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INTRODUCCION: LA ENCRUCIJADA DE LOS EJECUTIVOS

Responsabilidad y confianza son claves en las organizaciones modernas. Pero de qu es responsable el ejecutivo? Durante dcadas hemos escuchado hablar de responsabilidad medida en resultados. As, se utilizan los estados contables para medir la gestin de los gerentes. Es esto suficiente? Acaso el objetivo es slo generar ganancias y un buen retorno sobre la inversin? Probablemente no en todos los casos. Los ejecutivos con visin saben que sus empresas deben desarrollar capacidades que las ayuden a mantenerse prsperas en el futuro. Muchas veces hacer esto no slo no produce ganancias en el corto plazo sino que acarrea costos. Y aqu est la razn fundamental por la que decimos que las empresas necesitan un Tablero de Comando (BSC). Esta necesidad es an mayor en organizaciones no comerciales, que no generan ganancias sino que administran presupuestos, como los gobiernos en cualquiera de sus niveles. Pero: acaso toda esta urgencia fue siempre igual? En el pasado las ventas y la produccin estaban concebidas para el corto plazo solamente. Toda preparacin para el futuro estaba localizada en los departamentos de diseo o solamente en el mbito de los mximos directivos. Las cosas han cambiado. Prepararse para el futuro implica invertir en competitividad, mantener a los clientes y crear informacin. Mucho de este trabajo se lleva a cabo en todos los frentes de la empresa y por eso la forma de relevar los datos ha cambiado.

INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

El Tablero de Comando (BSC) es una metodologa de trabajo y gestin empresaria que permite alcanzar acuerdos acerca de hacia dnde debe ir la empresa (su Visin) y sobretodo asegurarse que est en ese camino en todo momento (su Estrategia) Pero es una novedad usar indicadores no monetarios para gestionar la empresa? Pues no. Varios tipos de ndices pueden ser hallados tanto en el mundo de los negocios como en las reas gubernamentales. La diferencia radica en que usando el Tablero de Comando (BSC) de orientacin estratgica los ejecutivos se concentran en un grupo reducido de indicadores, idealmente entre 15-20, que reproducen una situacin de Causa-Efecto que paulatinamente los lleva a alcanzar los objetivos buscados. Como el mismo trmino lo dice, se trata de encontrar un equilibrio (balanced en ingls) entre muchos factores decisivos. El equilibrio buscado reflejar la estrategia de negocios elegida. La falta de equilibrio se ve claro en muchas empresas pero es ms pattico en las pequeas. Las empresas pequeas son conducidas por sus fundadores, generalmente innovadores empresarios que fundan y expanden un negocio lucrativo sobre la base de una idea original. Las primeras etapas de vida de la empresa son de pura audacia e innovacin. Pero cuando la empresa crece es importante prestarle atencin a otros factores como la administracin, los recursos humanos, los impuestos, etc.

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Los fundadores que carecen de formacin en estos otros aspectos de la empresa tienden a promocionar un crecimiento desequilibrado. Muchos proyectos prometedores terminan fracasando por este crecimiento desequilibrado. El Tablero de Comando (BSC) es as una metodologa ideal para estos pequeos empresarios. La relacin del Tablero de Comando con el Balanced Scorecard El Tablero de Comando es un antiguo concepto desarrollado en la doctrina de administracin de empresas que ha sido estudiado por numerosos profesionales de Ciencias Econmicas en todo el mundo. El Tablero de Comando tradicional es una herramienta de gestin que consiste en la presentacin sistemtica y ordenada de indicadores que sealan la evolucin de las principales variables de la empresa. Con esta informacin los directivos y supervisores de rea pueden evaluar Costos, Impuestos, Finanzas, Marketing, Administracin, Recursos Humanos, Auditoria, Presupuestos, etc. El Balanced Scorecard Pero por qu agregamos a Tablero de Comando el concepto basado en la teora del Balanced Scorecard? Porque el concepto de Tablero de Comando tradicional recibi recientemente una transformacin radical cuando apareci la teora del Balanced Scorecard que lo transform en una herramienta mucho ms sofisticada pero efectiva para el control de la empresa. Bsicamente lo transform de una herramienta de control en una herramienta de Implementacin de Estrategias. El Tablero de Comando (BSC) es un concepto y una metodologa que ayuda en las discusiones acerca de hacia dnde debera ir la empresa. La idea de utilizar scorecards o puntajes en la gestin empresarial ha crecido considerablemente desde que fue presentada en 1992. La razn es que cada vez ms, en materia de informacin, los ejecutivos necesitan algo ms que los sencillos informes contables que estuvieron vigentes hasta ahora. Antecedentes del BSC. El concepto de BSC fue presentado por primera vez por los catedrticos de Harvard Robert S. Kaplan y David P. Norton en un artculo publicado en la revista Harvard Business Review en 1992. Su objetivo consista en el desarrollo de una herramienta de gestin empresarial que facilitara la formulacin e implementacin de estrategias corporativas de largo plazo. Los autores sostenan que la informacin que se obtena a travs de los indicadores convencionales de medicin de la performance de la empresa, se haban vuelto obsoletos. Estos indicadores se basaban exclusivamente en los datos econmicos financieros de la contabilidad convencional, y no provean informacin eficaz para quienes tenan que tomar decisiones empresariales inmediatas. Estaba faltando una herramienta que proveyera a las empresas de la era de la informacin mayor capacidad de planificacin y

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control de lo que ocurre en la empresa. Con este objetivo en mente, Kaplan y Norton dividieron la empresa en cuatro Perspectivas desde las cuales se poda evaluar la actividad total de la empresa. Estas Perspectivas son: Econmico-Financiera, Clientes, Procesos Internos y Capacitacin e Innovacin. La perspectiva Econmico Financiera rene, ms o menos, la batera tradicional de indicadores que provienen del rea contable. En cambio, las otras tres perspectivas se concentran en el desarrollo de indicadores no tradicionales que representan activos intangibles de la empresa, y que son crticos para el mantenimiento y desarrollo del xito empresarial en el largo plazo. De esta manera el concepto tradicional de Tablero de Comando resulta renovado cuando se basa en la teora del Balanced Scorecard. El Tablero de Comando basado en la teora del Balanced Scorecard Es por ello que adoptamos el trmino Tablero de Comando (BSC) como la forma abreviada de Tablero de Comando basado en la teora del Balanced Scorecard. Un Tablero de Comando (BSC) bien diseado implica la definicin de metas y objetivos que la empresa se propone alcanzar en el largo plazo, denominados en forma conjunto como Visin. Para alcanzar la Visin se requiere de Estrategias y Planes de Accin. Un Tablero de Comando (BSC) cuidadosamente elaborado es bsicamente la descripcin de la Estrategia que adopta la empresa para alcanzar su Visin. Esta Estrategia incluye a todos los miembros de la empresa, quienes de alguna manera u otra se involucran en el proceso de diseo, construccin y operacin de Tablero. As presentado, el Tablero de Comando (BSC) opera como un instrumento de verificacin permanente de la Estrategia definida, y resalta, mediante un sistema de alarmas y alertas cualquier desvo que se produzca, en cualquier rea de la empresa, que pueda afectar el propsito de alcanzar las metas contenidas en la Visin. De esta manera el Tablero de Comando (BSC) se convierte en una poderosa herramienta comunicativa que permite incorporar comentarios, opiniones de cualquier naturaleza y sector de la empresa que ayuden a alcanzar las metas mencionadas. El esquema presentado por Kaplan y Norton La descripcin ms conocida del Balanced Scorecard es la que presentaron Kaplan y Norton en la Harvard Business Review de 1992. Los autores, ambos con una amplia experiencia como consultores e investigadores de la teora de negocios, haban investigado los mtodos de medir la performance desarrollados por numerosas empresas. Su idea de la organizacin del futuro fue sintetizada en el modelo de las cuatro Perspectivas. Una forma de presentarla es en la llamada Teora Z.

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Teora Z Lo que bsicamente dice esta teora es: Si tenemos los Recursos Humanos adecuados y entrenados. Entonces se trabajar mejor y los Procesos Internos sern llevados a cabo en forma correcta. Esto har que nuestros Clientes estn satisfechos. Lo cual aumentar las ventas y por ende la ganancia Econmico Financiera. Entonces, una Visin y su Estrategia estn apoyando cada Perspectiva. Y para cada Perspectiva se formulan objetivos estratgicos, Medidas, Planes de Accin, etc. Una empresa operada con el Tablero de Comando (BSC) en forma continua combina el uso de las cuatro Perspectivas; en este caso el sistema de puntajes que contiene esta herramienta tiene por objetivo resaltar los puntos crticos donde las empresas deben esforzarse en obtener resultados sobresalientes. Kaplan y Norton profundizan la explicacin de sus hallazgos en 1996 y describen al proceso como un ciclo. La Visin o el mega-objetivo se hace explcito y es compartido, en lo posible por la mayor cantidad de empleados del staff de la empresa. Con la Visin en mente, la organizacindel futuro se fija objetivos parciales, decide qu acciones tomar y cmo asignar los recursos con que cuenta.

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Ciclo del BSC El ciclo se renueva permanentemente, dando lugar a mejor conocimiento y mejoras en el nivel de gestin de la empresa. El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la manera en que los Indicadores se relacionan. Por ejemplo, la empresa busca rentabilidad, entonces los clientes deben ser leales; para lograr esto la empresa debe ofrece un buen servicio, para lo cual se requieren procesos que funcionen bien y para lograr esto ltimo se necesita que el personal trabaje correctamente. As un Tablero de Comando (BSC) bien construido debe contar la estrategia completa de la empresa. Debe identificar y hacer explcita la secuencia de hiptesis acerca del mecanismo Causa-Efecto entre los resultados que queremos obtener y los inductores de dichos cambios. Cada dato o indicador que se selecciona para integrar el Tablero de Comando (BSC) debe ser un eslabn en una cadena de Causa-Efecto que termina por comunicar el significado de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Debemos hacer notar que el conjunto de Mediciones que integran un Tablero de Comando (BSC) puede describir tanto los logros (Efectos) como los inductores del resultado (Causas). Para las empresas que buscan resultados lucrativos las mediciones ms comunes son las de la Perspectiva Econmico Financiera. Sin embargo otras mediciones pueden agregar aire fresco y alertas para mantener el rumbo de la empresa en el camino correcto. No odos los indicadores que tiene una empresa quedarn contenidos en el Tablero de Comando (BSC), slo los ms importantes que responden al sistema Causa-Efecto.

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Comentando nuestra experiencia en la implementacin de Tablero de Comando (BSC), podemos decir que la iniciativa inicial sobre implementar un Tablero de Comando (BSC) en la empresa es generalmente tomada por un grupo de altos ejecutivos que estn preocupados por innovar el sistema de gestin. Luego de iniciado, el Tablero de Comando (BSC) es bajado en cascada a las reas operativas. Usualmente suele dividirse en unidades de negocios. Al poner en marcha un Tablero de Comando (BSC) suelen discontinuarse algunos proyectos que estaban aprobados y reemplazarse por otros. Lo que sucede es que el Tablero de Comando (BSC) es muy poderoso para establecer prioridades y es por ello que para los ejecutivos se hace imperioso realizar esos cambios en los proyectos. En empresas donde el Tablero de Comando (BSC) se toma seriamente, ste demora no menos de un ao hasta que las costumbres comienzan a cambiar y toda la gestin empieza a evaluarse a travs de los indicadores. En definitiva, quien aplique un Tablero de Comando (BSC) siguiendo estrictamente la teora de Kaplan y Norton deber tener en mente tres aspectos bsicos: 1. Comunicacin: de Objetivos y Estrategias 2. El sistema de Causa-Efecto para seleccionar los indicadores y datos adecuados. 3. Procedimientos sistemticos para conducir las discusiones de manera que reemplacen al tradicional presupuesto y control de gestin basado solamente en aspectos financieros. La naturaleza de la relacin Causa Efecto En la construccin de un Tablero de Comando (BSC) se sigue la metodologa CausaEfecto. Un Efecto es el resultado de una o ms Causas que lo originan. En general, los primeros estn ubicados en la parte superior del Tablero y las Causas en la parte inferior. Sin embargo no hay una estructura rgida. Un Efecto obtenido como resultado del accionar de varias Causas puede ser, a su vez, Causa de otro Efecto.

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Tradicionalmente el control se ha concentrado en los resultados econmicos. En la figura anterior usamos el esquema Causa Efecto para ilustrar cmo los datos e indicadores pueden acomodarse en la cadena causal de eventos que nos conduzcan a los efectos deseados y que a su vez sean causas de subsiguientes efectos. Por Efecto, entendemos la influencia de una accin sobre otra o alguna forma de resultado obtenido. El esquema Causa-Efecto es aplicado habitualmente en forma implcita. Slo cuando los Efectos de alguna Causa se hacen concretos y reales estamos en condiciones de aceptar que hubo una Causa o accin inteligentemente bien planeada y ejecutada. Pero muchas veces los Efectos que buscamos no son claros inmediatamente. Por ello la relacin Causa Efecto debe contener suficiente informacin acerca del grado de desarrollo en la ejecucin de las acciones planeadas. La responsabilidad de que una causa obtenga el Efecto deseado cae exclusivamente en el o los ejecutivos que tomaron la decisin. Se necesitan datos e indicadores que describan las acciones y sus resultados. La naturaleza del esquema Causa-Efecto puede ser difcil de aceptar para aquellos ejecutivos que slo conocen el control financiero. Un buen Tablero de Comando (BSC) combinar Efectos, incluyendo los econmicos, con sus Causas, aunque a veces es difcil trazar una lnea de separacin entre los dos.