом Сената по торгов-
ле, едва не добили AES. Доверие инвесторов было подорвано, исчезли воз-
можности рефинансировать долг или продать фонды. Уолл-стрит сурово
наказывала AES и другие энергетические компании. Комитет по торговле
публично вскрыл мошенничество и другие нарушения Enron, но я считаю,
что в действительности слушания проводились и так долго оставались
в центре внимания прессы потому, что акционеры и сотрудники потеряли
деньги.
Расследование по факту злоупотреблений Enron было, конечно, оп-
равдано, но хотелось бы, чтобы толчок ему дали истинные причины,
171
а именно — неэтичные действия топ-менеджеров компании. Такое не мог-

ло произойти с высшим руководством AES, поскольку важные решения
обсуждались на всех уровнях компании.
Мне было десять лет, когда я узнал: если река выходит из берегов, не-
важно, насколько крепок твой дом. Неважно, сделал ли я домашнюю рабо-
ту, сильны ли семейные ценности, дома ли мой отец или уехал на Аляску.
Неважно, умен ли я и ловок ли мой младший брат. Если дом стоял у воды,
речной поток наносил ему урон. AES и другие энергетические компании
пострадали от серии событий, которые были столь же неотвратимы и раз-
рушительны, как наводнение, которое поглотило дом моего детства.
Чему все это нас учит? Главным образом смирению. Стояла поздняя
осень 2001 года, в один прекрасный день я сидел на своем внутреннем дво-
рике и читал Washington Post. Мое внимание привлекла статья о компании
MicroStrategy и ее дальновидном основателе Майкле Сейлоре, выпускни-
ке Массачусетского технологического института. Компания занималась
консалтингом в области баз данных. Она стала публичной, когда за одну
акцию давали около двух долларов. Через несколько лет цена на акции
выросла до 400 долларов. В это время Сейлор был назван самым богатым
человеком в округе Вашингтон. Его капитал оценивался в 13 миллиардов
долларов. Недавно акции упали до трех долларов.
Накануне вечером мы с семьей смотрели фильм «Игры разума»* о пот-
рясающей борьбе с шизофренией гениального математика из Принстонс-
кого университета. Наутро, размышляя об увиденном, я вспомнил других
талантливых математиков и экономистов, тоже лауреатов Нобелевской
премии, Роберта Мертона и Майрона Шоулза, основателей хеджевого фон-
да Long-Term Capital Management, который на какое-то время поставил фи-
нансовую торговлю вне конкуренции. Фонд также столкнулся с серьезны-
ми проблемами, и его падение едва не привело к катастрофе на мировых
финансовых рынках. Тогда же Enron близилась к банкротству. Итак, три
компании, казавшиеся неуязвимыми, — MicroStrategy, Long-Term Capital
Management, Enron — разваливались как карточные домики.
Что общего у этих организаций? Мой первый ответ — «выдающиеся
способности». Во всех трех компаниях высшие руководящие должности
занимали умнейшие, высокообразованные люди. Разве интеллект и обра-
зование — это плохо? Я начал искать другой общий знаменатель, пытаясь
разобраться, что же привело к такому исходу. И в итоге осознал: гордыня.
Каждая из этих компаний стремилась доминировать в своей области.
* «Игры разума» (США, 2001) — драма режиссера Рона Ховарда, рассказывающая о жизни лауреата
Нобелевской премии американского математика Джона Нэша.
Они считали, что нашли единственно верный путь к финансовому успеху.

Вели себя так, будто их выдающиеся способности ставят их выше любого
риска, а в случае Enron даже выше законов, обязательных для простых
смертных.
Я мысленно поздравил себя с тем, что в AES не процветала самонадеян-
ность. Затем вспомнил, как на прошлой неделе мы с коллегами обсуждали
экономические проблемы компании.
— Если бы мы владели более точной информацией, то не совершили бы
такой ошибки.
— Нужно улучшить консультационный процесс.
— Нам нужны более умные, лучше обученные люди, чтобы не прини-
мать плохих решений.
— Нам нужен контроль.
За этими, казалось бы, логичными высказываниями стоит самоуверен-
ность, которая, если ее не обуздать, может обернуться той же слепотой,
что привела к краху наши «лучшие» корпорации. Потрясенный этим
осознанием, я поклялся сделать все возможное, чтобы предостеречь коллег
об опасности гордыни.
В жизни организации много аспектов, которые не поддаются контролю.
Неважно, каких умных сотрудников вы нанимаете, сколько консультан-
тов и экспертов дают вам рекомендации, насколько тщательно налажена
система информации, многие процессы, влияющие на результативность
компании, все равно будут вне сферы вашего контроля и возможности
ими управлять. Падение котировок для многих стало сильным ударом.
Шестеро моих родственников потеряли все пенсионные сбережения,
вложенные в акции AES. Двое были вынуждены продать дом и переехать
в съемное жилье. Падение курса больно ударило по кошелькам тысяч ин-
дивидуальных вкладчиков. Капитал многих сотрудников AES, особенно
проработавших больше десяти лет, сократился в несколько раз по срав-
нению с тем, что составлял прежде. Мне не выразить словами, насколько
я сожалею о денежных потерях всех, кто доверял мне и AES настолько,
что вложил в компанию деньги. Ответственность за их финансовые беды
будет со мной до конца жизни.
Крах Enron и злоупотребления высшего руководства в других компани-
ях побудили конгресс, исполнительную власть и службы надзора ввести
множество новых правил управления корпорациями. Они потребовали
от руководителей сертифицировать финансовую информацию. Прозвучал
призыв разделить роли CEO и председателя совета директоров. Советы
директоров вынудили работать по письменным уставам. Реформаторы
хотели видеть «независимых» директоров. (По-настоящему независимых
173
директоров все равно не будет, какие законы и правила ни применяй. Не

забывайте, что совет Enron позже прошел все тесты, предписанные зако-
ном Сарбейнза — Оксли.)
Новая регламентация не улучшит точность информации, предоставля-
емой обществу, и не воспрепятствует мошенничеству. Она лишь поместит
в центр корпоративной жизни юристов и бухгалтеров, что, в свою очередь,
поднимет стоимость товаров и услуг для всех потребителей. Реакция
на кризис корпоративного управления 2002 года была политической,
а не практической.
Одним воскресным вечером, вскоре после падения акций в октябре
2001 года, мне позвонил один из членов совета директоров AES и сказал,
что у него важное дело. Я знал его много лет и считал другом. Однако сей-
час он заговорил таким тоном, что я не сразу его узнал:
— Нам нужно срочно увидеться.
Через час он уже был у меня.
— Я считаю, тебе следует вернуть в компанию Роджера Сэнта, — ска-
зал он.
— Но почему? — спросил я. — Он уже шесть лет не принимал активно-
го участия в делах.
— У компании крупные проблемы, и нам сейчас нужна любая по-
мощь, — мой собеседник явно испытывал смущение и неловкость.
— Конечно, я не против, если Роджер сам захочет. Спасибо за предло-
жение.
— Вы не поняли, Деннис. Вы должны дать Роджеру бóльшую роль.
Наконец до меня дошло, что он имеет в виду. Он хотел, чтобы я фак-
тически уступил пост CEO, даже если формально сохраню должность,
в которой проработал уже восемь лет. Это был первый звонок: мое поло-
жение в AES стало очень шатким. Неделю спустя совет директоров про-
вел заседание, на которое меня не пригласили. Активное меньшинство
толкало совет к переменам, которые понравились бы инвестиционному
сообществу, не вызывая при этом возмущения множества сотрудников
на всех уровнях компании, чья верность мне и нашему подходу к ведению
бизнеса не подлежала сомнению.
Они пришли к компромиссу: теперь я лишь номинально числился CEO,
Роджер возвращался на условиях полной занятости, а для меня составили
инструкцию, которой я должен был следовать, чтобы удержаться в компа-
нии. Я был очень зол и согласился остаться только после трех дней душев-
ных метаний, многочисленных бесед с высшим руководством, поправок
в черновой версии протокола о взаимопонимании, а также нескольких
долгих разговоров с Роджером.
Сам он оказался в щекотливом положении. С одной стороны, из дру-

жеских чувств и уважения он не хотел делать то, что могло меня огорчить
или казалось ему нечестным по отношению ко мне. С другой стороны,
как он признался мне за обедом парой месяцев раньше, он соскучился
по непосредственной работе в компании, которую мы вместе основали.
Резкое падение акций и жалобы ряда крупных акционеров также не да-
вали ему покоя. Многие члены совета директоров прошли с нами почти
весь путь и знали его стиль руководства. Он был идеальной кандидату-
рой. Роджеру не хотелось возвращаться, однако совет на этом настаивал,
и он решил, что просто обязан помочь компании пережить трудные
времена.
Для меня начались девять месяцев ада. Для совета директоров я был
ни рыба ни мясо. Складывалось впечатление, что в компании вообще нет
CEO. Ни я, ни Роджер не могли собраться с духом, чтобы взять на себя
руководство, которое было так необходимо в тот момент. Почти каждый
месяц небольшая группа членов совета устраивала закрытые неофици-
альные совещания, куда меня не приглашали, и обсуждала, как меня
сместить и заменить. Я так и не смог понять, почему они не пошли со мной
на открытый разговор. Может быть, видели во мне причину всех проблем
и хотели возложить на меня всю ответственность? Или сомневались, что
я смогу помочь компании выкарабкаться? Или были настроены против
моей деловой философии и упора на ценности? А может быть, считали, что
надо принести человеческую жертву, прежде чем компания заново выйдет
на рынок?
Большинство членов совета директоров согласились, что следует заме-
нять тех, кто состоит в нем более десяти–двадцати лет. Я прилежно работал
в составе комитета по выдвижению кандидатов, надеясь, что продержусь
до той поры, когда в совет придут новые люди. Цена акций на протяжении
многих месяцев не менялась, и сомнения в том, что компания сможет
остаться на плаву, все росли, особенно у некоторых членов совета.
К концу апреля — началу мая 2002 года некоторые ключевые члены
совета начали меня избегать. Только один человек делился со мной ново-
стями, но я и так чувствовал, что ситуация изменилась. Заседания совета
проходили, будто меня не существовало. Казалось, моей единственной
обязанностью было информировать сотрудников AES по всему миру
о состоянии компании и побуждать их работать как можно лучше в это
непростое время.
Обычно можно завоевать благосклонность вышестоящих лиц, пока-
зав отличные экономические результаты, даже если эти лица не одобря-
ют ваши методы. Тогда вам позволят на свой лад заниматься не очень
175
важными делами. Кто-то может даже поддержать ваши идеи и убеждения

в пору экономического успеха. Некоторые члены совета директоров чувс-
твовали себя неуютно, когда я говорил о служении, доверии и удовлетво-
рении потребностей всех заинтересованных сторон, но они терпели это,
пока акции были на подъеме. Когда акции обрушились, они пересмотрели
определение совместно разделяемых ценностей AES. На закрытых за-
седаниях совета директоров наша задача «удовлетворять мировую пот-
ребность в электроэнергии экономически рациональными способами»
превратилась в «повысить акционерную стоимость». Кое-кто предлагал
вычеркнуть получение радости от работы из списка ценностей или сделать
ее синонимом победы.
Мы с Роджером не сходились в основных вопросах нашей философии,
поэтому работать вместе было нелегко. Я считал, что принципы AES
неподвластны времени и обстоятельствам; он полагал, что наши общие
ценности в том виде, как они определялись и существовали последние
восемь–десять лет, устарели и должны меняться. Я считал, что усвоить
общие идеалы непросто и еще сложнее их последовательно придержи-
ваться, но тем не менее они незыблемы и обязательно должны присутс-
твовать в нашей деловой, личной и духовной жизни. Роджер считал их
гибкими и предлагал подвергнуть пересмотру, если они перестали слу-
жить цели компании, в данном случае — достижению экономического
успеха.
В конце мая я, как обычно, обедал с шестью-семью руководителями.
Я сообщил им о своем предварительном решении подать в отставку,
чтобы наконец выйти из тупика в отношениях с Роджером и с советом
директоров. Меня принялись в один голос разубеждать: не следует так
поступать, если только я думаю, что совет может в одностороннем поряд-
ке снять меня с поста. Некоторые предложили мне в последнем случае
воспользоваться положением крупного владельца акций и начать борьбу
за доверенности. Все мы знали, что при мощной поддержке изнутри ком-
пании и извне у меня неплохие шансы на победу. Но это была бы грязная
и дорогостоящая битва, и даже в случае моего выигрыша компания полу-
чила бы смертельный удар.
После обеда я сообщил Роджеру, что принял решение уйти в отставку.
Было заметно, что он удивлен и испытывает облегчение. Он терпеть не мог
конфронтации, и мое решение избавило его, вероятно, от самого серьез-
ного противостояния в жизни. Две недели спустя, в июне 2002 года, совет
директоров принял мое прошение об отставке. Впервые за девять месяцев
я ощутил покой и пришел в согласие с самим собой. Я написал письмо
об отставке и покинул компанию, которую так любил.
Дорогие друзья!
Сегодня я попросил своих коллег в совете директоров AES позво-
лить мне покинуть пост CEO. Они выполнили мою просьбу и вели-
кодушно присвоили мне новую должность отставного сооснователя
и почетного CEO. Это значительно изменит мою роль, но не умень-
шит моей любви к компании и ее замечательным сотрудникам.
Я планирую остаться в совете директоров AES и делать то, что пору-
чат мне новая команда руководителей и члены совета, чтобы помочь
компании.
Мысль покинуть пост после более чем двадцати лет службы
не оставляла меня с сентября прошлого года, когда мы не суме-
ли получить необходимый минимум прибыли, а инвесторы в нас
разочаровались. Мне понадобилось почти девять месяцев, чтобы
почувствовать в себе готовность сделать столь важный шаг. Почти
все вы знаете, что я не пасую перед трудностями и я не хотел бежать
с корабля именно тогда, когда компания изо всех сил борется с об-
стоятельствами. За последние несколько месяцев мы достаточно
улучшили ситуацию и предприняли важные действия по восстанов-
лению. Сейчас, когда компанию возглавляет Пол Ханрахан, выдви-
нутый на эту должность по моей инициативе, я могу со спокойной
совестью уйти в отставку.
Одним из мотивов моего решения было то, что AES сегодня нуж-
дается в руководстве иного типа. Многое изменилось, особенно в на-
шей отрасли, и AES должна приспосабливаться к новой жизни. Я до-
статочно самолюбив и верю, что сумел бы адаптироваться, но мои
сильные стороны уже не были бы востребованы. Я считаю себя
созидателем, человеком с нестандартным видением (хотя, как вы
знаете, мое зрение не всегда стопроцентно) и учителем. Но в обозри-
мом будущем понадобятся руководители, более настроенные на эф-
фективность, дисциплину, ответственность и контроль. Кроме того,
последние восемнадцать лет я делился своей энергией с сотрудни-
ками AES, особенно с руководителями, в том числе и с Полом. Мне
кажется, что он и вся команда руководителей смогут полностью про-
явить свой потенциал, если я отойду в сторону. Восемь с половиной
лет назад то же самое сделал для меня Роджер Сэнт, и теперь я иду
по его стопам. К этому следует добавить, что, уходя с поста CEO,
я хочу своим примером научить других руководителей отвечать
за деятельность компании. В последние годы экономические пока-
затели AES были ужасными. Как руководитель компании принимаю
на себя ответственность за это, потому принял решение уйти.
177
Я давно обдумывал этот шаг, но еще не определил окончательно,

чем буду заниматься, кроме исполнения довольно ограниченных
обязанностей члена совета директоров. Вот некоторые мои мысли.
— Искать другую компанию или государственную организацию,
которой нужно руководство в стиле AES.
— Обязательно проводить больше времени с детьми, а особенно
с женой Эйлин.
— Возможно, написать книгу о «принципиальном» руководстве
и управлении организациями.
— Может быть, преподавать и/или вступить в другой совет дирек-
торов.
— Уделять больше времени семейному фонду.
— А может быть, даже попробовать воплотить давнюю мечту и стать
тренером по американскому футболу.
Конечно, в последнее время в семье AES были некоторые трения.
Уверен, что вы тоже их заметили, когда руководство и совет дирек-
торов пытались справиться с ситуацией, с которой столкнулась
компания. Прошу вас с пониманием и доверием отнестись к этим
людям и их решениям. Мы все, а особенно совет, действовали в ин-
тересах компании. В подобные моменты задача совета директоров
состоит в том, чтобы реально оценить ситуацию на рынке и сделать
все необходимое для нормального развития компании в будущем.
Каждый член совета выкладывался на все сто, чтобы помочь AES
преодолеть трудности.
Невозможно описать, как благодарен я за этот двадцать один год
жизни, за невероятные дружеские и деловые отношения, сложив-
шиеся в этот период. Самым важным, конечно, стало партнерство
с Роджером Сэнтом. У нас очень разные взгляды, и наше взаимопо-
нимание можно объяснить лишь чудом. Оно прошло множество ис-
пытаний на прочность. Несомненно, я дорожу связями с командой
руководителей, со всеми директорами станций, менеджерами и ли-
дерами бизнеса и с 35 000 сотрудников AES, которые позволили мне
получать столько радости и удовлетворения от работы в компании.
Наконец, я все так же убежден, что каждый человек хочет быть
частью общего дела и служить миру и что этически принципиаль-
ные и экономически эффективные компании — прекрасное место
для такого служения. Я благодарю Бога за то, что он даровал мне
друзей, смелость, благоразумие и выносливость — все, что мне было
нужно для служения в AES, совершенного с увлеченностью, смире-
нием и любовью.
Пару недель спустя меня пригласили на торжественный обед в честь

21 года моей работы в AES. Там присутствовали тридцать руководителей
высшего звена компании. Они поднимались по очереди, в том порядке, как
приходили в компанию (договорились заранее), и говорили обо мне самые
прекрасные слова, какие я когда-либо слышал. Я чувствовал поддержку
и любовь коллег, которым годами служил наставником и которые во мно-
гом вдохновляли и наставляли меня. Незабываемый момент.
Когда мне предоставили слово, я поблагодарил присутствующих за чу-
десный опыт, полученный в AES. Я призвал их и дальше жить согласно
принципам AES и стремиться к созданию самого замечательного места
работы в мире. Свою речь я завершил стихотворением Редьярда Киплинга
«Если», которое несколько дней назад подарил мне мой сын Питер в знак
уважения и восхищения.
Если
О, если ты спокоен, не растерян,
Когда теряют головы вокруг,
И если ты себе остался верен,
Когда в тебя не верит лучший друг,
И если ждать умеешь без волненья,
Не станешь ложью отвечать на ложь,
Не будешь злобен, став для всех мишенью,
Но и святым себя не назовешь, —
И если ты своей владеешь страстью,
А не тобою властвует она,
И будешь тверд в удаче и в несчастье,
Которым в сущности цена одна,
И если ты готов к тому, что слово
Твое в ловушку превращает плут,
И, потерпев крушенье, можешь снова —
Без прежних сил — возобновить свой труд, —
И если ты способен все, что стало
Тебе привычным, выложить на стол,
Все проиграть и все начать сначала,
Не пожалев того, что приобрел,
И если можешь сердце, нервы, жилы
Так завести, чтобы вперед нестись,
Когда с годами изменяют силы
И только воля говорит: «Держись!» —
И если можешь быть в толпе собою,
179
При короле с народом связь хранить

И, уважая мнение любое,
Главы перед молвою не клонить,
И если будешь мерить расстоянье
Секундами, пускаясь в дальний бег, —
Земля — твое, мой мальчик, достоянье.
И более того, ты — человек!*
Уход из AES дал мне время поразмыслить и написать эту книгу.
Но это не умерило моего желания преследовать реальные деловые цели
и продолжать стремиться к созданию компании, работа в которой при-
носит радость. Мой друг Билл Уолтон, председатель и исполнительный
директор Allied Capital, крупной частной инвестиционной компании
в Вашингтоне, первым предложил подумать об основании компании,
управляющей школами. Он считал, что в такую компанию отлично
впишутся мои представления о задаче бизнеса. Хорошим школам нужно
много людей, которыми движет нечто иное, чем высокая зарплата. Не
сможет ли здесь помочь компания, работа в которой приносит радость,
компания, избавившаяся от бюрократии и централизованного приня-
тия решений?
В газетах полно было историй о городских школах, не отвечающих
образовательным стандартам, не способных привить ученикам основные
моральные принципы и неустойчивых экономически. Со школами нужно
еще работать и работать. Я был заинтригован. Эйлин, которая преподает
практически всю жизнь (первые свои уроки она давала уже в двенадцать),
согласилась вместе со мной заняться этим проектом. Так появилась ком-
пания Imagine Schools.
Imagine Schools управляет муниципальными независимыми школами,
входящими в систему К-12**. В сорока штатах действуют законы, которые
позволяют частным организациям открывать независимые школы, финан-
сируемые государством, и заведовать ими. Размер финансирования школы
зависит от того, сколько в ней учеников. Преимущество муниципальных
независимых школ — самоуправление (как и в частных независимых шко-
лах). Они могут сами нанимать и увольнять учителей и других сотрудни-
ков и сами распоряжаются своим бюджетом. Однако такие школы должны
как минимум отвечать всем стандартам традиционных государственных
* Перевод С. Маршака.
** Система начального и среднего образования в США, курирующая детей и подростков с детского
сада до выпускного класса старшей школы.
школ. В большинстве штатов независимые школы получают меньше денег

за каждого ученика, чем традиционные.
В июне 2004 года Imagine Schools приобрела компанию Chancellor
Beacon Academies и стала одной из крупнейших американских компаний,
управляющих муниципальными независимыми школами. Сейчас в ее
ведении примерно 70 школ системы К-12 в девяти штатах и в округе Ко-
лумбия. В сумме в этих школах почти 20 000 учащихся.
В плане образования дела коммерческих предшественников и конку-
рентов Imagine Schools обстояли довольно неплохо, особенно если учесть,
что доля учеников из малообеспеченных семей была непропорционально
велика. Однако экономические показатели ужасали. Большинство компа-
ний потеряло значительную часть вложенного капитала. Успех, о котором
я рассказал в этой книге, нельзя гарантировать. Но я знаю, что наша ко-
манда руководителей сделает все возможное, чтобы создать в компании
атмосферу, способствующую образовательным достижениям, развитию
личности и обеспечению экономической стабильности. В своей деятель-
ности компания будет опираться на этические принципы, воплощенные
в порядочности, справедливости и получении радости от работы.
Эпилог
Лидерство — это смирение и служение другим.
Когда вертолет приземлился на площадке крупнейшей гидроэлектрос-

танции AES, расположенной в Бразилии, к северо-востоку от Сан-Паулу,
я вспоминал историю Апаресидо Хосе «Каса» Кастельясе. Для меня это был
знаменательный день. В той поездке по Бразилии на первой остановке для
нас пел юношеский хор местной церкви. Мы двинулись дальше, и на других
наших станциях невозможно было не заметить энтузиазм и благодарность,
которые испытывали работающие здесь люди. Меньше чем два года работы
в AES, философия личной свободы и ответственности произвели разитель-
ные перемены. На одной из станций мне довелось побеседовать с сотрудни-
ками (никто из них не был руководителем), которые договорились со свои-
ми профсоюзами о пересмотре системы заработной платы. Однако главное
событие поджидало меня на последнем объекте, где я встретил Каса.
Вскоре после того как AES купила восемь электростанций в штате Сан-
Паулу, мне позвонил один из наших руководителей. Он только что пред-
ставил программу выходных пособий для сотрудников, обслуживавших
станции до того, как их приобрела AES. Пособия были очень щедрыми,
и почти 40 процентов сотрудников приняли предложение. Подходил
крайний срок для подписания бумаг, когда один из наших менеджеров
заметил, что Кас еще не дал письменного согласия на то, чтобы уволиться,
получив выходное пособие. Начальник пригласил Каса к себе в кабинет
и спросил, почему он не подписал бумаги.
— Я не собираюсь уходить, — ответил Кас. — Я понаблюдал, как рабо-
тают новые люди из AES, и мне очень понравилось то, что я увидел.
— Это, конечно, прекрасно, — ответил начальник, — но вряд ли вам
подходит. Вы потеряете в деньгах. Смысла нет. Идите домой, обсудите все
с женой, а завтра возвращайтесь и подпишите бумаги.
Наутро Кас сразу явился в кабинет начальника.
— Я все обсудил с женой, — сказал он. — Она тоже заметила, что ни-
когда раньше мне так не нравилось работать, как сейчас. У меня много
182 Эпилог
обязанностей, но я волен сам принимать решения. Я знаю свое дело. Здо-
ровье у меня еще крепкое. Я решил: хочу остаться.
— Но это невозможно, Кас, — руководитель начал раздражаться. — Вы
должны взять выходное пособие. Компания не может согласиться на на-
рушение ваших интересов. Идите домой, поговорите с женой. Быть может,
она вас образумит.
На следующее утро Кас поймал руководителя в самом начале смены.
— Делайте что хотите, но я решил остаться.
В тот день мы с Касом обнялись, и я сказал: его решение подтверж-
дает, что AES правильно ведет бизнес. Через несколько дней я выступал
на ознакомительной конференции в аргентинском курортном городке
Барилоче. В зале собралось более двухсот сотрудников AES и их супруги.
Мои слушатели съехались сюда с электростанций Бразилии и Аргентины.
Я выстроил свой доклад как серию рассказов о любви. Я рассказал о своей
матери, которая в свои восемьдесят пять лет была старейшей сотрудницей
сети супермаркетов Safeway в США. Упомянул, с какой теплотой и готов-
ностью она спешила на помощь пожилым покупателям. Потом я рассказал
им историю Каса. Я знал, что он присутствует на конференции, и, закон-
чив говорить, взглянул туда, где он сидел. По лицам Каса и его жены текли
слезы радости. Внезапно зал поднялся и зааплодировал им.
Год спустя мы с Эйлин приехали на рождественскую вечеринку для
сотрудников нашей крупнейшей электростанции в штате Нью-Йорк. Мы
прибыли за два часа до начала, чтобы успеть посетить станцию, а уже
потом направиться в отель неподалеку от Ниагарского водопада, где про-
ходило торжество. Один из техников станции вызвался сопроводить нас.
Тем вечером на станции мощностью 675 мегаватт оставалось всего шесть
сотрудников. Среди них не было руководителей. В диспетчерской мы
разговорились с двумя техниками, заступившими на смену. Они только
что вернулись с конференции, организованной независимым оператором
энергосети Нью-Йорка.
Поначалу они чувствовали на сессиях неловкость, поскольку предста-
вители всех остальных компаний, в частности Enron, были сведущи в про-
даже и распределении электроэнергии, а им обсуждать эти темы не хоте-
лось. Однако вскоре стало ясно, что из всех присутствующих только они
хорошо знают повседневную работу электростанций. К концу конферен-
ции наши сотрудники оказались в центре почти всех важных дискуссий.
Они вернулись в приподнятом настроении, осознав, что в полной мере
стали участниками общего дела AES.
Когда мы с Эйлин уже собирались уходить, я вспомнил Эда Костец-
ки, который в свое время поступил так же, как Кас. Когда AES купила
183
станцию, он предпочел остаться работать, хотя уволиться с нашим выход-

ным пособием было для него более выгодным.
— Эд сегодня здесь, — сказал наш провожатый.
Я ушам своим не поверил:
— Но зачем ремонтнику, который к тому же обычно работает днем,
оставаться на станции, когда у всех сотрудников рождественская вече-
ринка?
— Он взял на себя ответственность за починку теплообменников, и се-
годня контрактники заканчивают работу.
— А можно его увидеть? — спросил я и уже через несколько минут под-
нимался по лесенке к теплообменнику, где Эд что-то паял.
Я поблагодарил его за преданность делу и за то, что он стал примером
для многих.
— Мне очень нравится здесь работать, — сказал Эд. — Спустя сорок
лет я наконец чувствую, что сам контролирую свою работу, сам отвечаю
за нее. При старой системе у меня такой возможности не было.
Конечно же, на рождественской вечеринке я поделился этой истори-
ей — яркой иллюстрацией того, каким должен быть участник общего
дела AES.
Абдул Каюм работает на электростанции Лал Пир в Пакистане. Он
написал мне письмо о своем решении остаться работать в AES. Особен-
но трогательно то, что оно было на английском, который он специально
учил.
Когда я второй год работал в AES (1999), мне позвонил старый друг
и бывший начальник, у которого я работал 18 лет назад (16 лет я жил
не в Пакистане, а в Саудовской Аравии). Он пригласил меня к себе,
на одну из независимых электростанций, директором которой яв-
лялся. Я приехал, он показал мне все на станции, познакомил почти
со всеми. Через неделю позвонил и спросил, не хочу ли я пойти
к нему работать. Он предлагал зарплату почти вдвое выше, чем
у меня в AES. А еще личную машину (в Пакистане это настоящий
шик). Предложение мне очень польстило, и я едва с ходу не согласил-
ся, но все-таки сказал, что посоветуюсь с женой.
Остаток дня я ликовал и думал, какой сюрприз сделаю жене.
Сдерживался как мог, а вечером, перед сном, рассказал о предложе-
нии друга. Какое-то время мы радовались, говорили о новой элект-
ростанции, о людях. Мы поняли, что у нас будет больше денег и ма-
шина, но кое-чем, наверно, придется поступиться. Жена спросила,
готов ли я подчиняться боссам, выполнять приказы, не задавать
184 Эпилог
вопросов, зато спрашивать разрешения каждый раз, когда захочет-

ся выпить чаю. Об этом я не подумал. Стали размышлять дальше.
Радость испарилась. Мы пришли к выводу, что на деньги нельзя
купить счастье, независимость и чувство, что ты взрослый чело-
век, которым я наслаждался в AES. Затем я сообщил своему другу,
что очень благодарен за отличное предложение, но все же не могу
принять его. Он спросил почему, но мне было трудно объяснить все
причины. В конце концов он сказал мне, что я сумасшедший, раз
верю американцам (то есть AES), и что они меня погубят.
Мне очень нравится история еще одного сотрудника AES, которой была
посвящена статья Алекса Маркелса, открывавшая очередной номер Wall
Street Journal.
Его руки все еще черны от угля, который он только что разгрузил
с баржи. Джефф Хатч снимает телефонную трубку и звонит свое-
му любимому брокеру. «Под какой процент мы можем положить
10 миллионов на 30 дней? — спрашивает он агента, занимающегося
казначейскими векселями. — Всего 6,09 процента? Чейз только что
предложил мне 6,13 процента».
В соседнем кабинете Джо Оддо, техник-ремонтник электро-
станции AES в Монтвилле, ведет переговоры с J. P. Morgan & Co.
«6,15 процента на 30 дней? — уточняет он. — Я вам перезвоню».
Импровизированная команда «Оддо и Хатч» сейчас распоря-
жается инвестиционным фондом станции в размере 33 миллионов
долларов. Оддо и Хатч оперативно советуются с другими члена-
ми команды и заключают сделку. «Это похоже на игру в “Монопо-
лию”, — говорит мистер Оддо, направляясь в бойлерную, где нужно
заменить прохудившийся клапан, — только деньги настоящие».
Звучит так, словно их полномочия не ограничены. Нормально ли
это? Можно дать рабочим больше свободы в круге их обязанностей,
можно, наверное, позволить им заглянуть в бухгалтерские книги.
Но что выйдет, если финансами корпорации станут распоряжаться
сотрудники, чьи коллективные познания о займах ограничивают-
ся ипотекой, парой кредитов на автомобиль и погашением долга
по кредитке?
Масса пользы! Таков нестандартный подход энергетической ком-
пании AES.
«Чем больше личная ответственность, тем выше вероятность су-
щественных улучшений в работе», — считает Деннис Бакке, лидер
185
и один из основателей компании. По его словам, ремонтники в Мон-

твилле всегда получали такую же, а однажды и более высокую при-
быль, чем специальные финансовые отделы. «Что еще важнее, — до-
бавляет Бакке, — работать так гораздо интересней».
<…>
Насколько опасно доверять инвестиционные фонды тем, кто де-
ржит лопату для угля? Бакке считает, что риска нет. Он объясняет,
что инвесторам-любителям в Монтвилле помогает финансовый
консультант, а диапазон их инвестиционных решений имеет свои
рамки. Они ведь не покупают деривативы! Руководителю AES нра-
вится, что «…Получая такой опыт, люди совершенно меняются.
На практике разобравшись в различных аспектах бизнеса AES, они
уже никогда не будут прежними».
История Томми Брукса, на мой взгляд, красноречивое свидетельство

в пользу принципов, по которым я призываю выстраивать работу ор-
ганизации. Это яркий пример личностного роста и радости, связанной
с работой, — двух феноменов, которые можно часто наблюдать в крупных
компаниях, где применяют мой радикальный подход к управлению.
Томми был шестым из семерых детей в семье афроамериканцев. Он вы-
рос в техасском Хемфилле. Семья была бедной, но не голодала. Когда Том-
ми пошел в девятый класс, отец повредил спину на производстве и больше
не смог работать. Мать была санитаркой и подрабатывала уборкой в час-
тных домах. Ее небольшая зарплата и отцовская пенсия по инвалидности
составляли весь семейный бюджет. Томми, его сестры и братья работали
по вечерам после школы, по выходным и все лето, чтобы семья не попала
в список получающих пособие по безработице. В старших классах Томми
мечтал поступить в Южный техасский университет и выучиться на инже-
нера, однако в девятнадцать лет женился и готовился стать отцом, а пото-
му пошел работать в механический цех Armco Steel.
Несколько лет спустя его младший брат погиб в автокатастрофе. Для
Томми это был страшный удар. Утешение он стал искать в алкоголе. Од-
нажды в эти трудные дни он вместе с женой оказался на церковной службе
и услышал проповедника, который говорил о новом взгляде на жизнь,
центр которой — Бог. Томми вышел из церкви, унося с собой новую веру,
новую цель, по-новому увидев будущее.
Вскоре сестра сказала ему, что на построенную год назад электростан-
цию AES Дипуотер в Пасадене требуются люди. Его приняли и определили
оператором в команду десульфурации дымовых газов (вид очистных ме-
роприятий). За следующие полтора года он поработал и на других участках
186 Эпилог
станции. Начальство видело его энтузиазм и жажду знаний, а потому ему

охотно давали разные задания, чтобы он узнал об электростанции как
можно больше.
Совместно разделяемые ценности AES — порядочность, честность и со-
циальная ответственность — полностью соответствовали новообретенной
вере Томми. Однако сильнее всего его привлекало отношение компании
к радости. «Я могу учиться новому, могу принимать решения. Я не просто
шестеренка, не просто рабочий. Мне нравятся мои коллеги, руководители,
нравятся ценности и сам подход к работе», — говорил он.
Когда Дейв Макмиллен набирал в Дипуотере добровольцев для запуска
новой электростанции в Коннектикуте, Томми оказался прекрасным кан-
дидатом. Он успел стать диспетчером, а это предполагало обширные зна-
ния обо всех процессах на объекте. Предложение обучать новые команды,
чтобы помочь ввести в эксплуатацию станцию стоимостью 200 миллионов
долларов, было для него большой честью. Томми с энтузиазмом согласил-
ся. Строительство станции завершалось, и в ближайшие месяцы ему надо
было приступать. Вскоре, однако, Томми взглянул на все более реально.
Он не хотел оставлять Техас и свою семью даже на краткий срок, а ехать
в Коннектикут надо было на шесть-девять месяцев. Томми решил позво-
нить Дейву Макмиллену и сказать, что передумал, и был уверен, что Дейв
поймет его проблемы.
Так совпало, что в это время я приехал на Дипуотер. Тем же вечером
меня отыскал Томми. Кажется, именно тогда мы познакомились. Он вы-
глядел очень молодо, и меня поразила его страсть к работе и новым зна-
ниям, он просто рвался вперед. Никакой руководящей должности он еще
не занимал, но вовсю участвовал в формировании недавно внедренной
системы «сот».
Около часа мы оживленно беседовали о компании и о жизни Томми,
а затем его настроение резко переменилось. Томми хотел спросить об об-
щих ценностях порядочности, честности, социальной ответственности
и радости. Он рассказал о своем решении отказаться от предложения,
которое поначалу принял. Объяснил, почему на этом этапе ему не стоит
переезжать на восток страны. А еще заметил, что более опытные сотруд-
ники гораздо лучше могут справиться с этой задачей.
— Упаду ли я в ваших глазах или в глазах компании, если так поступ-
лю? — спросил Томми.
— А как ты считаешь, соответствует ли твое решение одной из наших
ценностей — порядочности? — ответил я вопросом на вопрос.
Насколько помню, я попросил его не отвечать сразу, а подумать. Я ска-
зал, что смысл ценностей AES еще и в том, чтобы помогать человеку
187
отличать хорошее от дурного в сложных ситуациях. Несколько недель

спустя я узнал, что Томми позвонил Дейву Макмиллену и подтвердил свое
согласие участвовать в подготовке к открытию станции в Коннектикуте.
Позже Томми стал сотрудником новой крупной электростанции в Пото
в Оклахоме и стал там начальником одного из восьми участков. У него
было около пятнадцати подчиненных, которых он побуждал самостоя-
тельно принимать решения, в частности имеющие серьезные экономи-
ческие последствия. Томми не принимал решения за них и твердо про-
тивостоял попыткам руководства ограничить это право. В своей новой
роли Томми никогда не забывал, в чем заключается радость от работы для
сотрудников, стоящих уровнем ниже.
Он так пылко и так ответственно подошел к ценностям компании, что
его нередко приглашали на электростанции в других странах, чтобы он
помог сотрудникам лучше понять подход AES. Еще более замечательно
его деловое общение с аналитиками и инвесторами с Уолл-стрит. Мало кто
лучше него мог рассказать нашу историю, и несколько раз рассказ Томми
играл на этих встречах очень важную роль.
Ниже я привожу выдержки из письма, где он говорит, как работа у нас
повлияла на его судьбу. Я не был удивлен, когда несколько лет назад Томми
ушел из компании и стал пастором в Арканзасе.
Уважаемый Деннис!
Когда в 1986 году я поступил в AES, мне открылись двери, чтобы
реализовать мои мечты и цели. Вспоминаю, как в первый год работы
в компании мы переходили на самоуправление в командах и подраз-
делениях. Это было что-то грандиозное. Попытка сделать работу ра-
достной, сокращение уровней в управлении — все это наделило всех
сотрудников полным правом принимать решения. Моему развитию
и становлению как «участника общего дела AES» больше всего спо-
собствовал стиль руководства компании. Мне крайне импонирова-
ло то, что людей здесь считали неповторимыми, умеющими мыслить
творчески, пусть совершающими иногда ошибки, но обучаемыми,
достойными доверия и способными принимать решения. Могу ска-
зать, что руководители, которые верили в эту идею, <…> позволили
мне добиться успеха в жизни и принесли пользу обществу.
Совместно разделяемые ценности, а именно честность, порядоч-
ность, социальная ответственность и радость, совпадали с моими
самыми глубокими убеждениями. Моей «любимой» ценностью
была радость, которую приносит работа. Я достиг желаемого бла-
годаря тому, что мне дали широкие возможности, свободу действия
188 Эпилог
и выбора. Мне не указывали, что делать, а верили, что я приму хо-

рошее решение. Годы работы в AES действительно принесли мне ра-
дость. Мне нравилось ходить на работу и делиться с другими своим
энтузиазмом.
И сегодня в общении с людьми мне помогает ваша философия.
С уверенностью говорю, что ни в одной компании рядовой сотрудник
не получил бы тех возможностей, которые открыла передо мной AES.
Ваши идеи, ваш радикальный подход к лидерству подарили мне
счастье личного роста, карьеру, незабываемый опыт и финансовую
стабильность. Это гораздо больше, чем можно было мечтать. Вы дейс-
твительно изменили к лучшему мою жизнь и жизнь моей семьи.
Томми Брукс
Как-то на нашей пакистанской станции я спросил группу из пятнад-

цати сотрудников: «Как изменились ваши рабочие будни с тех пор, как вы
пришли в AES?» В ответ услышал, что сочетание свободы и ответственнос-
ти на рабочем месте помогло быстрее учиться, почувствовать себя хозяе-
вами. Тогда я задал вопрос, который раньше не задавал никому из сотруд-
ников: «А что изменилось за пределами работы?» Повисла пауза. Наконец
один парень сказал: «Да, дома тоже кое-что изменилось. Вот мы считаем
своих коллег людьми творческими, вдумчивыми, достойными доверия
и способными принимать решения. Я понял, что так нужно относиться
и к жене. Нужно позволить ей принимать решения». Другой сотрудник
улыбнулся: «Точно! Теперь дома я не решаю практически ничего!»
Вскоре после того как мы обнародовали факт покупки нескольких элек-
тростанций в штате Нью-Йорк, их сотрудники стали искать информацию
о новых владельцах. Один ошибся и позвонил на пенсильванскую стан-
цию в Монаке. Ошибка понятна: наша станция называлась похоже и нахо-
дилась неподалеку. «Нет, это не AES, — ответил снявший трубку техник. —
Я мало знаю об AES, — продолжал он, — но, наверное, там очень хорошо,
потому что половина наших ребят хочет туда переметнуться».
За годы, что я помогал развивать и реализовывать идеи, описанные
в этой книге, я слышал десятки рассказов об организациях, работа в ко-
торых тоже была сопряжена для сотрудников с радостью. Там руководс-
твовались принципами, схожими с принципами AES… однако они либо
быстро забывались, либо не распространялись на всю компанию. Вопрос
напрашивается сам собой: если научные изыскания недвусмысленно
свидетельствуют об эффективности этого подхода, если практические
подтверждения так убедительны, почему большинство компаний не идет
по этому пути?
189
Опыт подсказывает мне, что существует девять основных препятс-

твий:
1. Менеджеры и боссы не ограничивают себя и продолжают принимать
решения. Они считают это своим правом и якобы находятся для этого
«в лучшем положении». Нежелание руководства делегировать полно-
мочия — главная причина возникновения усталости и скуки у сотруд
ников.
2. У руководителей неверные мотивы. Они могут позволить подчинен-
ным принимать важные решения, однако ими движет либо извлечение
финансовой выгоды, либо иные причины, не имеющие ничего общего
с работой в радость. Сотрудники это чувствуют.
3. Цель существования организации слишком мелкая или эгоистичная.
Если сотрудники не разделяют ее лично, если они не понимают, чем их
компания полезна обществу, шансы получить радость от работы стре-
мительно падают.
4. Ошибки часто приписывают системам, а не человеческому или внешне-
му фактору. Если в децентрализованной компании ошибку совершает
рядовой сотрудник, сразу обвиняют практику делегирования полномо-
чий. В результате все возвращается к командно-приказной системе.
5. Информацию получает только высшее руководство и совет директоров.
Доступ к информации, в том числе финансовой, жизненно важен для
работы, приносящей радость. Сотрудники чувствуют, что их ценят
и им доверяют.
6. Утверждением всей информации, которую необходимо предоставлять
государству, также занимается высшее руководство. Если не найти об-
ходного пути (в AES мы давали сотрудникам соответствующие долж-
ности и поручали им сертификацию), сотрудники низших уровней
чувствуют себя не у дел.
7. Совет директоров требует, чтобы решения принимались только им
и высшим руководством. Члены совета не работают в организации
на полную ставку и, как правило, знают лишь ряд топ-менеджеров.
Они не знакомы с нижестоящими сотрудниками, не консультируются
с ними и не опираются на их опыт. Сотрудники, которым не дают при-
нимать решения, перестают чувствовать связь с предприятием.
8. Противостояние «управленцев» и «рабочих». Почасовая оплата, сверх-
урочные, профсоюзы, бонусы, униформа и многие другие искусствен-
ные разграничения создают на месте работы классовую систему.
9. К сотрудникам относятся, как к детям. Патернализм и стремление
к безопасности мешают людям идти на риск и брать на себя ответствен-
ность.
190 Эпилог
Я заметил, что государственные предприятия в странах бывшего Со-

ветского Союза управляются так же, как крупные организации в любой
части света. Начальники здесь указывали рабочим, что и когда нужно
делать. В западных демократических государствах люди свободны везде,
только не на работе. Они вольны выбирать, за кого голосовать, где жить,
какие продукты покупать в магазине. Однако большинство западных
инвесторов и руководителей корпораций по-прежнему считают, что пред-
назначение одних людей — вести за собой, а других — за ними следовать.
Этих вторых держат за легко заменяемые при необходимости шестеренки
в экономической махине. При таком подходе капитализм больше напоми-
нает командную экономику. Ничего человеческого не остается: личную
свободу и достоинство, лежащие в основе демократии, вытесняет слепое
стремление к прибыли.
После моего ухода из AES один из бывших коллег по секрету признал-
ся, что стал иначе воспринимать письма и звонки с предложениями о ра-
боте. Он сказал: «Раньше я не обращал внимания на эти звонки и пись-
ма. А сейчас думаю о них всерьез. Понимаешь, Деннис, то, чем я теперь
занимаюсь в AES, уже не что-то уникальное. Я просто хожу на работу».
Собственная деятельность перестала увлекать его, а ведь именно это яв-
ляется одновременно условием и результатом прекрасного места работы.
Когда мы увлечены, мы не следим за временем и не говорим: «Я просто
хожу на работу».
Многие, полагаю, слышали притчу о том, как человек пришел на строй-
ку и спросил рабочих: «Что вы делаете?» «Кладу кирпичи», — ответил
один. «Строю стену», — ответил второй. «Помогаю возводить великий
храм», — ответил третий, не оставляя сомнений в том, насколько увлечен
своей работой. Я стремлюсь к тому, чтобы сотрудники организаций, с ко-
торыми я связан, отвечали на вопрос с таким же энтузиазмом и осознани-
ем цели, как у третьего рабочего.
Жить и трудиться в смирении гораздо сложнее, чем увлеченно рабо-
тать. В моем кабинете стоит скульптура работы Эстер Огсбюргер, которая
изображает Иисуса, моющего ноги апостолу Петру. Эта скульптура служит
напоминанием (а я нуждаюсь в таких напоминаниях) о том, что хороший
руководитель полон смирения — он служит другим. Она также напоми-
нает, что не нужно стыдиться собственных слабостей. Именно слабость
позволяет нам помогать другим реализовать свои возможности, тогда как
считающий себя сильным полагает, что может распоряжаться другими как
ресурсами или инструментами.
Определенная доля смирения приводит к осознанию, что мы не можем
управлять миром, даже деловым. Мы перестаем искать секрет постоянно
191
увеличивающейся прибыли, непрестанно растущих котировок, непремен-

ного успеха. Мы признаем, что поражение — часть жизни, как и ошибки,
и падения. Мы перестаем бояться трудностей и страданий. Мы признаем
наличие проблем, а иногда даже приветствуем их, поскольку они ведут
к новым знаниям, новому росту, новой надежде и новой жизни. Эти при-
нципы применимы не только к отдельным людям, но и к организациям
любого рода. Пусть успеху всегда сопутствует смирение.
Я до сих пор не использовал слово «любовь» из-за его романтичес-
ких коннотаций, но в конце книги чувствую, что должен употребить его
в значении беззаветной и доброжелательной заботы о благе других людей.
Во всем, что мы пытались сделать в AES, мы были движимы любовью та-
кого толка. Именно она позволяет нам отказаться от контроля, позволяет
относиться к каждому с уважением. Любовь побуждает людей по всему
свету служить своим ближним. Любовь вдохновляет людей на работу
во имя великого дела.
Любовь помогает мне понять, почему некоторые коллеги, руководите-
ли, члены совета директоров и подчиненные не разделили моих идей или
не вели себя сообразно высочайшим принципам и ценностям компании.
Любовь позволяет простить тех, кто высмеивал мои взгляды и причинил
мне столько боли. Будучи чувством, направленным на других, любовь до-
пускает возможность, что мои критики были правы, а я неправ. И если это
так, то надеюсь, что любовь позволит недоброжелателям простить меня
за то, что я так настойчиво продвигал свои идеи.
Я все еще считаю, что любовь — последний и ключевой элемент, необ-
ходимый для создания работы, исполненной радости. Это состояние ума,
не требующее дополнительных затрат и трудных компромиссов. Любовь
способна прекрасно сосуществовать даже с самыми амбициозными эко-
номическими целями.
В стихотворении американского поэта Роберта Фроста «Двое бродяг
в распутицу» говорится о лесорубах. Они встречаются с человеком, ко-
торый приехал на выходные в свою хижину в горах и рубит дрова для
камина. Эти строфы хорошо объясняют, как понимал я работу и к чему
стремился в идеале:
Они шли по грязи невесть куда

И меня застали за колкой дров.
Один испортил мне верный удар,
Рявкнув под руку: «Будь здоров!»
Особо не требовались слова,
Я понял, с чего это он кричит —
192 Эпилог
Он хочет, чтоб я их колоть дрова

Нанял за деньги или харчи.
(…)
Мы, трое, знали — слова не нужны.
Им стоит помедлить, и, если не слеп,
Я увижу, что люди играть не должны
С тем, что другому насущный хлеб.
У меня любовь, а у них нужда.
Сочувствие вовсе не чуждо мне,
И впору бы сдаться — что да, то да,
Право здесь на их стороне.
Но меж призваньем и долгом границу
Пусть чертят другие, а мне не дано.
В работе им положено слиться —
Так два моих глаза видят одно.
Лишь там, где труд с игрой неделимы,
Они сполна плоды принесут
Любви и жажды неодолимой
Небу и будущему на суд*.
* Перевод Н. Работнова.
Приложения
Вехи истории AES
«Двое основателей Applied Energy Services (AES) запустили свой про-

ект в 1982 году со скромной на первый взгляд целью. Они не стремились
заработать миллионы долларов или изменить мир с помощью нового
продукта, поэтому о них не писали СМИ. Они всего лишь хотели создать
предприятие, которым могли бы гордиться. Основатели хотели, чтобы их
компания действовала ответственно, чтобы в ней ценили людей, а честный
и справедливый подход распространялся не только на клиентов, подряд-
чиков и сотрудников, но и на все современное общество. Если при этом
дебет будет сходиться с кредитом, что ж, тем лучше. Однако это не было
целью: они больше заботились о том, чтобы создать компанию, отвечаю-
щую их замыслу, чем о получении прибыли. Ко всеобщему удивлению,
они добились и того и другого». (Из книги Роберта Уотермана «Границы
совершенства».)
Начало 1970-х
Основатели AES (Роджер Сэнт и Деннис Бакке) встречаются в Феде-
ральном управлении по энергетике, где они возглавляют государственные
программы энергосбережения во время энергетического кризиса начала
70-х годов.
1977–1981 годы
Сэнт и Бакке занимаются научными изысканиями для Университета
Карнеги — Меллон. В процессе к ним приходит идея компании, а их ис-
следование позднее ляжет в основу книги «Стратегия изобилия: энергия
с наименьшими затратами». Авторы высказываются в поддержку разделе-
ния производства электроэнергии и ее распределения. Они считают, что
если государство передаст производство электроэнергии в частные руки
и не будет его контролировать, то здоровая конкуренция позволит сни-
зить цены и улучшить качество услуг для потребителя.
194 Вехи истории AES
Сентябрь 1980 года

Сэнт и Бакке набрасывают концепт новой компании во время поездки
в автомобиле из Аннаполиса в Вашингтон.
Январь 1982 года

Сэнт и Бакке берут под поручительство кредит на сумму 60 000 дол-
ларов и создают компанию AES. Вскоре поступит еще миллион долларов
от других инвесторов, в том числе членов семьи.
Март 1983 года

Во время корпоративной поездки на отдых зачитывается и защищается
первая декларация «совместно разделяемых ценностей».
Декабрь 1983 года

Компания получает финансирование в размере 181 000 000 долларов
на свою первую электростанцию в Хьюстоне. Она работает на нефтяном
коксе — отходах производства от находящегося поблизости нефтепере-
гонного завода.
1986 год
Специальный комитет рекомендует не расширять штат сотрудников.
Теперь каждое подразделение на станции — само себе отдел кадров.
1987 год
Вводится система «сот», подразумевающая самоуправление отделов.
В радикально новой рабочей обстановке делается акцент на открытость.
Иерархии нет, принятие решений децентрализовано, управленцы не отда-
ют приказов и сами не принимают решений. Рабочие переводятся с поча-
совой оплаты на оклад. Каждый считается участником общего дела.
Начало 1990-х
AES начинает предпринимательскую деятельность в Аргентине, Авс-
тралии, Бангладеш, Бразилии, Венгрии, Голландии, Грузии, Доминикан-
ской республике, Индии, Италии, Казахстане, Камеруне, Канаде, Катаре,
Китае, Колумбии, Мексике, Нигерии, Омане, Пакистане, Панаме, Сальва-
доре, Танзании, Уганде, Украине, Чили, Чехии, Шри-Ланке и ЮАР.
1990 год
AES владеет и управляет новыми и переоснащенными независимыми
энергетическими установками в штатах Калифорния, Коннектикут, Га-
вайи, Оклахома, Пенсильвания и Техас.
195
1991 год
AES становится публичной компанией и во всеуслышание заявляет,
что совместно разделяемые ценности важнее прибыли. Первоначальная
стоимость одной акции составляет 19,25 доллара (2,78 доллара с учетом не-
скольких разделов). Акции компании попадают сначала в NASDAQ, затем
на Нью-Йоркскую фондовую биржу.
1992 год
Хорошо организованная гражданская группа вынуждает AES продать
конкурентам строящуюся во Флориде электростанцию. Техники AES
на электростанции в Шейди Пойнте подделывают отчеты для Управления
по охране окружающей среды. Цена акций падает на 57 центов и состав-
ляет 17 долларов.
AES впервые выходит за пределы США: начинает строительство элек-
тростанции на природном газе в Англии и покупает несколько станций
в Северной Ирландии.
Сэнт и Бакке совместно получают в Вашингтоне награду «Предприни-
матель года» за социальную ответственность.
1994 год
Деннис Бакке становится CEO.
1995 год
«Процесс консультаций» замещает традиционный способ принятия
почти всех важных решений внутри компании.
Совместно с партнерами AES покупает в Бразилии энергетическую
компанию, обслуживающую Рио-де-Жанейро, а затем и компанию, обслу-
живающую Сан-Паулу, вместе с рядом гидроэлектростанций.
1996 год
AES преодолевает неуверенность в своем масштабе и статусе и добавля-
ет к своему названию определение The Global Power Company.
2000 год
Станции AES вырабатывают более 50 000 мегаватт электроэнергии.
Бóльшие мощности есть лишь у нескольких энергетических компаний
мира. Активы AES составляют 33,7 миллиарда долларов; она присутствует
в 31 стране и обеспечивает электричеством более 100 миллионов человек;
в ее штате свыше 40 000 сотрудников. AES владеет или управляет 17 элек-
трораспределительными компаниями по всему миру.
196 Вехи истории AES
Сентябрь 2000 года

Банк ING Barings называет Бакке CEO года для стран с формирующи-
мися рынками.
Октябрь 2000 года

Стоимость акций AES достигает пика — 70,62 доллара за акцию.
2001 год
Компания покупает энергетическую компанию, обслуживающую Пе-
орию и соседние округа в штате Иллинойс, а затем компанию, обслужива-
ющую Индианаполис.
Тяжелые рыночные условия ударяют по энергетическим компаниям.
Enron и другие конкуренты прекращают существование. У AES плохие
экономические показатели, курс опускается до 12 долларов за акцию.
2002 год
В феврале стоимость акций AES падает ниже пяти долларов.
Июнь 2002 года

Бакке покидает AES, CEO становится Пол Ханрахан.
Подход «Работа в радость»
Традиционный подход Подход «Работа в радость»

Отношение к сотрудникам
95 процентов важных решений при- 99 процентов важных решений прини-
нимает совет директоров, офици- мают рядовые сотрудники.
альные руководители организации
и должностные лица.
Решения принимаются или утверж- Решения принимаются рядовыми со-
даются руководителями на высшем трудниками на низшем уровне органи-
уровне организационной структуры зационной структуры.
компании.
Сотрудникам установлен лимит рас- Расходы на нужды компании не требу-
ходов; для его превышения требует- ют одобрения начальства; обязательной
ся согласование с начальством. является консультация с коллегами.
Служба персонала или администра- Нет ни организационных диаграмм,
ция публикуют организационные ни должностных инструкций, за ис-
диаграммы и составляют должност- ключением краткого: «Делайте все, что
ные инструкции для всех сотрудни- нужно» или иных, написанных самими
ков. В диаграммах стоят инициалы сотрудниками.
и фамилии сотрудников.
Должности, позиции, звания со вре- Никаких должностных инструкций
менем не меняются. Меняются толь- в масштабе компании. Каждый человек
ко имена в ячейках. уникален и выстраивает свою работу
сообразно своим личным стремлениям
и навыкам.
Система оплаты труда разделяет В организации есть только одна катего-
персонал на управленцев и осталь- рия сотрудников. Отдельной прослой-
ных работающих. Отношение к ним ки менеджеров нет.
разное, что нередко приводит к тре-
ниям.
198 Подход «Работа в радость»

При философии «управления и конт- Число начальников и иерархических
роля» начальство принимает решения, уровней сокращено (не более трех–пя-
контролирует, распределяет обязан- ти между CEO и сотрудником низшего
ности и выполняет множество других звена). Каждый сам себя контролирует
задач. Из-за этого каждый начальник и управляет своей работой.
может координировать ограниченное
число подчиненных, и в крупных ор-
ганизациях число уровней управле-
ния доходит до двенадцати.
Существуют отдельные организа- Развитие нового бизнеса и управле-
ции для развития бизнеса, контро- ние финансами встроены в ежеднев-
ля финансов и производственной ную деятельность компании. Многие
деятельности. Главный инспектор, из этих функций выполняет один и тот
как и многочисленные инспекторы же отдел.
в филиалах, подчиняется напрямую
финансовому директору.
Контроль за деятельностью компа- Предельно сокращается число групп
нии осуществляют многочисленные с узкой специализацией (стратегия,
группы сотрудников, большинство финансовая аналитика, планирование,
из которых имеют сходные знания закупки, отдел кадров). Их функции
и навыки. выполняют эксплуатационные группы
на местах.
Большое число управленцев и дру- Небольшое число сотрудников в штаб-
гих служащих в штаб-квартире. квартире
Управление финансами и оценка рис- Управление финансами и оценка рис-
ка отделены от повседневной деятель- ка — важная часть работы каждого.
ности компании. Развитием бизнеса
также занимается особый отдел.
Большинство «ключевых» функций Функции центральной координации (ау-
выполняется постоянным персона- дит, распределение капитала компании,
лом главного офиса компании. управление структурой баланса, гло-
бальное снабжение) выполняются доб-
ровольными оперативными группами.
199

Поощряется специализация, сотруд- Поощряется универсальность. Созда-
ники делятся на группы по специ- ются группы сотрудников общей на-
альности. правленности; к ним приписывается
ограниченное число специалистов,
передающих свои навыки внутри ор-
ганизации.
Оперативные группы практически На всех уровнях компании часто созда-
не используются. ются оперативные группы для решения
проблем, касающихся организации
Инициатива почти отсутствует. Со- Высокая инициативность: сотрудники
трудники в целом пассивны. охотно берутся за выполнение особых
заданий, активно участвуют в работе
оперативных групп.
Цель, миссия, задача
Цель существования компании — Главная цель существования компа-
«наращивание акционерной стои- нии — заботиться о своих ресурсах,
мости», хотя могут быть упомянуты чтобы служить обществу рационально
другие цели. и экономически эффективно.
Декларируемые вовне и реальные Для всех заинтересованных сторон за-
цели и задачи внутри компании явленные цели, миссия и задачи компа-
сильно различаются. нии остаются неизменными.
Все внешние контакты осуществля- Любой сотрудник может делать заяв-
ются через PR-фирму и директора ления, касающиеся компании, перед
по связям с инвесторами. Делать общественностью, в том числе перед
публичные заявления уполномоче- акционерами.
ны лишь некоторые руководители.
Главным критерием оценки эффек- Деятельность компании и каждого
тивности компании являются ее эко- отдельного сотрудника оценивается
номические показатели и связанная с точки зрения экономической ста-
с ними акционерная стоимость. бильности, совместно разделяемых
ценностей и миссии компании по слу-
жению обществу.

Упоминая совместно разделяемые При обсуждении миссии внутри и вне
ценности на публике, компания компании часто опираются на совмес-
стремится получить преимущество тно разделяемые ценности и прин
над конкурентами. Эти ценности ципы.
используются для наращивания ак-
ционерного капитала и привлечения
новых сотрудников.
В совместно разделяемых ценнос- Совместно разделяемые ценности —
тях компания видит перспективный нечто гораздо большее, чем инструмент
инструмент для достижения эконо- для извлечения прибыли. Они сами —
мических целей. цель, к которой стремится компания.
Годовые отчеты
Ежегодное послание CEO адресова- Ежегодное послание CEO адресова-
но акционерам. но всем заинтересованным сторонам,
включая сотрудников, правительство,
местные сообщества, клиентов, акцио-
неров и поставщиков.
Предоставленная информация каса- Предоставляются отчеты, связанные
ется сугубо финансовых вопросов, с основной целью компании и сов-
актуальных для акционеров. В отчете местно разделяемыми ценностями
не дается оценка деятельности ком- и принципами, а также финансовая
пании с точки зрения совместно раз- информация, относящаяся к каждой
деляемых ценностей и принципов. заинтересованной стороне.
Может упоминаться стандартное Упоминаются имена рядовых сотруд-
положение «Люди — наш главный ников. Это свидетельство того, что
капитал», однако и текст, и иллюс- компания ценит каждого.
трации освещают только деятель-
ность совета директоров и главы
компании.
Руководители и менеджеры
Руководители видят свою роль в уп- Руководители видят свою роль в слу-
равлении людьми и ресурсами. жении другим сотрудникам
Руководители считают себя инициа- Руководители выступают в роли мен-
торами, чья задача — разрабатывать торов, тренеров, учителей, помощни-
«видение» компании и планы дейс- ков и вдохновителей.
твий, спрашивать с других за выпол-
нение работы и «делать дело».
201

Используются техники «управления Подчиненным позволено управлять
с участием коллектива»: руководи- ресурсами и принимать решения. Ру-
тели могут проконсультироваться ководители наблюдают за активным
с подчиненными, однако решения процессом консультаций и увольняют
все равно принимают сами. сотрудников, которые не используют
его должным образом.
Руководители тщательно надзирают Руководители выступают за инициа-
над сотрудниками и требуют отче- тивность сотрудников, их самоконт-
тов о работе. роль и индивидуальную ответствен-
ность.
Компенсации
На 75–95 процентов зависит от эко- В равной степени зависит от экономи-
номических показателей компании. ческих показателей компании и от ра-
боты сотрудника с точки зрения прин
ципов и ценностей.
Труд руководителей и остальных со- Компенсация рассчитывается по од-
трудников оплачивается по разным ним и тем же критериям. Не существу-
схемам. ет отдельной схемы для высшего руко-
водства и администрации.
Сильный упор на поощрительную Несколько формул и количественных
оплату труда, обещание компенсации критериев для расчета индивидуаль-
при достижении целевой стоимос- ной компенсации.
ти акций и другие количественные,
заранее установленные, формулы
расчета заработной платы (особенно
для высшего руководства).
Выплаты широко используются, чтобы Личная инициатива и готовность взять
скорректировать поведение сотрудни- на себя ответственность положитель-
ка в будущем, а не для того, чтобы на- но отражаются на решениях о компен
градить его за прошлые заслуги. сации.
Основное внимание уделяется ру- При определении компенсации на пер-
ководителям (составляющим менее вый план выходят результаты команды
10 процентов штата сотрудников), и компании, а не отдельного сотруд-
поскольку именно они принимают ника. Во многих отделах все получают
главные решения по организации одинаковый бонус либо делят на всех
и именно им полагается контроли- бонус и определенный процент от ок-
ровать и мотивировать остальных. лада каждого сотрудника этого отдела,
в том числе руководителя.

Почасовая оплата и сверхурочные Большинство сотрудников получает
для большинства сотрудников. зарплату и не получает сверхурочных.
Компания жестко придерживается Ежегодная оценка работы сотрудника
политики письменных заключений дается на основании его самостоятель-
с разбором и оценкой деятельнос- ного анализа и комментариев коллег
ти каждого сотрудника. Ежегодно и начальства.
начальник составляет их и вручает
подчиненным.
Выплаты регулируются начальс- Продолжительный эксперимент, где
твом. каждый сотрудник определяет сумму
своего оклада, предварительно про-
консультировавшись с коллегами и на-
чальством.
Высокая текучесть кадров. Сотрудники крайне редко увольняют-
ся по собственному желанию.
Обучение и доступ к информации
Считается, что лучший способ обу- Считается, что лучше всего сотрудни-
чить сотрудников — проводить офи- ки учатся на собственном опыте, когда
циальные занятия (в классе) и давать принимают решения, действуют само-
наблюдать за тем, как другие прини- стоятельно и отвечают за результаты
мают решения. своих действий. Кроме того, одобря-
ется система неофициального мен-
торства, когда сотрудники получают
советы по проблемам, касающимся их
ответственности.
Руководители обмениваются инфор- Информация «по управлению» до-
мацией исключительно между со- ступна всем сотрудникам компании,
бой; финансовая и иная «служебная» не только высшему руководству. Боль-
информация доступна только им. шинство решений принимают не руко-
Остальную информацию сотрудни- водители.
ки получают, только если возникает
необходимость ее предоставления.
«Инсайдерами», имеющими доступ Почти все сотрудники компании явля-
к финансовой информации в полном ются «инсайдерами» по определению
объеме, являются для государствен- государственной Комиссии по ценным
ной Комиссия по ценным бумагам бумагам и биржам.
и биржам менее двух десятков че-
ловек.
203

Обзор деловой активности проводит В обзоре деловой активности компа-
высшее руководство за закрытыми нии могут принять участие многие
дверями. К участию допускают толь- руководящие сотрудники, и не толь-
ко «избранных» из числа старших ко. Совещание рассматривается, как
менеджеров, которым рассказывают способ информирования о ценностях
об основных проблемах, стоящих пе- компании и стоящих перед ней эко-
ред компанией. Презентации прово- номических проблемах. Презентацию
дятся наиболее опытными руководи- проводит тот, кто лучше всех знаком
телями с использованием PowerPoint с темой, даже если у него нет опыта
и других визуальных методов. выступлений. Больше всего мы узна-
ем, когда что-то объясняем другим;
таким образом, возможность чему-то
научиться дается тем, кому она больше
всего нужна.
Компания стремится нанимать от- Предполагается, что 80–95 процентов
борные кадры, поскольку руководи- взрослых людей преуспевают на рабо-
тели считают, что только немногие те, если она дает радость и удовлетво-
люди с богатым опытом и особой рение. Они сделают все от них завися-
квалификацией ведут компанию щее, чтобы компания смогла добиться
к успеху. своих целей экономически рациональ-
ным способом. Компания делает все
возможное для того, чтобы раскрыть
потенциал сотрудников, однако их
развитие остается в первую очередь их
личной обязанностью.
Аудит
Аудит проводится профессиональ- Аудит проводят группы сотрудников
ными аудиторами либо специально из разных отделов компании, добро-
назначенными экспертами из голо- вольно уделяющие этому часть рабо-
вного офиса. чего времени. Внешние эксперты лишь
дают рекомендации.
Аудит рассматривается в первую Аудит — одновременно средство обу-
очередь как инструмент норматив- чить проверяющих и помочь проверя-
но-правового соответствия и затра- емым. После аудита выполнявшие его
гивает преимущественно финансо- сотрудники должны вернуться на свои
вую деятельность компании. рабочие места и способствовать внед-
рению усовершенствований.

Нет никаких опросов о ценностях, Деятельность проверяется с точки зре-
проверяющих соблюдение компани- ния ценностей и принципов, миссии
ей ее целей и принципов. и задачи, безопасности и воздействия
на окружающую среду. Опросы о цен-
ностях и другие, подобные им, прово-
дятся в каждом филиале.
Совет директоров
Представляет интересы акционеров Представляет все заинтересованные
и видит в этом свою основную фун- стороны (сотрудников, поставщиков,
кцию. акционеров, клиентов).
Назначает, увольняет и определяет Назначает, увольняет и определяет
компенсации CEO; утверждает став- компенсации CEO; выдвигает новых
ки компенсаций для всего высшего кандидатов в совет директоров.
руководства.
Путем голосования выносит реше- Консультирует CEO и других руково-
ния по развитию бизнеса, стратегии дителей высшего звена, иногда ратифи-
компании, организационным изме- цирует решения сотрудников.
нениям и по всем финансовым воп-
росам, даже если эти решения имеют
формальный характер.
Опросы о корпоративных
ценностях и принципах в AES
Опрос 1999 года

— В какой степени, по вашим ощущениям, вы в словах и делах вопло-
щаете принципы и ценности AES? Пожалуйста, конкретизируйте
свой ответ.
— В какой степени, по вашей оценке, ваши коллеги воплощают прин
ципы и ценности AES в своей жизни?
— В какой степени, по вашей оценке, руководители AES воплощают
принципы и ценности AES в своей жизни? Почему?
— Опишите самую большую сложность, которая встает перед вами
в связи с общими принципами и ценностями AES. Почему это про-
исходит?

— Если бы можно было вернуться во времени назад, пошли бы вы ра-
ботать в AES? Если да, то почему? Если нет, то почему?
— Как бы вы оценили свой уровень доверия руководству AES? Почему?

— Решились бы вы высказать свое мнение в AES, если бы не были со-
гласны с решением компании? Почему?
— В некоторых ситуациях можно или поступить правильно, или полу-
чить прибыль — и не иначе. Исходя из ваших наблюдений, насколько
вы убеждены, что сотрудники AES выберут то, что соответствует при-
нципам компании, даже если это идет в ущерб прибыли? Почему?
— Некоторые электростанции AES решили отказаться от почасовой
оплаты труда с выплатой сверхурочных и перейти на оклад без
сверхурочных. Что вы думаете о такой системе компенсаций?
— Насколько хорошо AES выполняет свою миссию по рачительному
отношению к ресурсам и поддержанию взаимодействия, чтобы слу-
жить делу удовлетворения мировой потребности в экологически
чистой, надежной и недорогой электроэнергии?
206 Опросы о корпоративных ценностях и принципах в AES

— Какую оценку вы дадите компании AES как работодателю, если
сравните ее с другими компаниями, в которых работали прежде или
о которых слышали?
— Как вы считаете, в какой степени информация о происходящем
в AES достигает всех сотрудников?
— Как часто, по вашему мнению, при вынесении решений в AES учи-
тываются интересы всех сторон (сотрудников, клиентов, поставщи-
ков, акционеров, правительства и местных сообществ)?
— Насколько, по вашему мнению, у сотрудников AES получается сле-
довать четырем основополагающим принципам (радость от работы,
честность, порядочность и социальная ответственность)?
— Насколько вы довольны мерами, которые AES приняла, исходя
из результатов прошлогоднего опроса?
Библиография
Autry, James A. 1991. Love and Profit: The Art of Caring Leadership. New York:
Avon Books.
Beckett, John D. 1998. Loving Monday: Succeeding in Business without Selling Your
Soul.
Downers Grove, IL: InterVarsity Press.
Behr, Peter. “Power Surge: Global Market to Test AES’s Risk-Based Style.” The
Washington Post. Dec. 18, 2000, E1.
Berman, Phyllis. “Throwing Away the Book.” Forbes. Nov. 2, 1998, 174–181.
Bhide, Amar V., and Howard H. Stevenson. “Why Be Honest if Honesty Doesn’t
Pay?” Harvard Business Review. September 1990, 121–129.
Blair, Margaret M. 1999. Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance
for the Twenty-First Century. Washington, D.C.: The Brookings Institution.
Blanchard, Kenneth, and Norman Vincent Peale. 1988. The Power of Ethical
Management. New York: William Morrow and Company, Inc.
Block, Peter. 2002. The Answer to How Is Yes: Acting on What Matters. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
———. 1993. Stewardship: Choosing Service over Self-Interest. San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers. Издание на русском языке: Блок, Питер. Искусство уп-
равления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006
Briner, Bob, and Ray Pritchard. 1998. More Leadership Lessons of Jesus: A Timeless
Model for Today’s Leaders. Nashville: Broadman & Holman Publishers.
———. 1997. The Leadership Lessons of Jesus: A Timeless Model for Today’s Leaders.
Nashville: Broadman & Holman Publishers.
Buford, Bob. 1994. Half Time: Changing Your Game Plan From Success to
Significance. Grand Rapids: Zondervan.
Burr, Michael T. “Executive of the Year, Dennis Bakke, AES.” Independent Energy.
November 1998, 20–28.
Case, John. “When Salaries Aren’t Secret.” Harvard Business Review. May 2001,
37–49.
———. 1995. Open-Book Management: The Coming Business Revolution. New
York: HarperBusiness.
Chappell, Tom. 1993. The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good. New York: Bantam Books.
Collins, Jim. 2001. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and
Others Don’t. New York: HarperBusiness. Издание на русском языке: Коллинз,
Джим. От хорошего к великому. М., Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Conroy, Pat. 2002. My Losing Season. New York: Nan A. Talese/ Doubleday.
208 Библиография
Covey, Stephen R. 1990. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful
Lessons in Personal Change. New York: Simon & Schuster.
Crane, Christopher A., and Mike Hamel. 2003. Executive Influence: Impacting Your
Workplace for Christ. Colorado Springs: NavPress.
Cruver, Brian. 2002. Anatomy of Greed: The Unshredded Truth From an Enron
Insider. New York: Carroll & Graf Publishers.
De Pree, Max. 1997. Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community.
San Francisco: Jossey Bass.
———. 1992. Leadership Jazz. New York: Currency/Doubleday.
Drucker, Peter F. 1993. Post-Capitalist Society. New York: HarperBusiness.
Druckerman, Pamela. “How to Project Power Around the World.” The Wall Street
Journal. Nov. 13, 2000, A23.
Eastland, Terry. “This Is Not Ours: Good Stewards Hold All Things Lightly.” The
Washingtonian. July 1991, 31–34.
Griffiths, Lord Brian of Fforestfach. 1996. “The Business of Values.” Hansen-Wessner
Memorial Lecture, Peter F. Drucker Graduate School of Management, Claremont, CA.
Grimsley, Kirstin Downey. “The Power of a Team.” The Washington Post. Feb. 12,
1996, Washington Business section, 12–14.
Guinness, Oz. 1998. The Call: Finding Purpose and Fulfilling the Central Purpose
of Your Life. Nashville: World Publishing.
Hamilton, Martha M. “The Principles Behind Its Power.” The Washington Post. Nov.
2, 1998, F12.
Hunter, James C. 1998. The Servant: A Simple Story About the True Essence of
Leadership. Roseville, CA: Prima Publishing.
Hurst, James Willard. 1970. The Legitimacy of the Business Corporation in the Law
of the United States, 1780–1970. Charlottesville: The University Press of Virginia.
Jacobs, Jane. 1985. Cities and the Wealth of Nations: Principles of Economic Life.
New York: Vintage Books.
Jennings, Ken, and John Stahl-Wert. 2003. The Serving Leader: 5 Powerful Actions
That Will Transform Your Team, Your Business and Your Community. San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers.
Kepner-Tregoe Business Issues Research Group. Decision Making in the Digital Age:
Challenges and Responses. Executive Summary, December 2000.
Kroeker, Wally. 1998. God’s Week Has 7 Days: Monday Musings for Marketplace
Christians. Waterloo, Ontario, Canada: Herald Press.
Lebow, Rob, and Randy Spitzer. 2002. Accountability: Freedom and Responsibility
Without Control. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Mahedy, The Rev. William, and Dr. Christopher Carstens. 1987. Starting on Monday:
Christian Living in the Workplace. New York: Ballentine/Epiphany, Ballentine Books.
Manz, Charles C., and Henry P. Sims, Jr. 1995. Company of Heroes: Unleashing the
Power of Self-Leadership. New York: John Wiley & Sons.
———. 1993. Business Without Bosses: How Self-Managing Teams Are Building
High-Performing Companies. New York: John Wiley & Sons.
209
Markels, Alex. “Power to the People.” Fast Company. February/March 1998, 155–
165.
Melrose, Ken. 1995. Making the Grass Greener on Your Side: A CEO’s Journey to
Leading by Serving. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Miller, Calvin. 1995. The Empowered Leader: 10 Keys to Servant Leadership.
Nashville: Broadman & Holman Publishers.
Monks, Robert A. G., and Nell Minow. 1995. Corporate Governance. Cambridge:
Blackwell Business.
Naisbitt, John. 1988. Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives. New
York: Warner Books. (Издание на русском языке: Нейсбит, Джон. Мегатренды. М.:
АСТ, 2003.)
Novak, Michael. 1996. Business as a Calling: Work and the Examined Life. New
York: Free Press, a division of Simon & Schuster.
Oster, Merrill J., and Mike Hamel. 2003. Giving Back: Using Your Influence to
Create Social Change. Colorado Springs: NavPress.
Paine, Lynn Sharp. 2003. Value Shift: Why Companies Must Merge Social and
Financial Imperatives to Achieve Superior Performance. New York: McGraw-Hill.
Paine, Lynn Sharp, and Sarah Mavrinac. 1995. “AES Honeycomb (A).” No. 9-395-
132. Harvard Business School, Harvard University, Cambridge, MA.
Percy, The Rev. Anthony G. 2001. “The Meaning of Entrepreneurial Work and the
Modern Corporation as a Communion of Persons: A Case Study of the AES Corporation
in Light of the Principles in Laborem Exercens and Centesimus Annus.” Diss., Pontifical
John Paul II Institute for Studies on Marriage and Family.
Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr. 1982. In Search of Excellence:
Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Warner Books. Издание
на русском языке: Питерс, Томас, Уотерман, Роберт. В поисках совершенства.
Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2014.
Pfeffer, Jeffrey, and Robert I. Sutton. 2000. The Knowing-Doing Gap: How Smart
Companies Turn Knowledge Into Action. Boston: Harvard Business School Press.
Pfeffer, Jeffrey. 1998. The Human Equation: Building Profits by Putting People First.
Boston: Harvard Business School Press.
———. 1997. “Human Resources at the AES Corporation: The Case of the Missing
Department.” Graduate School of Business, Stanford University, Stanford, CA.
Pfeffer, Jeffrey. 1994. Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power
of the Work Force. Boston: Harvard Business School Press.
———. 1992. Managing With Power: Politics and Influence in Organizations.
Boston: Harvard Business School Press.
Pollard, C. William. 1996. The Soul of the Firm. Grand Rapids: HarperBusiness and
Zondervan Publishing House.
Powell, Susan. 1998. “The Master’s Joy: Dennis and Eileen Bakke’s Unusual Wealth.”
Regeneration Quarterly 4:4.
Power Trip. Produced and directed by Paul Devlin. 86 minutes. Paul Devlin, Films
Transit, Alpha CineLabs, Artistic License Films, 2003. VHS and DVD.
210 Библиография
Robinson, William P. 2002. Leading People From the Middle: The Universal Mission
of Heart and Mind. Provo, Utah: Executive Excellence Publishing.
Rush, Myron. 1987. Management: A Biblical Approach. Wheaton, IL: Victor Books,
a division of Scripture Press Publications.
Ryser, Jeff. “Camelot Revisited.” Global Energy Business. January/February 2000.
Schumacher, Christian. 1987. To Live & Work: A Theological Interpretation. Bromley,
Kent, U.K.: MARC Europe.
Sherman, Doug, and William Hendricks. 1987. Your Work Matters to God. Colorado
Springs: NavPress.
Spitzer, Robert J. 2000. The Spirit of Leadership: Optimizing Creativity and Change
in Organizations. Provo, Utah: Executive Excellence Publishing.
Sproul, R. C. 1980. Stronger Than Steel: The Wayne Alderson Story. New York:
Harper & Row.
Sutherland, Daniel. “AES Corp. Has the Money, So Pakistan Gets the Power:
Arlington Firm’s Plants to Serve 10 Million.” The Washington Post. May 17, 1995, F1.
Terry, Roger. 1995. Economic Insanity: How Growth-Driven Capitalism Is Devouring
the American Dream. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Waterman, Robert H., Jr. 1998. What America Does Right: Learning From
Companies That Put People First. New York: W.W. Norton & Company.
———. 1996. Adhocracy: The Power to Change. New York: W. W. Norton &
Company.
———. 1994. The Frontiers of Excellence: Learning From Companies That Put
People First. London: Nicholas Brealey Publishing.
———. 1987. The Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive Edge.
New York: Bantam Books. Издание на русском языке: Уотерман, Роберт. Фактор
обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Про-
гресс, 1988.
Weber, Bruce. “The Myth Maker: The Creative Mind of Novelist E.L. Doctorow.”
New York Times Magazine. Oct. 20, 1985, 42.
Wetlaufer, Suzy, and Patricia Lloyd Williams. “Organizing for Empowerment:
An Interview with AES’s Roger Sant and Dennis Bakke.” Harvard Business Review,
January/February 1999.
Благодарности
Я хочу сказать огромное спасибо всем, чья помощь в создании этой книги
была неоценима. Стивен Смит редактировал текст. Его мастерство пре-
вратило рукопись в книгу, где передано не только то, что я хотел сказать,
но и то, как я говорю. Семья помогла определить главные темы, которые
следовало затронуть; родные вдохновляли меня, ободряли и редактирова-
ли. Без совета и поддержки Эйлин книга бы не состоялась. Моя дочь Мар-
гарет, сыновья Бретт, Скотт, Деннис-младший и Питер во многом повлия-
ли на мои идеи, они появляются в рассказах, служащих иллюстрациями.
Мои братья Реймонд и Лоуэлл и сестра Маргарет Бакке-Пирсон помогали
мне постоянно. Родители Эйлин, Хелен и Брентли Харви, приняли меня
в свою семью. Моя мать, Рут Хокинсон Бакке, уже в раннем детстве научи-
ла меня начаткам жизни в коллективе. Мой покойный отец Толлеф Бакке
привил мне веру и христианское смирение, а также существенно повлиял
на выбор дела всей моей жизни. Мой ассистент Сюзи Пэк помогала на всех
этапах написания книги. Салли Белчер была первым «чужим» человеком,
прочитавшим черновую рукопись, и то, как она приняла ее, придало мне
сил для дальнейшей работы. Сюзан Гейнор, Сара Кейси, Джен Кайстер,
Квинн Пэк, выпускающий редактор Джеймс Блок и издатель Марк Пирсон
также приложили руку к созданию этой книги.
Джоэл Флейшман много лет уговаривал меня написать ее, за что я очень
ему признателен. Я также благодарен педагогам, чьи уроки наложили от-
печаток на мое мировоззрение: это Уолли Скотт из школы Келлога, Линн
Пейн из Гарварда и Джефф Пфеффер из Стэнфорда.
Сильнейшее влияние на меня оказали труды Питера Блока. Библиогра-
фия свидетельствует, что я обращался к трудам многих авторов, но хочу
особо выделить Боба Уотермана: более чем двадцатилетнее общение с ним,
его книги и наши беседы помогали углубить мое понимание организаци-
онных вопросов.
Макс де При, Деннис Отри, Джим Коллинз, Рэнди Шпитцер и Роб Лебоу
задали вектор моего мышления, хотя я не имею чести быть лично с ними
знакомым. Питер Войке из Международной финансовой корпорации Все-
мирного банка также повлиял на мое мировоззрение.
В AES Роджер Сэнт сделал мне величайший подарок, позволив прово-
дить реформирование компании как места работы. В течение двадцати
212 Благодарности
одного года он поддерживал большинство идей, изложенных в этой книге,

даже если в его душу закрадывались сомнения. Я не смог бы разработать
философию работы, приносящей радость, и тем более не смог бы выпус-
тить эту книгу, если бы не мои коллеги из руководства AES. Я в неоплатном
долгу за их мысли, поддержку и лояльность. Это Роджер Нейл, Барри Шарп,
Стью Райан, Том Трибон, Боб Хемфилл, покойный Дейв Макмиллен, Билл
Арнольд, Марк Фицпатрик, Джон Руджирелло, Билл Лураши, Кен Вудкок
и Пол Ханрахан, а также Ленни Ли, Энн Мертлоу, Дамиан Обиглио, Шахзад
Касим, Дэн Ротрапт, Сара Слассер и Пол Стинсон. И Пол, и Дэн звонили
мне в 1992 году, когда я был в отпуске, и помогли принять решение остать-
ся в компании и хранить верность своему видению. Многие подталкивали
меня в верном направлении: Марк Адамс, Майкл Армстронг, Питер Байк,
Леон Баллард, Чип Бергсон, Лесли Биддль, Эд Блэкфорд, Джо Брандт,
Томми Брукс, Джейсон Брайант, Рич Балджер, Ларри Кантрелл, Тони Ча-
вес, Стивен Кленси, Пит Конвей, Ребекка Кранна, Стив Дам, Глен Дэвис,
Рэнди Девулф, Ал Дайер, Чарльз Фолтер, Стюарт Фергюсон, Джеймс Фер-
рер, Гарольд Франсон, Сьюзан Гейнор, Андрес Глуски, Терри Гулд, Марк
Грин, Джон Грир, Джоан Халберт (работавшая моим личным помощником
одиннадцать лет), Нед Холл, Трей Холл, Билл Хашбергер, Стив Хасе, Дойл
Хиблер, Шэрон Хиллман, Крис Холлингсхед, Рэнди Холлоуэй, Андрю Хор-
рокс, Карл Хубер, Дуэйн Инголлс, Навид Исмаил, Гареш Ясингхани и Флора
Чжао (Флора попросила моего разрешения и благословения на свадьбу с Га-
решем), Боб Джонсон, Род Йоргенсон, Дэвид Керес, Джерри Кельм, Шахид
Зульфикар Хан, Ланди Кигер, Чаба Кисс, Том Кунде, Джерри Курек, Рики
Лам, Дженнифер Леманн, Гэри Левесли, Гарри Ловрак, Джеймс Лаки, Сонни
Лулла, Шейн Линч, Лит Манн, Род Мартин, Тим Маккалоу, Джон Макларен,
Марк Миллер, Роб Морган, Патрик Мерфи, Питер Норжо, Билл О’Райли,
Клем Палевич, Дерек Патон, Дейл Перри, Кевин Пирс, Боб Прайс, Джим
Прайс, Билл Райди, Боб Рис, Брайан Ривс, Мэтт Риэл, Патти Роллин, Билл
Руциус, Грег Рассел, Майк Шоли, Хамса Шадакшараппа, Суррендер Сингх,
Дейл Синклер, Рубен Сороэта, Джефф Стаффорд, Дейв Сундстрем, Джефф
Суэйн, К. Дж. Томпсон, Марк Трейси, Дэвид Травессо, Керри Варконда, Дэ-
вид Уорден, Билли Уайт, Марк Вудрафф, Крис Райт и Керри Йегер.
Члены совета директоров всегда были преданы AES и готовы помочь.
Многие из них посвятили пятнадцать — двадцать лет жизни компании,
которую еще в начале ее существования один аудитор назвал «щенком
с крупными лапами». Огромное влияние оказали на меня те, кто отдал AES
долгие годы: Роджер Сэнт, Алиса «Тиш» Эмерсон, Боб Хемфилл, Фрэнк
Юнгерс, Фил Лейдер, Генри Линден, Джон Макартур, Хейзел О’Лири, Арт
Роландер, Рассел Трейн, Том Унтерберг и Боб Уотерман. Я благодарен им
213
за возможность заботиться о ресурсах, которые были даны нам, чтобы

обеспечить потребности мира в безопасной, экологически чистой и на-
дежной электроэнергии.
Несомненно, развитию заложенных в эту книгу идей способствовала
группа людей, с которыми мы с Эйлин в течение 80–90-х встречались
каждую неделю и вместе учились, отдыхали и лучше узнавали друг друга.
Это Майрон и Эстер Огсбюргер, Билл и Рут Брукс, Рик и Лени Дениэлс,
Рич и Кети Гатро, Джерри и Дженни Герберт, Мим Мумау, Брюс и Джулия
Овертон, Джон и Сью Сил, а также Дэн и Дженнифер ван Хорн.
Схожую роль для меня в недавнем прошлом сыграли Ли и Карли Дик-
сон, а также Кен и Мередит Браун. Уже двадцать лет пасторы Майрон Ог-
сбюргер и Стив Кинг во многом определяют мои взгляды на работу и мое
видение мира. Еще раньше стали моими друзьями и всячески меня под-
держивали Линда Браун Рахман, Нэнси Бенсон Крук, Рой Нельсон, Билл
и Луиза Сигитович, Дэн Сили, Йоханна Лунд Бакке, Бут Гарднер (бывший
директор Школы бизнеса Университета Пьюджет-Саунд), Пол Гримсруд
и Фред Молинари.
Я многим обязан моему другу Фреду Малеку, который привез меня
в Вашингтон; Джонатану Муру, моему наставнику с первых дней работы
в правительстве; покойному Джону Соухиллу, который впервые поставил
меня на руководящий пост; Тому Фирту за финансовые консультации;
президенту Биллу Клинтону и сенатору Хиллари Клинтон за долгие дру-
жеские отношения.
Лет десять мои приятели — такие же «старички», с которыми мы играли
в баскетбол по субботам, — настаивали, чтобы я написал статью с изложе-
нием некоторых идей «работы в радость», а потом и книгу. Среди тех, кто
подвиг меня на это, были Бретт Бернардт, Эрик Байкер, Фил Брашер, Майк
Кавано, Гай Четта, Майк Кромарти, Клифф Дин, Деннис Фримайер, Уильям
Хезелтайн, Стив Ларсон, Байрон Лист, Стив Макфарланд, Патрик Меллан,
Джон Поттхаст, Джон Садо, Фил Сехлер, Курт Томпсон и Джо Уайт.
Все, с кем я ежемесячно встречался для изучения Библии, поощряли
меня и вселяли уверенность, пока я работал над книгой. Это руководитель
группы Джерри Личман, а также Чарльз Балч, Фред Барнс, Дэвид Брэдли,
Боб Джиаймо, Роберт Хафт, Мортон Кондрак, Джефф Мартин, Кен Старр
и Джон Йейтс.
Я хочу поблагодарить Брэда Смита за то, что он положил мои идеи
в основу новой школы, которой руководит, — Высшей школы Бакке в Си-
этле. Также выражаю признательность Полу Девлину, передавшему мно-
гое из моей философии в своем отмеченном наградами документальном
фильме о работе AES в Тбилиси.
Об авторе
Деннис Бакке — основатель и бывший президент AES (1994–2002), гло-

бальной энергетической компании из списка Fortune 200, описанной
Фредериком Лалу в его книге «Открывая организации будущего» в ка-
честве примера «бирюзовой» компании будущего. Сооснователь Imagine
Schools.
Максимально полезные книги
Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/
Наш блог:
http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook:
http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте:
http://vk.com/mifbooks
Предложите нам книгу:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/
Ищем правильных коллег:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/
Научно-популярное издание
Работа в радость
Бизнес-модель будущего
Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Татьяна Рапопорт
Литературный редактор Мария Брауде
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка Екатерина Матусовская
Корректоры Лев Зелексон, Мария Шафранская

Бакке - Работа в Радость

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Бакке - Работа в Радость

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эту книгу хорошо дополняют:

Большая игра в бизнес

Открывая организации будущего

Перевод с английского Анны Авдеевой

Издано с разрешения Pear Press (USA) via Perseus Books (USA)

Все права защищены.

First published in the United States by Pear Press

ISBN 978-5-00100-732-6 © Dennis W. Bakke, 2005

Пара слов об обложке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Глава 1. Мое знакомство с работой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Глава 3. От тоски к радости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Глава 4. «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы . . . . . . . 67

Глава 5. Результаты, ответственность и вознаграждение . . . . . . . . . . . . . . 87

Глава 6. Путь к радости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Глава 7. Важность цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Глава 8. Ухабы на пути . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Глава 9. Новый кризис . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Эйлин Бакке, которая шаг за шагом прошла со мной

Дейву Макмиллену, который применял мои теории,

«Почти совсем как AES! — воскликнул мой двенадцатилетний сын Питер,

Принципы — это главное.

Сделать работу интересной и приятной, приносящей удовлетворение, по-

— старшеклассник или студент колледжа, желающий зарабатывать

политики из Университета Дьюка, был настойчивее всех и даже предла-

Мои взгляды на работу, бизнес и жизнь уходят корнями в детство, про-

* Лига плюща — объединение престижных частных американских университетов. — Примеч. пер.

«Все дело в экономике, тупица!» — звучит как напоминание: о правитель-

* В конце 2001 года вскрылись финансовые и коррупционные махинации в американской корпора-

Комфортная рабочая атмосфера позволяет людям свободно

Кенни был шустрым мальчуганом двух лет от роду, с изуродованным

двухлетка, которого еще недавно все обижали, отчаянно захотел влиться

и сообщила, что коровы в очередной раз проломили изгородь, забрели

двадцать из пятидесяти сотрудников компании собрались в пригороде

ушел посреди делового завтрака. На пути к двери он со смехом заявил од-

Несколько лет спустя, когда консультант из McKinsey проводил презен-

в личную жизнь сотрудников. Я понимал, что задача деликатна и непрос-

от личных. Более того, профсоюзные деятели обычно не доверяют суж-

Выбор и определение совместно разделяемых ценностей были лишь

быть честным, если за честность не платят?» (Why Be Honest if Honesty

стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесяч-

и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побу-

каждую неделю, и желательно наличными. Им плевать на твои глупости

Примерно в это же время я прочел книгу Питера Блока «Искусство

С момента основания AES мы взвешивали все за и против превра-

* Питер Блок. Искусство управления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

оставаться частной компанией гораздо разумнее. Однако сейчас

Верные своему обещанию, мы подготовили черновик меморандума

Приверженность ценностям AES — возможное влияние на резуль-

Мы показали черновик людям из Комиссии по ценным бумагам и бир-

нет никаких гарантий, что компания привлечет клиентов. В нашем случае

Мы создали на рабочем месте угнетающую и безрадостную

Колин отметился у ворот, и его провели в комнатку начальника. «Бу-

Организованного труда практически не было, разве что среди солдат, слуг

Все это оказало огромное влияние на штатные расписания и управлен-

иерархией, не имеют возможности самостоятельно принимать решения.

это касается финансовых вопросов. Все еще существуют «высокие каби-

затраченного на их выполнение. Им обычно полагаются бонусы, а за-

что оно ассоциируется с бесправием тружеников времен промышленной

приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктуриро-

обновления, поглощаются стремительным ростом. Давление агрессивных

Наступление новой эры «научной организации труда» обычно ставят

* Фредерик Тейлор (1856–1915) — американский инженер, основоположник научной организации

* Джон Нейсбит. Мегатренды. М.: АСТ, 2003.

климате. Крепнет впечатление, что рабочие — автоматы и не имеют отно-

— Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических во