Conceptos bsicos de la Administracin A la Administracin la podemos definir como: una ciencia, tcnica y arte como los demuestra el siguiente

cuadro. Elemen tos Ciencia Tcnica Arte Conjunto de tcnicas y teoras que permiten utilizar la habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Habilidad.Expresin.

Definici n

Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, fundamentados con teoras ya comprobadas. Conocimiento del mundo: bsqueda de la verdad.

Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. Aplicacin o utilidad prctica.

Objeto

Mtodo Funda mento

Investigacin.Observacin.Experi Instrumentos.Procedimiento Tcnicas.Teoras.Emotivi mentacin.Encuestas. s.Conocimientos cientficos. dad.Creatividad. Leyes generales.Principios. Principios y reglas de aplicacin prctica. Reglas.

Tomado literalmente de El Arte de la guerra de Sun Tzu Hay tres formas en que un soberano puede llevar a la derrota a su ejrcito: Si, ignorante de que el ejrcito no debera avanzar, ordena un avance; o si, ignorante de que no debera retirarse, ordena una retirada. Esto se conoce como desequilibrar al ejrcito. Si, ignorante de los asuntos militares, interfiere en su administracin. Esto causa perplejidad entre los oficiales. Si, ignorante de los problemas del mando, interfiere en la direccin de la lucha. Esto engendra dudas en la mente de los oficiales. Con el fin de ofrecer a los administradores, empresarios, estudiantes, interesados y lectores de cultura en general una herramienta ms en la compresin de la administracin de empresas someto a su evaluacin el siguiente glosario del tema en cuestin. Administracin: Proveniente de tres vocablos griegos detallados al final de esta definicin, la administracin de empresas consiste en la unin eficiente, lgica e inteligente de los procesos de planificacin, organizacin, ejecucin, direccin, control y evolucin de los recursos que destinados para un mismo objetivo u empresa, que se emplean bajo un mismo liderazgo. La administracin de empresas ante todo no es un conjunto de los procesos anteriormente detallados, sino ms bien es la sumatoria integrada de ellos, con ello se quiere decir que los mismos no son independientes entre si, cada uno guarda especial relacin con el resto y para lograr una administracin ptima debe ser vista como un equipo que trabaja bajo el concepto de sinergia y dependencia, por igual dentro de la administracin de empresas no existe mayor o menor importancia entre los elementos que la componen, el logro de los objetivos propuestos por lo tanto depender de integracin adecuada que cada componente tenga en su sumatoria. Ad: Comparacin u observacin de arriba hacia abajo

Minus: Comparacin u observacin de abajo hacia arriba Ter : Delegacin de un trabajo o labor de un ser superior hacia alguien de rango o posicin inferior. Control: Consiste en la supeditacin, verificacin y correccin de los procesos, recursos y resultados provenientes de cada actividad realizada, su puesta en marcha no requiere ningn punto de partida en especfico comienza y termina dentro y fuera de cada actividad realizada, esta presente dentro de la misma planificacin an antes de ser ejecutada, partiendo del hecho que la misma planificacin consiste en una actividad de la administracin, su objetivo es el de ofrecer un diagnstico constante de la empresa y cada uno de sus componentes; sin embargo, este diagnstico no se limita a decir cmo esta la organizacin, sino profundiza mucho ms y funciona como una parte correctiva de los errores y desviaciones que si pudieran percibir en la ejecucin de las operaciones previstas. Existen tres tipos de controles similares al mantenimiento de una mquina, el primero de ellos es el Control Preventivo que se dedica a anticiparse a: Las desviaciones que pudieran tener los planes ya sean estos dispuestos por la direccin o no, Los posibles errores dentro de las operaciones habituales o no habituales, Fenmenos o elementos externos que impidan o alteren el normal desarrollo de las actividades; todo ello creando medidas de contingencia capaces de revertir los daos ocasionados y aprovechando al mximo el aprendizaje de tales situaciones. El siguiente es el Control Recurrente dedicado a estar presente en la realizacin de cada proceso, consiste en la verificacin permanente de todas las actividades, este control no debe ser visto como una carga que evite el buen funcionamiento de la empresa sino por el contrario las herramientas que permitan el desarrollo ptimo de la misma, como ejemplo los adecuados canales de comunicacin entre los subalternos hacia los diferentes jefes o dems departamentos de la empresa, sin retrasar ni afectar en los resultados, adems la oportuna divulgacin de un error hacia las instancias encargadas y el aprendizaje del mismo. El ltimo es el Control Correctivo: que es el que se encarga de comparar los resultados obtenidos versus los resultados esperados, logrando de las diferencias obtenidas punto de partida para la investigacin de los factores que repercutieron, tomando a sus vez las medidas correctivas para que no vuelva suceder de ser diferencias en contra de los resultados planificados y ser maximizadas de ser diferencias a favor. Ante todo ningn control debe ser obstculo o impedimento para el efectivo desarrollo de las funciones de la empresa; sino por el contrario herramientas de fcil y oportuno manejo para administracin. Direccin: Consiste en el proceso de liderar la ejecucin de las actividades programadas dentro de una empresa, la direccin se vale de la misin, visin y objetivos para establecer su finalidad primordial y no escatimar recursos para conseguirlos, de las polticas y valores empresariales para su gua dentro de la toma de decisiones, de los diferentes tipo de liderazgo para aportar el conocimiento y experiencia necesaria ante cualquier situacin, del mtodo cientfico para el aprendizaje de los perjuicios ocasionados por la mala toma de decisiones, y aprovechamiento de oportunidades maximizando estas ltimas. La direccin empresarial es aquella que llevada a cabo por lderes se encarga de lidiar con la unin eficiente de los recursos puestos en marcha para la consecucin de los fines u objetivos empresariales. No debemos confundir el lidiar los recursos de la empresa, con una carga de problemas puestos en hombros de los jefes corporativos (como la inconformidad de los empleados por sus sueldos) sino por el contrario encaminar de la mejor manera dichos problemas a soluciones integrales que no afecten al resto de recursos ni hagan perder el equilibrio de la empresa.

La direccin debe ser llevada a cabo por lderes capaces de encarar cualquier situacin por la que pudiera atravesar la organizacin, y cumplir con las caractersticas descritas por Sun-Tzu en su obra maestra El Arte de la Guerra. Ejecucin: Fin ltimo de la planificacin e inicio de una nueva etapa en la empresa, la ejecucin comprende la puesta en marcha de las actividades planificadas siguiendo como instrumento gua los planes realizados para cada uno de los objetivos. Consiste en otras palabras en el punto de interseccin entre la planificado y lo realizado, se ejecutan en este proceso registros tipo bitcora que sirven de comprobacin para el proceso de control y direccin de la empresa, entre los registros ms utilizados estn los contables resumidos a su vez en los diferentes estados financieros y econmicos que forman un espejo clave de la situacin financiera de una empresa, por otra parte los registros documentales como la misin, visin, polticas, valores, objetivos, currculos del personal y cualquier documento que pueda ser utilizado dentro del aprendizaje del capital empresarial. Empresa: Se entiende bajo esta denominacin toda aquella unin o conjunto de recursos que agrupados esperan lograr un fin determinado, empresa no es solamente aquella organizacin que con fines lucrativos se dedica a una actividad de tipo agrcola, industrial, comercial o de servicio; sino que consiste en un concepto mucho ms amplio que abarca todas las tareas encaminadas a lograr un fin en especifico, as pues, por empresa podramos ejemplificar un puesto de trabajo, una jefatura de departamento, una pequea tienda y desde luego grandes corporaciones que se conforman de otras muchas empresas; derivada del verbo EMPRENDER, empresa constituye entonces todo esfuerzo cuya finalidad u objetivo esta bien definido, llevada a cabo por EMPRENDEDORES. Evolucin: Dentro de la terminologa administrativa este trmino debe ser visto como todo cambio que implica una mejora, quiere decir entonces que la evolucin no consiste nicamente en cambios trascendentales capaces de mejorar el estado actual de la empresa, sino hasta el mnimo detalle capaz de lograr de manera ms efectiva un proceso; la evolucin empresarial comprende a su vez dos componentes primordiales ambos basados en el aprendizaje optimo de toda situacin el primero el de La Experiencia que aporta todos los conocimientos adquiridos tanto por el capital humano al realizar sus tareas como el de los registros descritos en el Control, que proveen de manera consecuente cmo las decisiones de la administracin se han desarrollado presentando si sus consecuencias han sido beneficiosas o de perjuicio para la empresa; el segundo componente de la evolucin es el de el La Iniciativa la cual puede describirse conforme a la siguiente frase: las facultades puestas en marcha, no basta con saber qu hacer para ser mejores o cmo hacerlo mejor ningn conocimiento por bueno que este sea es de provecho si no se pone en prctica, existen cientos de nuevas tecnologas y miles ms de nuevas formas de hacerlo todo pero si conocindolos no somos capaces de ponerlos en marcha son intiles. Misin: Estructura bsica empresarial que describe de manera entendible los siguientes elementos: qu hacer? la misin le dice a los interesados entre ellos administradores, empleados, proveedores, clientes y consumidores qu es lo que hace la empresa por ellos; cmo hacerlo? determina adems de forma comprensible cmo la empresa lograr el anterior elemento, para qu hacerlo? implica adems el objetivo principal o serie de ellos que la empresa pretende alcanzar al dedicarse a su actividad. Los tres elementos reunidos describen de manera fcil y lgica cul es la finalidad de la empresa y sus actividades para alcanzarla, esta diseada para periodos oscilantes de cinco a diez aos por lo que su flexibilidad y objetividad son primordiales. La misin puede ser una frase o un prrafo siempre y cuando cumpla con los tres elementos principales. Planificacin: Proceso de visualizacin futura de las actividades a realizar para lograr un objetivo; dentro del proceso administrativo la planificacin conlleva adems a la asignacin de recursos para tales actividades, integra adems las diferentes medidas de contingencia ante las posibles

desviaciones que pudiera tener al momento de su ejecucin; entendindose como desviaciones cualquier error, imprevisto, deficiencia, dficit o supervit que se pudiera tener durante el desarrollo de las actividades. La planificacin de actividades parte de tres estructuras bsicas dentro de toda empresa una visin, una misin y objetivos que hagan ver el qu? se espera alcanzar con la utilizacin de los recursos puestos a disposicin; adems la planificacin se limita y se estructura en las polticas empresariales que orientan el cmo? se realizarn tales actividades, por ltimo dentro de este primer proceso quedan los valores que dicen tanto a los administradores como a sus colaboradores el por qu? se ha seleccionado esa forma de operar y no otra. Objetivos: Distribuidos y clasificados de diferentes maneras, los objetivos constituyen las metas que la administracin espera lograr con la utilizacin de los diferentes recursos; existen muchas formas de clasificarlos la ms conocida es la Temporal que determina que los objetivos estn distribuidos por tres categoras: la primera de Corto Plazo, donde se establecen los objetivos a cumplirse en el lapso de un ao algunos autores dicen que debe ser en menos de seis meses- a partir de la puesta en marcha de los planes, la segunda de Mediano Plazo donde se agrupan los que se deben cumplir en el periodo de un ao a cinco y la ltima de Largo Plazo donde los objetivos deben ser cumplidos en el lapso de cinco en adelante. Otra clasificacin reconocida es la diferenciacin por su Origen, la cual diferencia que los objetivos pueden ser clasificados dependiendo de la actividad o giro de la empresa, de tal manera que una empresa de produccin o del sector industria puede tener los siguientes objetivos: de Ventas, Administrativos, de Produccin, de Distribucin, de Mercadeo entre otros, la clasificacin hace nfasis que cada departamento o funcin de la empresa debe plantear sus propios objetivos derivados del objetivo primordial. Ambas clasificaciones y muchas otras son totalmente vlidas e inclusive pueden conjuntarse de tal forma que los objetivos determinados por su Origen estn a su vez diferenciados de forma Temporal. Lo que no debe olvidarse al momento de establecer los objetivos de la empresa es la raz o fundamento que da vida a cada uno de ellos: La Productividad de la Empresa. Organizacin: Estructura empresarial conformada por diferentes reas de funcionalidad, motivada a raz de un objetivo en comn cada rea representa un recurso de operacin dentro de la misma. Polticas: Son lineamientos de accin dentro de la empresa, limitan el actuar dentro de las actividades normales o no de la empresa, constituyen igualmente una estructura bsica que orienta a los administradores y empleados en la toma decisiones; se orientan de acuerdo a las actividades y funciones ya planificadas. Las polticas buscan fomentar el empoderamiento pro activo del personal el cual puede bien tomar una decisin administrativa basndose en las polticas de la empresa, por ejemplo: si Toms que es el auxiliar de compras de una compaa manufacturera recibe de su proveedor un comunicado donde le informa que los precios de los materiales han subido un 7% del valor ofertado inicialmente, bien podra tomar una decisin en el caso que su jefe no estuviera disponible- si dentro de las polticas de compaa se establece que: Ninguna compra ser autorizada si el proveedor aumenta los precios por un valor superior al 5% de los ofertados inicialmente, para el caso expuesto el auxiliar estara en 1a posibilidad de negarse a 1a transaccin e iniciar un nuevo proceso de cotizaciones. Las polticas deben ser claras y sobre todo especificas en su accionar no dando cabida a ambigedad o contradiccin entre las mismas. Visin: Estructura bsica empresarial que define en una Frase o Prrafo a donde quiere llegar la empresa condicionando un tiempo especifico, la visin es el complemento de la Misin y dice a los interesados administradores, empleados, proveedores, clientes, consumidores, entes supervisores y otros- que posicin desea alcanzar la empresa en un lapso que cumpla con lo estipulado en la misin; por ejemplo si una Escuela dice en su misin:

Proveer durante cinco aos servicios educativos de la mejor calidad a la comunidad El Calvario de la ciudad La Divina Concepcin por medio del personal docente ptimo y recursos necesarios para que los estudiantes sean formados en la moralidad, ciencia y espiritualidad, esperando lograr ofrecer as ciudadanos productivos para la sociedad, entonces la visin de la misma debe com1plementar el Por Qu de su objetivo, la cual podra ser: Llegar a ser la mejor institucin educativa para la comunidad El Calvario de la ciudad La Divina Concepcin en un lapso de cinco aos, logrando proveer a la sociedad en general ciudadanos de provecho que ayuden a mejorar la situacin actual de la nacin, aunque en extremo similares la visin se diferencia de la misin en que la primera explica con mayor profundidad la finalidad de la empresa, adems establece un condicionamiento futuro de comparacin para los evaluadores, de tal manera que si los anteriores planteamientos fueran reales los supervisores y encargados de administrar esa escuela partiran dentro de cinco aos- de un punto especfico para saber si la empresa esta cumpliendo con su fundamento y no de la subjetividad. Valores: Estructuras bsicas empresariales que guan a los administradores y empleados ante cualquier decisin, los valores son parmetros orientan en el actuar diario de las labores, si por ejemplo uno de los valores que fomenta la empresa es el de la Honestidad un empleado que realiza una compra donde el proveedor le cobra de menos por equivocacin y este error le significa una ganancia a la empresa de l0% ms sobre la venta de esos productos el empleado no vacilara en aclarar con su proveedor el error y solventar la situacin. Un valor puede ser cualquier accin o recomendacin favorable para la toma de decisiones dentro de 1a empresa facilitando as el procedimiento operativo, ejemplos de valores empresariales: Amabilidad, Sinceridad, Ambicin, Pro actividad, Asertividad, Visin de Futuro, entre otros.

3.1.- La Teora de la Administracin Cientfica Surgi en parte, por la necesidad de elevar la productividad a finales del siglo XIX y a principios del siglo XX (1856-1915), en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica, que pretenda determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cada tarea, as como para seleccionar, desarrollar, educar y cooperar estrecha y amistosamente el trabajo, entre obreros y patrones.

3.1.1.- Contribuciones de la Teora de la Administracin Cientfica: Organizacin racional del trabajo.- Que consisti en sustituir los mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, encontrndose entre sus principales aportes: el anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (divisin de los movimientos, utilizacin del cronometro para determinar el tiempo de la tarea). Estudio de la fatiga humana.- Se consideraba que la fatiga humana reduca la productividad. La divisin del trabajo y especializacin del obrero.- Cada obrero se especializ en la ejecucin de una sola tarea. El diseo de cargos y tareas.- Otorgarle un cargo, un conjunto de tareas, actividades a ser ejecutadas. Incentivos salriales y premios por produccin.- Remuneracin basada en el tiempo y en el nivel de eficiencia por una mayor productividad un mayor salario.

Concepto de homo economicus.- Hombre motivado por recompensas salriales.

Condiciones ambientales de trabajo.- Iluminacin, materiales de trabajo, espacio fsico y comodidad. Racionalidad del trabajo.- Anlisis y organizacin del trabajo

Estandarizacin de mtodos y mquinas.- Deducir la variabilidad y diversidad en el proceso productivo, eliminar desperdicio y aumentar la eficiencia. 3.1.2.- Principal exponente de La Teora de la Administracin Cientfica A.- Frederick Winslow Taylor Nace en Filadelphia 1856 Estado Unidos de Norteamrica, Frederick Winslow Taylor. Sus padres eran de una economa, ni baja ni alta y por lo tanto costearon los estudios de quien ms tarde seria llamado "Padre de la Administracin Cientfica". Ellos deseaban que Taylor siguiese la carrera de abogado, pero l tuvo que desistir de ello a los 19 aos, a pesar de haber sido un buen estudiante, por el mal estado de su vista. Taylor busc trabajo y lo encontr en un taller mecnico cercano al lugar donde viva. All trabajo por 3 aos, aprendiendo el oficio de mecnico a hacer modelos. Despus de este trabajo, a los 22 aos entr a trabajar como jornalero en los talleres de la Midwalw Steel Works. Siendo al poco tiempo, trasladado como encargado de los tornos, de donde paso a trabajar como sobrestante de taller de mecnico, ascendiendo a sobrestante, luego a maestro mecnico encargado de reparaciones y mantenimiento. Despus jefe de delineantes y por ltimo a ingeniero jefe, todo esto durante el transcurso de solo 6 aos. Hay que resaltar que a los 23 aos, cuando era sobrestante, empez a utilizar sus procedimientos cientficos en la fabricacin. Inventando una manera de cortar metales con acero rpido, gracias a la cual las herramientas actuales pueden durar ms que las antiguas. Realiz muchos experimentos en dicha compaa convirtindose en inventos, retirndose en 1901, a los 45 aos de las actividades de la Midwalw Steel Works. Fue un precursor en el aspecto, de que al trabajador haba que instruirlo, y adiestrarlo en todo momento, hasta conseguir su mxima eficiencia. Evitando con esto prdidas de tiempo y consiguiendo con ello mejorar el rendimiento. Taylor logro hacerse rico y con su Administracin Cientfica logro que su empresa fuese rica tambin. Taylor hizo renovar los talleres mecnicos del mundo, pero tambin logro que al trabajador capaz se le pagase mejor por su capacidad y rendimiento, con lo cual evit la poca voluntad al trabajo, la incapacidad y la ociosidad. Su lema fue: "La pereza, el engao y la jactancia como trinidad del mal, deben ser extirpadas de todas las fabricas".

B.- Principales aportes de Taylor a la Teora de la Administracin cientfica: Taylor planteaba que era necesario: Obtener armona y cooperacin en la accin grupal.

Obtener la produccin mxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores para su prosperidad y la de la organizacin. De ello se daba apertura a los principales aspectos de su teora en las organizaciones, los cuales son:

Analizar el trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Estudiar la fatiga humana. Dividir el trabajo y la especializacin del obrero. Disear los cargos y tareas. Desarrollar incentivos salariales. Mejorar las condiciones de trabajo. La supervisin funcional.

El principal inters de Taylor era la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores. Cronometraba tiempos y movimientos para lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Este estadounidense comenz como obrero y fue ascendiendo laboralmente hasta que se form acadmicamente como ingeniero. No soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios econmicos, en una poca (1890) donde era comn el ocio entre los trabajadores. C.- Fundamentos bsicos en la filosofa de Taylor: El principio de la planeacin. El principio de preparacin. El principio de control. El principio de ejecucin.

D.- Los principios de Taylor: En su obra "Principios de la Administracin Cientfica" Taylor (1911) plantea bsicamente seis postulados: PRINCIPIO DE ESTUDIO DEL TIEMPO: Cada operacin, cada proceso debe medirse en el tiempo. De esta manera se puede asignar tareas y rendimientos especficos y as establecer lo que cada cual puede producir; esto hace posible el control. PRINCIPIO DE ESTIMULACIN: Se debe lograr la cooperacin del individuo. La remuneracin debe ser proporcional a la produccin; las tarifas diferenciales deben fijarse pensando siempre en el trabajo mximo que puede hacer un obrero medio. PRINCIPIO DE SEPARACIN ENTRE DIRECCIN Y EJECUCIN: Los directivos son los responsables de preparar los procesos y programas de trabajo, registrndolos en fichas de instruccin. PRINCIPIO DEL MTODO CIENTFICO DE TRABAJO. No es el trabajador el que crea o elige el mtodo de trabajo estos procesos han sido previamente estudiados y ensayados antes de implementarlos; el trabajador debe ser instruido para aplicarlos fielmente, as alcanza la prosperidad mxima y la de la empresa. PRINCIPIO DEL CONTROL DE LA DIRECCIN: Quien dirige no debe ser un instructor nato. Debe ser un profesional con formacin bsica en principios cientficos de direccin y control. Se debe reemplazar las reglas y convencionalismos del empirismo, por la ciencia. PRINCIPIO DE LA DIRECCIN FUNCIONAL: Taylor revisa los estilos existentes, en que predomina la unidad de mando; propone una organizacin especial para la industria, en la cual la supervisin puede ser ejercida por varios especialistas.

Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicacin de sus propuestas. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo, haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurra en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. 3.1.3.- Otros precursores de la Teora de la Administracin Cientfica a.- Henry L. Gantt.- Ayud de sobremanera al desarrollo de la administracin cientfica. En momentos en que empezaba la crtica a las teoras de Taylor porque, llevaban a cierta deshumanizacin, Gantt mostr un especial inters por el aspecto humano, y esto precisamente es lo que ms se destaca de l. Aparte de las grficas de Gantt, las que se usa de forma casi universal. Aportes: Grfica de Gantt. Tarifa por pieza ms premio. Inters en las personas.

b.- Frank B. Gilbreth.- Su esposa era profesional en psicologa y educacin, quien adquiri posteriormente conocimientos de administracin, juntos fueron pioneros en un trabajo conjunto en esta disciplina y sobre todo por su desarrollo de los principios y tcnicas de los estudios de movimientos y su aplicacin en la industria. Aporte: Reduccin del trabajo a los movimientos indispensables. Buscaba no explotar a los trabajadores.

3.1.4.- Criticas a la Teora de la Administracin Cientfica Debido a la visin mecanicista del trabajo y a la limitada perspectiva de lo que es la gestin empresarial, que no se reduce a la sola funcin de produccin, se hizo evidente la insuficiencia de la teora de la administracin cientfica con la crisis econmica de 1929, surge la necesidad de orientar el pensamiento administrativo hacia nuevos enfoques. 3.2.- La Teora Clsica de la Administracin. Es as como surge, en Francia y difundida rpidamente por Europa la Teora Clsica de la administracin. La administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realiza el obrero. La Teora Clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda eficiencia de las organizaciones. En la Teora de la Administracin Cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y la sumatoria de la eficiencia laboral.

 En tanto en la Teora Clsica de la Administracin, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas y sean rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. 3.2.1.- Las contribuciones de la Teora Clsica a la Organizacin Las describe Fayol en su famoso libro Administracin Industrial y General, publicado en Pars en 1926, donde estructur su teora en cinco puntos. Primero.- Present las seis funciones bsicas de la empresa.

Segundo.- Aclar lo que son las funciones administrativas, definiendo el concepto de administracin. Tercero.- Demostr mediante la proporcionalidad de las funciones administrativas, que la jerarqua se reparte por toda la empresa y que no son privativas de la alta gerencia. Cuarto.- Diferenci los conceptos entre administracin y organizacin.

Quinto.- Estableci los principios generales de la administracin. Debido a la visin limitada y mecanicista de la teora anterior, donde se crea que el trabajador laboraba por dinero y que con la simple adopcin de los principios generales de la administracin, era capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible, sin tomar en cuenta los aspectos informales y psicolgicos del trabajador, origin la necesidad de romper con este paradigma y centrarse, en otro enfoque que humanizara y democratizara la administracin.

3.2.2.- Principal exponente de La Teora Clsica de la Administracin: A.- Henry Fayol Una de las figuras distinguidas de Europa en la contribucin al movimiento directivo, fue Henry Fayol. El cual naci en Constantinopla en ao 1841, falleciendo en 1925, a los 84 aos. Desde nio dio muestras de una inteligencia privilegiada de una memoria increble. Su padre lo envi a Francia para que postulara a la escuela de minas de Saint Etiene, donde quisieron desaprobarlo por su minora de edad, pues solo constaba con 15 aos, pero al haber obtenido la ms alta nota en el examen de admisin, tuvo que ser admitido. Cuando tenia 18 aos de edad Henry Fayol se grada de Ingeniero de Minas y logro lo que se dice aun, no ha podido ser superado. En 1860 a las edad de 19 aos, Henry Fayol ingresa a trabajar en las huyeras de las minas de la gran sociedad francesa "Comanbault", en donde destaca por su capacidad en las labores que le encomiendan y por su dedicacin esmerada en su trabajo. Cuando esta sociedad entra en una grave crisis que la pona al borde de la quiebra, donde nadie quera afrontar en esta gravedad la direccin de la empresa, ante este problema, el Consejo de Accionistas decide entregar a Fayol de la direccin general de la compaa, jugndose su ltima carta con el joven y destacado ingeniero, asumiendo este, el importante cargo. Al tomar el cargo de director general Henry Fayol pone en prctica su experiencia en su vida profesional, salva a la empresa de la quiebra y sobrepasa todos los niveles de produccin que se haban dado desde que las minas iniciaron sus labores.

Los congresos mineros y metalrgicos mundiales, dan a Fayol la distincin de descubrir un nuevo sistema administrativo y direccin de las empresas mineras: quien convencido de que su mtodo sobre Administracin Industrial y General, no solo poda aplicarse a las empresas mineras, sino a todo tipo de empresas, an estatales. Publica su libro "La Doctrina de la administrativa Industrial General "en 1916, la base de esta obra es: "En toda clase de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa". B.- Principales aportes de Henry Fayol a la teora clsica de la administracin Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Tcnicos.- Fabricar productos. Comerciales.- Comprar materias primas y vender. Financieros.- Adquirir y utilizar el capital. Administrativos.- Defini la administracin a partir de 5 funciones. Seguridad.- Proteger a los empleados y a la propiedad. Contable.- Registrar y llevar un control de costos, utilidades y pasivos.

C.- El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo, La aplicacin de un proceso administrativo. La formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa.

Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. Unidad de mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin.

Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.

Jerarqua: La cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. Divisin del trabajo: Quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin dando un correcto comportamiento. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. 3.2.3.- Otros precursores de la Teora Clsica de la Administracin A.- JAMES D. MOONEY: Nacin en Inglaterra, fue continuador de la doctrina de Fayol, no fue slo un terico, sino principalmente prctico. Sus obras siguen fielmente las ideas de Fayol, pero con dos caractersticas particulares: Analiz diversos pueblos, con el fin de poder deducir mejor los principios de la administracin. Present un nmero mucho mayor de principios pero estructurados en los de Fayol.

B.- LYNDALL F. URWICK: Nacin en Inglaterra. En sus obras trata de integrar las teoras de Taylor, Fayol, Mooney y otros tcnicos. El hace notar que la administracin carece de la precisin que es propia de las ciencias fsicas, y tambin que hay una gran cantidad de conocimiento administrativo disponible que todava no ha utilizado. Urwick separa la previsin de la planeacin. 3.2.4.- Aportaciones de la teora clsica de la organizacin: Las perspectivas de la teora clsica han tenido mejor aceptacin. La preocupacin por presentar cuestiones de importancia para los gerentes. Hizo a los gerentes conscientes de los problemas bsicos que afrontaran en una empresa.

3.2.5.- Limitaciones: Es considerada ms apropiada para la poca pasada que para la actual. No son vlidos sus principios si el ambiente no es relativamente predecible y estable.

Sus principios son demasiado generales para organizaciones muy complejas.

Conclusiones La administracin es el resultado de un largo proceso histrico que va incrementndose y mejorndose constantemente. Diversas teoras y pensamientos, por numerosos pioneros, hicieron posible a la administracin que hoy en da conocemos. La Teora de la Administracin Cientfica con Taylor, que fue el primero en hablar de dicha disciplina, orientada a aumentar la productividad por medio de la eficiencia de los trabajadores y patrones. En tanto en la teora Clsica de la Administracin con Fayol quien nos establece catorce principios, parte de la organizacin y la estructura que garantizan la eficiencia en las partes de trabajadores y gerentes. En la teora de las relaciones humanas con Elton Mayo nos describe que es importante preocuparse por el lado humanstico de los trabajadores, para conseguir una influencia positiva sobre la productividad. La Escuela de la Ciencia del Comportamiento al igual que la teora anterior consideraba que la armona en el lugar de trabajo solo poda estar dada por medio de mejorar los aspectos humanos tanto trabajadores como jefes, como lo entenda Mary Parker Follett. La Escuela Cuantitativa nos enseaba a utilizar todas las herramientas posibles para tomar las mejores decisiones administrativas. La Teora de Sistema de la Administracin nos aclara que las organizaciones son sistemas sociales inmersos en otros sistemas que interactan mutuamente, siguiendo un modelo de ordenamiento ante el entorno cambiante. Por ultimo el Pensamiento Administrativo Moderno fue dado gracias a que se necesitaba una administracin de calidad, de manera responsable que se guie por los parmetros ya estudiados. Es as, como por medio de las diversas teoras, escuelas y precursores, la administracin es considerada de suma importancia en el estudio de nuestra formacin universitaria y de nuestra sociedad.