DIAGNSTICO DE IMAGEM COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO

AUTORES: Domingos Maria Victoria Pires Caldeira Cordovil, Especialista em Finanas e Marketing. Av. Csar Cals, 2.300, Fortaleza-Ce., CEP 60.182-000. Fone (85) 265.2223, fax (85) 488.8888, e-mail: dbcordovil@terra.com.br Fernando Menezes Xavier, Doutorando em Engenharia de Produo. Rua Margarida Queiroz, 234, Fortaleza-Ce., CEP 60.822-530. Fone (85) 279.1115, fax: (85) 281.5930, e-mail: fmxavier@uol.com.br Mrcia Maria Lira Moreira, Especialista em Marketing. Av. Eng Leal Lima Verde, 2780, casa 9, Fortaleza-Ce., CEP 60.833-520. Fone (85) 229.0511, fax: (85) 488.8888, e-mail: marciallira@bol.com.br

Julho de 2002.

SUMRIO

1. INTRODUO ....................................................................................................................................................... 03 1.1. Objetivo 1.2. A Pesquisa 2. METODOLOGIA ....................................................................................................................................................... 04 2.1. Mtodos e Fases da Pesquisa 2.2. Amostra e Mtodo de Amostragem 2.3. Descrio da metodologia Aplicada na 1a. Fase QUADRO 01 ATRIBUTOS DE VALOR 3. RESULTADOS ....................................................................................................................................................... 07 QUADRO 02 PERFIL DA QUALIDADE E PREO PERCEBIDOS (RANKING POR TAXA DE DESEMPENHO DE ATRIBUTO) GRFICO 01 TAXA DE DESEMPENHO POR ATRIBUTO DE QUALIDADE QUADRO 03 O VALOR AGREGADO AO CLIENTE (VAC) QUADRO 04 PERFIL DO VALOR DO CLIENTE OU SATISFAO GERAL DO CLIENTE GRFICO 02 NOTAS DE SATISFAO COM ATRIBUTOS DE QUALIDADE GRFICO 03 NOTAS DE SATISFAO COM O PREO GRFICO 04 NOTAS DE SATISFAO GERAL (VALOR DO CLIENTE) QUADRO 05 COMPARATIVO ENTRE NOSSA LOJA E O BENCHMARK GRFICO 05 NOSSO DESEMPENHO COMPARADO COM O DO BENCHMARK QUADRO 06 COMPARATVO ENTRE NOSSO DESEMPENHO E O DESEMPENHO MDIO DOS CONCORRENTES QUADRO 07 - MATRIZ DE PRIORIDADES QUADRO 08 MAPA DO VALOR DO CLIENTE 4. PLANO DE AO ....................................................................................................................................................... 16 5. CONCLUSO ....................................................................................................................................................... 18 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................................... 20

1. INTRODUO 1.1 OBJETIVO A atividade supermercadista vem se transformando nos ltimos anos em um negcio de alta tecnologia, no qual a preocupao central dos gestores captar as necessidades dos consumidores e satisfaz-las de forma mais adequada que os concorrentes. Tornam-se cada vez mais complexas neste tipo de empreendimento, decises sobre seleo de mercados-alvo, localizao de lojas, mix de produtos e servios a serem ofertados, negociao com fornecedores, fixao de preos, estratgias de promoo e merchandising de produtos, treinamento de colaboradores, desenvolvimento e atualizao de sistemas informatizados de gesto, dentre outros itens estruturais e infra-estruturais necessrios para assegurar a sobrevivncia da empresa, operando em um ambiente caracterizado por uma competio acirrada pela preferncia de clientes cada vez mais exigentes e conscientes de seu poder de escolha. Neste contexto, inserem-se as questes relativas gesto estratgica de operaes, visto que a essncia da formulao da estratgia gerar uma posio competitiva sustentvel para uma empresa em particular que concorre em determinado setor, de forma a superar seus rivais em termos de rentabilidade a longo prazo. A formulao da estratgia de operaes consiste na ligao entre os critrios de desempenho priorizados pelos clientes e as diversas decises de carter estrutural e organizacional relativas rea de operaes da empresa, de modo a proporcionar mesma a obteno de vantagens competitivas sustentveis no embate com os concorrentes. A identificao precisa desses critrios competitivos e a conseqente adaptao da Empresa para proporcion-los aos clientes de modo melhor que os concorrentes assume importncia cada vez maior, considerando que os supermercados vendem produtos similares. Deste modo, resta s empresas supermercadistas encontrar um posicionamento competitivo caracterizado pela atuao diferenciada. Significa estruturar suas operaes de modo a ofertar produtos e servios que proporcionem aos clientes uma percepo de que esto obtendo mais benefcios proporcionais ao preo, isto , maior valor, nessa empresa do que se adquirissem os produtos que necessitam em qualquer concorrente. O objetivo central do presente artigo apresentar uma metodologia para avaliar a imagem e performance de uma empresa supermercadista e de seus concorrentes diretos, no tocante ao atendimento dos fatores competitivos valorizados pelos clientes, possibilitando a elaborao de um plano consistente de aes operacionais que levem a uma melhoria na oferta de valor aos seus consumidores . 1.2 A PESQUISA

O presente artigo foi desenvolvido a partir dos resultados de uma pesquisa realizada no ms de abril/02, junto a moradores de determinado bairro da Cidade de Fortaleza, clientes de supermercados da regio com rea de vendas superior a 600m2 (4 lojas no total), cuja denominao est descaracterizada, a fim de se preservar cada Empresa. Os supermercados tero a seguinte denominao:

NOSSA LOJA (que corresponde ao patrocinador da pesquisa) CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2 CONCORRENTE 3

Conforme mencionado acima, a pesquisa foi realizada com o objetivo de conhecer a imagem da NOSSA LOJA localizada na regio, bem como a de suas principais concorrentes (1, 2 e 3), possibilitando atravs de uma metodologia inovadora (Customer Management Value1), identificar os seguintes aspectos estratgicos:

Identificar, validar e priorizar os atributos da transao (no segmento de supermercados) que agregam valor ao cliente; Medir o desempenho da NOSSA LOJA nesses atributos , bem como de seus principais concorrentes na regio; Calcular os ndices de satisfao do cliente; Calcular os ndices de qualidade percebida pelo mercado; Elaborar matriz de prioridades e plano de ao com base nos resultados; Elaborar mapa de valor do cliente.

Os resultados obtidos so apresentados no presente artigo, incluindo quadros que possibilitam a anlise segmentada por loja.

2. METODOLOGIA 2.1. MTODOS E FASES DA PESQUISA A pesquisa foi realizada utilizando-se os mtodos qualitativo e quantitativo, em etapas distintas, conforme especificao a seguir: 1 Fase Objetivo: identificar, validar e priorizar os atributos da transao que agregam valor ao cliente. Foi realizada pesquisa qualitativa com 30 pessoas que freqentam supermercados, utilizando a tcnica de entrevista pessoal em profundidade, orientada por um roteiro e recursos visuais, cuja metodologia de aplicao est detalhada e descrita no item 2.3. Nesta fase, os entrevistados foram abordados em suas residncias. 2 Fase Objetivo: medir o desempenho da NOSSA LOJA nesses atributos, bem como de seus principais concorrentes na regio. Foi realizada pesquisa quantitativa com 50 clientes de cada loja, perfazendo um total de 200 entrevistas. A coleta de dados foi feita por meio de um questionrio composto de
GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade & servios que os clientes podem ver. 1 ed. So Paulo: Pioneira, 1996.
1

perguntas fechadas onde foi solicitado ao entrevistado atribuir notas de desempenho ao supermercado nos atributos mencionados, atravs de uma escala de 5 notas que variavam de 02 a 10, incluindo opo neutra no avaliao. Nesta fase, os entrevistados foram abordados no supermercado onde faziam suas compras. 2.2. AMOSTRA E MTODO DE AMOSTRAGEM Para analisar a imagem da NOSSA LOJA, a pesquisa considerou o universo de supermercados da regio estudada com rea de vendas superior a 600m2 . Dado este parmetro, foram pesquisadas 4 lojas no total, incluindo a que patrocinou o estudo. Foram realizadas 200 entrevistas, sendo 50 clientes de cada loja. O mtodo de amostragem pode ser definido como no probabilstico2, uma vez que no foram dadas a todos os elementos do universo (clientes das lojas) uma oportunidade (probabilidade) conhecida de serem includos na amostra. Adotou-se, dentre as no probabilsticas, uma amostragem por convenincia, isto , os entrevistados foram selecionados por estarem disponveis no local e no momento em que a pesquisa estava sendo realizada. 2.3. DESCRIO DA METODOLOGIA APLICADA NA 1 FASE A 1 fase da pesquisa procurou identificar uma hierarquia de preferncias quanto aos atributos de escolha de um supermercado, com base no conceito proposto por ALBRECHT 3, de que a lista de atributos define a experincia completa do servio, do ponto de vista do cliente. Foram selecionados dez atributos, exceto preo, a partir de dados de pesquisas anteriores realizadas sobre comportamento de consumidores de supermercados. Os atributos identificados, validados e priorizados foram os seguintes:

MATTAR, Fauze. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execuo, anlise. Volume 1, 2 ed. So Paulo: Atlas, 1994. 3 ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus clientes. 7 ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
2

QUADRO 01 ATRIBUTOS DE VALOR ATRIBUTOS 1. Atendimento dos funcionrios (presteza, cortesia, rapidez no caixa) 2. Convenincia (proximidade de casa, estacionamento, horrio de funcionamento) Entrega em domiclio 3. Estrutura externa (fachada, iluminao externa, identificao da loja, pintura) 4. Instalaes internas (temperatura da loja, sinalizao das sees, arrumao, higiene e limpeza) 5. Opes de pagamento (formas e prazos) 6. Promoo de vendas (ofertas, promoes, propaganda, programa de fidelizao) 7. Qualidade dos produtos (aparncia, frescor, embalagem, dentro da validade) 8. Servios complementares (lojas de apoio, tais como: caixa de banco, recebimento de contas, chaveiro, papelaria ou outras lojas de convenincia) 9. Variedade de produtos e marcas

Coube ao entrevistado escolher os cinco atributos mais importantes e os cinco menos importantes. A escolha foi feita usando-se, inicialmente, um carto com a lista em ordem alfabtica dos dez atributos, conforme apresentados no Quadro 01. Feita a seleo dos cinco atributos mais importantes, foram apresentados ao entrevistado cartes separados com o nome de cada atributo, em letras grandes, para facilitar a leitura dos nomes, pedindo-se que ele os ordenasse por nvel de importncia em suas decises de compras. Cada atributo era confrontado com os demais, de forma que o entrevistado analisasse com critrio a importncia de cada atributo. Os cartes permitiam que o entrevistado alterasse a qualquer momento as suas escolhas, resultando em maior confiabilidade dos resultados, j que a escolha definitiva da hierarquizao dos atributos era bem refletida com o auxlio do recurso visual utilizado. Em seguida pediu-se que colocasse em ordem de prioridade os cinco atributos considerados menos importantes, de forma que, no final, obteve-se uma lista hierarquizada dos dez atributos. A ltima etapa da entrevista consistiu em solicitar ao entrevistado que ponderasse, em nvel de importncia relativa (100%) Preo e Atributos de Qualidade, conforme sugerido na metodologia Customer Management Value4.

3. RESULTADOS

GALE. Op. cit.

A realizao das entrevistas e a posterior consolidao das respostas obtidas gerou as notas mdias de desempenho de cada empresa pesquisada, conforme apresentado no quadro 2, abaixo: QUADRO 02 - PERFIL DA QUALIDADE E PREO PERCEBIDOS
ATRIBUTOS (OU REAS DE VALOR)
IMPORT RELATIA (PESOS)

NOSSA CONCO CONCO CONCO MDIA TAXA LOJA RRENTE RRENTE RRENTE CONCOR DESEM RNCIA 1 2 3 PENHO NOTAS DE DESMPENHO

COEFICIE NTE QUALID ADE PERCEBI DA

(1) PROMOO VARIEDADE DE PRODUTOS OPES DE PAGAMENTO QUALIDADE DOS PRODUTOS SERV. COMPLEMENTARES ATENDIMENTO CONVENINCIA ENTREGA EM DOMICLIO INSTALAES INTERNAS ESTRUTURA EXTERNA

(2) 0,126 0,123 0,074 0,142 0,072 0,137 0,120 0,048 0,110 0,048 1,000

(3) 7,08 8,52 8,37 8,56 8,56 8,60 9,16 9,45 9,04 9,48

(4) 6,88 8,92 8,29 9,00 8,15 7,92 8,36 0,00 8,80 9,16

(5) 8,28 8,44 8,70 8,20 8,43 8,28 9,00 8,83 7,36 8,28

(6) 8,08 8,84 8,71 8,92 8,45 8,72 9,08 9,13 9,36 9,08

(7) 7,75 8,73 8,57 8,71 8,34 8,31 8,81 8,98 8,51 8,84

(8) (9 ) ( = 3/7) (= 2x8) 0,91 0,12 0,98 0,12 0,98 0,07 0,98 0,14 1,03 0,07 1,03 0,14 1,04 0,12 1,05 0,05 1,06 0,12 1,07 0,05

SATISFAO DO CLIENTE (*) 8,57 7,91 8,34 8,81 8,51 (*) Somatrio dos Pesos (Importncia relativa) multiplicado pelas respectivas Notas de Desempenho. COEFICIENTE GLOBAL DE QUALIDADE PERCEBIDA = PREO PERCEBIDO(**) 6,88 6,32 7,52 7,80 7,21 (**) Equivalente nota de desempenho atribuda (mesma nota de satisfao com preo) 0,95

1,01

GRAFICO 01
D ESEM PENH D NOSSA LOJA POR ATRIBU D O A TO E QU ALID E AD
E RUT ST URA E T RNA XE INST ALAE INT RNAS S E E RE NT GA E DOM M ICLIO CONVE NCIA NI AT NDIM NT E E O SE RVIOS COM PLE E ARE M NT S QUALIDADEPRODUT OS OPE PAGT S O VARIE DADE PROM OO .

A T R I B U T O S 0,80

0,85

0,90

0,95

1,00

1,05

1,10

O ndice de Qualidade Percebida pelo Mercado (ou Coeficiente Global de Qualidade Percebida) relativo NOSSA LOJA no valor de 1,01 significa que o mercado percebe uma leve diferena da Loja (1%) em relao mdia dos concorrentes. Os atributos de qualidade que mais contribuem para essa diferenciao, ou seja, os que apresentam maior taxa de desempenho mdio (coluna 8 Quadro 02) so: Estrutura Externa (1,07) e Instalaes Internas (1,06).

Por outro lado, os atributos que apresentam desvantagem competitiva, ou seja, taxa de desempenho inferior a 1, so: Promoo (0,91), Qualidade de Produtos (0,98) e Variedade de Produtos (0,98). Ressalte-se que esses atributos possuem elevado grau de importncia relativa (coluna 2 Quadro 02). A NOSSA LOJA apresentou desvantagem tambm no atributo Opes de Pagamento (0,98) que, pelo baixo nvel de importncia, no chega a apresentar defasagem significativa em relao ao Benchmark (loja que padro de referncia por ter obtido a maior nota) - ver Quadro 05. Identificar a loja que padro de referncia em cada atributo (Benchmark) fundamental para que se possa direcionar aes de melhorias. No entanto, conforme observado por BOXWELL JR.5, preciso que se tenha em mente que estabelecer metas comparveis ou alm daquelas das melhores empresas, sem entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus resultados pode ser intil. A NOSSA LOJA no est competitiva em Preo (taxa de desempenho relativa de 0,95), perdendo para a loja do Concorrente 2 (1,04) e Concorrente 3 (1,08). QUADRO 03 - O VALOR AGREGADO AO CLIENTE (VAC)
VAC = COEFICIENTE GLOBAL DE QUALIDADE PERCEBIDA X O PESO DOS ATRIBUTOS DE QUALIDADE + PERFIL DO PREO PERCEBIDO X O PESO ATRIBUDO AO PREO COMPONENTES DO VALOR
IMPOR TNCIA RELATI VA(*)

DESEMPENHO NOSSA LOJA

CONCO CONCO CONCO NOSSA R R R LOJA RENTE RENTE RENTE 1 2 3

COEFICIENTE
CONCO R RENTE 1 CONCR CONCOR RENTE RENTE 2 3

Perfil da Qualidade Percebida Perfil do Preo

0,60 0,40

1,01 0,95

0,93 0,88

0,98 1,04

1,04 1,08

0,61 0,38

0,56 0,35

0,59 0,42

0,62 0,43

COEFICIENTE GLOBAL DE VALOR AGREGADO AO CLIENTE 0,99 0,91 1,00 1,06 (*) Ponderao de importncia entre Preo e Qualidade, conforme especificado no item 2.3 - DESCRIO DA METODOLOGIA APLICADA NA 1a FASE.

BOXWELL JR., Robert J. Vantagem competitiva atravs do benchmarking. 1a. ed. So Paulo: MAKRON Books, 1996.
5

Analisando-se o Quadro 03, percebe-se que a loja do Concorrente 3 agrega maior valor aos clientes, superando os demais concorrentes. Merece destaque o fato de que o concorrente 3 foi melhor avaliado pelos clientes tanto nos fatores relativos a Qualidade (0,62), quanto no perfil de Preo (0,43). QUADRO 04 PERFIL DO VALOR DO CLIENTE (VC) OU SATISFAO GERAL DO CLIENTE
VC = NOTA DE SATISFAO COM QUALIDADE PERCEBIDA X O PESO DOS ATRIBUTOS DE QUALIDADE + NOTA DE SATISFAO DO PREO PERCEBIDO X O PESO ATRIBUDO AO PREO EMPRESA QUALIDADE
NOTA DE SATISFA O

PREO DESEM PENHO 5,14 4,75 5,00 5,29

NOTA DE SATISFA O

VALOR DO CLIENTE DESEM PENHO 2,75 2,53 3,01 3,12 7,89 7,27 8,01 8,41

PESO 0,60 0,60 0,60 0,60

PESO 0,40 0,40 0,40 0,40

NOSSA LOJA CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2 CONCORRENTE 3

8,57 7,91 8,34 8,81

6,88 6,32 7,52 7,80

GRFICO 02
NOTAS DE SATISFAO COM ATRIBUTOS DE QUALIDADE
NOSSA LOJA

9 8,5 8 7,5 7

8,57 7,91

8,81 8,34
CONCORRENT E 1 CONCORRENT E 2 CONCORRENT E 3

10

GRFICO 03

NOTAS DE SATISFAO COM O PREO 10 8 6 4 2 0 6,88 6,32 7,52

7,80
NOSSA LOJA CONCORRENT E 1 CONCORRENT E 2 CONCORRENT E 3

GRFICO 04
NOTAS DE SATISFAO GERAL (VALOR DO CLIENTE)

8,50 8,00 7,50 7,00 6,50

7,89 7,27

8,41 8,01
NOSSA LOJA CONCORRENT E 1 CONCORRENT E 2 CONCORRENT E 3

Pelos dados apresentados no Quadro 04 e Grficos 02, 03 e 04, conclui-se que o Concorrente 3 apresenta o melhor desempenho geral: - 1o. lugar em Satisfao Geral (Valor do Cliente) - Nota 8,41; - 1o. lugar em Satisfao com Atributos de Qualidade - Nota 8,81; - 1o. lugar em Satisfao com o Preo - Nota 7,80; - Apresenta Coeficiente Global de Valor Agregado ao Cliente maior que 1, ficando posicionado na zona de "Melhor Valor" do MAPA DO VALOR DO CLIENTE (ver Quadro 08). O Concorrente 2 est posicionado em 2o. lugar na Satisfao Geral do Cliente (Nota 8,01) e em igual posio na Satisfao com Preo (Nota 7,52), ficando posicionado na zona do "Valor Justo" do MAPA DO VALOR DO CLIENTE (ver Quadro 08). Sua vantagem competitiva maior nos atributos de Promoo (benchmark do grupo - Nota 8,28) e Preo (Nota 7,52), bem aproximado do benchmark que o Concorrente 3. NOSSA LOJA est posicionada em 2o. lugar em Nota de Satisfao com Atributos de Qualidade , sendo que os atributos que mais contriburam para esse resultado, por ordem de desempenho foram: Estrutura Externa, Instalaes Internas, Entrega em Domiclio, Convenincia , Atendimento e Servios Complementares (ver Quadro 02 e Grfico 01). NOSSA LOJA est posicionada na zona do "Valor Justo " no MAPA DO VALOR DO CLIENTE (Quadro 08), significando que tende a ganhar maior participao no mercado,

11

desde que sejam feitos os ajustes necessrios indicados na MATRIZ DE PRIORIDADES (Quadro 07) . O Concorrente 1 est classificado em ltimo lugar nos nveis de Satisfao do Cliente, estando posicionado na zona do "Pior Valor" do MAPA DO VALOR DO CLIENTE (Quadro 08). Sua condio de benchmark nos atributos de Qualidade e Variedade de Produtos, no consegue agregar valor ao cliente que supere as suas desvantagens em imagem de Preo e Atendimento. QUADRO 05 - COMPARATIVO ENTRE NOSSA LOJA E O BENCHMARK
ATRIBUTOS (OU REA DE VALOR)
IMPOR NOSSA BENCH GAP IMPAC TNCIA LOJA MARK COMPE TO RELATI TITIVO VA

PRIORIDADE DE AO

NOTAS DE DESEMPENHO (1) QUALIDADE DE PRODUTOS ATENDIMENTO PROMOO VARIEDADE DE PRODUTOS CONVENINCIA INSTALAES INTERNAS OPES DE PAGAMENTO SERVIOS COMPLEMENT. ENTREGA EM DOMICLIO ESTRUTURA EXTERNA (2) 14,2 13,7 12,6 12,3 12,0 11,0 7,4 7,2 4,8 4,8 (3) 8,56 8,60 7,08 8,52 9,16 9,04 8,37 8,56 9,45 9,48 (4) 9,00 8,72 8,28 8,92 9,16 9,36 8,71 8,56 9,45 9,48 (5) (6) ( = 3 - 4) ( = 2 x5) -0,44 -6,25 -0,12 -1,64 -1,20 -15,12 -0,40 -4,92 0,00 0,00 -0,32 -3,52 -0,34 -2,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2 6 1 3 4 5

**** ***** *** ** *

GAP COMPETITIVO - representa a distncia que h, em mdia, entre as notas atribudas pelos clientes ao desempenho da NOSSA LOJA e as notas atribudas aos supermercados melhor avaliados em cada atributo (Benchmark). IMPACTO - representa o fator entre o gap competitivo e a importncia atribuda pelo cliente ao atributo. Quanto maior o impacto maior ser a necessidade de agregar valor ao atributo.

GRFICO 05 - NOSSO DESEMPENHO COMPARADO COM O DO BENCHMARK - VISUALIZAO DOS GAPS

10,00 9,50 9,00 8,50 8,00 7,50 7,00 6,50 6,00

N CI A A TE ND IM EN TO DU TO S IN TE RN A S PR O DU TO S EN TA RE S IC L IO PR O M O O V EN I PA G A EM D O M PR O IN ST A LA ES CO N D E D OS EM V A RI ED A DE CO M PL EN TR EG A RU TU R ES T D E A EX TE RN A M EN TO

NOSSA LOJA BENCHMARK

D A D E

O P E S

QU A LI

SE RV I

OS

12

Os Quadros abaixo especificados foram construdos a partir dos dados da pesquisa, com base na metodologia Customer Management Vale, desenvolvida por GALE6 e comentada por LOBOS7 . Quadro 02 PERFIL DA QUALIDADE E PREO PERCEBIDOS Quadro 03 O VALOR AGREGADO AO CLIENTE (VAC) Quadro 04 PERFIL DO VALOR DO CLIENTE (VC) Quadro 05 COMPARATIVO ENTRE NOSSA LOJA E O BENCHMARK Quadro 06 - COMPARATIVO ENTRE O DESEMPENHO DA NOSSA LOJA E O DESEMPENHO MDIO DOS CONCORRENTES Quadro 07 MATRIZ DE PRIORIDADES Quadro 08 MAPA DO VALOR DO CLIENTE

6 7

GALE. Op. cit LOBOS, Jlio. O cliente encantado. So Paulo: Editora Hamburg, 1995.

13

QUADRO 06 - COMPARATIVO ENTRE O DESEMPENHO DA NOSSA LOJA E O DESEMPENHO MDIO DOS CONCORRENTES ATRIBUTOS (OU REAS DE VALOR)
IMPORT. RELATI VA

NOTAS DE DESEMPENHO NOSSA LOJA (03) 8,56 8,60 7,08 8,52 9,16 9,04 8,37 8,56 9,45 9,48
MDIA CON CORRENTES

DIFERENA

(1) QUALIDADE DOS PRODUTOS ATENDIMENTO PROMOO VARIEDADE DE PRODUTOS CONVENINCIA INSTALAES INTERNAS OPES DE PAGAMENTO SERV. COMPLEMENTARES ENTREGA EM DOMICLIO ESTRUTURA EXTERNA

(02) 14,2 13,7 12,6 12,3 12,0 11,0 7,4 7,2 4,8 4,8 MDIA

(04) 8,71 8,31 7,75 8,73 8,81 8,51 8,57 8,34 8,98 8,84

(05)=3 - 4 -0,15 0,29 -0,67 -0,21 0,35 0,53 -0,20 0,22 0,47 0,64 10,0

QUADRO 07 - MATRIZ DE PRIORIDADES

14

Esta Matriz de Prioridades foi elaborada com base no Quadro 06 de onde se obteve a importncia relativa de cada atributo, bem como a diferena entre a nota de desempenho da NOSSA LOJA e a nota mdia dos concorrentes. Na vertical tem-se nos quadrantes 1 e 2 os atributos considerados importantes e nos quadrantes 3 e 4 os atributos de menor importncia. Foram considerados importantes em ordem decrescente os atributos: Qualidade, Atendimento, Promoo, Variedade, Convenincia, Instalaes Internas, Opes de Pagamento, Servios Complementares, Entrega em Domiclio e, finalmente, Estrutura Externa. Por outro lado, visualiza-se na horizontal, da esquerda para a direita a nota de desempenho relativo da NOSSA LOJA em relao nota mdia da concorrncia. Nos quadrantes 1 e 4 o desempenho relativo da NOSSA LOJA foi abaixo da mdia e nos quadrantes 2 e 3 foi acima. Neste caso, o pior desempenho da NOSSA LOJA foi relativo mdia em Promoo, seguindo-se por Variedade, Opes de Pagamento e Qualidade dos Produtos. Estes foram os quatro atributos em que a NOSSA LOJA ficou abaixo da mdia sendo que destes quatro, trs foram classificados como importantes, ou seja, os constantes no quadrante 1: Promoo, Variedade e Qualidade. Portanto, qualquer plano de ao de melhoria operacional dever iniciar-se por eles. Nos demais atributos a NOSSA LOJA ficou acima da mdia , destacando-se em ordem decrescente nos atributos: Estrutura Externa, Instalaes Internas, Entrega em Domiclio, Convenincia , Atendimento e Servios Complementares. Destes, vale ressaltar a importncia de se manter e, principalmente, melhorar o trabalho de Atendimento e Instalaes Internas em que a NOSSA LOJA teve um bom desempenho em relao mdia. O Concorrente 3, entretanto , obteve melhor classificao que a NOSSA LOJA sendo o Benchmark em ambos os quesitos. NOSSA LOJA foi Benchmark em Convenincia, o que evidencia sua boa localizao. Obteve a melhor avaliao tambm em Servios Complementares, Entrega em Domiclio, e Estrutura Externa. Embora estes trs atributos no tenham grande importncia relativa frente aos demais, importante manter e valorizar esta posio procurando sempre melhorar e tambm inovar formas de atender os quesitos em questo para que os concorrentes no o faam. Esta matriz importante por constituir-se em uma ferramenta til para orientar a tomada de decises para melhoria do que importante e em que o desempenho relativo obtido foi baixo.

15

QUADRO 08 - MAPA DO VALOR DO CLIENTE

BAIXO COEFICIENTE DA SATISFAO COM O PREO

0,6

PIOR VALOR

ZONA DO VALOR JUSTO

0,8

CONCORRENTE 1 NOSSA LOJA

1,0 CONCORRENTE 2
1,04

MELHOR VALOR

1,08

CONCORRENTE 3

ALTO

0,7

0,8

0,9

1,0

1,01

1,04

INFERIOR COEFICIENTE DA QUALIDADE PERCEBIDA PELO MERCADO

SUPERIOR

A anlise do Mapa do Valor do Cliente fundamentada no seguinte princpio: Os clientes tendero a ficar conosco desde que os nossos Produtos ou Servios lhes tragam Valor. Isto ocorrer quando "os prmios" associados aos Produtos ou Servios, compensarem os "sacrifcios" embutidos no Preo, sempre em relao concorrncia8. Ao longo da diagonal tem-se uma troca equilibrada entre Qualidade e Preo. Em qualquer lugar da diagonal que a empresa se posicionar haver transferncia de Valor ao cliente. direita e esquerda da faixa , localizam-se as empresas que detm propostas de Valor muito competitivas ou no competitivas , respectivamente.9 Analisando o referido Mapa, constata-se que a loja do Concorrente 3 est posicionada no lado direito da diagonal - zona de "Melhor Valor", com vantagens competitivas frente concorrncia, conseguindo transferir aos seus clientes proporcionalmente mais qualidade percebida em troca de preos compensadores .

8 9

LOBOS. Op. cit. LOBOS. Op. cit.

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A loja do Concorrente 1, por sua vez, est posicionada no extremo oposto, zona do "Pior Valor", isto , menor qualidade percebida e preos mais elevados. A loja do Concorrente 2 posiciona-se na zona do Valor Justo, devido vantagem competitiva em Preo. A NOSSA LOJA tambm est posicionada na zona do "Valor Justo" em virtude da sua vantagem baseada na qualidade percebida. Alguns ajustes nos atributos de qualidade, conforme Matriz de Prioridades - Quadro 07, e uma reviso nos preos proporcionada por melhor negociao e seleo de fornecedores podero deslocar NOSSA LOJA para o lado direito e inferior do Mapa, posicionando-a na zona do "Melhor Valor". O Concorrente 2 obteve um bom perfil de Preo junto aos seus clientes (1,04, conforme Quadros 03 e 08) com uma estratgia de preos baixos, principalmente no segmento de produtos de higiene e limpeza. Clientes abordados na loja afirmaram que , nessa rea, a loja imbatvel. A loja tambm referncia (Benchmark) no atributo Promoo ( ver Quadro 02). 4. PLANO DE AO A pesquisa de imagem de uma empresa e de seus principais concorrentes apresenta informaes importantes que podero direcionar a um melhor posicionamento da organizao com base na viso de valor do cliente, proporcionando o seu crescimento no mercado. Entretanto, conforme observa KOTLER10, o crescimento no um objetivo em si mesmo. A expanso dos negcios somente tem sentido sendo lucrativa, isto , a empresa no deve enveredar por caminhos como reduo excessiva de preos ou investimentos desnecessrios para ser melhor em todos os aspectos em relao aos competidores. . A metodologia proposta neste artigo indica precisamente onde a empresa dever efetuar esses investimentos, visto que mostra quais atributos so valorizados pelos clientes no tocante sua deciso de escolha de um determinado local de compra, bem como a performance dos concorrentes e da prpria empresa nesses critrios. Neste sentido e considerando os dados apresentados nos Quadros 05, 06 e 07, o seguinte Plano de Ao poderia ser implementado pela empresa patrocinadora, utilizando as ferramentas de anlise do Fluxo de Processo de Servio (FPS), conforme proposto por GIANESI & CORRA11:

QUADRO 09 PLANO DE AO
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 10 ed. So Paulo: Futura, 2001. 11 GIANESI, Irineu G. N., CORRA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1996.
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PRIORIDADE

ATRIBUTO DE QUALIDAD E

VISO DO CLIENTE DA NOSSA LOJA E DO CLIENTE DO BENCHMARK

SUGESTO DE AO

PROMOO Os clientes da NOSSA LOJA tm uma imagem negativa das estratgias de ofertas da loja, fazendo crticas qualidade e quantidade dos produtos ofertados, conforme especificado em alguns depoimentos: As promoes acabam rpido, As promoes so maquiadas, V a oferta na televiso, mas quando chega, no encontra mais o produto. Por outro lado, os clientes do Concorrente 2 (Benchmark nesse atributo) acham as ofertas oferecidas tentadoras e ficam aguardando as ofertas do dia , anunciadas em carro de som. QUALIDA- Os clientes da NOSSA LOJA reclamam DE muito da qualidade das frutas e verduras e, PRODUTOS como esse tipo de compra freqente (normalmente semanal), o cliente acaba ampliando a sua insatisfao. J os clientes do Concorrente 1 (Benchmark nesse atributo) elogiam a qualidade desses produtos , ressaltando a importncia do acondicionamento das mesmas em embalagens prticas que facilitam a compra e o acondicionamento na geladeira.

Selecionar produtos de qualidade para as ofertas, estabelecendo preos realmente competitivos, de forma a eliminar imagem negativa nessa rea. Negociar parceria com fornecedores, bem como verificar estoque dos produtos em ofertas. Melhorar e intensificar a divulgao de ofertas e promoes. Desenvolver estratgias diferenciadas no composto promocional como um todo.

Selecionar novos fornecedores, dar ateno ao acondicionamento e forma de apresentao dos produtos, inclusive com embalagens para pequenas quantidades (famlias pequenas ou pessoas que moram s). Verificar tambm condies das instalaes internas (se esto adequadas para o tipo de produto), bem como manter funcionrios avaliando as condies dos produtos expostos. VARIEDA- Alguns clientes informaram que quando Orientar os caixas a perguntar aos DE precisam de produtos mais variados e clientes quais produtos procurou e PRODUTOS sofisticados para preparar receitas , no no encontrou. Esses dados devem encontram o que precisam na NOSSA ser repassados Gerncia para LOJA. subsidiar a rea de compras no mix de produtos da loja. Aumentar a velocidade de reposio dos estoques. INSTALA- Apesar da recente reforma nas instalaes da Verificar com a empresa que instalou ES NOSSA LOJA, os clientes reclamam da o sistema uma soluo para o caso. INTERNAS baixa intensidade do ar condicionado, bem Orientar e/ou treinar os responsveis como de um mau cheiro exalado na loja. pelas respectivas sees a mant-las Os clientes reclamam tambm da arrumao mais organizadas e arrumadas. da loja (produtos e preos fora do lugar). OPES DE Os clientes que compram com carto da Opes de Pagamento (leia-se prazos PAGAMEN- NOSSA LOJA reclamam da taxa de R$ 3,00 de pagamento) dever ser a ltima TO por fatura; alguns sugerem o parcelamento ao a ser repensada. Como a em 2 vezes sem juros (dizem que o concesso de prazo implica em maior CONCORRENTE 2 faz isso). custo e considerando que grande parcela dos clientes compram a vista, melhor seria tentar reduzir preos.

5. CONCLUSO Pelos resultados obtidos nos Quadros 02 e 06 , os principais atributos percebidos pelos Clientes, em termos de gerao de Valor para a construo da imagem de uma loja de Supermercados so, por ordem de prioridade: 1o Qualidade; 2o Atendimento; 3o Promoo e

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4o Variedade. Nesses quatro importantes atributos de desempenho relativo, a loja patrocinadora do estudo ficou abaixo da mdia em Promoo , Variedade e Qualidade. Conforme se observa no Grfico 01 Taxa de Desempenho por Atributo de Qualidade, o fator Promoo obteve o pior desempenho relativo, seguido de Variedade e de Qualidade. No tocante ao Atendimento, embora a NOSSA LOJA no seja a de melhor avaliao, pois o Concorrente 3 obteve uma mdia mais elevada , o desempenho da empresa est acima da mdia. Nesse grfico, todos os atributos classificados como maior que 1 esto acima da mdia enquanto os menores que 1 esto abaixo da mdia. Em Preo, a imagem da NOSSA LOJA est abaixo da dos concorrentes 2 e 3, superando apenas a imagem do Concorrente 1. No fator Qualidade a imagem percebida para a NOSSA LOJA superior dos concorrentes 1 e 2, perdendo apenas para o Concorrente 3 . Conjugando-se essas duas informaes e sabendo-se que a ponderao de importncia entre Preo e Qualidade de 40% para o primeiro e 60% para o segundo , pode-se construir o ndice de valor agregado ao cliente representado no Quadro 3. Por ele, a imagem de valor agregado ao cliente de NOSSA LOJA est abaixo dos concorrentes 2 e 3, superando a imagem apenas do Concorrente 1. Esta constatao fica muito clara quando se observa os grficos 2 , 3 e 4. O maior problema da NOSSA LOJA refere-se imagem de Preo, seguindo-se da qualidade das Promoes. Analisando-se o Quadro 05 , em que se procura definir prioridades de ao, conjugando-se a diferena entre a nota obtida por NOSSA LOJA em relao do Benchmark e o peso de cada atributo , em primeiro lugar deve-se enfrentar o problema da imagem das Promoes, ou seja, saber exatamente porque as promoes no esto sendo bem vistas pelos Clientes. Em segundo lugar, deve-se identificar os pontos que levam NOSSA LOJA a ter uma fraca imagem de Qualidade relativa e, por ltimo, que produtos faltam na loja para que se possa melhorar o quesito Variedade. O planejamento do mix de produtos fundamental para o sucesso no varejo. Segundo LEVY/WEITZ12, variedade, sortimento e disponibilidade de produtos so questes estratgicas nesse segmento empresarial. Os autores destacam que dos trs fatores, a variedade o mais estratgico. O Grfico 5 Nosso Desempenho Comparado com o do Benchmark ajuda a entender melhor esta realidade. Para definir melhor as aes a implementar, construiu-se o Quadro 07 Matriz de Prioridades que mostra, num primeiro plano, o que importante e o que no to relevante e, simultaneamente, num segundo plano, em forma de matriz, os atributos em que NOSSA LOJA ficou abaixo da mdia. Neste modo de apresentao, tudo o que constar no quadrante 1 importante e a empresa patrocinadora do estudo ficou classificada de forma inferior mdia obtida pela concorrncia. Pode-se, portanto, dizer que o quadrante 1 indica onde a empresa dever despender esforos de melhoria. Analisando-se detalhadamente os resultados da pesquisa, constata-se que a imagem da NOSSA LOJA no atributo Promoo est fraca devido a dois pontos bsicos: 1o os produtos ofertados, no geral, no pertencem s categorias mais desejadas pelos consumidores; e 2o , muitas vezes so freqentes as faltas de produtos em oferta, o que frustra os clientes. Identifica-se ainda que, em termos de Qualidade, a imagem da NOSSA LOJA est deficiente principalmente em hortifruti e em congelados. No tocante ao fator Variedade, os clientes ressentem-se da falta de alguns temperos e especiarias.

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LEVY, Michael, WEITZ, Barton A.. Administrao de varejo. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

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Em sntese, o Quadro 08 Mapa do Valor do Cliente mostra claramente que a posio relativa de valor da NOSSA LOJA superior do Concorrente 1 , tanto em Preo quanto em Qualidade e semelhante do Concorrente 2, pois a imagem superior de Qualidade da NOSSA LOJA compensa a imagem inferior de Preo. O Concorrente 3, por sua vez, obteve uma imagem de valor superior ao da NOSSA LOJA, tanto em Preo quanto em Qualidade. Deste modo, o diagnstico de imagem mostra que o plano de ao operacional da NOSSA LOJA dever ser orientado para corrigir a imagem de Preo e para prover um melhor planejamento das ofertas, de modo a melhorar a imagem no atributo Promoo. O planejamento das promoes, entretanto, deve contemplar dois aspectos fundamentais: 1 evitar colocar em promoo itens cujo estoque seja insuficiente para atender a uma demanda estimulada. Isto pode ser feito por meio de parceria prvia com as indstrias fornecedoras no sentido de assegurar o abastecimento durante a poca da promoo e combinar os preos a serem praticados, a fim de preservar a tica no relacionamento com a indstria; 2 - efetuar pesquisa de preos junto aos concorrentes, de modo a evitar ofertar preos promocionais mais altos que os praticados pelo mercado. No varejo, a habilidade do estrategista est em saber ofertar os produtos que os clientes mais querem por preos competitivos visando atrair a clientela, compensando com a venda de produtos de margem mais elevada, por meio de uma adequada gesto de categorias, combinada com uma exposio atraente dos produtos. Conforme sugerido por PARENTE13, as categorias devem ser administradas como unidades de negcios e receber um contnuo acompanhamento de seus indicadores de desempenho. Finalizando, de todo o exposto constata-se que o diagnstico de imagem de loja objeto do presente artigo constitui-se em poderosa ferramenta gerencial para proporcionar um reposicionamento estratgico no varejo de auto-servio, conforme ficou demonstrado ao longo do texto.

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PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

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BIBLIOGRAFIA ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus clientes. 6a. reimpresso da 1a. edio. So Paulo: Pioneira, 1992. 254 pginas. BOXWELL JR., Robert J. Vantagem competitiva atravs do benchmark. 1a. edio. So Paulo: MAKRON Books, 1996. 255 pginas. GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade & servios que os clientes podem ver. 1a. edio. So Paulo: Pioneira, 1996. 368 pginas. GIANESI, Irineu G. N., CORRA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. 1a. edio. So Paulo: Atlas, 1996. 233 pginas. KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 10a. edio. So Paulo: Futura, 2001. 305 pginas. LEVY, Michael, WEITZ, Barton A. Administrao de varejo. 3a. edio. So Paulo: Atlas, 2000. 695 pginas. LOBOS, Jlio. O cliente encantado. 1a. edio. So Paulo: Editora Hamburg, 1995. 283 pginas. MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execuo, anlise. Volume 1, 2a. edio. So Paulo: Atlas, 1994. 350 pginas. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. 1a. Edio. So Paulo: Atlas, 2000. 388 pginas.