1. Intensidad de la rivalidad de los competidores existentes: Se analiza el grado de rivalidad entre las empresas que operan en un sector determinado.

Determinantes: - Nmero de competidores en ese sector determinado (a ms empresas, ms competencia). - Grado de concentracin y balance de las empresas en el sector. Independientemente de lo grande que sea el sector, hasta qu punto este sector est dominado por una o varias empresas y qu porcentaje de mercado tiene cada una. Estar ms concentrado cuando pocas empresas controlen el sector. Cuota de mercado = venta de cada empresa/ venta total. En Baleares, el sector areo est muy concentrado y lo controlan 4 compaas, sin embargo el sector hotelero est menos concentrado - Nmero de clientes (a ms clientes, menos rivalidad) - Grado de crecimiento del sector. Por ejemplo, en el sector de la telefona no exista rivalidad en un principio porque cada ao surgan nuevos clientes y exista ms margen de crecimiento sin rivalidad. En el sector de los TTOO los mrgenes son muy pequeos, por lo que o eres una gran empresa o duras poco en el negocio Si el sector crece mucho cada ao la rivalidad es menor. Si decrece o se estabiliza existe ms rivalidad y cada empresa intenta captar clientes de las otras empresas del mismo sector. - Costes fijos: Los costes totales son la suma de los costes fijos y los variables. Los costes fijos son independientes del volumen de la produccin. Se producen costes fijos produzca o no la empresa.. Los costes variables dependen del volumen de produccin, se cubren con las ventas. Cuntos ms costes variables, tanto mejor. gran presin sobre ventas aumento de la rivalidad. En las empresas tursticas dominan los costes fijos por lo que existe una fuerte presin sobre las ventas, eso aumenta la competencia y la rivalidad. - Sobrecapacidad: En el sector turstico, la mayora de las ventas se agrupan en unos meses determinados. A ms estacionalidad ms rivalidad. - Diferenciacin: En la empresa que consigue diferenciarse de los competidores existe un grado de competencia menor, adems de que si ofreces un producto diferente tambin puede aumentar el precio porque slo t lo ofreces. As: a ms diferenciacin menor rivalidad. Por ej. en el sector hotelero en Baleares hay poca diferenciacin, aunque hay excepciones como el hotel Formentor.

- Identidad de marca (imagen de marca):La marca es un gran elemento diferenciador. Incluso, en algunos casos, la marca se convierte en el nombre genrico del producto (Kleenex, Bimbo). Es un indicador de poder. - Complejidad de la informacin: Cunto mayor es la complejidad en el sector para el cliente menor rivalidad entre los competidores. (antes para viajar necesitabas ir a una agencia de viajes porque no tenas acceso a la informacin que necesitabas, en cambio ahora s hay acceso a mucha informacin, en Internet y por lo tanto, ms rivalidad) - Barreras de salida: En un sector hay, barreras de entrada (para abrir una empresa) y barreras de salida (obstculos para poder desinvertir (inversin realizada), costes despido ( barreras legales y fiscales)) A ms barreras de salida mayor rivalidad entre competidores. Al existir barreras de salida, las empresas pelean ms para mantenerse en el sector Por ej. una compaa area es muy cara, tanto abrirla como cerrarla. 2. Poder negociador de los proveedores del sector. Los proveedores son, clsicamente, quienes proveen a la empresa de bienes y servicios. En el mbito turstico, el proveedor de servicios ser la agencia de viajes o tour-operador. As, los clientes finales sern los turistas mientras que los propios tour-operadores sern el cliente intermediario. Determinantes (posicin de fuerza): - Grado de diferenciacin: a mayor diferenciacin mayor poder negociador. Si una empresa es la nica que vende un determinado producto, puede imponer sus condiciones y aumenta su poder negociador. Por ejemplo, un proveedor de agua tiene menor poder negociador que un distribuidor de software determinado, ya que existen menores alternativas. - Presencia de sustitutivos: a ms sustitutivos menor poder negociador. - Concentracin de proveedores: a mayor concentracin (escasez de proveedores) mayor poder negociador. - Importancia para el proveedor de nuestro negocio: a ms importancia para el proveedor mayor poder de negociacin. En este caso, el proveedor debe adaptarse al cliente, pudiendo exigirle ste determinadas condiciones. - Capacidad de integrarse hacia atrs:

- Coste relativo con respecto a las compras totales: Los esfuerzos negociadores se centrarn en los proveedores que ofrecen un bien con un coste ms alto o superior. Existe as la posibilidad de ahorro de costes. Negociacin ms dura. - Amenaza de integracin hacia delante: Posibilidad que el proveedor se convierta en cliente. Integrar significa absorber o incorporar al negocio una cadena de valor que no es estaba ofreciendo hasta ese momento. - La integracin vertical se produce cuando hay cambios en el sector hacia delante o atrs (hotel que incorpora agencias de viaje o tour operadores - integracin hacia atrs; por el contrario, agencia de viajes que incorpora hotel produce una integracin hacia delante). Por ej. si el TTOO monta un hotel, primero llenar su hotel y si le sobran clientes, los mandar a tu hotel, por lo que, si el TTOO se integra en el negocio es una amenaza para ti, pero si no se integra no supone amenaza. - La integracin horizontal se produce dentro del mismo sector, ampliando el horizonte de la empresa. Por ejemplo, si tengo un hotel turstico y compro un hotel de negocios. Es el mismo sector pero se ampla el tipo oferta. As, a ms integracin ms poder negociador. 3. Poder negociador del cliente: En el sector turstico, el poder negociador de una persona que compra poco es bajo, pero el de un TTOO que compra mucho ser muy alto. Cuanto mayor sea el volumen de compra mayor ser el poder negociador. El cliente final individual (turista) tiene un poder negociador bajo. Determinantes: - Grado de concentracin de los compradores, respecto al grado de concentracin de nuestro sector. Hace 10 aos haba mas TTOO que ahora, es decir se ha concentrado y cuanto ms concentrado sea, mayor poder negociador. - Volumen de compra: a mayor volumen de compra mayor poder negociador. - Grado de informacin del comprador: a ms informacin ms poder negociador. - Capacidad de integrarse hacia atrs. - Existencia de productos sustitutivos: a ms sustitutivos ms poder negociador del cliente. - Sensibilidad al precio: grado de importancia del precio para el cliente. No slo est determinado por el coste relativo de lo que compra sino tambin por la importancia que la calidad tenga para el cliente. Por ej, no tienes el mismo poder negociador si necesitas un billete para asistir a una reunin en BCN un da determinado que si quiere ir a pasar unos das y te da igual cundo.

- Diferenciacin del producto: a mayor diferenciacin menor poder negociador para el cliente. - Identidad de marca: a mayor poder de la marca menor poder negociador del comprador. 4. Amenazas existentes de la entrada en competicin en el sector: Probabilidad de que nuevas empresas inicien su actividad en un sector determinado. Determinantes: - Rentabilidad (tanto presente como futura): es lo que hace atractivo el sector. - Crecimiento del sector: es decir, si en el futuro seguir creciendo. Si la rentabilidad y el crecimiento son positivos, existirn amenazas de entrada al ser un sector apetecible - Barreras de entrada: si hay limitaciones para entrar en el sector, o no. Determinantes de las barreras: - Economas de escala: ventaja que est vinculada al tamao de la empresa. Si la empresa es grande, puede conseguir mejores precios que una empresa pequea. En un sector donde esto sea importante, habr pocas amenazas de entrada. - Diferenciacin: en cuanto a sus caractersticas o imagen de marca. Si hay diferenciacin, hay barrera de entrada. - Requerimientos de capital: a mayor necesidad de capital para entrar mayores barreras y por tanto, menores amenazas. - Acceso a los canales de distribucin: Si el bien o servicio es de fcil distribucin existirn menores barreras de entrada. Por el contrario, si la distribucin se hace difcil, habr ms barreras de entrada. - Ventajas absolutas de coste (independientemente del tamao).Por ej. para abrir un hotel, si la empresa es nacional, que el terreno sea gratis. - Curva de aprendizaje (efecto experiencia). Cuanto ms especializado sea el conocimiento del sector mayores barreras de entrada. - Acceso a los inputs: facilidad de acceder o no a lo que se necesita para abrir la empresa.(capital, personal, materiales, tecnologa) - Polticas gubernamentales: Si permite con facilidad la implantacin para las empresas menores barreras de entrada. 5. Amenaza de existencia de productos - servicios sustitutivos, es decir, aquellos que satisfacen las mismas necesidades que otros determinados productos. Estn muy

relacionados con los cambios y la evolucin tecnolgica. Tambin relacionados con la amenaza de nuevos ingresos. Determinantes: - Precio relativo del sustitutivo: Si es ms barato que el original posibilidades de amenazar o reemplazar al original. Por ej., Internet es un sustitutivo de las agencias de viajes, para la compra de billetes y supone una gran amenaza para las agencias. - Propensin del comprador a sustituir: Hay personas a las que, simplemente, les gusta cambiar, probar cosas nuevas, otras en cambio, no les gusta. - Ventajas de calidad y prestaciones que el sustitutivo propone: por ejemplo, el mail ante el fax. Los sustitutivos estn muy ligados a los avances tecnolgicos. EJERCICIO HIPOTTICO SEGN LAS 5 FUERZAS DE PORTER: Consiste en analizar cada una de las fuerzas. Por ej. la empresa turstica en Baleares (Hoteles): Amenaza de nuevas empresas: baja, est muy concentrado. Poder negociador de los proveedores: bajo Poder negociador de los clientes: bajo Intensidad de la rivalidad: Alta Amenaza de productos sustitutivos: baja Conclusin: la competitividad es muy alta.