You are on page 1of 4

La verdadera naturaleza de la creatividad corporativa El texto inicia con una pregunta que el autor hace, se puede administrar la creatividad?

Es un hecho que el xito de las empresas es debido a que logran llevar una buena administracin de sus recursos, pero un factor an ms importante que asegura una vida longeva a las organizaciones, es la innovacin. Una empresa no puede estar estancada en los mismos procedimientos por siempre, con la misma imagen, o con el mismo producto, sino que se debe esforzar para crear nuevas formas de adquirir y conservar nuevos y viejos clientes, ofreciendo cada vez ms mejoras en su producto o servicio, y la innovacin solo es posible con la creatividad humana. Sin embargo, tambin se ha comprobado que la creatividad surge de manera inesperada, imprevista, y es motivada por una inspiracin que llega a las personas, que difcilmente, una misma idea surja de la misma inspiracin a cada persona. Siendo la creatividad, un elemento tan importante para las empresas, es posible controlarlo? No, no es posible controlarlo, porque la naturaleza de la creatividad es la espontaneidad, nada planeado, pero s se puede incrementar las posibilidades de obtener ideas creativas, si se crea un ambiente ideal para ello, elementos que sern vistos ms adelante. Antes de continuar, sera preciso definir la creatividad corporativa: Una compaa es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y potencialmente til sin que se les haya mostrado o enseado directamente. Para desarrollar una idea creativa corporativa se puede sacar de la siguiente frmula: 1 persona + 1 inspiracin = idea creativa para implementar exitosamente a la empresa. La clave de la creatividad est en la inspiracin, aquello que nos hizo pensar en una idea para mejorar o resolver alguna cuestin, y que nos impuls a desarrollarla para que tenga una utilidad para la empresa. Pero muchas veces, las empresas dudan sobre estas ideas creativas, ya que no son algo que se hayan planeado, y se corre el riesgo de dejarlas en el olvido, por eso es importante hacer

consciencia de que la creatividad vendr de momentos inesperados, lugares impensados y de personas que no precisamente se haban propuesto como objetivo o parte de su trabajo, el mejorar algn aspecto de la empresa, por lo que, cuando surja una idea til, es necesario escucharla y ver si es buena para la empresa, ya que no est de ms analizar cualquier idea, para el crecimiento empresarial. En una investigacin que realiz el psiclogoPaul Torrance para la Fuerza Area de los Estados Unidos en la guerra de Corea, se dio cuenta que los sobrevivientes Prisioneros de Guerra (POW por sus siglas en ingls), haban logrado dicha hazaa NO porque alguien les hubiera enseado como sobrevivir a las condiciones que se enfrentaran, sino que, combinando las experiencias de vida e informacin que ellos reciban de su entrenamiento, haban creado ingeniosas formas para poder sobrevivir en las guerras. Es decir, que sin importar cunto entrenamiento tomaran los soldados para enfrentar situaciones extremas que se viven en las guerras, cuando se enfrentaban a lo real, casi invariablemente tenan que manejar situaciones inesperadas. Esto llev a Torrance seguir investigando ms sobre la creatividad, creando pruebas que hasta hoy en da se usan. Ejemplos claros de que la creatividad proviene de momentos y personas inesperadas son el caso de la compaa de lcteos japonesa Snow Brand MilkProducts, el de DCM-Daewoo y otro de la compaa area British Airways. TomoshigeHori, no tena la intencin de mejorar el procedimiento para fabricar queso de la compaa. Lo que logr Hori fue todo por casualidad. Entr a un simposio en donde se dio una conferencia acerca de una nueva manera de medir la conductividad trmica de un lquido usando un alambre caliente. Nadie lo oblig a asistir a dicha conferencia, y mucho menos poner en prctica lo que haba aprendido de la pltica. Sin embargo, el decidi usar dicha informacin para experimentar con la leche, producto principal de la compaa para la que l trabajaba, Snow Brand MilkProducts. Su invencin, fue un mero accidente; dej olvidado por varias horas el alambre caliente en la leche, y cuando regres, vio que la leche se haba cuajado. Hori saba que para hacer queso, el procedimiento

consista en el momento exacto en que la leche se cuajaba, y a pesar de que l no saba mucho sobre este proceso, decidi seguir investigando con los expertos en la produccin de la leche dentro de la compaa, y as descubri que el monitoreo del grado de cuajadura en la leche era crucial para hacer un buen queso, y que con el alambre caliente, este monitoreo poda ser ms preciso y automatizado, para que cortar la cuajada sea exacta y elevar la productividad y calidad en el proceso. No obstante, cuando Hori les plante la idea a su jefe y colaboradores, no le dieron ningn crdito, y no se aplic hasta tres aos posteriores, despus de que Hori, confiado en su descubrimiento, decidi publicarlo en la revista Journal of FoodScience, cuando gener un considerable inters profesional de varios investigadores extranjeros, animando a Hori volver a presentar su investigacin extraoficial a la direccin de Snow Brand MilkProducts, quien por fin le dio apoyo oficial completo. La invencin de Hori fue mejorada y comercializada por la compaa de equipos para lecheras de Estados Unidos Stoeling, bajo el nombre de Optiset, que fue adoptado por diversas compaas lecheras en el mundo, y no solamente esta tecnologa es usada para la leche, sino que tambin es usada para otros productos como la pintura y qumicos. A pesar de que la invencin, sirve para mejorar procesos y productos en las compaas, tambin suele ocurrir que estas invenciones eliminen puestos en las empresas, dejando desempleadas a muchas personas. Por tal motivo, la

invencin de Hori no es completamente usada por las compaas lecheras de mundo, porque hay quienes siguen siendo fabricantes expertos de queso muy influyentes en la industria. Otro ejemplo de este efecto surgi en la compaa indocoreana DMC-Daewoo, que produce camiones medianos en Surajpur, India; en donde un mismo empleado elimin su propio puesto, ya que el procediiento para ajustar los chorros de lavado de parabrisas era ejecutado por dos personas, uno dentro de la cabina que presionara el botn que activaba el chorro de agua, y otro para en la defensa para ajustar los chorros. El trabajador de la cabina, propusoque se colocara un aditamento de un cable de extensin agregado al brazo del control del limpiador del parabrisas para que el trabajador de afuera pudiera activar los chorros desde ah, eliminando as, un puesto que ya no era necesario, el suyo. Sin

embargo, no quedo desempleado, sino que se le asign uno nuevo, ya que, los generadores de ideas creativas, deben ser conservados en las compaas, ya que son un elemento muy til, que no se puede despreciar. Otro ejemplo de cmo las ideas creativas surgen como un golpe de suerte es el caso de la aerolnea British Airways. En este caso, IanHart, un cargador de equipaje tuvo la iniciativa de investigar y desarrollar un nuevo procedimiento, lo cual, era riesgoso para la British Airways puesto que ya se contaba con un procedimiento altamente estandarizado de escala mundial para el cargamento de equipaje de los viajeros. Un da, uno de los pasajeros de primera clase le pregunt a Hart cmo poda obtener las etiquetas amarillas y negras del equipaje que salan primero al carrusel, lo cual, hizo pensar a Hart que la relacin que los pasajeros sobre las etiquetas amarillas y negras tena lgica, ellos por ser de primera clase, queran ver sus maletas primero, sin embargo, el servicio no pareca cumplir con este principio, y decidi investigar ms a fondo del por qu las maletas de

etiquetas amarillas y negras llegaban antes que las maletas de los pasajeros de primera clase. Fue as como not que el procedimiento de British Airways para cargar el equipaje, dejaba las maletas de primera clase de ltimo, porque eran las primeras en cargarse, para cuando se descargaran, estas iban a ser las ltimas en descargar del avin, y las que salan primero del avin, eran las ltimas en cargarse, ya que eran equipaje de los pasajeros en lista de espera, de ah el por qu estaban etiquetadas con colores amarillo y negro. Hart sugiri que las maletas de primera clase ya no se cargaran antes, sino que se dejaran en forma suelta en el compartimiento frontal del avin. La idea no era complicada, pero implicaba cambiar un procedimiento que afectara mundialmente a la compaa, sin embargo, se puso a prueba. Y funcion, la espera del equipaje de la primera clase disminuy de 20 minutos a solamente 7 minutos, y ahora es el actual procedimiento First&Fast de British Airways. Copiar subrayado pag 11.