- De qu

manera sus organizaciones usan la informacin? Usan esta informacin de una manera estratgica?
La informacin es un componente intrnseco de casi todo lo que hace una organizacin, tanto que su funcin se ha vuelto transparente. Sin embargo, la pregunta no es inoportuna. Sin una cabal comprensin de los procesos humanos y de la organizacin a travs de los cuales la informacin se transforma en discernimiento, conocimiento y accin, una organizacin es incapaz de aprovechar el verdade ro valor de sus recursos informativos y tecnologas de informacin. (Presento diapositiva imagen 3 campos )

El pensamiento actual en teora de direccin y organizacin hace nfasis en tres campos en los que la creacin y el uso de la informacin desempea n un papel estratgico para determinar la capacidad de una organizacin para crecer y adaptarse. (Presento diapositiva imagen Percepcin ) En primer lugar, la organizacin utiliza la informacin para percibir cambios y desarrollos en su medio ambiente ext erno. El personal de las organizaciones trata continuamente de comprender qu ocurre a su alrededor. Primero tienen que percibir lo que est sucediendo en su medio ambiente a fin de desarrollar una interpretacin compartida que sirva de gua para la accin . (Presento diapositiva imagen Ambigedad) Qu ven en esta imagen?(Pausa) Un libro o el busto de una mujer? La actividad informativa principal es resolver la ambigedad de la informacin sobre el medio ambiente de la organizacin: que esta sucediend o ah fuera? Por qu est ocurriendo esto? Qu significa? (Presento diapositiva imagen Pasado, Presente y Futuro) Esta percepcin se hace retrospectivamente, puesto que lo podemos percibir sucesos y acciones hasta que hayan ocurrido, y entonces miramo s hacia atrs en el tiempo para construir su significado. Los acontecimientos presentes se comparan con la experiencia pasada a fin de construir un significado: El objetivo de las organizaciones, consideradas como sistemas de percepcin es crear e identif icar sucesos que se repiten para estabilizar su medio ambiente y hacerlo ms pronosticable. Un suceso perceptible es aquel que se asemeja a algo que ha sucedido antes

(Presento diapositiva imagen Proceso de Percepcin en una organizacin)

Una organizacin percibe su medio ambiente a travs de cuatro series de procesos interrelacionados: cambio ecolgico, representacin, seleccin y retencin (fig. 1.2). La percepcin comienza cuando ocurre algn cambio o diferencia en el medio ambiente de la organizacin, lo que resulta en perturbaciones o variaciones en los flujos de experiencia que afectan a sus integrantes. Este cambio ecolgico requiere que los miembros de la organizacin traten de comprender tales diferencias y determinar el significad o de esos cambios. Al tratar de comprender el significado de los cambios, un miembro de la organizacin puede tomar alguna medida para aislar o agrupar cierta parte de los cambios para llevar a cabo un examen ms detenido. As, los gerentes reaccionan a la informacin ambigua sobre el entorno al representar

aquel al que se adaptarn. Al crear el medio ambiente representado, prestan atencin a ciertos elementos de ste: agrupan selectivamente acciones y textos, los clasifican con nombres y buscan relaciones. Cuando los gerentes representan el medio ambiente, construyen, reorganizan, singularizan y demuelen muchas caractersticas objetivas de sus medios circundantes... desaleatorizan variables, esbozan un sentido de orden y, literalmente, crean sus propias restricciones (Weick, 1979b, 164). El resultado de esta representacin es generar datos en bruto ambiguos sobre variaciones en el entorno, datos que ms tarde se convertirn en significado y accin. El proceso de representacin segrega posibles mbitos qu e la organizacin podra esclarecer y tomar seriamente, pero hacerlo as depende de lo que suceda en el proceso de seleccin. En este proceso se generan respuestas a la pregunta qu est ocurriendo? La seleccin implica la superposicin de diversas estr ucturas de relacin plausibles sobre los datos en bruto representados, en un intento por reducir su ambigedad. Estas estructuras, a menudo en la forma de mapas de causas, son las que han resultado ser sensibles para la explicacin de situaciones anteriore s, y se sobreponen a los datos en bruto presentes para ver si es posible que proporcionen una interpretacin razonable de lo ocurrido. Por tanto, el proceso de seleccin se extiende al pasado para extraer historia y seleccionar un esquema razonable de interpretacin. En el proceso de retencin , los productos de una percepcin satisfactoria se retienen para un uso futuro. El producto de la percepcin de la organizacin es un medio ambiente representado: una cadena perceptible de sucesos anteriores almacenad os en forma de afirmaciones causales, y obligatorias, sobre cierta representacin o seleccin presente (Weick, 1979b, 166). Como hemos sealado, el medio ambiente representado se basa en las interpretaciones retrospectivas de acciones o sucesos pasados. Es un documento histrico, que por lo general se almacena como un mapa de relaciones entre sucesos y acciones, que se puede recuperar y sobreponer sobre actividades posteriores. Segn el criterio de percepcin, la razn de la existencia de una organizacin es producir interpretaciones estables de datos ambiguos relacionados con cambios en el medio ambiente. Aunque el proceso en su totalidad acta para reducir la ambigedad, algunas caractersticas ambiguas permanecen, y tienen que permanecer para que la orga nizacin pueda sobrevivir en un futuro nuevo y diferente. De hecho, las organizaciones continan existiendo solo si mantienen un equilibrio entre flexibilidad y estabilidad

(Presento Diapositiva imagen Creacin del Conocimiento)

El segundo campo de uso e stratgico de la informacin es cuando las organizaciones crean, organizan y procesan informacin a fin de generar nuevo conocimiento a travs del aprendizaje organizacional. Un nuevo conocimiento permite a la organizacin desarrollar nuevas capacidades, d isear nuevos productos y servicios, incrementar las ofertas existentes y mejorar los procesos. (Presento Diapositiva imagen Conocimiento Tcito y Explcito ) La creacin del conocimiento se logra a travs de un descubrimiento de la relacin sinrgica entre conocimiento tcito y explcito en la organizacin, y mediante el diseo de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tcito en conocimiento explcito. El conocimiento tcito es conocimiento personal, difcil de formalizar o comunicar a otros. Consiste en conocimientos prcticos subjetivos, discernimientos e intuiciones que recibe una persona por haber estado inmersa en una actividad durante un largo periodo. El conocimiento explcito es conocimiento formal, fcil de transmitir entre individuos y grupos. Con frecuencia se codifica en la forma de formulas matemticas, reglas, especificaciones, etc. Los dos tipos de conocimiento son complementarios. El conocimiento tcito, aunque permanece firmemente como

conocimiento prctico personal, es de valor limitado para la organizacin. Por otra parte, el conocimiento explicito no aparece de manera espontnea, sino que tiene que ser fomentado y cultivado a partir de las semillas del conocimiento tcito. Es preciso que las organizaciones lleguen a especializarse en la conversin de conocimiento tcito, personal, en conocimiento explicito, que puede impulsar la innovacin y el desarrollo de nuevos productos. Mientras que las empresas occidentales tienden a centrarse en el conocimiento explicito, las compaas japonesas establecen una diferencia entre el conocimiento tcito y el explicito, y reconocen que el primero es una fuente de ventaja competitiva (Nonaka y Takeuchi, 1995). (Presento diapositiva con imagen Cuatro modos de conversi n del conocimiento ) Hay cuatro modos de conversin del conocimiento: de conocimiento tcito en conocimiento tcito, a travs de un proceso de socializacin; 1 de conocimiento tcito en conocimiento explicito, a travs de la exteriorizacin; de conocimient o explcito en conocimiento explcito, a travs de la combinacin; y de conocimiento explcito en conocimiento tcito a travs de interiorizacin. La socializacin es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias. As como los aprendices aprenden el oficio de sus maestros por medio de la observacin, la imitacin y la prctica, los empleados de una empresa aprenden nuevas habilidades mediante la capacitacin en el trabajo.

(Presento diapositiva Socializacin)

Cuando Matsushita estaba desarrollando su mquina automtica para hacer pan casero a fines de la dcada de 1980, un problema importante fue cmo mecanizar el proceso de amasado, que requera el conocimiento tcito de los maestros panaderos (Nonaka y Takeuchi, 199 5). Cuando se sometieron a rayos X y se compararon las masas hechas por un maestro panadero y por una mquina, no se detectaron diferencias significativas. La jefa del equipo de desarrollo de software, junto con varios ingenieros, decidieron ofrecerse como aprendices del panadero principal del Osaka International Hotel, quien tena la reputacin de producir el mejor pan de la zona. Despus de un perodo de imitacin y prctica, un da ella observ que el panadero no slo estiraba la masa, sino que tambin l a torca de un modo particular, lo cual result ser el secreto para elaborar un pan sa broso. El movimiento de extensin y torsin fue copiado por la mquina, y Matsushita vendi una cantidad de panificadoras domsticas que estableci una marca en su prime r ao y llego a ser un articulo de exportacin sumamente exitoso en todo el mundo. La exteriorizacin es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos mediante el uso de metforas, analogas o modelos. La exteriorizacin del conocimiento tcito es la actividad esencial en la creacin de conocimiento, y se ve con mayor frecuencia durante la fase de creacin de concepto del desarrollo de un nuevo producto. La exteriorizacin se activa por el dilogo o por la reflexin colectiva.

(Presento diapositiva Exteriorizacin)

Cuando Canon estaba diseando su minicopiadora, un obstculo difcil de sortear era cmo producir un cartucho desechable barato que eliminara la necesidad
1

En espaol, el vocablo socializacin tiene otras acepciones, pero en este libro, como se explica en el texto, significa el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs del comportamiento de experiencias (N. del T.)

de un costoso mantenimiento en las mquinas convencionales (N onaka y Takeuchi, 1995). El equipo especial asignado para resolver este problema discuti acaloradamente sobre la produccin de cilindros fotosensibles con un material de base que consista en un tubo de aluminio. Un da, durante uno de estos debates, el j efe del equipo especial mand buscar algunas latas de cerveza. Despus de consumir la bebida, pregunt. cunto cuesta fabricar esta lata? El grupo entonces investigo como se podra aplicar el proceso de fabricacin de latas de aluminio para cerveza a la fabricacin de cilindros para una copiadora. Al aclarar similitudes y diferencias, el grupo descubri una tecnologa de proceso para fabricar cilindros de aluminio desechables de bajo costo lo que posteriormente contribuy a que Canon estableciera su posicin de liderazgo en el mercado de las copiadoras personales. La combinacin es un proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes. As, los individuos intercambian y combinan su conocimiento explcito mediante conversaciones telefnicas, reuniones, memorandos, etc. Se puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta cantidad de modos la informacin existente en bases de datos computarizados, para producir nuevo conocimiento explcito.

(Presento diapositiva Combinacin)

En Kraft General Foods se analizan los datos provenientes de los sistemas de puntos de ventas no slo para averiguar qu se vende y qu no, sino tambin para desarrollar nuevas formas de aumentar las ventas (Nonaka y Takeu chi, 1995). El mtodo de Kraft de anlisis de datos clasifica las tiendas y los compradores en seis categoras, de tal manera que el sistema pueda indicar con precisin quin compra qu mercancas en qu tiendas. Este sistema de micromerchandizing 2 proporciona a los supermercados recomendaciones oportunas y detalladas sobre combinacin de mercancas y promociones de ventas. Por ltimo, la interiorizacin es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en conocimiento tcito, interiorizando las experiencias obtenidas a travs de los otros modos de creacin de conoci miento dentro de las bases de conocimiento tcito de los individuos, en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo. La interiorizacin se facilita si el conoc imiento queda capturado en documentos o se trasmite en forma de ancdotas, de modo que los individuos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de otros.

(Presento diapositiva Interiorizacin)

Por ejemplo, en el Answer Center -centro donde se responde a llamadas de los clientes- de la General Electric, en Louisville, Kentucky, todas las quejas y preguntas de los clientes se registran en una gigantesca base de datos. Los miembros de un equipo para el desarrollo de un nuevo producto pueden utilizar esta base de datos para volver a experimentar por s mismos lo que las operadoras de telfono han experimentado (Nonaka y Takeuchi, 1995).

(Presento diapositiva imagen Espiral de conocimiento)

Los cuatro modos de conversin del conocimiento se alimentan recprocamente en una espiral continua de creacin de conocimiento de la
Merchandising: Promocin de ventas como una funcin amplia que incluye investigacin de mercado, desarrollo de nuevos productos, coordinacin de la fabricacin y el marketing, y publicidad eficaz y venta. (N. del T)
2

organizacin. Por lo comn, la creacin de conocimiento comienza con individuos quienes desarrollan cierto discernimiento o intuicin sobre cmo realizar mejor sus tareas. Este conocimiento prctico tcito se puede compartir con otros a travs de la socializacin. Sin embargo, mientras el conocimiento contine siendo tcito, la organizacin ser incapaz de explotarlo ulteriormente. As, el conocimiento prctico tcito de la tcnica de amasado del maestro panadero tiene que convertirse en conocimiento explcito, que despus se utiliza para disear el mecanismo de amasar en el interior de la mquina panificadora. Por tanto, desde la perspectiva de la organizacin, la exterioriza cin del conocimiento tcito en conceptos explcitos es fundamental. Para extraer conocimiento tcito es preciso dar un salto mental, y con frecuencia implica el uso creativo de una metfora o analoga. (Recurdese la lata de aluminio para cerveza en el in tento hecho por Canon a fin de disear un cartucho desechable para copiadora.) Una organizacin tendra varios cuerpos de conocimiento explcito generados por diferentes grupos o unidades en distintos puntos en el tiempo. Estos diversos cuerpos de pericia se pueden combinar y reconfigurar para crear nuevas formas de conocimiento explcito. Por ltimo, el nuevo conocimiento explicito creado a partir de los diversos modos tendra que volver a ser experimentado y reinteriorizado como nuevo conocimiento tcito.

(Presento diapositiva imagen toma de decisin racional)

El tercer campo de uso estratgico de la informacin es cuando las organizaciones buscan y evalan informacin a fin de tomar decisiones importantes: En teora, esta seleccin debe hacerse racionalmente, con base en una informacin completa sobre los objetivos organizacionales, las opciones factibles, los resultados probables de las mismas y los valores de que tales resultados representan pan la organizacin. En la prctica, la eleccin racional resulta perturbada por el forcejeo entre quienes tienen intere ses en la organizacin, el regateo y la negociacin entre grupos e individuos poderosos, las limitaciones e idiosincrasias de la seleccin personal, la falta de informacin, etc. A pesar de estas complicaciones, una organizacin tiene que mantener como mn imo una apariencia de conducta racional y consistente para sostener la confianza interna y conservar la legitimidad externa. Aunque la toma de decisiones por parte de la organizacin es un proceso complejo y enredado, no hay dudas de que es una parte esenc ial de su vida: todas las acciones de la organizacin se inician con decisiones, y todas las decisiones son compromisos para emprender una accin. Hertert Simon y colaboradores afirman que direccin es toma de decisiones, por lo que el mejor modo de analizar la conducta de la organizacin es analizar la estructura y los procesos de la toma de decisiones. Cuando la organizacin tiene la comprensin y el conocimiento para actuar, debe escoger entre las opciones o capacidades disponibles y comprometerse con una sola estrategia. Puesto que todo comportamiento organizacional surge de decisiones, y ya que ste es el despliegue de una serie de decisiones, las caractersticas esenciales de la estructura y la funcin de la organizacin se pueden derivar de las caractersticas de los procesos humanos de toma de decisiones y de la eleccin humana racional (March y Simon, 1993). En un mundo ideal, una eleccin racional requerira una bsqueda exhaustiva de alternativas disponibles, informacin confiable sobre sus consecuencias, y las preferencias correspondientes para evaluar esos resultados. En la prctica, tales exigencias sobre la recopilacin y el procesamiento de informacin son irreales. En lugar de una racionalidad amplia, objetiva, Herbert Simon sugiri que la toma de decisiones en las organizaciones est constreida por el principio de racionalidad limitada : (Presento diapositiva imagen el Pensador )

La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequea en comparacin c on la magnitud de los problemas cuya solucin se requiere para una conducta objetivamente racional en el mundo real, o incluso para una aproximacin razonable a tal racionalidad objetiva. (Simon, 1957, 198) Qu constituye los lmites que circunscriben la capacidad de la mente humana para una torna de decisin racional? Simon identifica tres tipos de lmites: el individuo est limitado por sus habilidades mentales, hbitos y reflejos; por la extensin del conocimiento y la informacin que posee, y por los valores o conceptos de propsito que pueden discrepar de los objetivos de la organizacin (Simon, 1976, 40-21, 241). A causa de que los seres humanos individuales son limitados en su capacidad cognoscitiva, las organizaciones se convierten en instrumentos necesarios y tiles para el logro de propsitos mayores. En sentido inverso, la organizacin puede alterar los lmites de la racionalidad de sus miembros al crear o variar el medio ambiente en el que tiene lugar la toma de decisin del individuo. Simon sos tiene que la organizacin influye en las conductas de sus miembros al controlar las premisas de decisin sobre las cuales se toman las decisiones, en lugar de controlar las propias decisiones reales (Simon, 1976, 223). Por tanto, un problema fundamental de la organizacin consiste en definir las premisas de decisin que forman el medio ambiente de la misma: La tarea de la administracin es disear de tal modo este medio ambiente que el individuo se aproxime todo lo posible a la racionalidad (considerada de sde el punto de vista de los objetivos organizacionales) en sus decisiones (Simon, 1976, 240 -41). (Presento diapositiva imagen comportamiento toma decisiones ) Como consecuencia de la racionalidad limitada, el miembro de la organizacin se comporta de dos maneras cuando toma decisiones. En primer lugar, persigue el resultado satisfactorio mnimo, al buscar un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, en lugar de ir en pos de la solucin ptima. La diferencia es entre buscar en un pajar para encontrar la aguja ms puntiaguda y buscar en ese pajar para hallar una aguja lo bastante puntiaguda como para coser con ella. Un curso de accin es satisfactorio si excede de ciertos criterios mnimamente aceptables. Para March y Simon (1993), la ma yor parte de las tomas de decisiones humanas, sean individuales o de una organizacin, tienen que ver con el descubrimiento y la seleccin de alternativas satisfactorias (p. 162). La bsqueda de una alternativa que persiga el resultado satisfactorio mnim o, motivada por la ocurrencia de un problema, se concentra cerca de los sntomas de una solucin anterior, y refleja la capacitacin, la experiencia y los objetivos de los participantes. En segundo lugar, las organizaciones y sus integrantes simplifican el proceso de decisin, es decir, se aplican rutinas, reglas y heursticas a fin de reducir la incertidumbre y hacer frente a la complejidad. Hay numerosas estrategias de simplificacin, que examinaremos junto con sus implicaciones en el captulo 5, pero quiz la ms importante est en el desarrollo de repertorios de accin de la organizacin al utilizar programas de ejecucin. Estos programas son desarrollados por organizaciones e individuos para enfrentar situaciones recurrentes. Al restringir la gama de situaciones y alternativas disponibles, los programas de ejecucin reducen considerablemente las exigencias cognoscitivas y de informacin del proceso de toma de decisin. Por ejemplo, el sonido de la alarma en una estacin de bomberos da inicio a un programa de accin definido previamente, como lo hace la presencia de alguien que solicita auxilio en la oficina de un trabajador social, o la aparicin de un chasis de automvil en el lugar de trabajo de un obrero en la lnea de montaje (March y Simon, 1993, 1621). La mayor parte de la conducta en las organizaciones est regida por dichos programas.

Los programas de ejecucin o las rutinas se hallan en el centro de la toma de decisin de la organizacin y sirven a cierto nmero de funciones valiosas y visibles. Las rutinas reflejan lo que la organizacin ha aprendido por experiencia sobre cmo hacer frente a situaciones recurrentes, ya que las organizaciones recuerdan al hacer, y las rutinas de accin y decisin pasan a formar parte de la memoria de procedimiento s de las mismas. Los procedimientos de planeacin, de formulacin del presupuesto y de evaluacin de proyectos permiten que los grupos internos compitan por los recursos con base en los criterios y procedimientos que son abiertos y nominalmente justos. Las rutinas tambin permiten a la organizacin proyectar legitimidad a su comunidad y a quienes tienen intereses en ella, puesto que se puede interpretar que una organizacin que sigue rutinas de decisin racionales ha intentado comportarse de un modo respons able y justificado. Los crticos de las rutinas y los procedimientos estandarizados los culpan por ser la causa del estancamiento y la inercia de la organizacin. Las rutinas excesivamente rgidas pueden obstruir el aprendizaje, asfixiar la creatividad y c ausar la prdida de la flexibilidad La toma de decisin de la organizacin es racional en espritu (y apariencia) aunque no en ejecucin: la organizacin es intencionalmente racional, aun cuando sus miembros slo lo son de manera limitada. Primero se traza n los fines y objetivos, y cuando los participantes encuentran problemas en la persecucin de estos objetivos, se lleva a cabo una bsqueda de informacin sobre alternativas y consecuencias, a lo que sigue una evaluacin de los resultados de acuerdo con lo s objetivos y las preferencias. El modelo tiene un tinte lineal, de entrada -salida, con un foco de atencin sobre el flujo de informacin en los procesos de toma de decisiones (March y Simon, 1993). En la figura 1.4 se muestran las caractersticas clave de las organizaciones como sistemas para la toma de decisiones. Las organizaciones buscan una conducta racional en lo que concierne a las acciones que contribuyen con sus fines y objetivos. Desafortunadamente, la conducta de los miembros individuales est li mitada por su capacidad cognoscitiva, informacin y valores. Un modo de superar la brecha existente entre la racionalidad de la organizacin y la racionalidad limitada del individuo es disear premisas y rutinas para la toma de decisiones que orienten o dirijan la conducta de decisin individual.

(Presentacion diapositiva imagen Johnson&Johnson)

Para tener una idea de cmo las premisas para la toma de decisiones pueden moldear la conducta de la organizacin, recordemos el caso de Johnson & Johnson, ha cual se considera una de las compaas farmacuticas ms exitosas del mundo. (En las listas de la revista Fortune correspondientes a 1995 sobre las principales empresas de Estados Unidos de Amrica, J&J ocupa el primer lugar como la mayor compaa farmacutica y ha ms admirada en ese pas). Una de las razones que se aducen para explicar su prolongado xito es la aceptacin universal de la doctrina de J&J dentro de la compaa. Hace varios aos, J&J mostr cmo las premisas para la toma de decisin contenidas en la doctrina se utilizaron para enfrentar una grave crisis. En 1982, siete personas fallecieron tras tomar cpsulas de Tylenol que haban sido envenenadas con cianuro. Aunque el envenenamiento no se provoc en las instalaciones de J&J y las vctimas se l imitaban al rea de Chicago, la compaa tom medidas de inmediato para retirar todas las cpsulas de Tylenol del mercado estadounidense, con un costo estimado de 100 millones de dlares. Simultneamente, junto con instancias encargadas de la atencin mdi ca, la empresa inici un amplio programa de comunicacin en el que participaron 2500 empleados de J&J. Tambin se redise el envase de Tylenol para obtener un recipiente a prueba de adulteracin. Los gerentes de J&J atribuyeron esta accin decisiva al cum plimiento de las premisas expuestas en la famosa doctrina de la compaa (Aguilar, 1988). La doctrina clasifica con claridad las responsabilidades que J&J asume hacia quienes tienen intereses en ella: Consideramos que nuestra primera responsabilidad es co n los mdicos, las

enfermeras y los pacientes, con las madres y todos los que usan nuestros productos y servicios. Despus viene la responsabilidad con los empleados, y luego con la comunidad. La responsabilidad final es con los accionistas. Como resultad o de emprender una firme accin guiada por estas premisas para la toma de decisin, el Washington Post escribi que Johnson & Johnson ha logrado presentarse ante el pblico como una compaa dispuesta a hacer lo correcto, sea cual fuere el costo.

(Presento diapositiva imagen organizacin Inteligente)

. La organizacin inteligente posee informacin y conocimiento que le confieren una ventaja especial y le permiten maniobrar con inteligencia, creatividad y, ocasionalmente, astucia. Al manejar los recursos y los procesos de informacin, la organizacin inteligente es capaz de: (Presento diapositiva imagen Adaptacin y Aprendizaje Continuo )
y y

Adaptarse de manera oportuna y eficaz a los cambios en el medio ambiente. Comprometerse en un aprendizaje continuo, q ue incluye desechar suposiciones, normas y estados mentales que ya no son vlidos.

(Presento diapositiva imagen Innovacin y Accin Razonada)

y y

Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir innovacin y creatividad. Concentrar su comprensin y su conocimiento en una accin razonada y decisiva.