DOSSIER La mobilisation des ressources humaines

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La reconnaissance au travail : analyse dun concept riche de sens

Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas

Limportance de la reconnaissance au travail

Certains auteurs mettent en vidence le caractre essentiel de la recon-

Le contexte social La modernit se caractrise par lhgmonie de lconomique et sa prdominance sur le social (Chanlat, 1998; Meda, 1995). On assiste, en parallle,

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La reconnaissance au travail na pas ce jour fait lobjet dune conceptualisation systmatique et dune intgration thorique satisfaisante, ce que rete lapproximation des crits sur la question. Face aux besoins pressants des employs en matire de reconnaissance au travail et aux proccupations organisationnelles grandissantes relativement la gestion des ressources humaines, la qualit de vie au travail et la mobilisation des travailleurs, dont la reconnaissance fait partie, il devient imprieux de mieux comprendre cette notion. Par ailleurs, cette dernire, envisage comme une modalit de lorganisation du travail et de lexercice de la gestion des ressources humaines, reprsente une alternative aux approches axes sur le contrle et la subordination. La dnition du concept prsente ici repose sur une recension douvrages scientiques sur la reconnaissance au travail et sur certaines notions qui lui sont associes. Le tour dhorizon contextuel et thorique propos vise donc mieux asseoir et clarier le concept de reconnaissance au travail et, ainsi, jeter les bases de rexions et dactions cibles et significatives en milieu de travail.

Les auteurs
DOSSIER

Jean-Pierre Brun est professeur et titulaire de la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail la Facult des sciences de ladministration de lUniversit Laval. Ninon Dugas est professionnelle de recherche la Facult des sciences de ladministration de lUniversit Laval. naissance au travail en tant que vecteur de lidentit (Dejours, 1993), source de motivation et de satisfaction (Bourcier et Palobart, 1997) et constituant du sens du travail (MOW, 1987; Morin, 1996, 2001). En eet, elle opre comme agent de dveloppement des personnes et comme liant et facteur dynamique dans les relations professionnelles. Elle se rvle galement un pivot de la sant mentale au travail (Brun et al., 2003)1. Chez les cadres, par exemple, elle constituerait un facteur de rsistance au stress et un lment cl leur permettant daffronter les situations professionnelles diciles (Dany et Livian, 2002). Source de mobilisation et dengagement organisationnels parmi les plus importantes (Wils et al., 1998; Tremblay et al., 2000), la reconnaissance joue un rle non ngligeable dans le succs et la dure des transformations organisationnelles2. De plus, elle favorise lapprentissage en milieu de travail (Lippit, 1997) et reprsente une assise des organisations apprenantes (Griego et al., 2000). Enn, en contribuant la satisfaction au travail des employs, elle inuence positivement la productivit et la performance des organisations (Applebaum et Kamal, 2000). Certes, la plupart des employs expriment le besoin dtre reconnus par leurs suprieurs, leurs collgues et leurs clients, et cela, peu importe leur statut ou leur type demploi (Brun, 1999, 2000). Dans cette veine, une tude britannique (Bennet et al., 1999) estime quaux yeux des professionnels du secteur de la construction la reconnaissance de leurs eorts est la pratique ou la mesure organisationnelle la plus importante parmi celles qui leur sont proposes. Toutefois, tant les chires que les donnes qualitatives signalent la prsence dun dcalage entre ce besoin de reconnaissance et les pratiques de gestion des ressources humaines mises au point en milieu de travail3. En eet, ces pratiques sont encore trs orientes vers le contrle et la domination comme modes de conduite des organisations et des personnes (Linhart et Linhart, 1998). Certains contextes sociaux et organisationnels expliquent en partie lintensification de ce besoin dtre reconnus au travail prouv par plusieurs travailleurs.

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la monte de lindividualisme, leritement des rseaux sociaux et une fragilisation des solidarits (Thriault, 2000)4. De plus, de lavis de Giddens (1991), le contexte moderne, du fait quil vacue de la vie quotidienne plusieurs dimensions humaines5 et quil soumet lindividu un ensemble de dilemmes rsoudre, sme dembches le procs dindividualisation. Ce contexte gnral dexigence et le caractre plus ou des repres individuels et collectifs, amplis par la perte des traditions, placent lindividu devant la ncessit de trouver des points dancrage et des signications personnelles pour baliser sa vie. Le travail est susceptible de reprsenter lun de ces siges du sens existentiel (Morin, 1996). Il permet en outre de combler un large ventail de besoins et daspirations individuels. En dpit du fait quil occupe depuis peu le deuxime rang, aprs la famille, comme valeur et sphre de vie prioritaires (Bourcier et Palobart, 1997)6, il nen revt pas moins toujours une grande importance pour les individus7. Il aurait pris le relais des anciens sites sociaux daliation, et serait devenu le lieu central du lien social (Carpentier-Roy, 1995, 2000). Pour de nombreuses personnes, galement, il sagit dun champ surinvesti au regard de la qute identitaire et du besoin de ralisation personnelle (Brun, 1999). En consquence, leurs attentes en matire de reconnaissance ont tendance sexprimer de manire plus accentue dans cette aire de vie. Or, les profonds changements qui bouleversent lunivers du travail remettent prcisment en question la valeur de lindividu et de ses ralisations au sein de lentreprise. Le contexte organisationnel met ainsi en jeu certains facteurs dterminants quil importe de considrer. Le contexte organisationnel Le contexte de lconomie mondiale et de la concurrence internationale ainsi que limplantation des nouvelles technologies modient lorganisation du travail, la cadence et les formes du travail, la dfinition des professions ainsi que les frontires entre les sphres de vie autrefois plus tanches (Gagnon, 1996; Lebaube, 1997). Des changements de toute nature touchent galement un nombre important dentreprises8. Quils

prennent la forme dacquisitions, de restructurations, dune ringnierie des processus, de transformations culturelles ou de successions dans le leadership (Fabi et al., 1999), ces changements font maintenant partie du paysage des organisations. De telles transformations, souvent ralises aux ns de dvelopper des avantages concurrentiels et de hausser la rentabilit organisationnelle, ne gnrent pas que des eets positifs9. On note ainsi laccroissement du sentiment dinscurit chez plusieurs travailleurs, occasionn par le caractre imprvisible des transformations et la menace de perte demploi (syndrome du survivant). Laaiblissement du sentiment dappartenance lorganisation et la remise en question de lautorit managriale et du lien de confiance entre employeur et employ, la suite de la rupture du contrat de travail qui les liait autrefois, reprsentent aussi des consquences ngatives de la nouvelle donne conomique et organisationnelle (Rondeau, 1999). Par ailleurs, le contexte actuel de travail contraint gestionnaires et employs rpondre des exigences indites et souvent paradoxales qui leur posent parfois un vritable d de cohrence et dquilibre (Forest, 2001). Les adaptations multiples auxquelles ils se prtent ainsi que les eorts additionnels quils dploient pour sacquitter de tches qui se complexient et salourdissent (Collerette et al., 2001) amplient chez eux le besoin de recevoir une vritable reconnaissance. Devant les cots humains des transformations et les dfis que pose la conjoncture conomique actuelle, plusieurs organisations travaillent retisser leurs relations avec les employs et intensient leurs eorts pour concevoir de nouveaux modles de gestion des ressources humaines (Rondeau, 1999). Lobjectif stratgique dclar consiste adapter les pratiques en ce domaine, de manire quelles contribuent faciliter

les changements en milieu de travail, conserver le personnel tout en le mobilisant. On vise en outre dvelopper les comptences du salari et lui apporter une plus grande qualit de vie au travail (Statistique Canada et Dveloppement des ressources humaines Canada, 2001). ce chapitre, les pratiques de gestion qui impliquent une plus grande participation des travailleurs au processus dcisionnel la rmunration variable, un travail dquipe accru et un encouragement la formation sont perues comme des voies daction prometteuses. Ainsi, dans certaines organisations, de telles initiatives tendent se substituer progressivement aux interventions fondes sur des approches plus classiques comme le contrle, la domination et la subordination. Elles incluent dores et dj la notion de reconnaissance au travail, puisquil sagit de reconnatre lapport des personnes lorganisation ainsi que leurs besoins en matire de formation et de perfectionnement. Mais de quoi est constitue la reconnaissance au travail? Tout la fois foyer et point de convergence de dimensions plurielles, elle reprsente un concept polymorphe, polysmique qui renvoie plusieurs approches. On ne peut apparemment faire lconomie de la prise en compte de sa complexit.

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Les approches de la reconnaissance au travail

Notre analyse de la littrature scientifique nous a permis de mettre en vidence la prsence de quatre approches de la reconnaissance au travail10 : la perspective thique, la conception humaniste et existentielle, lcole de la psychodynamique du travail et lapproche comportementaliste. Ces dernires se traduisent selon quatre pratiques de reconnaissance au travail (voir le schma 1) : la reconnaissance existen-

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SCHMA 1 Les quatre pratiques de reconnaissance au travail PERSONNE Reconnaissance existentielle Processus de travail Reconnaissance de la pratique de travail Reconnaissance de linvestissement dans le travail PRODUIT Reconnaissance des rsultats

tielle, celle de la pratique de travail, celle de linvestissement dans le travail et, enn, celle des rsultats. Ces quatre pratiques de reconnaissance comblent divers besoins du personnel : les besoins dtre reconnus comme individus part entire et dtre apprcis en tant que travailleurs aptes sengager dans le travail, y consentir des eorts, accomplir leurs tches de manire comptente et produire des rsultats concrets. La perspective thique Lthique lie la gestion des personnes et des organisations est une notion particulirement en vogue. Cette mode de lthique atteint chaque partie, chaque fonction, chaque processus du monde organisationnel, et le domaine des relations de travail ny fait pas exception (Lapointe, 2003). Il nest donc pas surprenant de constater que la perspective thique nourrit galement une bonne part de la rflexion sur la reconnaissance au travail (encadr 1). Le discours thique promeut lide que la reconnaissance est une question de dignit humaine, de justice sociale, et non uniquement un enjeu de performance organisationnelle ou de sant mentale au travail (Brun, 2000). Le fondement de la dignit humaine est li au fait que la personne reprsente une n en soi. ce titre, elle ne doit pas tre considre comme un simple moyen, une entit instrumentale pour lentreprise (De Konink, 1999). Dignit humaine et respect du caractre irrductible et inalinable de la personne vont de pair. Dans cette perspective, on ne peut dsigner le travailleur uniquement comme un numro, un cas ou un dossier. La notion dgalit entre les personnes laquelle le simple fait dtre humain donne droit est galement associe la reconnaissance au travail. Cette dernire devient un devoir de lentreprise daujourdhui, particulirement dans le contexte dexigence auquel elle soumet les travailleurs (Bourcier et Palobart, 1997). Elle constitue en dfinitive une responsabilit collective partager que doit assumer chacun des membres de lorganisation (Brun, 2000). La reconnaissance est donc rattache la notion de souci de lautre, lattention porte la nalit

ENCADR 1 Sur le plan thique, la reconnaissance prsente des liens danit avec le concept de justice organisationnelle. Cette dernire, de nature distributive*, procdurale** et interactionnelle*** (Aquino et al., 1999), peut tre communique dans lorganisation au moyen de certaines pratiques dont voici quelques exemples : De la part de la haute direction, clarier les normes organisationnelles en matire de rpartition des rtributions, et traiter quitablement les salaris en fonction de ces normes et de la contribution eective des groupes et des individus. De la part du cadre dentreprise, se porter la dfense de ses employs lorsquils sont menacs ou quils font lobjet de dcisions diciles. Rchir sur les enjeux humains et thiques des dcisions des gestionnaires de lorganisation. Reconnatre les erreurs commises et les eets nfastes des mauvaises dcisions sur les employs. Dans un sens plus large, la reconnaissance, claire par la perspective thique, sexprime par des actions qui visent rparer les torts causs aux employs par des choix de gestion particuliers. Elle traduit en outre une ouverture sur le domaine des valeurs individuelles et organisationnelles. Voici quelques exemples de pratiques de cette nature : Orir des services professionnels aux employs licencis pour faciliter cette priode de transition et les aider se relocaliser ou eectuer une rorientation de carrire. tablir une culture organisationnelle respectueuse des valeurs individuelles et favoriser lancrage de ces dernires dans les valeurs organisationnelles. Proposer lemploy des projets qui ne vont pas lencontre de ses croyances fondamentales et des dimensions quil valorise dans le travail.
Selon le Dictionnaire suisse de politique sociale (2002), la notion de justice distributive fait rfrence aux normes dnissant la part de ressources rares ou de gratications que doivent recevoir les membres dun groupe ou dune entreprise en quittance de leur participation laction commune. Il sagit donc de savoir qui a droit quoi pour sa peine. Le sentiment de justice voque alors les reprsentations ou croyances des individus cet gard. ** Il est question ici des perceptions du personnel relatives la justice des dcisions prises dans lorganisation. *** La justice interactionnelle fait rfrence la perception des salaris touchant la qualit du traitement et de la relation dont ils font lexprience avec leurs suprieurs (degr de respect, de sincrit et de cohrence manifest par le suprieur). *

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et aux retombes des gestes accomplis (Brun, 1999). Enn, devant la crise du sens ou la crise du croire (Lefebre, 2000) que connat lpoque moderne, certains prnent un management thique qui sache combler les besoins de sens, dintgration, denracinement des travailleurs (Pauchant, 2000). Les facteurs thiques sont du reste inhrents au sens du travail (Morin, 2001). La conception humaniste et existentielle La conception humaniste et existentielle, proche parente de lapproche thique, porte sur la reconnaissance de la personne, de son tre, de son caractre unique et distinct, et de son existence. La croyance qui alimente une telle perspective repose sur une conance fondamentale en lhumain ainsi que sur le potentiel des personnes et

des collectivits. Ici, la notion de justice est au second plan. On estime quen procurant aux personnes les conditions de travail requises conditions nancires et matrielles, il va sans dire, mais surtout relationnelles, communicationnelles, de pouvoir et dautonomie , ces personnes sengageront plus aisment de faon positive et solidaire dans leur travail. Elles uvreront aussi de faon plus crative la ralisation des objectifs organisationnels (Martin et al., 1996). Selon cette perspective, il importe de sattacher prendre le temps de connatre les personnes de notre entourage, tmoigner ensuite de leur pleine existence et donner enfin du sens leur action par la reconnaissance (Bourcier et Palobart, 1997 : 21). Selon la conception humaniste et existentielle, la reconnaissance se rapporte lemploy ou au collectif de mtier en les considrant comme porteurs dintelligence, de sentiments,

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dexpertise ( Jacob, 2001). Il sagit en loccurrence dune reconnaissance a priori, cest--dire dune reconnaissance accorde demble chacun selon le principe dgalit entre les tres du fait de leur appartenance commune lhumanit. Elle sexprime souvent au sein de relations interpersonnelles dans lordinaire des jours, des gestes et dans la quotidiennet (encadr 2). Dans le continuum indirence-rmunration de Bourcier et Palobart (1997), elle constituerait une forme avance de considration. notre sens, elle devrait reprsenter le socle sur lequel sappuient toutes les autres pratiques de reconnaissance. Lcole de la psychodynamique du travail La psychodynamique du travail sintresse au vcu subjectif des personnes en situation de travail ainsi quaux stratgies individuelles et collectives de dfense quelles dploient pour prserver leur quilibre psychique dans des conditions de travail dstabilisantes. Lconomie de la sourance et du plaisir dans le travail fait galement partie de son domaine dintrt. Selon la psychodynamique du travail, la reconnaissance reprsente une rtribution attendue par le sujet qui se situe principalement dans le registre du symbolique. Elle touche deux dimensions centrales : elle est reconnaissance au sens de constat, savoir la reconnaissance de la ralit que constitue la contribution du sujet au travail de lorganisation (Dejours, 1993 : 225). On fait rfrence ici au travail rel plutt quau travail prescrit par lorganisation. Un tel type de jugement nest pas sans susciter une rsistance frquente de la part de la hirarchie puisquil met en vidence les failles de lorganisation du travail. La reconnaissance existe aussi au sens de gratitude pour souligner lapport des travailleurs la ralisation du travail. Cette seconde forme de reconnaissance est en gnral tmoigne avec encore plus de parcimonie. La reconnaissance rsulte galement dun jugement port sur le travail accompli et ses rsultats, qui sexprime selon deux modalits. Le premier type de jugement, dit jugement dutilit, est surtout mis par le personnel dencadrement, les clients ou les subordonns et porte sur lutilit sociale, conomique

et technique du travail de lemploy. La reconnaissance des rsultats, que nous avons aborde prcdemment, en est la manifestation la plus directe. Le jugement de beaut, quant lui, est principalement prononc par les pairs qui, plus que les autres, sont en mesure de juger de la qualit du travail ralis et des eorts fournis par la personne. Par leur jugement, les pairs reconnaissent que la personne a accompli son travail ENCADR 2

selon les rgles de lart. Cest la faveur de cette apprciation par les pairs que lemploy se sent intgr dans une communaut dappartenance. On y reconnat sa faon particulire de travailler, son style (Clot, 1999), les qualits qui le distinguent des autres (originalit, lgance, ingniosit, rigueur), de telle sorte quil se sent ds lors reconnu dans son unicit sur le plan de la pratique professionnelle (encadr 3).

Par la reconnaissance existentielle, lindividu se voit reconnatre le droit la parole et linuence sur les dcisions, le cours de ses actions et de celles de lorganisation. Il est en somme autoris tre tmoin et producteur du projet dentreprise. Lindice de lexprience de la reconnaissance existentielle est, pour lemploy, limpression dexister aux yeux des autres et que ses besoins sont pris en considration. Il prouve en outre le sentiment dtre respect dans son intgrit et sa singularit physique, aective, psychologique et cognitive. Bien que la reconnaissance existentielle puisse tre traduite sur la base de pratiques formelles, elle est surtout de nature informelle et non pcuniaire. Voici quelques exemples de pratiques de reconnaissance existentielle : Informer rgulirement le personnel sur les objectifs et les stratgies de lorganisation. Consulter le personnel et le faire participer direntes phases dorientation et de conception de projets. Autoriser des amnagements distinctifs et des horaires de travail exibles. Donner de la latitude dcisionnelle lemploy dans son travail. Encourager son dveloppement par laccs la formation et au perfectionnement. En ce qui concerne le gestionnaire, se montrer accessible et visible. Entre collgues, sapporter un soutien mutuel au travail.

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ENCADR 3 La reconnaissance de la pratique de travail a trait la manire dont lemploy excute son travail, plutt qu sa personne ou aux rsultats quelle produit. Elle porte galement sur ses comportements, ses qualits et ses comptences professionnelles. Les cibles de la reconnaissance de la pratique de travail concernent le processus de travail de lemploy, notamment la crativit, linnovation dont il fait preuve et lamlioration continue dans ses mthodes de travail. Les principaux indices de ce type de reconnaissance se rvlent, dans le contexte du processus de travail, lorsque la personne (ou le groupe) se sent reconnue au regard de son expertise, de ses comptences, de son ingniosit, de ses qualits professionnelles, de sa manire dexcuter les tches et de rsoudre des problmes. Elle en retire gnralement un sentiment destime et de comptence personnels. Voici quelques exemples de mesures ou de gestes qui traduisent la reconnaissance de la pratique de travail : les rtroactions par les pairs sur les qualits professionnelles dun employ; de la part dun gestionnaire, le fait de reconnatre lexpertise de chaque membre de lquipe et de lui proposer des mandats sa mesure; la prise en considration du processus de travail dans les bilans dquipe et lvaluation du rendement de lemploy; les prix de pratique professionnelle ainsi que les programmes de reconnaissance de linnovation; les lettres de remerciement personnalises provenant de clients pour la qualit du service rendu par un employ.

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Ajoutons que la reconnaissance de la pratique de travail porte sur le faire plutt que sur ltre de la personne. Une autre forme de reconnaissance sinscrit dans le contexte du processus de travail. Il sagit de la reconnaissance de linvestissement dans le travail selon laquelle la personne est reconnue pour ses eorts, son application la tche et la rgularit de son investissement (encadr 4). Si la reconnaissance de la pratique de travail et de linvestissement dans le travail revt une grande importance pour la psychodynamique du travail, ces deux lments ne lui sont pas pour autant associs exclusivement. En clair, il nest pas ncessaire de se rclamer de cette approche pour reconnatre la pratique professionnelle et linvestissement dans le travail des employs dune organisation. Lapproche comportementaliste Lapproche comportementaliste prsente un point de vue fort dirent de la conception qui vient dtre voque. Selon cette quatrime approche, le comportement humain est contrl par ses consquences et il sinscrit dans une logique contribution-rtribution (Siegrist et al., 1990). La reconnaissance apparat alors comme une pratique de renforcement positif des actions et des gestes professionnels observables considrs comme dsirables par lentreprise (Nelson, 2001). Ainsi, la reconnaissance des rsultats se voit attribuer un rle important dans les pratiques de gestion labores selon une perspective behavioriste (encadr 5). Toutefois, la rcompense est rarement prconise comme seul mode de reconnaissance du travail des employs. Limportance des manifestations de reconnaissance sur un plan relationnel et spontan y est arme, lorsquelle nest pas juge comme le fondement des pratiques de renforcement du comportement des travailleurs. Lapproche comportementaliste entretient des liens troits avec la reconnaissance des rsultats, bien quune telle forme de reconnaissance ne lui soit pas propre. De plus en plus prsente dans les milieux de travail, la reconnaissance des rsultats est susceptible dengendrer des eets pervers : de la jalousie, un sentiment dinjustice, une comptitivit

ENCADR 4 La reconnaissance de linvestissement dans le travail est une reconnaissance de la participation et de la contribution de lemploy ou de lquipe au processus de travail quant aux eorts consentis. Parfois, malgr tout le savoir-faire et tous les eorts fournis, les rsultats prvus ne sont pas atteints. Il convient nanmoins de reconnatre la qualit et lintensit de cette nergie dploye qui sont trop souvent des aspects non visibles du travail rel. La reconnaissance de linvestissement dans le travail est aussi loccasion de souligner lapport des employs moins performants et des travailleurs de lombre qui uvrent notamment au soutien technique ou administratif. Par leur engagement quotidien, ces travailleurs contribuent au fonctionnement constant et ecace de lorganisation. Enn, il sagit de reconnatre les risques que les employs prennent pour mener bien leur travail, et lnergie quils dploient dans des conditions parfois diciles. Ces diverses faons de reconnatre linvestissement dans le travail procurent lemploy le sentiment dtre vu et apprci au regard des eorts quil fournit, indpendamment des rsultats de son travail. Ici, on se rapproche du domaine de la reconnaissance pure telle quelle est dnie par Bourcier et Palobart (1997). notre sens, la manifestation de cette reconnaissance doit tre proportionne aux eorts que lemploy dploie ou quil est en mesure de dployer, car la reconnaissance constitue un acte de vrit, et la atterie ny a pas sa place. linverse, la prsence dun dsquilibre entre dimportants eorts physiques et psychologiques et une faible rcompense de la part du milieu de travail entrane chez lemploy des eets nfastes, selon une vaste tude mene auprs de travailleurs allemands (De Jonge et al., 2000). Certaines pratiques illustrent bien en quoi consiste cette forme de reconnaissance : les remerciements dun gestionnaire adresss un employ pour son engagement dans un projet (valorisation de la participation); la reconnaissance par le gestionnaire de la valeur des ides dun employ, mme lorsque ces dernires ne pourront se concrtiser; les applaudissements nourris lors dune runion pour souligner les eorts et le temps investis dans un projet dquipe; le message envoy par le suprieur an de remercier un employ pour son courage et sa tnacit dans des conditions de travail adverses.

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ENCADR 5 La reconnaissance des rsultats porte principalement sur le produit du travail des employs et leur contribution la ralisation des objectifs de lentreprise. Il sagit donc dune reconnaissance qui sexprime surtout a posteriori, qui est de nature conditionnelle et dont les relations avec la mission et les objectifs stratgiques de lorganisation sont directes. Jugement, apprciation et gratitude formuls lendroit dun individu ou dun collectif de travail au regard de ses ralisations, la reconnaissance des rsultats concerne principalement lecacit, lutilit et la valeur du travail accompli. Elle a galement trait au rendement, la productivit et la performance de lemploy de mme qu lvaluation de ses checs et de ses russites. Le travailleur a ainsi limpression dtre reconnu relativement sa contribution dans la production de rsultats, ce qui a pour eet daccrotre son sentiment dutilit, dquilibre contributionrtribution (Siegrist, 1996), decacit et dimportance pour lorganisation. La reconnaissance des rsultats est souvent exprime de faon formelle : par des rencontres dvaluation du rendement; par des crmonies mettant en valeur une russite particulire; par des primes de motivation lors de la ralisation dobjectifs prcis; par des bonis accords pour des contributions exceptionnelles. Mais elle peut se concrtiser selon un mode informel : par des flicitations spontanes des pairs un employ ayant relev un d important; de la part du gestionnaire, par le fait de souligner un bon coup dans le cadre dune runion dquipe.

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accrue entre les employs, la perte de crdibilit, etc. Par exemple, lors dune recension des pratiques de reconnaissance dans un tablissement parapublic, les bonis annuels remis aux gestionnaires entranaient de la jalousie chez ceux qui nen obtenaient pas et un sentiment dinjustice chez les employs qui considraient quils en mritaient tout autant que leur gestionnaire. En outre, une orientation axe exclusivement sur les rsultats risque docculter la ralit du processus de travail qui se vit au quotidien en matire deort, dinvestissement aectif, de prise de risque et de rsolution de problmes. Cette forme de reconnaissance doit donc tre employe avec discernement et complte par dautres marques de reconnaissance. En tout tat de cause, au-del des approches et des pratiques au travers desquelles elle sexprime, la reconnaissance au travail est un phnomne qui prend forme dans des champs varis se rfrant aux sources de la reconnaissance et la dynamique relationnelle entre les personnes.

Le champ de la reconnaissance au travail

Il faut concevoir lacte de reconnatre selon une perspective interactionnelle qui inclut la notion de rciprocit, qui prend donc en considration la nature bidirectionnelle de tout rapport humain. Une telle perspective met en relief le fait que lexpression de la reconnaissance suppose les deux ples de la relation stablissant entre deux ou plusieurs individus au travail et quelle peut en consquence se manifester de part et dautre. Toutefois, quelle soit mutuelle, sens unique ou inexistante entre les deux parties, elle nen constitue pas moins une forme de message que chacune dentre elles envoie lautre. Inscrite en creux ou de faon visible au cur des relations de travail, la reconnaissance (ou la nonreconnaissance) sexprime par le biais de dirents types dinteractions. Les types dinteractions lis la reconnaissance Notre analyse indique quil existe cinq types dinteractions lis la recon-

naissance. Ce sont les relations qui stablissent sur les plans organisationnel, vertical, horizontal, externe et social. Sur le plan organisationnel, la proccupation pour la reconnaissance des employs sexprime au moyen de politiques et de programmes qui arment lintention de lorganisation de reconnatre le travail ralis par ses membres11. Si les gestionnaires ont le mandat de dvelopper un savoir-tre et un savoir-faire de reconnaissance, il est du devoir des organisations de faire respecter les orientations annonces de manire que le discours saccorde avec laction (Bourcier et Palobart, 1997). Les interactions verticales ou hirarchiques se caractrisent par la relation de reconnaissance qui stablit entre le gestionnaire et lemploy ou le collectif de travail. Cette reconnaissance peut sexprimer tant du haut vers le bas quen sens inverse, mais il existe parfois un dsquilibre dans cet change. Dans certains milieux de travail, les gestionnaires reconnaissent peu la contribution de leurs employs, alors quau contraire ces derniers orent des marques de reconnaissance leur gestionnaire et se manifestent mutuellement de la reconnaissance entre collgues (Jacob, 2001). Un sondage (CROP, 1999) indique que 30 % de lensemble des employs de la fonction publique fdrale sont plutt en dsaccord ou en dsaccord total avec larmation selon laquelle [leur] suprieur immdiat reconnat de faon approprie [leur] travail. Pourtant, selon une tude amricaine conduite sur une vaste chelle (Buckingham et Coman, 2001), le facteur le plus dterminant de la performance de lemploy consiste en la qualit de sa relation avec son suprieur immdiat. La rticence des gestionnaires tmoigner de la reconnaissance leurs employs pourrait provenir dune peur de perdre du pouvoir, dune crainte de la puissance cratrice de lautre, dune rsistance aux rapports plus galitaires ou dune perte de contact avec le travail rel des employs (Hivon, 1996) souvent occasionne par les nouvelles contraintes de gestion. Dautres explications sont aussi avances : les signes de reconnaissance sont peu virils et peuvent tre perus comme de la atterie, ils comportent des eets pervers, ils sont dun maniement dlicat et ils doivent tre expri-

ms avec justesse (Hdoin, cit dans Bourcier et Palobart, 1997 : 66). Enn, des auteurs (Brun et Dugas, 2002) mettent en vidence le fait que cest souvent par manque de temps, dhabilets et de connaissances relatives la mise en application des pratiques de reconnaissance que les gestionnaires ont peu recours ces dernires. Le plan horizontal renvoie, quant lui, la reconnaissance qui stablit entre pairs et membres dquipes de travail. Cette forme de reconnaissance revt dautant plus dimportance que, comme nous lavons dj not, ce sont ces derniers qui posent avec le plus dexpertise le jugement de beaut sur la qualit du travail accompli et qui suscitent le sentiment dappartenance chez lemploy. La reconnaissance manant de collgues parat digne de foi puisque linfluence managriale ny a aucune part (Nelson, 2001). Plus couramment pratique que la reconnaissance verticale, elle est toutefois inuence par la situation actuelle lie au travail. Certaines nouvelles formes dorganisation du travail et de gestion dentreprise, conjugues avec la prcarisation de lemploi, ont pour eet dintensier la concurrence entre collgues de travail et, par voie de consquence, dendiguer les lans de solidarit et de reconnaissance mutuels (Dejours, 2000). Par ailleurs, Brun et al. (2003) montrent que le contexte de performance des organisations, laugmentation du ratio gestionnaire/employs, la multiplication des activits parallles la production ou au service sont quelques-unes des raisons qui permettent darmer que les conditions relationnelles propices la reconnaissance entre le gestionnaire et ses employs ou entre les employs se sont graduellement erites dans les organisations modernes. Sagissant de la reconnaissance entre collgues de travail, le sondage CROP de 1999 rvle que 31 % de lensemble des employs de la fonction publique fdrale flicitent parfois, rarement ou jamais les autres employs pour la qualit de leur travail. Le plan externe est li la prestation de services et il se rapporte aux clients, aux fournisseurs, aux consultants et aux partenaires. Ce type de reconnaissance est important puisque, dans le cas dune dtrioration srieuse des conditions de travail au sein de lorganisation, il sagit parfois de la

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Les implications pratiques du modle propos

La reconnaissance au travail est de plus en plus considre comme une pra-

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dimension ultime qui confre un sens au travail et qui maintient la motivation professionnelle chez les employs. Lapproche relationnelle ou lapproche client adopte par plusieurs entreprises peut constituer un contexte qui favorise lexpression de cette forme de reconnaissance. Enn, le plan social concerne les rapports des employs et de lorganisation avec la communaut ainsi que ceux qui unissent la socit aux dirents corps de mtier. La reconnaissance peut, par exemple, y prendre la forme de la valorisation sociale par la communaut dune organisation et de son utilit sociale ou se prsenter comme une reconnaissance par des groupes sociaux de la contribution et du rle des corps de mtier (inrmires, pompiers, etc.) au sein de lunivers social. La reconnaissance sociale se manifeste galement dans lengagement bnvole des employs fond sur leur reconnaissance des besoins de leur communaut. Elle peut aussi tre envisage par les employs comme un juste retour des choses. Plus vaste est lventail des types dinteractions traduits au sein de lorganisation dans des pratiques de reconnaissance signicatives, plus importantes seront la satisfaction des travailleurs et, indirectement, la performance de lentreprise. Ainsi, linstauration de manifestations de reconnaissance sur les plans vertical, horizontal et externe constitue, notre sens, un premier pas apprciable dans la voie de la mise en place dune culture de la reconnaissance. Devant la richesse et la complexit du concept, llaboration dun tableau intgrateur (voir le tableau 1) permet de reprsenter la manire dont sarticulent les diffrents types dinteractions en conjonction avec les pratiques de reconnaissance au travail. Les exemples de reconnaissance qui sont donns ne sont pas mutuellement exclusifs; ils peuvent parfois sappliquer deux pratiques de reconnaissance. Lobjectif de ce tableau est surtout de contraster les direntes pratiques de reconnaissance au travail.

tique de gestion qui a de multiples incidences sur les personnes et sur lorganisation. Si sa pertinence est clairement accepte, les organisations cherchent encore comment aborder de manire stratgique et organise un tel concept. Le modle que nous proposons permet de mieux cerner les direntes manifestations possibles de la reconnaissance (reconnaissance existentielle, de la pratique de travail, de linvestissement dans le travail et des rsultats). En eet, ce modle ore la possibilit dinventorier de faon systmatique les pratiques mises en uvre et de dterminer les lacunes existantes en matire de reconnaissance dans le milieu de travail. Par exemple, lors dactivits de transfert de connaissances ralises la suite de cette recherche, nous avons accompagn plusieurs organisations qui se sont dotes dune cartographie des pratiques de reconnaissance adoptes par leurs gestionnaires et leurs employs. Cette cartographie permet dorir un portrait densemble de la reconnaissance, dmontrant ce qui est fait et suggrant des pratiques implantes dans certaines units de travail et non dans dautres. Elle permet, du mme coup, de reprer les pratiques qui sont moins utilises et dorienter les efforts que lorganisation doit dployer en matire de reconnaissance au travail. En fait, le modle propos dans cet article montre que la reconnaissance au travail peut faire appel des pratiques varies. Nous avons voulu nommer ces pratiques an dorir aux gestionnaires et aux employs des concepts et des mots quils peuvent mettre en action dans leurs pratiques de gestion et leurs pratiques de travail quotidiennes.

Conclusion
Cet article souligne le fait que le contexte social et organisationnel met lordre du jour de nombreuses proccupations de la population et des organisations au regard de la reconnaissance au travail. La majorit des tudes appuient lide que le besoin de reconnaissance est prouv par une part importante de la main-duvre, quel que soit le statut ou le secteur dintervention des travailleurs. La reconnaissance au travail est un lment essentiel pour prserver

et construire lidentit des individus, donner un sens leur travail, favoriser leur dveloppement et contribuer leur sant et leur bien-tre. Elle constitue galement une alternative constructive aux approches de gestion orientes vers le contrle et la surveillance (Dandeker, 1990). Finalement, elle participe la croissance, la transformation et la performance des organisations. Compte tenu de son importance et des lacunes pratiques et thoriques touchant la question, ltablissement dune meilleure comprhension de la notion de reconnaissance simposait. Au terme de cette rexion, nous proposons donc la dnition suivante de la reconnaissance au travail : La reconnaissance constitue dabord une raction constructive; il sagit aussi dun jugement pos sur la contribution de la personne, tant en matire de pratique de travail quen matire dinvestissement personnel et de mobilisation. Enn, la reconnaissance se pratique sur une base rgulire ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, prives ou publiques, pcuniaires ou non pcuniaires. Pour mieux prciser notre dnition de la reconnaissance au travail, nous la dclinons en cinq volets : Elle constitue une raction constructive et authentique, de prfrence personnalise, spcique, cohrente et court terme, qui sexprime au sein des rapports humains, dans le contexte des dirents types dinteractions lis au travail et lentreprise. Elle est fonde sur la reconnaissance de la personne comme tre de dignit, de besoins, dgalit, de libert et dunicit, et galement en tant quindividu porteur et gnrateur de sens et dexprience (nature thique et existentielle de la reconnaissance). Elle reprsente un acte de jugement port sur la pratique professionnelle des travailleurs (reconnaissance de la pratique de travail) ainsi que sur lengagement personnel et la mobilisation collective (reconnaissance de linvestissement dans le travail). Elle consiste, de plus, en une valuation et une clbration des rsultats produits par les employs et valoriss par lorganisation (reconnaissance des rsultats). Il s'agit, en outre, d'un exercice quotidien et rgulier ou ponctuel qui se

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TABLEAU 1 Plans dinteractions et pratiques de reconnaissance

PRATIQUES DE RECONNAISSANCE Reconnaissance de la pratique de travail (processus de travail) Reconnaissance de linvestissement dans le travail (processus de travail) Reconnaissance des rsultats (produit, rsultats)

PLANS DINTERACTIONS

Reconnaissance existentielle (personne/collectif)

Horizontal

Rencontre sociale (cration de liens) Consultation entre pairs Soutien face un besoin personnel Information sur un sujet dintrt Crmonie de reconnaissance entre collgues lors dun dpart

Feed-back par les pairs sur les habilets professionnelles Groupe de rsolution de problmes Mise en relief des contributions, de linnovation, de la crativit lors de runions dquipe Flicitations adresses mutuellement

Applaudissements pour souligner leort (personne, quipe) Lettre personnalise reconnaissant le courage et la tnacit dun collgue Encouragements des pairs maintenir leort et la mobilisation collective Soutien entre groupes de mtiers

Fte entre pairs pour souligner une russite Remise dun cadeau une personne pour une ralisation professionnelle importante Rjouissances informelles entre deux employs au moment de la ralisation des objectifs

Vertical

Accessibilit et visibilit de la direction Gestion responsabilisante Participation au dveloppement Accs au dveloppement professionnel Dfense de ses employs Latitude dcisionnelle oerte Autorisation damnagements dhoraire

Aectation un projet spcial Participation autorise un colloque Encadrement professionnel Appui positif de lemploy envers le patron Valorisation des porteurs de dossiers Flicitations adresses un employ devant les pairs

Prise en considration de la charge de travail ou de la dicult du travail dans lvaluation des rsultats Organisation dactivits relaxantes aprs des activits intenses Remerciements de la part dun employ pour le temps quun cadre lui a consacr

Rencontre dvaluation du rendement Mise en relief des bons coups en runion Lettre personnalise un employ ayant obtenu un contrat pour lentreprise Achage dans le service des russites dquipes Remise dune plaque Flicitations, remerciements publics demploys au gestionnaire pour sa contribution une russite Tableau dhonneur

Organisationnel

Lettre personnalise lors dun vnement personnel (anniversaire) Rencontre daccueil pour le nouvel employ Accs un travail moins pnible Programme de suggestions des employs Information, consultation du personnel Clarication des normes de rtribution Examen des enjeux humains dans la prise de dcisions de gestion Fourniture de services professionnels aux employs licencis

Prix de pratique professionnelle Programme de coaching et mentorat Programme de mobilit Programme de reconnaissance et de soutien de linnovation Crmonie de reconnaissance pour le travail dquipe

Reconnaissance des heures supplmentaires Reconnaissance des annes de service Octroi de temps pour les activits sociales entre employs Repos accord

Primes de motivation Communiqus, journal des succs Prix dexcellence, prix dquipe Budget discrtionnaire / reconnaissance par unit ou service Note personnalise pour une ralisation mritante Semaine de la reconnaissance

Externe (services)

Prise en considration de lopinion du client, du consultant Contacts personnaliss Information oerte au consultant Accueil sympathique des fournisseurs Mmoire des caractristiques personnelles du client

Remerciements verbaux adresss par un client pour la qualit du service Rencontre dvaluation du travail dun consultant Ore dun contrat important en relation avec les comptences professionnelles du consultant Remerciements publics de lentreprise un organisme communautaire en reconnaissance du travail eectu

Lettre de recommandation pour le consultant vantant son ardeur au travail Feed-back positif un fournisseur Flicitations par un client pour le travail dun employ dans des conditions diciles Reconnaissance du travail des ans et retraits Lettre de reconnaissance de la communaut un groupe demploys pour leur mobilisation

Expression de la satisfaction au consultant au regard du produit du travail Augmentation de salaire lors du contrat subsquent Cadeau du client (bouteille de vin)

Social (communaut)

Travail bnvole Respect de la culture et de lidentit dun groupe de la communaut Valorisation sociale dun employ ou dune entreprise par la communaut

Subventions au mrite des organismes Crmonie de reconnaissance Diusion dans les mdias des rsultats positifs de la collaboration entreprise-communaut

traduit par un ensemble de pratiques de nature formelle ou informelle, individuelle ou collective, prive ou publique, pcuniaire ou non pcuniaire. Enfin, pour la personne qui en bncie, la reconnaissance reprsente une rtribution qui se vit dabord dans le registre du symbolique, mais qui prend aussi une valeur aective, concrte ou nancire. Pour le futur, plusieurs questions demeurent en suspens. Par exemple, les obstacles de mme que les consquences de la reconnaissance et de la non-reconnaissance sur les salaris et les organisations mriteraient une plus grande attention. Il semble que, pour sappuyer sur des bases solides, la pratique de la reconnaissance doive sintgrer dans les habitudes de vie au travail des employs et des gestionnaires, dans les pratiques courantes de gestion des ressources humaines et dans lorganisation actuelle du travail. Il faudra, par consquent, se pencher de faon plus approfondie sur les principales conditions et dynamiques permettant limplantation de pratiques pertinentes de reconnaissance au travail pour un mieux-tre des travailleurs. Par ailleurs, si, selon la perspective thique, la reconnaissance doit tre donne tout le monde, doit-elle tre mise en pratique sous la mme forme pour chaque personne? Comment laborer des pratiques de reconnaissance susamment universelles et du mme coup signicatives pour chaque individu? Voil quelques interrogations qui devront ventuellement tre abordes dans les recherches futures. Notes
1. La recherche mene par Brun et al. (2003) rvle, en eet, que le manque de reconnaissance de la part de lentourage constitue le deuxime facteur de risque de dtresse psychologique le plus important en milieu de travail. 2. Voir Atkinson (1994), Fabi et al. (1999), Evans (2001). 3. Les rsultats dun sondage CROP (1999, cit dans Forest, 2001) portant sur les attentes de la mainduvre active au Qubec en 1998 mettent en vidence un cart relativement important entre le pourcentage de travailleurs qui se disent satisfaits au regard de certaines dimensions de la reconnaissance et le pourcentage de travailleurs qui considrent ces mmes dimensions comme importantes. En outre, une tude mene sur la motivation des cadres intermdiaires (Antonioni, 1999) fait tat de facteurs de motivation lis la reconnaissance non satisfaits chez ces derniers. Enn, selon les rsultats dune enqute

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rgionale sur lengagement organisationnel du personnel travaillant dans le secteur de la sant et des services sociaux au Qubec (Fabi et al., 1999, cits dans Jacob, 2001), la reconnaissance est laspect de leur travail qui laisse le plus dsirer. Il faut toutefois rappeler que des mouvements inverses sont aussi luvre, qui se traduisent par la oraison de services et dassociations visant rpondre aux multiples besoins sociaux au sein desquels plusieurs individus recomposent leur rapport au social. Par exemple, la folie, la criminalit, la maladie, la mort et la sexualit comme sources daliation intergnrationnelle et liens avec la nature. On observe une tension sociale entre la centralit du travail et sa mise un second plan. La vie plus polycentre conduit aussi certains individus considrer le loisir comme un espace dpanouissement individuel et un lieu de reconnaissance privilgis (Bourcier et Palobart, 1997). Dans un sondage ralis auprs des fonctionnaires fdraux canadiens (CROP, 1999), 96 % des employs de la fonction publique de lensemble du Canada interrogs et 99 % de ceux de la rgion de Qubec sont entirement daccord ou plutt daccord pour armer que leur travail est important pour eux. Selon des donnes relativement rcentes (Statistique Canada et Dveloppement des ressources humaines Canada, 2001), la moiti de lensemble des tablissements canadiens a mis en uvre de nouveaux produits ou procds. Ils sont 29 % avoir intgr de nouvelles technologies, et 40 % dentre eux ont procd des changements organisationnels, et cela, surtout en ce qui touche au remaniement des mthodes de travail ou la rduction des eectifs. titre dexemple, nombre dorganisations qui, dans une perspective de rationalisation, effectuent des mises pied et ont recours la sous-traitance pour une plus grande flexibilit oprationnelle, voient leurs rapports avec leurs employs aects ngativement. Bien quil soit possible de direncier ces approches sur un plan conceptuel, on observe la plupart du temps chez les auteurs le recours plus dune thorie, en somme au cumul et lintgration de plusieurs perspectives. titre dexemples, le gouvernement canadien a institu le Programme de ert et reconnaissance du Conseil du Trsor du Canada (Conseil du Trsor du Canada, 1998) et le ministre qubcois de lEmploi et de la Solidarit sociale a traduit ses grandes orientations dans un nonc de politique sur la reconnaissance au travail.

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