кокка

карьерд
менеджера
 Оглавление
Предисловие
Вступительное слово
Пролог
Часть I. «MADE IN AMERICA»
Глава 1 СЕМЬЯ
Глава 2 ШКОЛЬНЫЕ ГОДЫ
Часть II. «ИСТОРИЯ ФОРДА»
Глава 3 ПЕРВЫЕ ШАГИ
Глава 4 «КРОХОБОРЫ»
Глава 5 КЛЮЧ К УПРАВЛЕНИЮ
Глава 6 «МУСТАНГ»
Глава 7 ПОВТОРЕНИЕ УСПЕХА
Глава 8 ПУТЬ К ВЕРШИНЕ
Глава 9 НЕПРИЯТНОСТИ В РАЮ
Глава 10 1975­й РОКОВОЙ ГОД
Глава 11 РАЗВЯЗКА
Глава 12 НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ
Часть III. ИСТОРИЯ «КРАЙСЛЕРА»
Глава 13. ПРИГЛАШЕНИЕ ОТ «КРАЙСЛЕРА»
Глава 14 НА БОРТУ ТОНУЩЕГО КОРАБЛЯ
Глава 15 СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Глава 16. ДЕНЬ, КОГДА ШАХ ПОКИНУЛ ГОРОД
Глава 17 РЕШИТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ: ОБРАЩЕНИЕ К
ПРАВИТЕЛЬСТВУ
Глава 18 НАДО ЛИ БЫЛО СПАСАТЬ «КРАЙСЛЕР?»
Глава 19 «Крайслер» ОБРАЩАЕТСЯ К КОНГРЕССУ
Глава 20 ПАРИТЕТ ЖЕРТВ
Глава 21 БАНКИ: ИСПЫТАНИЕ ОГНЕМ
Глава 22 СЕРИЯ «К»: РИСКОВАННЫЙ ШАГ
Глава 23 ПУБЛИЧНАЯ ЛИЧНОСТЬ, ПУБЛИЧНАЯ
ДОЛЖНОСТЬ
Глава 24. ГОРЬКИЙ ВКУС ПОБЕДЫ
Часть IV. РАЗГОВОР НАЧИСТОТУ
Глава 25 КАК ИЗБЕЖАТЬ НЕСЧАСТНЫХ СЛУЧАЕВ НА
ДОРОГАХ
Глава 26 ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
Глава 27 ЯПОНСКИЙ ВЫЗОВ
Глава 28 ВОЗРОДИМ ВЕЛИЧИЕ АМЕРИКИ
Эпилог. ВЕЛИКАЯ ЛЕДИ
 Посвящается моей любимой Мэри
за ее мужество и преданность семье

Слова благодарности
Обычно автор благодарит всех людей, которые помогали
ему в работе над книгой. Но поскольку речь идет об
автобиографии, мне хотелось бы поблагодарить тех людей,
которые помогали мне в жизни, — верных друзей, оставшихся
рядом со мной, когда весь мой мир, казалось, начал рушиться.
Это епископ Эд Бродерик, Билл Керран, Вик Дамоне, Алехандро
де Томасо, Билл Фьюгейзи, Фрэнк Клотц, Уолтер Мэрфи, Билл
Уинн и мой парикмахер Джио. В их число входит и мой врач
Джеймс Бэррон, который помог мне сохранить гармонию разума
и тела.
Выражаю благодарность команде людей, расставшихся с
уютным пенсионным статусом, чтобы протянуть мне руку
помощи в компании «Крайслер»: Полу Бергмозеру, Дону дела
Росса, Гару Локсу, Гансу Маттиасу и Джону Нафтону, а также
моим молодым сотрудникам Джерри Гринуолду, Стиву
Миллеру, Лео Клеменсону и Рону де Лука, которые оставили
высокооплачиваемые и надежные должности, чтобы помочь
мне спасти умирающую компанию.
За тридцать восемь лет, которые я посвятил
автомобилестроительному бизнесу, судьба наградила меня
тремя секретарями, благодаря которым я еще неплохо выгляжу.
Первой из них была Бетти Мартин, талантливая женщина,
рядом с которой многие служащие «Форда» выглядели весьма
бледно. Вторая — Дороти Карр, которая ушла из компании
«Форд» в тот же день, когда меня выгнали сработы, и перешла
вместе со мной работать в «Крайслер» из чувства
солидарности, рискуя даже собственной пенсией. Третья — мой
нынешний секретарь, ветеран «Крайслера» Бонни Гейтвуд —
вполне заслуживает того, чтобы встать в один ряд с первыми
двумя.
Я благодарен своим старым друзьям с «Форда», которые
остались рядом со мной в самые черные дни: Келвину
Борегарду, Хенку Карлини, Джею Дугану, Мэтту Маклафлину,
Джону Мориссею, Уэсу Смоллу, Хэлу Сперлиху и Фрэнку
Зиммерману.
Хочу также выразить признательность Нессе Рапопорт,
моему издателю, которая в большой степени способствовала
успеху этой книги, а также сотрудникам издательства «Бэнтам
букс» за их нелегкий труд, особенно Джеку Романосу, Стюарту
Эпплбауму, Хизер Флоренс, Альберто Витале, Лу Уолфу и,
конечно же, моему дорогому соавтору Уильяму Новаку.
Совершенно излишне говорить, насколько я благодарен
своим дочерям Кэти и Лии, в которых заключается весь смысл
моей жизни.

Предисловие
Никто не был так удивлен, как я сам, когда эта книга в
первую же неделю после выхода в свет возглавила список
бестселлеров. Меня начали спрашивать, почему книга, в
которой нет ни секса, ни насилия, ни шпионов, продается столь
успешно. Честно могу сказать, что я не знал ответа на этот
вопрос, ведь до сих пор я считался только гением маркетинга.
Это всего лишь история мальчишки из приличной семьи
иммигрантов, который прилежно учился и усердно трудился,
которому довелось испытать и большой успех, и большие
разочарования и жизнь которого в конечном итоге сложилась
удачно благодаря вечным ценностям, усвоенным им от
родителей и учителей, и тому обстоятельству, что ему
посчастливилось жить в Америке.
Никто не мог предполагать, что подобная книга способна
побить все рекорды продаж, но произошло именно так.
Я понял, почему так случилось, когда начал читать
поступающие по почте отклики читателей. Их количество
достигало порой пятисот в день, и я каждый вечер уносил из
кабинета домой толстые пачки писем.
Я обнаружил, что ключ к секрету успеха книги лежит
буквально на поверхности. Ведь большинство писавших мне
людей прожили жизнь, которая очень напоминала мою
собственную. Место действия книги происходит не на океанском
дне или поверхности Луны, а в тех местах, где всем им
довелось побывать.
Я получил кучу писем от людей, которых, как и меня,
вышвырнули с работы после долгих лет безупречной службы
или которые потеряли любимого человека.
Некоторые люди в своих письмах рассказывали мне о своих
родителях, переехавших в Америку из других стран и сумевших
наладить здесь достойную жизнь (ко многим письмам
прилагались чеки на реставрацию острова Эллис и
Статуи Свободы). Они говорили о том, в каком долгу они перед
своими родителями за их тяжкий труд и самопожертвование, и о
своей решимости сделать жизнь для своих детей еще лучше.
Я получал письма от людей, которые признавались в том,
как они любят Америку и как их тревожит экономическая и
торговая политика США, которая, на их взгляд, ведет страну к
краху.
Письма шли от школьников и людей, которым было уже
далеко за восемьдесят, от президентов корпораций и
безработных. Похоже, что книга тем или иным образом
затронула каждого из них.
Тысячи людей писали мне, что, прочитав эту книгу, они
многому научились, но все это не идет ни в какое сравнение с
тем уроком, который, читая их письма, получиля.
Я понял, что подлинный дух Америки — это прагматический
оптимизм, сводящийся к тому, что все в конце концов будет
хорошо, но лишь при том условии, если бороться за это и идти
на определенные жертвы.
Больше всего комментариев вызвала глава «Возродим
величие Америки», поскольку затронула весьма
животрепещущую тему. Американцы не собираются мириться
со своим второстепенным статусом в мире. Возможно, эта
проблема не слишком беспокоит кое­кого из государственных
деятелей, но приходящая ко мне корреспонденция убеждает в
том, что американский народ такого положения не потерпит.
 Я писал эту главу, находясь в состоянии глубокого
разочарования от того, что Америка все сильнее катится под
откос. Но, прочитав письма читателей, я понял, что у народа
этой страны достаточно здравого смысла и решимости не
допустить такого развития событий.
В заключительном слове речь идет о Статуе Свободы и о
том, что она значила для миллионов иммигрантов, для которых
она была символом Америки. Эти люди — наши отцы и деды —
сожгли за собой мосты, чтобы построить страну, ставшую нынче
одним из чудес света.
Они оставили нам наследство, которым можно гордиться, и
пример, которому надо следовать. Иногда мне казалось, что
постепенно мы утрачиваем понимание величия этого примера и
недостойны носить звание их потомков. Но, каждый вечер
просматривая очередную пачку писем, я понимал, что мы
принадлежим к той же породе людей.

Вступительное слово
Где бы я ни появился, люди постоянно задают мне одни и те
же вопросы: «Как вам удалось добиться такого успеха? Почему
Генри Форд вас уволил? Как вам удалось поднять на ноги
“Крайслер”?»
Не находя подходящего ответа на эти вопросы, я обычно
пользовался стандартной уловкой и говорил: «Когда я напишу
об этом книгу, вы все узнаете».
На протяжении многих летя так часто повторял эту фразу,
что и сам поверил собственным словам. В конечном итоге у
меня уже не оставалось другого выхода, кроме как написать эту
книгу, о которой я так долго говорил.
Зачем я написал ее? Разумеется, не для того, чтобы
прославиться. Телевизионная реклама марки «Крайслер» и так
сделала меня гораздо более знаменитым, чем хотелось бы.
В процессе работы над книгой я не ставил перед собой цель
поквитаться с Генри Фордом за то, что он меня уволил. Я уже
сделал это старым американским способом, выиграв у него
сражение на рынке.
Истинная цель написания этой книги заключается в том,
чтобы с предельной честностью (в том числе и перед самим
собой) рассказать историю своей жизни в компаниях «Форд» и
«Крайслер». Работая над книгой и вспоминая свою жизнь, я
постоянно думал о тех молодых людях, с которыми встречался,
выступая с лекциями в университетах и школах бизнеса. Если
эта книга представит им реальную картину большого бизнеса в
сегодняшней Америке и даст хотя бы некоторое понятие о
целях, ради которых стоит бороться, то весь этот нелегкий труд
можно считать не напрасным.

Пролог
Перед вами история человека, который достиг немалого
успеха в жизни. Но путь к нему был нелегким. Из всех тридцати
восьми лет в сфере автомобилестроения наиболее ярко мне
вспоминается один день, который не имеет ничего общего ни с
созданием новых машин, ни с рекламными кампаниями, ни с
прибылями.
Я начал свою жизнь в семье иммигрантов и проложил себе
путь наверх, заняв пост президента компании «Форд мотор». В
тот момент мне казалось, что я на вершине мира. Но тут судьба
сказала мне: «Подожди­ка. Мы еще с тобой не закончили.
Посмотрим, как ты будешь себя чувствовать, слетев с
Эвереста!»
Тринадцатого июля 1978 года меня уволили с работы. Я
проработал в компании «Форд» тридцать два года и восемь из
них был ее президентом. Других мест работы у меня к тому
времени не было. И вот совершенно неожиданно я оказался
безработным. Это было паршивое ощущение. Официально срок
моего контракта заканчивался через три месяца, но, в
соответствии с условиями моей «добровольной» отставки, по
окончании этого периода мне должны были выделить кабинет,
покая не подыщу новую работу.
Пятнадцатого октября, в последний день работы, который
случайно совпал с моей пятьдесят четвертой годовщиной,
водитель в последний раз отвез меня в штаб­квартиру компании
«Форд». Выходя из дому, я поцеловал жену Мэри и обеих дочек,
Кэти и Лию. Семья очень переживала эти бурные месяцы в
«Форде», что буквально приводило меня в бешенство. Да, я
несу ответственность за собственную судьбу. Но при чем тут
Мэри и девочки? Они стали невинными жертвами деспота, чье
имя красовалось на здании корпорации.
Даже сегодня эта боль не оставляет меня. Представьте себе
львицу с выводком. Умный охотник никогда не тронет
детенышей. Но Генри Форд заставил страдать моих детей, и
этого я ему никогда не прощу.
На следующий денья сел в машину, которая повезла меня в
мой новый кабинет. Он располагался на каком­то складе на
Телеграф­роуд, всего в нескольких километрах от штаб­
квартиры «Форда», но для меня это было равносильно тому, что
оказаться на другой планете.
Я не совсем ясно представлял себе, где это находится,
поэтому не сразу нашел нужное здание. Прибыв на место, я
даже не смог найти место для парковки.
Как оказалось, это событие привлекло немало народу. Кто­то
позаботился о том, чтобы довести до средств массовой
информации, что смещенный со своего поста президент
«Форда» нынче утром прибудет сюда. Вокруг меня столпились
корреспонденты. Репортер телевидения сунул мне в лицо
микрофон и спросил: «Как вы себя чувствуете на этом складе
после восьмилет пребывания на самом верху?»
Я не нашелся, что ему ответить. Да и что я мог сказать?
Отойдя подальше от телекамер, я пробормотал себе под нос:
«Хреновоя себя чувствую».
Мой новый кабинет оказался крохотной каморкой с
небольшим письменным столом и телефоном. Моя секретарша,
Дороти Карр, уже была там, и на глазах у нее были слезы. Не
говоря ни слова, она показала на потрескавшийся линолеум на
полу и два пластмассовых стаканчика для кофе на столе.
Только вчера мы с ней работали в условиях сверхроскоши.
Кабинет президента был по площади не меньше, чем самые
большие апартаменты в отеле. У меня была своя ванная и даже
жилые комнаты. Как руководителя самого высшего звена
компании «Форд», меня обслуживал официант в белом
смокинге, услугами которого я мог пользоваться в течение всего
рабочего дня. Однажды меня навестили родственники из
Италии, и я показал им, гдея работаю. Они решили, что умерли
и оказались на небесах.
Сегодня же я находился за миллионы километров от всего
этого. Спустя несколько минут в кабинет с визитом вежливости
заглянул заведующий складом. Он предложил мне чашку кофе
из автомата, стоящего в холле. Это был вполне искренний жест
с его стороны, но двусмысленность ситуации заставила нас
обоих почувствовать неловкость.
Для меня это было равносильно ссылке в Сибирь, в самый
отдаленный уголок империи. Я был настолько растерян, что
потребовалось несколько минут, чтобы понять: мне совершенно
нет смысла здесь оставаться. Телефону меня был и дома, а
почту мне всегда кто­нибудь мог доставить. На часах не было
еще и десяти, когда я вышел из этого здания, чтобы никогда
больше туда не возвращаться.
Это последнее унижение я перенес намного болезненнее,
чем сам факт увольнения. У меня чесались руки, но я не мог
решить, кого мне убить — Генри Форда или себя. Конечно,
всерьезя не думал ни об убийстве, ни о самоубийстве, но после
этого стал больше пить. Я чувствовал, что разваливаюсь по
всем швам.
На жизненном пути человека поджидают тысячи мелких, а
возможно, и крупных препятствий. Они становятся
своеобразными моментами истины, временем подведения
итогов. В такой вот ситуации оказался и я, раздумывая, что же
мне делать. Смириться и уйти на покой? Мне было пятьдесят
четыре года. К этому возрасту я уже смог немало сделать. Я
был финансово обеспечен и мог позволить себе играть в гольф
до конца жизни.
Но я чувствовал, что это не мое. Мне было необходимо
собраться и продолжить работу.
У каждого в жизни бывают времена, когда в самой
неблагоприятной обстановке вдруг рождается нечто
конструктивное. Бывают ситуации, когда все вокруг настолько
плохо, что впору схватить свою судьбу за грудки и встряхнуть
как следует. Я уверен, что именно то утро на складе заставило
меня уже через несколько недель принять предложение
возглавить компанию «Крайслер».
Я мог бы перенести свою личную боль. Но терпеть
намеренное публичное унижение — это уж слишком. Я был
полон ярости, и у меня оставалось только две возможности:
либо обратить эту ярость против себя самого, что имело бы
самые разрушительные последствия, либо использовать эту
энергию в более продуктивных целях. «Не кипятись, не
принимай все так близко к сердцу», — постоянно повторяла мне
Мэри. В периоды сильного стресса и в сложных ситуациях
всегда лучше найти какое­нибудь занятие, чтобы дать выход
своим негативным эмоциям и направить скопившуюся энергию
на что­то позитивное.
Как оказалось, я попал из огня да в полымя. Через год после
того, как я подписал контракт, «Крайслер» вплотную подошел к
черте банкротства. Я не раз и сам удивлялся, как это мне
удалось попасть в такую заваруху. Уже одно то, что меня
уволили с «Форда», было крайне неприятно. Но вдобавок еще и
пойти ко дну вместестаким кораблем, как «Крайслер»?! Этогоя
явно не заслуживал.
К счастью, «Крайслер» встал на ноги. Сегодня я герой. Но
начало всему положилото самое утро на складе. Сыграли свою
роль и мои целенаправленные усилия, и удача, и помощь
множества хороших людей, но, как бы то ни было, мне удалось
возродиться из пепла.
А теперь слушайте, как все это было.
 Часть I

«MADE IN AMERICA»

Глава 1 СЕМЬЯ
Мой отец Никола Якокка прибыл в эту страну в 1902 году в
возрасте двадцати лет. Он был беден, одинок и растерян.
Прибыв сюда, отец знал только, что Земля круглая, да и то
только благодаря другому итальянскому парню по имени
Христофор Колумб, который опередил его на 410 лет с
точностью почти до одного дня.
Когда пароход вошел в нью­йоркскую гавань, отец впервые
увидел Статую Свободы, этот великий символ надежды для
миллионов иммигрантов. Когда он в следующий раз пересек
океан и снова увидел ее, то был уже американским
гражданином и с ним были его мать, молодая жена и надежда.
Для Николы и Антуанетты Америка была страной свободы, где
можно было стать кем угодно, если только сильно захотеть и не
пожалеть сил для достижения этой цели.
Этому отец никогда не переставал учить свою семью. Я
надеюсь, что мне удалось научить этому и своих дочерей.
Я рос в Аллентауне, штат Пенсильвания. В семье были
настолько близкие отношения, что иногда казалось, будто все
мы — единое существо, состоящее из четырех частей.
Родители всегда старались сделать так, чтобы и моя сестра
Дельма, и я могли ощутить свою значимость и уникальность. В
семье не существовало таких понятий, как «слишком сложно»
или «слишком хлопотно». Отец мог одновременно заниматься
десятком самых разных дел, но постоянно находил время и для
нас. Мать не жалела ни времени, ни сил, чтобы побаловать нас
блюдами, которые нам особенно нравились. До сих пор, когда я
навещаю ее, она всегда готовит мое самое любимое — куриный
суп стелячьими фрикадельками и равиоли, начиненные сыром
рикотта. Если бы проводился международный конкурс среди
самых великих неаполитанских кулинаров, она была бы в числе
лучших.
Мы были очень близки с отцом. Мне всегда хотелось
порадовать его чем­нибудь, и он страшно гордился моими
успехами. Если в школе мне удавалось лучше всех написать
диктант, он был на вершине счастья. Позже, получая
повышение по службе, я сразу же звонил отцу, а онторопился
поделиться этой новостью со всеми своими друзьями. Каждый
раз, когда «Форд» выпускал новый автомобиль, отец
непременно хотел первым сесть за руль. Когда в 1970 году меня
назначили президентом «Форд мотор», то трудно сказать, кто из
насрадовался больше.
Как и многие итальянцы, мои родители всегда открыто
выражали свои чувства и привязанности, причем не только в
кругу семьи, но и на людях. Многие из моих друзей вряд ли
станут обниматься со своим отцом. Похоже, они боятся, что
такой жест умаляет их силу и независимость в глазах
окружающих. Однако я обнимал и целовал отца при любой
возможности и считал это совершенно естественным.
Это был неугомонный и предприимчивый человек, которого
постоянно тянуло ко всему новому. Как­то раз он купил
несколько саженцев фиговых деревьев и сумел­таки вырастить
их в суровом климате Аллентауна. Он был также первым в
нашем небольшом городке, кто купил себе мотоцикл — старый
«Харлей­Дэвидсон». К сожалению, отношения у отца с
мотоциклом не сложились. Он так часто падал с него, что в
конце концов мотоцикл пришлось продать. После этого он уже
не доверял ни одной машине, у которой было меньше четырех
колес.
Из­за этого чертова мотоцикла мне так и не купили
велосипед. Каждый раз, когда мне хотелось прокатиться,
приходилось одалживать велосипеду кого­нибудь из друзей. Но
зато отец разрешил мне сесть за руль машины в шестнадцать
лет. Так я стал единственным ребенком в Аллентауне, который
прямо с трехколесного велосипеда пересел на «Форд».
Мой отец очень любил автомобили. Он приобрел один из
самых первых «Фордов» модели «Т» и был одним из немногих
жителей Аллентауна, который умел на нем ездить. Он
постоянно возился с машинами и старался как­нибудь
усовершенствовать их. Как и у любого владельца машины в то
время, у него постепенно скопилось множество изношенных и
проколотых шин, и в течение долгих лет его занимала мысль,
как бы продлить срок их службы. До сих пор, как только мне
доводится услышать о каком­нибудь новом изобретении в
шинной промышленности, я сразу вспоминаю об отце.
Он был влюблен в Америку и всеми силами старался
приблизиться к исполнению своей Американской Мечты. Когда
разразилась Первая мировая война, он записался
добровольцем в армию — отчасти из чувства патриотизма, а
отчасти, как он признался мне впоследствии, из желания каким­
то образом повлиять на свою судьбу. Он слишком много
трудился для того, чтобы попасть в Америку и стать ее
гражданином, и опасался, что его отправят назад, в Европу,
чтобы воевать в Италии или Франции. К счастью, ему пришлось
служить в армейском учебном центре Кэмп­Крейн, всего в
нескольких километрах от дома. Поскольку он уверенно
чувствовал себя за рулем, ему поручили подготовку водителей
армейских санитарных машин.
Никола Якокка приехал в Америку из Сан­Марко, небольшого
городка в провинции Кампания, расположенного в 40
километрах к северо­востоку от Неаполя. Как и большинство
иммигрантов, он был полон амбиций и надежд. Некоторое
время он жил у своего сводного брата в Гарретте, штат
Пенсильвания. Затем пошел работать на угольную шахту, но
эта работа ему настолько не понравилась, что он уволился на
следующий же день. Позже он любил повторять, что это был
единственный день в его жизни, когда он трудился на кого­то
другого.
Вскоре он перебрался в Аллентаун, где у него жил еще один
брат. В 1921 году он скопил достаточно денег случайными
заработками, в основном починкой обуви, что смог вернуться в
Сан­Марко, чтобы забрать свою овдовевшую к тому времени
мать. Случилось так, что в Америку он привез не только свою,
но и мою мать. Будучи в Италии, этот холостяк, которому к тому
времени исполнился уже тридцать один год, влюбился в
семнадцатилетнюю дочку сапожника. Свадьбу они сыграли уже
через несколько недель.
В течение многих лет журналисты не уставали писать про то,
что мои родители провели свой медовый месяц на побережье
Лидо в Венеции и что меня назвали Лидо в честь этого
счастливого времени. Это очень красивая история, но в ней
есть один­единственный недостаток — она не соответствует
действительности. Действительно, отец с матерью ездили на
это побережье, но это было до свадьбы, а не после. А поскольку
вместе с ними был и брат моей матери, то я сомневаюсь, что
эта поездка была такой уж романтической.
Путешествие в Америку было для моих родителей нелегким.
Мать слегла стифом и провела все плавание в корабельном
лазарете. К моменту приезда у нее выпали все волосы. По
закону она подлежала отправке обратно в Италию, но отец к
тому времени был уже достаточно пробивным человеком и знал
все ходы и выходы в Нью­Йорке. Каким­то образом ему удалось
убедить иммиграционные службы, что у его невесты всего лишь
морская болезнь.
Я родился спустя три года, 15 октября 1924 года. К тому
времени отец уже открыл небольшой ресторанчик под
названием «Орфеум винер хаус», где торговали хот­догами.
Для человека, не располагавшего большим капиталом, это был
отличный бизнес. Чтобы начать дело, ему понадобились только
гриль, печка для подогревания булочек и несколько стульев.
Отец постоянно внушал мне две истины. Во­первых, никогда
не влезай в бизнес, связанный с крупными инвестициями,
потому что банкиры в конечном итоге приберут все это к рукам
(жаль, что я его не послушался). Во­вторых, когда времена
становятся тяжелыми, будь поближе к общественному питанию,
потому что, как бы плохо ни шли дела, есть людям все равно
надо. «Орфеум винер хаус» продержался на плаву на
протяжении всего периода Великой депрессии.
Позднее он подключил к своему делу и братьев, Теодора и
Марко. До сих пор сыновья Теодора, Джулиус и Альберт Якокка,
продают хот­доги в Аллентауне. Их компания называется
«Йокко». Именно так жившие в Пенсильвании выходцы из
Голландии произносили нашу фамилию.
Я и сам был недалек от того, чтобы втянуться в сферу
общественного питания. В 1952 году я всерьез подумывал о
том, чтобы уволиться с «Форда» и заняться ресторанным
бизнесом. Дилерская сеть «Форда» была построена таким
образом, что независимые торговцы получали от компании
право представительства и продажи ее продукции. Мне пришла
в голову мысль, что если таким же образом организовать дело в
сфере питания, то можно быстро сколотить неплохие деньги.
Мой план заключался в том, чтобы создать один центр с
десятью филиалами. Это было еще до того, как Рэй Крок
пришел к мысли о создании сети быстрого питания
«Макдональдс». Я иногда задумываюсь, не упустил ли я своего
истинного предназначения в жизни. Кто знает? Может быть,
сегодня мой капитал составлял бы полмиллиарда долларов, а
на моих заведениях красовалась бы надпись: «Обслужено
свыше 10 миллиардов посетителей».
Спустя несколько летя открыл свое собственное заведение
в Аллентауне под названием «Фо чивз». Там подавались
филадельфийские сырные бифштексы (тонкие ломтики мяса с
прослойкой расплавленного сыра, свернутые в виде рулета).
Мой отец организовал дело, а я вложил в него деньги. Дела шли
неплохо, я бы даже сказал, очень хорошо, потому что моей
единственной заботой стала защита от налогового ведомства. В
первый же год наша прибыль составила 125 тысяч долларов, и
это повысило мой уровень доходов до такой степени, что
возникла угроза перехода в следующую категорию налоговой
шкалы, а значит, а значит, пришлось бы снижать доходность
предприятия. Так я впервые столкнулся с прогрессивной
шкалой налогообложения.
Кстати, в продовольственной сфере я начал работать
задолго до того, как занялся автомобильным бизнесом. Когда
мне исполнилось десять лет, в Аллентауне открылся один из
первых в стране супермаркетов. После школы и по выходным
дням мы с одноклассниками выстраивались перед дверями
магазина с красными тележками, как таксисты перед отелем.
Когда покупатели выходили, мы предлагали им за небольшую
плату подвезти пакеты с продуктами. Оглядываясь назад, я
понимаю, что, по сути, работал в транспортной отрасли
продовольственной индустрии.
Будучи подростком, я по выходным дням подрабатывал в
овощном магазине одного грека по имени Джимми Критис. Мне
приходилось вставать до рассвета, чтобы успеть съездить на
оптовый рынок и закупить продукты. Он платил мне два
доллара в день, а кроме того по окончании
шестнадцатичасового рабочего дня я мог захватить домой
столько фруктов и овощей, сколько был в состоянии унести.
К тому времени у отца помимо ресторана «Орфеус винер
хаус» появился и другой бизнес. Он вовремя успел вступить в
долю с одной компанией по прокату автомобилей. У отца был
свой парк, состоявший из примерно тридцати машин,
преимущественно «Фордов». А Эдвард, сын его хорошего друга
Чарли Чарльза, работал в салоне по продаже автомобилей
«Форд». Позднее Эдди стал владельцем этого салона и он же
ввел меня в увлекательный мир торговли автомобилями. Тогда
мне уже исполнилось пятнадцать лет, и Эдди уговорил меня
заняться автомобильным бизнесом. С тех пор я в своей жизни
не занимался никаким другим видом деятельности.
Возможно, талант к маркетингу я унаследовал от отца.
Помимо всего он был владельцем двух кинотеатров. Один из
них, «Франклин», работает до сих пор. Старожилы Аллентауна
рассказывали мне, что отец был настолько искушен в
проведении всевозможных рекламных акций, что детей,
приходивших по субботам наутренние киносеансы, привлекали
не столько сами фильмы, сколько возможность поучаствовать в
этих акциях. Люди до сих пор вспоминают, как однажды он
объявил, что десять детей с самыми неумытыми физиономиями
получат право бесплатного входа.
Сомневаюсь, приходят ли сегодня дети в кинотеатр
«Франклин». Он поменял свое название на «Джанет», и в нем
теперь вместо Тома Микса и Чарли Чаплина крутят
порнофильмы.
 В экономическом плане наша семья переживала и взлеты, и
падения. Как и многие американцы, мы неплохо жили в 1920­е
годы. Мой отец в то время начал зарабатывать большие деньги
на торговле недвижимостью, которой он занялся параллельно с
другими видами бизнеса. В течение нескольких лет наша семья
относилась к весьма зажиточным, но затем разразилась
депрессия.
Те, кто пережил эти годы, никогда их не забудут. Мой отец
потерял все деньги, и нам чуть было не пришлось
распрощаться с собственным домом. Я еще помню, как
спрашивал у своей сестры, которая была на пару лет старше
меня, где мы будем жить, если нам придется выселяться. В то
время мне было всего шесть­семь лет, но опасения за будущее
меня уже тревожили. Плохие времена не забываются, они
остаются в памяти навсегда.
В эти непростые годы большую ношу на свои плечи
взвалила мать. Она была настоящей «иммигрантской»
матерью, становым хребтом семьи. Купленная за пять центов
суповая кость проходила долгий путь по нашим кастрюлям,
прежде чем окончательно выбрасывалась на помойку, но еды
нам хватало. Я помню, что мать покупала живых голубей по 25
центов и сама резала их, потому что опасалась, что мясник
продаст ей несвежие тушки. Когда стало совсем тяжело, она
начала помогать отцу в ресторане. Потом она пошла на
швейную фабрику и шила там рубашки. Мать вообще делала
все, что бы только могло помочь семье. Сегодня она все также
красива и выглядит даже моложе меня.
Как и многие другие семьи в то время, мы искали поддержку
в Боге. Мы много молились. Каждое воскресенье я ходил на
мессу и каждую неделю или две причащался. Прошло немало
лет, прежде чем я окончательно понял, для чего нужно
исповедаться священнику, прежде чем идти к причастию, но уже
в подростковом возрасте я начал осознавать важность этого
таинства католической церкви, вызывающего порой столько
противоречий и непонимания. Мне приходилось не только
вспоминать о своих прегрешениях по отношению к друзьям, но
и вслух высказывать их. Значительно позже я стал ощущать
после исповеди полное очищение. Я даже начал посещать по
выходным дням иезуитский монастырь, где монахи в беседе
лицом к лицу испытывали мою совесть и заставляли задуматься
о правильности моего образа жизни.
Необходимость регулярно очищать душу и умение
различать, что такое хорошо и что такое плохо, всю жизнь были
для меня самой лучшей психотерапией.
Несмотря на нелегкие времена, жизнь у нас была
достаточно веселой. Тогда еще не было телевидения, и в
развлечениях люди больше полагались на самих себя. По
воскресеньям после церкви у нас всегда был полный дом
родственников и друзей. Люди веселились, ели и пили красное
вино. В то время мы читали много книги, конечно же, каждое
воскресенье устраивались у старенького радиоприемника,
чтобы послушать наши любимые передачи на религиозные
темы.
Однако депрессия осталась для отца шоком на всю жизнь.
Он так и не смог преодолеть в себе это чувство. Ведь ему
понадобились годы упорного труда, чтобы скопить кучу денег, и
вдруг буквально за одну ночь все исчезло. Когда я был
маленьким, он все время говорил мне, что я должен буду пойти
в школу, чтобы узнать в конце концов, что же это за штукатакая
— депрессия. У самого отца за плечами было только четыре
класса. «Если бы кто­нибудь раньше разъяснил мне, что такое
эта депрессия, — говорил он обычно, — я не стал бы
закладывать имущество, чтобы открыть новый бизнес».
Это был 1931 год. Мне было всего семь лет, но я уже тогда
понимал, насколько все серьезно. Позже, в колледже, я узнал
все об экономических циклах, а работая на «Форде» и
«Крайслере», научился противодействовать им, но самым
главным во всем этом остался опыт собственной семьи.
Мои родители были заядлыми фотографами, и наш
семейный фотоальбом может немало рассказать о тех
временах. С моментарождения и до шести лет на фотографиях
у меня новенькие ботиночки и вышитые рубашки. Затем,
начиная с 1930 года, новой одежды на снимках уже не видно, а
старая имеет весьма потрепанный вид. Тогда я не понимал
причин всего этого, да отец и не сумел бы объяснить их мне.
Ведь не мог же он сказать ребенку: «Мне пришлось снять с себя
последнюю рубашку, а почему — и сам не знаю».
Депрессия сделала из меня материалиста. Намного позже,
уже в колледже, я думал: «Отстаньте от меня с вашей
философией. К двадцати пяти годам я должен сделать 10 тысяч
долларов, а затем стану миллионером». Меня не интересовали
всякие там ученые степени. Я вышел на охоту за деньгами.
Даже сегодня, будучи богатым человеком, я вкладываю
бoльшую часть своих денег в весьма консервативные
начинания. Дело не в том, что я боюсь вдруг оказаться бедным,
но где­то в глубине души все еще живет опасение, что молния
ударит вторично и семье не будет хватать денег на еду.
Независимо от того, как складывалась моя финансовая
ситуация, я всегда помнил и помню о Великой депрессии. Я до
сих пор терпеть не могу выбрасывать ненужные вещи. Когда
мода на узкие галстуки сменилась на широкие, я повесил все
свои старые галстуки в шкаф — до тех пор, пока мода в
очередной раз не поменяет свое направление. Меня просто
бесит, когда я вижу, как недоеденную пищу сваливают в
мусорное ведро. Я пытался воспитать в таком же духе и своих
дочерей и порой замечаю, что мои слова все же не прошли для
них даром.
Не раз во время депрессии чеки к оплате, которые
подписывал мой отец, возвращались к нему с надписью: «Не
хватает денег на счете». Это всегда бесило его, поскольку он
считал, что взаимное доверие между партнерами совершенно
необходимо для бизнеса. Он не уставал повторять Дельме и
мне, насколько важно ответственное отношение к деньгам, и
постоянно говорил, что нельзя тратить больше, чем
зарабатываешь. Он был уверен, что кредит — очень коварная
вещь. Никому в нашей семье не позволялось ни при каких
условиях пользоваться кредитной карточкой или подписывать
какие бы то ни было долговые обязательства!
В этом смысле отец несколько опередил свое время. Он уже
тогда предвидел, что покупка вещей в рассрочку или в кредит
подрывает у людей чувство ответственности. Отец
предсказывал, что кредиты в конце концов разложат все
общество и заставят людей относиться к своим пластиковым
карточкам так, словно это реальные деньги в банке.
«Если ты что­то берешь в долг, — говорил он мне, — пусть
даже 20 центов, не поленись и запиши это где­нибудь, чтобы не
забыть отдать».
Хотел бы я посмотреть, как бы он отреагировал, если бы
дожил до тех дней, когда мне пришлось в 1981 году влезть в
долги, чтобы удержать на плаву корпорацию «Крайслер».
Сумма тогда значительно превышала 20 центов — общий
объем кредита составил 1,2 миллиарда долларов. Хотя я
постоянно помнил о совете, который давал мне отец, но всегда
с юмором думал, что даже если и не запишу этот долг, то
забыть его мне все равно не удастся.
Говорят, что люди голосуют своими кошельками. И
действительно, политические взгляды отца колебались в
зависимости от уровня его благосостояния. Когда нас настигла
бедность, мы выступали за демократов. Демократы, как
известно, отстаивают интересы простого народа. Они верят в
то, что если ты настроен упорно трудиться и не прикован
болезнью к постели, то должен быть в состоянии прокормить
свою семью и дать образование детям.
Но когда дела шли неплохо — до депрессии и после ее
окончания, — мы становились республиканцами. Ведь нам
пришлось немало потрудиться, чтобы заработать эти деньги,
поэтому мы должны иметь возможность сохранить и
преумножить их.
Будучи уже взрослым, я тоже переживал подобные
политические трансформации. Покая работал у Форда и дела
шли неплохо, я был республиканцем. Но когда я перешел на
«Крайслер» и появилась угроза, что несколько сотен тысяч
человек останутся без работы, то только демократы оказались
достаточно прагматичными, чтобы принять необходимые меры.
Если бы кризис с «Крайслером» случился во время правления
республиканцев, компания обанкротилась бы быстрее, чем вы
успели бы произнести «аминь».
Но каким бы ни было финансовое положение нашей семьи,
отец никому не позволял падать духом. Он был философом, и
на все случаи жизни у него были различные присказки и притчи.
Любимой темой его бесед были всевозможные превратности
жизни, которых не дано избежать никому.
«Каждый должен испить свою чашу до дна, — говорил он
мне, видя, что я огорчаюсь по поводу плохой оценки в школе
или по какой­то другой причине. — Ты никогда не поймешь, что
такое счастье, если тебе не с чем будет это сравнить».
В то же время он терпеть не мог, когда видел чье­то уныние,
и все время старался подбодрить нас. Если я чем­то бывал
огорчен, он говорил: «Скажи­ка мне, Лидо, ты помнишь, из­за
чего ты расстраивался месяц назад? А в прошлом году? Вот
видишь, даже вспомнить не можешь! Поэтому и сегодняшнее
огорчение не стоит того, чтобы о нем помнить. Забудь и думай о
завтрашнем дне».
Даже в самые тяжелые времена он оставался оптимистом.
«Потерпите немного, — говорил он, — и солнце обязательно
взойдет. По­другому просто не бывает». Много лет спустя, когда
я пытался спасти «Крайслер» от банкротства, мне так не
хватало слов утешения отца! Я повторял про себя: «Папа, ну
где же твое солнце, когда оно взойдет?» Он никому не позволял
опускать руки в отчаянии, хотя я готов признаться, что в 1981
году был уже готов выбросить полотенце на ринг. Мне удалось
удержаться от этого только потому, что я все время помнил его
старую присказку: «Как бы ни было плохо сегодня, помни, что
все это обязательно пройдет».
Он всегда старался раскрыть в окружающих людях их
внутренний потенциал — независимо отрода их занятий. Если
мы выбирались куда­нибудь в ресторан, а официантка
разговаривала снами грубым тоном, он в конце обеда отзывал
ее в сторонку и говорил: «Хочу дать вам небольшой совет.
Почему вам так не нравится ваша профессия? Разве вас кто­
нибудь заставляет быть официанткой? Если вы появляетесь на
людях стакой кислой миной, то тем самым вы говорите всем
окружающим, что вам не нравится дело, которым вы
занимаетесь. Мы пришли сюда весело провести время, а вы
портите нам настроение. Если вы действительно хотите быть
официанткой, то надо работать так, чтобы стать самой лучшей
официанткой в мире. В противном случае лучше подыскать
себе другое занятие».
В своих ресторанах он немедленно увольнял любого
работника за грубость по отношению к клиентам. При этом он
говорил: «Вам здесь не место — независимо оттого, какой вы
работник, потому что вы отпугиваете от меня клиентуру». Отец
во всем старался докопаться до сути, и мне кажется, что я
пошел по его стопам. Я до сих пор считаю, что никакой талант
не может служить оправданием намеренной грубости.
Мой отец не уставал повторять мне, что я должен
радоваться жизни. У него самого слова в этом плане никогда не
расходились с делом. Как бы усердно отец ни трудился, он
никогда не забывал об отдыхе. Он любил боулинг и покер, не
прочь был хорошо поесть и побеседовать с добрыми друзьями
за бокалом хорошего вина. Отец сумел подружиться со всеми
моими коллегами по работе. Когда я работал у Форда, то он
знал там больше людей, чемя сам.
В 1971 году, за два года до его смерти, я устроил вечеринку
по поводу пятидесятой годовщины свадьбы родителей. У меня
был двоюродный брат, который работал на монетном дворе, и я
уговорил его отчеканить золотую медаль, с одной стороны
которой были изображены родители, а с другой — маленькая
церквушка в Италии, где они обвенчались. На вечеринке все
гости получили бронзовые копии этой медали.
В том же году мы с женой повезли родителей в Италию,
чтобы они смогли навестить свой родной город и повидаться со
старыми друзьями и родственниками. В то время мы уже знали,
что у отца лейкемия. Каждые две недели ему приходилось
делать переливание крови, и он сильно похудел. Однажды мы
не могли найти его несколько часов и сильно беспокоились, что
он мог потерять сознание. Когда мы все­таки нашли его, он
оживленно торговался в маленькой лавчонке в Амальфи,
покупая сувениры из керамики для своих друзей в Америке.
Уже почти перед самой смертью, в 1973 году, он все еще
продолжал радоваться жизни. В это время он уже почти не
танцевал и мало ел, но сохранял бодрость духа и желание
пожить еще немного. Тем не менее последние два года дались
ему, да и всем нам, нелегко. Было очень больно видеть его
таким беспомощным, а еще больнее — признать, что с этим
ничего нельзя поделать.
Я вспоминаю сегодня об отце — и перед моими глазами
встает образ человека громадной жизненной силы и
неистощимой энергии. Однажды я захватил его с собой на
ежегодное совещание дилеров «Форда» в Палм­Спрингс. Когда
заседания завершились, мы решили пойти сыграть в гольф.
Хотя мой отец до этого никогда не держал клюшку в руках, мы
попросили его тоже поучаствовать в игре.
Сделав первый удар по мячу, он вприпрыжку помчался
вслед за ним и всю игру пробeгал — это в семьдесят лет! Я
пытался утихомирить его: «Папа, успокойся. Гольф — это игра
для спокойной ходьбы».
Но надо знать моего отца. Он всегда считал, что «незачем
ходить, когда можно бегать».
 Глава 2 ШКОЛЬНЫЕ ГОДЫ
Только в одиннадцать лет до меня дошло, что я итальянец.
До этого я знал, что мы приехали из какой­то другой страны, но
даже не имел представления, как она называется и где
находится. Я до сих пор помню, как рассматривал в атласе
карту Европы, пытаясь найти на ней названия Дейго и Уоп*.
В те дни итальянцы старались не афишировать свое
происхождение, особенно живя в небольшом городишке. Почти
все население Аллентауна составляли выходцы из Голландии,
и я еще мальчишкой немало натерпелся из­за того, что был не
такой, как все. Иногда приходилось даже драться с теми, кто
дразнил меня. Но я всегда помнил наставления отца: «Не лезь
в драку, если соперник больше и сильнее тебя. Действуй
головой, а не кулаками».
К сожалению, предубеждения в отношении итальянцев были
свойственны не только детям моего возраста. Даже некоторые
учителя вполголоса называли меня «маленьким
макаронником». Все мои этнические проблемы выползли
наружу 13 июня 1933 года, когда я учился в третьем классе. Я
хорошо помню эту дату, потому что 13 июня — это день святого
Антония, а этот день имеет для нашей семьи особое значение.
Мою мать зовут Антуанетта, а мое второе имя — Энтони,
поэтому каждый год 13 июня в нашей семье — большой
праздник.
Чтобы отметить это событие, мать испекла пиццу. Она сама
из Неаполя, то есть из города, который является родиной
пиццы. Даже сегодня моя мать готовит самую лучшую пиццу
в стране, если не во всем мире.
В тот год вечеринка удалась на славу. У нас собрались все
друзья и родственники. Как обычно, на столе стоял большой
бочонок пива. В девять лет мне уже разрешалось приложиться к
пиву, если это происходило дома и под строгим присмотром
взрослых. Возможно, именно поэтому я никогда не напивался
до скотского состояния ни в школе, ни в колледже. В нашем
доме алкогольные напитки (обычно домашнее красное вино)
воспринимались как естественная часть жизни, но все всегда
знали меру в питье.
В те дни пицца была еще новинкой для Америки. Это
сегодня она вытесняет гамбургеры и жареных цыплят,
становясь любимым американским блюдом, а тогда о ней знали
только итальянцы.
На следующий денья расхвастался перед одноклассниками:
— Ребята вчера у нас была такая вечеринка!
— И что же за праздник был? — поинтересовался кто­то.
— Вечеринка с пиццей, — ответиля.
— С пиццей? А это что еще за штуковина? — и все
расхохотались.
— Постойте, — сказал я. — Вот вы любите есть пироги. Так
вот это и есть пицца. Это пирог с помидорами.
Лучше бы я этого не говорил, потому что разразился
гомерический хохот. Они не имели ни малейшего
представления, о чем я толкую, но все знали, что если это
итальянское, значит, плохое. Хорошо хоть, что все это
происходило в самом конце учебного года. За лето они успели
забыть этот эпизод с пиццей.
Ноя­то не забыл. Я ведь никогда не смеялся над ними из­за
того, что они за завтраком едят пироги с патокой. А теперь
подумайте: разве вы встретите сейчас где­нибудь в Америке
рестораны, где подаются пироги с патокой? Но меня,
девятилетнего ребенка, в то время вряд ли могла утешить
мысль, что я являюсь законодателем будущих вкусов.
Я был не единственной жертвой национальных
предрассудков в классе. Вместе снами учились двое еврейских
детей. Я был в дружеских отношениях с обоими. Дороти Уорсоу
всегда была первой ученицей в классе, а я держал второе
место. Другим еврейским ребенком был Бенами Зуссман, сын
ортодоксального иудея, ходившего в большой черной шляпе и с
бородой. В Аллентауне все относились к Зуссманам как к
изгоям.
Все одноклассники сторонились этих двоих детей, словно
прокаженных. Я сначала не понимал всего этого. Но к третьему
классу до меня уже начало кое­что доходить. Будучи
итальянцем, я расценивался по занимаемому положению
несколько выше евреев, но ненамного. Пока я учился в
начальной школе, мне ни разу не довелось видеть в
Аллентауне негров.
Такая национальная нетерпимость не могла не оставить
свой след в детской душе. До сих пор при воспоминаниях об
этому меня во рту появляется какой­то неприятный привкус.
К сожалению, с национальными предрассудками мне
приходилось сталкиваться и после того, как я уехал из
Аллентауна. Но теперь они исходили уже не от школьников, а от
людей, обладавших большой властью и авторитетом в
автомобильной промышленности. В 1981 году, назначив
Джеральда Гринуолда вице­президентом компании «Крайслер»,
я сразу понял, что это назначение не всем пришлось по вкусу.
До моего сведения довели, что до сих пор ни один еврей не
занимал такой высокой должности ни в одной из трех
крупнейших автомобилестроительных компаний США. Мне в это
было очень трудно поверить.
Возвращаясь в прошлое, я вспоминаю еще несколько
эпизодов из моего детства, которые дали мне представление о
том, как устроен взрослый мир. Когда я был в шестом классе,
учителя устроили выборы капитана школьного патруля.
Простые патрульные носили белые пояса и серебряные
значки, а у лейтенантов и капитанов была специальная форма
со значками и нашивками. В рамках школы должность капитана
патруля была весьма престижной. Кроме того, мне очень
нравилась форма, поэтому я изо всех сил старался стать
капитаном.
После подсчета голосов оказалось, что я проиграл своему
однокласснику с разницей голосов двадцать два к двадцати.
Для меня это было горьким разочарованием. На следующий
денья пошел на утренний субботний сеанс в кинотеатр, чтобы
посмотреть фильм с участием Тома Микса.
Передо мной сидел самый здоровый парень из нашего
класса. Он обернулся и увидел меня:
— Ну что, тупой итальяшка? Ты продул выборы.
— Знаю. Но почему вдруг «тупой»?
 — А потому. В классе всего тридцать восемь человек, а
голосов было сорок два. Вы, макаронники, даже считать толком
не умеете.
Мои противники подложили в урну лишние бюллетени! Я
пошел к учительнице и рассказал ей, что некоторые из
одноклассников голосовали дважды.
— Не стоит переживать по поводу прошлогоднего снега, —
сказала учительница и замяла это дело. Ей не нужен был
скандал.
Однако этот эпизод оказал на меня большое влияние. Мне
преподали первый суровый урок, и я понял, что жизнь далеко не
всегда устроена справедливо.
Однако в целом в школе мне было не так уж и плохо. Я был
прилежен, и многие учителя выделяли меня среди других
учеников, поручая мне вытереть классную доску или позвонить
в школьный звонок. Если вы спросите меня, как звали моих
преподавателей в колледже, то я вспомню от силы троих или
четверых. Но я хорошо помню учителей, которые учили меня в
школе.
Самое главное, чему я научился в школе, — это умение
общаться с людьми и выражать свои мысли. Мисс Рейбер,
преподававшая у нас в девятом классе, заставляла нас каждый
понедельник сдавать ей списки из пятисот слов по каждой
предложенной теме. Неделю за неделей нам приходилось
заполнять эти чертовы списки. Однако к концу года мы
научились выражать свои мысли в письменном виде.
Во время занятий она давала нам задания на правильность
употребления слов, взятые из журнала «Ридерз дайджест». Без
всякой предварительной подготовки она устраивала нам такие
контрольные словарные работы. Я до сих пор, взяв в руки
новый номер журнала «Ридерз дайджест», заглядываю в эти
задания.
После нескольких месяцев таких испытаний мы освоили
множество новых для нас слов. Однако мы все еще не знали,
как связывать их между собой. Мисс Рейбер начала учить нас
импровизированной речи. У меня это получалось неплохо, и в
результате я стал членом дискуссионного кружка, которым
руководил Вирджил Паркс, учитель латыни. Именно там я
развил умение мыслить и выражать свои мысли вслух.
Поначалу я страшно боялся публичных выступлений. У меня
просто все сжималось внутри. Я и сегодня еще немного
нервничаю, когда мне нужно выступать перед другими людьми.
Но дискуссионный кружок дал мне необходимую подготовку. У
вас могут быть блестящие мысли, но если вы не умеете донести
их до окружающих, то даже самые лучшие мозги вам не
помогут. Когда вам четырнадцать лет, то что может так
усовершенствовать ваши навыки ведения дискуссий, как
отстаивание обеих противоположных точек зрения по поводу
отмены смертной казни? Это была главная тема в 1938 году, и
мне пришлось не менее двадцати пяти раз участвовать в
дебатах, поочередно выдвигая аргументы в пользу то одной, то
другой стороны.
Следующий год стал для меня переломным. У меня
обнаружили ревматизм. Когда у меня в первый раз бурно
заколотилось сердце, я едва не потерял сознание от страха.
Мне казалось, что сердце сейчас просто выпрыгнет из груди.
Врач сказал: «Не волнуйся, приложи к груди пузырь со льдом».
Я запаниковал еще больше. Что же, я так и буду ходить со
льдом на груди? Видимо, я умираю!
В то время люди действительно умирали отревматизма. Эту
болезнь лечили тогда таблетками из березовой коры. Они были
такими горькими, что каждые пятнадцать минут приходилось
принимать антацид, чтобы избежать рвоты.
При ревматизме всегда возникает опасность осложнений на
сердце. Однако мне повезло. Потеряв в весе почти десять
килограммов и пролежав в постели шесть месяцев, я полностью
выздоровел. Но я никогда не забуду грубых бандажей сватной
подкладкой, смоченной маслом грушанки, которые были
предназначены для того, чтобы смягчить ноющую боль в
коленях, лодыжках, локтях и запястьях. Они действительно
снимали боль в суставах, но вызывали ожоги третьей степени
на коже. Выглядело все это достаточно примитивно с
сегодняшней точки зрения, но дарвон и демерол тогда еще не
были изобретены.
 До болезния довольно неплохо играл в бейсбол. Я болел за
команду «Янки», и моими кумирами были Джо Ди Маджио, Тони
Лаццери и Фрэнки Кросетти — все итальянцы. Как и
большинство мальчишек, я мечтал о том, что когда­нибудь буду
играть в Высшей лиге. Однако длительная болезнь разрушила
эти мечты. Я прекратил занятия спортом и вместо этого начал
играть в шахматы, бридж и особенно покер. Я до сих пор люблю
покер и практически всегда выигрываю. Это прекрасная игра,
помогающая научиться правильно использовать свои
преимущества, вовремя сделать пас, а при необходимости
блефовать (эти умения не раз пригодились мне в более поздние
годы, во время сложных переговоров с профсоюзами).
Но самое главное, что, лежа в постели, я пристрастился к
чтению. Я лихорадочно проглатывал все, что только попадалось
мне под руку. Особенно мне нравились книги Джона О’Хары.
Как­то раз моя тетка принесла мне «Встречу в Самарре»,
содержание которой в те годы явно не предназначалось для
детей. Когда врач увидел эту книгу рядом с моей постелью, то
буквально потерял дар речи. Больше всего его обеспокоилото,
что такое чтиво совершенно не подходит для подростка с
аритмией.
Спустя многие годы, когда Гейл Шихи пришла ко мне, чтобы
взять интервью для журнала «Эсквайр», я случайно упомянул
«Встречу в Самарре». Шихи заметила, что в романе речь шла о
руководителях производства, и поинтересовалась, не повлияла
ли эта книга на мой выбор карьеры. Господи, да нет же!
Единственное, что я помню из этой книги, так это то, что она
пробудила во мне интерес к сексу.
Разумеется, мне пришлось прочесть и все школьные
учебники, поскольку все предыдущие восемь летя заканчивал в
числе лучших учеников класса, а по математике у меня вообще
были одни пятерки. Я был членом латинского клуба и даже
завоевал приз за то, что три года подряд демонстрировал
самые лучшие успехи в латыни. Правда, за последующие сорок
летя не произнесни слова на этом языке, но латынь помогла
мне обогатить свой английский словарный запас. Кроме того, я
был одним из немногих детей, кто понимал, о чем говорит
священник на воскресной мессе. А затем Папа Иоанн разрешил
использовать в проповедях английский язык, и вся латынь
закончилась.
Для меня было очень важно оставаться в числе лучших в
классе, но это была не единственная цель. Я активно
занимался и всевозможной внеклассной деятельностью, будучи
членом драматического и дискуссионного кружков. После
болезни я уже не мог заниматься спортом и стал старостой
команды пловцов. Мои обязанности заключались в том, чтобы
разносить полотенца и чистить бассейн.
Еще раньше, в седьмом классе, я полюбил джаз и свинг. Это
была эпоха биг­бендов, и мы с друзьями по выходным
постоянно ходили на концерты. Обычно мы только слушали
музыку, хотя я неплохо освоил такие танцы, как шег и линди­
хоп. Концерты мы слушали не только в Аллентауне, но и в
Потстауне, а когда представлялась возможность, то ездили и в
Нью­Йорк.
Однажды мне всего лишь за 88 центов довелось наблюдать
состязание между оркестрами Томми Дорси и Гленна Миллера.
В те годы музыка была моей жизнью. Я подписался на журналы
«Даунбит» и «Метроном» и знал имена всех музыкантов из
основных джазовых оркестров.
В это же время я начал учиться играть на саксофоне. Меня
даже просили стать участником школьного джаз­оркестра, но я
бросил музыку ради политики. Мне хотелось стать
председателем ученического совета класса — и я был им в
седьмом и восьмом классе.
Когда я перешел в девятый класс, то выдвинул свою
кандидатуру на пост председателя ученического совета школы.
Мой лучший друг Джимми Лейби был настоящим гением. Он
возглавил мой предвыборный штаб и проявил удивительные
политические способности. Я выиграл выборы с громадным
преимуществом, и успех вскружил мне голову. Если
воспользоваться молодежным жаргоном, то я почувствовал
себя крутым парнем.
Однако сразу же после выборов я потерял контакт со своими
«избирателями». Я решил, что на голову выше своих
приятелей, и задрал нос. В то время я еще не знал того, что
знаю сейчас: самое главное — это общение с людьми.
В результате во втором семестре я проиграл выборы. Это
было для меня тяжелым ударом. Я забросил музыку, чтобы
возглавить школьный совет, а теперь моей политической
карьере пришел конец, потому что мне лень было подать руку
приятелям и перекинуться с ними парой дружеских слов. Это
стало для меня важным уроком.
Несмотря на активную общественную жизнь, я все же сумел
закончить школу, заняв двенадцатое место среди более чем
девятисот учащихся. Однако, чтобы понять, какие надежны на
меня возлагали, достаточно было услышать реакцию моего
отца: «Почему ты не первый?» Если бы вам довелось
послушать его комментарии по этому поводу, вы могли бы
прийти к выводу, что я полностью завалил все экзамены!
Я уже был готов к поступлению в колледж, имея хорошую
базовую подготовку в чтении, письме и публичных
выступлениях. При наличии хороших учителей и умении
концентрировать внимание с такими навыками можно было
далеко пойти.
Многие годы спустя, когда мои дети спросили, какой курс
обучения им выбрать, я ответил, что нет ничего лучше
традиционной гуманитарной подготовки. Хотя я по­прежнему
глубоко убежден в важности изучения истории, меня не
слишком беспокоит, будут ли они знать все даты и места
событий Гражданской войны. Главное — иметь солидную
подготовку в чтении и письме.
Когда я уже учился в последнем классе, Япония внезапно
напала на Пёрл­Харбор. Речь президента Рузвельта сплотила
всех нас, заставив всю нацию объединиться под знаменем
страны. Эти события навсегда остались в моей памяти и
заставили меня многое понять. Порой нужна большая беда,
чтобы сплотить людей.
Как и большинство молодых людей, в те декабрьские дни
1941 года я струдом мог дождаться призыва в армию. Однако,
как ни парадоксально это звучит, болезнь, которая чуть не
убила меня, возможно, впоследствии спасла мне жизнь. К
моему глубочайшему разочарованию, мне присвоили категорию
«4F» и дали отсрочку по состоянию здоровья, а это означало,
что мне не удастся поступить в военно­воздушные силы и
принять участие в войне. Хотя я полностью поправился и
чувствовал себя превосходно, армия решила, что ей не нужны
солдаты, перенесшие ревматизм. Но я­то не чувствовал себя
больным, и спустя год или два, когда я проходил свое первое
медицинское обследование для оформления страховки, врач
сказал мне: «Вы совершенно здоровы, молодой человек.
Почему вы не за океаном?»
Подавляющее большинство моих одноклассников были
призваны в армию, и многие из них погибли. Мы были выпуском
1942 года, и дети, которым исполнилось семнадцать­
восемнадцать лет, пройдя армейские учебные лагеря,
отправились через Атлантический океан, где немцы задавали
нам жару. Я до сих пор иногда листаю школьные фотоальбомы
тех лет и горестно качаю головой, вспоминая всех выпускников
нашей школы, которые погибли вдали от своей страны,
защищая демократию.
Вторая мировая война отличалась от вьетнамской, поэтому
молодые читатели не могут в полной мере понять, что я
испытывал, узнав о том, что не смогу послужить своей стране,
когда она в этом особенно нуждается. Во мне горело чувство
патриотизма, и мне хотелось только одного — сесть в
бомбардировщик и отправиться в Германию, чтобы
расквитаться с Гитлером и его армией.
Мне представлялось унизительным пользоваться
медицинской отсрочкой, и я начал думать о себе как о человеке
второго сорта. Большинство моих друзей и родственников
сражались с немцами за океаном. Мне казалось, что только я
один во всей Америке не участвую в войне. И я сделал
единственное, на что был способен, — с головой ушел в книги.
К этому времени во мне проснулся интерес к инженерному
делу, и я стал выбирать институт, специализировавшийся в
данной области. Одним из лучших в стране был Университет
Пердью. Я подал туда заявление, но получил отказ, который
меня чрезвычайно расстроил. Однако неплохую инженерную
подготовку давали и Калифорнийский технологический
институт, и Массачусетский технологический институт, и
Корнеллский университет, и Университет Лихай. В конечном
итогея выбрал Лихай, потому что он был всего в получасе езды
от моего дома в Аллентауне и мне не пришлось бы надолго
разлучаться с семьей.
Университет Лихай в Бетлехеме, штат Пенсильвания, был
своего рода ведомственным учебным заведением
сталелитейной компании «Бетлехем стил». Его отделения
металлургии и химической промышленности считались одними
из лучших в мире. Но новичка там ожидали не меньшие
трудности, чем новобранца в военном учебном лагере. Любого
студента, который к концу первого года обучения не смог
одолеть достаточно высокую образовательную планку, вежливо
просили покинуть стены этого учебного заведения. Занятия у
меня проходили шесть дней в неделю, включая и курс
статистики, который я слушал по субботам в восемь часов утра.
Большинство студентов вычеркнули этот курс из своих учебных
программ, но я получил за него отличную оценку. И не потому,
что был так уж силен в статистике, а потому, что каждую неделю
настойчиво ходил на занятия, пока остальные отсыпались
после своих пятничных загулов.
Я не хочу сказать, что у меня не было никаких развлечений
во время учебы в колледже. Я тоже любил повалять дурака,
ходил вместе со всеми на футбольные матчи и вечеринки с
пивом. Время от времения позволял себе поездки в Нью­Йорк и
Филадельфию, где у меня были знакомые девушки.
Однако, поскольку шла война, настроение не слишком
способствовало веселью. Еще школьником я приучился делать
домашние задания сразу же после возвращения из школы,
чтобы у меня оставалось время поиграть после ужина. К
моменту поступления в колледж я уже умел сосредоточиваться
на учебе и работать, не отвлекаясь ни на радио, ни на что­либо
другое. Я частенько повторял себе: «Сейчас я как следует
поработаю три часа, а ровно через три часа отложу работу в
сторону и пойду в кино».
Способность концентрироваться на работе и эффективно
использовать время — это все, или почти все, чтобы добиться
успеха в бизнесе. Еще со времен колледжая усердно работал в
течение недели, стараясь освободить выходные дни для семьи
и отдыха. За исключением действительно экстренных случаев,
я никогда не работал в пятницу вечером, в субботу и
воскресенье. Каждый вечер в воскресенье у меня постепенно
начинал повышаться уровень адреналина в крови, когда я
прикидывал, что мне необходимо сделать на следующей
неделе. Такого же режимая придерживался, учась в Лихае.
Меня всегда поражают люди, которые совершенно не умеют
распоряжаться своим временем. На протяжении всех лет моей
работы мне приходилось сталкиваться с сотрудниками, которые
заходили ко мне в кабинет и с гордостью сообщали:
«Столько работы было в этом году, что я даже в отпуск не
успел съездить». Гордиться тут, собственно, нечем. Мне всегда
хотелось ответить: «Ну и дурак. Ты в состоянии нести
ответственность за проект стоимостью 80 миллионов долларов.
Так неужели ты не можешь спланировать свое рабочее время,
чтобы выкроить за год две недели и провести их с семьей или
съездить куда­нибудь отдохнуть?»
Если вы хотите с толком использовать свое время,
необходимо выделить самое главное и посвятить этому все
время, которое у вас имеется. Этому я тоже научился в Лихае.
Бывало так, что у меня на следующий день было пять занятий,
в том числе и устный опрос, где мне вовсе не хотелось
выглядеть дураком, поэтому я сидел и готовился. Каждый, кто
хочет научиться решать проблемы в бизнесе, должен уметь
верно определять приоритеты. В колледже мне каждый раз
приходилось планировать, что я успею сделать за вечер. В
бизнесе эти временные рамки порой растягиваются на три
месяца или даже на три года.
Насколько мне удалось понять за годы работы, человек либо
очень рано усваивает это умение, либо не усваивает его
вообще. Определять приоритеты и эффективно использовать
свое рабочее время — это такие вещи, которым не учат в
Гарвардской школе бизнеса. Формальное обучение может дать
вам массу знаний, но многие важные навыки, необходимые для
жизни, каждому приходится осваивать самостоятельно.
В учебе мне помогало не только умение концентрироваться.
Сыграло свою роль и везение. По мере того как все больше
студентов призывали в армию, аудитории в Лихае пустели.
Преподавателям, которые привыкли читать лекции перед
пятьюдесятью студентами, приходилось теперь проводить
семинары всего с пятью. В результате моя учеба в колледже
оказалась очень насыщенной.
Когда группы такие маленькие, на долю каждого студента
приходится больше внимания со стороны преподавателя.
Профессор вполне мог позволить себе сказать: «Объясните
мне, почему у вас возникли проблемы с конструированием этой
машины, а потом я помогу вам понять их суть».
Таким образом, благодаря историческим событиям мне
удалось получить отличную подготовку. Сразу же после войны
аудитории в Лихае заполнили демобилизованные солдаты, и
численность групп возросла до семидесяти человек. В таких
условиях мне не удалось бы усвоить и половины тех знаний,
которые я получил.
Меня подстегивало еще и постоянное давление со стороны
отца, которое было типичным явлением в семьях иммигрантов,
где каждый ребенок, которому удалось поступить в колледж,
рассматривался всеми как своеобразная компенсация за то, что
родители в свое время не смогли получить образования. Я
должен был использовать все возможности, которых не имели
мои родители, и поэтому мое место было только в числе самых
лучших студентов.
Но это было проще сказать, чем сделать. В первом семестре
мне пришлось особенно тяжело. Когда я не смог с первого раза
сдать все зачеты, отец немедленно примчался в университет. В
конце концов, по его мнению, раз уж я был достаточно умен в
школе, которую я закончил в числе лучших учеников, то почему
в течение всего нескольких месяцев превратился в тупицу? Он
предположил, что я только и делаю, что бездельничаю. Мне так
и не удалось объяснить ему, что университет — это совсем не
то, что школа. В Лихае умными были все, иначе они просто не
поступили бы туда.
 В первый год я чуть было не завалил физику. У нас был
профессор по фамилии Бергман, эмигрант из Вены, у которого
был такой страшный акцент, что я с трудом понимал его. Он
был великим ученым, но у него не хватало терпения, чтобы
научить новичков. К сожалению, его курс был обязательным для
тех, кто выбрал механику в качестве основного направления
своей учебы.
Несмотря на сложности с освоением его предмета, мне как­
то удалось подружиться с профессором Бергманом. Мы
частенько прогуливались по студенческому городку, и он
рассказывал мне про последние достижения в области физики.
Особенно его интересовала проблема расщепления атомного
ядра, что в то время расценивалось как научная фантастика.
Для меня все это было китайской грамотой, и я понимал лишь
часть из сказанного им, хотя и был в состоянии уловить общую
суть беседы.
В Бергмане было что­то загадочное. Каждую пятницу он
вдруг резко обрывал занятия и исчезал до понедельника. Лишь
несколько лет спустя я понял, в чем состоял его секрет. Я бы
мог догадаться об этом и сам, если бы обращал больше
внимания на темы бесед, которые его интересовали. Все
выходные он проводил в Нью­Йорке, работая над проектом
«Манхэттен». Другими словами, в то время когда Бергман не
преподавал в Лихае, он работал над созданием атомной бомбы.
Несмотря на нашу дружбу, я получил по физике весьма
посредственную оценку — самую низкую за время учебы в
Лихае. В школе мне хорошо давалась математика, но я просто
не был готов к высшей математике и дифференциальным
уравнениям.
Постепенно я набрался ума и перевелся с отделения
механики на отделение промышленной инженерии. Вскоре мои
оценки начали улучшаться. На последнем курсея отказался от
изучения гидравлики и термодинамики и посвятил себя таким
предметам, как проблемы рабочих ресурсов, статистика и учет.
Эти предметы пошли у меня намного успешнее, и последний
годя закончил только с отличными оценками. Моей целью было
получить средний балл не ниже 3,5, чтобы претендовать на
диплом с отличием. Хотя и с трудом, но мне это удалось. В
конечном итоге мой средний балл составил 3,53. Говорят, что у
нынешнего поколения сильно развит дух соперничества.
Посмотрели бы вы на нас в то время!
Вдобавок ко всем инженерным наукам и курсам в сфере
бизнеса я в течение четырех лет изучал также психологию и
психопатологию. Я вовсе не шучу, утверждая, что это были,
пожалуй, самые важные предметы за время моей учебы в
университете. Вам это может показаться забавным каламбуром,
но мне в дальнейшей работе значительно больше забот
доставляли шарики, отсутствующие в головах некоторых
сотрудников, чем в шарикоподшипниках.
Во время прохождения этого курса нам три дня в неделю по
вечерам приходилось проводить в психиатрическом отделении
Государственной клиники Аллентауна. Там я вдоволь
насмотрелся и на страдающих маниакальной депрессией, и на
шизофреников, и на буйных больных. Нашим преподавателем
был профессор Боссман, и нам доставляло удовольствие
наблюдать, с каким мастерством он обращался со своими
душевнобольными пациентами.
В основе курса лежало изучение основ человеческого
поведения. Что движет этим человеком? Каким образом у этой
женщины появились проблемы? Почему Сэмми все время
бегает? Почему Джо в пятидесятилетнем возрасте ведет себя
как подросток? В ходе заключительного экзамена нам
продемонстрировали группу совершенно новых для нас
пациентов, и мы должны были в течение нескольких минут
провести диагностический анализ.
В результате такой подготовки я научился очень быстро
разбираться в людях. До сегодняшнего дня я могу многое
рассказать о человеке после первой же встречи с ним. Это
очень важное умение, потому что одной из важнейших задач
руководителя является подбор сотрудников.
Однако есть две очень важные вещи, которые невозможно
выявить в ходе первой, ознакомительной беседы скандидатом
на работу: не лентяй ли он и обладает ли интуицией. Для этого
не существует никаких специальных тестов.
 Я мечтаю о том времени, когда будет создана какая­нибудь
машина, которая позволит измерить эти качества, потому что
только они отличают мужчину от мальчика.
Чтобы завершить учебу в Лихае, мне потребовалось восемь
семестров без каких­либо перерывов между ними, то есть даже
безлетних каникул. Конечно, мне хотелось порой выкроить хоть
какое­то время, чтобы «понюхать цветы», как советовал мне
отец. Но шла война, и пока мои друзья сражались и умирали за
океаном, я не мог позволить себе расслабиться.
Помимо занятий я занимался и всевозможной общественной
работой. Интереснее всего мне было работать в
университетской газете. Моим первым репортерским заданием
было взять интервью у одного профессора, который
переоборудовал свой автомобиль таким образом, что мог
использовать в качестве горючего древесный уголь
(разумеется, это было задолго до энергетического кризиса).
Статья, которую я написал, оказалась настолько удачной, что ее
подхватило агентство Ассошиэйтед Пресс, а затем
перепечатала добрая сотня газет.
Сразу же после выхода этой статьи меня назначили
выпускающим редактором, ответственным за подготовку
макета. Как я вскоре понял, это человек, располагающий самой
большой и реальной властью в газете. Спустя многие годы мне
довелось прочесть книгу Гея Тейлза, рассказывающую о его
работе в «Нью­Йорк таймс», где один из персонажей
говорит, что самый главный человек в газете — это вовсе не
редактор, а сотрудник, ответственный за сочинение заголовков.
Меня такое высказывание неудивило, так как я это уже знал.
Разрабатывая макет номера, я быстро понял, что большинство
людей не читают статьи, а просматривают только заголовки.
Поэтому тот, кто их сочиняет, оказывает колоссальное влияние
на восприятие новостей читателями.
Кроме того, в зависимости от наличия свободного места, я
был вправе решать, какого объема должна быть статья. При
этом я пользовался полной безнаказанностью, и мне частенько
приходилось урезать хорошую статью, поскольку нужно было
место для рекламных объявлений. Вдобавок ко всему я мог
любой статье придать совершенно другой вид, придумав к ней
удачный заголовок. С годами, ближе познакомившись с
редакционной деятельностью многих крупнейших газет и
журналов, я понял, что самое главное — это завести знакомство
с ответственным за разработку макета.
Еще до окончания университета моей мечтой было работать
у Форда. Первоначальной причиной послужило то, что я ездил
на стареньком «Форде» 1938 года выпуска с
шестидесятисильным двигателем. Не раз случалось, что, когда
я двигался на нем в гору, мне постоянно не хватало мощности
двигателя. Какой­то безымянный начальнику Форда, видимо,
решил, что в целях экономии топлива лучше снизить мощность
восьмицилиндрового двигателя до шестидесяти лошадиных
сил. Идея была хорошая, если бы эти машины ездили только по
равнинам Айовы. Но Лихай был построен в горах.
«Этим ребятам явно нехватает меня, — шутиля в разговоре
с друзьями. — Тем, кто строит такие паршивые машины,
никакая помощь лишней не будет».
В те дни каждый, у кого был «Форд», неизбежно начинал
хорошо разбираться в машинах. Во время войны все
автомобилестроительные заводы переключились на
производство оружия. Новые машины не выпускались, и даже
запчасти были в дефиците. Чтобы раздобыть их, люди
отправлялись на черный рынок или автомобильную свалку.
Если вам посчастливилось быть владельцем автомобиля, то вы
быстро начинали понимать, как важен правильный уход за ним.
Связанная с войной нехватка автомобилей была настолько
острой, что после окончания университета я продал свой
«Форд» за 450 долларов. Если учесть, что отец купил мне его
всего за 250, то я неплохо заработал на этой сделке.
Во время моей учебы в колледже бензин стоил всего 13
центов за галлон, но в связи с войной его тоже не хватало.
Поскольку я учился на инженерном факультете, у меня была
карточка типа «С». А это означало, что моя учеба имеет важное
оборонное значение (подумать только!). Это, конечно, было не
так патриотично, как участвовать в боевых действиях, но, по
крайней мере, свидетельствовало о том, что когда­нибудь я
тоже внесу свой вклад в благосостояние страны.
Когда я был на последнем курсе, спрос на инженеров резко
возрос. У меня было примерно двадцать предложений об
устройстве на работу, и передо мной встала проблема выбора.
Но больше всего меня интересовали автомобили. Поскольку
я с самого начала хотел работать на «Форде», то записался на
встречу с сотрудником этой компании, который осуществлял
набор персонала и носил громкое имя Леандер Гамильтон
Маккормик­Гудхарт. Он прибыл в студенческий городок на
невероятно шикарном «Линкольне­Континентале» модели
«Марк I». От этой машины у меня прямо голова закружилась.
Достаточно было только взглянуть на нее и понюхать запах
кожаных сидений, чтобы понять, что я готов работать у Форда
до конца своей жизни.
В то время политика набора нового персонала у Форда
состояла в том, чтобы посетить 50 университетов и из каждого
отобрать по одному человеку. Мне такой подход всегда казался
несколько нелепым. Если бы Исаак Ньютон и Альберт
Эйнштейн учились в одном университете, то Форд нанял бы
только одного из них. Маккормик­Гудхарт побеседовал с
несколькими выпускниками, но остановил свой выбор на мне. Я
был на седьмом небе от счастья.
Прежде чем приступать к работе, я получил небольшой
отпуск, который решил провести вместе с родителями в
Шипботтоме, штат Нью­Джерси. Там меня и застало письмо от
Бернадины Ленки, которая отвечала за распределение
студентов в Лихае. К письму прилагалось приглашение в
Принстонский университет для продолжения обучения и
присвоения звания магистра с предоставлением стипендии,
покрывавшей расходы на обучение, литературу, и даже с
выделением денег на карманные расходы.
Бернадина писала мне, что ежегодно выделяется всего две
такие стипендии, и выражала надежду, что я соглашусь.
«Я знаю, что вы не рассчитывали на продолжение обучения,
— писала она, — но такая удача выпадает раз в жизни». Я
написал письмо в Принстон, чтобы выяснить некоторые
подробности. В ответном письме наряду с ответами на мои
вопросы мне сообщили, что я выиграл Мемориальную
стипендию Уоллеса.
Приехав в Принстон и только взглянув на студенческий
городок, я понял, что хочу учиться здесь. Я решил, что
приставка магистра к моей фамилии отнюдь не помешает
карьере.
Таким образом, на меня свалились сразу две
исключительные возможности. Я позвонил Маккормику­
Гудхарту и сообщил о своих затруднениях. «Если они хотят
видеть вас в Принстоне, — сказал он, — то непременно
поезжайте туда и получайте степень. Мы придержим для вас
место». Это было именно то, что я надеялся услышать. Я был
счастлив как никогда.
Принстон был прекрасным местом для учебы. По сравнению
с лихорадочным темпом жизни в Лихае здесь все было тихо и
спокойно. Я выбрал в качестве специальности политологию и
дополнительно совершенно новую сферу деятельности —
пластмассы. Как и в Лихае, в Принстоне из­за войны сложилось
очень удачное соотношение между преподавателями и
студентами. Один из моих преподавателей, профессор Муди,
был ведущим мировым экспертом в области гидравлики. Ему
доводилось работать над реализацией многих крупнейших
инженерных проектов. Тем не менее в его группе было всего
четыре студента.
Однажды я сходил послушать лекцию, которую читал
Эйнштейн. Я не совсем понял, о чем он говорил, но одно только
сознание того, что я нахожусь рядом с ним, очень меня
взволновало. Наш университет находился по соседству с
институтом усовершенствования, где преподавал Эйнштейн, и
иногда я видел, как он идет по двору.
Мне дали три семестра на написание работы, но мне так
хотелось побыстрее оказаться на «Форде», что я справился за
два семестра. Я должен был разработать и изготовить чертеж
гидравлического динамометра. Профессор Соренсон вызвался
быть моим руководителем. Совместными усилиями мы
изготовили этот динамометр и подсоединили его к двигателю
«Дженерал моторс», который был подарен университету. Я
провел все испытания, написал работу и сделал для нее
кожаный переплет, чем страшно гордился.
Тем временем в Дирборне Леандера Маккормика­Гудхарта
призвали на военную службу. Я был настолько недальновиден,
что не поддерживал контактов с ним в течение всего года
пребывания в Принстоне. Более того, его обещание взять меня
на работу нигде не было зафиксировано в письменном виде. И,
как выяснилось к моменту окончания моей учебы в Принстоне,
никто в компании «Форд» обо мне даже и не слышал.
В конце концов мне удалось связаться по телефону с Бобом
Данхемом, начальником Маккормика­Гудхарта, и объяснить ему
ситуацию. «Группа подготовки сформирована, — сказал он, —
мы уже набрали пятьдесят человек. Но, учитывая все
обстоятельства, должен признать, что с вами поступили
несправедливо. Если вы можете прибыть к нам прямо сейчас,
то мы возьмем вас пятьдесят первым». На следующий день
отец отвез меня в Филадельфию, где я пересел на «Красную
стрелу» до Детройта, чтобы начать свою карьеру.
Я ехал всю ночь, но от волнения не мог уснуть. Когда поезд
прибыл на станцию Форт­стрит, я вышел на перрон с
вещмешком на плече и пятьюдесятью долларами в кармане и
спросил у первого попавшегося прохожего: «Как добраться
отсюда до Дирборна?»
«Ступайте прямо на запад. Это около 16 километров», —
ответил тот.
 Часть II

«ñüùšûñÄ þšûíé»

Глава 3 ПЕРВЫЕ ШАГИ

В сентябре 1946 года я приступил к работе в компании
«Форд» в качестве инженера­практиканта. Наша программа,
известная под названием «Кольцевой курс», состояла в том,
чтобы пройти полный цикл ознакомления со всеми сторонами
производства. Мы узнавали компанию изнутри, проводя по
нескольку дней в каждом подразделении. Предполагалось, что
по окончании программы мы будем знакомы со всеми стадиями
производства автомобилей.
Компания предоставляла нам все возможности приобрести
практические навыки работы. Мы были приписаны к
знаменитому заводу «Ривер Руж» — самому большому
производственному комплексу в мире. Помимо всего прочего,
компания «Форд мотор» была владельцем угольных шахт и
карьеров, где добывалась известь, и у нас, таким образом,
появлялась возможность отследить весь процесс от начала до
конца — от добычи полезных ископаемых до выплавки стали и
затем до превращения стали в автомобили.
В нашу программу посещений входили литейный завод,
механические цеха, порт, куда доставлялась руда,
инструментальное производство, испытательный полигон,
кузнечное производство и сборочные конвейеры. Однако не все
из того, что нам предстояло увидеть, имело прямое отношение
к производству. Было также выделено время на посещение
отдела закупок и поставок и даже на заводскую клинику.
Это было самое лучшее место в мире, где можно было
понять, как на самом деле изготавливаются автомобили и как
осуществляются все производственные процессы. Завод
«Ривер Руж» был гордостью компании, и все иностранные
делегации постоянно приезжали сюда на экскурсии. Все это
было еще задолго до того, как японцы проявили интерес к
Детройту и тысячные толпы их туристов заполонили завод.
Я наконец­то воочию увидел, как на практике происходит все
то, о чемя читал в книгах. В Лихае я прошел курс металлургии,
а здесь впервые приложил к этому делу руки, работая
непосредственно на установках дутья и у сталеплавильных
печей. В инструментальном цехе мне пришлось работать на
оборудовании, известном мне только по книгам, — на
строгальных, фрезерных и токарных станках.
Я даже провел четыре недели на главном сборочном
конвейере. В мои задачи входила установка кожуха для жгута
проводов нараме. Работа была несложной, но страшно нудной.
Мои родители однажды приехали на завод, и когда отец увидел
меня в комбинезоне, то улыбнулся и сказал: «Ты семнадцать
летучился. Вот видишь теперь, что бывает с теми, у кого не
хватает мозгов, чтобы стать отличником?»
Руководители нашей практики относились к нам весьма
тактично, но вот рабочие проявляли подозрительность и
отчужденность. Сначала мы думали, что причиной всему
таблички с надписью «Инженер­практикант», которые мы
носили на груди. Когда мы сообщили об этом руководству, нам
выдали таблички с надписью «Администрация», но от этого
стало еще хуже.
Вскоре я смог понять, что происходит. К тому времени
основатель завода Генри Форд уже совсем состарился. Дела
компании вела группа его ближайших помощников, и в
частности Гарри Беннет, известный своим крутым нравом.
Отношения между рабочими и руководством были ужасными, и
практиканты с надписью «Администрация» на груди оказались
между молотом и наковальней. Многие рабочие были
убеждены, что нас заслали, чтобы шпионить за ними. Тот факт,
что мы только что окончили колледж и были еще совершенно
«зелеными», не принимался в расчет.
Несмотря на такие трения, мы прилагали все усилия, чтобы
как можно лучше провести это время. Наша группа состояла из
пятидесяти одного выпускника различных колледжей. Мы
вместе ходили пить пиво и в свободное от работы время
радовались жизни, как могли. Программа подготовки была
составлена весьма хаотично, и если кому­то приходила в голову
идея прогулять пару дней и съездить в Чикаго, то этого никто не
замечал.
Закончив половину срока практики, мы встретились с
нашими руководителями, чтобы принять решение о дальнейшей
специализации. Мой руководитель, заглянув в бумаги, сказал:
«Итак, Якокка: инженер­механик, гидравлические
динамометры, автоматические трансмиссии. Что же нам с вами
делать? Мы сейчас как раз создаем новую группу по
автоматическим коробкам передач. Давайте­ка мы вас туда и
пошлем».
У меня за плечами было уже девять недель практики и еще
девять оставалось впереди. Но инженерная профессия меня
уже мало интересовала. В тот день, когда я появился на новом
рабочем месте, мне поручили разработать пружину для
сцепления. Мне понадобился целый день, чтобы изготовить
детальный чертеж, и я сказал сам себе: «А что я тут вообще
делаю? Неужели мне придется заниматься этим всю
оставшуюся жизнь?»
Я хотел работать на «Форде», но не в качестве инженера.
Мне хотелось попасть туда, где шла настоящая жизнь, — в
отдел маркетинга или продаж. Мне больше нравилось работать
с людьми, чем с машинами. Разумеется, мои руководители
практики такому решению не обрадовались. В конце концов,
компания забрала меня из колледжа и потратила немало
времени и средств на мою подготовку, а мне вдруг вздумалось
заниматься продажами.
Однако я проявил настойчивость, и мы пришли к
компромиссному решению. Я сказал, что продолжение
программы подготовки не имеет больше смысла и что мою
степень магистра Принстонского университета можно
приравнять к оставшимся девяти месяцам практики. Они
согласились отпустить меня, чтобы я попытался найти себе
работу в сфере продаж. Однако делать это мне нужно было
самостоятельно. «Мы бы с удовольствием оставили вас на
“Форде”, — сказали мне, — но раз уж вы решили заняться
сбытом, то попытайтесь сами продать себя в этой сфере».
Я немедленно связался с Фрэнком Зиммерманом, с которым
успел подружиться за время прохождения практики. Его раньше
всех зачислили для прохождения программы подготовки, и он
уже успел ее закончить. Как и я, он тоже принял решение
отказаться от инженерной профессии и уже договорился об
устройстве на работу в организацию, занимавшуюся продажей
грузовиков в нью­йоркском регионе. Я был очень рад
встретиться с ним в Нью­Йорке. Мы вели себя как мальчишки,
очутившиеся в большом городе, — ходили по ресторанам и
ночным клубам, наслаждались величественной красотой
Манхэттена.
Когда я приехал, начальника нью­йоркского филиала как раз
не было на месте и мне пришлось встретиться с двумя его
заместителями. Я сильно нервничал. У меня за плечами была
не коммерческая, а инженерная подготовка. Единственная
возможность получить работу заключалась в том, чтобы
произвести в ходе собеседования положительное впечатление.
С собой у меня было рекомендательное письмо из
Дирборна, которое я и вручил одному из собеседников. Он
протянул руку и взял письмо, не отрывая глаз от газеты. Все
полчаса беседы он провел за чтением «Уолл­стрит джорнал»,
так ни разу и не оторвавшись отнее.
Второй собеседник был ненамного лучше. Он взглянул на
мои туфли и на галстук, чтобы определить, насколько аккуратно
он завязан. Затем он задал мне несколько вопросов. У меня
создалось впечатление, что его не слишком обрадовало мое
университетское образование и тот факт, что я некоторое время
провел в Дирборне. Возможно, он решил, что я прибыл с
инспекторской проверкой. Во всяком случае, было ясно, что
нанимать меня он не намерен. «Не надо нам звонить, — сказал
он, прощаясь, — мы сами вас разыщем». У меня было такое
ощущение, словно я провалился на прослушивании в одном из
бродвейских театров. Мне ничего не оставалось, кроме как
сделать очередную попытку в других региональных филиалах.
Я договорился о встрече с руководителем организации в
Честере, штат Пенсильвания, недалеко от Филадельфии. На
этот раз мне повезло немного больше. Шеф не только оказался
на месте, но и согласился дать мне шанс. Я был принят на
должность низкооплачиваемого клерка в отдел оптовых продаж.
Мои обязанности в Честере состояли в том, чтобы вести
беседы с представителями оптовых покупателей о
распределении новых автомобилей. Это было не так уж просто.
В то время я был очень робок и застенчив, и у меня дрожали
руки каждый раз, когда я брал телефонную трубку. Перед
каждым звонком я несколько раз репетировал свою речь,
постоянно опасаясь, что на том конце провода меня не будут
слушать и просто­напросто повесят трубку.
Кое­кто полагает, что хорошими продавцами не становятся,
а рождаются. Но у меня не было природных способностей к
такой деятельности. Большинство моих коллег были куда более
разговорчивыми и общительными. Первые год или два я был
закомплексованным «теоретиком». Однако постепенно я
приобрел опыт, и дела пошли лучше. Освоив фактический
материал, я начал работать над тем, как преподнести его
покупателям. Вскоре люди начали ко мне прислушиваться.
Приобретение навыков продажи требует времени и больших
усилий. Надо постоянно тренироваться, до тех пор пока эти
навыки не станут вашей второй натурой. В наши дни не все
молодые люди понимают это. Они смотрят на преуспевающего
бизнесмена и не думают о том, сколько ошибок он в свое время
допустил по молодости лет. Ошибки — это часть нашей жизни,
и избежать их невозможно. Можно лишь надеяться, что они не
обойдутся слишком дорого и что удастся избежать их
повторения.
Здесь, как и в колледже, сложилось так, что время для
начала работы было выбрано очень удачно. Во время войны
легковые автомобили не производились, поэтому спрос на них в
период с 1945 по 1950 год был очень высоким. Любой новый
автомобиль продавался без всяких скидок, а порой и с
надбавками. Все дилеры были заняты поисками людей,
продающих свои старые автомобили, так как любую развалюху
можно было перепродать с неплохой прибылью.
 Хотя я занимал весьма скромную должность, но мне
приходилось распределять дефицитный товар, и это придавало
моей работе определенный вес. Если бы мне захотелось
нагреть на этом руки, я сделал бы это без всякого труда. Вокруг
меня совершалось немало темных сделок. Куда ни глянь,
дилеры распределяли автомобили среди своих друзей и
знакомых, получая взамен ценные подарки и деньги.
Дилеры благоденствовали. Любой торг относительно цены
автомобиля был неуместен, и люди платили столько, сколько от
них требовали. Кое­кто из местных дилеров решил, что неплохо
бы получать определенный процент с продаж, и быстренько
наладил соответствующую схему, весьма вольно обращаясь
при этом с существующими правилами и нормами. Я был еще
неоперившимся юнцом с идеалистическими взглядами, всего
год назад окончившим колледж, и меня это просто шокировало.
Шло время, и я уже не был привязан к телефону. В качестве
уполномоченного по продаже грузовиков и оптовых партий
легковых машин я стал навещать дилеров. Мне очень
нравилась такая работа. Наконец­то закончился период
ученичества и я с головой окунулся в реальный мир. Целыми
днями я разъезжал по округе в новенькой машине и делился
своими только что приобретенными знаниями с несколькими
сотнями дилеров, каждый из которых надеялся, что сможет с
моей помощью стать миллионером.
В 1949 годуя стал зональным менеджером в Уилкс­Барре. В
мои задачи входило поддержание тесных контактов с
восемнадцатью дилерами. Для меня это было очень важным
опытом.
Именно дилеры занимают центральное положение в
автомобильной промышленности страны. Поддерживая
рабочие отношения с головной компанией, они представляют
собой квинтэссенцию американского предпринимательства. Это
самое сердце нашей капиталистической системы. Именно они
продают и обслуживают все машины, произведенные на
заводах.
Поскольку я начал свою трудовую деятельность,
непосредственно общаясь с дилерами, то быстро понял, кто из
них чего стоит. Позднее, войдя в руководство компании, я делал
все, чтобы они были довольны своей работой. Если вы хотите
добиться успеха в этом бизнесе, необходимо проникнуться
духом командной работы. А это означает, что и штаб­квартира
компании, и дилеры на местах должны играть в одной команде.
К сожалению, многие из знакомых мне руководителей
компании так и не смогли усвоить эту истину. Дилеры, в свою
очередь, тоже выражают недовольство, поскольку их редко
приглашают «пообедать за хозяйским столом». Мне кажется,
что это несложно понять: дилеры — это единственные клиенты
автомобилестроительных предприятий. Поэтому здравый
смысл должен заставлять очень внимательно прислушиваться к
их словам, даже если вам и не слишком нравится то, что вы от
них слышите.
За годы, проведенные в Честере, я очень многому научился
в области продажи автомобилей, особенно от менеджера по
продажам в Уилкс­Барре Мюррея Кестера. Мюррей был
настоящим профессионалом в плане подготовки и
стимулирования работы продавцов.
Один из его небольших трюков заключался в том, чтобы
обзванивать всех клиентов через месяц после покупки ими
новой машины. Мюррей всегда задавал вопрос: «Что сказали о
машине ваши друзья? Она им понравилась?» Его стратегия при
этом была очень проста. Он считал, что если спросить
покупателя, как машина понравилась ему, то тот подумает, что
этот вопрос задан неспроста и с машиной что­то не в порядке.
Но если спросить, как автомобиль понравился друзьям, то он
тут же начнет рассказывать, какую замечательную покупку он
сделал.
Даже если друзьям машина не понравилась, он в этом не
признается. По крайней мере, не так быстро! Ему все еще
хочется убедить хотя бы самого себя, что он сделал прекрасную
покупку. Хороший продавец при этом не упустит возможности
узнать имена и номера телефонов его друзей. В конце концов,
они ведь тоже могут захотеть купить себе такую же
замечательную машину.
Запомните: каждый, кто что­нибудь купил, будь то дом,
автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается
оправдать перед самим собой необходимость такой покупки,
даже если чувствует, что допустил ошибку.
Мюррей, кроме того, был отличным рассказчиком.
Большинство своих историй он заимствовал у своего шурина,
который был не кем иным, как Хенни Янгмэном2. Однажды он
привез Хеннис собой из Нью­Йорка в Филадельфию на встречу
дилеров, которая проходила в отеле «Бродвуд». Хенни
«заводил» публику, а я после этого представлял новые модели
машин.
Пользуясь примером Мюррея, я всегда старался дать
дилерам несколько советов. Например, я объяснял, как надо
формировать вкусы покупателя, задавая соответствующие
наводящие вопросы.
Если человек хочет купить себе красный кабриолет, то
именно эту машину ему и надо продать. Но многие клиенты на
самом деле не знают, чего они хотят, и задача продавца
состоит в том, чтобы помочь ему сделать выбор. Я бы сказал,
что покупка машины в этом смысле не слишком отличается от
покупки обуви. Если вы работаете в обувном магазине, то
сначала вы обмерите ногу клиента, а затем зададите вопрос,
нужна ли ему модельная обувь или он предпочитает что­нибудь
в спортивном стиле. Точно так же и с автомобилями. Прежде
всего вы должны выяснить, для каких целей он собирается
использовать автомобиль, великали его семья и кто еще кроме
него собирается водить эту машину. Вам необходимо также
определить, сколько денег он готов за нее выложить, чтобы
затем совместными усилиями выбрать что­то подходящее.
Мюррей постоянно говорил о важности такого момента, как
формальное заключение сделки. Мы обнаружили, что очень
многие наши продавцы демонстрируют прекрасную работу на
предварительных стадиях сделки, но затем, видимо опасаясь
натолкнуться на отказ, не могут довести дело до логического
конца и теряют клиента. Они просто не могут заставить себя
сказать покупателю: «Поставьте вот здесь свою подпись».
Работая в Честере, я познакомился еще с одним
замечательным человеком, который оказал на мою жизнь
огромное влияние. Чарли Бичем был региональным
менеджером «Форда» по всему Восточному побережью. Какия,
он учился на инженера, но затем переключился на продажи и
маркетинг. Пожалуй, из всех знакомых мне людей он больше
всего соответствовал понятию «наставник».
Чарли был южанином, ярким и в то же время теплым
человеком. У этого крупного импозантного мужчины с чудесной
улыбкой был настоящий талант увлекать за собой людей. За
таким парнем любой пустился бы вниз по крутому склону, даже
зная, что можно переломать ноги.
Он обладал необыкновенным даром быть одновременно
жестким и великодушным. Как­то раз из всех тринадцати зон
нашего округа моя оказалась на последнем месте по
результатам продаж. Я был огорчен, и, заметив это, Чарли
подошел и обнял меня за плечи.
— Что такой понурый? — поинтересовался он.
— Мистер Бичем, — ответиля, — у настринадцать зон, а я
закончил месяц стринадцатым результатом.
— О Господи, стоит ли так из­за этого переживать? Кто­то
ведь должен быть последним, — сказал он и пошел к машине.
Открыв дверцу, он обернулся ко мне: — Но не вздумай
оказаться последним два месяца подряд!
У него был очень яркий и образный язык. Однажды мы
заговорили о том, что надо послать кого­нибудь из новых
сотрудников навестить дилеров в Филадельфии, которые слыли
особо прожженными дельцами. Бичем высказал мнение, что это
предложение никуда не годится. Он сказал: «Эти ребята
настолько “зеленые”, что по весне их любая корова сжует».
Правда, иногда он выражался предельно прямо и
откровенно: «Делайте деньги, а на все остальное начхать.
Парни, эта система создана для получения прибыли, а все
прочее — мишура».
Бичем часто произносил прописные истины, то есть те вещи,
которым нельзя научить, которые просто надо знать. Он
говорил, например: «Ли, единственное качество, свойственное
тебе как человеческому существу, — это способность
рассуждать, твой здравый смысл. Только это отличает тебя от
обезьяны. Всегда помни, что лошадь сильнее тебя, а собака
лучше умеет дружить. Поэтому если ты не можешь отличить
лошадиное дерьмо от ванильного мороженого (а очень многие
этого не умеют), то толку из тебя не будет».
Он признавал право на ошибку, но только при том условии,
что человек берет на себя ответственность за нее. «Всегда
помни, — говорил он, — что каждый допускает ошибки. Вся
проблема в том, что большинство людей не любят
признаваться в этом. Они начинают винить в этом свою жену,
любовницу, детей, собаку, погоду — кого угодно, только не себя.
Поэтому, если допустишь ляп, мне оправдания не нужны. Иди
взгляни на себя в зеркало, а потом приходи ко мне».
Во время совещаний Чарли иногда зачитывал список
доводов, которые продавцы приводили в свое оправдание,
объясняя, почему машины не продаются. Он делал это для
того, чтобы ни у кого не возникало соблазна повторно
использовать эти аргументы. Он уважал людей, которые умели
признавать собственные промахи, и терпеть не мог тех, кто
пытался изворачиваться или, как он любил выражаться, «изо
всех сил старался выиграть закончившуюся войну, вместо того
чтобы сражаться в новой».
Он был заядлым курильщиком и, даже когда врачи
запретили ему курить, никак не мог расстаться с сигарами. Он
засовывал незажженную сигару в рот и часами сосал ее. Время
от времени он доставал из кармана перочинный ножик и
отрезал изжеванный кончик. Когда совещание заканчивалось,
то создавалось впечатление, что на его месте за столом
посидел кролик: весь стол был усеян обрезками сигары.
Чарли мог быть беспощадным боссом, если чувствовал, что
к этому его вынуждает сложившаяся ситуация. Во время
званого ужина, посвященного моему назначению на пост
президента компании «Форд» в 1970 году, я наконец нашел в
себе силы, чтобы публично сказать Чарли все, что я о нем
думаю.
«Другого такого Чарли Бичема никогда не будет, — сказаля.
— Он занял прочное место в моем сердце. Он был скорее моим
мучителем, чем учителем, но я его люблю!»
 Когда ко мне пришел успехия стал более уверенным в себе,
Чарли поручил мне учить дилеров тому, как продавать
грузовики. Я даже написал небольшую брошюру,
озаглавленную «Подбор и обучение продавцов грузовых
автомобилей». Нет никакого сомнения, что, оставив
инженерную работу, я сделал правильный выбор. Именно здесь
происходили самые главные события, и мне нравилось
находиться в их центре.
Как и в колледже, успехи в Честере нельзя считать только
моей заслугой. Мне просто посчастливилось оказаться в нужном
месте в нужное время. Компания «Форд» как раз переживала
болезненный период реорганизации. В результателюди быстро
росли по службе. Я просто воспользовался представившейся
возможностью. Прошло не так много времени, и Чарли
выдвинул меня на новую должность.
Теперь мне нужно было, словно коммивояжеру, колесить по
всему Восточному побережью с диапроекторами, плакатами,
схемами и диаграммами. Как правило, я приезжал в какой­то
город в воскресенье вечером и в течение пяти дней проводил
курс учебы для дилеров «Форда» в этом регионе. Порой мне
приходилось говорить целый день сутра до вечера, а в этом
случае обычно и сам начинаешь понимать, о чем говоришь.
Теперь мне часто приходилось звонить по междугородному
телефону. В те дни еще не было автоматического набора и
приходилось постоянно общаться с телефонистками. Они
спрашивали мою фамилию, и я говорил «Якокка». Разумеется,
приходилось немало потрудиться, прежде чем им удавалось
правильно ее записать. Затем они спрашивали имя, и, когда я
отвечал «Лидо», обычно раздавался смех. В конце концов я
сказал себе: «А кому все это нужно?» С тех пор я начал
называть себя просто Ли.
Однажды перед очередной командировкой на Юг Чарли
позвонил мне по телефону. «Ли, — сказал он, — ты
отправляешься в мои родные места, и я хочу дать тебе пару
советов. Во­первых, ты говоришь слишком быстро для них,
поэтому постарайся не торопиться. Во­вторых, им не
понравится твое имя. Поэтому я предлагаю тебе следующее:
скажи им, что твое имя Якокка, а фамилия Ли. Южанам это
должно понравиться».
И им это действительно понравилось. Я начинал все беседы
с этого трюка, и они были в восторге. Таким способом я
окончательно разоружил южан. Они забыли о том, что я
итальянец, и принимали меня как своего парня.
В этих поездках мне приходилось очень много работать. Я
объездил на поездах Норфолк, Шарлотт, Атланту, Джэксонвилл,
познакомился со всеми дилерами и продавцами Юга и съел там
огромное количество овсянки и острой подливки к мясу. Но я
был счастлив. Я хотел работать с людьми и добился этого.
 Глава 4 «КРОХОБОРЫ»
После нескольких успешных лет, проведенных в Честере,
неожиданно меня постигла неудача. В начале 1950­х годов в
автомобилестроении наметился легкий спад и Форд решил
провести радикальное сокращение. Была уволена одна треть
торгового персонала, в том числе и кое­кто из моих самых
способных сотрудников. Мне просто повезло, что я отделался
лишь понижением в должности, но особой радости от этого я не
ощущал. Некоторое время мне было не по себе. Именно тогдая
и начал подумывать о ресторанном бизнесе.
Но если вы действительно верите в то, чем занимаетесь, то
будете продолжать свое дело, невзирая на любые препятствия.
Когда моя хандра закончилась, я удвоил усилия и стал работать
еще больше. Через несколько месяцев я вернулся на прежнюю
должность. Неудачи — это естественная часть жизни, весь
вопрос только в том, как на них реагировать. Если бы я
пребывал в унынии слишком долго, то мог бы просто
перегореть.
В 1953 году я выбился в заместители менеджера по
продажам округа Филадельфия. Продают дилеры автомобили
или нет, они продолжают сходить со сборочных конвейеров, и с
ними что­то надо делать. Приходится изворачиваться и
действовать быстрее. Либо вы этому научитесь, либо вас ждут
неприятности, причем очень скоро.
Иногда неудачи подстерегают там, где их и не ждешь. Так
случилось со мной в 1956 году. Тогда «Форд» решил обратить
главное внимание не столько на внешний вид и мощность своих
автомобилей, сколько на их безопасность. Компания
представила так называемый «пакет безопасности», в который
входила и специальная облицовка приборной панели. Завод
изготовил фильм, который мы должны были демонстрировать
дилерам и который, по замыслу, должен был убедить их в
безопасности новой обивки при ударе головой о панель. Чтобы
подчеркнуть этот аспект, создатели фильма заявляли, что
облицовка такая толстая и мягкая, что даже если сбросить на
нее яйцо с двухэтажного дома, то оно останется целым.
И я попался на этот крючок. Вместо того чтобы убеждать
продавцов в надежности новой обшивки с помощью фильма, я
решил продемонстрировать качества обшивки более наглядно
— с помощью эксперимента. В тот раз на региональное
собрание дилеров собралось около 1100 человек. Когда я
дошел до средств безопасности, которыми будут оснащаться
наши модели в 1956 году, я разложил на сцене полосы новой
обшивки и вскарабкался на высокую лестницу с коробкой
свежих яиц.
Первое яйцо, которое я бросил, вообще не попало в обшивку
и вдребезги разбилось о деревянный пол. Зал взревел от
восторга. Вторым яйцом я прицелился получше, но мой
ассистент, который держал лестницу, именно в момент броска
неловко пошевелился, и яйцо в результате упало ему на плечо.
Это событие было также встречено аплодисментами.
Третье и четвертое яйцо приземлились именно туда, куда
положено. К сожалению, при ударе они разбились. В конце
концов во время пятого броска мне удалось добиться
желаемого результата. Весь зал встал и устроил овацию. В тот
вечер я понял две вещи. Во­первых, на такие мероприятия
нельзя брать с собой яйца. Во­вторых, нельзя выходить к
публике, предварительно не отрепетировав то, что ты хочешь
сказать или сделать.
В тот вечеру меня было такое ощущение, будто меня самого
забросали яйцами. Этим своим провалом я словно напророчил
неудачу для наших автомобилей, которые мы выпустили в 1956
году. Кампания безопасности провалилась. Она была хорошо
задумана и широко разрекламирована, но покупатели на нее не
откликнулись.
Если объем продаж «Форда» на протяжении всего 1956 года
был низким по всей стране, то в нашем округе результаты были
самыми плохими. Вскоре после инцидента с яйцами у меня в
голове родился новый и, как я надеялся, более удачный план. Я
предложил, чтобы каждый клиент, купивший новый «Форд» 1956
года, вносил умеренную предоплату в размере 20 % от
стоимости, а затем на протяжении трех лет ежемесячно
выплачивал по 56 долларов. Такой график платежей не мог
предложить ни один из производителей, и я надеялся, что это
поможет повысить объем продаж в нашем округе. Я назвал эту
идею «56 за 56».
В то время продажа автомобилей в рассрочку только
начинала входить в моду. Акция «56 за 56» имела невероятный
успех. Всего за три месяца наш округ с последнего места в
стране переместился на первое. В Дирборне вице­президент
«Форда» Роберт Макнамара (ставший впоследствии министром
обороны в администрации президента Кеннеди) настолько
высоко оценил эту идею, что сделал ее частью национальной
маркетинговой стратегии компании. Позднее он сообщил, что,
по его оценкам, эта акция позволила продать дополнительно 75
тысяч автомобилей.
Таким образом, после десяти лет подготовительной работы
я вдруг в один миг стал знаменитостью. Меня начали узнавать,
со мной стали разговаривать в штаб­квартире компании. Десять
лет каторжного труда привели наконец к большому прорыву.
Мое будущее вдруг стало рисоваться в радужных тонах. В знак
поощрения меня назначили менеджером Вашингтонского
региона.
Посреди всей этой суматохия умудрился еще и жениться.
Мэри Макклири работала приемщицей сборочного завода
«Форд» в Честере. Мы познакомились с ней восемь лет назад
на приеме, посвященном презентации наших новых
моделей 1949 года в отеле «Бельвю Стрэтфорд» в
Филадельфии. В течение нескольких лет мы встречались, но по­
настоящему ухаживать за ней было трудно, так как я постоянно
был в разъездах. В конце концов 29 сентября 1956 года мы все
же обвенчались в католической церкви святого Роберта в
Честере.
Несколько месяцев мы с Мэри выбирали себе дом в
Вашингтоне, но едва успели купить его, как мне позвонил Чарли
Бичем.
— Готовься к переезду, — сказал он.
— Ты шутишь. Я собираюсь жениться на следующей неделе.
К тому же я только что купил дом.
— Мне очень жаль, но если ты собираешься получать
зарплату, то твоя платежная ведомость находится в Дирборне.
Теперь мне предстояло сообщить Мэри не только о нашем
переезде в Детройт, но и о том, что после свадебной поездкия
смогу провести в нашем новом красивом доме в Мэриленде
всего одну ночь, после чего должен буду уехать.
Чарли Бичем сам получил новое назначение в качестве
руководителя департамента сбыта легковых и грузовых
автомобилей компании и забрал меня в Дирборн менеджером
по маркетингу грузовиков на рынке США. Через год я стал
начальником отдела маркетинга по легковым автомобилям, а с
марта 1960 года стал совмещать обе функции.
Когда я впервые встретился со своим новым боссом
Робертом Макнамарой, разговору нас зашел о коврах. Хоть я и
радовался своему новому назначению, меня все же беспокоила
куча денег, которые я вложил в наш новый дом в Вашингтоне.
Макнамара пытался успокоить меня, заявив, что компания купит
у меня этот дом. К сожалению, мы с Мэри потратили 2 тысячи
долларов на ковровое покрытие полов во всем доме, а это в те
дни была немалая сумма. Я надеялся, что «Форд» возместит
мне и эти расходы, но Макнамара покачал головой: «Нет,
только дом, но мы учтем стоимость ковров в вашей премии».
Я обрадовался, но, вернувшись в свой кабинет, задумался:
«Стоп, он же ведь не сказал мне, каким будет размер премии
без учета ковров. Откуда же мне теперь знать, что меня не
надули?» Сейчас, оглядываясь назад, этот эпизод
представляется просто забавным, и мы с Макнамарой
впоследствии не раз шутили по этому поводу. Но в то время
меня мало интересовали престиж или власть. Мне нужны были
деньги.
Роберт Макнамара появился в компании «Форд»
одиннадцать лет назад в составе группы так называемых
«вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II вернулся
после службы в военном флоте, чтобы стать преемником своего
деда во главе огромной, но слабой компании, ему нужны были
прежде всего управленческие кадры. Судьба распорядилась
так, что эта проблема решилась сама собой, а ему хватило ума
воспользоваться представившейся счастливой возможностью.
Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и
загадочную телеграмму от группы десяти молодых офицеров
ВВС. Они просили его о встрече для обсуждения «важных
проблем управленческого плана». Ссылаясь при этом на
рекомендации самого министра обороны. Эти десять офицеров
служили в ведомстве статистического контроля ВВС и
собирались в том же составе продолжить свою деятельность в
секторе частного бизнеса.
Генри Форд пригласил их в Детройт, и там их руководитель
полковник Чарльз Торнтон сообщил ему, что эта команда может
провести оптимизацию расходов на «Форде» точно так же, как
сделала это и в военной авиации. Торнтон предложил Генри
следующую сделку: если он заинтересован в этом
предложении, то должен принять на работу всю группу в полном
составе. К счастью, Генри проявил в этом случае
дальновидность и согласился. Хотя ни у одного офицера в этой
группе не было опыта в автомобилестроении, но двое из них —
Макнамара и Арджей Миллер — стали впоследствии
президентами «Форда».
Эта группа пришла в компанию «Форд» в то же самое время,
когда я появился там в роли инженера­практиканта. Они тоже
прошли «кольцевой курс», но не в сфере производства, как
было у нас, а в области администрирования и управления.
Первые четыре месяца они посвятили тому, чтобы,
последовательно переходя из одного департамента в другой,
производить опрос сотрудников. Они задавали так много
вопросов, что их прозвали «почемучками». Позднее, когда успех
их деятельности на «Форде» стал очевиден всем, это прозвище
сменилось на «вундеркиндов».
Роберт Макнамара существенно отличался и от остальных
«вундеркиндов», и от других сотрудников компании. Многие
говорили, что ему не хватает теплоты в отношениях, и у меня
тоже сложилось впечатление, что от него исходит какой­то
холодок. На его лице очень редко можно было увидеть улыбку,
за исключением моментов общения с Бичемом. Чарли оказывал
на него успокаивающее и расслабляющее воздействие. Хотя
трудно было представить себе двух более противоположных
людей, они прекрасно сошлись друг с другом. Несмотря на то
что Макнамара имел репутацию робота в человеческом
обличье, он на самом деле был очень порядочным человеком и
верным другом, но его невероятный интеллект и
самодисциплина затмевали в нем все другие человеческие
качества.
Работать с ним было непросто, а высокие требования,
которые он предъявлял к честности персонала и своей
собственной, могли порой довести до бешенства. Однажды,
когда он отправился в отпуск покататься на лыжах, ему
понадобилась машина со встроенным чехлом для лыж.
«Никаких проблем, — сказал я ему. — Я установлю этот
чехол на одну из машин в Денвере, а вы просто заберете ее с
завода».
Но он и слышать об этом не хотел и настоял, чтобы мы
заказали для него машину в прокатном агентстве «Хёрц»,
заплатили за дополнительную установку чехла для лыж и
выслали ему счет для оплаты. Он категорически отказывался
пользоваться в отпуске автомобилями своей компании, хотя мы
каждую неделю бесплатно предоставляли наши машины сотням
различных «важных персон».
Макнамара часто повторял, что руководитель должен быть
бoльшим католиком, чем сам Папа Римский, и иметь абсолютно
чистые руки. Он считал также, что руководитель должен
сохранять некоторую дистанцию со своими подчиненными, и
сам в полной мере следовал этому правилу. Он никогда не был
для нас «своим парнем».
Хотя большинство руководителей нашей компании жили в
пригородных районах Гросс­Пойнт и Блумфилд­Хилс,
Макнамара с женой выбрали Энн­Арбор, что рядом с
Мичиганским университетом. Боб был интеллектуалом и
предпочитал общаться с профессорами, а не с
промышленниками. Такую же независимость он проявлял и в
своих политических пристрастиях. В кругах промышленников,
автоматически стоявших на стороне республиканцев,
Макнамара слыл либералом и демократом.
Он был одним из умнейших людей, с которыми мне
приходилось встречаться. У него был феноменальный уровень
интеллекта и абсолютно железная логика. Это был гигант
мысли. Обладая поразительной способностью к накоплению
фактов, он никогда ничего не забывал. Однако в голове у
Макнамары хранились не только реальные факты, но и
множество гипотез. Разговаривая с ним, вы ощущали, что он
уже проиграл в голове все возможные сценарии и варианты
развития событий. Он учил меня, что нельзя принимать важное
решение до тех пор, пока у тебя не будет выбора хотя бы между
ванильным и шоколадным мороженым, а когда на кону стоит
сотня миллионов долларов, то неплохо бы к этому выбору
добавить еще и земляничное.
Когда речь шла о расходовании больших сумм денег,
Макнамара тщательно просчитывал возможные последствия
каждого из вариантов решений. Он мог держать в голове
одновременно десятки планов и приводил в разговоре
множество фактов и цифр, никогда не сверяясь с записями.
Тем не менее он учил меня излагать все свои идеи на бумаге
и частенько говорил: «В разговоре один на один вы можете
убедить любого и способны продать что угодно кому угодно. Но
в данном случае мы собираемся потратить 100 миллионов
долларов. Поэтому сегодня вечером пойдите домой и изложите
свою гениальную идею в письменном виде. Если вам это не
удастся, значит, вы не до конца ее продумали».
Это был ценный урок, и я с тех пор всегда следую этому
совету. Как только кто­то из моих сотрудников выдвигает передо
мной очередную идею, я прошу изложить ее на бумаге. Я не
хочу, чтобы кто­то внушал мне свои мысли только за счет
мелодичности голоса или личного обаяния.
Макнамара и остальные «вундеркинды» были новым
поколением менеджеров, и они внедрили в компанию «Форд»
то, в чем она срочно нуждалась, — финансовый контроль. В
течение многих лет эта область была слабым звеном компании
и брала свое начало еще из тех времен, когда старый Генри
Форд самолично производил все расчеты на обратной стороне
конверта.
«Вундеркинды» привели компанию «Форд мотор» в ХХ век.
Они установили систему контроля, которая впервые позволила
выразить любую операцию предприятия в виде измеряемых
параметров прибылей и убытков. Теперь каждый менеджер
должен был нести ответственность за финансовую
эффективность порученного ему участка работы.
Помимо «вундеркиндов» Генри Форд II нанял еще несколько
десятков выпускников Гарвардской школы бизнеса. Наши
специалисты из департаментов сбыта, планирования
производства и маркетинга считали их длинноволосыми
умниками. В их обязанности входило устранение финансовой
неразберихи, которая царила на предприятии, и они хорошо
справились со своей задачей. Однако к моменту завершения
этой программы в их руках оказалась значительная доля власти
в компании.
В мире бизнеса финансистов зачастую называют
«крохоборами». Макнамара был «крохобором» чистейшей воды,
и в нем ярко проявлялись и сильные, и слабые стороны этой
породы людей. К сильным относились финансовая
направленность мышления и впечатляющие аналитические
способности. В те дни, когда еще не было компьютеров, эти
ребята великолепно заменяли их собой.
По самой своей природе финансовые аналитики имеют
склонность к оборонительной, консервативной и
пессимистической позиции. По другую сторону баррикад стоят
специалисты из отдела сбыта и маркетинга — агрессивные
авантюристы с оптимистическим складом характера. Они все
время предлагают какие­то новые планы, а «крохоборы» с
таким же постоянством ищут причины, по которым делать этого
не следует. В любой компании должно поддерживаться
равновесие этих двух сторон, поскольку естественные
противоречия между этими группами создают свою
собственную систему сдержек и противовесов.
Если «крохоборы» находятся в меньшинстве, компанию ждет
банкротство. Но если они становятся слишком сильными,
компания не будет отвечать рыночным требованиям и станет
неконкурентоспособной. Именно это и произошло с «Фордом» в
1970­е годы. Финансовые менеджеры вообразили себя истиной
в последней инстанции. Они говорили: «Если мы не остановим
этих клоунов, они свернут нам шею». Они видели свою миссию
в том, чтобы спасти «Форд» от мечтателей с широко
раскрытыми глазами и радикалов, которые только и думают о
том, как погубить компанию. При этом они забывали, насколько
быстро меняется ситуация в автомобильном бизнесе. Пока их
компания медленно умирала на рынке, они не решались даже
пальцем пошевелить до начала следующего финансового года.
Роберт Макнамара был не таким. Он был хорошим
бизнесменом, но при этом отлично разбирался в менталитете
потребителя. Макнамара твердо верил в идею создания
многоцелевого автомобиля, способного отвечать основным
потребностям людей. Шикарные модели экстра­класса он
рассматривал как баловство и признавал их необходимость
только потому, что они позволяли охватывать более широкий
сегмент рынка. Однако Макнамара был таким умелым
руководителем и обладал такой ценностью для компании, что
продолжал существовать в этой системе, даже невзирая на
свою идеологическую независимость.
Хотя он подумывал о том, чтобы занять пост президента
«Форда», всерьез он не рассчитывал на такую возможность.
«Мне туда не попасть, — однажды сказал он мне, — потому
что у нас с Генри абсолютно разный взгляд на все вещи». В
этом он был прав, но его пророчества оказались неверными.
Однако я не думаю, что он слишком ошибался. Боб был
сильным человеком, который упорно отстаивал то, во что
верил. У Генри Форда, как я впоследствии понял на
собственном опыте, была дурная привычка избавляться от
сильных лидеров. Макнамара стал президентом компании 10
ноября 1960 года, а я в тот же день был назначен на его
прежнюю должность вице­президента и генерального
управляющего сектором «Форд». Наши назначения совпали с
избранием Джона Кеннеди президентом США. Через несколько
дней, когда Кеннеди начал формировать свой кабинет,
представители его избирательного штаба прилетели в Детройт,
чтобы встретиться с Бобом. Макнамаре, который наряду со
своими другими достоинствами был еще и профессором
Гарвардской школы бизнеса, был предложен пост министра
финансов. Он отклонил это предложение, но Кеннеди был явно
заинтересован в нем. И впоследствии, когда Кеннеди
предложил ему должность министра обороны, Боб согласился.
В 1959 году Макнамара все­таки выпустил свой автомобиль.
«Фэлкон» был первым американским автомобилем компакт­
класса и, по примеру аналогичных машин «Субару», оказался
недорогим. Он был чрезвычайно популярен, и только за первый
год объем его продаж составил немыслимую цифру — 417
тысяч машин. Это беспрецедентное достижение в истории
на пост президента
автомобилестроения
Макнамары вполне«Форда».
оправдывает назначение

Макнамара твердо верил в идею простого транспортного

средства без всяких фокусов и с помощью «Фэлкона» воплотил
ее в жизнь. Хотя внешний вид автомобиля мне не нравился (на
мой взгляд, в нем не было абсолютно никакого стиля), я не мог
не восхищаться его успехом. По своей цене он составлял
достойную конкуренцию импортным моделям малого класса,
что постепенно становилось очень важным фактором, и его
доля в американском рынке достигла почти 10 %. Однако, в
отличие от импортных автомобилей, «Фэлкон» мог перевозить
шестерых пассажиров, что делало его вполне пригодным для
большинства американских семей.
«Форд» был единственной американской компанией,
способной бросить вызов иностранным производителям.
Примерно в этот же период компания «Дженерал моторс»
выпустила «Корвейр», а «Крайслер» представил на рынке
«Валиант». Однако «Фэлкон» был явным лидером, и не в
последнюю очередь благодаря низкой цене.
Наряду с приемлемой ценой у «Фэлкона» было еще одно
ценное качество. Хотя экономия топлива в 1960 году еще не
представляла собой острой проблемы, у «Фэлкона» были
прекрасные показатели по расходу бензина. Что еще более
важно, он заслужил репутацию надежной машины, которая не
требовала частых ремонтов и тщательного обслуживания. Если
возникала необходимость ремонта, то благодаря простоте
конструкции эти работы обходились недорого. В связи с этим
страховые компании предложили для владельцев «Фэлконов»
дополнительные скидки.
Однако, несмотря на огромную популярность, «Фэлкон» не
принес нам ожидаемой большой прибыли. Поскольку это был
небольшой экономичный автомобиль, в него была заложена
небольшая норма прибыли. Кроме того, в нем не было
большого набора опций, которые могли бы существенно
повысить его цену. После моего назначения генеральным
управляющим сектором «Форд» я начал разрабатывать
собственные идеи создания автомобиля, который был бы не
только популярен, но и мог принести большие доходы. Через
несколько лет у меня появилась возможность претворить эти
замыслы в жизнь.
 Глава 5 КЛЮЧ К УПРАВЛЕНИЮ
В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным
директором крупнейшего подразделения второй по величине
компании в мире. В то же самое время мое имя еще никому не
было известно. Половина людей на «Форде» понятия не имела,
кто я такой, а вторая половина не в состоянии была произнести
мое имя.
Когда Генри Форд в 1960 году вызвал меня к себе в кабинет
в Детройте, у меня было такое ощущение, словно я предстал
перед лицом Господа. До этого мы несколько раз здоровались,
но в тот раз у нас впервые состоялась настоящая беседа.
Макнамара и Бичем предупредили меня, что предложили Генри
мою кандидатуру, но просили делать вид, будто я не в курсе
дела. Они знали, что Форд захочет представить все дело так,
будто это его собственная идея.
Я, конечно, был рад новому назначению, но вместе с тем
понимал, что попал в несколько двусмысленную ситуацию. С
одной стороны, я внезапно оказался во главе элитного
подразделения компании — сам Генри Форд лично вручил мне
бразды правления. С другой стороны, я обошел при этом сотню
людей, которые были старше меня по возрасту и обладали
бoльшим опытом. Я знал, что некоторые из них завидуют моему
быстрому продвижению. Вдобавок ко всему я не был выходцем
из производственной сферы. В то время еще не было
автомобиля, показывая на который люди могли бы сказать:
«Его сделал Якокка».
Поэтому я должен был полагаться на то, в чем хорошо
разбирался, — на человеческий фактор в бизнесе. Мне
предстояло выяснить, можно ли применить все, чему я
научился в сфере сбыта и маркетинга, к работе с людьми. Я
должен был использовать все, чему научили меня отец и Чарли
Бичем, а также собственный опыт и здравый смысл. Наступило
время испытаний.
Источником одной из первых моих идей стал Уолл­стрит.
Дело в том, что компания «Форд мотор» лишь четыре года
назад, в 1956 году, стала открытым акционерным обществом.
Теперь в число наших владельцев входила и большая группа
акционеров, которые были кровно заинтересованы в
жизнеспособности и производительности компании. Как и
другие акционерные общества, мы каждые три месяца
рассылали акционерам детальный финансовый отчет. Четыре
раза в год они получали от насквартальный отчети дивиденды.
И я задал себе вопрос: если квартальная отчетность
применяется для акционеров, то почему ее нельзя применить к
нашим руководителям? Так я начал разрабатывать систему
управления, которой пользуюсь до сих пор. Год за годом я
задавал ключевым людям из числа своих ближайших
подчиненных несколько основных вопросов: «Каковы ваши цели
на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши
планы, ваши приоритеты, ваши надежды?», «Как вы намерены
добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они
задавали своим подчиненным, а те — своим.
На первый взгляд такой подход к делу создает всего лишь
систему отчетности подчиненных перед руководителем. Это,
конечно, так, но суть системы намного глубже, поскольку она
заставляет каждого отчитываться перед самим собой. Она не
только вынуждает каждого руководителя на своем уровне
осознавать собственные цели, но и является эффективным
средством, позволяющим не терять из виду общую картину.
Каждые три месяца каждый менеджер садится за стол
вместе со своим непосредственным начальником, чтобы
определить достижения за прошедший период и наметить цели
на последующий срок. Когда они приходят к соглашению
относительно поставленных целей, менеджер излагает их в
письменной форме, а его начальник подписывает этот
документ. Благодаря Макнамаре я усвоил, что письменное
изложение любой проблемы — это уже первый шаг к ее
решению. В разговоре каждый собеседник допускает, пусть
даже неосознанно, множество расплывчатых мест и
недомолвок. Но когда вы излагаете свои мысли на бумаге, это
заставляет вас более строго относиться к каждому слову и
более точно определять его смысл. В этом случае становится
значительно сложнее обмануть себя (да и других тоже).
Квартальная система отчетности кажется довольно
примитивной, но она действует. И это происходит по
нескольким причинам. Во­первых, она позволяет каждому
работнику ощущать себя своим собственным начальником и
ставить перед собой свои собственные цели. Во­вторых, она
повышает производительность и мотивацию каждого работника.
В­третьих, она способствует зарождению новых идей.
Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и
задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели
перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал
ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к
решению стоящих проблем.
Еще одно преимущество системы квартальной отчетности,
особенно в крупных компаниях, состоит в том, что она не
позволяет затеряться ни одному человеку. Трудно спрятаться в
системе, при который ты каждый квартал вынужден
отчитываться перед своим непосредственным начальником, а в
определенной степени — и перед начальником этого
начальника и т. д. Таким образом, хороший работник всегда
оказывается на виду. И что не менее важно, плохой работник
тоже не имеет возможности укрыться от контроля.
И наконец, пожалуй, самое важное. Квартальная система
отчетности способствует диалогу между менеджером и его
руководителем. В идеальном мире, возможно, и не понадобится
создание специальной структуры, предназначенной для такого
общения. Но если менеджер и его руководитель не ладят друг с
другом, то по крайней мере четыре раза в год они все же
обязаны сесть за один стол и решить, что им вместе нужно
сделать в предстоящие месяцы. Избежать такой встречи они не
в состоянии, и постепенно начинают лучше узнавать друг друга,
а их рабочие взаимоотношения за счет этого обычно
улучшаются.
Во время этих ежеквартальных встреч руководитель обязан
каким­то образом отреагировать на предложенные менеджером
планы. Он может, например, сказать: «Послушай, мне кажется,
что ты слишком уж замахнулся, но если ты считаешь, что
можешь справиться со всем этим за девяносто дней, то почему
бы не попробовать?» или «В этом плане есть смысл, но он
содержит несколько пунктов, с которыми я не согласен. Давай­
ка обсудим их еще раз». Как бы ни протекала дискуссия,
функции босса при этом несколько видоизменяются. Он
постепенно превращается из просто «начальника» в
консультанта и старшего, более опытного коллегу.
Если я, к примеру, являюсь начальником некоего Дэйва, то,
пожалуй, сначала спрошу его, что он намерен сделать в
ближайшие девяносто дней. Допустим, он скажет мне, что хочет
на 0,5 % увеличить нашу долю на рынке. И вот тут я ему должен
сказать: «Отлично. Но как ты собираешься этого добиться?»
Прежде чем я задам этот вопрос, Дэйв и я должны прийти к
соглашению относительно целей, ради которых мы работаем.
Но трудности при этом возникают довольно редко. Если между
нами имеется какой­то конфликт, то в этом случае лучше
сконцентрироваться на вопросе «как», а не «что». Многие
менеджеры неохотно предоставляют самостоятельность своим
подчиненным. Но вы себе представить не можете, на что
способен информированный и хорошо мотивированный
сотрудник.
Чем больше Дэйв ощущает, что он сам ставит перед собой
конкретные цели, тем больше вероятность того, что на пути их
достижения он головой пробьет каменную стену. В конце
концов, он ведь сам принял это решение, а босс лишь утвердил
и одобрил его. А поскольку Дэйв настроен действовать так, как
он сам решил, то он из кожи вылезет, чтобы доказать, что был
прав.
Квартальная система отчетности точно так же эффективно
действует и в том случае, если Дэйв не справляется со своими
обязанностями. В этом случае руководителю порой и не
требуется ничего говорить. Чаще всего Дэйв сам приходит с
повинной, потому что провалы в его работе совершенно
очевидны.
Из собственного опыта я знаю, что в конце квартала
работники, не добившиеся успеха, обычно приходят сами и,
прежде чем начальник успевает сказать хоть слово, начинают
извиняющимся тоном объяснять, почему не достигнуты
поставленные цели. Если такое повторяется несколько
кварталов подряд, то такой работник начинает сам сомневаться
в собственных возможностях. Он понимает, что это его
проблема, а не вина начальника.
Даже в этом случае обычно еще не поздно принять какие­то
конструктивные меры. Часто работник сам говорит:
«Я не справляюсь с этой работой. Мне это не по силам.
Может, лучше перевести меня в какое­нибудь другое место?»
Для всех лучше, когда работник сам приходит к такому
решению. Многие компании теряли хороших работников только
потой причине, что человек занимал не свое место. Возможно,
он был бы намного больше доволен работой и добился бы
бoльших успехов, если бы его перевели на другой участок
работы, вместо того чтобы просто уволить. Совершенно
очевидно, что чем скорее вы выявите эту проблему, тем больше
шансов успешно ее решить.
Без регулярной системы отчетности менеджер, который не
справляется со своими обязанностями на каком­то
определенном участке, обычно начинает испытывать
негативные чувства по отношению к своему руководителю. Он
может также вообразить, что причина всех его неудач кроется в
предвзятом отношении к нему начальника. Мне приходилось
видеть много случаев, когда человек годами занимал не свое
место. Очень часто это обнаруживалось слишком поздно.
Как правило, я не сторонник того, чтобы перебрасывать
людей с места на место. Я скептически отношусь к
распространенной в наши дни системе ротации кадров внутри
предприятия. Дело в том, что сложившиеся навыки не
взаимозаменяемы. Это похоже на ситуацию, когда вам говорят:
«Вот прекрасный кардиохирург. На следующей неделе он будет
принимать у вас роды». Он первый же скажет вам, что
акушерство — это совершенно другой вид деятельности и что
опыт в одном деле не обязательно означает, что такой же опыт
и навыки появятся в другом. То же самое и в мире бизнеса.
Работая на «Форде», а затем на «Крайслере», я всегда
старался, чтобы люди, работающие под моим руководством,
использовали квартальную систему отчетности. Я объяснял им:
«Таким образом я контролирую ход дела. Я покажу вам, как
работает эта система. Я не настаиваю, чтобы вы делали
именно так, как я скажу, если вы предложите что­нибудь
лучшее, лишь бы результаты были такими же».
Используя эту систему в течение многих лет, я научился
выявлять две потенциально возможные при этом проблемы. Во­
первых, люди иногда пытаются откусить больше, чем могут
проглотить. В некоторых случаях эта беда может обернуться
благом, так как это свидетельствует о том, что человек
стремится к бoльшему и для него даже частичный успех имеет
большое значение. Любой грамотный руководитель скорее
предпочтет иметь дело с людьми, которые берут на себя
слишком много, чем с теми, кто сознательно занижает планку.
Во­вторых, руководитель слишком рано начинает
вмешиваться в ход событий. Когда я сам стал начальником, то
грешил этим, пожалуй, больше, чем кто­либо. Я не мог
удержаться от искушения вмешаться и сделать все по­своему,
но с годами научился сдерживать себя. Как правило, система
квартальной отчетности является саморегулирующейся. Лучше
всего она действует, когда я не вмешиваюсь. Когда дела идут
сами по себе, люди объединяются на конструктивной основе и
стремятся к общим, совместно согласованным целям. Большего
нельзя и требовать.
Если бы меня попросили описать в нескольких словах
качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что
основное — это умение принимать решения. Вы можете
использовать самые мощные компьютеры в мире, строить
различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся
информация будет собрана, наступит время действовать.
Я ни в коем случае не хочу сказать, что действовать надо
поспешно. В прессе меня описывают порой как лихого лидера и
супермена, стреляющего от бедра не целясь. Возможно, я даю
иногда основания для такой оценки, но, если бы этот образ
соответствовал действительности, я никогда не добился бы
успеха в бизнесе.
 На самом деле мой стиль руководства всегда был несколько
консервативным. В любом случае, когда мне приходилось идти
на риск, я делал это только после того, как убеждался, что
исследования рынка подтверждают мои интуитивные выводы. Я
могу действовать на основе интуиции, но только когда догадки
подтверждаются фактами.
Слишком многие руководители, особенно люди, получившие
хорошее образование, склонны затягивать принятие решений.
Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, который занял высокий
пост в компании «Форд» после моего ухода: «Фил, вся твоя
беда в том, что ты учился в Гарварде, где тебе вбили в голову,
что нельзя предпринимать никаких действий, пока не соберешь
все факты. У тебя есть 95 % информации, а для того, чтобы
собрать недостающие 5 %, тебе понадобится еще шесть
месяцев. За это время все факты устареют, потому что рынок
развивается гораздо быстрее. Самое главное в жизни — все
делать вовремя».
Хороший бизнесмен не имеет права так действовать.
Разумеется, у него есть естественное желание знать
необходимые факты и проводить исследования,
подтверждающие, что та или иная его программа окажется
эффективной. В конце концов, если вы собираетесь потратить
300 миллионов долларов на разработку нового продукта, вам
требуется абсолютная уверенность, что вы на верном пути.
Все это хорошо в теории, но в реальной жизни так не
бывает. Ваша главная задача состоит в том, чтобы собрать все
важные факты и точки зрения, которые вам доступны. Но в
какой­то момент надо начинать действовать решительно. Во­
первых, потому, что даже самое правильное решение
оказывается неверным, если оно принято слишком поздно. Во­
вторых, потому, что в большинстве случаев не существует
такой вещи, как полная уверенность. Бывают случаи, когда
даже самый лучший руководитель напоминает маленького
мальчика с большой собакой, который стоит и ждет, в какую
сторону двинется собака, чтобы потом повести ее на поводке
именно в этом направлении.
Какой объем информации необходим для принятия
решения? Трудно выразить это в цифрах, но совершенно ясно,
что если вы принимаете решение, имея только 50 %
информации, то все непредвиденные обстоятельства и
случайности обернутся против вас. В этом случае вам остается
уповать только на удачу. Бывают, конечно, обстоятельства,
когда в бизнесе используются те же приемы, что и в азартных
играх, но железной дорогой, к примеру, так управлять нельзя.
В то же самое время вам никогда не удастся собрать все 100
% информации. Как и многие другие отрасли промышленности,
автомобилестроение в наши дни подвержено большим
переменам. Для нас в Детройте всегда было большой
проблемой угадать, что понравится покупателям спустя три
года. Я пишу эти строки в 1984 году, а мы уже планируем выпуск
новых моделей на 1987 и 1988 годы. Каким­то образом я
пытаюсь предугадать, что будет продаваться через три или
четыре года, хотя у меня нет ни малейшей уверенности
относительно того, чего захочется публике на следующий
месяц.
Если у вас нет всех необходимых фактов, приходится порой
полагаться на свой опыт. Каждый раз, читая в газетах, что Ли
Якокка любит стрелять от бедра, я говорю себе: «Ну что ж,
видимо, он уже так долго стреляет, что знает, как попасть в
мишень, не целясь».
В определенной степени я всегда руководствуюсь
внутренними побуждениями. Я люблю ощущать себя на линии
фронта. Я никогда не относился к людям, которые могут сидеть
и до бесконечности обсуждать различные стратегии.
Существует, однако, разновидность бизнесменов, как
правило имеющих степень магистра в области делового
администрирования, которые очень опасаются интуитивных
решений. Отчасти они правы. Обычно интуиция не может
служить достаточно надежным основанием для принятия
решения. Но многие из этих бизнесменов бросаются в другую
крайность. Они, по­видимому, считают, что любую проблему
бизнеса можно структурировать и свести к какой­то упрощенной
модели. Такое может быть только в студенческой аудитории, но
в бизнесе всегда нужен человек, который хлопнет по столу и
скажет: «Все, ребята, время вышло. Через час выступаем».
Когда я читаю исторические очерки о Второй мировой войне и
операции по высадке десанта союзных войск в Нормандии, я
все время думаю о том, что Эйзенхауэр едва не провалил эту
операцию, потому что слишком долго выжидал. В конце концов
он сказал: «Не имеет значения, какая будет погода. Выступать
надо сейчас. Ждать еще дольше слишком опасно. Вперед!»
То же самое вполне применимо и к бизнесу. Здесь тоже
всегда найдутся люди, которым обязательно нужен еще месяц
или два для дополнительных исследований по поводу формы
крыши для новой модели автомобиля. Даже если такие
исследования порой и целесообразны, они могут привести в
состояние хаоса все ваши производственные планы. В какой­то
момент, когда собрана уже подавляющая часть всех
необходимых фактов, необходимо принять решение и уповать
на удачу.
Поэтому умение пойти на определенный риск тоже очень
важно. Я понимаю, что это дано не каждому. Есть люди,
которые никогда не выйдут утром из дому без зонтика, даже
если светит солнце. К сожалению, жизнь не будет ждать, пока
вы оцените все возможные просчеты и потери. Иногда надо
просто двинуться вперед наудачу и исправлять ошибки по ходу
движения.
В 1960­е и 1970­е годы это не имело такого значения, как
сейчас. Тогда автомобильную индустрию можно было сравнить
с курицей, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, не
прилагая особого труда. Но сегодня лишь немногие бизнесмены
могут позволить себе роскошь долгих раздумий, будь то
относительно работника, который сидит не на своем месте, или
новой серии автомобилей, выпуск которых запланирован через
пять лет.
Невзирая на то что говорится в учебниках, большинство
важных решений в бизнесе принимаются конкретными людьми,
а не комиссиями. Моя политика всегда заключалась в том,
чтобы соблюдать нормы демократии вплоть до момента
принятия решения. А потом я становлюсь безжалостным
диктатором и говорю: «Итак, я всех выслушал. А теперь будем
делать так, как я скажу».
Всевозможные заседания и совещания необходимы, потому
что там люди обмениваются своими знаниями и планами, но
когда коллегиальные органы заменяют личность — а на
«Форде» сегодня всяких комитетов больше, чем в «Дженерал
моторс», — производительность начинает падать.
Подводя итог, скажу: в нашем мире нет ничего постоянного.
Я люблю охотиться на уток. Во время охоты все постоянно
движется и меняется. Вы можете целиться в утку и держать ее в
поле своего зрения, но утка движется. Чтобы попасть в нее, вы
должны смещать ствол ружья. Но любой комитет, которому
предстоит принять важное решение, не может двигаться стой
же скоростью, что и происходящие вокруг события. К тому
времени, когда комитет примет решение произвести выстрел,
утка уже улетит.
Наряду с тем что руководитель обязан принимать решения,
он должен также мотивировать персонал.
Когда я был генеральным директором «Форда», меня
пригласили выступить в школе менеджмента при
Массачусетском технологическом институте. Там очень
талантливые молодые люди обучаются по первоклассной
программе, которая предусматривает, например, одну неделю в
Европе для изучения проблем «Общего рынка», одну неделю на
Уолл­стрит, одну неделю в Пентагоне и т. д.
Каждый четверг в эту школу приглашают для выступления
одного из представителей бизнеса или промышленности. Когда
в 1962 году меня пригласили выступить перед студентами, я
был польщен, но при этом немного нервничал. «Успокойся, —
говорили мне. — Студенты после обеда соберутся в холле. Ты
скажешь им несколько слов об автомобильном бизнесе, а потом
они зададут тебе несколько вопросов».
Я вкратце рассказал о производстве и продаже
автомобилей, а потом поинтересовался, есть ли вопросы. В
этой блестящей аудитории я ожидал, что мне будут заданы
какие­нибудь абстрактные теоретические вопросы, и был
чрезвычайно удивлен, когда кто­то спросил:
— Сколько человек работает в вашем подчинении?
 — Примерно 11 тысяч, — ответиля.
— Вы проведете здесь сегодняшний и завтрашний день. Кто
занимается мотивацией этих 11 тысяч человек в ваше
отсутствие?
Это был очень важный вопрос, и я до сих пор помню лицо
молодого человека, который его задал. Он попал в самую точку,
поскольку управленческая деятельность — это нечто иное, как
мотивация других людей.
Разумеется, я не помнил имена всех 11 тысяч человек,
которые работали у меня в подчинении. Поэтому кроме системы
квартальной отчетности должна была существовать еще какая­
то система, которая позволяла бы осуществлять их мотивацию.
Единственный путь мотивации людей — это общение с ними.
Хотья и был членом дискуссионного кружка в школе, но все же
одновремя побаивался публичных выступлений. В первые годы
своей трудовой деятельности я был довольно замкнутым и
необщительным человеком.
Но все это происходило до того, как я прошел курсы
публичных выступлений в Институте имени Дейла Карнеги. Как
раз в это время меня назначили менеджером по подготовке
дилеров грузовых автомобилей «Форд» в масштабе всей
страны. Компания направила группу сотрудников к Дейлу
Карнеги, чтобы они обучились всем тонкостям выступлений
перед публикой.
Курсы начались с того, что преподаватели попытались
извлечь каждого из нас из тех скорлупок, в которые мы сами
себя втиснули. Некоторые слушатели — и я в том числе —
могли часами говорить с одним или двумя людьми, но, выступая
перед всей группой, очень волновались.
Одно упражнение из тех, которые я помню, состояло в том,
что мы должны были свободно и непринужденно говорить в
течение двух минуто том, чего мы абсолютно ничего не знали,
например одзэн­буддизме. Можно было, конечно, начать стого,
что вы не знаете, что это такое, но затем надо было что­то
говорить дальше, и, как ни странно, в конечном итоге после
ряда тренировок все находили что сказать. Целью упражнения
было заставить слушателей импровизировать на ходу.
 Мы освоили несколько основных приемов публичных
выступлений, которыми я пользуюсь до сих пор. Например, вы
хорошо знаете предмет, о котором собираетесь говорить, но
при этом должны иметь в виду, что вашей аудитории этот
предмет, возможно, не знаком. В этом случае вы должны
сначала рассказать людям, о чем собираетесь с ними говорить,
потом рассказать то, что хотели, а под конец напомнить им, о
чем вы рассказывали. Я никогда не отклонялся от этой
аксиомы.
Другой прием, который мы освоили, заключался в том, что
надо обязательно заставить публику что­то сделать, прежде
чем вы закончите свое выступление. При этом совершенно
неважно, что они будут делать, — писать письма своему
конгрессмену, звонить по телефону соседу или обсуждать
какое­то предложение. Другими словами, не уходите, не дав
какого­нибудь задания публике.
Шли недели, и я постепенно начал чувствовать себя
свободнее. Вскоре мне уже даже хотелось встать и сказать что­
нибудь, хотя меня об этом и не просили. Такие перемены меня
вдохновляли. Основная цель состояла в том, чтобы избавить
нас от закомплексованности, и что касается меня, то эта цель
была определенно достигнута. Как только я разговорился, меня
уже было не остановить.
Я до сих пор твердо уверен в правильности методики
Института имени Дейла Карнеги. Я знал многих инженеров, у
которых были потрясающие идеи, но они никак не могли
разъяснить их окружающим. Крайне неприятно, когда
талантливый человек не может донести до собравшихся свои
мысли. В большинстве случаев курсы Дейла Карнеги могли бы
помочь им в этом.
Руководителю совсем не обязательно быть оратором или
писателем. Однако наши школы выпускают с каждым годом все
больше людей, у которых отсутствуют самые основные навыки
ясно выражаться. Многих таких застенчивых и скованных
сотрудников я за счет компании направлял к Дейлу Карнеги.
Большинство из них вернулись оттуда совсем другими людьми.
И все же мне очень хотелось бы найти такой институт, где
людей учили бы слушать. В конце концов, хорошему
руководителю приходится слушать не реже, чем говорить.
Очень многие люди просто не понимают, что настоящее
общение — это двусторонний процесс.
Руководитель должен побуждать всех своих подчиненных
вносить вклад в общее дело и высказывать предложения по
совершенствованию работы. При этом не обязательно
принимать любое поступающее от них предложение, но если вы
потом не подойдете к сотруднику и, похлопав по плечу, не
скажете ему: «Молодец, это замечательная идея», он в
следующий раз промолчит. Такой вид общения демонстрирует
людям, что они тоже чего­нибудь стоят.
Если вы хотите, чтобы люди эффективно трудились на вас,
вы должны уметь их слушать. Именно это качество и отличает
руководителей процветающих фирм. Мне, как руководителю,
приносит наибольшее удовлетворение, когда я наблюдаю, как
работник, к которому уже намертво прилип ярлык середнячка,
вдруг оживает всего лишь из­за того, что кто­то выслушал его
проблемы и помог ему решить их.
Конечно, чаще всего руководитель общается сразу с целой
группой подчиненных. Публичные выступления, которые
являются лучшим средством для мотивации больших групп
людей, в корне отличаются от разговора с глазу на глаз. Во­
первых, они требуют тщательной подготовки. Другого пути
здесь нет — приходится делать домашние заготовки.
Выступающий может прекрасно разбираться в проблеме, но
если он в деталях не продумал, что хочет сказать именно
сегодня и именно для этой аудитории, то ему не стоит отнимать
у людей их драгоценное время.
Очень важно говорить слюдьми на их языке. Если вам это
удается, они говорят: «Господи, да ведь я как раз об этом и
думал». В этом случае они будутбольше уважать вас и пойдут с
вами до конца. И они идут за вами не потому, что вы, как
руководитель, обладаете какими­то магическими качествами, а
потому, что на самом деле это вы идете за ними.
Именно этим принципом пользуется Боб Хоуп3, когда перед
выступлением в той или иной аудитории посылает туда
человека, чтобы разведать обстановку и чтобы шутки, которые
он затем будет произносить со сцены, соответствовали
ситуации. Наблюдая его выступления по телевидению, вы не
всегда в состоянии понять, о чем он говорит, зато живая
аудитория всегда сумеет оценить, что выступающий не
поленился узнать, кто они такие и что у них происходит.
Конечно, не каждый может позволить себе выслать разведчика
перед собственным выступлением, но основной принцип ясен:
публичное выступление не должно быть безличным.
Хотя я могу говорить экспромтом два часа подряд, я все
время пользуюсь предварительно написанным текстом, так как
импровизированные выступления очень утомляют. В виде
компромиссая в тех местах, где это необходимо, отвлекаюсь от
написанного текста и говорю без бумажки.
Когда я выступаю перед группой сотрудников «Крайслера»,
то стиль речи, конечно, не такой, как на званом ужине. Я
стараюсь выражаться максимально прямо и откровенно. Я
обнаружил, что самая лучшая мотивация состоит в том, чтобы
люди знали общий план действий и ощущали себя
полноценными игроками. Я объясняю, что и мое руководство
поставило передо мной — так же, как и перед ними, —
определенные задачи, и раскрываю их суть. Не следует также
умалчивать о том, что при достижении поставленных целей
награда будет заключаться не только в словах одобрения.
Деньги и повышение в должности — это очень ощутимые и
действенные меры мотивации.
Если вы повышаете человека в должности, то самое время
расширить круг его обязанностей. Он в это время находится в
хорошем расположении духа, поэтому наряду с похвалой за
былые заслуги его легко побудить работать еще больше.
Наделять человека дополнительными обязанностями всегда
целесообразно в то время, когда он находится на подъеме, и не
следует злоупотреблять этим и слишком наседать на него,
когда у него спад в работе. Он и так огорчен своей неудачей,
поэтому его в таком состоянии легко обидеть и лишить желания
исправлять свои ошибки. Как частенько говорил Чарли Бичем,
«если хочешь похвалить человека, сделай это в письменном
виде. Если хочешь пропесочить его, позвони ему по телефону».
Чарли Бичем всегда выступал против моих попыток взять на
себя работу подчиненных. «Ты хочешь все сделать сам, —
говорил он. — Ты не умеешь перепоручать дело другим.
Пожалуйста, пойми меня правильно. Ты — мой самый лучший
работник. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но
даже и в этом случае это всего лишь два работника. А под
твоим началом работает сотня человек. А как быть, если у тебя
их будет десять тысяч?»
Он как в воду смотрел, потому что вскоре в моем
подчинении оказалось 11 тысяч человек. Бичем заставил меня
отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил
меня ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на
достижение поставленных целей.
Я всегда чувствовал, что менеджер чего­то стоит только в
том случае, если умеет мотивировать свой персонал. Когда
дело доходит до серьезной работы, мотивация — это самое
главное. Даже если ты можешь работать за двоих, все равно ты
остаешься одним человеком. Намного эффективнее создать
необходимый стимул, который заставит работать подчиненных.
Однажды мы ужинали в домашней обстановке с Винсом
Ломбарди, легендарным футбольным тренером, с которым мне
довелось как­то познакомиться. Я спросил, в чем состоит его
формула успеха. Мне хотелось понять, как создается команда­
победитель. То, что он рассказал мне в тот вечер, в равной
степени применимо и к бизнесу: «Сначала надо научить
основам. Игрок должен знать азы игры и свои функции на
порученном месте. Далее необходимо добиться, чтобы им
можно было управлять. Это дисциплина. Ребята должны играть
как команда, а не как совокупность индивидуумов. Примадоннам
там местанет. Однако есть немало тренеров, которые работают
в хороших клубах, отлично разбираются в основах игры,
поддерживают должную дисциплину, но выигрышей не
добиваются. И тут мы подходим к третьей составляющей. Если
ты хочешь, чтобы твои игроки стали командой, надо научить их
заботиться друг о друге. Они должны любить друг друга.
Каждый игрок должен думать о другом и говорить себе: “Если я
сейчас не заблокирую этого противника, он переломает ноги
Полу. Я должен выполнить свою задачу, чтобы дать ему
возможность выполнить свою”. Разница между командой­
середнячком и командой­победителем заключается в тех
чувствах, которые игроки испытывают по отношению друг к
другу. Многие называют это командным духом. Если игроки
прониклись этим духом, можешь считать, что твоя команда
победит, — а затем задумчиво добавил: — Да что я тебе
рассказываю, Ли? Ты руководишь целой компанией. Ведь это
же одно и то же: что футбольный клуб, что фирма. В конце
концов, разве один человек в силах построить автомобиль от
начала до конца?»
Ломбарди сказал мне, что хотел бы побывать на «Форде» и
посмотреть, как делаются машины. Я обещал пригласить его в
Детройт, но вскоре после того ужина его положили в больницу с
неизлечимой болезнью. Я виделся с ним всего несколько раз,
но его слова запали мне в душу: «Всякий раз, когда футболист
выходит на поле, он должен выкладываться в игре полностью
— от головы до пяток. Каждая клеточка его тела должна играть.
Некоторые играют головой, и это правильно. Ко всему надо
подходить сумом, если ты хочешь быть первым номером. Но
важнее всего, чтобы футболист играл сердцем.
Если тебе посчастливится и ты найдешь игрока, у которого
есть не только голова, но и сердце, то он никогда не уйдет с
поля побежденным».
Он был, конечно, прав. Мне попадалось немало людей в
жизни, которые были умны италантливы, но не могли играть в
команде. О таких руководителях люди говорят: «Скорее бы уж
послали его на повышение». Нам всем встречались такие люди,
у которых, казалось бы, есть все для успешной работы, но успех
к ним не приходит. Я не говорю здесь о тех, которые сами не
хотят ничего добиться в жизни или попростуленятся. Я имею в
виду людей, которые к чему­то всю жизнь стремились, ходили в
школу, получили хорошую профессию, упорно работали, но все
без толку.
Если поговорить с такими людьми, то они, как правило,
ссылаются на то, что им что­то мешает или босс их
недолюбливает. Они постоянно считают себя жертвами
обстоятельств. Но необходимо задуматься, почему они ничего
не предпринимают, чтобы изменить эти обстоятельства.
Конечно, определенную роль играет и удача. Но основная
причина, по которой способные люди не добиваются успеха,
состоит в том, что они не могут сработаться с коллегами.
Я знаю человека, который всю свою жизнь проработал в
автомобилестроении. У него прекрасное образование, он
дисциплинирован. Он блестящий стратег. Но он никогда не был
на высоких руководящих должностях, потому что не умеет
работать с людьми.
Или давайте взглянем на мою карьеру. Есть немало людей,
которые умнее меня и лучше разбираются в автомобилях. Но я
всех их обошел в карьере. Почему? Потому что хорошо умел
работать локтями? Нет. Я бы никогда не достиг такого
положения, расшвыривая людей вокруг себя. Надо просто
уметь разговаривать с людьми.
В характеристиках, которые пишут на человека перед тем,
как выдвинуть его на руководящую должность, встречается
порой одна фраза, которая сразу заставляет меня
насторожиться независимо оттого, насколько талантлив тот или
иной человек: «Испытывает трудности в работе с людьми».
Для меня это равносильно смертному приговору. Я все
время думаю при этом: «Не умеет работать слюдьми? Да ведь
это же самая серьезная проблема, потому что у нас больше
никого нет. Ни собак, ни обезьян — одни только люди кругом.
Если он не умеетладить с ними, то зачем он нужен компании?
Единственная обязанность руководителя — это мотивация
людей. Если он не умеет этого делать, то он просто не туда
Встречается также такой тип людей, как «примадонна». Их
попал».

никто нелюбит, но иногда вынуждены терпеть из­за таланта. На

«Форде» работал один начальник, который потребовал, чтобы
ему в кабинет установили мебель в античном стиле. Он подал
заявку на ремонт и переоборудование кабинета стоимостью в
1,25 миллиона долларов (и это только одна комната и ванная!).
Мне довелось увидеть резолюцию Генри Форда на этой заявке:
«Обойдетесь и тремя четвертями миллиона». Судя по почерку,
написано это было в крайнем раздражении. Этот человек
располагает колоссальными знаниями в области
автомобилестроения, но я твердо уверен, что при таком стиле
работы он никогда не станет эффективным управленцем.
Я вспоминаю еще один случай, который произошел много
лет назад, когда Форд назначил на высокую должность одного
специалиста, чтобы тот усилил департамент маркетинга. Вскоре
его уволили, так как он сотворил совершенно немыслимую
вещь, наняв себе личного помощника по связям с
общественностью. Он, конечно, пытался сделать вид, что берет
этого парня в качестве консультанта, но правда быстро вылезла
наружу. Самую главную свою задачу новый руководитель видел
в том, чтобы постоянно публиковать репортажи о своих
достижениях в газетах. Неудивительно, что он продержался на
этом посту не очень долго.
Однако в определенной степени самореклама является
вполне естественным и даже необходимым делом. Мне
приходилось встречать менеджеров, которые проявляли
излишнюю скромность и робость в общении с прессой или
просто не хотели, чтобы кто­нибудь знал об их работе. Правда,
«Дженерал моторс» поощряет подобную безликость своих
сотрудников, но я этого не приемлю. Если у руководителя нет
честолюбия, то каким же образом компания сможет отстаивать
свою конкурентоспособность?
Имеется громадное различие между здоровым
честолюбием, которое имеет очень важное значение, и
эгоизмом, в котором заключена очень разрушительная сила.
Честолюбивый человек осознает свои сильные стороны. Он
уверен в себе. Он ясно представляет пределы своих
возможностей и упрямо идет к своей цели.
Эгоисту нужно только признание окружающих. Он хочет,
чтобы его постоянно одобрительно похлопывали по плечу. Он
считает себя пупом земли и разговаривает с подчиненными
свысока.
В «Уолл­стрит джорнал» в свое время была напечатана
статья, где меня обвиняли в непомерном честолюбии и эгоизме.
Я полагаю, что если бы это было правдой, то я никогда не
добился бы успехов в бизнесе, так как они в огромной степени
зависят от умения ладить с людьми.
Я уже говорил, что убежден в необходимости записывать все
мысли на бумаге. Однако и здесь не стоит впадать в крайности.
Некоторые руководители испытывают наслаждение, превращая
фирму в бумажную фабрику. В какой­то мере это объясняется
человеческой природой. Всегда случаются ситуации, когда
человек испытывает потребность перестраховаться и
«прикрыть свой зад», а для этого он сочиняет какуюнибудь
пояснительную записку. Действительно, изложение своих
мыслей на бумаге — это лучший способ тщательно продумать
их. Но это не означает, что все, что вы написали, нужно делать
достоянием своих коллег.
Самые лучшие идеи рождаются в ходе общения
руководителей различногоуровня и разных подразделений. Эта
мысль опять возвращает нас к важности командной работы и
межличностного общения. Взаимное влияние двоих или троих
человек, сидящих вместе и беседующих, может иметь огромную
силу. Во многом от этого зависел и мой собственный успех.
Поэтому я глубоко убежден в необходимости общения
руководителей друг с другом. Это не обязательно должно
происходить на официальных совещаниях. Такое общение, в
ходе которого руководители различных подразделений
обмениваются проблемами и совместно решают их, приносит
неоценимую пользу.
Посетители, которые заходят в мой кабинет на «Крайслере»,
часто удивляются, не обнаружив у меня на рабочем столе
компьютера. Они, вероятно, забывают, что из компьютера
можно извлечь только то, что кто­то уже заложил в него. Самая
большая проблема, с которой сталкивается сегодня
американский бизнес, состоит в том, что большинство
руководителей располагают слишком большим объемом
информации. Это только сбивает их столку, и они не знают, как
распорядиться всеми имеющимися данными.
Ключ к успеху заложен не в информации, а в людях. Я
стремлюсь назначать на высокие руководящие должности
людей, которые стараются сделать больше, чем от них
ожидают, и всегда готовы помочь тем, кто работает рядом с
ними, выполнять свою работу еще лучше. Они просто так
устроены.
Есть, конечно, и другая порода людей. Они работают с
девяти до пяти, их все время надо подталкивать и
инструктировать, что и как надо делать. Чаще всего от них
можно услышать: «Я не собираюсь участвовать в этих крысиных
бегах. Это вредно для сердца».
Но если в ходе работы вы ощущаете приятное возбуждение,
если работа по­настоящему захватывает вас, то это еще не
значит, что на следующей неделе вы умрете от гипертонии!
Я всегда стараюсь привлекать к работе напористых людей.
Их требуется не так уж много. Собрав двадцать пять таких
ребят, я вполне мог бы управлять Соединенными Штатами.
На «Крайслере» у меня работает около десятка таких
человек. Их сила заключается в том, что они знают, как
делегировать свои обязанности подчиненным и как
мотивировать их. Они умеют находить слабые места и
определять приоритеты. Эти люди способны сказать: «Забудьте
об этой идее, она отнимету нас десять лет. Давайте­ка лучше
займемся тем, что нам нужно сегодня».
 Глава 6 «МУСТАНГ»
Годы, проведенные в должности генерального директора
«Форда», были самыми счастливыми в моей жизни. Для меня и
коллег это было время необычайного вдохновения. Мы были
опьянены наркотиком, который сами же и изобрели, —
комбинацией упорного труда и дерзких мечтаний.
В то время я с трудом мог дождаться нового рабочего дня, а
по вечерам не хотел уходить сработы. Мы носились сновыми
идеями и испытывали на полигоне новые модели машин. Мы
были молоды и задиристы. Мы были похожи на художников,
готовящихся продемонстрировать миру невиданные прежде
шедевры.
В 1960 году вся страна была охвачена оптимизмом. С
приходом Кеннеди в Белый дом повеял свежий ветер, который
несс собой ощущение, что теперь нам все по силам. Резкий
контраст между новым десятилетием и приходящимся на 1950­е
годы периодом между правлениями Джона Кеннеди и Дуайта
Эйзенхауэра можно было охарактеризовать одним словом —
молодость.
Но, прежде чем взяться за претворение в жизнь своей
юношеской мечты, мне предстояло еще немало других дел.
После блестящего успеха «Фэлкона» Макнамара распорядился
начать разработку нового автомобиля — «Кардинала», —
который должны были собирать в Германии. Его презентацию
предполагалось провести осенью 1962 года, и, когда я был
выдвинут на должность генерального управляющего сектором
«Форд», одной из моих обязанностей стало курирование этого
проекта.
Поскольку Макнамару заботили главным образом
экономичность и чисто утилитарные свойства нового
автомобиля, «Кардинал» стал своего рода американским
ответом «Фольксвагену». Как и «Фэлкон», это была небольшая,
простая и недорогая машина. Обе модели являлись
олицетворением глубокого убеждения Макнамары, что
автомобиль — это лишь средство передвижения, а не игрушка.
Проведя всего несколько месяцев в новой должности, я
полетел в Германию, чтобы на месте посмотреть, как
продвигаются дела с автомобилем Макнамары. Это была моя
первая поездка в Европу, и уже одно только это вызывало
достаточно сильные эмоции. Но впечатление, которое произвел
на меня «Кардинал», было совершенно угнетающим.
Это был неплохой автомобиль для европейского рынка,
оснащенный четырехцилиндровым V­образным двигателем и
передним приводом. Но продать в США 300 тысяч таких машин,
как мы первоначально рассчитывали, было абсолютно
нереально. Наряду с прочими недостатками «Кардинал» был
слишком мал, и в нем не было багажника. И хотя у него были
великолепные показатели по расходу топлива, для
американских потребителей этот фактор был отнюдь не
решающим. Кроме того, у него был совершенно
невыразительный внешний вид. Создавалось впечатление, что
«Кардинал» был сконструирован некоей комиссией.
Как обычно, Макнамара опередил свое время, причем, если
быть точным, на целых десять лет. Десятью годами позже, во
времена кризиса ОПЕК, «Кардинал» стал бы мировой
сенсацией.
В некоторых отраслях промышленности забегание вперед
может даже иметь какие­то преимущества. Но только не в
Детройте. Автомобилестроение не может позволить себе
отставать от нужд потребителя, но точно так же оно и не
должно слишком опережать время. Слишком ранний выход на
рынок с новым продуктом точно так же вреден, как и слишком
поздний.
Существует широко распространенный миф, будто
производители автомобилей каким­то образом манипулируют
общественным мнением, внушая публике, какие автомобили
она должна покупать. Когда мне приходится слышать это
утверждение, я всегда улыбаюсь и думаю: «Ах, если бы это
действительно было так!»
На самом деле мы можем продать людям только то, что они
хотят купить. Мы скорее следуем за покупателем, чем
руководим им. Разумеется, мы делаем все возможное, чтобы
убедить клиентов купить нашу продукцию, но иногда даже
самые изощренные усилия с нашей стороны оказываются
тщетными.
Тогда, в 1960 году, не было никакой необходимости
напоминать мне об этом. Компания все еще не оправилась от
фиаско модели «Эдсел», которое мы потерпели два года назад.
Здесь не место в деталях вдаваться в причины этой грустной
истории. Достаточно лишь сказать, что провал «Эдсела», к
которому ни Макнамара, ни я не имели ни малейшего
отношения, был таким оглушительным, что само слово «Эдсел»
стало синонимом поражения.
Вернувшись из Германии, я сразу же отправился к Генри
Форду. «“Кардинал” станет нашим провалом, — сказал я ему. —
Еще одна горькая пилюля сразу же после фиаско “Эдсела”
поставит всю компанию на колени. Мы не можем позволить
себе выпускать новую модель, которая не будет иметь успеха у
молодых покупателей».
Упор на молодежь я сделал по двум причинам. Во­первых,
мне все в большей степени становилась очевидной растущая
экономическая мощь молодого поколения, а во­вторых, я знал,
что босс любит считать себя современной личностью, знакомой
снуждами молодежи.
Затем я встретился с высшим руководством и советом
директоров, чтобы обсудить судьбу «Кардинала». В ходе этих
бесед у меня сложилось впечатление, что эта проблема
смущает всю компанию и что пожилые руководители только и
ждут, чтобы кто­нибудь из молодых вроде меня принял за них
решение. В этом случае никто из них не нес бы прямой
ответственности, если бы впоследствии оказалось, что
остановка проекта «Кардинал» была крупной ошибкой. Хотя
компания уже вложила в эту машину 35 миллионов долларов, я
доказывал, что «Кардинал» не будет продаваться и это
приведет к еще большим потерям.
Видимо, эти доводы были достаточно убедительными, так
как мое решение было поддержано практически всеми, за
исключением двоих человек. Это были Джон Бьюгас,
отвечавший за международные операции, и Арджей Миллер,
осуществлявший финансовый контроль. Бьюгас, хоть и был
моим близким другом, естественно, выступал за «Кардинал»,
так как он должен был производиться зарубежом. Миллера же
беспокоили уже вложенные в дело 35 миллионов долларов. Как
истинный «крохобор», он тревожился только по поводу убытка в
размере 35 миллионов долларов, приходящегося на текущий
квартал.
Устранив «Кардинал» со своего пути, я развязал себе руки,
чтобы заняться собственными проектами. Я немедленно
сформировал группу блестящих молодых специалистов. Раз в
неделю мы собирались за обедом в гостинице «Фэрлейнинн» в
Дирборне, всего в миле от нашей работы.
Встречи проходили в отеле, поскольку многие сотрудники в
офисе откровенно желали нам провала. В их глазах я был
молодым выскочкой, вице­президентом без году неделя,
который еще ничем не зарекомендовал себя. Моя команда
состояла из талантливых людей, но особой популярностью в
компании они тоже не пользовались.
Особую роль в нашей группе играл менеджер по
производству Дон Фрей, который в настоящее время
возглавляет компанию «Белл энд Хауэлл». Вторую ключевую
позицию занимал Хэл Сперлих, который до сих пор работает со
мной на высокой руководящей должности в корпорации
«Крайслер».
Кроме того, в группу входили Фрэнк Зиммерман из
департамента маркетинга, наш специалист по связям с
общественностью Уолтер Мэрфи, с которым мы сдружились за
годы работы на «Форде», и Сид Олсон из рекламного агентства
Уолтера Томпсона, блестящий писатель, который в свое время
готовил речи для президента Рузвельта и, между прочим,
являлся автором крылатого выражения «арсенал демократии».
«Фэрлейнскому комитету», как мы себя называли,
предстояла уйма дел. Мы уже догадывались, что через пару лет
автомобильный рынок пойдет в гору, хотя и не могли точно
знать, каким образом это произойдет. Мы также знали, что
«Дженерал моторс» превратила свою экономичную модель
«Корвейр» в модификацию «Корвейр­Монза», имевшую
большой успех на рынке. Сделано это было всего лишь за счет
добавления нескольких спортивных аксессуаров типа
спортивных сидений, механической коробки передач и более
яркой отделки салона. «Форд» пока ничего не мог предложить
покупателям, остановившим свой выбор на «Монзе», но мы
четко понимали, что перед нами новый и быстро растущий
сектор рынка.
Тем временем в наш департамент по связям с
общественностью начал поступать целый поток писем от
людей, которые требовали выпуска очередной двухместной
модели «Тандерберд». Для нас это было неожиданностью, так
как этот автомобиль в свое время особым успехом не
пользовался. За три года было продано всего 53 тысячи таких
машин. Однако почта свидетельствовала, что взгляды
покупателей начинают меняться. Мы решили, что, возможно,
двухместный «Тандерберд» просто опередил свое время. У нас
даже создалось впечатление, что если бы мы все еще
продолжали выпускать эту модель, то смогли бы продать куда
больше, чем 18 тысяч машин в год.
В то же самое время наши маркетологи подтвердили, что
ожидающийся в следующем десятилетии сдвиг рынка в
«молодежном» направлении имеет под собой реальную
демографическую основу. Во­первых, средний возраст
населения стремительно уменьшался. Миллионы подростков,
родившихся после Второй мировой войны, уже готовы были в
ближайшее время стать полноправными участниками рынка.
Группа населения в возрасте от двадцати до двадцати четырех
лет должна была к концу 1960­х годов превысить 50 %. Кроме
того, почти половина ожидавшегося в последующее
десятилетие роста объема продаж автомобилей должна была
прийтись на группу молодых людей в возрасте от восемнадцати
до двадцати четырех лет.
Маркетологи сделали также еще одно несколько
расплывчатое, но очень интересное предположение.
Количество молодых покупателей на рынке, по их словам,
должно было не просто увеличиться. Эти покупатели должны
были быть и более образованными, чем предыдущие
поколения. Мы уже знали, что люди с высшим образованием
покупают автомобили более высокого класса, чем их менее
образованные сограждане, а наши расчеты показывали, что
количество студентов колледжей к 1970 году должно удвоиться.
Среди покупателей старшего поколения тоже происходили
любопытные изменения. Мы начали отмечать ощутимое
снижение спроса на экономичные модели, характерные для
конца 1950­х годов, когда «Фэлкон» устанавливал рекорды
объемов продаж. Покупателей начали все больше интересовать
не скромные и чисто утилитарные машины, а броские
спортивные модели, что впоследствии повторилось и в 1984
году.
Анализируя эту информацию, мы пришли к неизбежному
выводу, что если «Эдсел» был автомобилем, который не нашел
своего потребителя, то теперь налицо масса потребителей,
которые не могут найти для себя автомобиль. До сих пор в
Детройте обычно изготавливали автомобиль, а затем пытались
определить, для какой категории покупателей он подходит.
Теперь же нам предстояло развернуться в прямо
противоположном направлении и начать кроить новую машину в
соответствии с нуждами изголодавшегося нового рынка.
Любой автомобиль, предназначенный для молодых
покупателей, должен был отвечать трем основным
требованиям: элегантный внешний вид, большая мощность и
низкая цена. Создать новую модель с учетом всех этих трех
факторов было нелегким делом. Но в случае удачи нас ожидал
бы колоссальный успех.
Мы вновь обратились к исследованиям рынка и выяснили
еще кое­что об изменившемся спросе на новые автомобили. Во­
первых, резко возросло количество семей, имевших две
машины. При этом вторая машина была, как правило,
спортивного типа и уступала первой по размеру. Во­вторых, все
бoльшую долю покупателей составляли женщины, которые
предпочитали небольшие и простые в управлении автомобили.
Среди покупателей все чаще стали появляться холостяки,
которые, в отличие от женатых людей, выбирали для себя
маленькие спортивные модели. Наконец, было совершенно
очевидно, что в ближайшие несколько лет американцы готовы
будут тратить на средства передвижения и развлечения больше
денег, чем когда бы то ни было.
Обрабатывая эту информацию, мы снова обратились к
объемам продажи «Фэлкона», чтобы выяснить дополнительные
сведения о наших новых покупателях. Результаты оказались
неожиданными. Хотя «Фэлкон» относился к дешевым
экономичным моделям, все большее число покупателей этой
машины начали заказывать такие опции, как автоматические
коробки передач, шины с белыми боковинами и более мощные
двигатели. В это время у меня впервые родилась мысль о
рынке малолитражных автомобилей, которая сегодня остается
актуальной так же, как и двадцать лет назад. В своем
стремлении к экономии американский покупатель готов
выложить любые деньги, лишь бы только приобрести
экономичный автомобиль!
Постепенно у Фэрлейнского комитета начал складываться
все более ясный образ будущего автомобиля. Он должен быть
маленьким, но не слишком. Хотя рынок двухместных
автомобилей постоянно расширялся, он все же был ограничен
объемом примерно в 100 тысяч машин, а это означало, что
массового спроса на такую модель никогда не будет. Наш
автомобиль должен быть четырехместным. Кроме того, чтобы
иметь хорошие динамические свойства, он должен быть легким.
Мы установили для него предельный вес — 1135 килограммов.
И наконец, он должен быть дешевым. Наша цель состояла в
том, чтобы продавать его с полным комплектом оборудования
недороже 2,5 тысячи долларов.
Что касается внешнего вида, то я довольно четко
представлял себе, как он должен выглядеть. Когда я, сидя
дома, листал книгу «Мир автомобилей», где были помещены
изображения всех когда­либо выпускавшихся в мире машин,
мне постоянно бросался в глаза «Континенталь­Марк I». Это
был автомобиль мечты — во всяком случае моей, с тех самых
пор, как Леандер Гамильтон Маккормик­Гудхарт подкатил на
нем к Университету Лихай в 1945 году. Эту модель отличали
длинный капот и укороченная крыша. Удлиненный капот
придавал машине стремительность и мощь, а именно это, на
мой взгляд, и нужно было публике.
Чем дольше мы беседовали, тем более конкретные формы
приобретал наш замысел. Конечно же, наш автомобиль должен
иметь спортивный стиль, обладать неповторимостью и иметь
некоторый налетностальгии. Он должен узнаваться с первого
взгляда и не иметь аналогов на рынке. Он должен быть
маневренным и в то же время достаточно вместительным для
четверых человек и багажника. Это должен быть спортивный
автомобиль, но не только. Мы должны создать машину, на
которой можно в пятницу вечером поехать в загородный клуб, в
субботу отправиться на природу, а в воскресенье — на
церковную службу.
Другими словами, нам нужно было одним выстрелом убить
нескольких зайцев. Расширение базы потенциальных клиентов
было необходимо нам из­за того, что, только продав громадное
количество таких машин, мы могли удержать столь низкие цены
на них. Вместо того чтобы предлагать покупателям несколько
различных версий одной и той же продукции, мы решили
разработать одну базовую версию с очень широким набором
опций. Таким образом, клиент мог приобрести себе столько
экономичности, роскоши и мощности, сколько хотел — или мог
себе позволить.
Но по­прежнему оставался нерешенным вопрос, можем ли
мы позволить себе производство такой машины. Разработка
нового автомобиля с нуля обошлась бы нам в 300–400
миллионов долларов. Эту проблему можно было решить,
используя компоненты, содержащиеся в уже выпускаемых
автомобилях. Таким путем можно было сократить
производственные расходы на колоссальную сумму. Двигатели,
трансмиссии и оси для «Фэлкона» уже существовали, и если бы
нам удалось приспособить их, то не пришлось бы начинать с
пустого места. Можно было водрузить новый кузов на шасси
«Фэлкона» и сэкономить кучу денег. В этом случае разработка
нового автомобиля обошлась бы нам всего в 75 миллионов.
Все это выглядело очень заманчиво, но не все соглашались
стем, что такой вариант возможен. Дик Плейс, отвечавший за
планирование продукции, заявил, что делать спортивный
автомобиль на базе «Фэлкона» — это все равно что запихивать
подушечки в бюстгальтер старой бабушки. Тем не менее я все
же попросил Дона Фрея и Хэла Сперлиха проверить эту идею.
Они поэкспериментировали с несколькими моделями, но в
конечном итоге пришли к выводу, что кузов и весь дизайн в
целом должны быть полностью оригинальными. Можно было
взять шасси и двигатель от «Фэлкона», но кузов, остекление и
электрооборудование нужно было делать заново.
В конце 1961 года мы наметили окончательный срок. В
апреле 1964 года в Нью­Йорке должна была открываться
Международная выставка, и мы решили, что лучшего места для
презентации автомобиля нам не найти. Хотя новые модели
машин традиционно представляют осенью, наш автомобиль
должен быть таким необычным, что мы могли позволить себе
показать его публике и посреди сезона. Лишь Международная
выставка могла стать достойной декорацией для автомобиля
нашей мечты.
Однако нам не хватало самого главного: у нас все еще не
был решен вопрос с дизайном. За первые семь месяцев 1962
года дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных
макетов из глины в надежде, что хоть одна из них нас устроит.
Некоторые из этих макетов были достойны восхищения, но ни
одна из них не отвечала нашим замыслам полностью.
Я уже начал проявлять нетерпение. Если мы хотим, чтобы
новый автомобиль был готов к апрелю 1964 года, то дизайн нам
нужен прямо сейчас. У нас оставался всего двадцать один
месяц. За это время мы должны были получить одобрение
нашей идеи, согласовать окончательный вариант внешнего
вида, подготовить завод, закупить оборудование, подыскать
источники снабжения и договориться с дилерами о продаже
готовой продукции. А была уже середина лета 1962 года, и
единственная возможность успеть к выставке состояла в том,
чтобы к 1 сентября уже иметь готовый макет.
Чувствуя, как уходит время, я решил организовать конкурс
среди наших дизайнеров. Двадцать седьмого июля директор
дизайнерского бюро Джин Бординат вызвал к себе в кабинет
трех ведущих дизайнеров и объявил, что каждая студия примет
участие в беспрецедентном открытом конкурсе, на который она
должна будет представить как минимум один макет небольшого
спортивного автомобиля.
Дизайнерам было сказано, что макеты должны быть готовы к
осмотру высшим руководством компании уже 16 августа.
Конечно, мы понимали, что слишком многого требуем от этих
парней, потому что обычно разработка дизайна длится
значительно дольше. Однако через две недели круглосуточной
работы у нас на выбор было целых семь макетов.
Победу за явным преимуществом одержала работа Дэйва
Эша, который работал в студии Джо Ороса. Еще когда макет
был готов только наполовину, Джо пригласил меня взглянуть на
него. Как только я его увидел, меня пронзила мысль: ведь этот
макет из коричневой глины стоит на полу студии, и все же
кажется, что он движется.
Поскольку разработчикам этот макет напоминал дикую
кошку, Джо и Дэйв начали между собой называть его
«Кугуаром». Подготовленный ими к 16 августа макет был
выкрашен в белый цвет, а колеса — в красный. Задний бампер
«Кугуара» был приподнят, подчеркивая компактность и
динамизм задней части автомобиля. На решетке радиатора
было помещено стилизованное изображение кугуара,
создававшее ощущение одновременно и грациозности, и мощи.
Сразу же после презентации макет «Кугуара» откатили в
мастерские, чтобы начать работу по компоновке узлов и
агрегатов. Наконец­то у нас появился предмет для обсуждения.
Но автомобиля все еще не было. Для этого нам нужно было
одобрение со стороны комиссии по дизайну, которая состояла
из высших руководителей компании.
Я знал, что мне предстоит нелегкое сражение. Во­первых,
руководство еще не было убеждено, как мы, в реальности
молодежного рынка. А поскольку эпизод с «Эдселом» еще не
изгладился из памяти, то все осторожничали по поводу запуска
в производство еще одной новой модели. Хуже всего, однако,
было то, что руководство уже ввязалось в большие расходы по
переоснащению главного сборочного конвейера под выпуск
моделей 1965 года. Возникал вопрос, может ли компания
позволить себе еще один новый автомобиль, даже если его
создание может обойтись в относительно небольшую сумму.
Арджей Миллер, которому вскоре предстояло стать новым
президентом «Форда», распорядился отдать наше предложение
на изучение. Он проявлял определенный оптимизм по поводу
ожидаемого объема продаж, но беспокоился насчет так
называемой «внутренней конкуренции», так как успех новой
машины мог отрицательно сказаться на сбыте других моделей
«Форда», в частности «Фэлкона». Проведенные им
исследования показали, что объем продаж «Кугуара» может
составить 86 тысяч машин. Это была внушительная цифра, но
недостаточная для того, чтобы оправдать большие издержки,
возникающие при запуске нового автомобиля в производство.
К счастью, Генри Форд на этот раз отнесся к нашим планам
более благосклонно. Такая отзывчивость резко
контрастировала сего реакцией на то, как я впервые излагал
нашу идею перед высшим руководством. Тогда в середине
моего доклада Генри внезапно сказал: «Я ухожу», — и вышел из
кабинета. Я никогда раньше не наблюдал сего стороны такого
холодного отношения к новым идеям. Придя домой, я сказал
Мэри: «Сегодня зарубили мой самый любимый проект. Генри не
захотел меня слушать».
Я чувствовал себя крайне подавленным. Однако буквально
на следующий день мы узнали, что внезапный уход Генри никак
не был связан с моей презентацией. Он просто почувствовал
себя неважно и ушел домой пораньше, а затем провел
следующие шесть недель в постели с мононуклеозом.
Вернувшись, он начал с большим энтузиазмом относиться ко
всему, в том числе и к нашим планам относительно новой
машины.
Позднее, когда мы работали над созданием прототипа,
Генри как­то заглянул к нам в мастерскую. Он забрался в
машину и заявил: «Немного тесновато на заднем сиденье.
Добавьте еще сантиметра три в длину, чтобы было место для
ног».
 К сожалению, добавление даже 2 сантиметров в интерьер
автомобиля может обойтись очень дорого. Кроме того, это
изменяет дизайн. Мы все были против любых изменений, но в
то же время прекрасно знали, что решения Генри обсуждению
не подлежат. Он частенько напоминал нам, чье имя красуется
на фасаде здания компании. Кроме того, тогда мы согласились
бы добавить и 25 сантиметров, если бы речь зашла о том,
продолжать ли работу над проектом.
Вероятно, в то время Генри еще не знал, а может быть, не
знает и до сих пор, что сыграл определенную роль в выборе
имени для автомобиля. Прежде чем мы решили назвать его
«Мустангом», у него было несколько других названий. На
ранних стадиях планирования мы обозначали его как
«специальная версия “Фэлкона”». Затем, когда получил
одобрение макет Ороса — Эша, появилось имя «Кугуар». Генри
хотел назвать машину «Тандерберд II», но эта идея никому не
понравилась.
На проходившем в мае совещании по выработке стратегии
производства мы сузили круг названий до «Монте­Карло»,
«Монако», «Торино» и «Кугуара». Когда мы узнали, что первые
два названия уже были зарегистрированы ранее другими
компаниями в Ассоциации автопромышленников, все свелось к
«Торино» и «Кугуару». В конце концов мы остановились на
«Торино» (итальянское название — «Турина»). Это название
носило также некий иностранный привкус, которого мы давно и
упорно добивались. В качестве компромисса мы решили
оставить на решетке радиатора стилизованное изображение
кугуара.
В то время когда мы уже готовили рекламную кампанию для
«Торино», раздался звонок руководителя отдела по связям с
общественностью Чарли Мура. «Вам придется выбрать другое
название для своей машины», — сказал он и пояснил, что Генри
как раз начал бракоразводный процесс и завел роман с некоей
разведенной итальянкой Кристиной Ветторе Остин, с которой он
познакомился на каком­то приеме в Париже. Кто­то из
приспешников Генри решил, что если дать новому автомобилю
итальянское имя, то это может привести к нежелательным
слухам и сплетням, которые поставят босса в неловкое
положение.
Нам пришлось в срочном порядке подыскивать другое имя.
Когда дело доходит до названия автомобиля, всегда
разгорается борьба. И это не случайно: подыскание имени
порой становится самым трудным делом в постройке машины.
Проще создать дизайн дверей и крыши, чем найти подходящее
название, потому что этот процесс всегда субъективен и эмоции
порой перехлестывают через край.
У нас был специалист по названиям Джон Конли, который
работал в рекламном агентстве Уолтера Томпсона. В прошлом
он отыскал для наших машин «птичьи» названия —
«Тандерберд»4 и «Фэлкон»5. На этот раз мы отправили его в
Детройтскую публичную библиотеку, чтобы он выписал там все
названия животных — от антилопы до ящерицы. Когда Джон
вернулся, у него оказалось несколько тысяч предложений,
которые мы сократили до шести: бронко (полудикая лошадь),
пума, гепард, жеребенок, мустанг и кугуар.
Ранее мы уже присваивали название «Мустанг» одному из
наших прототипов. Правда, это имя было выбрано не в честь
лошади, а в честь легендарного боевого самолета времен
Второй мировой войны. Но это неважно. «Мустанг» понравился
всем, а рекламное агентство даже заявило, что это название
«навевает мысли о бескрайних просторах и звучит чертовски
по­американски».
В моей домашней библиотеке до сих пор хранится отлитая
из металла эмблема с изображением кугуара, которую
дизайнеры прислали мне в небольшой шкатулке орехового
дерева с запиской такого содержания: «Ради Бога, не вздумайте
менять название. Машина должна носить имя только “Кугуар”».
Я не смог выполнить эту просьбу, но мы использовали название
«Кугуар» несколько лет спустя для прекрасной новой машины,
созданной в секторе «Линкольн­Меркьюри».
После презентации «Мустанга» ко мне не раз обращались
люди, указывая на то, что лошадь на эмблеме скачет
неправильно — не против часовой стрелки, как принято на
американских ипподромах, а в противоположном направлении.
Я всегда отвечал на это, что мустанг — не скаковая лошадь, а
дикое животное. Мне было абсолютно неважно, куда он скачет,
зато я все сильнее ощущал, что направление нами выбрано
верно.

Определившись с дизайном, мы должны были принять еще

несколько важных решений относительно интерьера. Мы
стремились удовлетворить запросы клиентов, тяготеющих к
комфорту и даже роскоши, но при этом не хотели
отворачиваться и от тех, кто больше был заинтересован в
эксплуатационных качествах машины и экономии. При этом нам
не хотелось выпускать совсем уж «голую» машину. «Мустанг»
уже воспринимался как «Тандерберд» для небогатой публики, и
мы не видели смысла делать еще и «Мустанг» для бедных. Мы
решили, что даже экономичная версия должна быть сравнима
по комфорту и отделке с более дорогими моделями, поэтому
включили в стандартное исполнение спортивные сиденья,
виниловую отделку панелей, колпаки для колес и ковровое
покрытие пола.
Помимо этого мы предлагали богатый набор опций, чтобы
каждый покупатель мог скомпоновать машину по своему
желанию и чтобы охватить по возможности все сегменты рынка.
Если клиент может позволить себе роскошь, он закажет
дополнительные аксессуары и более мощный двигатель. Если
же покупатель любит комфорт, но не в состоянии пойти на
дополнительные расходы, он все же будет доволен, поскольку
даже в базовой модели уже содержатся те элементы, за
которые в других машинах обычно приходилось доплачивать.
Еще задолго до выпуска машины мы начали изучать
рыночный спрос. Один из наших завершающих тестов вселил в
насособые надежды. Мы пригласили в свой демонстрационный
зал специально подобранную группу из пятидесяти двух
супружеских пар, проживавших в Детройте и его окрестностях. У
каждой из этих пар уже был автомобиль стандартных размеров.
Средние размеры доходов не позволяли рассматривать их как
кандидатов на приобретение для семьи второй машины.
Мы приводили их мелкими группами в помещение, где был
выставлен прототип «Мустанга», и записывали их отзывы на
пленку.
Выяснилось, что на пары из категории «белых воротничков»
особое впечатление произвел внешний облик машины, а «синие
воротнички» отметили, что такая машина придает владельцу
статус и престиж. Когда мы попросили их высказать
предположение о цене автомобиля, почти все назвали цифру,
превышавшую ее подлинную стоимость минимум на тысячу
долларов. На вопрос, хотели ли бы они купить «Мустанг»,
большинство ответили отказом. Они объясняли, что эта машина
для них либо слишком дорогая, либо слишком маленькая, либо
слишком сложная в управлении.
Но когда мы говорили им, сколько на самом деле стоит
автомобиль, происходила странная вещь. Большинство тут же
заявляли: «К чертям все мои возражения. Беру!» Все отговорки
отметались в сторону, и на их место приводились все новые
аргументы, почему имеет смысл приобрести такую машину.
Один из посетителей сказал: «Если я припаркую такую машину
около своего дома, соседи будут ломать себе голову, откуда
вдруг на меня свалилось столько денег». Второй заявил:
«Автомобиль выглядит очень необычно, а продается по цене
обычного».
Урок нам был ясен. Когда дело дойдет до рекламы
«Мустанга», основной упор должен делаться на его стоимость.
В свое время мы решили, что машина не должна быть
дороже 2,5 тысячи долларов. Так оно и получилось. В конечном
итоге «Мустанг» оказался почти на 4 сантиметра длиннее, чем
было первоначально задумано, и почти на 50 килограммов
тяжелее. Но стоимость нам удалось отстоять. Окончательная
цена «Мустанга» составила 2368 долларов.
Тем временем появлялись все новые добрые
предзнаменования. В январе 1964 года, всего за несколько
недель до представления нового автомобиля, сложились
необыкновенно благоприятные экономические условия.
Позднее мы узнали, что в первом квартале 1964 года был
отмечен самый высокий в истории уровень продаж
автомобилей. Конгресс намеревался провести закон о
сокращении подоходных налогов с населения, а доходы тем
временем увеличивались. С учетом всех этих факторов
население смотрело в будущее суверенностью и оптимизмом.
Девятого марта 1964 года, спустя 571 день после того, как
«Кугуар» Ороса и Эша одержал победу на конкурсе, со
сборочного конвейера сошел первый «Мустанг». До дня
презентации, которая должна была состояться 17 апреля, мы
решили собрать как минимум 8160 автомобилей, чтобы к этому
сроку в салоне каждого дилера «Форда» в стране была хотя бы
одна машина.
Рекламная кампания «Мустанга» шла полным ходом. Мы
пригласили в Дирборн редакторов университетских газет и на
несколько недель дали им «Мустанг» для пробных поездок. За
четыре дня до официальной презентации сто представителей
прессы приняли участие в широкомасштабном ралли на
семидесяти «Мустангах» из Нью­Йорка в Дирборн, и машины
продемонстрировали хорошую надежность, пройдя 1130
километров без единой поломки. Пресса с энтузиазмом
откликнулась на это событие, поместив в сотнях газет и
журналов восторженные отклики и фотографии.
Семнадцатого апреля дилерской сети «Форда» по всей
стране пришлось выдержать натиск покупателей. В Чикаго один
из дилеров вынужден был запереть двери салона, потому что
снаружи собралась громадная толпа. Дилер из Питтсбурга
сообщил, что из­за собравшейся массы посетителей не смог
перекатить «Мустанг» из мойки в салон. Детройтский дилер
рассказывал, что посмотреть на «Мустанг» съехалось столько
народу на спортивных машинах, что парковка напоминала
выставку иностранных автомобилей.
В Гарленде, штат Техас, на один­единственный
выставленный «Мустанг» претендовало пятнадцать
покупателей. Продан он был тому, кто заплатил больше всех, и
покупатель настоял на том, что, пока будет проверяться
предъявленный им к оплате чек, он будет ночевать в машине,
чтобы ее никто не перекупил. В Сиэтле водитель цементовоза,
проезжавшего мимо салона, засмотрелся на выставленный в
витрине «Мустанг», потерял управление и въехал на грузовике
прямо в витрину.
«Мустанг» имел невероятный успех. За первую неделю,
прошедшую сначала его продажи, дилеров «Форда» посетило
беспрецедентное количество клиентов — 4 миллиона человек.
Публика восприняла эту машину с таким энтузиазмом, о
котором мы и мечтать не могли.
Важную роль в создании такой ажиотажной обстановки
сыграла пресса. Благодаря неустанным усилиям нашего
специалиста по связям с общественностью Уолтера Мэрфи
фотография «Мустанга» одновременно оказалась на обложках
журналов «Тайм» и «Ньюсуик». Это была великолепная
реклама нового коммерческого проекта. Оба журнала
почувствовали, что этот товар станет лидером рынка, и их
дополнительная реклама накануне официальной презентации
способствовала тому, что их предчувствия полностью
оправдались. Я уверен, что благодаря только «Тайм» и
«Ньюсуик» нам удалось дополнительно продать 100 тысяч
машин.
Одновременное появление «Мустанга» на обложках двух
ведущих журналов можно сравнить по эффекту с двумя
гигантскими рекламными кампаниями. Сообщив читателям, что
моя фамилия в чем­то «созвучна с кока­колой», «Тайм»
отметил, что «Якокка создал нечто большее, чем просто новый
автомобиль. Длинный капот и укороченный багажник
напоминают “Феррари”», а открытый воздухозаборник спереди
заставляет вспомнить о европейских гоночных машинах, что
вызывает восторг у американских любителей спортивных
автомобилей. Вместе с тем Якокка сделал конструкцию
“Мустанга” настолько гибкой, цену настолько приемлемой, а
набор опций настолько разнообразным, что этот автомобиль
может удовлетворить вкусы двух третей американских
покупателей. Благодаря низкой цене, составляющей 2368
долларов, и способности вместить небольшую семью из
четырех человек “Мустанг” в классе спортивных автомобилей
может претендовать на успех, который ранее выпал на долю
модели “Форд А”, и подходит как для массового покупателя, так
и для истинных ценителей». Я бы, пожалуй, не смог сказать
лучше.
Неменьший энтузиазм проявляли и автомобильные издания.
Статья в «Карлайф» начиналась словами: «Рынок, который так
долго был занят поиском нового автомобиля, наконец получил
его». Даже «Консьюмер репортс», который обычно никогда не
относился к поклонникам Детройта, отметил, что «в
“Мустанге”», построенном за такой неимоверно короткий срок,
практически полностью отсутствуют производственные
дефекты».
Однако в своей рекламной кампании мы не могли полагаться
на то, что пресса сама все сделает за нас. В день презентации
мы разместили рекламные объявления на всю полосу в 2600
газетах. В этих объявлениях был применен подход, который я
называю принципом Моны Лизы: белый контур автомобиля,
цена и подпись: «Не ожидали?» Когда вы имеете дело с
первоклассным товаром, то для его рекламы большого таланта
не требуется.
Мы также разместили на всех телевизионных каналах
рекламные ролики «Мустанга». Сценарии для них написал
Уолтер Мити из рекламного агентства Уолтера Томпсона, и
строились они на истории персонажа, сыгранного Джеймсом
Тербером, который мечтает стать автогонщиком или пилотом
реактивного самолета. В одном из этих роликов некий Генри
Фостер, консервативный и несколько старомодный торговец
антиквариатом, выходит из своего магазина, держа в руках
пакет с ланчем.
— Вы что­нибудь слышали о Генри Фостере? — спрашивает
дама, сидящая в соседнем кафе.
Генри сворачивает за угол и садится в красный «Мустанг».
Он отбрасывает в сторону котелок и достает из сумки твидовое
кепи спортивного покроя. Затем снимает пиджак и остается в
ярко­красной жилетке. В конце концов он меняеточки в тяжелой
старомодной оправе на стильные солнцезащитные очки.
— Видимо, в жизни Генри произошло что­то необычное, —
продолжает дама.
— В жизни Генри появился «Мустанг», — отвечаетей другой
голос. Он принадлежит молодой красивой женщине, которая
ожидает Генри на зеленой лужайке с корзинкой для пикника и
бутылкой вина.
Мы провели также впечатляющие презентации автомобиля
по всей стране. «Мустанг» был выставлен в пятнадцати
крупнейших аэропортах и в вестибюлях двухсот отелей
«Холидей инн» от Атлантического до Тихоокеанского
побережья. Перед футбольными матчами команды
Мичиганского университета мы арендовали несколько акров
земли на парковке около стадиона и установили повсюду
громадные указатели с надписью «Загон для “Мустангов”».
Кроме того, мы направили миллионы рекламных писем
владельцам небольших автомобилей по всей стране.
Уже спустя несколько недель стало ясно, что нам придется
налаживать производство «Мустанга» еще на одном заводе.
Первоначально предполагалось, что за первый год будет
продано 75 тысяч машин. Но затем прогнозы пошли по
нарастающей, и к моменту презентации мы уже поняли, что эта
цифра составит не менее 200 тысяч машин. Для того чтобы
изготовить такое количество автомобилей, нам нужно было
убедить руководство, что калифорнийский завод «Форда» в
Сан­Хосе также необходимо перевести на выпуск «Мустангов».
Поскольку машин было изготовлено еще не так много,
трудно было с точностью предсказать, как они будут
продаваться. Фрэнк Зиммерман предложил провести
эксперимент в Дейтоне, штат Огайо, который был традиционной
вотчиной «Дженерал моторс», так как там размещалось
несколько заводов этой компании.
Он встретился с дилерами «Форда» в Дейтоне и сказал им:
«Вы работаете здесь в тяжелых конкурентных условиях, а
“Мустанг” — это прекрасный товар. Мы хотим проверить,
насколько хорошо он будет продаваться, поэтому дадим
каждому из вас по 10 машин и будем немедленно выполнять
все ваши последующие заявки на эти машины».
Результаты оказались потрясающими. Нам удалось
отвоевать около 10 % всего автомобильного рынка Дейтона.
Этих аргументов оказалось достаточно, и в сентябре мы уже
начали переоснащать завод в Сан­Хосе.
 Теперь наш годовой объем продаж составил 360 тысяч
машин, и вскоре нам пришлось подключать третий завод в
Метучене, штат Нью­Джерси. Расходы по переоборудованию
двух заводов были связаны с определенным риском, но в свое
время мы уже обожглись на «Фэлконе», когда слишком
занизили прогнозы, а в результате не смогли удовлетворить
спрос на эти автомобили. Нам не хотелось повторять эту
ошибку дважды.
«Мустанг» расходился рекордными темпами. Точно так же
раскупались опции и аксессуары к нему. Покупатели
реагировали на длинный список дополнительного оснащения
примерно так же, как голодные лесорубы на богатый шведский
стол. Свыше 80 % клиентов заказывали шины с белыми
боковинами, 80 % — радиоприемники, 71 % —
восьмицилиндровые двигатели, а 50 % — автоматические
коробки передач. Каждый десятый «Мустанг» оснащался
тахометром и специальными часами для авторалли. К 2368
долларам, составлявшим базовую цену автомобиля, клиенты
приплачивали в среднем еще тысячу за счет покупки
дополнительного оснащения!
На первый годя поставил для себя конкретную цель. В свое
время мне удалось за первый год продать рекордное
количество «Фэлконов» — 417 174. Я хотел побить этот рекорд.
У нас даже родился лозунг: «417 к 4/17» (то есть ко дню
рождения «Мустанга»). Поздно вечером 16 апреля 1965 года
молодой калифорниец купил красный спортивный «Мустанг» с
откидывающимся верхом. Он был 418 812­м по счету. Первый
год мы завершили сновым рекордом.
«Крохоборы» попрятались по своим норам, бормоча в свое
оправдание, что они неучли такого фактора, как дизайн. Однако
они быстро оживились, когда дело дошло до подсчета
прибылей. Только за первые два года «Мустанг» принес 1,1
миллиарда долларов чистой прибыли. И это в долларах 1964
года!
Уже через несколько недель после выхода «Мустанга» на
рынок нас захлестнул поток писем от довольных покупателей. Я
всегда читаю письма клиентов и поэтому хорошо знаю, что
большинство из них пишут производителю только в том случае,
когда возникают проблемы. В случае же с «Мустангом» люди
выражали благодарность. Единственные жалобы, с которыми
мне пришлось иметь дело, сводились к тому, что «Мустангов»
нехватает и очень долго приходится стоять в очереди.
Одно из самых примечательных писем пришло из Бруклина
уже на четвертый день после презентации автомобиля. В нем
было написано: «Я не большой поклонник автомобилей и
никогда им не был, поскольку от машин только и жди
неприятностей. Кроме того, Нью­Йорк — это вообще не то
место, где стоит покупать автомобиль. Владельцы собак
заставляют своих питомцев мочиться на колеса. Детишки из
трущоб воруют колпаки с колес. Копы выписывают штрафы за
неправильную парковку. Голуби ночуют на крышах машин, да
при этом еще и гадят на них. Все улицы изрыты. Вас давят
автобусы, в вас врезаются таксисты. Чтобы оплатить крытую
парковку, впору вторично закладывать свой дом. Бензин стоит
на 30 % дороже, чем в других местах. Стоимость страховки
просто невероятная. По торговым улицам не проехать, на Уолл­
стрит вообще добраться невозможно, а о поездке в Нью­Джерси
и мечтать
И в конце заключительная строка: «Как только поднакоплю
нечего».

деньжат, куплю себе “Мустанг”».

Когда мы провели анализ покупателей «Мустанга», то
выяснили, что их средний возраст составляет тридцать один
год, но каждый шестой владелец входил в возрастную группу от
сорока пяти до пятидесяти четырех лет, а это означало, что круг
покупателей не ограничивается только молодыми людьми.
Почти две трети клиентов были семейными людьми, а более
половины имели высшее образование.
Еще до окончания первого года появились сотни клубов
поклонников «Мустанга». В моду вошли солнцезащитные очки,
брелоки, шляпы с эмблемой «Мустанга», а также игрушечные
«Мустанги» для детей. Окончательно я убедился в своем
успехе, когда заметил надпись на витрине булочной: «Наши
горячие пирожки расходятся, как “Мустанги”».
Я мог бы посвятить всю оставшуюся часть этой книги
историям о «Мустанге», но ограничусь только одной.
Во время одной из моих пятидесяти двух поездок в Европуя
воскресным утром спал на борту самолета нашей компании,
пролетавшего как раз над тем местом, где отмечается большое
скопление айсбергов и где затонул «Титаник». Под нами
находилось метеорологическое судно, снабжавшее самолеты
сводками погоды. Когда пилоты пролетали над ним, они
спросили:
— Как там, внизу, обстановка?
— Еле стою на ногах, — ответил дежурный метеоролог. —
Сильная качка, высота волн пять с половиной метров.
Они еще немножко поболтали на эту тему, а потом до
метеоролога дошло, кто мы такие.
— Я купил себе «Мустанг», — тут же сообщил он. — Якокка с
вами?
Пока шел этот разговор, поблизости оказался самолет
компании КЛМ, и пилот спросил:
— Погодите­ка. Это самолет «Форда» с Якоккой? Я хочу
поговорить с ним.
Тут же к беседе подключился пролетавший мимо самолет
«Пан­Американ». Я все это время спал. Наш пилот зашел ко
мне и сказал:
— Вас просят к телефону. С вами хотят поговорить один
корабль и два самолета.
— Неужели для вас нет ничего святого? — возмутился я. —
Сейчас воскресное утро. Я болтаюсь в воздухе неизвестно где,
но и тут нет покоя от этой «мустанговой лихорадки»!
Меня обычно называют отцом «Мустанга», хотя, как и в
любом другом случае, к успеху старается примазаться
множество людей. Если кто­то посторонний будет ходить по
Дирборну и искать людей, причастных к выпуску «Эдсела», то
он окажется в положении Диогена, который ходил с фонарем в
поисках честного человека. Что же касается «Мустанга», то уже
столько народу приписывает себе отцовство, что мне не
хотелось бы появиться на людях сего матерью!
Как говорится, все хорошее когда­нибудь кончается, и
«Мустанг» был не исключением. В 1968 году на ежегодном
собрании акционеров «Форда» на трибуну с жалобой вышла
одна женщина: «Когда только появился первый “Тандерберд”,
это был очень красивый спортивный автомобиль, — сказал она.
— Потом вы раздули его до таких размеров, что уже и узнать
невозможно. То же самое происходит и с “Мустангом”. Что
мешает вам сохранить его прежние размеры? Вы любую
компактную машину тут же начинаете увеличивать, вместо нее
выпускаете очередную маленькую машину, увеличиваете и эту,
и так далее до бесконечности».
К сожалению, она была права. Прошло всего несколько лет с
момента появления «Мустанга», а он уже напоминал не
стройную лошадь, а скорее какую­то свинью. В 1968 году новым
президентом «Форда» стал Банки Кнудсен, и он сразу же
оснастил «Мустанг» чудовищным двигателем, который был
вдвое мощнее прежнего. Для этого пришлось расширить весь
автомобиль. К 1971 году «Мустанг» уже был на 20 сантиметров
длиннее, на 15 сантиметров шире и почти на 270 килограммов
тяжелее первоначальной модели 1965 года.
Это была уже совсем другая машина, и падение объема
продаж ясно демонстрировало это. В 1966 году мы продали 550
тысяч «Мустангов». В 1970 году это число сократилось до 150
тысяч. Такое падение иначе как катастрофическим не назовешь.
Клиенты отвернулись от нас, потому что мы бросили их
любимый автомобиль на произвол судьбы. Вместо
первоначальных 2368 долларов «Мустанг» стоил уже почти на
тысячу больше, и такое повышение цены никак нельзя было
полностью списать на инфляцию.
Позднее, в 1969 году, мы начали планировать выпуск
«Мустанга II», чтобы вернуться к компактному автомобилю,
имевшему такой успех. Многие в Детройте просто не могли
поверить, что мы взялись за это дело, потому что существовало
неписаное правило, что новая версия автомобиля ни в коем
случае не может быть меньше первоначальной — только
больше. Выпуск нового маленького «Мустанга» был равносилен
признанию того, что с прежним мы допустили ошибку. Да так
оно, по сути, и было.
Чтобы разработать «Мустанг II», я вновь обратился к Хэлу
Сперлиху, который сыграл главную роль в создании первого
«Мустанга». Мы вместе с Хэлом полетели в Италию, где
посетили дизайнерскую студию «Гиа» в Турине и встретились с
ее директором Алехандро де Томасо. Через два месяца
прототип из Турина прибыл в Дирборн, и у нас вновь была
машина с изумительным дизайном.
«Мустанг II» продавался очень успешно, хотя и не мог
сравниться с оригиналом. А затем, как мы уже давно
предвидели, наступил момент, когда нам пришлось с ним
распрощаться.
 Глава 7 ПОВТОРЕНИЕ УСПЕХА
Успех «Мустанга» был настолько велик, что еще до его
первой годовщины меня отметили очередным повышением по
службе. В январе 1965 года я был назначен вице­президентом
объединенной группы легковых и грузовых автомобилей.
В мои обязанности теперь входили планирование,
производство и маркетинг всех легковых и грузовых
автомобилей в обоих секторах — «Форд» и «Линкольн­
Меркьюри».
Мой новый кабинет теперь располагался в Стеклянном доме,
как все сотрудники «Форда» называют здание главной штаб­
квартиры. Я стал наконец одной из «шишек», членом элитарной
группы сотрудников, которые каждый день обедали вместе с
Генри Фордом. До сих пор Генри был для меня всего лишь
верховным боссом. Теперь же мы стали видеться с ним чуть ли
не каждый день. Я не только был принят в изысканный круг
высшего руководства, но и стал там весьма многообещающей
молодой фигурой, которой фирма была обязана успехом
«Мустанга».
Более того, я был особым протеже «Его Величества». После
того как Макнамара в 1960 году ушел в администрацию
Кеннеди, Генри взял меня под свое крыло и с тех пор
пристально следил за моей деятельностью.
Когда я стал вице­президентом группы, у меня появилось
много новых обязанностей, в частности в сфере рекламы и
маркетинга. Однако основная задача, как недвусмысленно
намекнул Генри, состояла в том, чтобы повторить успех
«Мустанга» в секторе «Линкольн­Меркьюри».
В течение многих лет «Линкольн­Меркьюри» был как бы
пасынком в семье «Форда» и воспринимался всей компанией
как непосильная обуза. Этот сектор возник еще в 1940­е годы,
но и двадцать лет спустя все еще не мог встать на ноги.
Поговаривали даже о том, чтобы его вообще закрыть и продать.
В этом секторе производились дорогие машины высшего
класса. Компания надеялась на то, что клиент, который
приобрел машину марки «Форд», со временем дорастет до
«Меркьюри» или «Линкольна», так же как клиент «Дженерал
моторс» со временем переходил от «Шевроле» или «Понтиака»
к «Бьюику» или «Олдсмобилю».
Но все это хорошо в теории, а на практике большинство
владельцев «Фордов» в конечном итоге перебегали на сторону
противника. Те, кто мог позволить себе купить машину более
высокого класса, предпочитали не «Меркьюри» и не
«Линкольн», а скорее «Бьюик», «Олдсмобиль» или «Кадиллак».
Таким образом, мы выращивали будущую клиентуру для
автомобилей высшего класса компании «Дженерал моторс».
Когда я более­менее освоился в секторе «Линкольн­
Меркьюри», то понял, почему так происходит. Выпускавшиеся
там автомобили не вызывали у покупателя никакого интереса.
Дело не в том, что они были плохими, — у них просто не было
своего лица. «Комет» был, например, приукрашенным
повторением «Фэлкона», а «Меркьюри» напоминал дутый
«Форд». Автомобилям «Линкольн­Меркьюри» явно недоставало
своего неповторимого стиля и узнаваемости.
С годами число продаж этих машин все больше падало.
«Линкольн», по замыслу, должен был составлять
конкуренцию «Кадиллаку», но «Кадиллак» по сравнению с ним
продавался в пропорции пять к одному. Такая же судьба была и
у «Меркьюри», который совершенно не в состоянии был
тягаться с дуэтом «Бьюик» и «Олдсмобиль» — автомобилями,
выпускавшимися компанией «Дженерал моторс». Сектор был
практически мертв и требовал срочных и решительных мер по
его возрождению.
Проще всего было бы обвинить во всех бедах дилеров, но
это означало совершить вопиющую несправедливость. Ведь те
из них, кто смог выжить до 1965 года, наверняка обладали
высоким профессионализмом, потому что они не имели
преимуществ, поскольку не имели первоклассного продукта. Но
все они находились в подавленном состоянии. Им нужна была
поддержка. Им нужны были молодые и энергичные
региональные менеджеры. И им нужно было, чтобы в
Стеклянном доме нашелся человек, который мог бы отстаивать
их интересы.
Но больше всего они нуждались в новой продукции. Мы
немедленно взялись заработу, и к 1967 году у нас уже было два
новых автомобиля. «Меркьюри­Кугуар» представлял собой
шикарный спортивный автомобиль, рассчитанный на то, что
владелец «Мустанга», разбогатев, захочет пересесть на
машину более высокого класса. «Меркьюри­Маркиз» стал
полноразмерным автомобилем высшего класса, который
должен был конкурировать с «Бьюиком» и «Олдсмобилем».
Примечательно, что глава сектора «Линкольн­Меркьюри»
Гар Ло категорически возражал, чтобы «Маркиз» носил марку
«Меркьюри». Он был убежден, что само название «Меркьюри»
станет смертным приговором новому автомобилю, так как его
дурная слава утопит даже самую лучшую машину. Мне
пришлось убеждать его, что именно с «Маркиза» начнется
восстановление доброго имени «Линкольна­Меркьюри».
Для того чтобы создать ажиотаж вокруг этих двух новых
автомобилей, важно было преподнести их дилерам каким­
нибудь необычным способом. Еще каких­то десять лет назад
ежегодная презентация новых моделей из Детройта
становилась главным событием года как для дилеров, так и для
широкой публики. В дни, предшествовавшие этому событию,
дилеры держали новые автомобили под чехлами. Повсюду в
стране ребятишки заглядывали в витрины в надежде увидеть
хоть краешком глаза новый «Форд» или «Шевроле». Сегодня
этот ритуал остался лишь приятным воспоминанием.
Ушли в прошлое и те великолепные шоу для дилеров,
которые мы каждый год проводили в Лас­Вегасе. Каждое лето
мы устраивали для них грандиозное угощение и тратили
миллионы на красочные шоу, в ходе которых
демонстрировались новые модели машин. Автомобили
выезжали из фонтанов, из машин выпрыгивали девушки,
взрывались петарды и вспыхивали прожектора, взору людей
открывалось умопомрачительное зрелище. Порой эти шоу
затмевали постановки на Бродвее, только вместо эстрадных
звезд главными участниками в них были автомобили.
 Для дилеров также устраивались специальные
поощрительные программы. В те дни Большая тройка6
буквально купалась в деньгах. Любые мероприятия, которые
они устраивали, были первоклассными. Когда нужно было
произвести впечатление на дилеров, то никаких лимитов и
границ не существовало. Многие из дилеров зарабатывали в то
время по миллиону долларов в год, и даже не самые
преуспевающие из них чувствовали себя совсем неплохо.
В 1960­е годы мы часто устраивали для них поощрительные
поездки. И хотя дилеры были весьма зажиточными людьми, их
не могли оставить равнодушными хорошо спланированные
круизы в какое­нибудь экзотическое место. Такие поездки
становились настоящим событием и помогали дилерам
наладить контакты между собой, а самое главное — повышали
их настроение и повышали их чувство собственной значимости.
Время от времени на такие мероприятия приглашали и меня
в качестве официального лица. Для меня участие в подобных
поездках было прекрасной возможностью пообщаться со
многими дилерами. Это было идеальное сочетание приятного с
полезным, и мы с Мэри судовольствием проводили там время.
В сентябре 1966 года сектор «Линкольн­Меркьюри»
запланировал грандиозный круиз для дилеров, достигших
определенного уровня продаж. Мы зафрахтовали корабль
«Индепенденс» за 44 тысячи долларов в сутки и отправились из
Нью­Йорка на острова Карибского моря, где был запланирован
показ наших новых моделей. Во второй день плавания на
закате солнца мы собрали всех дилеров на корме. В
назначенный момент в небо взмыли сотни шаров, наполненных
гелием, под которыми до этого скрывался «Меркьюри­Маркиз»
образца 1967 года. Вместе с Мэттом Маклафлином, который к
тому моменту возглавил сектор «Линкольн­Меркьюри», мы
представили собравшимся новый автомобиль и описали его
отличительные черты.
Спустя два дня на острове Сент­Тома состоялась и
презентация нового «Кугуара». К пляжу, освещенному
множеством факелов, подплыл десантный корабль времен
Второй мировой войны и раскрыл аппарель. Публика, затаив
дыхание, наблюдала, как на берег спустился сверкающий
белый «Кугуар». Затем распахнулась дверца и из автомобиля
вышел певец Вик Дамоне, открывший своим выступлением
эстрадную программу. Я видел в своей жизни немало красочных
представлений для дилеров, но это действительно не имело
равных.
Уже несколько лет дилеры не видели автомобиля, который
мог бы вызвать их восхищение. При виде «Кугуара» они были
вне себя от восторга. Как и у «Мустанга», у него был
спортивный внешний вид, длинный капот и укороченная задняя
часть. Машина сразу же стала популярной у покупателей и
вскоре по праву считалась визитной карточкой сектора
«Линкольн­Меркьюри». Сегодня «Кугуар» 1967 года в хорошем
состоянии — мечта любого коллекционера.
Большая заслуга в этой красочной презентации принадлежит
Фрэнку Зиммерману, гению рекламы. Зимми, который уже
вышел на пенсию и живет сейчас в Южной Каролине, —
это незабываемая личность. Худой, как тростинка, он всегда
был полон энергии и веселья.
Работать с Зимми — это сплошное удовольствие, хотя с ним
не всегда было легко, потому что каждые пять минут он
выдавал новую идею. Примерно 10 % этих задумок были просто
блестящими, но остальные зачастую граничили с абсурдом.
Для презентации «Кугуара», например, Зимми предложил,
чтобы дрессированный медведь проехал за рулем автомобиля
от Нью­Йорка до Калифорнии. В соответствии сего сценарием
на переднем сиденье рядом с медведем должен был сидеть
дрессировщик. Второй вариант предусматривал карлика,
спрятавшегося под приборной панелью и управлявшего
машиной с помощью специального приспособления. В
соответствии с замыслом Зимми, автомобиль должен был
каждый день делать десятки остановок, собирая вокруг себя
массу публики и фотокорреспондентов. «Ты только представь
себе заголовки, — убеждал Зимми. — Медведь на “Кугуаре”
пересек США от побережья до побережья!»
Мне и раньше приходилось иметь дело с сумасшедшими
идеями, но такое было слишком даже для меня. Несколько лет
спустя Генри Форд получил письмо, в котором автор утверждал,
что научил свою лошадь водить «Линкольн­Континенталь».
Лошадь якобы даже умела подавать звуковые сигналы, тыкая
носом в рулевое колесо. Генри передал это письмо мне, а я
отдал его Зимми. Больше мы к этой теме не возвращались, да,
может, оно и к лучшему.
И все же для демонстрации «Кугуара» мы использовали
животное. По предложению рекламного агентства «Кенион энд
Экхардт», которое взяло на себя проведение рекламной
кампании «Линкольна­Меркьюри», мы остановились на самом
очевидном варианте — живом кугуаре. Нью­йоркское отделение
этого агентства взялось за деликатную миссию найти
дрессированного кугуара и заснять его на вершине эмблемы
«Линкольна­Меркьюри». Это была нелегкая задача, но
примерно через месяц у нас был короткий ролик
продолжительностью всего в несколько секунд, изображавший
рычащего кугуара на вершине логотипа компании. Сектору
«Форд» принесла удачу дикая лошадь, а теперь мы пытались
повторить тот же успех для «Линкольна­Меркьюри» с помощью
дикой кошки.
Кугуар оказался настолько удачным символом, что
рекламное агентство порекомендовало использовать его для
всего сектора. Мы так и сделали, и это стало важным шагом на
пути создания нового образа «Линкольна­Меркьюри». Вскоре
изображение кугуара стало почти настолько же узнаваемым, как
известный овал «Форда» или пятиугольник со звездой
«Крайслера».
Каждый раз, когда вы пытаетесь продвинуть на рынке новую
торговую марку или новый продукт, в первую очередь
необходимо довести до сведения потенциального покупателя,
где он может его приобрести. Именно поэтому так эффективна
марка «Макдональдса». Даже самый маленький ребенок знает,
что там можно получить гамбургеры. До тех пор пока кугуар не
попал на эмблему, большинство людей никогда раньше не
слышали о «Линкольне­Меркьюри». Сегодня практически все
знают, что это такое.
Тем временем Зимми продолжал выдвигать все новые
рекламные идеи. Однажды он объездил всю страну в поисках
однофамильцев знаменитых путешественников и
первооткрывателей вроде Христофора Колумба и адмирала
Берда. Отыскав их, он предложил поучаствовать в нашей
рекламной кампании. В результате появились, например, такие
рекламные плакаты: «Христофор Колумб только что открыл
новый “Меркьюри”».
Агентство «Кенион энд Экхардт» проделало большую работу
по рекламированию «Кугуара». В отношении «Маркиза» мы
решили, что покупателей должна больше всего привлечь
плавность его хода. У «Маркиза» была совершенно новая
конструкция подвески, которая среди всех остальных
автомобилей в мире обеспечивала ему самую плавную езду.
Но как донести это до публики? Наши инженеры рассказали
специалистам по рекламе, что плавность хода «Маркиза»
лучше, чем у более дорогих машин конкурентов, и услышали в
ответ: «Докажите!» Инженеры пригласили группу сотрудников
агентства на наш испытательный полигон, завязали им глаза и
прокатили их на «Олдсмобиле», «Бьюике», «Кадиллаке» и
«Маркизе». Все, кроме одного, выставили наивысшую оценку
ходовым качествам «Маркиза».
Со временем тест с завязанными глазами стал широко
применяться в рекламных кампаниях. «Кенион энд Экхардт»
подготовило несколько рекламных материалов, где покупатели
(а в одном случае даже профессиональные водители) с
завязанными глазами высказывают свои впечатления от
плавности езды автомобиля.
Вскоре появились и другие рекламные ролики, удачно
обыгрывавшие эту тему. В одном из них контейнер с едкой
кислотой подвешивался в салоне автомобиля над дорогой
шубой. В другом на переднее сиденье автомобиля ставили
патефон с пластинкой. В третьем футболиста Барта Старра
парикмахер брил на ходу опасной бритвой. В одном из роликов
на заднее сиденье машины устанавливался контейнер с
нитроглицерином. Чтобы продемонстрировать, что взрывчатка
настоящая, в конце ролика мы взрывали автомобиль!
В одном из самых знаменитых роликов был изображен
голландский ювелир, который занимался огранкой алмаза, пока
автомобиль петлял по ухабистой дороге. Существует даже
классическая пародия на нашу рекламу. В ней ювелира
заменили на раввина, который делал ребенку обрезание в
автомобиле, едущем по проселочной дороге. Поверьте мне, что
огранщик алмазов по напряженности ситуации не шел с этим
раввином ни в какое сравнение.
С появлением на рынке «Маркиза» и «Кугуара» «Меркьюри»
более или менее встал на ноги. Но у нас пока не было
автомобиля самого высшего класса. Нам нужен был новый
«Линкольн», который утер бы нос «Кадиллаку».
Однажды, приехав на какое­то совещание в Канаде, я лежал
ночью на кровати в гостинице и никак не мог уснуть. Внезапно
меня осенила идея. Я тут же дозвонился до нашего главного
дизайнера Джина Бордината и сказал ему: «Я хочу поставить
радиаторную решетку “Роллс­Ройса” на “Тандерберд”».
В то время у нас был четырехдверный «Тандерберд»,
который уже дышал на ладан. Мой план состоял в том, чтобы
сделать на его базе новый автомобиль, используя уже готовый
двигатель и даже крышу, и в то же время произвести такие
изменения, чтобы машина выглядела совершенно по­новому,
ничем не напоминая «Тандерберд».
Пока я старался представить себе этот новый шикарный
автомобиль, мне вспомнился хороший прецедент. За несколько
лет до этого, в конце 1930­х годов, Эдсел Форд выпустил
«Марк» — очень комфортабельный автомобиль, привлекший
внимание весьма малочисленной, но разборчивой категории
покупателей. В середине 1950­х годов его сын Уильям Клей
построил «Марк II», взяв за основу первоначальный «Марк».
Оба этих автомобиля стали классикой, своего рода
американскими «Роллс­Ройсами». Это были машины, о которых
мечтало большинство людей, но лишь немногие могли
позволить себе такую покупку.
Я решил, что настало время возродить серию «Марк» и
приступить к разработке «Марка III» на базе нашего
«Тандерберда», изменив его так, чтобы новая машина
выглядела свежо и неузнаваемо. У «Марка III» был длинный
капот, укороченная задняя часть, мощный восьмицилиндровый
V­образный двигатель и все то же запасное колесо сзади,
которое было присуще всем прежним «Маркам». Автомобиль
получился большим, выразительным и очень оригинальным. Я
испытал смешанные чувства, когда кто­то из репортеров
сравнил его с немецкой штабной машиной времен Второй
мировой войны.
Мы выпустили «Марк III» в апреле 1968 года, и за первый же
год своего существования он обогнал по продажам «Кадиллак­
Эльдорадо», исполнив таким образом нашу давнюю мечту.
Последующие пять лет нам оставалось только собирать
невиданную прибыль. Отчасти это объяснялось тем, что
разработка машины обошлась нам весьма дешево. На все
работы ушло всего 30 миллионов долларов, потому что нам
удалось использовать уже имеющиеся узлы и дизайнерские
разработки.
По первоначальному плану мы хотели представить «Марк
III» публике в престижном ювелирном магазине «Картье» на
Пятой авеню в Манхэттене. Руководство магазина весьма
заинтересовалось этой идеей, и Уолтер Мэрфи вылетел в Нью­
Йорк для встречи с ними. Мы хотели подчеркнуть элегантность
и утонченность этого автомобиля, пригласив представителей
прессы на ночной ужин прямо в магазине. Однако, когда Уолтер
объяснил, что нам придется для этого снести пару стен и
расширить оконный проем, чтобы загнать машину в магазин,
фирма «Картье» передумала. (Правда, они разрешили нам
воспользоваться именем своей фирмы для установленных в
автомобиле часов.)
Таким образом, нам пришлось проводить презентацию
«Марка III» в нескольких городах. В Голливуде мы выставили
его среди декораций замка в Камелоте, и публике пришлось
подниматься к нему по ступеням, как к королевскому трону. В
Детройте мы представили автомобиль на ужине в честь
американских газетных издателей. Вместо того чтобы
установить на вращающуюся платформу машину, как обычно
при представлении новых моделей, мы посадили на эту
платформу издателей. По мере того как круг поворачивался, их
взглядам представала историческая серия «Линкольнов» и
«Марков». Наконец поднялся занавес, за которым стоял новый
«Марк III». Он произвел на издателей такое впечатление, что
многие из них тут же оформили на него заказы.
До появления «Марка III» сектор «Линкольн­Меркьюри»
терял деньги на каждой выпущенной машине экстра­класса. Мы
продавали всего около 18 тысяч «Линкольнов» в год, что было
недостаточно для покрытия наших производственных расходов.
А эти расходы в нашем бизнесе огромны. Независимо оттого,
производишь ты одну машину или миллион, надо содержать
завод, разрабатывать и изготавливать пресс­формы для
штамповки деталей кузова. Если ты ошибся в прогнозах и не
достиг установленного объема продаж, то все расходы просто
распределяются на меньшее количество машин. Другими
словами, ты остаешься без штанов.
Здесь в очередной раз подтвердилась старая истина: чем
дороже автомобиль, тем больше прибыль. От продажи одного
«Марка III» мы получали такой же доход, как от десяти
«Фэлконов». Для этого автомобиля была заложена невероятно
высокая норма прибыли — 2000 долларов на машину. Более
того, выручка стала поступать так быстро, что мы едва успевали
ее подсчитывать. В самый лучший год наша прибыль от сектора
«Линкольн» достигла 1 миллиарда долларов. Это был самый
большой успех в моей карьере.
В 1971 году мы выпустили «Марк IV». «Форд» до сих пор
продолжает эту серию. В настоящее время они работают над
«Марком VII». Эта серия приносит «Форду» самые большие
прибыли, так же как «Кадиллак» — «Дженерал моторс». Теория
Альфреда Слоуна гласит: «У вас должен быть товар для
каждого покупателя». Чтобы застраховаться от разных
случайностей, всегда надо иметь автомобиль для небогатого
клиента. Это понял еще Генри Форд I. Но затем надо повышать
планку и выпускать автомобили все более высокого класса,
ведь в США можно быть абсолютно уверенным только в одном:
даже во время депрессии богатые становятся еще богаче.
 Глава 8 ПУТЬ К ВЕРШИНЕ
В1968 году я был наиболее явным претендентом на
президентское кресло в компании «Форд мотор». «Мустанг»
продемонстрировал, что со мной надо считаться. «Марк III»
совершенно ясно дал всем понять, что мой успех был
неслучайным.
Мне было сорок четыре года, Генри Форд взял меня под
свое крыло, и мое будущее было радужным как никогда.
И именно в тот момент, когда, казалось, уже ничто не может
меня остановить, вмешался злой рок. Компания «Дженерал
моторс» сделала Генри предложение, от которого он не смог
отказаться.
В те дни на «Дженерал моторс» работал очень авторитетный
вице­президент, Саймон Кнудсен, по прозвищу Банки. Кнудсен
окончил инженерный факультет Массачусетского
технологического института и в возрасте сорока четырех лет
был назначен главой сектора «Понтиак». Он стал самым
молодым в истории «Дженерал моторс» руководителем такого
ранга, и подобная оценка его способностей не могла остаться
незамеченной в Детройте.
Отец Кнудсена был в свое время президентом «Дженерал
моторс». Многие полагали, что Банки, имеющий репутацию
сильного производственника, пойдет по стопам Кнудсена­
старшего. Но когда очередным президентом назначили Эда
Коула, Банки быстро понял, что в этой компании он уже достиг
пика своей карьеры.
Точно так же, как компания «Эйвис», занимающаяся
прокатом автомобилей, следит за своим конкурентом «Хёрц»,
как «Мэйси» наблюдает за «Гимбелом», так и мы на «Форде» не
спускали глаз с «Дженерал моторс». Генри постоянно наблюдал
за состоянием дел в этой компании и был ее большим
поклонником. Для него известие о том, что он может заполучить
Банки Кнудсена, было даром небес. Возможно, Генри считал,
что вся слава и мудрость «Дженерал моторс» сидиту Кнудсена
в генах. Во всяком случае, он не стал терять времени. Как
только он прослышал, что Банки собирается уходить сработы,
то тут же позвонил ему.
Генри не мог просто взять и пригласить Банки к себе в офис,
потому что в Стеклянном доме ничего утаить было невозможно.
В течение получаса пресса уже знала бы обо всех
обстоятельствах визита. Он также не стал приглашать Банки к
себе домой, так как понимал, что его могут заметить соседи по
Гросс­Пойнту. Но Генри любил интриги, поэтому он нанял у
«Хёрц» «Олдсмобиль», нацепил плащ и, как заправский агент
007, подъехал прямо к дому Банки в Блумфилд­Хилс.
Спустя неделю сделка была заключена. Кнудсен
немедленно переходил к нам на работу в качестве президента
компании с годовым окладом 600 тысяч долларов — таким же,
как у Генри.
Чтобы освободить место для Кнудсена, Генри должен был
избавиться от Арджея Миллера, который был президентом
нашей компании на протяжении пяти лет. Миллера сразу же
перевели с понижением на специально созданную по такому
случаю должность вице­президента. Годом позже он подал в
отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском
университете.
Банки был оформлен на работу в начале зимы 1968 года,
когда я вместе с семьей был в отпуске и катался на лыжах. Как
раз посреди отпуска мне позвонили из офиса Генри и
попросили завтра же прибыть на работу. Компания даже
послала за мной самолет DС­3.
В день приезда я первым делом пошел к боссу. Генри знал,
что меня расстроит назначение Банки на пост президента, и
попытался объяснить мне свое решение. Он был уверен, что
пополнение нашей команды высокопоставленным работником
«Дженерал моторс» будет иметь для нас крайне важное
значение в течение нескольких ближайших лет. Он заверил
меня, что приход Банки вовсе не означает, будто моей карьере
пришел конец. Совсем даже наоборот. «Послушай, — сказал он.
— Ты по­прежнему остаешься моим человеком. Но ты еще
молод, и тебе еще многому надо научиться».
 Генри рассчитывал, что Банки принесет с собой важную
информацию о системе работы «Дженерал моторс». Генри
напомнил мне, что я на двенадцать лет моложе Кнудсена, и
попросил проявить немного терпения. Он ясно дал понять, что
не хочет меня терять, и очень настойчиво повторял, что если
сейчас я проявлю терпение, то мне это зачтется в будущем.
Несколько дней спустя мне позвонил Сидни Вейнберг, член
нашего правления и легендарный кудесник Уолл­стрит. Он в
течение долгих лет был наставником Генри и относился к числу
моих поклонников. Меня он всегда шутливо называл «Лихай».
За обедом у себя в нью­йоркской квартире Вейнберг сказал
мне, что, по его предположениям, я не слишком рад приходу
Кнудсена, но посоветовал пока сидеть тихо. Он поделился со
мной слухами, которые до меня уже тоже доходили. Якобы на
«Дженерал моторс» все втихомолку радуются тому, что удалось
избавиться от Кнудсена. Один из высших руководителей
«Дженерал моторс» так и сказал в открытую: «Вы решили за нас
чертовски сложную проблему. Мы не знали, что делать с этим
Кнудсеном, пока старина Генри не подобрал его. Мы просто не
знаем, как и благодарить его».
«Так что, если Банки так плох, как о нем говорят, — сказал
мне Сидни, — ждать тебе долго не придется».
Я в этом был не совсем уверен. В то время я изо всех сил
рвался наверх. Несмотря на все уверения Генри, приход Банки
стал для меня большим ударом. Мне очень хотелось стать
президентом, и я не мог согласиться с тем, что мне еще
многому надо учиться. На мой взгляд, я прошел все испытания,
которым только могла подвергнуть меня компания, и прошел их
с блеском.
Несколько неделья всерьез подумывал обувольнении. Мне
поступило заманчивое предложение от Херба Сайгеля,
выпускника Университета Лихай, который возглавлял компанию
«Крис­Крафт». Херб намеревался расширить свое дело и
превратить его в конгломерат фирм, занимающихся индустрией
отдыха. Он был расположен ко мне и высоко ценил мои
достижения на «Форде».
«Подумай, — говорил Херб, — если ты останешься, то всю
жизнь будешь зависеть от милостей Генри Форда. Если он
настолько недальновиден, что прокатил тебя с твоим
президентством, то такое может опять повториться».
Я колебался. Дело дошло даже до того, что я начал
присматривать себе дом в Нью­Йорке или Коннектикуте. Мэри
тоже понравилась идея перебраться на Восток. «Как бы ни
сложилось, но мы, по крайней мере, сможем покупать свежие
морепродукты», — говорила она слукавым огоньком в глазах.
В конце концов я решил все же остаться у Форда. Мне
нравился автомобильный бизнес и компания «Форд мотор». Я
действительно не мог представить себя где­то в другом месте.
Поскольку Генри был на моей стороне, будущее все еще
рисовалось мне в радужных тонах. Я рассчитывал, что Банки не
потянет президентскую ношу и моя очередь может наступить
довольно скоро.
В Детройте переход Кнудсена из «Дженерал моторс» на
«Форд» вызвал оживленные толки. В нашей отрасли переход на
сторону конкурента всегда был редкостью, а уж если говорить о
«Дженерал моторс», то такое событие было вообще
неслыханным, поскольку эта компания, даже по детройтским
стандартам, имела репутацию закрытого семейного
предприятия.
К тому же Банки был не первым Кнудсеном, работавшим на
«Форде». Более полувека назад отец Банки Уильям Кнудсен
работал на Генри­старшего. Старый Кнудсен в течение двух лет
контролировал строительство четырнадцати заводов,
производивших модель «Форд Т», включая и знаменитый завод
«Ривер Руж». После Первой мировой войны его послали за
океан, и он помогал Форду развернуть бизнес в Европе.
Войдя в состав высшего руководства компании, Кнудсен­
старший повздорил с Фордом­старшим и в 1921 году был
уволен. Уходя от Форда, он зарабатывал 85 тысяч долларов в
год — громадная по тем временам сумма. Годом позже он
подписал контракт с «Дженерал моторс».
Теперь круг взаимоотношений семейств Кнудсенов и Фордов
замкнулся. Детройт с наслаждением смаковал назначение
Кнудсена, и имя Банки не сходило с газетных полос. История
действительно была захватывающая: Генри Форд, внук
человека, который уволил Уильяма Кнудсена, возвращал к себе
его сына в качестве президента.
Когда было впервые официально объявлено о назначении
Банки, многие высшие руководители «Форда» выказывали
недовольство, что нашим боссом станет человек «Дженерал
моторс». Меня эта проблема особенно беспокоила, поскольку
ходили слухи, что Кнудсен перетянет за собой Джона де
Лорейна и посадит его на мое место. (Джон де Лорейн был
молодым, способным и идущим в гору руководителем, который
работал вместе с Банки в секторе «Понтиак».)
Мы с коллегами сходились во мнении, что система
менеджмента, принятая в компании «Дженерал моторс», не
приживется на «Форде». Однако, по мнению Генри, само
присутствие Кнудсена в Стеклянном доме должно было
привести к тому, что какая­то часть успеха этой компании
распространится и на нас.
Но этого не произошло. На «Форде» дела делались совсем
по­другому. Мы привыкли шевелиться быстрее, а Банки,
похоже, трудно было поспевать за нами. Кроме того,
администрирование не принадлежало к сильным чертам его
личности. Вскоре стало совершенно ясно, что у «Дженерал
моторс», очевидно, были веские причины, чтобы уступить его
нам в качестве президента.
Кнудсен постоянно относился ко мне с опаской. Он
подозревал, что я претендовал на пост президента еще до его
прихода и не собираюсь от него отказываться. Кнудсен не
ошибался. К счастью, мы оба были слишком заняты, чтобы
тратить время на аппаратное политиканство. Однако
разногласия у нас все же случались, особенно по поводу
дизайна новых моделей.
Как только Кнудсен появился на «Форде», он начал
добавлять «Мустангу» вес и увеличивать его в размерах. Он
был страстным поклонником гоночных автомобилей, но никак не
мог понять, что золотые дни автомобильных гонок уже прошли.
Кнудсен также взял на себя создание новой модификации
«Тандерберда», в результате чего тот стал выглядеть как
«Понтиак». Эта его идея обернулась полным провалом.
Как лидер, Банки Кнудсен оказывал весьма незначительное
влияние на компанию. К тому же ему не удалось переманить из
«Дженерал моторс» ни одного ведущего менеджера, который
мог бы помочь ему претворять в жизнь свои планы. На «Форде»
у Кнудсена тоже не было верных людей, поэтому его власть
была лишена опоры. В результате он оказался в одиночестве
во враждебной атмосфере и, по существу, никем не был
признан. Десятью годами позже, уходя на «Крайслер», я
постарался не повторять этой ошибки.
Пресса часто писала, что я возглавлял заговор против
Кнудсена, но к его провалу я имел очень незначительное
отношение. Банки пытался управлять «Фордом» бессистемно.
Он игнорировал сложившееся распределение полномочий и
нажил себе немало врагов в руководстве, пытаясь руководить в
тех областях, где решение должны были принимать мы.
С самого начала «Форд» и «Дженерал моторс» были
совершенно разными компаниями. «Дженерал моторс» всегда
была замкнутой и чинной, с десятками комитетов, комиссий и
многочисленными уровнями компетенции. «Форду» же всегда
был свойствен дух состязательности. Мы принимали решения
быстрее, без излишних бюрократических проволочек и
руководствовались духом истинного предпринимательства. В
спокойном, размеренном мире «Дженерал моторс» Кнудсен
процветал. На «Форде» он почувствовал себя явно не в своей
тарелке.
Кнудсен продержался у нас всего девятнадцать месяцев.
Генри Форд извлек свою долю выгоды из шумихи, поднятой в
средствах массовой информации по поводу привлечения на
свою фирму одного из высших менеджеров «Дженерал моторс»,
но очень быстро понял, что успех человека в одной
автомобильной компании совсем не гарантирует ему
продолжение успеха в другой.
Мне бы хотелось, конечно, сказать, что Банки уволили из­за
того, что он погубил «Мустанг» или что все его идеи оказались
несостоятельными. Но подлинная причина увольнения не
имела ко всему этому никакого отношения. Кнудсен вылетел с
работы, потому что имел привычку входить в кабинет Генри без
стука. Да, именно поэтому!
Эд О’Лири, один из помощников Генри, как­то сказал: «Генри
от этого просто в ярость приходит! Ни с того ни с сего
открывается дверь, и Банки появляется на пороге».
Конечно, это незначительное прегрешение было лишь
последней каплей в истории их отношений, которые с самого
начала складывались не очень хорошо. Генри был королем,
который никогда бы не потерпел, чтобы кто­нибудь встал
вровень с ним. Банки этого так и не смог себе уяснить. Он
пытался держать себя с ним запанибрата и допустил тем самым
большую ошибку. Единственное, чего ни при каких
обстоятельствах нельзя было делать на «Форде», — это
подходить слишком близко к трону. «Держись от Генри
подальше, — советовал мне Бичем еще задолго до этих
событий. — Запомни, у него голубая кровь, а у тебя всего­
навсего красная».
Тот способ, которым Генри Форд уволил Банки Кнудсена,
заслуживает отдельного рассказа и позволяет еще лучше
понять Генри. Вечером в понедельник, в День труда, он
отправил своего вице­президента по связям с общественностью
Теда Мекка домой к Кнудсену. Миссия Мекка состояла в том,
чтобы сообщить Кнудсену, что его собираются уволить.
Но Мекк так и не смог заставить себя произнести нужные
слова. Единственное, что ему удалось из себя выдавить:
— Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе
будет трудный день.
— Погодите­ка, — вмешалась Флоренс Кнудсен, очень
волевая женщина. — Вы зачем на самом деле сюда приехали?
Кто вас послал и с чем именно? Вы что, собираетесь уволить
моего мужа? — Она моментально поняла, в чем дело, и Мекку
ничего не оставалось, кроме как подтвердить это.
На следующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему
нужен был союзник, и он знал, что я буду доволен уходом
Кнудсена. Однако Генри до сих пор так и не сказал Банки, что
он уволен.
Наконец Мекк посоветовал Банки:
 — Я считаю, что вам надо заглянуть к мистеру Форду. Когда
Банки пришел в кабинет Генри, тот сразу спросил:
— Мекк уже говорил с вами?
— Что здесь, в конце концов, происходит? — потребовал
объяснений Банки. — Вы что, увольняете меня?
— Так уж сложилось, — кивнул Генри. Подобные
расплывчатые формулировки были его излюбленным приемом.
Спустя несколько минут Генри зашел ко мне в кабинет и
сказал:
— Банки созывает пресс­конференцию.
— А в чем дело? — спросил я. Я уже, конечно, знал, что
происходит, но хотел услышать об этом из первых уст.
Генри пытался сказать мне, что уволил Банки, но, пока я
стоял и смотрел на него, он так и не смог доходчиво изложить
суть дела. В конце концов он сказал:
— Банки не понимает. У нас возникли серьезные проблемы.
Вскоре в моем кабинете появился Банки и сказал:
— Мне кажется, что меня уволили, но я в этом не уверен.
Через несколько минут после его ухода вновь вернулся Генри:
— Что он вам сказал? Он собирается проводить пресс­
конференцию прямо здесь!
— Ну что ж, — ответил я. — Раз уж он уволен, то должен
что­нибудь сказать.
— Конечно, уволен, — сказал Генри. — Но я полагаю, что
пресс­конференцию ему следует проводить где­нибудь в отеле,
а не прямо у нас в здании.
У меня были смешанные чувства по поводу этого
происшествия. С одной стороны, я был доволен, что избавился
от Банки. А с другой стороны, я искренне сочувствовал ему.
Такого завершения работы на посту президента компании я бы
не пожелал ни одному человеку.
Генри Форд никогда не брал на себя труд лично уволить
сотрудника. Он постоянно подыскивал в своем окружении
«палача», который сделал бы эту грязную работу за него.
Я не мог не спросить себя: «Интересно, что же он припас для
меня?» В тот вечер я долго беседовал с Мэри и она
предложила: «А почему бы тебе не уйти?» В очередной раз я
испытывал искушение последовать этому совету, но все же и на
этот разрешил остаться.
День, когда уволили Банки, ознаменовался большим
весельем и шампанским. Кто­то из отдела по связям с
общественностью пустил в оборот крылатую фразу, которая
вскоре разлетелась по всей компании: «Генри Форд I когда­то
сказал, что вся история — сплошная глупость. Но сегодня мы
видим, как глупость сама становится историей».
Даже после ухода Банки Генри все еще не был готов
предложить мне его пост. Вместо этого он учредил
президентский триумвират. Я отвечал в нем за операции
«Форда» в Северной Америке, что делало меня первым среди
равных. Кроме меня туда входили еще Роберт Стивенсон,
занимавшийся международными операциями «Форда», и
Роберт Хэмпсон, отвечавший за дела, не связанные с
производством автомобилей.
К счастью, эта тройка прожила недолго. На следующий год,
10 декабря 1970 года, я наконец получил то, к чему стремился.
Я стал президентом «Форда».
За несколько дней до объявления этого решения Генри
зашел ко мне в кабинет, чтобы сообщить о предстоящем
назначении. Помнится, я подумал тогда: «Это самый лучший
рождественский подарок, который я когда­либо получал!» Мы
просто посидели несколько минут — он с сигаретой, а я с
сигарой, — пуская дым в потолок.
Как только Генри вышел за дверь, я тут же позвонил жене.
Потом я дозвонился до отца в Аллентаун, чтобы сообщить ему
приятное известие. На протяжении долгой и беспокойной жизни
у него было немало счастливых моментов, но я уверен, что мой
телефонный звонок стал для него самой большой радостью.
Когда я занял должность президента, в компании «Форд
мотор» работало примерно 432 тысячи сотрудников. Их годовая
зарплата составляла в сумме более 3,5 миллиарда долларов. В
одной только Северной Америке мы производили в год около
2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За
границей дополнительно изготавливалось еще 1,5 миллиона
машин. Общая выручка от продаж в 1970 году составила 14,9
миллиарда, а чистая прибыль — 515 миллионов долларов.
Хотя 515 миллионов — это тоже немалые деньги, но они
составляли только 3,5 % от объема продаж. В начале 1960­х
годов доля прибыли никогда не опускалась ниже 5 %, и я был
намерен вернуться к этому уровню.
Как известно, есть только два пути увеличить прибыль:
продавать больше товаров или сокращать издержки. Объемом
продаж я был доволен, по крайней мере, на тот момент. Но чем
глубже я вникал в состояние дел, тем больше убеждался, что
нам еще очень многое предстоит сделать, чтобы сократить
расходы.
Одним из моих первых шагов на посту президента было
проведение совещания руководящих работников для выработки
программы снижения себестоимости. Я назвал ее «4 по 50», так
как она предусматривала сокращение производственных
издержек на 50 миллионов долларов по каждому из четырех
намеченных направлений деятельности: более строгое
соблюдение графиков работ, отказ от излишнего усложнения
продукции, сокращение расходов на дизайнерские разработки и
искоренение устаревших методов хозяйствования. Если
достичь поставленных целей в течение трех лет, то можно
увеличить прибыль на 200 миллионов долларов, то есть почти
на 40 %, не продавая ни одной дополнительной машины.
Поле деятельности для улучшения работы было обширным.
Например, мы каждый год тратили подве недели на подготовку
наших заводов к производству моделей следующего года. В
течение всего этого времени заводы не работали,
оборудование и рабочие простаивали.
За счет компьютерного программирования и уплотнения
графика нам удалось сократить это время с двух недель до
двух дней. Разумеется, добиться таких перемен удалось не
сразу, но в 1974 году все заводы были переоснащены в течение
двух выходных дней, когда конвейеры все равно не работали.
Еще одной областью экономии стали транспортные расходы.
Они составляли лишь небольшую долю всех наших издержек,
но если учесть, что это было как­никак свыше 500 миллионов
долларов в год, то к ним стоило присмотреться
повнимательнее. Раньше я над этой проблемой вообще никогда
не думал, но когда досконально разобрался, то обнаружил, что
железнодорожники берут с нас деньги не за вес, а за объем
перевозимого товара, а мы планировали транспортные
расходы, исходя из совсем других предпосылок.
Мы начали грузить машины на железнодорожные
платформы более плотно. Мне вспоминается один случай,
когда пришлось изменить конструкцию крыльев, укоротив их на
5 сантиметров, чтобы установить на платформе больше машин.
При таких колоссальных транспортных расходах мне меньше
всего хотелось платить за перевозку воздуха. Когда имеешь
дело с цифрами порядка 500 миллионов долларов, то даже
полпроцента экономии дают в итоге 2,5 миллиона долларов.
Кроме того, я ввел в действие программу под названием
«Долой балласт». В такой крупной компании, как наша, всегда
существуют десятки участков, которые если и не приносят
сплошные убытки, то уж, по крайней мере, дают минимальную
прибыль. Я всегда полагал, что каждая операция в
автомобилестроительной компании может быть измерена и
оценена с точки зрения ее прибыльности. Каждый руководитель
производства знает или должен знать, приносит ли его работа
деньги для компании, или те детали, которые он изготавливает,
дешевле было бы приобрести на стороне.
Таким образом, я объявил всем руководителям, что даю им
три года, чтобы они либо сделали свои участки прибыльными,
либо распродали их. Такое решение диктовалось обычным
здравым смыслом. Примерно так же директор крупного
магазина может заявить: «Мы теряем кучу денег на этой секции,
давайте закроем ее».
Многие из самых убыточных наших участков относились к
компании «Филко­Форд», которую мы приобрели в 1961 году и
которая производила приборы и электронное оборудование.
Приобретение «Филко» было крупной ошибкой, и мы в течение
десятилеттеряли на ней миллионы долларов, прежде чем она
начала приносить хоть какие­то прибыли. Многие из
руководителей высшего звена возражали против ее покупки, но
Генри настоял на своем решении. А в компании «Форд»
желание Генри — закон.
В конце концов мы в начале 1970­х годов отделались почти
от двадцати подразделений, приносивших нам основные
убытки. Одно из них занималось выпуском оборудования для
прачечных. До сегодняшнего дня я не могу взять в толк, зачем
компании понадобилось производство оборудования для
прачечных. Тем не менее мы в течение десяти лет мирились с
этим предприятием, не приносившим нам ни цента прибыли.
Все эти программы по сокращению издержек и потерь были
для меня совершенно новым делом. До этого я занимался
преимущественно сбытом, маркетингом и дизайном. Однако,
став президентом, я взвалил на свои плечи не самую приятную
задачу по отысканию всевозможных путей уменьшения
расходов и увеличения прибыли. В результате я наконец­то
завоевал уважение той группы руководителей, которые всегда с
подозрением относились ко мне, — «крохоборов».
Теперь у меня появилось столько новых обязанностей, что
пришлось усваивать новый стиль деятельности. Мне неприятно
признаваться в этом, но у меня уже не было той выносливости,
как в те годы, когда я, занимаясь «Мустангом», мог обходиться
одним гамбургером на обед и засиживаться в кабинете до
полуночи.
Во всем мире на компанию «Форд мотор» работали почти
полмиллиона человек, и я постоянно должен был напоминать
себе, что я всего лишь один из них. Иногда я в течение
нескольких недель не мог выкроить время, чтобы сделать
ответный звонок по телефону. Но я решил, что для меня важнее
сохранить душевное здоровье, чем приноравливаться к
каждому.
Если раньше я сам садился за руль и ездил сработы домой
каждый раз на новой машине, чтобы ближе познакомиться с
нашей продукцией, то теперь у меня был водитель.
Высвободившееся время я использовал для чтения почты и
ответов на письма. И все же я старался придерживаться своего
устоявшегося недельного распорядка. Если я не был в отъезде,
то все выходные дни проводил с семьей. Вплоть до воскресного
вечера я не притрагивался к своему портфелю. Только тогда я
усаживался в своей домашней библиотеке, знакомился с
серьезными документами и планировал свои действия на
следующую неделю. В понедельник сутрая уже был полностью
готов к работе. Этого же я ожидал и от тех людей, которые
работали со мной. Я все время замечал, что темп, в котором
работает начальник, передается подчиненным.
За годы пребывания на посту президента «Форда» мне
постоянно доводилось встречаться с людьми, которые
говорили: «Я бы ни за какие деньги не поменялся с тобой
работой». Я так ни разу и не нашелся, что им ответить. Я любил
свою работу, хотя многие считали, что она изматывает и
сокращает жизнь. Но я никогда так не думал. Работа всегда
доставляла мне удовольствие.
Достигнув президентского поста, я позволил себе немного
расслабиться. У меня ушли годы на то, чтобы взобраться на
вершину, и теперь, оказавшись на самом верху, я задумался, не
слишком ли я спешил. Мне шел лишь пятый десяток, а я уже не
представлял себе, чего еще можно желать.
Конечно, я наслаждался престижем и властью, которые
давала мне должность. Но надо сказать, что постоянно быть на
виду у людей — это сомнительное удовольствие. Особенно
ясно это дошло до меня, когда однажды в пятницу утром я ехал
на работу. Радио в машине было включено, и я вполуха слушал
какую­то передачу. Внезапно диктор прервал ее для
экстренного сообщения, и я узнал, что группа видных
бизнесменов и промышленников, в том числе и я, приговорена к
смерти мафиозной «семьей».
Источником этой веселенькой новости стала Сандра Гуд,
которая была соседкой по камере некоей девицы по фамилии
Фромм, арестованной за покушение на президента Форда в
Сакраменто. Если утром вам захочется побыстрее очнуться ото
сна, то нет ничего лучше, чем услышать, что вы включены в
список лиц, которых кто­то решил убить!
Однако мне не пристало жаловаться на судьбу, занимая
одну из самых лучших должностей в мире. Если Генри был
королем, то я занимал при нем место кронпринца. И не было
никаких сомнений в том, что король благосклонно относится ко
мне. Однажды он вместе со своей женой Кристиной пришел к
нам домой на обед. У меня как раз были в гостях родители, и
Генри весь вечер рассказывал им о том, какой я выдающийся
человек и как плохо пришлось бы без меня компании «Форд
мотор». В другой раз он познакомил меня со своим хорошим
другом Линдоном Джонсоном, президентом США. Генри
действительно считал меня своим протеже и относился ко мне
соответственно.
Это были благословенные времена. Все обитатели
Стеклянного дома процветали. Мы принадлежали к кругу,
стандарты жизни которого были не просто первоклассными, а
королевскими. К нашим услугам было все самое лучшее.
Официанты в белом являлись в течение дня по первому
требованию. Завтракали мы все вместе в специальной
столовой для высшего руководства.
Это был не какой­то обычный кафетерий. Скорее, его можно
было назвать самым изысканным рестораном. К столу
ежедневно доставлялся на самолете палтус из Дувра. Мы
наслаждались самыми лучшими фруктами, независимо от
времени года. По первому слову на столе появлялся самый
изысканный шоколад и экзотические цветы. И все это подавали
вышколенные официанты во всем белом.
Поначалу мы платили по два доллара за каждый такой
завтрак. Правда, еще раньше его стоимость составляла
полтора доллара, но за счет инфляции цена подскочила до
двух. Пока еще Арджей Миллер был вице­президентом и
отвечал за финансы, он постоянно жаловался на дороговизну
этих завтраков. «Мы не обязаны платить за них, — сказал он
как­то раз. — Расходы компании на питание служащих
вычитаются из сумм, облагаемых налогом. Большинство
компаний кормят свой персонал бесплатно. Когда мы сами
платим за еду, то эти деньги идут из жалованья, остающегося
после уплаты подоходного налога». Все мы, высшее
руководство фирмы, относились к категории людей, на которых
распространялась 90­процентная ставка подоходного налога.
Следовательно, чтобы потратить два доллара, мы должны
были заработать двадцать.
 Тогда некоторые из нас начали подсчитывать, во сколько же
эти завтраки в действительности обходятся фирме. В типично
фордовском стиле мы провели исследование, чтобы
определить реальные расходы на питание в этой специальной
столовой для руководящего состава. Они составили 104
доллара на человека. И это двадцать лет назад!
В этой столовой вы могли заказать все, что только
заблагорассудится, — от устриц «Рокфеллер» до жареного
фазана. Но Генри обычно ел только гамбургеры. Редко можно
было увидеть, что он заказывает что­то другое. Однажды во
время еды он повернулся ко мне и пожаловался, что его личный
домашний повар, заработок которого составлял порядка 30 или
40 тысяч долларов в год, не может приготовить даже приличный
гамбургер. Более того, ни в одном из ресторанов, где ему
приходилось бывать, не умели готовить гамбургеры по его
вкусу, то есть так, как готовят в нашей столовой.
Я сам люблю готовить, и меня эта жалоба Генри
заинтриговала. Я прошел на кухню и разговорился с нашим
поваром Джо Бернарди — италоязычным швейцарцем.
— Джо, — заметил я. — Генри очень нравится, как вы
готовите гамбургеры. Вы не могли бы показать, как вы это
делаете?
— Конечно, — ответил Джо. — Но чтобы как следует
приготовить их, нужно быть выдающимся поваром, поэтому
смотрите внимательно.
Он подошел к холодильнику, достал оттуда увесистый кусок
мяса и засунул его в мясорубку. Из полученного фарша Джо
слепил котлету и бросил ее на плиту.
— Вопросы есть? — поинтересовался он. Затем он схитрой
усмешкой взглянул на меня и сказал:
— Подумать только, что можно приготовить из куска мяса
стоимостью в 5 долларов!
 Глава 9 НЕПРИЯТНОСТИ В РАЮ
До того как я стал президентом, Генри Форд оставался для
меня фигурой весьма загадочной. Но теперь наши кабинеты
располагались рядом и нам очень часто приходилось видеться,
хотя, как правило, на совещаниях. Чем ближе я узнавал Генри
Форда, тем больше меня начинало беспокоить будущее
компании — и мое собственное.
Стеклянный дом был дворцом, и Генриединолично правил в
нем. Как только он входил в здание, повсюду раздавался шепот:
«Король прибыл». Руководители всех рангов слонялись по
вестибюлю в надежде встретиться с ним. Если им улыбалась
удача, то Форд замечал их и здоровался. Временами он даже
снисходил до того, что вступал с ними в беседу.
Каждый раз, когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера
резко менялась. Он распоряжался жизнью и смертью каждого из
нас. Он влюбой момент мог сказать: «Снять снего голову», и
еще одна многообещающая карьера бесславно заканчивалась
без всякого дополнительного расследования обстоятельств.
Для Генри имели значение всякие мелочи. Он очень строго
следил за внешним видом сотрудников. На него всегда
производило благоприятное впечатление, если кто­то одевался
в его вкусе и вовремя произносил нужные слова. Но если у
человека не было внешнего лоска, о карьере можно было
забыть.
Однажды Генри приказал мне уволить одного сотрудника,
который, по его мнению, был «голубым».
— Да вы шутите, — сказал я. — Я хорошо его знаю. У него
жена и ребенок. Мы иногда ужинаем вместе.
— Избавься от него, — повторил Генри. — Он «голубой».
— Да с чего вы это взяли?
— Посмотри на него. У него слишком узкие брюки.
— Генри, — спросил я спокойным тоном, — при чем тут
брюки?
— Он странно себя ведет, — сказал Генри. — У него
женственные манеры. Отнего надо избавиться.
В конечном итоге мне пришлось понизить в должности
хорошего друга. Я перевел его из Стеклянного дома в какой­то
захолустный филиал и чувствовал себя при этом крайне
паршиво. Однако другого выхода не было, поскольку в
противном случае его пришлось бы уволить.
Такой деспотизм был не просто чертой характера, а
истинной сущностью Генри, и он свято придерживался этой
линии поведения.
Еще в самом начале моего президентства Генри изложил
мне свою философию управления. «Если человек работает на
тебя, — говорил он, — недавай ему чувствовать себя слишком
вольно. Не позволяй ему расслабляться и действовать по
своему усмотрению. Поступай всегда наперекор его желаниям.
Подчиненные должны жить в тревоге и неуверенности».
Может, конечно, вызвать удивление, почему председатель
правления компании «Форд мотор», один из самых
могущественных людей в мире, постоянно вел себя как
капризный ребенок. Что вызывало в нем такую неуверенность в
себе?
Возможно, все объясняется тем, что за всю свою жизнь
Генри Форду никогда не приходилось работать. Видимо, такова
судьба всех богатых наследников. Они идут по жизни, пожиная
плоды, и думают только о том, кем бы они могли стать, если бы
не папа. Бедные люди часто жалуются, что никто не дает им
шанса в жизни, а богатые никак не могут вспомнить, сделалили
они в своей жизни хоть что­нибудь своими руками. Никто
никогда не скажет им правды. Им говорят только то, что они
хотят слышать.
У меня сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук
основателя компании «Форд мотор», всю свою жизнь прожил в
опасении, что может завалить все дело.
Возможно, именно поэтому он повсюду видел угрозу и
постоянно выискивал признаки готовящихся дворцовых
переворотов. Стоило ему только увидеть двух сотрудников,
беседовавших в холле, как он тут же предполагал
затевающийся заговор!
 Я не собираюсь выступать в роли психиатра, но у меня есть
свое мнение о природе его страхов. Когда Генри был еще
совсем молодым, его дед панически боялся, что ребенка могут
похитить. Такие дети постоянно росли за закрытыми дверями в
окружении охранников и испытывали страх по отношению к
любому человеку, не принадлежавшему к семье.
У Генри действительно были параноидальные взгляды на
некоторые вещи. Например, он терпеть не мог что­то
записывать на бумаге. Хотя мы вместе руководили компанией
на протяжении почти восьми лет, в моих архивах практически
невозможно найти ни одного документа того периода с его
подписью. Генри постоянно хвастался тем, что не держит у себя
никаких записей. Время от времени он просто сжигал все свои
бумаги.
«От этой писанины сплошная беда, — говорил он мне. —
Любой, кто держится за свои бумаги, рано или поздно нарвется
на неприятности. Если чужой человек прочтет их, то
расплачиваться придется и тебе самому, и всей компании».
Его постоянные страхи особенно усилились после
«Уотергейтского дела», которое произвело на него глубокое
впечатление.
«Вот видишь? — говорил он. — Я был прав. Такое и с тобой
может случиться!»
Во время одного из редких посещений моего кабинета он
как­то обратил внимание на многочисленные блокноты и папки.
«Ты сума сошел, — сказал он. — Когда­нибудь тебя повесят
за все эти бумаги».
Он жил, руководствуясь девизом своего деда: «Вся история
— глупость». Это стало его навязчивой идеей. Он взял себе за
правило: уничтожай все, что можешь.
Однажды во время моего президентства Генри пришлось
позировать знаменитому канадскому фотографу Каршу из
Оттавы. Как и всегда, работа Карша была превосходна.
Фотография оказалась настолько удачной, что Генри начал
раздавать ее подписанные копии своим друзьям и родным.
Однажды помощник Генри Тед Мекк увидел, как я с
восхищением рассматриваю этот портрет.
 — Как вам нравится эта фотография? — спросил он.
— Просто великолепно, — ответил я. — Кстати, у меня нет
ни одной фотографии Генри. Как вы думаете, он мог бы дать
мне одну?
— Конечно, — сказал Тед. — Я попрошу его подписать ее.
Спустя несколько дней Мекк сказал:
— Мистер Форд не смог подписать фотографию сразу,
поэтому я оставил ее у него.
В следующий раз, когда я увиделся с Генри, то заметил
фотографию, которая лежала у него на столе.
— Красивый портрет, — сказаля.
— Спасибо, — ответил он. — Кстати, это как раз для тебя. Я
просто не выберу время подписать ее.
Разговор об этом больше никогда не заходил, и я так и не
получил этой фотографии. Она попросту исчезла. Для Генри
оставить свой автограф на фотографии было жестом слишком
большой близости — даже для президента своей собственной
компании.
Генри вообще не хотел оставлять никаких вещественных
следов нашей дружбы, хотя в те дни мы все еще были
друзьями. Он как будто предчувствовал, что в один прекрасный
день ему придется выступить против меня, и не хотел
сохранения каких­либо свидетельств наших хороших отношений
в прошлом.
Даже в эти первые годы междунами возникали разногласия.
Но я всегда старался вести себя сдержанно. Если у нас с ним
возникала какая­то серьезная проблема, я старался уладить ее
в личном порядке, выбрав такое время, когда он был в
настроении слушать меня.
Будучи президентом, я не мог позволить себе растрачивать
энергию на мелочные диспуты. Мне нужно было думать о
главном: что будет представлять из себя компания через пять
лет и на какие основные тенденции нам необходимо обращать
первоочередное внимание.
После Арабо­израильской войны 1973 года и
последовавшего за ней нефтяного кризиса ответы на эти
вопросы стали предельно ясными. Весь мир перевернулся с ног
на голову, и от настребовалась немедленная реакция. Будущее
должны были определять небольшие экономичные автомобили
с передним приводом.
Для того чтобы понять это, вовсе не надо было быть гением.
Достаточно было только проанализировать цифры продаж за
1974 год — самый плохой для Детройта год. Объем продаж
«Дженерал моторс» упал на полтора миллиона машин, а
«Форда» — на полмиллиона. У японцев были в то время
преимущественно малолитражные автомобили, и они
продавали их бешеными темпами.
Перевод автомобильной индустрии США на производство
малолитражек был крайне дорогим предприятием, но бывают
времена, когда не остается ничего другого, кроме как
прибегнуть к крупным инвестициям. «Дженерал моторс»
тратила миллиарды долларов на то, чтобы уменьшить размеры
своих машин. Даже «Крайслер» вкладывал целое состояние в
создание моделей с малым расходом топлива.
Но для Генри создание компактных автомобилей
представлялось тупиковым решением. Его любимым
изречением было: «Маленькие машины — маленькие
прибыли».
Конечно, сделать большие деньги на малогабаритных
автомобилях невозможно, по крайней мере, в нашей стране. И
это со всей очевидностью проявляется на каждом шагу. Норма
прибыли, заложенная в них, явно недостаточна.
Но это не означало, что такие машины не нужно
производить. Даже если предположить, что второго нефтяного
кризиса не случится, необходимо было удовлетворить запросы
наших дилеров. Если бы мы не смогли обеспечить их
маленькими автомобилями, которых требовали покупатели, то
дилеры могли просто отвернуться от нас и подписать контракты
с «Хондой» или «Тойотой», проявлявшими в то время особую
активность.
Сама жизнь подтверждает, что необходимо обращать
внимание на нижние сегменты рынка. Если разразится
энергетический кризис, то такое решение снимет все вопросы.
Отказываясь от производства маленьких и экономичных машин,
мы уподоблялись владельцу обувного магазина, который
заявляет посетителям: «Извините, но у нас обувь только
начиная ссорок четвертого размера».
Малогабаритные машины были для Генри как кость в горле.
Однако я настаивал, что нам необходимы маленькие
автомобили с передним приводом, по крайней мере, в Европе.
Там цены на бензин были намного выше, а дороги уже. Даже
Генри порой говорил, что компактные машины в Европе имеют
смысл.
Я послал Хэла Сперлиха, отвечавшего за планирование
производства, через Атлантику. Всего за тысячу дней мы с
Хэлом создали совершенно новый автомобиль. «Фиеста» была
очень компактной, имела передний привод и поперечное
расположение двигателя. Это была прекрасная машина, и я
знал, что у нее большое будущее.
В течение двадцати лет «крохоборы» в компании «Форд»
уверяли, что нам такие машины не нужны. На этот раз против
«Фиесты» выступили даже специалисты нашего европейского
сектора. Мой вице­президент по международным операциям
сообщил, что Фил Колдуэлл, который был президентом
«Форда» в Европе, резко возражал против моих планов,
доказывая, что это слишком большой риск и что «Фиеста» не
будет продаваться, а если даже и будет, то не принесет ни
цента прибыли.
Однако я был уверен, что игра стоит свеч. Я пошел к Генри и
объяснился с ним начистоту. «Послушайте, — сказал я, — наши
люди в Европе не хотят заниматься этой машиной. Поэтому вы
должны прикрыть меня. Я не хочу, чтобы вы проявляли в
данном случае нерешительность, как с “Эдселом”». Если вы не
поддержите меня всем сердцем и душой, давайте просто
забудем об этом проекте».
Генри сообразил, что к чему. В конце концов он согласился
выделить миллиард долларов на «Фиесту». И правильно
сделал. «Фиеста» имела оглушительный успех. Не знаю, понял
ли Генри, что эта машина спасла его будущее в Европе и имела
для настам такое же значение, как «Мустанг» в США в 1960­е
годы.
 Мы со Сперлихом тут же начали переговоры о переводе
«Фиесты» на американский рынок и о начале ее выпуска в США
с 1979 года. Мы видели, какими темпами растет японский
импорт. Мы знали, что на «Дженерал моторс» полным ходом
идут работы над автомобилями серии «Х». «Крайслер» вышел
на рынок с моделями «Омни» и «Хорайзен», а «Форду» пока
нечего было предложить.
Конечно, «Фиеста» была маловата для американского рынка.
Поэтому мы с Хэлом решили немного модифицировать ее,
слегка увеличив ширину, чтобы создать дополнительное
пространство в салоне. Между собой мы называли наш новый
автомобиль дутой «Фиестой». Машине было присвоено кодовое
название «Вулф».
Однако сочетание более выгодных позиций японских
предприятий и невероятно высокой стоимости рабочей силы в
США делало производство таких машин в Америке практически
неконкурентоспособным. Нам потребовалось бы 500 миллионов
долларов только для того, чтобы построить новые заводы по
производству четырехцилиндровых двигателей и коробок
передач к ним. Генри решил не ввязываться в игру.
Тем не менее мы со Сперлихом уже слишком загорелись
этим проектом и не собирались сдаваться без борьбы. Должно
было найтись какое­то решение, позволявшее выпускать
«Вулф» и при этом получать прибыль.
Во время одной из своих очередных поездок в Японию я
договорился о встрече с высшим руководством компании
«Хонда». В то время «Хонда» не выпускала автомобили,
ограничиваясь только производством мотоциклов. Однако у них
было все необходимое оборудование для изготовления
малогабаритных двигателей, и они были совсем не против
начать снами совместный бизнес.
У меня сложились отличные отношения с мистером Хондой.
Он пригласил меня к себе домой и закатил грандиозную
вечеринку с фейерверком. До отлета из Токио мы успели
выработать условия сделки. «Хонда» была готова поставлять
нам по 300 тысяч силовых агрегатов в год по цене 711 долларов
за единицу. Это была фантастическая возможность — за 711
долларов получить двигатель в сборе с коробкой передач,
готовый для установки на любой автомобиль.
Возвращаясь из Японии, я был полон энтузиазма. Проекту
«Вулф» уже ничто не могло помешать. Ему была уготована
блестящая судьба «Мустанга». Вместе с Хэлом мы собрали
прототип черно­желтого цвета, который выглядел просто
потрясающе. Этот автомобиль покорил бы всю страну.
Но когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, тот сразу
наложил на нее свое вето. «Ни один автомобиль с моим именем
на капоте не сойдет с конвейера с японским двигателем», —
заявил он. Так была упущена величайшая возможность.
Генри, по­видимому, недолюбливал японцев, но зато
восхищался всем европейским. В США, особенно после
Вьетнама, авторитет власти падал все ниже и ниже. Более того,
все меньшим уважением стало пользоваться и имя Форда. В
Европе же все было по­другому. Там семейные состояния еще
кое­что значили. В Европе все еще сохранилась старая
сословная система. Она была прибежищем аристократии и
королевских семей с их фамильными замками. В Европе люди
все еще придавали значение тому, кто был вашим дедом.
Как­то одним памятным вечером я был вместе с Генри в
Германии, в одном из замков на берегу Рейна. Когда речь шла о
развлечениях для Генри Форда, то денег никто не считал. Когда
мы подъехали к замку, у меня глаза на лоб полезли. Там, чтобы
поприветствовать его, выстроился целый духовой оркестр в
национальной одежде. Пока Генри медленно переходил по
мосту через замковый ров и поднимался по ступеням, оркестр
следовал за ним, продолжая играть. Я так и ждал, что они
грянут «Хайль шеф».
Каждый раз, бывая в Европе, он встречался с
коронованными особами, любил вращаться в этих кругах и был
с ними на короткой ноге. Он настолько преклонялся перед
Европой, что даже поговаривал о том, чтобы переехать туда
после отхода от дел. Однажды на вечеринке, устроенной
богатыми бездельниками на Сардинии, он появился в брюках с
пришитым сзади американским флагом. Даже европейцы были
шокированы. Но Генри посчитал, что это забавная шутка.
 Видимо, поэтому успех «Фиесты» стал последним гвоздем в
крышку моего гроба. В Америке мои достижения ему ничем не
угрожали. Но Европа была его вотчиной. Когда в крупнейших
залах Старого Света начали раздаваться аплодисменты в мой
адрес, он забеспокоился.
В открытую Генри ничего поэтому поводу не говорил, но для
его сотрудников, безусловно, существовали определенные
«запретные зоны». Одной из них была Европа. Второй такой
зоной была Уолл­стрит.
В 1973 и в начале 1974 года мы начали зарабатывать
большие деньги, даже несмотря на кризис ОПЕК.
Представители нашего высшего руководства отправились в
Нью­Йорк, чтобы провести переговоры с группой ста
крупнейших банкиров и биржевых аналитиков. Генри все время
неодобрительно высказывался по поводу таких встреч. «Я не
собираюсь навязывать им свои акции», — обычно говорил он.
Однако любая акционерная компания просто обязана была
встречаться с представителями финансового сообщества. Это
повседневная практика бизнеса.
Перед этой встречей Генри много выпил, поэтому он начал
что­то лепетать про то, что наша компания еле сводит концы с
концами. Эд Ланди, наш верховный финансовый бог,
наклонился ко мне и прошептал: «Ли, вам лучше взять дело в
свои руки. Попытайтесь спасти положение, иначе мы будем
выглядеть полными идиотами».
Я встал и начал говорить. И это было для меня началом
конца.
На следующий день Генри вызвал меня к себе.
«Ты слишком часто общаешься с людьми за пределами
компании», — сказал он. По его словам выходило так, что мне
можно разговаривать только с дилерами или поставщиками, но
держаться подальше от Уолл­стрит. В противном случае люди
могли бы подумать, что это я управляю компанией, а его такое
положение вещей неустраивало.
В тот же день были отменены аналогичные встречи, которые
планировалось провести в Чикаго и Сан­Франциско.
«С этим покончено, — сказал Генри. — Больше мы этим
заниматься не будем. И чтобы впредь не было никаких
выступлений за пределами фирмы, рассказывающих всему
миру, чем мы намерены заниматься».
Генри не возражал, чтобы мое имя появлялось в средствах
массовой информации, но лишь в том случае, если это было
связано с нашей продукцией. Когда моя фотография была
помещена на обложке журнала «Нью­Йорк таймс», он даже
прислал мне поздравительную телеграмму в Рим. Но если меня
начинали хвалить в тех сферах деятельности, которые он
считал своей вотчиной, то с этим он мириться не мог.
Все люди в этом мире перед кем­то ответственны. Одни
ощущают свою ответственность перед родителями или детьми,
другие — перед супругами или начальниками, а порой даже и
перед своими собаками. Третьи полагают, что они ответственны
только перед Богом.
Но Генри Форд никогда не чувствовал себя ответственным
перед кем бы то ни было. В акционерной компании
председатель правления несет моральную ответственность
перед своими служащими и акционерами. Помимо этого он
несет юридическую ответственность перед советом директоров.
Но у Генри всегда был свой взгляд на эти вещи.
Компания «Форд мотор» стала акционерным обществом в
1956 году, но Генри, по­видимому, не заметил никаких перемен.
В его представлении он, как и его дед, оставался единственным
полноправным владельцем всего предприятия и распоряжался
компанией по своему усмотрению. Когда дело доходило до
совета директоров, то он предпочитал разбираться в
отдельности с каждым из членов совета и с помощью
различных посулов убеждал их держаться в тени. Такая тактика
приводила к тому, что Генри и его семья, владевшие лишь 12 %
акций, имели 40 % голосов на собраниях акционеров.
Его отношение к правительству ничем не отличалось от
отношения к собственной компании. Однажды он спросил меня:
— А ты платишь подоходные налоги?
— Вы что, шутите? — ответиля. — Конечно, плачу! — Какие
бы ухищрения я ни применял, мне все же приходилось отдавать
50 % всех своих заработков.
 — А я тут начал беспокоиться, — сказал он. — В этом году
мне пришлось отдать 11 тысяч. Это первый раз за шесть лет.
До этого я вообще ничего не платил.
Я просто не мог в это поверить.
— Генри, как же вам это удается?
— Адвокаты все улаживают, — ответил он.
— Но послушайте, — сказал я. — Я вовсе не против того,
чтобы использовать лазейки в законах, которые оставляет для
нас правительство, но рабочие, которые трудятся на наших
заводах, платят почти столько же, сколько и вы. Вам не кажется,
что вы должны платить побольше? Ведь есть же еще
национальная безопасность. А как быть с расходами на
содержание армии и ВВС?
Но он меня так, кажется, и не понял. У меня нет никаких
доказательств, что он нарушал закон, но его отношение к этой
проблеме сводилось к следующему: у нас есть правительство,
пусть у него голова и болит.
За все годы, что мы работали вместе, я ни разу не видел,
чтобы он заплатил хоть цент из своего собственного кармана.
Однажды группа акционеров «Форда» наняла известного нью­
йоркского адвоката Роя Кона, чтобы он представлял их
интересы по иску к Генри, в котором тот обвинялся в
использовании средств корпорации на покрытие всевозможных
личных расходов. Например, в ходе поездок в Лондон он,
проживая в собственном доме, предъявлял компании счета на
оплату гостиниц. И в самом деле, как­то раз он, вопреки своему
обыкновению, принялся расспрашивать меня, сколько компания
заплатила за мое проживание в отеле «Клеридж». Сделано это
было, очевидно, для того, чтобы его счета не выделялись среди
других.
В иске Роя Кона содержалось также обвинение, что Генри
использовал служебный самолет для перевозки
принадлежащей ему мебели из Европы в Детройт, для
транспортировки собак и кошек сестры, когдата решала, что их
пора подстричь и помыть, а также для доставки шампанского
«Дом Периньон» и вина «Шато Лафит».
Не знаю, насколько были справедливы эти обвинения, но
мне однажды пришлось на служебном самолете перевозить для
него камин из Лондона в Гросс­Пойнт.
Генри питал большое пристрастие к самолетам. Однажды
компания купила у «Ниппон эйруэйз» «Боинг­727», который
Генри переоборудовал в роскошный лайнер. Юристы сообщили
Генри, что он имеет право использовать самолет для поездок в
отпуск или прогулок в Европу только при условии оплаты этих
путешествий. Но он скорее отправился бы в Европу вплавь, чем
согласился бы заплатить хоть цент из своего кармана.
Между темя регулярно использовал «Боинг» для служебных
поездок за океан. В конце концов этот самолет стал для него
костью в горле. Генри не мог вынести, что я летаю на «Боинге»,
а ему этого не разрешают.
В один прекрасный день Генри неожиданно распорядился
продать самолет шаху Ирана за 5 миллионов долларов.
Наш сотрудник, отвечавший за транспорт компании, просто
лишился слов.
— Может быть, объявить торги? — спросил он.
— Нет, — ответил Генри. — Я хочу, чтобы этого самолета не
было здесь сегодня же!
Компания потеряла на этом целую кучу денег.
После одной внутренней ревизии Генри пришлось
возместить компании 34 тысячи долларов. Его буквально
схватили за руку, и даже собственные аудиторы не смогли ему
ничем помочь. Генри ничем не мог оправдаться и обвинял во
всем свою жену, однако примечателен тот факт, что он все­таки
же признал наличие злоупотреблений.
В конечном итоге Рой Кон отозвал свой иск из суда. Хоть
акционеры и остались ни с чем, пришлось выплатить Кону
солидное вознаграждение за услуги — порядка 260 тысяч
долларов. Генри же в очередной раз вышел сухим из воды.
Но все это не идет ни в какое сравнение со строительством
«Ренессанс­центра» — роскошного комплекса офисных зданий,
магазинов и самого высокого в мире отеля. Он был задуман для
того, чтобы спасти центральные районы Детройта, которые
становились все более запущенными и опасными по мере того,
как все больше фирм переселялись на окраины.
 Генри решил соорудить монумент в свою честь и выделил
деньги для строительства. Первоначально официальный вклад
«Форда» составлял 6 миллионов долларов — из средств
компании, разумеется. Вскоре эта сумма была увеличена до 12
миллионов. В конечном итоге строительство обошлось
компании примерно в 100 миллионов долларов. Во всяком
случае, официально. Но, по моим оценкам, наши затраты на
«Ренессанс­центр» составили дополнительно еще несколько
сотен миллионов, особенно если учесть расходы на перевод
сотен наших сотрудников в этот центр, чтобы заполнить
пустующие офисные помещения. Разумеется, лишь малая
часть наших инвестиций стала достоянием широкой
общественности.
Меня все это глубоко возмущало. Нам следовало бы
вкладывать деньги в сохранение конкурентоспособности по
отношению к «Дженерал моторс». Эта компания инвестировала
свои доходы не в экстравагантную недвижимость, а в
программу создания малолитражных автомобилей. Несколько
раз я в частном порядке высказывал Генри свои соображения
на этот счет, но он игнорировал мои слова.
Роль Генри в возведении «Ренессанс­центра» могла бы
быть совсем иной, если бы он следовал примеру Карнеги,
Меллонов и Рокфеллеров. Эти семейства использовали
значительную часть своих собственных денег на общественное
благо.
Однако, в отличие от этих великих филантропов, Генри
проявлял щедрость, только распоряжаясь чужими деньгами,
принадлежавшими не ему, а компании и ее акционерам.
Неудивительно, что акционеров об этом даже в известность не
поставили.
С самого начала затея с «Ренессанс­центром» была
обречена на провал. В 1974 году, когда он был построен только
наполовину, нехватка ассигнований уже достигла 100
миллионов долларов.
Чтобы восполнить недостачу, Генри отправил Пола
Бергмозера, вице­президента по вопросам снабжения, в
поездку по стране, чтобы надавить на другие компании и
вынудить их инвестировать средства в строительство.
Пятьдесят пять компаний согласились участвовать в этом
проекте. Тридцать пять из них были в прямой зависимости от
автомобильной промышленности, и в частности от Форда.
Бергмозер навестил также, в частности, глав компаний «Ю.
С. Стил» и «Гудьир». Сохраняя на лице непроницаемое
выражение, он заявил им: «Я нахожусь здесь не в качестве
лица, отвечающего за поставки. Я прибыл к вам как личный
представитель Генри Форда, и мой визит не имеет никакого
отношения к компании “Форд мотор”». (И это при том, что мы
ежегодно закупали продукцию этих фирм на миллионы
долларов.)
Руководители компаний «Бадд», «Рокуэлл» и «Ю. С. Стил»
только посмеялись над этим заявлением. Исполнительный
директор «Ю. С. Стил» Эд Спир заявил Бергмозеру, что
единственным достойным символом «Ренессанс­центра» стали
бы выкрученные руки.
Привлеченные громким именем Форда, некоторые самые
известные торговые дома США и Европы согласились открыть
свои магазины в «Ренессанс­центре», но потребовали от
компании финансовых гарантий. В результате сложилась
парадоксальная ситуация, когда «Форд мотор» в первые
несколько лет вынуждена была покрывать убытки от продажи
ювелирных и кондитерских изделий. А убытки были, и немалые.
Сейчас, когда я пишу эти строки, «Ренессанс­центр»
находится на грани экономического коллапса. Сегодня он
представляет собой не более чем нагромождение построек
нелепой архитектуры и весьма заурядных магазинов с очень
дорогими парковками для машин. Да, чуть было не забыл: в
него входит и офис с винтовой лестницей и камином, который
был построен специально для Генри Форда и обошелся в 2,7
миллиона долларов.
Я часто задаю себе вопрос, где же была пресса. В те дни
только и разговоров было, что о всевозможных журналистских
расследованиях, но почему­то никто не заинтересовался
обстоятельствами строительства «Ренессанс­центра».
Одна из причин этого заключается в том, что Генри
обеспечивал газетам высокие тиражи, и поэтому все прощали
его прегрешения. Кроме того, мы были главным
рекламодателем. Ни в Детройте, ни где­либо еще никто не
решился бы портить отношения со своим основным спонсором.
На мой взгляд, Генри всю жизнь был плейбоем,
прожигателем жизни. Он никогда в жизни серьезно не работал.
Вся его жизнь — игра. Его интересовали лишь вино, женщины и
песни.
Вообще­то я полагаю, что он ненавидел женщин, за
исключением, пожалуй, своей матери. Когда у Генри умер отец,
Элеонора Клей Форд взяла на себя все заботы о семье и
поставила во главе всего дела сына Генри. В какой­то степени
ей удавалось держать его в руках.
Но когда в 1976 году она умерла, весь мир для него рухнул.
В его жизни не стало единственной женщины, к которой он
испытывал уважение. Генри был законченным шовинистом,
который считал, что женщины существуют только для того,
чтобы доставлять удовольствие мужчинам.
Как­то раз он пожаловался мне, что в один прекрасный день
женщины обретут власть над компанией «Форд мотор» и
погубят ее. Именно это, по его словам, произошло с компанией
«Галф ойл». Еще он добавил, что у тринадцати внуков в
семействе Фордов большеакций, чему него вместе с братом и
сестрой, причем самое страшное то, что из этих тринадцати
внуков семь девочек и только шесть мальчиков. В этом­то и
заключалась, на его взгляд, вся проблема, так как женщины не
способны ничем управлять.
Мэри, как всегда, раскусила его с самого начала. Она часто
говорила мне: «Алкоголь лишает его всех тормозов, и тогда
проявляется его подлинное обличье. Будь осторожен, этот
человек опасен!»
Кстати, Мэри была одной из немногих женщин, к которой он
относился без пренебрежения. Однажды, на пятидесятилетнем
юбилее нашей близкой подруги Кэти Керран, Генри и Мэри
ввязались в длинную дискуссию, когда все остальные уже
изрядно захмелели. В тот вечер Генри был трезв, потому что
был за рулем, а Мэри не пила из­за своего диабета.
 Речь зашла о совещаниях высшего руководства, которые
обычно проводились на фешенебельных курортах. Когда Мэри
сказала Генри, что на эти совещания стоило бы приглашать и
жен, Генри не согласился:
— Вам только и нужно, что похвастаться друг перед другом
своими нарядами. Единственное, что вас интересует, — это
платья и драгоценности.
— Вы совершенно неправы, — ответила она. — Если бы
жены были с вами, то вы бы вовремя ложились спать, а не
шатались по округе. Счета за выпитое спиртное были бы вдвое
меньше, а на следующее утро все отправлялись бы на
заседания, где им и положено быть. Вам удалось бы сделать
намного больше, если бы выбрали с собой жен.
Он не пропустил этого разговора мимо ушей. На следующий
день он сказал мне: «А у твоей жены голова на месте». С Генри
можно было иметь дело, только когда он был трезв. В это время
из него можно было веревки вить. Мэри это всегда удавалось
без каких­либо неприятных последствий для себя.
Генри всегда старался выглядеть утонченно и по­
европейски. Он умел быть весьма обаятельным человеком. Он
даже кое­что смыслил в винах и искусстве.
Но все это было лишь видимостью. После третьей бутылки
вина весь лоск с него слетал. Он буквально на глазах
превращался из доктора Джекиля в мистера Хайда8.
Зная, до какой степени Генри способен напиваться на всяких
официальных мероприятиях, я старался держаться от него
подальше. Оба моих наставника — Бичем и Макнамара —
всегда предостерегали меня: «Держись от него подальше.
Стоит ему напиться, и попадешь в беду из­за пустяка».
Похожий совет дал мне однажды и Эд О’Лири: «Вас не
уволят, если вы потеряете миллиард долларов. Зато вас уволят
однажды ночью, когда Генри будет пьян. Он назовет вас
макаронником, и вы с ним сцепитесь. Запомните мои слова: это
произойдет из­за какого­нибудь пустяка. Поэтому держитесь
подальше от линии огня».
Так я и старался делать. Но чем больше проявлял себя
Генри, тем яснее мне становилось, что это не просто хам.
 Поворотный момент в моем отношении к этому человеку
наступил в 1974 году на заседании руководства, посвященном
программе расового равенства. Тогда я увидел Генри Форда в
его истинном свете. Каждый сектор должен был отчитаться о
своих достижениях в приеме на работу и продвижении по
службе негров. Выслушав все доклады, которые, скажем прямо,
не производили особого впечатления, Генри
разгневался: «Только болтать и умеете». Затем он разразился
прочувствованной речью, в которой призывал делать как можно
больше для негров. Он даже заявил, что премии руководителям
скоро будут начисляться в зависимости от их успехов в этой
области. «Только таким образом, — завершил он свою речь, —
появится хоть какая­то гарантия, что вы наконец­то оторвете
свои задницы от стульев и сделаете все необходимое для
нашей чернокожей общины».
Его выступление было таким трогательным, что у меня даже
слезы на глаза навернулись. «Видимо, он прав, — подумаля. —
Наверное, мы все же недорабатываем. Если шеф настроен так
решительно, то и нам надо действовать поэнергичнее».

Когда совещание закончилось, мы пошли обедать в

столовую для руководящего состава. Я, как обычно, сидел за
одним столом с Генри. Едва мы уселись, он тут же разразился
проклятиями в адрес чернокожих. «Чертовы выродки, —
возмущался он. — Целыми днями ездят по набережной перед
моим домом. Ненавижу их и боюсь. Я даже думаю переехать в
Швейцарию, где этого отродья и в помине нет».
Этого момента я не забуду никогда. У меня волосы встали
дыбом. Этот человек только что чуть не довел меня до слез, а
часом спустя обрушивается на черных с проклятиями. Так это
все, оказывается, только для отвода глаз, а в глубине души он
их ненавидит.
Именно тогда я понял, на какого подонка работаю.
Национальная нетерпимость плоха сама по себе. Это я понял
еще в Аллентауне. Но там школьники и не пытались скрывать
ее. Генри же был больше чем шовинистом. Он был еще и
лицемером.
 На публике он изображал из себя самого прогрессивного
бизнесмена в мире, но за закрытыми дверями демонстрировал
свое пренебрежение ко всему и вся. До 1975 года единственной
этнической группой, по поводу которой Генри не злословил в
моем присутствии, были итальянцы. Однако вскоре он
полностью наверстал упущенное.
 Глава 10 1975­й РОКОВОЙ ГОД
В 1975 году Генри Форд начал методично, из месяца в месяц
осуществлять заранее задуманный им план по моему
уничтожению.
Прежде он предоставлял мне определенную свободу
действий, но в том году у него появились боли в груди, и
выглядел он неважно. Именно тогда король Генри понял, что он
тоже смертен.
Он превратился в настоящего зверя. Вероятно, первая его
мысль была следующей: «Не желаю, чтобы этот итальянский
выскочка захватил власть на фирме. Что же станет с моим
семейным бизнесом, если у меня будет сердечный приступия
умру? Никто не успеет и глазом моргнуть, как он прокрадется
сюда ночью, снимет с фасада вывеску с моей фамилией и
назовет компанию “Якокка мотор”. Что же будет с моим сыном
Эдселом?»
Раз уж Генри решил, что я намереваюсь завладеть его
фамильными сокровищами, ему ничего не оставалось, как
избавиться отменя. Но у него не хватало смелости действовать
в открытую и своими руками делать эту грязную работу. Кроме
того, он знал, что не сможет сам с этим справиться. Поэтому он
начал действовать методами Макиавелли, чтобы путем
систематической травли вынудить меня уйти.
Первый пробный шар Генри запустил в мое отсутствие. В
начале 1975 года я на несколько недель в составе делегации
крупных бизнесменов отправился в турне по Ближнему Востоку,
организованное журналом «Тайм» для лучшего понимания сути
проблем между Израилем и арабским миром.
Когда 3 февраля я вернулся в Америку, то с удивлением
обнаружил, что в аэропорту имени Кеннеди в Нью­Йорке меня
встречает мой помощник Чалмерс Гойерт.
— Что стряслось? — спросиля.
— У нас большие проблемы, — ответил он.
Проблемы действительно оказались серьезными. Гойерт
описал мне невероятные события, случившиеся в мое
отсутствие. Несколько дней назад, когда наша делегация
проводила встречу с Фейсалом, королем Саудовской Аравии,
король Генри неожиданно созвал экстренное совещание
руководства.
Последствия этого совещания сказываются еще до сих пор.
Генри выразил обеспокоенность по поводу ситуации в ОПЕК.
Этот человек, приписывающий себе заслугу возрождения «Форд
мотор» после Второй мировой войны, едва сдерживал страх.
Арабы настолько взвинтили цены на нефть, что они уже
становились непосильными.
Генри был убежден, что неизбежен очередной крупный
экономический кризис, поэтому приказал вычеркнуть из
программы разработки новой продукции 2 миллиарда долларов.
Этим своим решением он лишил финансирования разработку
многих автомобилей, которые помогли бы нам сохранить
конкурентоспособность, в частности создание малогабаритных
машин и автомобилей с передним приводом.
Во время этого совещания Генри объявил: «Я стану для
компании вторым Сьювеллом Эйвери». Аналогия была
достаточно зловещей.
Сьювелл Эйвери был главой фирмы «Монтгомери уорд».
Это был ультраконсервативный менеджер, который принял
решение не выделять больше денег на конструкторские
разработки после Второй мировой войны, так как был уверен,
что близится конец света и Америка обречена на гибель. Его
решение оказалось роковым для компании «Монтгомери уорд»,
так как фирма «Сирз» разгромила ее в конкурентной борьбе.
Заявление Генри вело к аналогичным последствиям и для
нас.Что касается меня, то я без труда догадался о скрытом

смысле этого поступка. Генри ждал, покая окажусь за тысячи

километров, чтобы на совещании узурпировать мои полномочия
и ответственность и выступить против всего, во что я верил.
В тот день Генри нанес компании колоссальный ущерб.
Небольшие переднеприводные модели «Топаз» и «Темпо»,
которые поступили в продажу в мае 1983 года, должны были
появиться на рынке пятью годами раньше, когда покупатели
настоятельно требовали именно таких машин. Однако вплоть
до 1979 года компания «Форд» даже не планировала отвечать
на нефтяной кризис 1973 года.
Я был в ярости. Страны — члены ОПЕК только что ясно
дали понять, что без малолитражных машин мы погибнем.
«Дженерал моторс» и «Крайслер» спешно создавали свои
компактные модели. А глава «Форд мотор» просто спрятал
голову в песок.
Каждый месяц после заседания совета директоров ко мне,
как часы, заявлялся с визитом Франклин Мэрфи, старейший
член совета, бывший ректор Калифорнийского университета в
Лос­Анджелесе, председатель правления компании «Лос­
Анджелестаймс — Миррор» и главное доверенное лицо Генри
Форда.
Мэрфи всегда давал мне искренние советы, но не насчет
того, как руководить компанией, а как вести себя с Генри.
«Ему сейчас нелегко, — сказал он мне как­то раз. — Надо
относиться к нему со снисхождением. У него чертовские
неприятности с женой».
Все мы знали, что брак Генри с Кристиной близок к распаду.
Совсем недавно его арестовали в Санта­Барбаре за вождение
машины в пьяном виде, причем вместе с ним была его подружка
Кэти Дюросс. А Кристина в это время находилась в Катманду
вместе со своей подругой Имельдой Маркос — первой леди
Филиппин.
Спустя несколько дней я заболел гриппом и поэтому по воле
судьбы не участвовал в совещании, которое было посвящено
невероятному случаю.
Четырнадцатого февраля Генри в мое отсутствие собрал
совещание для обсуждения «индонезийской ситуации».
Очевидно, он поручил вице­президенту компании Полу Лоренцу
выплатить «комиссионные» в размере 1 миллиона долларов
некоему индонезийскому генералу. Взамен «Форд» получал
контракт на 29 миллионов долларов построительству наземных
станций спутникового слежения.
Но когда сведения об этом «комиссионном вознаграждении»
просочились за пределы компании, Генри послал двух своих
людей из Дирборна в Джакарту, чтобы сообщить генералу, что
мы подобные методы ведения бизнеса не приемлем.
Лоренц работал под моим руководством. Услышав об этом
инциденте, я тут же вызвал его к себе в кабинет.
— Пол, — спросил я, — какого черта вам понадобилось
предлагать этому генералу миллион долларов?
Пол был очень порядочным человеком и толковым
работником. Кроме того, он отличался лояльностью и поэтому
никого не хотел подставлять.
— Это была ошибка, — сказал он мне.
— Ошибка? — переспросил я. — Никто не передает миллион
долларов по ошибке.
Пол молчал. Когда я начал настаивать на ответе, он сказал:
— Но не думаете же вы, что я мог сделать такое по
собственной воле?
— Что вы имеете в виду? — спросил я. — Вы хотите сказать,
что кто­то приказал вам это сделать?
— Нет, конечно, — ответил Пол, — но председатель
правления вроде бы сделал такой намек, сказав: «Там такие
дела по­другому неделаются».
Конечно, американские корпорации, ведя свой бизнес в
странах третьего мира, порой используют систему взяток. Но,
насколько мне известно, на «Форде» такие вещи были
невозможны.
Как только пресса пронюхала про неудавшуюся попытку
подкупа, в фирме была развернута кампания полного
засекречивания. Она имела не меньший размах, чем попытки
замять «Уотергейтское дело». Была проведена чистка всех
архивов. Проводились специальные совещания, чтобы
скоординировать аргументы в оправдание содеянного.
У нас не было другого выхода, кроме увольнения Пола
Лоренца, и, как обычно, выполнение этого задания было
поручено мне.
«Я уйду без шума, если вы не станете портить мой
послужной список, — сказал мне Лоренц. — Но знайте, что я тут
ни при чем. Вы ведь понимаете, что я никогда бы этого не
сделал, если бы не указание с самого верха».
Я хорошо знал Пола и верил, что он говорит правду. Спустя
несколько дней Генрикосвенно признал свою вину.
«Видимо, я создал у Лоренца впечатление о правомерности
этой выплаты, — сказал он мне. — Похоже, я ввел парня в
заблуждение».
Спустя полтора года я как­то просматривал списки на
премирование и, к своему удивлению, обнаружил, что Генри
выписал Полу Лоренцу премию в 100 тысяч долларов.
— Я ведь его уволил, — сказаля Генри. — Как же вы можете
выплачивать ему премию?
— Да ладно, — ответил Генри. — Он был неплохим парнем.
«Уотергейт» повторялся вновь. Лоренц взял на себя чужую
вину, а босс позаботился о вознаграждении за это.
И в этом случае пресса обошлась с Генри очень мягко.
Точно также поступил и суд. Спустя два года меня вызывали в
министерство юстиции для дачи показаний под присягой по
этому делу. Генри поэтому поводу так и не вызвали. Я не знаю,
каким образом ему удалось отвертеться.
Той же зимой мы объявили, что наши убытки по итогам
четвертого квартала 1974 года составили 12 миллионов
долларов. Сами по себе эти убытки были незначительными. По
сравнению с тем, что происходило в автомобильной
промышленности с 1979 по 1982 год, с потерей 12 миллионов
компанию можно было только поздравить.
Однако начиная с 1946 года еще не было случая, чтобы
«Форд» несубытки. Так, вдобавок к пошатнувшемуся здоровью
и семейным неурядицам, у Форда появился еще один повод для
беспокойства. В результате его паранойя стала проявляться в
еще большей мере.
В то время моим секретарем была замечательная женщина
Бетти Мартин. Если бы наша система не была насквозь
пропитана шовинизмом, Бетти наверняка стала бы вице­
президентом. Она справлялась с работой лучше, чем
большинство моих сотрудников­мужчин.
Бетти всегда была в курсе дела, когда случалась какая­
нибудь сомнительная история. Однажды она зашла ко мне и
сказала: «Я только что узнала, что каждый раз, когда вы
оплачиваете телефонный разговор кредитной карточкой
компании, о его содержании сразу же узнает мистер Форд».
Еще недели через две она сказала: «У вас на столе всегда
хаос, поэтому я иногда, уходя домой, пытаюсь навести порядок.
Я всегда точно помню, куда что кладу, но на следующее утро
все опять перевернуто вверх дном. Такое повторялось не один
раз, и я думаю, что вам следует об этом знать. Не думаю, что
уборщицы прикасаются тут к чему­нибудь».
Я пришел домой и сказал Мэри: «У меня неприятности».
Бетти Мартин обладала здравым умом и терпеть не могла
сплетен. Она бы никогда не рассказала мне подобного, если бы
не сочла, что все это очень важно. Назревали неприятности, и,
как всегда, секретарши узнавали обо всем первыми.
Затем стали происходить еще более странные события.
Десятого апреля на ежемесячном заседании правления мы в
ответ на недавно понесенные убытки приняли решение
сократить дивиденды по итогам квартала на 20 центов за
акцию. Одно только это позволяло сэкономить 75 миллионов
долларов в год.
Однако в тот же день Генри повысил зарплату директорам с
40 до 47 тысяч долларов в год. Так он попросту нейтрализовал
решение совета директоров.
Немного позже в том же месяце мы объявили о том, что
после выплаты налогов в первом квартале текущего года
убытки составили 11 миллионов долларов, что означало два
убыточных квартала подряд.
Генри был вне себя. Одиннадцатого июля его бешенство
впервые проявилось публично. В тот день он созвал совещание,
на котором присутствовали пятьсот руководителей высшего
звена. Заранее о повестке дня этого внеурочного совещания он
не поставил в известность даже меня.
Когда все сели, Генри произнес речь, в которой среди
прочего заявил: «Я капитан этого корабля». По его словам,
руководство все делает неправильно. Поскольку я был главным
руководителем, для меня не было секретом, кого он имеет в
виду. Совещание было беспрецедентным. Генри перескакивал с
пятого на десятое и частенько путался в мыслях. Выходя из
зала, люди недоуменно спрашивали друг друга: «Как все это
понимать?»
После этого совещания мы всерьез начали опасаться, не
потерял ли Генри рассудок. Обстановка была чрезвычайно
нервозной. Вся компания замерла в ожидании. Никто ничего не
делал. Все были заняты только тем, что пытались вычислить,
на кого ополчится Генри и чью сторону следует принять.
Хотя пресса была в основном не в курсе этих дрязг, наши
дилеры почуяли, что в королевстве что­то не так. Десятого
февраля 1975 года в Лас­Вегасе состоялось собрание дилеров
сектора «Форд». В протоколе собрания записано: «В
руководстве компании “Форд мотор” слишком много
политиканства, и это отрицательно сказывается на
эффективности работы дилеров… Генри Форд II не
демонстрирует в настоящее время того разумного руководства,
которого ожидают от него дилеры».
Дилеры также выразили озабоченность отсутствием новых
моделей «Форда» и тем обстоятельством, что они постоянно
отстают от дилеров «Дженерал моторс».
Дилеры яснодали понять, что при всех моих разногласиях с
Генри они находятся на моей стороне. Но это только еще
больше осложнило ситуацию. Любая демонстрация поддержки
со стороны дилеров еще больше распаляла Генри. Компания
«Форд мотор» была отнюдь не демократичной, и поэтому
каждое подтверждение моей популярности среди сотрудников
лишний раз убеждало его, что я опасен.
Но все эти события были мелочью по сравнению с
действительно важными событиями того года.
Осенью 1975 года Генри вызвал к себе Пола Бергмозера и
устроил ему допрос с пристрастием по поводу его отношений с
Биллом Фьюгейзи, который был владельцем автопрокатного и
туристического бюро в Нью­Йорке и помогал нам
организовывать программы поощрения дилеров.
— Вы не боитесь иметь дело с Фьюгейзи? — спросил его
Генри. — Вас не страшит судьба закончить свою жизнь на дне
Ист­Ривер в цементных башмаках?
 Вскоре после этого Генри вызвал и меня.
— Я знаю, что Фьюгейзи твой хороший друг, — сказал он. —
Но я начал в отношении его полномасштабное расследование.
— В чем проблема? — поинтересовался я.
— Я полагаю, что он связан с мафией.
— Не смешите меня, — сказал я. — Его отец начал
туристический бизнес в 1870 году. Кроме того, я ужинал с
Биллом и кардиналом Спеллманом. Он общается с
порядочными людьми.
— Я про это ничего не знаю, — сказал Генри. — Но у него
компания по прокату лимузинов. А все подобные компании,
связанные с лимузинами и грузовыми перевозками,
используются мафией.
— Вы, должно быть, шутите, — возразил я. — Если он
связан с мафией, то почему несет такие большие убытки?
Этот довод не возымел действия на Генри, и мне пришлось
предпринять другой ход. Я напомнил ему, что именно Билл
Фьюгейзи организовал дело так, что Папа Римский Павел во
время визита в Нью­Йорк ездил на «Линкольне», а не на
«Кадиллаке».
Но Генри был непреклонен. Впоследствии Фьюгейзи
рассказал мне, что у него из офиса в его отсутствие были
изъяты все бумаги. Он был уверен, что его телефоны
прослушиваются. Однако ничего предосудительного найдено не
было.
Очень скоро стало ясно, что дело Фьюгейзи было лишь
прикрытием. Главным объектом интереса Генри был вовсе не
Билл Фьюгейзи. Им был Ли Якокка.
Расследование, которое в конечном итоге обошлось
компании в 2 миллиона долларов, началось в августе 1975 года.
Вдохновленный «Уотергейтским делом», Генри даже нанял
специального обвинителя — Теодора Суриса, бывшего судью
Верховного суда штата Мичиган.
Расследование началось с выяснения обстоятельств
собрания дилеров «Форда» в Лас­Вегасе. Уэнделл Коулмен,
глава нашего филиала в Сан­Диего, отвечал за финансовое
обеспечение этого собрания. Он был вызван на допрос, в ходе
которого из него вытрясли всю душу. Он был так взбешен
случившимся, что написал мне полный отчет об этом.
Третьего декабря 1975 года Коулмена попросили прибыть в
штаб­квартиру, где ему устроили допрос два человека из
финансового департамента. Они начали с того, что зачитали
ему его права. Затем они сообщили ему, что в данном случае
речь идет не о ревизии в рамках сектора «Форд», а о
расследовании, проводимом по указанию главной штаб­
квартиры, и попросили его ни с кем из сотрудников компании не
обсуждать содержание беседы.
Допрос начался с того, что его в деталях попросили описать
несколько ужинов, состоявшихся в ходе этого собрания в Лас­
Вегасе. Коулмена спрашивали, были ли сотрудники компании в
ресторане с женщинами. Особо интересовались, были ли какие­
либо женщины со мной. Затем у него дотошно выпытывали,
почему он оставил такие щедрые чаевые метрдотелю, был ли
вместе с нами Фьюгейзи, играли ли сотрудники компании в
азартные игры и снабжал ли Коулмен их деньгами для этих
целей.
«Это была самая настоящая охота на ведьм, — рассказывал
мне Коулмен. — Они цеплялись за все — за азартные игры, за
девочек, за что угодно».
Когда Коулмен начал возражать по поводу методов ведения
допроса, ему задали прямой вопрос:
— Выдавали когда­нибудь деньги Якокке на азартные игры?
— Нет.
— Кто­нибудь из наших служащих просил у вас деньги на эти
цели?
— Нет.
У Коулмена сложилось впечатление, что допрашивающие
представляли себе картину так, будто он стоял и только
раздавал пачки наличных сотрудникам компании.
Под предлогом проверки затрат на деловые поездки и
командировочные расходы высших менеджеров Генри не
придумал ничего лучше, чем организовать полное
расследование моей деятельности и частной жизни. Эта
проверка вылилась в пятьдесят пять допросов, проведенных не
только среди сотрудников «Форда», но и среди многих наших
поставщиков, в частности компаний «Ю. С. Стил» и «Бадд», а
также наших рекламных агентств.
Несмотря на неимоверные усилия, следователям так и не
удалось найти ни одного порочащего поступка ни с моей
стороны, ни со стороны моих работников.
Полный отчет был направлен Франклину Мэрфи, который
после этого зашел ко мне и сказал:
— Можете не беспокоиться. Дело закончено. Я был вне себя
от возмущения.
— Почему вы или другие члены совета директоров не
вмешались во все происходящее?
— Забудьте об этом, — сказал Мэрфи. — Вы ведь знаете
Генри. Мальчишкой был, мальчишкой и остался. В любом
случае пришел он с пушкой, а ушел с рогаткой.
Затратив 2 миллиона долларов и не найдя абсолютно
ничего, нормальный человек должен был хотя бы извиниться.
Он должен был продемонстрировать хоть какое­то раскаяние.
Он должен был бы сказать: «Да, я проверил своего президента
и некоторых вице­президентов, и они оказались чистыми как
стеклышко. И я горжусь ими, поскольку это подтверждено
самым строгим расследованием».
Оно действительно было строгим. На протяжении всех этих
месяцев мы выходили из здания, чтобы позвонить по телефону.
После поездки в Японию Генри проникся страстью к новым
мощным электронным средствам подслушивания, которые там
увидел. Все мы боялись, что наши кабинеты прослушиваются.
Билл Бурк, один из наших вице­президентов, рассказывал нам,
что присутствовал при том, как Генри покупал устройство за 10
тысяч долларов, позволяющее прослушивать разговоры из
соседнего здания. Зная Генри, никто даже не усомнился в
правдивости этих слов.
Влияние всех этих событий на руководящий состав компании
трудно описать. Мы начали задергивать занавески и
разговаривать шепотом. Бен Бидуэлл, который позднее стал
президентом компании «Хёрц», а затем присоединился ко мне
на «Крайслере», рассказывал, что боялся даже ходить по
коридорам. Взрослые люди дрожали и прятались по своим
норам, боясь, что король приговорит их к смерти.
Это было просто невероятно. Один человек с
унаследованным состоянием устроил кровавую бойню, ввергнув
свою компанию на целых три года в ад только из­за того, что
«ему так показалось». Он играл жизнями людей. Люди начали
спиваться. Их семьи распадались. И никто не мог этому
помешать. Казалось, что все силы зла вырвались на свободу.
Такой была атмосфера в Стеклянном доме в 1975 году.
Именно тогда мне и нужно было уйти. Конечно же, Генри
ожидал этого. Видимо, он с самого начала рассчитывал так:
«Я что­нибудь на него найду. Он разъезжает повсюду, тратит
много денег. Если копнуть поглубже, то обязательно какая­
нибудь грязь да отыщется».
Но ему это не удалось. Когда расследование закончилось,
мои друзья сказали:
— Слава Богу, теперь все позади.
— Нет, — сказал я. — Генри остался с носом. Он сейчас
выглядит как последний идиот. Настоящие неприятности только
начинаются.
 Глава 11 РАЗВЯЗКА
Я часто задавал себе вопрос, не стоило ли мне уйти тогда, в
конце 1975 года. Почему я слепо покорился судьбе, на которую
обрек меня Генри? Как я мог позволить ему топтать свою честь
и достоинство?
Мысленно возвращаясь назад, я с трудом могу себе
представить, как смог прожить эти годы. Моя жизнь тогда стала
настолько сумасшедшей, что я начал записывать все
происходящее. Мэри постоянно говорила: «Запоминай все, что
происходит. Когда­нибудь ты захочешь написать об этом книгу.
Никто не сможет понять, через что мы прошли».
Так почему же я не ушел?
Во­первых, как и каждый человек, оказавшийся в трудной
ситуации, я надеялся, что все пройдет. Может быть, Генри
образумится или правление выступит в мою защиту.
Другой сценарий, который я себе представлял, состоял в
том, что его брат Билл, у которого акций было вдвое больше,
чем у Генри, в один прекрасный день скажет: «Послушайте, да
ведь мой брат свихнулся. Его надо заменить». Я знал, что такая
идея приходила Биллу в голову, но он так и не смог претворить
ее в жизнь.
Почему я остался? Отчасти потому, что я не мог представить
себя работающим где­то в другом месте. Я всю свою
сознательную жизнь провел на «Форде» и хотел работать
только здесь. Моими детищами были «Мустанг», «Марк III» и
«Фиеста». У меня было много союзников. Поставщики получали
большие заказы. Дилеры заявляли: «Мы никогда не жили так
хорошо». Менеджеры получали огромные премии. Поскольку я
не был божеством и не мог оказывать магического воздействия
на этих людей, то должен был, следовательно, предположить,
что моя популярность объяснялась хорошей работой. Несмотря
на отдельные недоразумения с Генри, я чувствовал
удовлетворение от собственных успехов.
Я никогда не думал, что дело дойдет до открытой пробы сил,
но был готов к ней. Я прекрасно осознавал свою ценность для
компании. По большому счету, я представлял для нее бoльшую
важность, чем Генри. Я наивно надеялся, что раз уж мы
открытая акционерная компания, то победить должен самый
лучший.
Кроме того, у меня были и корыстные мотивы. Мне
нравилось быть президентом, получать связанные с этим
льготы, иметь персональную стоянку для машины,
персональную ванную, пользоваться услугами официантов. Мне
нравилась красивая жизнь.
И мне казалось просто немыслимым отказаться от
ежегодного дохода в 970 тысяч долларов. Хотя я был всего
лишь вторым человеком во второй по значимости компании,
зарабатывал я больше, чем председатель правления
«Дженерал моторс». Мне так хотелось достичь миллионного
годового дохода, что я потерял чувство реальности.
Я абсолютно убежден, что из семи смертных грехов
жадность — самый тяжкий грех.
Наверное, в глубине души я оказался слабым человеком.
Люди говорят, что я решителен и тверд, когда к этому
вынуждает обстановка. Но где же были эти качества, когда я так
в них нуждался?
Возможно, мне нужно было сопротивляться. Мэри постоянно
испытывала желание схватиться с Генри врукопашную.
«Скажи только слово, — говорила она, — и я порву его на
куски. Я знаю, что это будет стоить тебе работы, но всем нам,
по крайней мере, станет легче».
Генри тем временем не оставлял своих замыслов
избавиться от меня. Поскольку расследование завершилось
провалом, он, вероятно, подумал: «Он все­таки не уходит.
Придется попробовать что­нибудь другое. Я не могу
вышвырнуть его, потому что он слишком популярен. Значит,
надо использовать хирургическую тактику. Буду отрезать
поочередно отдельные части его тела, а он даже и не заметит
их отсутствия».
Как выяснилось, такими частями тела оказались реальные
люди. Пошли слухи, что Генри составил список близких друзей
Якокки. Вскоре мне довелось узнать, что это не просто слухи.
Однажды без всяких видимых на то причин Генри взял
телефонную трубку и позвонил Лео­Артуру Келменсону, главе
фирмы «Кенион энд Экхардт», нашего агентства по рекламе
продукции сектора «Линкольн­Меркьюри».
— Келменсон, — прорычал Генри в трубку, — увольте Билла
Уинна.
Билл Уинн был одним из самых близких моих друзей. Когда­
то мы жили с ним вместе в одной квартире в Энн­Арборе. Всего
за два дня до звонка Генри Билл устроился на работу в
агентство «Кенион энд Экхардт» для разработки специальных
рекламных акций. До этого у него была своя рекламная фирма.
Он часто помогал нам в организации ежегодных красочных шоу
для дилеров и всегда прекрасно справлялся со своим делом.
Келменсон сообщил мне новость об увольнении Билла как
раз в тот момент, когда я собирался выступить перед группой
руководителей производства на конференции, организованной
Мичиганским университетом. В тот вечер, пока я произносил
речь, мои мысли постоянно возвращались к Биллу.
Я не мог понять, зачем Генри это сделал. Билл Уинн был
очень покладистым человеком. В нем не было ничего
вызывающего. Генри нигде не мог столкнуться с Биллом,
потому что никогда не встречал его. Более того, Билл всегда
блестяще выполнял любую работу, которую мы ему поручали.
Затем до меня дошло. Такое проявление произвола сего
стороны было всего лишь неуклюжей косвенной атакой на Ли
Якокку.
История с Биллом Уинном стала первым залпом в затяжной
войне на истощение, которая разворачивалась на протяжении
всего 1976 года. Если у меня и были сомнения на этот счет, то
последовавшее за этим нападение Генри на Хэла Сперлиха
полностью их развеяло.
Хэл Сперлих — один из тех легендарных детройтских
технарей, о которых говорят, что у них «бензин в жилах течет».
Он работал со мной на протяжении 1960­х и 1970­х годов в
качестве конструктора и планировщика новой продукции. Он
сыграл решающую роль в создании ряда новых машин, включая
«Мустанг» и «Фиесту».
Хэл настолько талантлив, что его трудно перехвалить.
Возможно, это самый выдающийся специалист в Детройте. Он
быстр, как молния, и обладает непревзойденной способностью
моментально ухватить суть проблемы, причем намного раньше
других.
В качестве президента компании «Форд» я, в частности,
возглавлял комиссию по планированию новой продукции. На
заседаниях Хэл Сперлих постоянно сидел слева от меня, а
Генри — справа. Время от времени Генри кивал головой или
недовольно ворчал. Он никогда не высказывался на этих
заседаниях пространно, но его жесты и издаваемые звуки
говорили о многом. На самом деле присутствовавшие
обращали больше внимания на выражение лица Генри, чем на
суть излагаемых им идей.
Было совершенно ясно, что Генри недолюбливает Сперлиха
и недоброжелательно относится к его предложениям. Хэл не
стеснялся в выражениях и не проявлял особого почтения к
королю. Он старался проявлять дипломатичность, но всем было
совершенно очевидно, что происходит. Сперлих,
разбиравшийся в машинах как никто другой и обладавший
неимоверным чутьем относительно перспектив развития,
постоянно подталкивал нас в направлении компактных
автомобилей, а Генри об этом и слышать не хотел.
Однажды после окончания заседания комиссии Генри
вызвал меня к себе в кабинет.
— Терпеть не могу этого чертова Сперлиха, — сказал он, —
и не хочу, чтобы он сидел рядом с тобой. Он вечно тебя
подзуживает. Мне не нравится, когда вы нападаете на меня —
вдвоем против одного.
Мне ничего не оставалось, кроме как вызвать Сперлиха и
сообщить ему эту новость.
«Хэл, — сказал я, — я знаю, что это звучит смешно, но,
пожалуйста, больше не садись рядом со мной».
Я думал, что этим дело и ограничится. Хэл был самым
ценным игроком в команде, и мне меньше всего хотелось
отправлять его на скамейку запасных.
 В дальнейшем единственное, что я мог сделать, чтобы
спасти Хэла, — это полностью удалить его из поля зрения
Генри. Я поручил ему ряд проектов в Европе, и вскоре он уже
регулярно курсировал над Атлантикой. Какая бы проблема ни
возникала, Хэл отправлялся и решал ее. Его величайшим
успехом была «Фиеста», но и все, за что бы он ни брался,
обращалось в золото.
Вскоре после этого Генри вызвал меня и приказал уволить
Хэла Сперлиха.
— Генри, — сказал я ему, — вы шутите. Это наш самый
лучший работник.
— Уволь его немедленно, — повторил Генри.
Дело происходило после обеда. Я как раз собирался ехать в
аэропорт, чтобы успеть на самолет в Нью­Йорк, и спросил
Генри, не может ли это дело подождать до моего возвращения.
— Если ты не уволишь его прямо сейчас, — ответил Генри,
— то вылетишь за дверь вместе с ним.
Я знал, что спорить бесполезно, и все же попытался
образумить его:
— Сперлих создал «Мустанг». Он принес нам миллионы.
— Хватит нести чушь, — сказал Генри. — Мне он не
нравится. И не спрашивай почему. Просто у меня такое чувство.
Хэл тяжело перенес этот удар. Хотя мы оба знали, что к
этому идет, но всегда остается надежда, что если ты хорошо
справляешься со своей работой, то справедливость все же
восторжествует. Он искренне верил, что его талант — это
достаточный аргумент, чтобы остаться работать на «Форде»,
даже если босс его и недолюбливает. Но он забыл, что мы
работаем в условиях диктатуры.
«Дело дрянь, — сказаля Сперлиху. — Возможно, мне стоило
бы уйти вместе с тобой. Я занимаю более высокое положение,
но копаюсь в том же самом дерьме. Может быть, все это и к
лучшему. В более демократической обстановке твой талант
признают и оценят. Сейчас в это, может быть, и трудно
поверить, но когда­нибудь ты будешь благодарен Генри за то,
что он тебя выгнал».
Я как в воду смотрел. Вскоре после увольнения президент
«Крайслера» пригласил Хэла на ланч. В начале 1977 года Хэл
приступил к работе на «Крайслере». Он сразу же возглавил
направление по разработке малолитражных машин и сделал
там все, чего хотел добиться на «Форде».
Спустя два года Хэл и я вновь работали вместе. Сегодня он
президент компании «Крайслер». По счастливому стечению
обстоятельств его переднеприводные машины, особенно новые
мини­вэны «Т115», которые Генри никогда в жизни не позволил
бы ему конструировать на «Форде», съедают все бoльшую
долю фордовского рынка.
В начале 1977 года Генри объявил войну. Он пригласил
консультативную фирму по вопросам управления «Маккинси
энд К°» с целью реорганизации нашей системы высшего
руководства. Когда проект был завершен, один из
руководителей этой фирмы оставил у меня на рабочем столе
записку, в которой было, в частности, сказано: «Держитесь, Ли.
Будет нелегко. Ваш босс — абсолютный диктатор, и я не знаю,
как вам удается все это переносить».
В результате этого исследования, которое длилось
несколько месяцев и обошлось фирме в несколько миллионов
долларов, «Маккинси» представила свои рекомендации. Этот
план предусматривал, что стандартная структура, состоящая из
председателя правления и президента, заменяется неким
образованием из трех высших руководителей.
Новая схема официально была утверждена в апреле. Генри,
разумеется, остался председателем и главным руководителем.
Фил Колдуэлл был назначен вице­президентом, а я остался
президентом.
Теперь у нас по­новому были распределены сферы
обязанностей, но главное изменение, ради которого,
собственно, и была предпринята вся эта реорганизация, нашло
свое выражение в меморандуме Генри, который гласил: «В
отсутствие председателя правления его функции как высшего
должностного лица исполняет вице­президент». Другими
словами, если Генри был первым среди равных, то вторым
теперь становился Фил Колдуэлл.
Ставя Колдуэлла на второе место, Генри открыто признал,
что между нами идет война. До сих пор она носила характер
партизанских налетов, но теперь Генри перешел в открытое
наступление. Вся эта реорганизация структуры руководства
была всего лишь дорогостоящей ширмой, за которой
осуществлялись попытки урезать мои полномочия, соблюдая
при этом некоторые рамки приличия. Не выступая прямо против
меня, Генри все же сумел поставить надо мной Колдуэлла.
Это была настоящая пощечина. Каждый раз на
официальных приемах Генри восседал теперь за первым
столом, Колдуэлл за вторым, а меня спихнули на третий. Это
было публичное унижение, словно меня в клетке выставили
посреди города.
Он наплевал мне в душу. Он унизил мою жену и детей. Они
знали, что на меня оказывается давление, но я не посвящал их
во все детали, так как не хотел, чтобы они переживали. Я
изводил себя, но не шел ни на какие уступки. Это можно
расценивать как проявление гордости, может быть, даже
глупости, но я не собирался уползать из фирмы с поджатым
хвостом.
Высшее руководство компании превратилось в какое­то
чудище о трех головах. То, что Колдуэлл, который раньше
работал у меня в подчинении, вдруг возвысился надо мной без
всяких видимых причин, кроме злой воли Форда, было просто
смехотворно. В частной беседея заявил Генри, что его новый
план является большой ошибкой. Но он, как обычно, попытался
успокоить меня, высказав какую­то банальность вроде «Не
волнуйся, все со временем утрясется».
Хотя внутри у меня все кипело, на публике мне пришлось
защищать новую структуру. Я уверял работавших со мной
людей, что эта административная организация вполне
дееспособна.
Неудивительно, что такая структура высшего управления
просуществовала недолго. В июне 1978 года, спустя 14 месяцев
после ее утверждения, Генри объявил об очередных
изменениях в руководстве. Вместо трех членов наша
управленческая команда состояла теперь из четырех. Новым
оказался Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Билл был
введен в руководство, чтобы сохранить в нем присутствие
семьи Фордана случай болезни или смерти Генри.
Теперь в табели орангах я скатился на четвертую позицию.
Более того, теперь я напрямую подчинялся уже не Генри, а
Филу Колдуэллу, который был назначен заместителем
председателя правления. Чтобы еще больше унизить меня,
Генри даже не позаботился поставить меня в известность о
новых структурных изменениях вплоть до дня их утверждения.
Когда он наконец соизволил сообщить мне об этом, я сказал:
— Мне кажется, вы совершаете ошибку.
— Таково решение мое — и совета директоров, — отрезал
он.
Это была тактика нарезки салями тонкими ломтиками. Раз за
разом от меня отрезали по кусочку. Каждый день я
обнаруживал, что лишился еще одной части тела. Я дал понять,
что мириться с этим не намерен.

***

Спустя четыре дня, 12 июня, Генри встретился с девятью

членами совета директоров, не входившими в состав компании
«Форд», и сообщил им, что намерен меня уволить. На этот раз
они воспротивились и сказали: «Генри, вы делаете ошибку.
Давайте уладим это дело. Мы побеседуем с Ли и как­нибудь
договоримся с ним. Вы должны пойти к нему и извиниться».
После этого Генри сказал Франклину Мэрфи: «Сегодня я
потерял свой совет директоров».
На следующий день Генри зашел ко мне в кабинет всего
лишь в третий раз за восемь лет. «Давай все забудем», —
сказал он.
Совет постановил, что я должен совместно с отдельными из
его членов попытаться устранить проблему. В течение
нескольких последующих неделья по отдельности встретился с
Джозефом Каллменом, председателем компании «Филип
Моррис» в Нью­Йорке, и Джорджем Беннетом, президентом
корпорации «Стейт стрит инвестмент» в Бостоне. Секрета из
этих встреч никто не делал, так как это была их идея. Для
встречи с ними я воспользовался самолетом компании и
представил финансовый отчет о командировочных расходах,
так что все было законно.
Фальшивый мир продержался в течение месяца. Вечером 12
июля 1978 года Генри присутствовал на ужине с внешними
членами совета, как это обычно бывало перед заседанием
правления. Там он вновь объявил о своем намерении уволить
меня. На этот раз он обвинил меня в том, что я устраиваю
заговор, встречаясь за его спиной счленами совета директоров,
хотя они сами просили меня о встрече. Он также сказал, что
между нами всегда существовала психологическая
несовместимость.
И на этот раз некоторые из членов совета выступили против
него. Они подчеркивали мою лояльность и ценность для
компании. Они попросили Генри восстановить мой прежний
статус второго человека в компании.
Генри пришел в ярость. Он не привык к противодействию со
стороны правления.
«Или я, или он. Даю вам на принятие решения двадцать
минут», — прорычал он и выбежал из зала.
До сих пор он не осмеливался просто выгнать человека,
который принес ему кучу денег, был отцом «Мустанга»,
«Марка», «Фиесты» и пользовался такой популярностью в
компании. Я думаю, он даже сомневался, что у него это
получится.
Однако в конце концов он сорвался и пошел ва­банк.
«Прошло целых три года, — очевидно, думал он, — а этот
тип все еще здесь!» Раз уж ему не удалось заставить меня уйти
добровольно, он решил перейти в открытое наступление.
Впоследствии он всегда мог найти этому оправдание.
В тот же вечер мне позвонил Кейт Крейн, издатель
автомобильного еженедельника «Отомотив ньюс».
«Так это правда?» — спросил он.
Мне сразу стало ясно, что он имел в виду. Крейн был
близким другом Эдсела, сына Генри, и я полагаю, что Генри
сознательно пошел на то, чтобы эта история просочилась через
Эдсела в прессу. Таким образом, весть о моем увольнении
должна была дойти до меня косвенным образом, через газеты.
В этом был весь Генри. Он, как всегда, хотел, чтобы кто­то
другой сообщил мне, что я уволен. Он всегда был мастером
интриг. Этот шаг сего стороны вновь подтвердил, что король не
намерен лично пачкать руки.
На следующее утро я, как обычно, пришел на работу. В
офисе не чувствовалось никаких признаков перемен к худшему.
К обеду я уже начал подумывать, что Кейт Крейн, возможно,
был дезинформирован. Но к трем часам секретарша
Генри попросила меня заглянуть к нему в кабинет. «Вот
оно», — подумаля.
Когда я зашел в святая святых, Генри и его брат Билл
сидели за мраморным столом стаким выражением лица, будто
кто­то испортил воздух в кабинете. От них веяло
напряженностью и нервозностью. Я же, как ни странно, был
совершенно спокоен. Я был уже предупрежден и знал, что
сейчас должно произойти. Эта встреча должна была лишь
официально подтвердить заранее принятое решение.
Я не ожидал, что Билл будет присутствовать при моем
увольнении, но в этом был определенный смысл. Его
присутствие должно было дать мне понять, что решение
принято не Генри, а семьей. Билл был самым крупным
индивидуальным держателем акций компании, поэтому его
присутствие имело и политическое значение. Если и Билл был
заодно с братом, то у меня уже не оставалось надежд.
Кроме того, Генри нужен был свидетель. Обычно он поручал
эту грязную работу другим людям, в том числе и мне, но на этот
разрешил действовать самолично. Видимо, присутствие Билла
облегчало ему исполнение этой миссии.
Мне присутствие Билла тоже было на руку. Он был моим
поклонником и хорошим другом. Билл уже прежде обещал мне,
что, когда ситуация обострится до предела, — а мы оба не
сомневались, что так и случится, — он будет бороться за меня.
Я знал, что не могу полностью рассчитывать на его поддержку,
потому что он никогда в жизни не выступал против Генри. И все
жея надеялся, что он вмешается в ход событий.
Когда я занял место за столом, Генри начал что­то сбивчиво
мямлить. Прежде ему еще не доводилось никого увольнять, и
он не знал, как это делается. В конце концов он сказал:
— Настало время, когда я должен поступать по­своему. Я
решил реорганизовать компанию. Это одно из тех решений,
которые принимать не хочется, но надо. Мы с вами прекрасно
поработали, — в этот момент я посмотрел на него с
недоверием, — но я полагаю, что вам все же следует уйти. Так
будет лучше для компании.
За все сорок пять минут, что длилась наша встреча, он так и
не смог произнести слово «увольнение».
— В чем же все­таки дело? — спросиля.
Но Генри так и не смог привести мне никаких доводов.
— У меня личные мотивы, — пробормотал он, — и большея
ничего сказать не могу. Вот так.
Но я продолжал настаивать. Я хотел заставить его назвать
мне причину, поскольку был уверен, что ее не существует. В
конце концов он просто пожал плечами и сказал:
— Ну, бывает, что кто­то вам просто не нравится. У меня в
запасе оставалась только одна карта.
— А что скажет Билл? Мне хотелось бы знать и его мнение.
— Я уже принял решение, — ответил Генри.
Я был разочарован, но не слишком удивлен. Голос крови
заглушить нельзя, а Билл, в конце концов, принадлежал к
династии.
— Однако у меня есть определенные права, — сказал я, — и
я надеюсь, что у нас поэтому поводу разногласий не возникнет.
Я имел в виду свою пенсию и выходное пособие на случай
увольнения.
— Это мы уладим, — ответил Генри. Мы договорились, что
официальной датой увольнения будет считаться 15 октября
1978 года, мой пятьдесят четвертый день рождения. Если бы я
ушел раньше, то лишился бы многих преимуществ.
Вплоть до этого момента наша беседа протекала на
удивление спокойно. Затем я взял слово. Специально для
Генрия привел перечень своих заслуг перед компанией «Форд
мотор». Я напомнил ему, что компания только что завершила
два самых удачных года в своей истории. Мне хотелось, чтобы
он понял, отчего отказывается.
В заключение я сказал:
— Посмотрите мне в глаза, — до этого момента мы на
протяжении всей беседы так и не встретились с ним глазами.
Зная, что это наш последний разговор, я невольно повысил
голос. — Вы выбрали самое неудачное время. Два года подряд
наш доход достигал 1,8 миллиарда долларов. Всего за два года
мы получили 3,5 миллиарда. Но запомните мои слова, Генри.
Больше вы этих миллиардов никогда не увидите. И знаете
почему? Потому что вы ни малейшего понятия не имеете о том,
как мы их зарабатывали.
Это было правдой. Генри был большим профессионалом в
том, как тратить деньги, но никогда не мог понять, откуда они
берутся. Он просто сидел в своей башне из слоновой кости и
повторял: «Боже, мы делаем деньги!» Он только кичился своей
властью, но никогда не понимал, каким образом действует
механизм компании.
Под конец нашей встречи Билл сделал искреннюю попытку
заставить брата изменить свое мнение. Но эта попытка была
слишком слабой и слишком запоздалой. Когда мы уходили из
кабинета Генри, в глаза у Билла стояли слезы. Он постоянно
повторял:
— Этого не должно было случиться. У него просто нет
сердца, — немного придя в себя, он добавил: — Вы были
сегодня так сдержанны. Вы проработали у настридцать два
года, а он даже не соизволил объяснить вам причину. Вы просто
положили его на лопатки. Никто за всю его жизнь не вел себя с
ним так. Я удивляюсь, как он еще это выдержал.
— Спасибо, Билл, — сказал я. — Но я уже мертв, а вы еще
живы.
Билл — неплохой человек, но так уж повелось, что
семейство Фордов выступает против всего мира. И все же мы
остаемся друзьями. Я знаю, он искренне хотел, чтобы я
оставался президентом. Но он точно так же искренне понимал,
что сделать ничего нельзя.
Когда я вернулся к себе в кабинет, телефон уже разрывался.
Звонили друзья и коллеги. Как видно, весть о моем увольнении
уже успела разлететься. Еще до окончания рабочего дня Генри
распространил загадочный меморандум среди высших
руководителей, в котором было написано только следующее:
«Снастоящего момента вы подотчетны Филипу Колдуэллу».
Некоторые сотрудники получили этот меморандум у себя в
кабинетах, а некоторые нашли на передних сиденьях своих
машин в гараже фирмы. Кто­то рассказывал мне позднее, что
Генри сам спускался в гараж и раскладывал эти бумажки по
машинам. Это был для него единственный способ лично
удостовериться, что дело сделано.
Уйдя с работы в тот день, я почувствовал большое
облегчение. «Слава богу, все это дерьмо уже позади», — думал
я, сидя в машине. Если уж мне и суждено быть уволенным, то
время для этого выбрано удачное. Мы только что закончили
самое успешное полугодие в истории компании.
Когда я приехал домой, мне позвонила младшая дочь Лия,
которая как раз была в теннисном тренировочном лагере — в
первый раз вдали от дома. Она услышала о моем увольнении
по радио и была вся в слезах.
Мысленно возвращаясь к той ужасной неделе, я не могу
забыть, как Лия рыдала по телефону. Я ненавижу Генри за то,
что он так поступил со мной. Но еще больше я ненавижу его за
то, как он это сделал. У меня просто не было возможности сесть
и поговорить со своими детьми до того, как весь мир узнал об
этом событии. Этого я ему никогда не прощу.
Лия была не просто расстроена. Она злилась на меня, что я
ничего не сказал ей о своем увольнении заранее. Она не могла
поверить, что я и сам не знал, что меня ожидает.
— Как ты мог не знать? — повторяла она. — Ты же
президент. Ты всегда должен знать, что происходит в компании!
— Но не в этот раз, дорогая.
Это была для нее трудная неделя. Думаю, нашлись дети,
которым доставило садистское удовольствие осознание того
факта, что президентская дочка, которая всегда была лучшей из
лучших, получила наконец по заслугам.
Вскоре стало ясно, что Генри принял решение о моем
увольнении спонтанно, хотя зрело оно довольно долго. На той
же самой неделе компания разослала предварительный пресс­
релиз с материалами о «Мустанге» образца 1979 года. В числе
других материалов была фотография, где я стою перед новой
машиной. Однако, когда несколько недель спустя в Дирборне
состоялась презентация «Мустанга», представлял его уже Билл
Бурк.
Говорят, что чем выше взберешься, тем больнее падать. Да,
эта неделя для меня оказалась нелегкой. Я мысленно ставил
себя на место тех, кого сам увольнял.
Когда через несколько месяцев я перешел на «Крайслер»,
мне пришлось уволить сотни служащих, чтобы сохранить
компанию. Я старался делать это по возможности деликатно.
Впервые в жизни я понял, как это ужасно, когда тебе указывают
на дверь.
После увольнения я словно прекратил существовать. Ушли в
прошлое фразы типа «отец “Мустанга”». Люди, с которыми я
работал, коллеги и друзья боялись встречаться со мной. Еще
вчера я был героем. Сегодня я стал человеком, которого
следует избегать любой ценой.
Каждому было известно, что Генри готовится провести
большую чистку среди сторонников Якокки. Риску увольнения
подвергался всякий, кто не прекратил со мной
«дипломатических» или просто человеческих отношений.
Мои бывшие друзья перестали мне звонить, так как
опасались, что телефон прослушивается. Увидев меня на
автомобильной выставке, они отводили глаза и смотрели в
другую сторону. Самые смелые из них подходили на секунду и
здоровались, а затем быстро убегали, чтобы фотограф
«Детройт фри пресс» не успел запечатлеть их в этот момент.
Ведь Генри мог потом увидеть эту фотографию в газете и
наказать нарушителя за публичное общение с изгоем.
Через неделю после моего ухода в доме Уолтера Мэрфи,
который в течение двадцати лет был моим ближайшим
помощником и исполнительным директором по связям с
общественностью, поздно ночью раздался звонок. Звонил
Генри.
— Вам нравится Якокка? — спросил он.
 — Конечно, — ответил Уолтер.
— Тогда вы уволены.
На следующий день Генри отменил свое решение, но оно
демонстрирует, в состоянии какой ярости он находился.
Спустя несколько месяцев мои старые друзья Фред и Бернс
Коди устроили для меня вечеринку. На нее пришло всего
несколько человек с «Форда», и среди них лишь один
руководитель высокого ранга — Бен Бидуэлл. Он сильно
рисковал. На следующий день, когда Бидуэлл пришел на
работу, его тут же вызвали на ковер и задали вопрос: «Мы
хотим знать, кто еще был на этой вечеринке».
Травля не прекращалась. Массажист компании, мой старый
приятель, в течение года или двух регулярно приходил к нам в
дом. Как­то раз в воскресенье он не появился. Он сослался на
то, что сильно занят, и больше я его не видел. Видимо, кто­то
доложил, что его видели у меня дома, а ему не хотелось терять
работу. Даже спустя четыре года после моего увольнения
старшая стюардесса нашей компании была понижена в
должности только за то, что продолжала поддерживать
дружеские отношения с моей женой идетьми.
Я еще очень долго и болезненно переживал случившееся.
Один из моих близких друзей, с которым мы вместе работали на
«Форде», в течение двадцати пяти лет поддерживал тесные
связи с нашей семьей. Каждый вечер по пятницам мы играли в
покер, семьями выезжали вместе в отпуск. Но после моего
ухода он ни разу не позвонил. И даже когда в 1983 году умерла
Мэри, он не пришел на похороны.
Мой отец всегда говорил, что если на твои похороны придет
хотя бы пять близких друзей, тоты прожил жизнь не напрасно.
Только теперья понял, что он имел ввиду.
Для меня это было горьким уроком. Можно десятилетиями
дружить с человеком, делить с ним радости и огорчения,
пытаться защищать его, когда дела у него складываются не
лучшим образом. А затем тебя самого постигает неудача, и ты
обнаруживаешь, что от друга ни слуху ни духу.
Тут поневоле начнешь задавать себе вопросы. Если бы
можно было вернуться в прошлое, могли я лучше защитить
свою семью? Им выпала нелегкая доля. Здоровье моей жены
постепенно ухудшалось. Первый сердечный приступ случился с
Мэри, когда не прошло еще и трех месяцев с момента
увольнения. Жестокий человек и жестокая судьба изменили всю
мою жизнь.
После увольнения у меня было очень тяжело на душе и я
ждал звонка хоть от кого­нибудь, кто сказал бы: «Давай сходим
выпить кофе. Мне очень жаль, что все так получилось». Но
большинство друзей оставили меня. Это было самое большое
разочарование в моей жизни.
В какой­то мере я могу их понять. Не их вина в том, что во
главе компании стоял диктатор. Они действительно рисковали
своей работой, если бы продолжали общаться со мной. Им
нужно было расплачиваться за кредиты и кормить детей.
А что же правление? Ведь эти люди — хранители «Форд
мотор». Они назначены поддерживать систему сдержек и
противовесов, чтобы недопустить злоупотребления властью со
стороны высшего руководства. Но они, очевидно, решили:
«Пока нас нетрогают, будем следовать за лидером».
Когда Генри приказал правлению сделать выбор между
собой и мной, почему они позволили ему вышвырнуть за порог
человека, в которого сами так верили? Допустим, они не могли
предотвратить такое развитие событий, но хоть кто­то из них
мог ведь уйти в отставку в знак протеста? Никто этого не
сделал. Ни один не сказал: «Это несправедливо. Этот человек
каждый год приносил нам больше миллиарда долларов, а вы
собираетесь его уволить? Тогда и я ухожу».
Я бы очень хотел разгадать эту загадку. Как могут эти члены
правления спокойно спать по ночам? Почему Джо Каллмен,
Джордж Беннет, Фрэнк Мэрфи, Картер Берджесс встали на
сторону Генри Форда? До сегодняшнего дня не понимаю, чем
члены совета директоров могут оправдать свое решение перед
самими собой и перед окружающими.
После ухода из компании лишь Джо Каллмен, Мэриэн
Хискелл и Джордж Беннет перекинулись со мной несколькими
словами. Когда я подписал контракт с «Крайслером», одна
только Мэриэн позвонила мне, чтобы пожелать удачи. Это была
настоящая леди.
Я остался в хороших отношениях с Джорджем Беннетом из
«Стейт стрит инвестмент». Он сказал: «Знаете, если бы у меня
хватило мужества, я ушел бы вслед за вами. Но я управляю
пенсионным фондом “Форда”, и меня бы отстранили сразу же,
если бы я вместе с вами пошел на “Крайслер”».
Когда умерла Мэри, я получил письмо от Билла Форда и
записку от Фрэнка Мэрфи. И это все. После долгих лет
совместной работы это была первая и последняя весточка от
совета директоров в дни моей скорби.
На ежегодном собрании акционеров, состоявшемся после
моего ухода, Рой Кон встал и спросил Генри: «Какую выгоду вы
принесли акционерам, уволив Якокку?»
Но Генри только улыбнулся и ответил: «Правление
поддержало меня, а остальное — конфиденциальная
информация».
Мое увольнение привлекло к себе внимание далеко за
пределами компании. Уолтер Кронкайт описал детали
происшедшего в вечерних новостях телекомпании «Си­би­эс»,
заметив, что «все это похоже на захватывающий роман из
жизни автомобильной индустрии». «Нью­Йорк таймс» на первой
полосе назвала мое увольнение самым драматичным
потрясением в истории «Форд мотор». С учетом подоплеки всей
этой истории такой комментарий говорил о многом.
Особое удовлетворение мне доставила передовая статья в
«Отомотив ньюс». В ней было упомянуто, что я зарабатывал в
год миллион долларов, и отмечено, что «с какой стороны ни
подойди, он честно заработал каждый цент». Не критикуя Генри
прямо, автор писал: «Лучший игрок в команде бизнеса остался
не удел».
Многие журналисты и комментаторы сочли это увольнение
тревожным и трудно поддающимся объяснению фактом. Джек
Иген, ведущий финансовой рубрики в «Вашингтон пост»,
написал, что способ, которым было осуществлено это
увольнение, «поднимает вопрос о том, в какой степени столь
крупное предприятие, как “Форд мотор”, управляется, подобно
удельному княжеству, по воле одного­единственного человека».
 В городе Уоррен, штат Род­Айленд, местная газета
высказалась примерно в том же духе. Процитировав статью из
«Уолл­стрит джорнал», где в связи с моим увольнением
говорилось: «Он слишком близко подошел к трону», журналист
заметил: «Становится немного страшно оттого, что Форд достиг
в Америке такой степени величия, что все его поступки
сказываются на каждом из нас. Все, что происходит в компании
Форда, очевидно, зависит от воли самонадеянного старого
человека, который ни за что не отвечает. Он просто поступает
так, как ему заблагорассудится».
Николас фон Хоффман, обозревательсиндиката, пошел еще
дальше. Назвав Генри «шестидесятилетним мальчишкой», он
завершил свою статью такими словами: «Если уж такие люди,
как Якокка, не могут быть уверены в том, что сохранят свою
работу, то какая уверенность в этом может быть у каждого из
нас?»
 Глава 12 НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ
Как только дилеры «Форда» услышали эту новость, они тут
же взбунтовались. Особенно расстроился Эд Маллейн, дилер
из Бергенфилда, штат Нью­Джерси, президент Альянса
дилеров, насчитывавшего 1200 членов.
Маллейн уже задолго до этого заподозрил, что со мной
происходит что­то неладное. Он по своей инициативе написал
письмо Генри и всем членам совета директоров, где высказался
в мою поддержку. В ответном письме Генри посоветовал ему
заниматься своим делом. Однажды, проходя мимо кабинета
Генри, я услышал, как он орал кому­то по телефону: «Якокка
съездил к этому сукину сыну Маллейну и подговорил его».
Разумеется, я этого никогда не делал.
После моего увольнения Маллейн возглавил кампанию по
моему возвращению и по включению одного из дилеров в совет
директоров. Он подсчитал, что общие инвестиции дилеров в
представительства «Форда» на местах составляют около 10
миллиардов долларов, и пришел к выводу, что только я могу
обеспечить их сохранность. Несколько позже тем же летом он
действительно предпринял попытку провести организованную
акцию протеста дилеров, являвшихся одновременно
акционерами компании, но этот план провалился.
Хотя усилия Маллейна и не увенчались успехом, компания
начала проявлять беспокойство по поводу сохранения
контингента своих дилеров в США после моего ухода. На
следующий день после моего увольнения Генри разослал
каждому из них письма, пытаясь убедить их, что нужды дилеров
не будут оставлены без внимания: «Компания располагает
сильной и опытной командой менеджеров. Наши операции в
Северной Америке возглавляют талантливые руководители,
хорошо вам известные и полностью учитывающие ваши нужды
и потребности рынка».
Разумеется, если бы все это было правдой, то не возникло
бы и необходимости в таком письме.
 Ко мне поступало множество телефонных звонков и писем от
наших дилеров, в которых они выражали мне свою поддержку.
Их сочувствие и добрые пожелания очень много значили для
меня. В прессе меня часто изображают «требовательным»,
«жестким» и «бессердечным» человеком. Но если бы это было
так, то не думаю, что дилеры так дружно выступили бы в мою
защиту. Конечно, у нас бывали и разногласия, но я всегда
относился к ним по справедливости. Если Генри постоянно
нападал на них и устраивал разносы, то я проявлял к ним
внимание и относился по­человечески. Многие из них с моей
помощью стали миллионерами.
Тем временем в штаб­квартире компании Генри поручил
Биллу Форду и члену совета директоров Картеру Берджесу
решить вопрос с моим выходным пособием. Я сказал им,
сколько, по моему мнению, мне причитается, но они упорно
торговались со мной из­за каждого цента. Чтобы получить от
них все причитающееся, я нанял Эдварда Беннета Уильямса,
самого лучшего из известных мне адвокатов. В конечном итогея
получил около 75 % от того, что мне было положено.
Из всего этого эпизода мне врезалось в память поведение
Картера Берджеса и главного юрисконсульта компании Генри
Нолте, которые изощрялись во всевозможных банальностях,
рассказывая о том, как бы они хотели соблюсти
справедливость, но в интересах акционеров не могут создавать
прецедент подобных расчетов. Билл Форд сидел молча, кусая
себе губы.
Я получал множество писем от своих сотрудников в
компании, которые старались меня поддержать. Разумеется,
все эти письма были написаны от руки, чтобы не оставлять
никаких следов в канцеляриях. Были также письма и
телефонные звонки от «охотников за головами», которые
готовы были помочь мне найти новую работу.
Я думаю, что ссылка на склад запчастей оказала основное
влияние на принятое мною спустя две недели предложение
стать президентом «Крайслера». Если бы не это унижение, я бы
еще отдохнул некоторое время, играя в гольф или
отправившись куда­нибудь в отпуск вместе с семьей.
 Но все происшедшее привело меня в такую ярость, что
можно только поблагодарить судьбу, что я так быстро нашел
новую работу. В противном случае гнев, бушевавший во мне,
просто испепелил бы меня.
Забавным побочным следствием моего увольнения стало то,
что теперья мог пригласить к себе домой на ужин Пита и Конни
Эстес. Пит, который жил в одном из соседних домов, был
президентом «Дженерал моторс». За все те годы, что мы были
знакомы, насникогда не видели в обществе вместе.
Дело в том, что, покая работал на «Форде», мы оба должны
были придерживаться определенных неписаных правил. Если
бы кто­то заметил, что сотрудники «Форда» и «Дженерал
моторс» вместе играют в теннис или гольф, то это, без
сомнения, было бы воспринято как верный признак того, что эти
компании договариваются о поддержании определенного
уровня цен или каким­то иным образом намерены подорвать
нашу систему свободного предпринимательства. Особенно
щепетильными в этом отношении были сотрудники «Дженерал
моторс», потому что их компания и без того постоянно
находилась под угрозой раздробления. В результатете из нас,
кто занимал высокие посты в компаниях Большой тройки, редко
даже здоровались друг с другом.
Происшедшая перемена доставила особую радость Мэри,
так как она очень любила Конни Эстес и теперь им не нужно
было общаться тайком. Как ни странно это звучит, но таков был
кодекс поведения в Гросс­Пойнте и в Блумфилд­Хилс в 1970­е
годы.
Моя вновь обретенная дружба с Питом Эстесом оказалась
слишком короткой. В тот момент, как я подписал контракт с
«Крайслером», нам снова пришлось стать чужими друг для
друга.
Вскоре после моего увольнения в одной из детройтских газет
появилась статья, в которой со ссылкой на «представителя
семьи Фордов» утверждалось, что меня выгнали из­за того, что
я был «бесцеремонен» и «назойлив» и что «сыну итальянского
иммигранта, родившемуся в Аллентауне, слишком далеко до
Гросс­Пойнта».
 Это была гнусная клевета, но меня она ничуть не удивила.
Для Фордов я всегда был чужаком. Ведь даже жена Генри
Кристина тоже была для них чужой. В этом семействе все звали
ее не иначе как «королева пиццы».
Если учесть, как Генри относился к итальянцам,
комментарии здесь излишни. Последние несколько лет он был
убежден, что я принадлежу к мафии. Думаю, что ему было
достаточно посмотреть «Крестного отца», чтобы начать считать,
будто все итальянцы связаны с организованной преступностью.
Генри действительно перепугался бы, если бы узнал о
неожиданном телефонном звонке, который раздался у меня
дома вскоре после опубликования этой статьи. Человек с
итальянским акцентом сказал мне:
— Если все, что пишут в газетах, правда, мы хотели бы
заняться этим сукиным сыном. Он оскорбил честь и достоинство
вашей семьи. Я дам вам один телефонный номер. Стоит вам
только сказать слово, и мы за вас переломаем ему все руки и
ноги. Нам от этого станет легче. Надеюсь, что будет легче и
вам.
— Нет, спасибо, — ответил я. — Это не мой стиль. Если вы
так поступите, это не принесет мне удовлетворения. Если уж я
решу прибегнуть к насилию, то мне хотелось бы самому
переломать ему ноги.
В ходе расследования, проводившегося в 1975 году, Генри
постоянно намекал, что я связан с мафией. Насколько я помню,
мне ни разу в жизни не приходилось встречаться с мафиози. Но
теперь Генри едва не стал жертвой собственных пророчеств.
Неожиданно для меня открылся доступ как раз к тем людям,
которые только и могли вселить в него страх.
Я не сторонник того, чтобы подставлять левую щеку, когда
тебя ударили по правой. Генри Форд разрушил множество
жизней. Но я отомстил ему, не прибегая к насилию. Он до сих
пор платит мне большие деньги в виде пенсии за то, что я
каждое утро хожу на работу, чтобы подорвать позиции его
компании. Должно быть, это его бесит.
После первого шока, связанного с увольнением, я начал
размышлять о том, что же все­таки произошло между Генри и
мной. В определенном смысле не имеет значения, являетесь
вы президентом компании или швейцаром. Увольнение — это
всегда чувствительный удар, который заставляет задуматься:
что же я сделал неправильно?
Конечно, у меня никогда не было иллюзий насчет того, чтобы
стать первым лицом компании. Я примирился с этим довольно
рано. Если бы я хотел стать полноправным хозяином компании,
то у меня была масса возможностей получить этот пост в какой­
нибудь другой фирме. Но, оставаясь на «Форде», я знал, что во
главе всегда будет кто­то из членов семьи, и принимал это как
факт. Если бы должность председателя правления была мне
так уж необходима, то я бы давно ушел. Но до 1975 года я был
вполне доволен своим положением.
Меня уволили из­за того, что я начал представлять собой
угрозу для босса. Генри имел дурную славу человека, который
всегда пытался принизить значение второго лица компании. Его
возвышение он всегда расценивал как бунт крестьян против
своего господина и повелителя. Но я полагал, что я не такой,
как все, что я умнее и удачливее остальных, поэтому не
допускал и мысли, что со мной может случиться подобное.
Мне бы стоило задуматься об истории компании. Ведь я же
знал, чем закончилась карьера Эрни Брича. Я знал, что Текс
Торнтон и Макнамара с того самого дня, как они пришли на
«Форд» в составе группы «вундеркиндов», не могли дождаться,
когда они наконец покинут эту фирму. Я помнил слова, которые
Бичем повторял мне каждый день: «Этот тип — сволочь. Будь
готов к любым неприятностям». Арджей Миллер, Банки Кнудсен
и даже Джон Бьюгас, близкий друг Генри, — все они кончили
одинаково. Мне нужно было только заглянуть в историю, и я
разглядел бы в ней свою биографию.
Сыграла свою роль и болезнь Генри. Он был убежден, что
если с ним что­нибудь случится, то я сумею обвести его
семейство вокруг пальца и стану хозяином компании. Он
рассказывал корреспонденту журнала «Форчун»: «Когда я в
январе 1976 года заболел ангиной, то понял вдруг, что я не
вечен. Я спросил себя: что же будет с компанией “Форд мотор”
без меня? И пришел к выводу, что Якокка не может быть моим
преемником в роли председателя правления». Никогда раньше
он не объяснял своей позиции таким образом ни мне, ни совету
директоров, ни, вероятно, даже себе.
Форд — это одна из последних великих американских
семейных династий. А в любой династии основным инстинктом
является самосохранение. Любые события — хорошие, плохие
или нейтральные, которые могут оказать влияние на династию,
— становятся потенциальной проблемой для ее главы.
Генри никогда не скрывал своего желания, чтобы
преемником стал его сын, Эдсел, и полагал, что я стою на пути
осуществления этого плана. Как сказал мне один близкий друг,
«Ли, тебя не затронуло фиаско первого “Эдсела”. Но на втором
ты свернешь себе шею!»
После увольнения я видел Генри всего один раз. Спустя
четыре с половиной года мы с Мэри получили приглашение от
Кэтрин Грэхем на один из приемов, которые проводились в
разных городах США по случаю пятидесятилетнего юбилея
журнала «Ньюсуик». В Детройте, по иронии судьбы,
празднование проводилось в танцевальном зале «Ренессанс­
центра».
Все это происходило за несколько месяцев до смерти Мэри.
Она чувствовала себя не очень хорошо, поэтому я весь вечер
не отходил от нее. Мы сидели за одним столом с Биллом
Бондсом, лучшим телевизионным диктором в Детройте и
отличным парнем. В какой­то момент, пока Мэри с Биллом о
чем­то беседовали, я, оглянувшись по сторонам, вдруг заметил
входящих в зал Генри с женой.
— Вот так номер, — сказаля.
Мэри обернулась в направлении моего взгляда и сказала:
— Ну­ну.
Это был момент, который я так часто мысленно представлял
себе. Вообще­то я человек сдержанный, но всегда думал о том,
что может произойти, если я вдруг встречусь с Генри после
пары выпитых рюмок. Мне казалось, что я потеряю голову. Я так
долго фантазировал по поводу того, как ударю его в самое
больное место, что действительно не был уверен в том, что
смогу сдержаться.
 Наши взгляды встретились. Я кивнул головой, зная, что на
выбор у него всего три возможности. Первая состояла в том,
чтобы кивнуть в ответ, поздороваться и раствориться в толпе.
Это означало бы, что он остался на прежних позициях.
Другой возможностью было бы подойти ко мне и
переброситься несколькими словами. Мы могли бы пожать друг
другу руки, он бы даже мог обнять меня за плечи. Это стало бы
символом того, что старое забыто. Такое поведение было бы
весьма достойным с его стороны, но рассчитывать на это не
приходилось.
И наконец, третьей возможностью для него было просто
сбежать. Именно так они поступил. Схватив в охапку свою жену
Кэти, он бросился наутек.
Это был последний раз, когда я видел Генри Форда.
Много воды утекло стого дня, 13 июля 1978 года. Шрамы,
оставленные Генри Фордом на моей семье, зарубцуются еще не
скоро, так как слишком глубоки были раны. Однако события
последних лет оказали на меня целительное воздействие. Итак,
продолжим нашу историю.
 Часть III

ñüùšûñÄ «ôûéóüöîûé»

Глава 13

ПРИГЛАШЕНИЕ ОТ «КРАЙСЛЕРА»
Если бы я мог хотя бы догадываться о том, что ожидало
меня, когда я согласился работать на «Крайслере», я не пошел
бы туда ни за какие деньги. Как хорошо, что Бог не дает нам
возможности заглянуть в будущее на год или два. В этом случае
могло бы возникнуть сильное искушение застрелиться. Но Бог
милостив, он позволяет нам видеть только сегодняшний день.
Когда наступают плохие времена, у нас не остается другого
выбора, кроме как набрать побольше воздуха, засучить рукава и
работать изо всех сил.
Как только было объявлено о моем увольнении, ко мне
начали обращаться различные компании из других отраслей
промышленности, включая «Интернэшнл пейпер» и «Локхид».
Приглашал меня на работу и владелец радиостанции «Шек»
Чарльз Тэнди. Три или четыре школы бизнеса, включая и школу
бизнеса при Нью­йоркском университете, хотели бы видеть
меня своим деканом. Некоторые из этих предложений казались
весьма заманчивыми, но я не мог воспринимать их всерьез. Я
всю жизнь работал в сфере автомобилестроения и намерен
был заниматься этим впредь. Я был уверен, что на данном
этапе жизни не имеет смысла менять направление карьеры.
Мне было пятьдесятчетыре года. Это слишком рано, чтобы
уходить на пенсию, но слишком поздно, чтобы начинать
осваивать совершенно новое дело. Кроме того, любовь к
автомобилям была у меня в крови.
Я никогда не относился к числу тех людей, которые считали,
что все навыки в области бизнеса взаимозаменяемы и что
президент «Форда» может сравным успехом руководить любой
другой крупной корпорацией. Мне это напоминало ситуацию с
саксофонистом джаз­оркестра. Представьте себе, что в один
прекрасный день дирижер скажет ему: «Ты прекрасный
музыкант. Почему бы тебе не сесть за рояль?» На что
саксофонист вполне резонно возразит: «Погодите, я играю на
саксофоне вот уже двадцать лет, а в роялях ничего не
смыслю!»
Было у меня и одно предложение от автомобильной
компании. Французская фирма «Рено» хотела нанять меня в
качестве консультанта по мировой автоиндустрии. Но
консультативная деятельность не по мне. Я лучше всего
чувствую себя там, где делается настоящее дело. Я люблю
брать на себя ответственность. Если я справляюсь —
награждайте меня, если нет — готов нести наказание.
К тому же во мне вновь заговорил дух предпринимательства.
Летом 1978 года, в период вынужденного безделья, меня
захватила идея, которую я назвал для себя «Глобал моторс».
Этот план предусматривал участие крупных игроков, и его
нельзя было реализовать за одну ночь. Я мечтал о создании
консорциума автомобильных предприятий Европы, Японии и
США. Вместе мы представляли бы собой мощную силу, которая
могла бросить вызов господству «Дженерал моторс». Я
воображал себя кем­то вроде Альфреда Слоуна, который сумел
реорганизовать «Дженерал моторс» в промежутке между двумя
мировыми войнами и был, на мой взгляд, величайшим гением
всех времен в области автоиндустрии.
В качестве партнеров в рамках «Глобал моторс» я
представлял себе «Фольксваген», «Мицубиси» и «Крайслер»,
хотя этот план мог бы сработатьи в другом составе, например,
«Фиат», «Рено», «Ниссан» или «Хонда». Но из американских
корпораций таким партнером мог быть, пологике вещей, только
«Крайслер». Компания «Дженерал моторс» была слишком
велика, чтобы объединяться с кем бы то ни было, по крайней
мере, так мне представлялось в то время. О «Форде» речь по
вполне очевидным причинам вообще не могла идти.
«Крайслер» же мог предоставить в распоряжение «Глобал
моторс» солидную инженерную базу. Отличная конструкторская
работа была, пожалуй, единственной, но жизненно важной
сильной стороной «Крайслера».
Я попросил своего друга Билли Саломона из нью­йоркской
инвестиционно­банковской компании «Саломон бразерз»
изучить вопрос, касающийся того, с какими проблемами можно
столкнуться при подобном слиянии. Тем временем я получил
достаточно много информации о различных автомобильных
компаниях, включая «Крайслер». Если точнее, я узнал для себя
много нового о состоянии его финансового баланса. Но, как
выяснилось позже, существует колоссальная разница между
тем, как предприятие выглядит на бумаге, и тем, что оно
представляет собой в действительности.
По данным «Саломон бразерз», самым большим
препятствием на пути реализации «Глобал моторс» стало бы
американское антитрестовское законодательство. Но как много
может измениться в жизни всего за пять лет! В настоящее
время Белый дом готов дать согласие на создание совместного
предприятия «Дженерал моторс» и «Тойоты» — двух
крупнейших компаний в мире. Тогда, в 1978 году, даже
объединение «Крайслера» и «Американ моторс» было бы
немыслимо. Это лишний раздемонстрирует, как меняется мир.
С самого момента моего увольнения с «Форда» по городу
поползли слухи, что меня могут пригласить на «Крайслер». Я
был свободен, «Крайслер» испытывал трудности, поэтому
людям нетрудно было сопоставить эти два факта. Первый
пробный шар запустил Клод Керк, бывший губернатор Флориды
и мой личный друг, который поинтересовался у меня, не
соглашусь ли я пообедать в Нью­Йорке с Диком Дилвортом и
Луисом Уорреном, членами правления «Крайслера». Дилворт
вел финансовые дела империи Рокфеллера, а Уоррен был
юристом на Уолл­стрит и уже в течение тридцати пяти лет
поддерживал тесные связи с «Крайслером». Я дал согласие на
эту встречу. Почему­то я помню даже, что мы ели тогда за
обедом. Это были устрицы. Они были настолько вкусными, что
я съел целых дведюжины.
Это была скорее ознакомительная, чем официальная
встреча, и наша беседа носила довольно общий характер.
Дилворт и Уоррен сразу же оговорили, что их переговоры со
мной носят частный характер и они не выступают в роли
представителей компании. Они с глубокой озабоченностью
рассказывали о состоянии автомобильного бизнеса в целом и о
компании «Крайслер» в частности. Однако эта беседа носила
скорее светский, чем деловой характер.
Тем временем я продолжал поддерживать связь с Джорджем
Беннетом. Вскоре я убедился, что это мой единственный
настоящий друг в правлении «Форда». Наряду с этим постом
Джордж входил еще в правление компании «Хьюлетт­Паккард».
А один из ее основателей, Билл Хьюлетт, крайне талантливый и
очень приятный человек, был членом совета директоров
«Крайслера». Хьюлетт знал о моей дружбе с Беннетом, и в ходе
их общения Джордж рассказал ему, какую ценность я
представлял для «Форда».
Немного позже мне позвонил председатель правления
«Крайслера» Джон Риккардо. Он и Дик Дилворт хотели бы
встретиться со мной в отеле «Поншартрен», всего в нескольких
кварталах от «Ренессанс­центра». Целью встречи было
обсуждение в общих чертах возможности моего перехода на
«Крайслер».
Мы приложили все усилия, чтобы эта встреча не привлекла
ничьего внимания. Я подъехал к отелю на своей машине и
вошел через боковой вход. Даже президент «Крайслера» Джин
Кафьеро не был введен в курс дела. Между Риккардо и
Кафьеро существовала настолько неприкрытая вражда, что об
этом знал весь город.
На встрече и Дилворт, и Риккардо говорили намеками.
— Мы хотим провести в фирме большие перемены, —
сказал Риккардо. — Дела идут неважно.
Оба явно не стремились высказаться более конкретно. Они
пытались предложить мне работу, но при этом не делали
предложения открыто. Мне это показалось довольно странным,
и я пошел напролом:
— О чем мы тут, собственно, говорим?
— О вашем приеме к нам на работу, — сказал Риккардо. —
Вы бы не хотели вновь вернуться к автомобильному бизнесу?
Я сказал им, что, прежде чем мы перейдем к деталям, мне
хотелось бы выяснить ряд вопросов о нынешнем положении на
«Крайслере». Мне хотелось точно знать, во что я ввязываюсь.
— Я не хочу играть вслепую, — сказал я. — Мне надо знать,
насколько плохи дела, каково истинное положение компании,
как обстоит дело с наличностью, каковы ваши планы на
следующий год, что представляет собой ваша будущая
продукция и, самое главное, насколько вы сами убеждены, что
справитесь со всем этим.
Две последующие встречи проходили в отеле «Нортфилд
Хилтон» в пригороде Детройта. Риккардо нарисовал довольно
мрачную картину, но положение, на мой взгляд, можно было
исправить в течение года. Я действительно не думаю, что Джон
или кто­то другой на «Крайслере» пытались пускать мне пыль в
глаза. Одна из самых больших проблем «Крайслера», как мне
вскоре довелось узнать, состояла в том, что даже высшее
руководство не имело полного представления о том, что
происходит в компании. Они знали, что «Крайслер» болен, но
даже представить себе не могли, что он буквально истекает
кровью. Мне вскоре предстояло выяснить это самому.
Той осенью стоявшая передо мной задача представлялась
мне трудной, но вполне разрешимой. Возвращаясь домой после
этих встреч, я обсуждал все вопросы с Мэри. Она как­то сказала
мне: «Тебе ничто не принесет радости, кроме автомобилей. И
ты еще слишком молод, чтобы сидеть дома. Давай так проучим
эту сволочь Генри, чтобы он на всю жизнь запомнил».
Я поговорил и сдетьми. Их мнение было таково: «Если тебе
это нравится, соглашайся».
Оставался невыясненным один вопрос: согласится ли
«Крайслер» на мои условия? Имелось в виду не только
финансовое обеспечение. Я хотел полной самостоятельности в
действиях. К этому моменту я уже потерял всякий интерес к
тому, чтобы работать на кого­то. Я слишком долго был на
вторых ролях. Если уж соглашаться работать на «Крайслере»,
то я должен быть фигурой номер один если не сразу, то хотя бы
через год. Иначе вся сделка не имела смысла.
 Таково было мое предварительное условие даже до начала
каких­либо конкретных переговоров. Дело не в том, что у меня
уже был горький опыт с Генри, хотя отчасти и это тоже сыграло
свою роль. Мне нужна была абсолютная свобода действий,
чтобы полностью перестроить компанию. Я уже знал, что мой
способ ведения дел в корне отличался от их подходов. Если у
меня будут связаны руки и я не смогу внедрить свой стиль
управления, то переход на «Крайслер» станет для меня
очередным крупным разочарованием.
У меня сложилось впечатление, что Риккардо представлял
себе меня на посту президента и генерального управляющего
компанией, оставляя за собой посты председателя правления и
исполнительного директора. Но когда я сообщил ему о своих
условиях, то понял, что ошибался.
«Послушайте, — сказал он. — Я не собираюсь засиживаться
на своей должности. В компании должен быть один босс. Если
вы решите прийти к нам, то вы им и станете. Иначе не стоило
даже затевать эти переговоры».
В какой­то степени мне стало его жаль, потому что он
вступил в переговоры со мной не под давлением совета
директоров, а по собственной инициативе. Риккардо, очевидно,
уже понял, что компания попала в очень сложную ситуацию и
что он не способен найти выход. Он собирался избавиться
от Кафьеро, чтобы поставить меня на его место, прекрасно
осознавая при этом, что если я соглашусь, то его собственные
дни на посту председателя правления сочтены. Мы пришли к
соглашению, что я займу должность президента, но 1 января
1980 года приму на себя и обязанности председателя
правления и генерального директора. Как показала жизнь,
Риккардо подал в отставку на несколько месяцев раньше, и,
таким образом, я стал единовластным руководителем уже в
сентябре 1979 года.
Джон Риккардо и его жена Телма были одними из самых
симпатичных людей, с которыми мне довелось встречаться в
жизни. К сожалению, кризис «Крайслера» оказался настолько
тяжелым, что у меня не было времени как следует
познакомиться с ними. Однако совершенно ясно одно: Джон
принес себя в жертву, чтобы спасти компанию. Он знал, что ему
это не по плечу. Хотя это означало конец его собственной
карьеры, он изо всех сил старался обеспечить передачу мне
власти как можно более безболезненным путем. Он
самоустранился с моей дороги, чтобы вернуть «Крайслер» к
жизни. Это был поступок настоящего героя.
Следующим шагом на пути моего найма стала встреча с
комиссией по назначению жалованья в офисе «Крайслера» в
нью­йоркском бизнес­центре «Уолдорф». На этот раз в целях
обеспечения конфиденциальности я поднялся на лифте на
тридцать четвертый этаж, где размещался офис «Форда», а
затем спустился пешком по лестнице на два этажа вниз в офис
«Крайслера». Риккардо поднялся на другом лифте.
Эти меры предосторожности были необходимы. Если бы
Якокку, чье имя все еще не сходило с газетных полос в связи с
увольнением из компании «Форд», увидели беседующим с
Риккардо или членами правления «Крайслера», пресса не
упустила бы такой возможности и «сосватала» бы меня на
«Крайслер» еще до того, как мы пришли хоть к какому­то
решению. Однако эта история так и не просочилась в средства
массовой информации. Кое­какие намеки появились в журнале
«Нью­Йорк» за неделю до объявления о моем назначении, но в
целом секретность была обеспечена отлично.
Опубликованное в ноябре объявление о том, что я
приступаю к работе на «Крайслере», было, очевидно,
настоящим шоком для Генри Форда. Обычно в таких ситуациях
уволенный работник получает свою пенсию, тихо отправляется
куда­нибудь во Флориду, и никто о нем больше ничего не
слышит. Но я остался в том же городе, и это вывело его из себя.
Я потом узнал из надежных источников, что когда весть о моем
переходе на «Крайслер» дошла до Генри, то он просто не знал,
куда себя деть. Он и раньше был большим пьяницей, но мне
рассказывали, что в этот периоду него был самый настоящий
запой. Ходили слухи, что за вечер он выпивал подве бутылки
«Шато Лафит Ротшильд». Недешевое удовольствие, если
учесть, что одна бутылка стоит 120 долларов! Однако,
основываясь на прошлом опыте, могу предположить, что
платили за все это опять­таки акционеры «Форда».
Когда Генри меня уволил, с «Фордом» было достигнуто
соглашение, в соответствии с которым мне полагалось
выходное пособие в размере полутора миллионов долларов.
Однако для этого было одно серьезное препятствие. Контракт
содержал ограничительную оговорку, что в случае работы на
другую автомобильную компанию я утрачиваю право на это
пособие.
«Насчет этого не беспокойтесь, — сказал Риккардо. — Мы
полностью компенсируем вам эту сумму».
Когда условия моего наймана «Крайслер» стали достоянием
гласности, в прессе поднялся большой шум по поводу того, что
за одно только подписание контракта с этой компанией мне
сразу выдали полтора миллиона долларов. На самом деле за
подписание контракта я не получил ни цента. Я заработал эти
деньги своим многолетним трудом на «Форде».
«Крайслер» всего лишь компенсировал мне эти деньги.
Фактически он выкупил мой контракту «Форда».
Во время работы на «Форде» мое официальное жалованье
составляло 360 тысяч долларов, хотя в хорошие годы за счет
премий я получал и по миллиону. Я знал, что «Крайслер» не в
состоянии платить мне больше, поэтому я сообщил комиссии,
что согласен на такой же оклад, который получал в момент
увольнения.
К сожалению, жалованье Риккардо втот момент составляло
всего лишь 340 тысяч. Складывалась двусмысленная ситуация,
так как я приступал к исполнению обязанностей президента, а
он все еще оставался председателем правления. Было бы
несправедливо, если бы я получал больше, чем он. Однако
совет директоров решил эту проблему, тут же повысив оклад
Риккардона 20 тысяч, в результате чего мы сравнялись.
Я никогда не делал большой проблемы из размера своего
оклада. Я трачу не так уж много денег. Но высокое жалованье
отражает достижения человека. Зачем кому­то надо
становиться президентом? Разве это доставляет удовольствие?
Возможно, и так, но эта работа изматывает и старит. Зачем же
так утруждать себя? Да хотя бы для того, чтобы иметь
возможность сказать: «Да, я добрался до самого верха. Я кое­
чего достиг».
Мой отец всегда говорил: «Будь осторожен с деньгами.
Когда у тебя есть пять тысяч, тебе хочется иметь десять. Если
есть десять, тебе уже нужно двадцать». Он был прав. Неважно,
сколько у тебя денег, их всегда не хватает.
Кроме того, в душе я предприниматель. Работая на
«Форде», я всегда с некоторой завистью наблюдал, как
некоторые дилеры заколачивают огромные деньги. И дело не в
том, что я недостаточно зарабатывал себе на хорошую жизнь. В
1970­е годы мы с Генри в течение пары лет считались двумя
самыми высокооплачиваемыми бизнесменами в Америке. Мои
родители страшно гордились этим, считая, что такие деньги
являются достойным признанием заслуг.
Однако я знаю людей, занимающихся торговлей
недвижимостью в Нью­Йорке, которые могут получить такую же
сумму всего за один день. Просто, в отличие от многих людей,
делающих деньги, мои доходы всегда у всех на виду. Я получаю
больше писем с просьбой о материальной помощи, чем могу
прочитать. И это заставляет меня вспомнить еще однолюбимое
изречение отца: «Ты считаешь, что зарабатывать деньги
трудно? Подождем, что ты скажешь, когда с ними придется
расставаться!» И это правда. Все подряд пишут мне и просят
поделиться моим богатством. Каждый колледж, каждая
больница — кто угодно. Чтобы все это только прочесть,
рабочего дня не хватит.
Когда я работал на «Форде», то практически ничего не знал о
«Крайслере». Мы пристально следили за «Дженерал моторс» и
ни за кем другим. О «Крайслере» мы почти не думали. Их
продукция даже не фигурировала в наших ежемесячных
сводках о продажах автомобилей, на основании которых мы
делали вывод о своем месте среди конкурентов.
Я могу припомнить только два случая, когда мы вынуждены
были обратить на «Крайслер» более пристальное внимание.
Первый был связан с фирменным логотипом. В начале 1960­х
годов председатель правления «Крайслера» Линн Таунсенд
объездил всю страну с целью посещения своих дилерских
пунктов. Когда он вернулся, то поделился с коллегами тем, что
был очень изумлен, увидев такое количество разбросанных по
всей стране торговых точек компании «Говард Джонсон». Еще
больше он был поражен, когда коллеги в ответсказали ему, что
на самом деле дилеров «Крайслера» в США значительно
больше, чему «Говард Джонсон».
Таунсенд задумался. Узнаваемость торговым точкам
«Говард Джонсон» придавали ярко­оранжевые крыши. И он
решил, что у дилерских пунктов «Крайслера» тоже должны быть
отличительные признаки. Одной нью­йоркской фирме было
поручено создать эмблему «Крайслера». Вскоре повсюду можно
было увидеть белый пятиугольник созвездой на синем фоне.
Эмблема «Крайслера» оказалась настолько удачной, что
через год «Форд» вынужден был принимать ответные меры. У
нас уже был знаменитый синий овал, и мы начали размещать
его на вывесках наших дилеров. Но эта затея окончилась
неудачно. «Крайслер» использовал свой пятиугольник и
помещал подним название фирмы­дилера. «Дженерал моторс»
размещала название дилера прямо внутри своей эмблемы. У
дилеров же «Форда» внутри овала было вязью написано слово
«Форд», а рядом то же самое было написано большими
печатными буквами. Места для наименования дилера уже не
оставалось. Многие дилеры заявляли, что если уж Генри Форд
может использовать свое имя дважды, то у них тоже должно
быть право хотя бы один раз написать свое название.
Второй случай, когда нам пришлось следовать в фарватере
«Крайслера», был связан с продлением сроков гарантии в 1962
году. До этого у «Форда» была лучшая в мире бизнеса система
обеспечения гарантийного обслуживания — двенадцать
месяцев или 20 тысяч километров пробега. В то время мы не
обратили особого внимания на решение «Крайслера» продлить
срок гарантии до пяти лет или 80 тысяч километров. Однако
через три года доля «Крайслера» на рынке возросла настолько,
что мы вынуждены были перенять у них эту систему.
Эта так называемая «гарантийная война» среди трех
крупнейших производителей автомобилей длилась около пяти
лет. Затем решения о продлении гарантийных сроков были
отменены, поскольку они обходились очень дорого. В те дни
качество наших автомобилей было еще не столь высоким,
чтобы нести за него ответственность на протяжении пяти лет.
Очень высока была репутация «Крайслера» в сфере
конструирования. Инженеры этой компании были на голову
выше своих коллег из «Форда» и «Дженерал моторс». Я
полагаю, что причиной этого был Инженерный институт
«Крайслера», и я постоянно донимал Генри просьбами основать
такой же, но этого так и не было сделано. За прошедшие годы
нам удалось переманить к себе нескольких лучших
специалистов этой фирмы. В 1962 годуя «совершил набег» на
«Крайслер» и привел с собой свыше десятка высококлассных
инженеров. Некоторые из них доросли на «Форде» до самых
высоких постов.
Но после того, как в начале 1950­х годов «Форд» обогнал
«Крайслер», все наше внимание было сосредоточено только на
«Дженерал моторс». Я и до сих пор с очень большим интересом
наблюдаю за этой компанией. Это своего рода государство в
государстве, и я порой завидую их невероятной и неодолимой
мощи.
Однако я был достаточно знаком с историей развития
автомобильной промышленности и кое­что знал об истоках
корпорации «Крайслер» и о человеке, который ее основал.
Когда промышленное производство автомобилей еще только
начиналось, в этом бизнесе была всего одна ключевая фигура
— Генри Форд. Несмотря на все его причуды и странности,
Форд­старший был гениальным изобретателем. Начав с
рихтовки мятых автомобильных кузовов, он пришел к мысли о
массовом производстве автомобилей.
Генри Форду часто приписывают изобретение сборочного
конвейера, но на самом деле эта честь принадлежит другим
людям. Подлинное новаторство этого пожилого человека
заключалось в том, что в 1914 году он начал платить своим
рабочим по 5 долларов в день. Такая сумма более чем в два
раза превышала зарплату рабочих на других предприятиях, и
шумиха, поднятая по этому поводу, привлекла к нему всеобщее
внимание.
 Общественность не всегда понимает, что Форд сделал это
не из большой щедрости или сочувствия к рабочим. Его меньше
всего интересовал их уровень жизни. Генри Форд никогда и не
скрывал подлинных причин своей пятидолларовой тарифной
ставки. Он хотел, чтобы его рабочие зарабатывали достаточно,
чтобы со временем позволить себе купить автомобиль, который
они же и собирали. Другими словами, Генри
Форд создал средний класс. Он понимал, что автомобильная
промышленность, а следовательно, и компания «Форд мотор»
могла рассчитывать на успех только в том случае, если
автомобили будут доступны не только богатым людям, но и
рабочим.
Второй по значимости фигурой в этой отрасли
промышленности был Уолтер Крайслер. Он ввел множество
новшеств в двигатели, коробки передач и механические
компоненты автомобиля, и его компания с тех пор была
особенно сильна в этих направлениях деятельности. Уолтер
Крайслер ушел из «Дженерал моторс» в 1920 году, когда
председатель правления этой компании Уильям Дюран не
позволил ему управлять сектором «Бьюик». Он был таким же
индивидуалистом, какия!
Продолжение этой истории всегда вызывало у меня особый
интерес. Спустя три года Уолтер Крайслер вновь вышел из
небытия и взялся за реорганизацию находившихся на
последнем издыхании компаний «Максвелл» и «Челмерсмотор
кар». Как он это сделал? Он запустил в производство новые
модели и активно занялся их рекламой. Он даже лично
появлялся в рекламных объявлениях и на плакатах! В 1925 году
он реорганизовал эти жалкие фирмы, создав на их основе
корпорацию «Крайслер».
Однако на этом он не остановился. В 1928 году он купил
фирмы «Додж» и «Плимут». Таким образом, его компания
вошла в число крупнейших и остается таковой по сей день.
Когда Уолтер Крайслер в 1940 году умер, его компания
превосходила «Форд» и занимала второе место после
«Дженерал моторс», контролируя 25 % отечественного рынка.
О, как бы мне хотелось повторить это достижение! Захватить 25
% рынка и вышибить оттуда Форда. За это я готов был отдать
что угодно.
Хотя к концу 1970­х годов «Крайслер» оказался в сложной
ситуации, ему удалось сохранить многолетние традиции в
разработке новых конструкций и дизайне. Фредерик Зидер,
главный инженер «Крайслера» с 1930­х годов, был первым,
кому удалось решить проблему вибрации автомобилей. Как он
это сделал? Просто установил двигатели на резиновые опоры.
Кроме того, Зидер создал высококомпрессионный двигатель,
изобрел воздушные и масляные фильтры.
Я знал, что инженеры «Крайслера» в Мичигане создали
самый совершенный в мире топливный бак. Инженеры в
Алабаме разработали первую в мире систему электронного
зажигания. Специалисты «Крайслера» создали первый
гидротрансформатор, который позволял получать больше
мощности при том же расходе топлива, первый современный
электронный регулятор напряжения, первую гидравлическую
тормозную систему и первый бортовой компьютер. Я уже знал,
что «Крайслер» располагает самыми лучшими двигателями и
трансмиссиями во всей отрасли.
У меня не было сомнений в том, что прошлое «Крайслера»
достойно уважения. Точно так же я был уверен и в том, что у
него есть будущее. Компания располагала солидной дилерской
сетью и первоклассными конструкторскими кадрами.
Единственная трудность заключалась в том, что у них не
хватало средств для производства хорошей продукции.
В равной степени я был уверен и в собственных
способностях. Я знал автомобильный бизнес и полагал, что
сумею решить все проблемы. В глубине душия искренне верил,
что буквально через пару лет работа пойдет полным ходом.
Но случилось совсем обратное. Все рухнуло. Сначала
наступил Иранский кризис, затем энергетический. В 1978 году
никто и представить себе не мог, что уже следующей весной в
Иране начнется хаос и цена на бензин внезапно подскочит
вдвое. В довершение всего начался период самого глубокого
экономического спада за последние пятьдесят лет.
Все это началось буквально через несколько месяцев после
того, как я подписал контракт с «Крайслером». Злая судьба и
тут меня настигла. Может быть, когда Бог — истинный Бог, а не
Генри — ниспослал мне увольнение с «Форда», он хотел меня о
чем­то предупредить? Может быть, увольнение состоялось как
раз в подходящее время, прежде чем все начало рушиться, а я
оказался глупцом и не ухватился за счастливую возможность?
В силу стечения ряда обстоятельств «Крайслер» оказался
куда в более тяжелом положении, чем я мог себе представить.
Но раз уж я оказался здесь, раз уж я решил, чем буду
заниматься, то мысли об уходе никогда всерьез меня не
тревожили.
Конечно, такая политика не всегда оказывается самой
лучшей. Из­за упрямства люди иногда погибают. Их
захлестывают происходящие события, а они все силятся
остаться на плаву, когда волны уже смыкаются над головой.
Когда я нанимался на новую работу, то не мог даже себе
представить, что хоть где­то в автомобильной отрасли дела
могут идти так плохо. Оглядываясь назад, я должен признаться,
что в период работы на «Крайслере» бывали моменты, когда я
уже был готов сдаться.
 Глава 14 НА БОРТУТОНУЩЕГО КОРАБЛЯ
Второго ноября 1978 года газета «Детройт фри пресс»
вышла с двумя кричащими заголовками: «Убытки “Крайслера”
достигли небывалых размеров» и «Ли Якокка приходит на
“Крайслер”». Такого совпадения и нарочно не придумаешь!
В тот день, когда я вступил на борт корабля под названием
«Крайслер», было объявлено, что убытки за третий квартал
составили почти 160 миллионов долларов — худший
показатель за всю историю. «Ничего, — подумал я, — с этого
момента дела могут пойти только на поправку». Несмотря на
колоссальные потери, стоимость акций «Крайслера» поднялась
в тот день на 3/8 пункта, что я расценил как признак доверия к
себе.
В первый день работы я с трудом нашел свой офис. Честно
говоря, я точно не знал, где он находится. Знал только, что
штаб­квартира «Крайслера» располагается в Хайленд­Парке,
сразу при съезде с автострады Дэвидсон. Однако дальше мне
пришлось спрашивать дорогу. Я даже не знал, на какой
развязке съезжать с автострады.
До этого я был на «Крайслере» только один раз, будучи
президентом «Форда». Но втотразу меня был водитель и я не
слишком обращал внимание, по какой дороге мы едем. Каждые
три года главы Большой тройки собирались вместе на «встречу
в верхах», чтобы обсудить совместную позицию в переговорах с
профсоюзами. Мы с Генри Фордом были на одной из таких
встреч в Хайленд­Парке, где мы встречались с Линном
Таунсендом и Джоном Риккардо, а также с представителями
«Дженерал моторс» и юристами.
Кстати, профсоюзы с большим недоверием относились к
подобным встречам. Они были уверены, что там плетутся
заговоры против них. Если бы они знали, что все эти
переговоры были лишь упражнениями в пустой болтовне!
Будучи самым слабым из производителей, «Крайслер» никогда
не мог позволить себе рассматривать возможность забастовки,
поэтому наши разговоры о твердой позиции по отношению к
профсоюзам всегда заканчивались ничем.
Когда я приехал туда тем утром, Риккардо провел меня по
зданию и представил некоторым из руководителей. Было
созвано совещание, на котором присутствовал узкий круг
высшего руководства. Как обычно, я закурил сигару. Риккардо
обернулся к сидевшим за столом и сказал: «Вам известно, что я
всегда запрещал курить сигары на заседаниях. Начиная с
сегодняшнего утра это правило отменяется». Для меня это
было добрым предзнаменованием. Насколько мне приходилось
слышать о «Крайслере», отмена установленных правил
внутреннего распорядка была тут немыслимым делом.
Еще до окончания рабочего дня я подметил несколько,
казалось бы, несущественных деталей, которые меня
насторожили. Во­первых, кабинет президента, где работал
Кафьеро, использовался как проходной между другими
кабинетами. Я судивлением наблюдал затем, как сотрудники с
чашками кофе в руках открывали дверь и проходили прямо
через президентский кабинет. Я сразу же понял, что здесь царит
полная анархия. «Крайслер» явно нуждался в наведении
порядка и дисциплины, причем немедленно.
Далее я заметил, что секретарша Риккардо слишком много
времени тратит на личные звонки по телефону. Когда
секретарши бездельничают — это явный признак того, что на
фирме что­то не в порядке. В первые несколько недель на
новом месте работы вам обычно бросаются в глаза очень
красноречивые вещи, которые позволяют определить характер
коллектива, в который вы попали. Те детали, которые мне
запомнились, и то, что они мне рассказали о компании
«Крайслер», заставили меня задуматься: а стоило ли
ввязываться в это дело?
Оказалось, что моя озабоченность имеет под собой основу.
Вскоре я сделал одно очень важное открытие. Оказывается,
«Крайслер» не функционирует как единая компания.
«Крайслер» образца 1978 года напоминал Италию 1860 года.
Компания состояла из скопления мелких княжеств, каждое из
которых управлялось удельным князьком. Это был клубок мини­
империй, причем ни одной из них не было дело до других.
Я обнаружил, что в компании тридцать пять вице­
президентов и каждый из них контролирует свою территорию.
Не было практически никаких коллегиальных органов, не было
четкой организационной структуры, не было системы рабочих
совещаний, где люди могли бы пообщаться друг с другом. Я с
трудом мог поверить, что руководитель конструкторского отдела
не поддерживает постоянных контактов со своим коллегой из
производственного отдела. Но дело обстояло именно так.
Каждый работал сам по себе. Я бросил только поверхностный
взгляд на эту систему, и у меня возникло непреодолимое
желание бросить всю эту затею. Именно тогда я понял, что
действительно оказался в незавидном положении.
Очевидно, эти парни не верили в третий закон Ньютона,
согласно которому каждому действию соответствует равное по
силе и противоположное по направлению противодействие.
Создавалось впечатление, что все они работают в каком­то
вакууме. Дела обстояли настолько плохо, что это описание дает
лишь бледную картину реальной действительности.
Скажем, я вызывал сотрудника конструкторского отдела и
объяснял ему, что у нас возникли проблемы с разработкой
дизайна или какое­то другое затруднение на стыке
конструирования и производства, а он стоял с абсолютно
непонимающим видом. Возможно, ему не составило бы труда
сделать блестящее изобретение, которое сэкономило бы нам
кучу денег.
Возможно, он мог бы создать превосходный новый дизайн
автомобиля. Существовала лишь одна проблема: он не знал,
могут ли производственники воплотить его замыслы в жизнь.
Почему? Да потому, что он никогда не разговаривал с ними об
этом.
Казалось, никто на «Крайслере» не понимал, что
взаимодействие между различными подразделениями компании
имеет чрезвычайную важность. Конструкторы и
производственники должны, если можно так выразиться, спать в
одной кровати. А они даже и не пытались флиртовать друг с
другом!
 Еще один пример: отдел сбыта и производственные отделы
подчинялись одному и тому же вице­президенту. Для меня это
было непостижимо. Что еще хуже, между этими двумя сферами
деятельности не существовало практически никаких контактов.
Заводы изготавливали машины, не согласовывая этот процесс с
продавцами. Они просто делали автомобили, выставляли их во
дворе, а потом надеялись, что кто­нибудь заберет их оттуда. В
результате на складах накапливались гигантские запасы. Это
был настоящий кошмар.
Контраст между структурами «Крайслера» и «Форда» был
разительным. Словно никто на «Крайслере» не понимал, что
нельзя руководить крупной компанией без предварительных
обсуждений, где прорабатываются черновые варианты
дальнейших действий. Каждый член команды должен
осознавать, в чем заключается его работа и как она сочетается
с функциями других людей и подразделений.
Но вместо того чтобы связать концы с концами и
представить себе общую картину, Риккардо и ведущий
финансист Билл Макгаг все время ездили по банкам,
предоставлявшим «Крайслеру» кредиты. Они постоянно бегали
из одного банка в другой, чтобы продлить просроченные займы.
Это означало, что они латают повседневные дыры,
концентрируя все усилия на проблемах не следующего года, а
лишь следующего месяца.
Спустя несколько месяцев после моего прихода на работу на
меня обрушилась сногсшибательная новость. У наскончались
оборотные средства! До прихода на «Крайслер» я
приблизительно представлял себе, с какими проблемами могу
здесь столкнуться, начиная от негодных методов управления и
кончая «экономией» на исследовательских и опытно­
конструкторских работах. Но финансовый контроль — это
единственная сфера деятельности, в которой я был более или
менее уверен! В конце концов, все в Детройте знали, что
компанией «Крайслер» управляют финансисты. Поэтому все мы
полагали, что финансовому контролю тут уделяется
первостепенное значение.
Вскоре, однако, я, к своему ужасу, выяснил, что Линн
Таунсенд (который ушел на пенсию парой лет раньше) и Джон
Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтской
аудиторской фирмы «Тачи Росс». Более того, они не
пригласили в компанию ни одного серьезного финансового
аналитика. Они, по­видимому, считали, что справятся со всем и
сами. Но в компании такого размера, как «Крайслер», шансову
них на это просто не было.
Постепенно я понял, что на «Крайслере» вообще не было
системы финансового контроля. Более того, никто на фирме,
похоже, не имел надлежащего понятия о таких вещах, как
составление финансовых планов и проектов. Невозможно было
получить ответ даже на простейшие вопросы. Да что уж
говорить об ответах, если они и вопросов­то не понимали!
Став президентом «Форда», я первым делом запросил
список всех заводов с указанием уровня доходов на
инвестированный капитал. Но говорить об этих вещах на
«Крайслере» было равносильно тому, что говорить на
иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.
Это был, пожалуй, самый большой шок в моей карьере. У
меня просто пропал дар речи (и это еще мягко сказано). Я уже
знал об ужасном качестве автомобилей. Я знал о нездоровой
моральной атмосфере и приходящих в упадок заводах.
Ноя и представить себе не мог, что мне не удастся получить
цифровые показатели, чтобы приступить к решению
фундаментальных проблем «Крайслера».
Линн Таунсенд всегда пользовался репутацией хорошего
финансиста, но, на мой взгляд, он пошел по пути многих
бизнесменов, которым важнее прибыль следующего квартала,
чем стабильное процветание компании. В течение многих лет
«Крайслером» управляли люди, не любившие на самом деле
автомобильный бизнес. Теперь пришла пора пожинать плоды.
В результате компания откатилась на второстепенные
позиции. Будучи самым мелким в составе Большой тройки,
«Крайслер» мог и должен был занимать лидирующее
положение в плане разработки новых машин. Но
конструирование, которое всегда было сильной стороной
«Крайслера», при Линне Таунсенде пришло в упадок. Когда
начали снижаться прибыли, то сокращать издержки стали за
счет конструкторских разработок.
Вместо того чтобы сосредоточиться на повышении качества
машин, Линн Таунсенд и его группа начали расширять свои
операции за рубежом. В стремлении сделать компанию
международной они приобрели европейские фирмы, такие как
«Симка» во Франции и «Рутс» в Англии, которые были
мертвыми уже на корню. В области международных операций
они вообще были сущими младенцами. У меня даже закралась
мысль, что на «Крайслере» работали специалисты, которые
понятия не имели, что в Англии левостороннее движение!
Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди
акционеров и разбогател, будучи одним из них. Но, я думаю, он
никогда не разбирался в основных принципах
функционирования компании. В период его правления
«Крайслер» перешел в разряд отстающих и вынужден был
сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве что
Антарктиды.
На счету у Таунсенда были и полезные вещи, которые он
сделал для «Крайслера», например учреждение дочерней
фирмы «Крайслер файнэншл», которая кредитовала как
дилеров, так и розничную клиентуру. Сегодня «Крайслер
файнэншл» служит образцом для многих. Поэтому Таунсенд,
конечно, не заслуживает того, чтобы на него взваливали всю
вину за слабость «Крайслера». Но меня волновал другой
вопрос: где же был совет директоров, когда все это
происходило?
Когда я пришел на первое заседание правления, для меня
многое прояснилось. Совет директоров «Крайслера»
располагал еще меньшим объемом информации, чем их
коллеги на «Форде», а это уже о многом говорит. Они не
получали никаких финансовых отчетов. Риккардо лишь снабжал
их некоторыми цифрами, записанными на каком­то клочке
бумажки. Вряд ли это можно назвать надлежащим методом
управления десятой по величине компанией в стране.
Став председателем правления, я постепенно взялся за
перестройку работы совета директоров. Конечно, я еще не
настолько сошел сума, чтобы обвинять во всех грехах людей,
нанявших меня на работу. Но время от времени я по
возможности вежливо задавал правлению вопросы: «Как
руководство умудрялось проводить в жизнь свои планы в обход
такой уважаемой группы бизнесменов? Неужели вы не
получали никакой информации?»
Проблемы «Крайслера» сводились не только к недостаткам
в высшем эшелоне управления. Весь персонал компании
находился в запуганном и подавленном состоянии. Никто
ничего толком не знал. Мне никогда в жизни не приходилось
сталкиваться с подобными вещами. Ни один из вице­
президентов не соответствовал занимаемому посту. Таунсенди
его команда брали людей, которые хорошо справлялись с
работой на одном месте, и перемещали их на другой участок
работы. Они исходили из того, что если у человека есть талант,
то он одолеет любую вершину. Уже после нескольких лет
подобных перетасовок каждый на «Крайслере» занимался
делом, к которому совершенно не был подготовлен. И, поверьте
мне, результаты такой тактики были налицо.
Работник, который отвечал за снабжение запчастями и
техническое обслуживание в Южной Америке, был переведен в
отдел финансового контроля и ненавидел свою работу.
Человека, отвечавшего ранее за операции в Европе,
перебросили через океан и сделали вице­президентом по
вопросам снабжения, хотя он никогда в жизни не был
снабженцем. У меня просто не было слов.
Я чувствовал себя ужасно, так как понимал, что если бы эти
люди оказались на своем месте, то могли бы прекрасно
работать. Пытаясь оправдать свои просчеты, они говорили: «Но
послушайте, я ведь не просил этой должности. Вы задаете мне
вопросы как бухгалтеру, а я не знаю на них ответов. Я
разбираюсь в запчастях и сервисе. Я нападающий, а меня
поставили играть в защите. Я не знаю, как это делается.
Возможно, я бы и смог научиться, но для этого надо больше
времени».
Все они знали, что я намерен устроить чистку, и каждый
боялся, что именно он станет жертвой. У них не было никакой
уверенности в жизни. Они жили в страхе, и для этого у них были
все основания. За три года мне пришлось уволить тридцать три
вице­президента из тридцати пяти. Получается примерно по
одному в месяц!
В некоторых случаях я пытался «оживить» некоторых
руководителей, но у меня ничего не получалось. Они были
просто не способны работать. Чарли Бичем говорил в свое
время, что если человеку исполнился двадцать один год, то его
привычек уже не изменишь. Вам кажется, что вы сможете это
сделать, но его личность уже сформировалась. Никто не
обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым,
продолжать чему­то учиться.
К сожалению, Бичем был прав как всегда. Когда в
корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, попросил его:
«Попробуй спасти хоть кого­нибудь из этих парней». Он
поработал с ними на протяжении шести месяцев и сказал: «Это
невозможно. Они привыкли работать так, как их научили на
“Крайслере”. Их уже не исправить. Слишком поздно».
Одна проблема всегда порождает другую. Если у вас есть
руководитель, который не слишком уверен в себе, то он никогда
не возьмет к себе в подчиненные сильного работника. Он
рассуждает так: «Если мой подчиненный окажется хорошим
специалистом, то на его фоне я буду выглядеть не слишком
красиво, и он меня подсидит». В результате один
некомпетентный менеджер порождает множество других. И все
они пытаются спрятаться за общей слабостью системы.
Я не хочу, чтобы меня поняли неправильно. Я вовсе не
считаю, что если кто­то учился на бухгалтера, то ему суждено
до конца жизни быть бухгалтером, несмотря на, возможно,
имеющиеся способности к другой профессии. Я всего лишь
придерживаюсь мнения, что карьера человека закладывается
на самых ранних этапах. Ему просто надо дать достаточно
времени, чтобы он смог проявить себя в какой­то области.
Однако не следует увлекаться и излишней специализацией,
поскольку если вы начнете ударяться в крайности, то никогда не
сможете воспитать генерального директора. Вместе с тем
далеко не каждого надо готовить к высшим руководящим
должностям.
Фактически, все проблемы «Крайслера» можно было свести
к одной: никто не решался сделать первый шаг. Здесь не
существовало единой команды, а была только совокупность
независимых игроков, многие из которых не овладели даже
искусством игры на собственной позиции.
Однако одно дело — высказать все это и понять значение
сказанного в чисто теоретическом плане. Но совсем другое —
видеть все это живьем, собственными глазами. Просто жутко
было смотреть на то, как одна из самых крупных корпораций
мира, ворочающая миллиардами долларов, скатывается все
ниже и ниже, и никто не в состоянии остановить этого падения.
Для меня это было настоящим шоком. А каждый новый день
приносил все больше плохих новостей.
Единственная аналогия, которую я могу привести, — это
ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся тридцать два года
назад. Когда молодой Генри пришел из военного флота, чтобы
возглавить компанию своего деда, та лежала в руинах. В одном
из подразделений, как гласит легенда, убытки определялись
путем взвешивания поступающих счетов.
Компания «Форд мотор» оказалась на пороге краха, потому
что старый Форд плохо ею управлял. Он не слишком хорошо
разбирался в методах ведения бизнеса. В те дни компаниями
зачастую руководили лихие предприниматели, а не плановики и
менеджеры.
Но на «Крайслере» все обстояло еще хуже. Здесь
невозможно было свалить все грехи на основателя, человека
другой эпохи. Фиаско «Крайслера» наступило через тридцать
лет после того, как уже была введена послевоенная научно
обоснованная система управления производством. Для меня до
сих пор остается непостижимым, каким образом в 1978 году
люди умудрялись управлять крупной компанией так, словно это
была какая­то мелкая лавочка.
Проблема зрела на протяжении длительного времени. В
кругах детройтских автопромышленников репутация
«Крайслера» падала с каждым годом. Эту компанию стали
называть «последним пристанищем». Если кто­то не добивался
успеха в других компаниях, он всегда мог устроиться на
«Крайслер». Руководители «Крайслера» были больше известны
своими успехами в гольфе, чем опытом в изготовлении
автомобилей.
Не случайно моральный климат в Хайленд­Парке был не
самым лучшим. А в этих условиях фирма превращается в
решето. Все секреты начинают просачиваться наружу. Когда
люди находятся в растерянности и испытывают страх перед
банкротством и потерей работы, то возможность утраты
фирменных секретов утраивается.
Промышленный шпионаж в автомобилестроении — любимая
тема прессы, вокруг которой порой поднимается шумиха. Одно
время эта проблема существовала и на «Форде». Однажды в
начале 1970­х годов один мой друг из компании «Крайслер»
показал мне пачку конфиденциальных бумаг «Форда», которые
были куплены у одного из наших работников. Я показал эти
материалы Генри, и тот очень расстроился. Он пытался ввести
систему, которая позволила бы установить, насколько глубоко
промышленный шпионаж проник в компанию и какие меры
можно против этого предпринять.
Но бороться с этим практически невозможно. Мы установили
машинки для уничтожения документов и начали нумеровать
экземпляры секретных материалов: первый экземпляр
предназначался для Генри, второй — для Якокки и т. д. Но и
после этого утечка информации продолжалась. Можно было
вызвать двенадцать человек, которые имели доступ к
определенному документу, и сказать им: «Кто­то в этой комнате
лжет», но это ни к чему не приводило. Я несколько раз
проделывал это, но заткнуть все дыры неудавалось.
Я знал несколько случаев, когдата или иная компания шла
на все, чтобы заполучить самые ранние фотографии, пусть
даже плохого качества, новых разработок автомобилей
конкурентов. Обычно такие фотографии приносят мало пользы.
Я, например, всегда предполагал, что «Дженерал моторс»
располагала фотоснимками «Мустанга» еще за два года до
того, как автомобиль поступил в продажу. Но что, собственно,
они узнали? Они все равно не стали бы копировать этот
автомобиль, пока не удостоверились бы в том, что он
действительно хорошо продается. А к этому времени они уже
могли увидеть машину живьем и убедиться в ее высоких
характеристиках.
Но бывают и такие случаи, когда у вас имеется
действительно исключительная конструкторская разработка, с
помощью которой можно совершить большой прорыв в
снижении потребления топлива. Вы не успеваете и глазом
моргнуть, как результаты ваших исследований становятся
достоянием других. Вот такие случаи действительно могут быть
чрезвычайно болезненными.
На «Крайслере» же низкий моральный уровень и недостатки
в системе безопасности прямо отражались на балансовых
счетах. Именно это привело к тому, что у компании были такие
низкие показатели, в то время как вся остальная автомобильная
промышленность испытывала наивысший подъем.
«Дженерал моторс» и «Форд» сообщали о рекордных
цифрах продаж автомобилей и прибылей в 1978 году. Одна
только «Дженерал моторс» сумела продать около 5,4 миллиона
автомобилей, а «Форд» — 2,6 миллиона. «Крайслер», как
обычно, был третьим, но с большим отрывом — 1,2 миллиона
машин. Намного важнее было то, что наша доля на
американском автомобильном рынке упала с 12,2 до 11,1 %
всего за один год. Это очень резкое сокращение. Наша доля на
рынке грузовых автомобилей тоже снизилась весьма
значительно — с 12,9 до 11,8 %.
Более того, за последние два года «Крайслер» потерял 7 %
своей клиентуры. Когда я появился в этой компании,
коэффициент лояльности покупателей этой марке автомобилей
находился на уровне 36 %. Для сравнения: у «Форда» этот
показатель составлял 53 %, что также означало большое
падение.
«Дженерал моторс» довольно стабильно держалась на
отметке 70 %.
«Крайслеру» уже и раньше было достаточно трудно
привлекать внимание покупателей к своей продукции. Теперь
же исследования подтверждали, что почти две трети клиентов,
которых удалось привлечь, были недовольны нашими
машинами. Трудно было рассчитывать на то, что впоследствии
они вновь решат купить «Крайслер».
Кроме того, меня тревожил еще один аспект нашей
статистики продаж, свидетельствовавший о том, что
«Крайслер» уже давно имел репутацию автомобиля для
пожилых людей. Когда я приступил к работе в этой компании,
средний возраст покупателей машин марки «Додж» и «Плимут»
был выше, чем соответственно у «Бьюика», «Олдсмобиля»,
«Понтиака» и даже «Меркьюри». Наши исследования постоянно
показывали, что владельцами «Крайслеров» являются
преимущественно «синие воротнички», которые были старше по
возрасту и имели более низкий уровень образования, чем
клиентура конкурентов, и проживали в основном на северо­
востоке страны и в индустриальных районах Среднего Запада.
Демографический анализ еще больше утвердил меня во
мнении, что продукция «Крайслера» воспринималась как
скучная и старомодная. Нам срочно нужны были новые
автомобили. В нашем бизнесе стоит только ненадолго
остановиться — и конкуренты моментально тебя обойдут.
К счастью, мне не пришлось начинать с нуля. У «Крайслера»
была давняя традиция технического новаторства, которую я
намерен был развивать и впредь. Всего за несколько лет до
этого многие молодые люди стремились купить «Крайслер»,
потому что это считалось модным. У «Крайслера» были такие
модели, как «Чарджер» и «Дастер», которые мчались по Мэйн­
стрит быстрее всех остальных. Такие спортивные машины, как
«Додж­Дейтона», «Крайслер» серии «300», «Сателлит» и
«Барракуда», можно было в большом количестве наблюдать на
стоянках у ресторанчиков для автомобилистов и стоек с
гамбургерами по всей стране — от Мэйна до Калифорнии.
У «Крайслера» был также самый быстрый из всех
спортивных автомобилей — «Роуд­Раннер» с семилитровым
двигателем «Хэми». Это была классическая машина конца
1960­х годов — яркая, стремительная и мощная, как локомотив.
Каждый вечер такие машины проносились по Вудворт­авеню в
Детройте, дразня воображение профессиональных инженеров и
руководителей автомобильного производства, возвращавшихся
после работы в свои пригородные дома.
Однако теперь у «Крайслера» были очень слабые позиции в
штатах Солнечного пояса на Крайнем Юге, где проживали
более молодые и зажиточные покупатели. Особенно слабо мы
выглядели в Калифорнии, которая имеет особое значение. Хотя
автомобильная промышленность зародилась в Мичигане, своей
зрелости она достигла в Калифорнии. Калифорния подарила
нам первую хорошо развитую систему автомобильных дорог.
Именно здесь находился вход на молодежный рынок, где в
особой моде были сверхмощные машины с расположенным на
полу рычагом переключения четырехступенчатой коробки
передач, экзотические колесные колпаки, кемпинговые
автофургоны и всевозможные сумасшедшие модификации
базовых моделей, родившихся на заводах Мичигана.
Калифорния породила и некоторые явления, которые нам в
Мичигане не доставляли особой радости. Одним из них был
импортный бум. Калифорнийцы покупали больше импортных
машин, чем жители других штатов. Кроме того, они ввели у себя
настолько строгое законодательство, ограничивающее
содержание вредных веществ в выхлопных газах, что этот штат
можно было рассматривать чуть ли не как отдельное
государство.
Об этом говорилось уже много раз, но стоит повторить еще:
Калифорния — это поистине зеркало, в котором отражается
будущее. Иногда нам не нравится то, что мы видим в зеркале,
но было бы глупо вообще в него не заглядывать.
Но плохую репутацию имел не только внешний вид
автомобилей «Крайслер». У компании были большие проблемы
и с качеством продукции. В числе наихудших примеров можно
привести «Аспен» и «Воларе», которые стали преемниками
«Дарта» и «Валианта», пользовавшихся большим успехом и
отличавшихся большой надежностью. Их вообще не следовало
бы снимать с производства. Тем не менее их заменили
машинами, которые зачастую начинали рассыпаться на части
уже после одного­двух лет эксплуатации.
«Аспен» и «Воларе» были представлены на рынке в 1975
году, но начало их производства затянулось еще на шесть
месяцев. В то время у компании возникли затруднения с
оборотными средствами и «Крайслер» отказался от обычного
цикла конструирования, испытаний и постройки автомобилей.
Клиенты, которые приобретали «Аспен» и «Воларе» в 1975
году, фактически выступали в качестве инженеров­доводчиков
«Крайслера». Когда эти никудышные машины вышли на рынок,
они все еще находились в стадии доводки.
Оглядываясь примерно на двадцать лет назад, я с трудом
могу припомнить модели, которые разочаровали бы
покупателей сильнее, чем «Аспен» и «Воларе». С «Эдселом»
было совсем другое дело — люди просто не хотели его брать.
Но в данном случае клиенты купили большое количество этих
машин и попали впросак. Их привлек дизайн, которым в 1976
году «Форд» и «Дженерал моторс» еще не располагали.
И у «Аспена», и у «Воларе» качество оказалось очень
низким. У них глохли двигатели, стоило только нажать на
педаль газа, отказывали тормоза, на ходу открывались капоты.
Клиенты начали жаловаться, и более 3,5 миллиона машин
пришлось вернуть дилерам для бесплатного ремонта.
Бесплатного для клиентов, разумеется. Раскошеливаться
пришлось «Крайслеру».
Но затем даже вполне исправные с точки зрения механики
машины начали ржаветь. Замена проржавевших крыльев
«Воларе» стоила нам 109 миллионов долларов в 1980 году, и
это именно в тот момент, когда мы находились в труднейшем
финансовом положении. Крылья ржавели потому, что кто­то не
уделил должного внимания их антикоррозийной обработке. От
нас не требовали их замены, но у нас были определенные
обязательства перед покупателями. Однако даже и в этом
случае цена на подержанные автомобили этой модели резко
упала, что больно ударило по имиджу «Крайслера».
«Форд» тоже сталкивался с подобными проблемами. В 1957
году мы вышли на рынок с очень красивым автомобилем
«Фэрлейн­500». Это было чудо дизайна, и продавалась эта
машина, как горячие пирожки. Однако, как и «Воларе», она была
некачественно собрана. Фрэнсис Эмерсон, мой руководитель в
Филадельфии, демонстрировал первый четырехдверный
вариант представителям прокатных фирм. Конструкция машины
была настолько неудачной, что задние двери постоянно
открывались, как только машина наезжала на ухаб. Фрэнсис
решил эту проблему, связав двери между собой веревкой. «Я
оказался в диком положении во время демонстрации машины,
— рассказывал он мне потом. — Клиентам нравился дизайн, но
я не мог пустить их на заднее сиденье».
В те дни покупатели «Форда» меняли машину в среднем
каждые три года. К сожалению, в 1960 году у нас на рынок
вышла очередная неудачная модель, и я подумал: «Вот теперь
у нас действительно большие проблемы. Человек может
стерпеть горькую пилюлю один раз. А как же быть с
покупателем, который в 1957 году купил у нас потому, что ему
понравился дизайн, а потом обнаружил, что машина
никудышная? Ведь теперь, купиву нас очередной автомобиль в
1960 году, он обожжется уже дважды. Он больше никогда к нам
не вернется. Скорее всего, он перейдет на ”Дженерал моторс”
или импортные машины».
«Воларе» 1975 года выпуска относился к этой же категории.
Конечно, и у «Дженерал моторс» тоже бывали неудачи,
например «Корвейр». Это тот редкий случай, когда я должен
согласиться с Обществом по защите прав потребителя:
«Корвейр» действительно был небезопасен. «Вега» со своим
алюминиевым оппозитным двигателем была еще одним
провалом. Однако, хотя «Вега» и «Корвейр» были
действительно ужасными машинами, «Дженерал моторс»
настолько большая и мощная компания, что может пережить эту
неудачу без особых потерь. Относительно небольшой
«Крайслер» такого себе позволить не мог.
Говоря об автомобилях низкого качества, я не могу не
сказать несколько слов и о модели «Форд­Пинто» 1971 года
выпуска. Нам нужен был очень маленький автомобиль, и этот
был самым лучшим из тех, которые можно купить менее чем за
2 тысячи долларов. С этим были согласны очень многие — мы
продали свыше 400 тысяч машин этой моделитолько за первый
год. Это поставило «Пинто» в один ряд с «Фэлконом» и
«Мустангом».
К сожалению, «Пинто», попадая в аварии, при ударе сзади
часто загорался. По этому поводу состоялись сотни судебных
процессов. В 1978 году в Верховном суде штата Индиана
компании «Форд» было предъявлено обвинение в убийстве
вследствие халатности. Суд вынес оправдательный приговор,
но ущерб, нанесенный компании, не поддавался исчислению.
У «Пинто» было две проблемы. Во­первых, бензобак был
расположен позади задней оси, поэтому, если автомобиль
получал сильный удар сзади, возникала опасность
возникновения пожара.
Однако «Пинто» был не единственным автомобилем,
имеющим подобный недостаток. В те дни у всех компактных
автомобилей топливный бак размещался за задним мостом. И
все маленькие машины время от времени загорались.
Но у «Пинто» горловину бензобака при столкновении часто
отрывало. Когда такое происходило, бензин разливался и порой
вспыхивал.
Мы отказались производить в машине какие­либо
изменения, и это нанесло нам большой ущерб. Даже Джоан
Клейбрук, строгая руководительница Национального
управления безопасности дорожного движения, однажды
сказала мне:
«Это просто позор, что вы ничего не можете сделать с
“Пинто”. Он ведь не хуже других малогабаритных машин. У вас с
ним возникла не столько конструктивная, сколько правовая
проблема, которая влияет на ваши взаимоотношения с
общественностью».
Кто в этом виноват? Самый очевидный ответ состоит в том,
что повинно в этом было руководство «Форда», в том числе и я.
Многие считают, что давление со стороны закона и
общественности в такой ситуации извиняет упорное нежелание
руководства фирмы устранять эту проблему в надежде, что она
разрешится сама собой. Мне, однако, представляется, что
правильнее поддерживать управленческую деятельность на
таком высоком уровне, чтобы менеджеры выполняли свои
обязанности и руководствовались здравым смыслом,
независимо от оказываемого на них давления.
Однако совершенно неверно было бы считать, что в попытке
сэкономить пару долларов мы сознательно производили
опасную машину. Автоиндустрия часто ведет себя
высокомерно, но нельзя обвинять ее в такой черствости. У тех
людей, кто изготавливал «Пинто», тоже были дети, которые
учились в колледжах и сидели за рулем таких же машин.
Поверьте, не найдется никого, кто вынашивал бы мысль: «Я
сознательно сделаю машину, которая будет представлять
опасность».
В конечном итоге мы добровольно отозвали для
переоборудования почти полтора миллиона автомобилей
«Пинто». Это было в июне 1978 года, за месяц до моего
увольнения.
Между тем в самом начале своей деятельности на
«Крайслере» я столкнулся еще с одной важной проблемой. Мне
довелось присутствовать на неофициальном совещании, где
было принято решение сократить производство на 10 тысяч
автомобилей. Неделей позже было проведено уже
официальное совещание. На этот раз из программы первого
квартала 1979 года было вычеркнуто уже 50 тысяч
автомобилей.
Меня это озадачило и встревожило. Какие же соображения
могли заставить руководство добровольно уйти с рынка и
отказаться от прибыли? С ужасом я узнал, что у нас
отсутствуют заявки от дилеров на изготовление машин и что на
складских площадках уже не остается места, чтобы ставить
туда автомобили, сходящие с конвейера. Однако, несмотря на
этот складской запас и отсутствие заявок, заводы продолжали
исправно работать.
Производственные подразделения регулярно ставили в
известность отдел сбыта, сколько и каких машин они намерены
произвести в ближайшее время, а все остальное было уже не
их дело. Продавцы сами должны были думать, как их продать.
По моим представлениям, все это должно было происходить
совершенно наоборот. Компания нанимала молодых
выпускников колледжей, и они целыми днями просиживали,
крутя диски телефонов и пытаясь сбыть складской запас
дилерам. И такая система действовала годами.
Большинство таких складских излишков хранилось на
громадных стоянках в окрестностях Детройта. Я никогда не
забуду посещения территории выставочного центра штата
Мичиган, заставленной тысячами непроданных «Крайслеров»,
«Доджей» и «Плимутов», которые являли собой живое
свидетельство структурной слабости компании. Объем этого
складского запаса время от времени менялся, но обычно их
скапливалось намного больше, чем можно было надеяться
продать.
Летом 1979 года, когда «Крайслер» впервые обратился к
правительству за помощью, складской запас составлял 80
тысяч непроданных автомобилей. В один момент их число
достигло даже 100 тысяч, что по общей стоимости составляло
600 миллионов долларов. Это была астрономическая цифра,
особенно если учесть, что у нас становилось все меньше
оборотных средств, а проценты по кредитам были очень
высоки. Но хуже всего было то, что автомобили стояли под
открытым небом и постепенно приходили в негодность.
Производство автомобилей превратилось в гигантскую
«угадайку». Оно никак не зависело от заказов и пожеланий
покупателей и дилеров. Вместо этого какой­нибудь клерк сидел
в офисе и определял: «На эту машину я поставлю
гидроусилитель руля, а на эту — автоматическую коробку
передач. Изготовим тысячу синих и тысячу зеленых
автомобилей». Если клиенту нужен был автомобиль красного
цвета — ну что ж, не повезло!
С этими машинами надо было что­то делать, поэтому в
конце каждого месяца зональные отделы сбыта устраивали их
авральную распродажу со скидками. Их сотрудники проводили
не меньше одной недели в месяц, пытаясь пристроить
автомобили. И дилеры к этому привыкли. Вскоре они поняли,
что достаточно дождаться последней недели месяца — и кто­
нибудь из зонального отдела сбыта позвонит и предложит
десяток автомобилей по «специальной» цене. Так или иначе, у
дилеров всегда была возможность получать машины ниже
оптовой цены. На «Форде» мы тоже порой устраивали такие
распродажи, когда складской запас становился слишком
большим, но здесь это стало постоянной практикой.
Как у собак Павлова, у дилеров выработались условные
рефлексы на эти распродажи. Они знали, что такой день
обязательно наступит, и просто ждали. Рано или поздно
раздавался телефонный звонок, и их сердца начинали биться
чаще, потому что теперь у них появлялась возможность купить
машины немного дешевле.
Я был уверен, что «Крайслер» не станет доходным
предприятием до тех пор, пока мы не избавимся от этой
системы. Но точно также я знал, что это будет нелегким делом.
Очень многие сотрудники компании уже привыкли к складским
запасам и рассчитывали на них. Такое привыкание было сродни
наркотической зависимости. Когда я поклялся искоренить это
явление, они сочли меня фантазером. Складские запасы на
«Крайслере» были так велики и эта система настолько
укоренилась, что всем было трудно представить, как можно
прожить без них.
Я очень жестко поговорил с дилерами по поводу столь
огромного складского запаса и объяснил им, что такое
положение вещей губит компанию, что наличие запаса не
предусмотрено планом наших торговых операций, что это
понятие вообще надо исключить из лексикона корпорации. Я
сообщил им, что отныне излишки машин будут находиться не у
нас, а у них, и ясно дал понять, что мы впредь не соберем ни
одной машины до тех пор, пока на нее не поступит конкретный
заказ. И компания, и дилеры только выигрывали от такого
порядка ведения дел.
Но чтобы исправить ситуацию, этого было недостаточно. У
нас на складах мертвым грузом все еще стояло множество
машин. Я объяснил дилерам: «Мы не можем продать эти
машины никому, кроме вас. Вы — наши единственные клиенты,
и хотите вы этого или нет, но вам придется купить эти машины у
нас, причем немедленно. Я не могу разобрать их на запчасти. И
не думайте, что я буду сидеть с замороженным
полумиллиардом долларов, независимо оттого, по чьей вине
это произошло, а вы по­прежнему будете выборочно заказывать
машины, которыми вам выгодно торговать, и делать вид, что
остальное не ваше дело».
Конечно, не сразу, но постепенно дилеры выбрали весь
резерв, и мы наконец расчистили склады. Это было невероятно
трудно. Удилеров уже тоже были немалые запасы, а ставки по
кредитам держались на высоком уровне. Но дилеры сделали
все необходимое, и через пару лет наши заводы работали уже
только под заказ.
При новой системе специалисты из отдела сбыта
корпорации садятся за стол с каждым из дилеров и вместе
формируют заказ на следующий месяц, а также определяют
примерные потребности на два последующих месяца. Таким
образом, с дилером заключается твердое соглашение, которое
ложится в основу нашего производственного плана.
Дилер обязан выполнить свои обязательства, а мы со своей
стороны строго выполняем свои обязательства по этому
соглашению. Это означает, что мы производим автомобили
строго по заказу, сообщаем дилеру об их готовности и в срок
поставляем ему машины надлежащего качества.
Сегодня это единая и целостная система. Мы можем
обратиться к дилеру и предложить ему систему скидок при
условии, что он купиту нас сто автомобилей. Он может принять
это предложение или отклонить его. Но у него уже нет
возможности хитрить и манипулировать с количеством
заказываемых автомобилей, а ежемесячные распродажи в
пожарном порядке уже не проводятся. В результате мы теперь
уже не работаем в режиме постоянного аврала. Сегодня, если
клиент не выражает желания приобрести машину из складского
запаса дилера, мы изготавливаем ему машину под заказ в
течение нескольких недель.
Уже одна только эта история со складским запасом принесла
мне немало головной боли, но вдобавок я еще выяснил, что
«Крайслер» является крупнейшей в мире лизинговой
компанией. Вместо того чтобы продавать автомобили
прокатным агентствам «Хёрц» и «Эйвис», мы сами отдавали их
в лизинг. И каждые шесть месяцев нам приходилось выкупать
их обратно. Мы добровольно превратились в торговцев
подержанными машинами. Нашим дилерам они были не нужны,
поэтому приходилось распродавать их на аукционах. За первый
же год моего пребывания на «Крайслере» я из­за этих
подержанных машин списал в убытки 88 миллионов долларов!
Мы выбрали другой вариант: продавать автомобили
прокатным фирмам, пусть даже с минимальной прибылью.
Пускай у них голова болит, что дальше с ними делать. Нам
меньше всего нужны были 60 тысяч подержанных машин.
Прокатные фирмы долго и упорно торговались с нами, но
самым важным для «Крайслера» было то, чтобы в их
автопарках присутствовала наша продукция. В агентстве
«Хёрц» машина отдается в прокат в среднем два­три раза в
неделю, а это означает, что два­три раза в неделю у меня есть
возможность продемонстрировать свой автомобиль людям,
которые до этого никогда не сидели за рулем «Крайслера». Они
садятся в машину и спрашивают: «А чья это продукция?»
Впоследствии мы получаем громадное количество писем от
людей, бравших машину в прокат, в которых они пишут:
«Почему вы не рекламируете эти автомобили? Где вы их
прячете? Я проехался на “Релайанте” от Сиэтла до Сан­
Франциско и был в восторге».
Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечивают нам
известность. Они привлекают молодежь, зажиточных людей,
профессионалов и многих других людей, которые раньше
никогда не задумывались о том, чтобы приобрести себе машину
марки «Крайслер». Нам необходимо гораздо глубже проникнуть
в юго­западные штаты и в Калифорнию, поэтому
сотрудничество с прокатными фирмами имеет для нас особую
важность.
Наряду со складским запасом и лизинговым парком нам
пришлось решать еще и множество других проблем, связанных
с управленческими ошибками, в результате чего пришлось
списать в убытки 500 миллионов долларов, прежде чем мы
смогли вплотную начать осваивать весьма небогатый рынок,
который существовал в то время.
Сделать надо было так много, а времени было очень мало!
Мне необходимо было ликвидировать тридцать пять удельных
княжеств и каким­то образом объединить компанию. Мне надо
было избавиться от многих людей, которые сами не знали, чем
занимаются, и подобрать на их место опытных людей,
способных действовать быстро и результативно. И еще мне
надо было срочно создать систему финансового контроля.
Все эти проблемы не терпели отлагательства, а их решение
сводилось к одному: нужна была хорошая команда опытных
специалистов, которые помогли бы мне поставить компанию на
ноги, пока она еще не совсем развалилась. Самая главная
задача заключалась в том, чтобы сколотить эту команду как
можно скорее.
 Глава 15 СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Основой любого бизнеса являются люди, продукт и прибыль.
На первом месте — люди. До тех пор, пока у вас не будет
хорошей команды, вам мало что удастся сделать с двумя
остальными в «Крайслер», я захватил с «Форда» все свои
Переходяаспектами.

блокноты, в которых была отражена карьера нескольких сотен

сотрудников «Форда». После увольнения я подготовил
детальный перечень всего того, что хотел забрать из своего
кабинета. Эти черные блокноты, безусловно, были моей
собственностью, однако компания тоже могла предъявить на
них свои претензии. Я не хотел искушать судьбу. С Генри мы
уже не общались, поэтому я отнес этот список Биллу Форду, и
он дал мне разрешение забрать блокноты.
Я обратился к этим блокнотам сразу же, как только понял,
что «Крайслеру» нужны первоклассные финансисты. За
несколько месяцев до этого, еще будучи президентом «Форда»,
я затребовал у нашего главного финансиста Эдварда Ланди
сведения о самых талантливых специалистах по финансам
нашей компании. Ланди пришел в компанию в первой группе
«вундеркиндов», и ему, как никому другому, принадлежала
основная заслуга в создании на «Форде» прекрасной
финансовой системы.
На первый взгляд это была совершенно обычная просьба,
но, оглядываясь назад, я понимаю, что уже тогда
подсознательно чувствовал, что эта информация будет иметь
для меня исключительную ценность. Список Ланди был для
меня подарком небес.
Я открыл блокноты и просмотрел имена. Ланди пометил
каждого буквами А, Б и В. В списке А было около двадцати
фамилий, но я не был уверен в том, что кто­нибудь из них мне
подойдет. Я уважал мнение Ланди, но у нас с ним были разные
предпочтения. Список А состоял из первоклассных
«крохоборов». Мне же нужно было нечто иное.
 Просматривая список Б, я отметил для себя Джеральда
Гринуолда. Ему было всего сорок четыре года, но он уже успел
многого достичь. Я несколько раз встречался с Гринуолдом по
разным поводам, и он произвел на меня хорошее впечатление.
Я помнил, что он все время пытался выбраться из финансовой
сферы деятельности. Однажды я помог ему расширить
профессиональную компетенцию, послав его в Париж, чтобы он
возглавил там приобретенную нами фирму «Ришье», которая
занималась сельскохозяйственным и строительным
оборудованием. Успеха эта фирма не имела, но вины
Гринуолда в этом не было. Это была просто неудачная затея с
нашей стороны, и нам пришлось эту фирму продать.
Затем мы послали Гринуолда в представительство «Форда»
в Венесуэле. Он был агрессивным менеджером и добился того,
что доля легковых и грузовых автомобилей «Форд» на
венесуэльском рынке оказалась выше, чем на любом другом
зарубежном рынке. В то время бензин в Венесуэле стоил всего
14 центов за галлония постоянно подшучивал над Джерри, что
в таких условиях потерпеть неудачу просто невозможно. Во
Франции ему не повезло, а в Венесуэле он использовал
представившийся шанс сполна. Но в обоих случаях он проявил
истинно деловую хватку и явно превосходил в этом плане
«крохоборов».
История Джерри весьма нетипична для автомобильной
индустрии. Он еврей, сын фермера, разводившего цыплят в
Сент­Луисе. Джерри получил хорошее экономическое
образование в Принстонском университете и пришел на «Форд»
с намерением работать в области трудовых взаимоотношений.
«У нас есть для вас кое­что получше», — сказали ему.
Гринуолду дали должность во вновь созданном секторе
«Эдсел». Когда через несколько месяцев этот проект потерпел
крах, он подумал: «Я только что окончил университет. Мне
просто не могло повезти так сразу».
У Джерри были талант и хватка предпринимателя,
способного проанализировать проблему и взяться за ее
решение. Он умел действовать. Джерри всегда стремился
выйти за рамки чисто финансовой деятельности, и по его
работе в Венесуэле было видно, что он неплохо разбирается и
в других сферах. Короче говоря, мне нужен был Джерри
Гринуолд, потому что это был хороший бизнесмен.
В декабре 1978 года я позвонил Гринуолду в Венесуэлу. В
это время Джерри вместе с женой был в гостях, поэтому я
оставил сообщение на автоответчике. Когда они вернулись
домой, Гленда Гринуолд немедленно догадалась о причине
моего звонка. «Не звони ему», — сказала она мужу. Гринуолды
жили спокойной жизнью в Каракасе, где Джерри чувствовал
себя крупной рыбой в маленьком пруду. Перспектива переезда
в Детройт для работы в дышащей на ладан компании была не
столь уж привлекательной.
Однако Джерри все­таки перезвонил мне, и мы договорились
встретиться в Майами. Он явился туда с фальшивой бородой,
так как вовсе не был уверен, что ему хочется работать на
«Крайслере», поэтому принимал все меры, чтобы сохранить
нашу беседу в тайне.
Вторая наша встреча состоялась в Лас­Вегасе, где я
присутствовал на подписании соглашения с лидерами
«Крайслера». Приехав в отель, Джерри сужасом узнал, что в
это же самое время там проходит совещание «Форда». Он
провел все время в своей комнате, чтобы не наткнуться на кого­
нибудь, кто знал его по «Форду». Мы проговорили с ним весь
вечер.
На следующее утро Джерри надо было очень рано улетать.
В полшестого он позвонил мне в номер и спросил:
— Вы уже встали?
— Вы в своем уме? — ответил я. Он сказал, что почти не
спал всю ночь и ему необходимо задать несколько
дополнительных вопросов, чтобы принять решение. Я попросил
его зайти ко мне в номер. Я сидел в халате, а он высказывал
мне свои сомнения:
— Я всю жизнь на «Форде» старался избавиться от этого
«крохоборского» синдрома. А теперь на «Крайслере» я опять
вернусь к тому же, с чего начинал.
Я объяснил, что он нужен мне для создания системы
финансового контроля, но как только эта работа будет
закончена, он займется другой деятельностью. Когда он вышел
из номера и двинулся по коридору, я окликнул его:
— Джерри, подождите минутку. Вы сможете стать
президентом скорее, чем можете себе представить.
Он скептически взглянул на меня, будто я собирался обвести
его вокруг пальца. Но я говорил вполне серьезно. Через два
года Гринуолд стал на «Крайслере» фигурой номер два.
Согласившись на переход, Джерри полетел в штаб­квартиру
в Дирборне, чтобы сообщить там эту новость. К его удивлению,
Генри попросил о встрече с ним. И Генри, и Билл Форд знали
цену Гринуолду и пытались отговорить его от перехода на
«Крайслер». Джерри объяснил Генри, что не может отказаться
от заманчивого предложения — поучаствовать в реорганизации
крупной, но переживающей нелегкие времена компании. Генри
лучше, чем кто­либо другой, мог понять его мотивы, так как сам
в свое время столкнулся с такими же проблемами, вернувшись
в 1946 году в компанию своего деда. Такое объяснение его
успокоило, поскольку аналогия была совершенно очевидной.
Одна из первых задач Гринуолда состояла в том, чтобы
сосредоточить все подлежащие оплате счета в одном месте.
Придя из компании «Форд», он тоже был, вероятно, шокирован,
обнаружив, что счета оплачиваются примерно из тридцати
различных мест.
Первые несколько дней на новой должности он посвятил
беседам с людьми, отвечавшими за финансовый контроль. Как
и ожидалось, он выяснил, что у них нет ни малейшего
представления, как оценивать с финансовой точки зрения
деятельность менеджеров и анализировать последствия
принимаемых корпорацией решений. Ему приходилось тратить
уйму времени, чтобы найти кого­нибудь, кто нес бы
персональную ответственность хоть за что­нибудь. Ему
постоянно отвечали: «Мы все отвечаем за контроль над
издержками». Джерри прекрасно понимал, что это означало: в
конечном итоге никто ни за что не отвечал.
Одним из катастрофических участков, обнаруженных
Гринуолдом, были расходы на гарантийное обслуживание,
которые достигали 350 миллионов долларов в год. Гринуолд
немедленно потребовал список наиболее часто возникающих
проблем по гарантии с перечнем ответственных лиц за каждую
такую проблему, а также конкретные планы по исправлению
недоработок и снижению затрат. До него очень быстро дошло
то, что я уже давно знал: для того чтобы получить на
«Крайслере» финансовые данные по какой­то теме, надо было
сначала создать систему подобыванию этих данных!
Джерри постоянно напоминал мне, что хочет быть не просто
бухгалтером или ревизором. Через несколько месяцев, увидев,
насколько эффективна его деятельность, я сделал ему
предложение: «Если вы найдете кого­нибудь, кто окажется
столь же квалифицированным, я освобожу вас для других дел».
Гринуолд сразу же порекомендовал мне Стива Миллера,
который занимался его финансами в Венесуэле. Став главным
финансистом «Крайслера», Миллер прекрасно дополнил нашу
команду. В ходе, казалось бы, бесконечных переговоров с
рядом банков в 1980 и 1981 годах стало ясно: Миллер был
ключевой фигурой. Как это ни удивительно, и он, и Гринуолд
умудрялись сохранять спокойствие на протяжении всего
кризисного периода. Без них «Крайслер» не выжил бы.

***

Когда я пришел на «Крайслер», там уже работал Хэл

Сперлих, которого Генри уволил еще в 1977 году. Встретить
Хэла на «Крайслере» было равносильно тому, что найти
большую кружку холодного пива посреди пустыни. Век буду
благодарен Генри!
Всякий раз, привлекая очередного человека для работы в
команде, я испытывал легкое чувство вины. Чтобы уговорить их,
мне приходилось обманывать самого себя. Если бы я был по­
настоящему честен, то сказал бы им: «Держитесь подальше от
этого места. Вы и представить себе не можете, что тут
творится!» Но я не мог этого сделать. Мне приходилось
говорить им то, что, как я надеялся, когда­нибудь окажется
правдой: если мы сколотим хорошую группу, то сможем спасти
компанию.
 Со Сперлихом, правда, у меня такой проблемы не было. Он
пришел на «Крайслер» на пару лет раньше меня и прекрасно
знал истинное положение вещей. Я не раз говорил ему: «Сукин
сын, почему ты не отговорил меня от этой работы? Почему ты
не предупредил меня?» Он тоже лгал самому себе, чтобы
заманить меня на «Крайслер».
Но я простил Хэла, потому что его опыт работы на
«Крайслере» давал ему большие преимущества перед моими
новобранцами. Он уже все знал. Он был как бы моим
разведчиком. Риккардо мог рассказать мне о балансовых
отчетах компании, но только Сперлих по­настоящему знал всю
ее подноготную.
В результате он смог выявить массу хороших работников,
которых не заметили предыдущие руководители. Многие из них
находились на таких низких уровнях иерархии, что Хэлу
пришлось серьезно покопаться, чтобы обнаружить их. Он нашел
многих блестящих молодых ребят, которые держались далеко в
тени. У них были италант, и энтузиазм — им просто нужно было
дать возможность проявить эти качества.
К счастью, раковая опухоль «Крайслера» еще не дала
метастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех
руководителей, в их подчинении обнаружилось множество
динамичных молодых талантов. Когда мы начали избавляться
от бесполезных людей, у нас не возникло больших трудностей,
чтобы найти им подходящую замену. До сегодняшнего дня не
могу понять, как прежнее руководство умудрилось не заметить
их. Достаточно только взглянуть на людей стаким блеском в
глазах, чтобы понять: они будут прекрасными работниками.
В очень скором времени я назначил Сперлиха вице­
президентом по вопросам планирования производства.
Впоследствии он стал отвечать за все наши операции в
Северной Америке. Насколько я знал, Хэл приложил руку ко
всему положительному, что происходило на «Форде» в 1960­х и
1970­х годах. То же самое можно с полным правом сказать и о
его работе на «Крайслере».
Хэл обладает большой фантазией, но при этом остается
очень прагматичным человеком. Он понимает, как добывать
деньги, и не разменивается на пустяки. Он допускает
необходимость скрупулезного изучения фактов и данных, но
только до определенного момента. Потом он говорит: «Ну
хорошо, так что мы, собственно, собираемся делать?» И
берется заработу. Этот человек знает, что и как надо делать.
У Хэла есть также бесценная способность заглядывать в
будущее, чтобы понять, чего захотят покупатели через три или
четыре года. Мы работали с ним рука об руку еще со времен
«Мустанга» и проверяли друг на друге свои замыслы и догадки.
Нас обоих многие хвалили за дальновидность. Должен сказать,
что вдвоем с ним мы не уступим ни одному, даже самому
лучшему в мире специалисту по автомобилям!
У нас с ним, конечно, бывали и разногласия, но это
естественная часть рабочих взаимоотношений. Он любит
подтрунивать надо мной, утверждая, что я стал слишком
старым, чтобы разбираться в молодежном рынке. Возможно, он
и прав. Вероятно, именно поэтому я до сих пор прислушиваюсь
к его мнению. Но не всегда! Ведь он моложе меня всего на пять
лет. Он тоже начинает стареть, и это вполне естественно, если
учесть, что он двадцать четыре года терпел мой характер.
С самого начала Гринуолд и Сперлих действовали
великолепно, но два человека — это еще не команда. Мне
срочно требовалась дополнительная помощь. И я знал, где ее
можно получить. Существовала группа людей, которые
обладали громадным опытом и не раз на практике доказывали
свои способности, но в данное время оказались не у дел. Я
говорю о вышедших на пенсию работниках «Форда». Мне нужны
были их знания и здравый смысл, чтобы как следует
организовать работу.
Гар Ло в свое время занимался на «Форде» и маркетингом, и
продажей, непосредственно общаясь с дилерами. Когда
публике был представлен «Мустанг», он был менеджером по
продажам в секторе «Форд». Позднее я сделал его
генеральным менеджером сектора «Линкольн­Меркьюри».
Во времена Кнудсена на «Форде» Гар покинул компанию и
возглавил Торговую палату в Далласе. Через несколько лет он
стал партнером Арнольда Палмера в дилерском центре
«Кадиллака» в Северной Каролине. Но меня привлекал не
только опыт Гара. Не меньшую роль играли и его личные
качества. Он один из тех людей, с которыми сразу
соглашаешься пойти куда­нибудь и выпить рюмочку. Я знал,
насколько здорово ему удавалось строить взаимоотношения с
нашими дилерами. Видит Бог, мне такой человек был нужен.
К тому времени взаимоотношения Хайленд­Парка и дилеров
были далеки от лучших. Меня поражал и ужасал даже тон их
общения и те злые и оскорбительные письма, которыми
обменивались между собой дилеры и штаб­квартира
«Крайслера». Работая на «Форде», я всегда был в хороших
отношениях с дилерами, но мне потребовалось двадцать лет,
чтобы завоевать их доверие. Здесь передо мной была новая
группа совершенно других дилеров, и я был уверен, что
двадцати лет впереди у меня нет. Я не мог своими руками
строить все мосты. Для этой работы мне нужен был Гар Ло.
С его помощью я хотел несколько снизить тон взаимных
обвинений и заставить обе стороны начать слушать друг друга.
В конце концов, что хорошо для «Крайслера», хорошо и для
дилеров, и наоборот. Вместо взаимных оскорблений нам нужно
было создать атмосферу, в которой кто­то из высшего
руководства мог сесть с дилерами за стол переговоров и
подробно разобрать с ними все жалобы и проблемы, одну за
другой.
А дилеры действительно могли немало рассказать. У них
были все основания обижаться на руководство, так как
обращались с ними отвратительно. Годами компания сбывала
им барахло и требовала его продавать. Качество автомобилей
было таким низким, что дилеры уже выработали в себе
привычку ремонтировать их сразу же после получения с завода.
Можно ли было при таких условиях требовать от них
уважительного отношения и энтузиазма? Как мы могли
заставить их поверить в наши добрые намерения?
На нас обрушивался поток писем от недовольных клиентов,
навестивших дилерские пункты «Крайслера». В них, в
частности, говорилось: «От этих ваших продавцов ничего
невозможно добиться» или «Я прочитал рекламу, где меня
приглашали зайти и сравнить. Я зашел в салон “Крайслера”, но
там не с кем было говорить. Все продавцы либо пили кофе,
либо читали газеты с результатами автогонок. И что мне
прикажете делать?»
Каждый раз, получая такие письма, я просто выходил из
себя от злости, что мы теряем клиентов, которые действительно
хотят иметь снами дело.
Поэтому я поручил Гару провести ряд семинаров с дилерами
и напомнить им несколько прописных истин: если покупатель
переступил ваш порог, вы обязаны любить его, беседовать с
ним, давать любую информацию, которая ему необходима,
чтобы принять решение о покупке стоимостью 10 тысяч
долларов. Он не всегда сам знает, чего хочет. Он может не
знать, что такое ведущий мост в блоке с коробкой передач и
какие выгоды ему сулит передний привод. К тому же
покупатели­мужчины сейчас все больше уступают место
женщинам.
Свыше 50 % автомобилей приобретаются женщинами, а они
далеко не всегда разбираются в технических вопросах. Им
нужна очень деликатная и тактичная помощь. Для того чтобы
общаться с покупателями, нужны знания, время и терпение.
Если продавец не обладает этими качествами, ему лучше
поискать себе другую работу (я всегда вспоминаю, что в таких
случаях говорил мой отец официанткам).
Гар проинформировал дилеров, что новая администрация
намерена установить дисциплину во всех сферах нашей
деятельности. Он сказал, что мы признаем плохое качество
автомобилей и намерены принять меры по его улучшению. Гар
разъяснил, что мы будем твердо соблюдать взятые на себя
обязательства вести дела в рамках выделенного бюджета и
строго соблюдать графики поставки. Он сообщил дилерам, что
вся компания находится в процессе перестройки и что начиная
с сегодняшнегодня они могут твердо рассчитывать на нас.
Первоначально у нас с Гаром была договоренность, что он
нанимается к нам на должность консультанта на несколько
месяцев, но в то же время продолжает исполнять свои
дилерские обязанности в Северной Каролине. Однако вскоре
нам удалось уговорить его остаться на пару лет и возглавить
отдел продаж и маркетинга.
Если говорить о качестве машин, то «Крайслер» уже успел
серьезно подорвать свою репутацию в этой области. Такие
важные вещи не решаются по мановению волшебной палочки.
Даже если начиная с нынешнего момента ваша продукция стала
качественной, то потребуется немало времени, пока клиентура
осознает это. Точно так же, если девица легкого поведения
вдруг решит исправиться и начать праведный образ жизни, ей
никто сразу не поверит.
Поначалу, покупая машину, клиент руководствуется
дизайном и ценой. Качество необходимо для того, чтобы он и
впредь покупал машины той же марки. Чтобы покупатель
убедился в качестве машины, одной рекламы недостаточно.
Здесь не помогут никакие пресс­конференции и красочные шоу.
Единственный способ состоит в том, чтобы делать хорошие
машины, продавать их по конкурентоспособной цене и наладить
должный сервис. Если это вам удалось, у ваших дилеров отбою
не будет от покупателей
Чтобы обеспечить должное качество, я привлек вышедшего
на пенсию Ханса Маттиаса и назначил его консультантом. В
свое время Ханс был у меня главным инженером в секторе
«Форд», а затем отвечал за производство в рамках всей
компании. Он специализировался на контроле качества и до
выхода на пенсию в 1972 году сумел сделать очень многое для
повышения качества автомобилей «Форд». За два года работы
на «Крайслере» он добился таких же результатов.
Маттиас вместе со Сперлихом начали внедрять основы
дисциплины в производственную систему. Сперлих при этом
занимался и разработкой будущих моделей, которые должны
были сойти с конвейера только через три года. «Не прекращай
этой работы, — говорил я ему. — Неважно, насколько плохи
дела сегодня. Единственный шанс выжить состоит в том, чтобы
не упустить момент начала перемен на рынке». В настоящее
время наше качество ничуть не уступает, а в чем­то даже и
превосходит другие автомобили американского производства. И
мы уже приближаемся по этому показателю к японцам.
 Общество в последнее время стало с изрядным цинизмом
относиться к большому бизнесу, и тому есть причины. Порой
наши автомобили были такого низкого качества, что покупатели
решили, будто это делается сознательно. Большинство
покупателей не понимают, что в интересах компании добиться
высокого качества сразу же при сборке автомобиля. Если мы
выявляем какую­то техническую неполадку в автомобиле, пока
он еще находится на заводе, то ее исправление обходится нам
в 20 долларов в час. Но если мы этой неполадки не заметили и
ее вынужден устранять дилер, то стоимость гарантийных работ
возрастает до 30 долларов в час. Конечно, мне не хочется
платить 20 долларов, но еще меньше меня радует перспектива
платить 30.
Хорошая конструкция машины всегда подразумевает
известный баланс между тем, чего хочет потребитель, и тем,
что мы можем ему дать, не принося в жертву другие его
потребности.
Автомобиль — это очень сложная конструкция, и с каждым
годом она становится все сложнее. Взять, к примеру,
кондиционирование воздуха. Если вы дополнительно платите
700 долларов за то, чтобы летом ощущать прохладу, то,
естественно, не хотите, чтобы эти деньги были выброшены на
ветер. В связи с этим те, кто конструирует эти системы, должны
помнить: кондиционер не имеет никакого смысла, если ему
требуется тридцать минут на охлаждение воздуха в машине,
потому что большинство поездок к этому времени уже
заканчиваются. Следовательно, нужно устанавливать более
мощные вентиляторы. Однако они создают слишком сильный
шум, а владелец машины, помимо шума от кондиционера, хотел
бы еще послушать стереомагнитолу, которую он купил за 300
долларов. Конструктор кондиционера не вправе сказать: «Меня
это не касается. Моя задача — охладить воздух». Он должен
добиться, чтобы его часть работы органично вписывалась в
общую систему автомобиля.
Конструктор должен одновременно решать несколько задач.
Во­первых, конструируемая им деталь должна быть легкой,
поскольку ее чрезмерный вес, как и вес всех остальных
компонентов, влияет на общий ресурс автомобиля. Во­вторых,
она должна быть дешевой по вполне очевидным причинам. И
наконец, она должна быть несложной в изготовлении. Узел из
двух деталей всегда проще и надежнее, чем из трех.
Простота изготовления и сборки — это ключ к качеству.
«Моя конструкция превосходна» — это утверждение мне
приходилось неоднократно слышать на протяжении многих лет.
А я при этом думаю: «Да, она замечательная, только я этого не
смогу изготовить».
Конечно, проблемы качества не замыкаются только на
инженере или конструкторе. Большую роль играет и
сознательность рабочих на заводе. Благодаря организации
кружков качества наши рабочие активно вовлекаются в этот
процесс. Мы собираемся с ними в комнате и спрашиваем: «Что
вы скажете об этой операции? Вы сможете ее выполнить?
Инженеры говорят, что сможете, и цеховое начальство тоже с
этим согласно. Но делать­то вам. Как вы сами считаете?»
Рабочие уходят и в течение нескольких дней выполняют эту
операцию. Если что­то не получается, они возвращаются и
говорят: «Это неудачная идея. Все можно сделать по­другому и
лучше». Очень быстро среди них начинает распространяться
известие, что начальство к ним прислушивается, что мы
действительно заботимся о качестве, что мы готовы выслушать
другие мнения, что мы не просто кучка ничего не соображающих
идиотов. Когда дело касается качества, возможно, самое
важное — это чтобы рабочие поверили, что к их мнению
прислушиваются.
Мы также учредили объединенную программу контроля
качества, осуществляемую профсоюзами и администрацией
фирмы. Она провозглашает: «Мы можем спорить обо всем, но
когда дело доходит до качества, мы прекращаем борьбу друг с
другом. Качество нельзя смешивать с другими спорными
вопросами и решать путем обычной конфронтации между
рабочими и администрацией».
Работая на «Форде», Ханс Маттиас всех заставил считаться
с важностью обеспечения качества. Когда я попросил его
помочь нам на «Крайслере», он с готовностью согласился.
Спустя полтора года он наладил дисциплину в системе
производства. Более того, он сделал это, находясь на
должности консультанта, а консультанты, как все полагают,
ничего неделают и ни за что не отвечают!
Мы с Маттиасом понимали друг друга с полуслова. Пробыв
всего десять минут на «Крайслере», он сказал: «Вы знаете, что
вам досталось в наследство? Бардак, который нам никогда не
разгрести». Но он сделал это. Ханс каждое утро посещал
заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем он
притаскивал новую «Тойоту» и просил рабочих определить
разницу в качестве. Уже через некоторое время один из
бригадиров вынужден был признать: «Да, наши машины
действительно дрянь».
Джордж Баттс работал на «Крайслере» еще до моего
прихода. Он внес громадный вклад в улучшение качества
нашей продукции. Я старался разъяснять каждому сотруднику
компании, что качество — наша первоочередная задача, и, как
мне кажется, эта мысль постепенно осела в головах у людей.
Для Джорджа был создан специальный отдел контроля
качества. Он был моим сторожевым псом во всех вопросах,
касающихся качества продукции.
В самый разгар дебатов о гарантиях по кредитам в 1979
году, когда мы налево и направо урезали все мыслимые
расходы, Маттиас и Баттс пришли ко мне с предложением взять
на работу 250 новых работников для совершенствования
контроля качества. Это было больше, чем мы могли себе
позволить, но я все же утвердил их план, поскольку для того,
чтобы «Крайслер» имел хоть какое­то будущее, мы должны
были выпускать качественную продукцию.
Говоря о качестве, я не могу не упомянуть и Стива Шарфа,
который сейчас стоит во главе производства. Он тоже работал
на «Крайслере» еще до моего прихода. Это был еще не
отшлифованный алмаз, который в течение долгих лет держали
в тени. Когда на него возложили новые обязанности, он
блестяще с ними справился.
Далее следует упомянуть Дика Доча, который пришел на
«Крайслер», поработав предварительно на «Дженерал моторс»
и «Фольксвагене». Со своих прежних мест работы Дочу удалось
перетянуть к нам пятнадцать прекрасных специалистов. Об
этом моменте часто забывают люди, которые пытаются понять,
как нам удалось встать на ноги. Я привел с собой с «Форда» тех
людей, которых знал по работе в сфере маркетинга, финансов и
снабжения, но что касается качества изготовления
автомобилей, то мы взяли на работу лучших специалистов
«Дженерал моторс» и «Фольксвагена». Таким образом, у меня
сложилась команда из молодых и опытных производственников
и управленцев, а также бывших пенсионеров. Это был тот
уникальный сплав, который быстро обеспечил возрождение
качества нашей продукции.
Работая плечом к плечу, Маттиас, Баттс, Шарф и Доч
придали целостность нашей производственной системе.
Именно эта приверженность принципу поддержания качества
вместе со вкладом, который внесла блестящая группа
конструкторов и инженеров во главе с Доном Делароссой и
Джеком Уитроу, позволяет нам сегодня оставаться
единственной в мире автомобильной компанией, которая дает
на свои машины гарантию сроком на пять лет при пробеге 80
тысяч километров.
И это вовсе не рекламный трюк. Такой трюк был бы просто
немыслим. На четвертом и пятом году эксплуатации, когда
машины начинают стареть, нам слишком дорого обошелся бы
ремонт их двигателей и трансмиссий, если бы они не были
действительно прочными и долговечными. Такие гарантийные
обязательства просто погубили бы нас.
К счастью, качество и производительность труда — это две
стороны одной медали. Все меры по улучшению качества
одновременно увеличивают и производительность. Улучшая
качество, вы снижаете расходы на гарантийное обслуживание и
ремонт. Если вы уже в момент сборки автомобиля
обеспечиваете его высокое качество, то уменьшаются также
конструкторские и производственные расходы, а верность
клиентов выбранной марке начинает возрастать.
Помимо Гара Ло и Ханса Маттиаса я привел на «Крайслер»
еще одного бывшего специалиста «Форда». Пол Бергмозер
работал на «Форде» тридцать лет в качестве вице­президента
по вопросам снабжения. Он обладал жестким характером и
новаторским складом ума, и я знал, что если ему что­то
поручить, то он найдет десяток путей решения там, где все
остальные сочтут задачу невыполнимой.
«Послушайте, Берги, — сказал я ему по телефону. — Я
здесь совершенно один». Я попытался разъяснить ему, что на
«Крайслере» не существует той системы и той организации,
которые существовали на «Форде». Он согласился войти в
команду сначала на правах консультанта, а позже, примерно
через год, стал президентом компании.
Когда Пол появился в Хайленд­Парке, он был потрясен
увиденным. Он не раз заходил ко мне и говорил: «Знаете, я тут
веду для вас раскопки, но вы не поверите, чего я только не
обнаруживаю под этими завалами». Иногда нас просто
разбирал смех от дикости всего происходящего вокруг.
Проработав один год на «Крайслере», он как­то пожаловался
мне: «Ли, у меня есть великолепный бухгалтерский отчет, из
которого следует, что в этом году мы потеряли миллиард
долларов. Но к нему не прилагается анализ, каким образом мы
его потеряли!» Мне оставалось только ответить ему: «Пол,
добро пожаловать на “Крайслер”».
Как и все, кто раньше работал на «Форде», Берги привык к
системе в работе. На «Крайслере» он обнаружил практически
полное отсутствие системы в отделе снабжения, который даже
по невысоким стандартам «Крайслера» отличался низкой
эффективностью. К сожалению, «Крайслер» в большей степени
зависел от внешних поставщиков, чем «Дженерал моторс» и
«Форд», которые самостоятельно производили для себя многие
детали.
Будучи самой маленькой компанией в составе Большой
тройки, «Крайслер» не всегда имел возможность добиваться от
поставщиков наилучших цен. Что еще хуже, компания плохо
обращалась со своими поставщиками, и с годами последние
стали отвечать ей тем же. В результате мы не всегда могли
полагаться на бесперебойную поставку деталей. Берги
предстояло немало потрудиться, чтобы наладить нормальную
работу.
Как я уже говорил, Ло, Маттиас и Бергмозер были уже на
пенсии, когда я позвал их к себе на помощь. Без них я бы
просто пропал. У каждого из них за плечами был многолетний
опыт и желание применить его на практике.
Почему они согласились на мое предложение? Только
потому, что я хорошо умею уговаривать? Конечно же, нет. Они
были моими друзьями. Я знал, что это люди, которые всегда
откликнутся на призыв и протянут руку помощи. Работали они с
удовольствием. Но даже в те периоды, когда удовольствия
было мало, они все равно не бросали начатого дела. У них
было очень важное качество — внутренняя сила.
Это можно сказать обо всех без исключения членах нашей
команды. За это дело могли взяться только люди, обладавшие
определенным характером. Для них это был не просто вызов —
это было приключение. И в процессе проделанной ими
громадной работы никто не проявил слабости или сомнений в
собственных силах, никто не заламывал руки и не спрашивал:
«Зачем только я оставил многообещающую карьеру в
преуспевающей фирме ради этой компании?» Это были
сильные духом, обладавшие характером и мужеством люди. Я
благодарен каждому из них и никогда их незабуду.
Но особую признательность я испытываю по отношению к
тем, кто не смог усидеть на пенсии. Давайте задумаемся:
принудительная отправка на пенсию по возрасту — это ужасная
вещь. Я всегда считал, что смешно отправлять человека в
отставку, как только ему исполняется шестьдесят пять лет,
невзирая на его работоспособность. Надо больше полагаться
на руководящие кадры старшего возраста. Ведь они обладают
опытом и мудростью.
В Японии у руля по­прежнему остается большое количество
менеджеров пожилого возраста. Во время своей последней
поездки в эту страну самым молодым руководителем, с которым
мне довелось общаться, был человек в возрасте семидесяти
пяти лет. Не думаю, чтобы эта политика в последние годы
нанесла Японии какой­то ущерб.
Если вы еще в состоянии работать в шестьдесят пять лет и
хорошо справляетесь со своими обязанностями, то зачем вам
уходить? Вышедший на пенсию менеджер долгое время
работал на фирме и все о ней знает. Он многому научился за
долгие годы. Что плохого в возрасте, если человек чувствует
себя здоровым? Люди забывают, что в последние годы условия
жизни резко улучшились. Если человек находится в хорошей
физической форме и достаточно вынослив, чтобы выполнять
свою работу, то почему бы не использовать его богатый опыт?
Мне приходилось встречать очень многих руководителей,
которые постоянно заявляли, что уйдут на пенсию в пятьдесят
пять лет. Когда наступал этот возраст, они чувствовали, что
просто обязаны выполнить свое «обещание». Они так часто это
повторяли, что у них просто не было другого выхода, хотя
уходить им, по сути, и не хотелось. Я полагаю, что это очень
печальная ситуация.
Многие из этих людей буквально разваливаются по всем
швам после выхода на пенсию. За долгие годы они уже
привыкли работать, преодолевая трудности, испытывая
сильные эмоции, рискуя, переживая и большие успехи, и
большие неудачи. И вдруг все меняется: они играют в гольф и
ходят обедать домой. Я знал многих, кто умер в течение
нескольких месяцев после выхода в отставку. Разумеется,
работа может убить вас. Но убить может и безделье.
Таким образом, можно сказать, я в конце концов
сформировал свое ближайшее окружение и тылы. Теперь мне
нужен был авангард. Чтобы окончательно скомплектовать
команду, мне требовались таланты в области маркетинга.
Маркетинг — это моя специализация, и то, что я обнаружил на
«Крайслере», меня не впечатлило. Эту проблему я решил не
совсем обычным путем. Первого марта 1979 года я созвал в
Нью­Йорке пресс­конференцию, чтобы объявить важную
новость: мы меняем два рекламных агентства «Крайслера» —
«Янг энд Рубикэм» и ББДО — на «Кенион энд Экхардт», которое
столь эффективно помогало в свое время работе сектора
«Линкольн­Меркьюри» в компании «Форд».
Даже по меркам Мэдисон­авеню отставка, которую мы дали
нашим рекламным агентствам, выглядела весьма жесткой
мерой. С финансовой точки зрения эта сделка была самой
крупной в истории. Речь шла о контракте в 150 миллионов
долларов, и эта акция продемонстрировала всему миру
бизнеса, что мы не боимся смелых шагов на пути
реорганизации нашей компании.
На тот момент у «Кенион энд Экхардт» был еще 75­
миллионный контракт с «Фордом». Чтобы перейти к нам, им
нужно было немедленно расторгнуть этот контракт. Я уверен,
что Генри не слишком обрадовался, услышав эту новость,
которая произвела эффект разорвавшейся бомбы. Наше
объявление об этой сделке было очень тщательно
спланировано, и компания «Форд» была проинформирована об
этом только за два часа. По этому поводу были приняты
беспрецедентные меры безопасности, и похоже, что об этой
сделке никто в Детройте не догадывался вплоть до самого
момента предания ее гласности. После того как мы расстались
с агентством «Янг энд Рубикэм», оно начало обслуживать
«Линкольн­Меркьюри». Несколько лет спустя, когда наши
масштабы переросли возможности одной рекламной фирмы, к
нам вернулось агентство ББДО, взяв на себя обслуживание
сектора «Додж». Таким образом, произошла лишь перестановка
действующих лиц.
Те два агентства, от услуг которых мы отказались, были
вовсе не плохими. Но я в то время был так загружен делами,
что мне хотелось кое­что упростить. У меня не было времени на
то, чтобы обучить их своей философии бизнеса или способу
ведения дел. Вместо этого я пригласил знакомых
профессионалов, которые знали меня настолько хорошо, что
понимали буквально с полуслова.
На мой взгляд, «Кенион энд Экхардт» — лучшее рекламное
агентство в автомобильной отрасли. Именно ему принадлежит
авторство «эмблемы с кошкой», которая стала одним из
важнейших компонентов возрождения сектора
«ЛинкольнМеркьюри». Тот факт, что в 1970­е годы удалось
вдвое увеличить объем продаж «Линкольна­Меркьюри»,
говорит сам за себя. Задача была не из легких, и именно в те
годы я понял, что «Кенион энд Экхардт» умеет работать в
кризисной ситуации, испытывая сильное давление.
Поскольку это агентство работало с «Фордом» уже тридцать
четыре года, мы сразу предложили им пятилетний контракт, что
было беспрецедентным шагом в мире рекламы, где
практикуются обычно более краткосрочные контракты. Также
мы предоставили им возможность принимать более широкое
участие в жизни корпорации — раньше такой возможности не
имело ни одно другое рекламное агентство.
Если при появлении нового автомобиля у публики
складывается его запоминаемый образ, то можно считать, что
полдела уже сделано. И чем шире рекламное агентство
участвует в деятельности компании, тем лучше для обеих
сторон. «Кенион энд Экхардт» стало нашим активным
партнером. Его сотрудники участвовали в работе важнейших
комитетов и комиссий компании, где решались, в частности,
вопросы планирования производства и маркетинга. Агентство
стало неотъемлемой составной частью «Крайслера» и
поддерживало с нами максимально тесные связи. Фактически,
они стали нашим орудием в области маркетинга и связи со
средствами массовой информации.
Такое тесное сотрудничество между рекламным агентством
и клиентом в автомобильной отрасли никогда раньше не
практиковалось, но я всегда чувствовал, что если мы
собираемся потратить 100 миллионов долларов на создание
новой машины, то не следует ожидать, что работники рекламы
моментально откликнутся на это событие выдвижением новых
творческих идей. Они должны участвовать в процессе
разработки с самого начала, еще на стадии обдумывания и
создания концепции автомобиля. В этом случае они могут еще
на ранних стадиях дать ценные советы типа «Это не будет
продаваться, потому что…» или «Не называйте его так, потому
что…».
Важным преимуществом при подобной организации дела
является быстрота наших действий. Однажды в четверг в
четыре часа дня мы приняли решение предоставить нашим
оптовым клиентам новую ставку финансирования в размере
10,9 %. «Кенион энд Экхардт» немедленно приступило к
созданию рекламного ролика. В пять часов утра на следующий
день он был уже готов. В субботу он вышел в эфир. Когда
решение принято, я люблю, чтобы события разворачивались
быстро, и мне нужно агентство, которое в состоянии
поддерживать этот темп.
Одним из первых решений «Кенион энд Экхардт» стало
возвращение эмблемы барана, которая использовалась
несколько лет назад для грузовиков марки «Додж».
Исследования показали, что покупателям нужен грузовик,
отличающийся надежностью, долговечностью, прочностью, то
есть солидная машина. Поэтому было решено возродить
эмблему барана, сопроводив ее рекламным лозунгом “Додж”
пробьет любые преграды». Вскоре наши грузовики
воспринимались покупателями как машины того же класса, что
и «Шевроле» или «Форд».
Одно время, когда уровень продаж упал до очень низкой
отметки, агентство предложило нам акцию, в ходе которой мы
обратились к публике стакими словами: «Мы хотим, чтобы вы
присмотрелись к продукции “Крайслера”. Приходите и
совершите пробную поездку на любом из наших автомобилей.
Если после этого вы все же остановите свой выбор на машине
другой марки, мы дадим вам 50 долларов только за то, что вы
нас посетили».
Должен признаться, что эта идея поначалу казалась
несколько сумасшедшей. Многие наши дилеры высказали свои
возражения. Они боялись, что покупатели начнут
злоупотреблять ею. Но они ошиблись. Нам удалось заманить в
свои магазины множество покупателей и продать много машин.
Тем не менее дилеры продолжали рассматривать эту идею
всего лишь как рекламный трюк, хотя 50 долларов платили не
они, а компания. Через несколько месяцев мы свернули эту
акцию, поскольку не нашли должной поддержки со стороны
дилеров. Но я все же продолжаю считать, что замысел был
превосходным.
Еще одна маркетинговая акция, проведенная совместно с
«Кенион энд Экхардт», касалась гарантированного возврата
денег. Мы сказали: «Купите один из наших автомобилей и
пользуйтесь им в течение тридцати дней. Если в течение этого
срока машина вам по какой бы то ни было причине не
понравится, верните ее нам — и получите назад свои деньги».
При этом оговаривалось лишь одно условие. Мы удерживали с
покупателя 100 долларов, поскольку впоследствии эту машину
приходилось продавать как подержанную.
Мы начали эту акцию в 1981 году, и весь Детройтрешил, что
мы сошли сума: «А что, если покупатель просто скажет, что
машина ему не понравилась? А вдруг он передумает? А вдруг
его жене не понравится цвет?»
Если бы такие вещи повторялись часто, то на нас обрушился
бы поток покупателей, требующих свои деньги обратно.
Нас бы погубила одна только писанина, связанная с этим
оформлением.
Однако, к удивлению скептиков, результаты акции оказались
очень удачными. Большинство людей оказались порядочными,
и лишь малая часть воспользовалась предоставленной
возможностью. Мы рассчитывали на то, что около 1 %
покупателей вернут нам машины. Как ни удивительно, но общее
число возвратов составило в конечном итоге менее 0,2 %.
Это была революционная идея, и я очень рад, что мы ею
воспользовались. Самым важным во всем этом было то, что мы
использовали любую возможность, чтобы убедить
потенциальных покупателей в нашей верности данному слову.
Заполучив в свою команду «Кенион энд Экхардт», мы теперь
готовы были вступить в игру. К сожалению, сезон был уже на
исходе, и по итогам мы оказались на последнем месте с
большим отрывом. Но даже в этом случае я был уверен, что
восстановление наших позиций в гонке с конкурентами — это
только вопрос времени. К сожалению, я в то время еще не
осознал полностью, что, прежде чем войти в состав команд
высшей лиги, придется еще довольно долго трудиться.
 Глава 16 ДЕНЬ, КОГДА ШАХ ПОКИНУЛ
ГОРОД

Теперь, собрав команду, я был уверен, что возрождение

«Крайслера» — это лишь вопрос времени. Но я не учел в своих
расчетах общий спад экономики. И естественно, я не могучесть
такой фактор, как Иран. Как выяснилось, такую же ошибку
допустил и президент США Джимми Картер.
В момент моего прихода на «Крайслер» наша доля в рынке
постоянно сокращалась. Она уже достигла 8 %, что было очень
мало даже по скромным меркам «Крайслера». Я начал
приходить к пониманию, что потребуются годы, прежде чем
компания сможет окончательно встать на ноги.
Работая на «Форде», я всегда гордился своей
благополучной семейной жизнью. Независимо от того, что
происходило на службе, я всегда мог оставить все свои заботы
в рабочем кабинете. Но с приходом на «Крайслер» все
изменилось. Я начал просыпаться по ночам. Я никак не мог
освободиться от мыслей о работе. Я постоянно был в заботах.
Временами я даже начинал беспокоиться о своем душевном
здоровье и сомневался, что смогу вынести все это. Бежать в
полную силу можно только до тех пор, пока у тебя хватает
дыхания.
Слава богу, у меня была жена, которая меня понимала. Но
после двадцати пяти лет, проведенных в автомобильном
бизнесе, даже она начала тревожиться.
Я впервые почувствовал, что работа меня изнуряет. Ральф
Нейдер9 всегда уверял, что Якокка — настолько
прожженный торговец, что может продать публике даже те
машины, которые ей не нужны. Нейдержаловался, что Большая
тройка, пользуясь своей силой и влиянием, морочит обществу
голову, заставляя людей покупать все, что им подсунут. Но если
так, то куда же подевались все эти качества, когда они
действительно были мне нужны? Где же был мой
маркетинговый гений, когда никто не хотел покупать наши
машины? Мне бы очень не повредила эта «магия» в 1979 году,
когда я из сил выбивался, пытаясь продать хоть что­нибудь.

К этому времени проблемы «Крайслера» стали настолько

серьезными, что скрыть их уже неудавалось. Поэтому вдобавок
ко всему остальному нам приходилось тратить много сил на то,
чтобы опровергать назойливые слухи о нашей близкой кончине.
Намереваясь потратить 8–10 тысяч долларов на покупку новой
машины, человек вынужден думать о том, будет ли
существовать эта компания через несколько лет и сможет ли
она обеспечить ему запасные части и сервис. Если ему все
время попадаются на глаза сообщения о возможном
банкротстве «Крайслера», то он врядли побежит к нам покупать
новую машину.
Дошло до того, что само слово «Крайслер» стало предметом
насмешек. Карикатуристы всей страны получили богатую пищу
для шуток. Не остался в стороне и Джонни Карсон10. Вот
выдержки из его диалогов:
— Ну и подлый же он человек!
— В чем же это проявляется?
— Сегодня утром он позвонил на «Крайслер» и спросил:
«Ну, как идут дела?» Или:
«Не знаю, что происходит на “Крайслере”, но я впервые
слышу о том, чтобы кто­нибудь устраивал коллективный звонок
в телефонную службу “Молитва по телефону”».
Я успел проработать на «Крайслере» только три месяца, как
все в один миг рухнуло. Шестнадцатого января 1979 года
иранский шах покинул Тегеран. Уже через несколько недель
цены на бензин удвоились. Сначала энергетический кризис
поразил Калифорнию, и майский выпуск журнала «Ньюсуик»
сделал это главной темой номера. Спустя месяц кризис
захватил восточные штаты. В последние выходные дни июня
только самым большим счастливчикам удавалось найти
работающую заправочную станцию.
Все это оказало катастрофическое воздействие на объемы
продаж наших машин высокого класса и так называемых
«автомобилей для отдыха». В этом классе автомобилей,
представлявших собой жилые фургоны на колесах, оснащенные
всем необходимым для отдыха на природе, «Крайслер»
занимал лидирующие позиции, и именно эти машины,
отличавшиеся высоким расходом топлива, стали первой
жертвой начавшейся паники. В июне 1979 года шасси и
двигатели, которые мы поставляли мастерским,
специализировавшимся на оснащении этих автомобилей,
остались невостребованными. Наполовину сократились также
продажи мини­вэнов, составлявших значительную часть нашей
производственной программы.
Публика часто критиковала автомобильную
промышленность за то, что мы не предвидели дефицит
топлива, наступивший после событий в Иране. Но если даже
наше правительство не представляло себе, что происходит в
этой стране, то откуда нам было об этом знать?
Да, мы были не готовы к иранским событиям. Но мы
правильно отреагировали на них. Уже в 1979 году мы
планировали запуск в производство в 1983 году моделей с
очень экономичным расходом топлива, вполне резонно
предполагая, что бензин к этому времени будет стоить 2,5
доллара за галлон. Но в это время раздались голоса: «Что это
за первоапрельские шутки? Бензин снова дешевеет. Дайте нам
большие автомобили!»
Если бы кто­нибудь сказал мне, что цены на бензин удвоятся
в 1979 году и останутся на этом же уровне и спустя четыре года,
несмотря на инфляцию, я бы посчитал такого человека
сумасшедшим. Мы совершенно не могли предвидеть ни
Иранского кризиса, ни его последствий.
Существует распространенный миф, что американские
автомобильные компании в момент кризиса не располагали
нужными моделями машин, в то время как иностранные
производители смогли удовлетворить запросы покупателей. Это
неправда. До момента свержения шаха у нас наблюдались
длинные очереди покупателей, которым требовались большие
автомобили с восьмицилиндровыми V­образными двигателями.
Мы не могли справиться славиной заказов на такие машины.
Что же касается японцев, то можно ли считать, что они
действительно предвидели рост спроса на маленькие
автомобили на американском рынке? В течение тридцати
последних лет они просто не производили ничего другого. Когда
бы ни случился кризис, они были бы готовы к такому повороту
событий.
Все мы изготавливали и компактные машины, но в 1978 году
они не пользовались спросом. В январе 1979 года, всего за
несколько недель до иранских событий, «Датсун» объявил о
скидках на свои модели, «Тойота» и «Хонда» вообще
практически ничего не продавали. У нас самих стояли тысячи
«Омни» «Кольт»,
нераспроданных автомобиль
малогабаритный и который изготавливался
«Хорайзенов». А наш

по лицензии в компании «Мицубиси», не удавалось продать

даже со скидкой в тысячу долларов.
И все это поменялось в один миг. Всего два месяца назад
бензин продавался по 65 центов за галлон. Наши заводы,
выпускавшие большие автомобили, работали сверхурочно, а
700 тысяч японских малолитражек стояли мертвым грузом в
портах Сан­Диего и Балтимора. Однако уже в апреле
американцы, которые вдруг начали экономить горючее,
расхватали все эти 700 тысяч машин, причем в значительной
степени по ценам черного рынка, переплачивая в среднем по
1000 долларов за каждую машину. И дело не в том, что «Форд»,
«Дженерал моторс» или «Крайслер» плохо спрогнозировали
тенденции развития американского рынка. Этого никто не смог
бы сделать.
В роли счастливчика оказалась компания «Дженерал
моторс». На апрель они запланировали первую демонстрацию
своих автомобилей серии «Х». Модель «Шевроле­Сайтейшн»
была компактным переднеприводным автомобилем с
экономичным двигателем. В первую же неделю «Дженерал
моторс» распродала все имеющиеся в наличии автомобили
«Сайтейшн» и получила заказовещена 22 тысячи.
«Крайслеру» повезло меньше. Когда миновал первый
нефтяной кризис 1974 года, американцы вновь проявили свое
пристрастие к большим автомобилям. «Крайслер», как обычно,
последовал за рыночной тенденцией. В результате к моменту,
когда публика в очередной раз внезапно изменила свое мнение,
у нас не было достаточного количества компактных моделей.
Я еще очень живо помню кадры, которые каждый вечер
показывали по телевидению, — очереди за бензином в
Калифорнии, в Вашингтоне, настоящие драки на сервисных
станциях в Нью­Йорке. Люди были напуганы. Они старались при
первой же возможности залить свои бензобаки до отказа.
Некоторые водители начали возить с собой дополнительные
пятигаллонные канистры в багажнике или устанавливать в
гаражах пятидесятигаллонные бочки, невзирая на все
требования безопасности.
В конгрессе заговорили о введении режима рационирования
бензина. Журналы помещали статьи о том, что Детройт был
захвачен врасплох. И разумеется, то ли под влиянием паники
из­за нехватки бензина, то ли из­за резкого скачка цен на него
спрос на большие семейные автомобили, восьмицилиндровые
V­образные двигатели, мини­вэны, грузопассажирские и
кемпинговые фургоны моментально упал.
На протяжении пяти месяцев 1979 года доля малолитражных
автомобилей на рынке возросла с 43 до почти 58 %, то есть на
15 %. В нашем бизнесе колебания в 2 % на протяжении года
считаются уже очень значительными, а 15 % можно
расценивать как катастрофу. За один только май 1979 года
объем продажи мини­вэнов сократился на 42 %. Никогда
раньше в истории автомобилестроения не происходило таких
глубоких изменений на рынке.
Однако, какие бы разрушительные последствия ни несла с
собой эта революция, мы на «Крайслере» знали, что можем
приспособиться к новой реальности. Мы также были уверены,
что справимся с этой задачей быстрее, чем кто­либо другой в
Детройте. Для этого нам требовалось не так уж много. Нам надо
было только удвоить инвестиции в новые заводы и продукцию
на протяжении последующих пяти лет и надеяться, что мы еще
останемся к тому времени в живых!
Но как только мы приступили к этим первым дорогостоящим
шагам, экономика страны пришла в упадок. Мы еще не успели
оправиться от первого удара, и когда был нанесен второй, он
практически выбил нас из седла.
Объем продаж автомобилей в США сократился в два раза по
сравнению с прошлыми годами. Ни одна отрасль
промышленности в мире не сможет выжить в условиях, когда
требуется удвоить инвестиции при одновременном сокращении
доходов вдвое. У нас на руках уже не оставалось козырей. Игра
пошла не по правилам, мы оказались в беспрецедентной
ситуации и вступили в совершенно неизведанную область.
Раньше можно было дать простой совет: «Загляни в учебник.
Родоначальником такого­то метода была “Дженерал моторс”,
затем его использовал “Форд” и частично “Крайслер”».
Разумеется, не следует понимать меня буквально, но начиная с
1946 года, когда я только пришел в этот бизнес, и вплоть до
марта 1979 года у меня не возникало больших сомнений, как
поступить в той или иной ситуации, чтобы добиться успеха.
И вдруг все начало рушиться и меняться с каждой новой
неделей. Для меня это был, мягко говоря, абсолютно новый
способ ведения бизнеса. Все любят говорить о «стратегии», но
для нас единственной темой было выживание. Выжить было не
так уж сложно. Надо было просто закрыть все заводы, которые
причиняли самую большую головную боль, и уволить всех
работников, кроме самых необходимых.
Я чувствовал себя как армейский хирург. Самая сложная
задача в мире стоит перед врачом, оказавшимся на передовой
в ходе сражения. Во время Второй мировой войны мой
двоюродный брат был врачом полевого госпиталя на
Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал страшные вещи о
сортировке раненых. «Все дело в определении приоритетов, —
частенько повторял он. — У тебя на руках сорок раненых
солдат, и раздумывать тут некогда. У нас есть три часа. Сколько
людей мы успеем спасти? И тогда начинаешь выбирать тех, у
кого больше шансов выжить, а остальных просто оставляешь
умирать».
То же самое происходило и на «Крайслере». Нам
необходима была радикальная хирургическая операция, чтобы
спасти все, что еще можно было спасти. В хорошие времена,
имея в составе компании малодоходный завод, можно изучать
ситуацию хоть два года, взвешивая все «за» и «против». Этим
всегда отличался «Форд». Они могут изучать проблему до тех
пор, пока она сама по себе не отдаст концы.
Но когда вы находитесь в кризисном положении, на
исследования времени не остается. Надо взять лист бумаги,
выписать десять вещей, которые необходимо сделать в первую
очередь, и сконцентрироваться только на них. Обо всем
остальном надо забыть. Угроза смерти очень быстро создает
умение сосредоточиваться только на самом главном.
В то же время необходимо что­то оставить и на будущее,
когда кризис уже минует. Звучит достаточно просто, но это
легче сказать, чем сделать. Здесь требуются большая воля и
жесткая дисциплина. Остается только надеяться и молиться,
что все задуманное сработает и ты делаешь все, что в твоих
силах. Надо сосредоточиться на будущем, если ты, конечно,
надеешься до него дожить.
Мы начали закрывать некоторые заводы, включая завод по
оснащению кузовов в Лайонсе, штат Мичиган, и наш старейший
завод «Додж Мэйн» в Хэмтреке, польском районе Детройта.
Общественность протестовала, когда мы закрыли этот завод,
находящийся прямо в черте города, но другого выбора у нас не
было.
В то же время мы должны были уговорить поставщиков
продолжать отгружать нам материалы и оборудование, хотя у
нас и не хватало денег, чтобы все это оплачивать. Первым
делом нам надо было убедить их, что банкротство нам не
угрожает. Но поставщиков обмануть трудно. Они слишком
хорошо разбираются в нашем бизнесе. Поэтому мы пригласили
их к себе и показали будущие модели. Мы хотели дать им
понять, что собираемся оставаться в деле, и попросили их
поддержать нас.
Чтобы сэкономить деньги, мы ввели систему поставки
комплектующих на конвейер в самый последний момент. Этот
способ позволяет в немалой степени сократить издержки.
Японцы, очевидно, позаимствовали его у нас и используют уже
в течение многих лет. В 1920­е годы, когда железная руда
доставлялась на баржах прямо к фордовскому заводу «Ривер
Руж», весь процесс выплавки стали и превращения ее в блоки
двигателей занимал двадцать четыре часа. Однако в период
бума, начиная с 1945 и вплоть до 1978 года, американская
автомобильная индустрия растеряла многие хорошие привычки.
Среди многих произведенных нами изменений было
сокращение сроков поставки комплектующих и материалов на
сборочные конвейеры. Например, раньше мы доставляли
задние мосты из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир, штат
Иллинойс, по железной дороге. Перейдя на доставку
автомобильным транспортом, мы стали получать их в тот же
день, что сократило сроки выполнения всей операции.
Уже через несколько месяцев наша система работы «с
колес» стала настолько эффективной, что когда наш моторный
завод в Детройте внезапно забастовал, то сборочный цех в
Виндзоре ощутил нехватку двигателей уже через четыре часа!
Мы экономили деньги, где только могли. Когда мы начали
проектировать автомобили серии «К», то сознательно
ограничили их длину 447 сантиметрами, чтобы как можно
больше машин уместить на стандартной железнодорожной
платформе. В нормальные времена на такие мелочи никто не
обращает внимания, но во время кризиса приходится
использовать каждую возможность, чтобы сохранить издержки.
Когда пришло время подготовки нашего годового отчета за
1979 год, мы решили отказаться от традиции печатать его в
виде красочной многоцветной брошюры, которую большинство
компаний рассылают своим акционерам. Вместо этого 200
тысяч держателей наших акций получили короткий документ,
скромно отпечатанный черной краской на обычной бумаге не
самого лучшего качества. Это сэкономило нам немало денег, но
вместе с тем акционеры поняли: такая скупость — верный
признак того, что фирма близка к разорению. Да так оно,
собственно, и было.
Но недостаточно было просто экономить деньги. Нам
необходимо было также где­то раздобыть наличность, чтобы
хотя бы оплатить текущие счета. В один из моментов нехватка
денег достигла такой степени, что мы продали всю нашу
недвижимость в дилерской компании АБКО в Канзасе, включая
и несколько сотен зданий в черте города, которые обеспечивали
нашим дилерам стратегически выгодное расположение в этом
районе. Но нам немедленно нужны были оборотные средства в
размере 90 миллионов долларов. Позднее нам пришлось
выкупить примерно половину этой недвижимости, чтобы
сохранить наших дилеров в этом регионе, но делать это
пришлось уже по двойной стоимости.
Оглядываясь назад, я понимаю, что эта продажа
недвижимости была крупной ошибкой. С другой стороны, нам
просто необходимы были деньги. В то время эти 90 миллионов
для меня были равносильны миллиарду!
Перед своей отставкой Джон Риккардо приложил все силы,
чтобы исправить некоторые ранее допущенные компанией
серьезные ошибки. Он договорился с «Мицубиси» о передаче
ей наших операций в Австралии. Он продал наши предприятия
в Венесуэле компании «Дженерал моторс», а предприятия в
Бразилии и Аргентине — «Фольксвагену». Он также вел
переговоры с «Пежо» о передаче этой фирме наших
европейских операций в обмен на 230 миллионов долларов и
15­процентный пакет акций «Пежо». Эта сделка вывела «Пежо»
в число крупнейших автомобильных компаний Европы. Когда
все эти переговоры были завершены, в сфере действия
«Крайслера» остались только США, Канада и Мексика.
Несколько позже я пришел к выводу, что у нас не остается
другого выхода, кроме продажи нашего предприятия по
производству танков фирме «Дженерал дайнемикс» за 348
миллионов долларов. Это было очень трудное решение, потому
что оборонный сектор нашей корпорации был единственным ее
подразделением, которому правительственные соглашения
гарантировали ежегодный доход в размере 50 миллионов
долларов. Однако нам нужны были деньги, чтобы добиться от
поставщиков отсрочки по текущим платежам.
Я принял это решение с большой неохотой — отчасти
потому, что в данном случае я продавал единственную часть
нашего бизнеса, где в соответствии сзаконом японцы не могли
снами конкурировать. Вообще­то я испытывал соблазн продать
автомобильное производство и сохранить танки! С финансовой
точки зрения это имело бы куда больший смысл. Но
производство танков не было нашим основным направлением в
бизнесе. Если мы хотели, чтобы у «Крайслера» было будущее,
то он должен был оставаться автомобилестроительной
компанией.
Но в любом случае это решение далось нам очень
болезненно. Наш танковый сектор был очень сильным
подразделением, и в нем работали прекрасные специалисты. В
годы Второй мировой войны мы были составной частью
«арсенала демократии». Наши специалисты разрабатывали и
строили лучшие в мире танки, и буквально несколько месяцев
назад я лично вывел из сборочного цеха первый танк М­1 с
турбинным двигателем. У нас были замечательные и сулящие
большие прибыли новые разработки, а руководили этим
подразделением самые лучшие умы компании.
Никто не хотел расставаться с этим направлением
производства. Но в конце концов нам пришлось пожертвовать
им, чтобы накопить необходимые средства и выбраться из
кризиса. У нас не оставалось другого выхода, кроме
концентрации всех усилий на легковых и грузовых автомобилях.
В то время банковские ставки были так высоки, что если бы
не наша насущная потребность в деньгах, то, положив в банк
сумму, полученную от «Дженерал дайнемикс», мы могли бы
получать по 50 миллионов долларов в год в виде процентов. А
именно такую сумму — 50 миллионов долларов — приносил
нам в виде ежегодных доходов танковый сектор. Именно тогда
меня впервые посетила мысль купить себе банк. В то время
можно было сделать больше денег на деньгах, чем на
автомобилях и танках!
У этой истории был еще один интересный аспект. Наш
коллективный договор с профсоюзом работников
автомобильной промышленности охватывал производство и
танков, и автомобилей. Чтобы выжить, мы выработали с
профсоюзом дополнительное соглашение, в соответствии с
которым стали платить рабочим по 17 долларов в час вместо
20, как прежде. Рабочие, собиравшие танки, не утвердили этот
контракт, но все же были связаны его условиями. В результате
министерство обороны получило большой выигрыш. Я
отправился к армейскому руководству и сказал: «Я возвращаю
вам обратно 62 миллиона долларов — это мой дар как патриота
Америки». С учетом того, что танк стоил миллион долларов, это
было равносильно тому, что подарить им бесплатно 62 танка!
Все эти меры, принятые для выживания «Крайслера», были
очень трудными. Но ни одна не могла быть более болезненной,
чем массовые увольнения. В 1979 и 1980 годах нам пришлось
уволить тысячи рабочих, инженерно­технических работников и
служащих. В апреле 1980 года мы сократили количество наших
служащих на 7 тысяч человек, что помогло нам сберечь 200
миллионов долларов в год. За несколько месяцев до этого было
уволено 8,5 тысячи рабочих. Только две эти акции сократили
наши расходы в том году на 500 миллионов! Увольнения
коснулись всех категорий работников — от высоких начальников
до рядовых рабочих.
Увольнение — это всегда трагедия, и незачем закрывать на
это глаза. Увольнением руководящего персонала я, как
правило, занимался лично. Такие вещи нельзя перепоручать
другим, и всегда надо говорить правду. Поскольку я сам
подвергся увольнению, то уже очень хорошо знал, чего при этом
нельзя делать. Прежде всего, я никогда не говорил
увольняемым, что они мне не нравятся! Я старался объяснить
причины и предложить кандидату на увольнение максимально
возможную для него пенсию. В некоторых случаях я даже шел
на нарушение правил.
Увольнение всегда неприятно, а поэтому надо относиться к
увольняемым с сочувствием. Надо поставить себя на их место и
признать, что, как бы ни было преподнесено это решение, для
увольняемого это все равно черный день в жизни. Особенно
тяжело, когда человек чувствует, что на самом деле никакой его
вины в этом нет, что он стал жертвой неудовлетворительного
управления предприятием и что начальство абсолютно
равнодушно к его судьбе.
Я уверен, что мы допустили немало ошибок. Наверняка
были и несправедливо уволенные люди, особенно в первый год.
Возможно, кого­то из них недолюбливал начальник. Причиной
увольнения могли стать резкость высказываний работника или
неумение проявлять дипломатичность. Но мы должны были
действовать быстро, и под увольнение неизбежно попадали
хорошие люди, по отношению к которым была допущена
несправедливость. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит
большая доля вины за это. Но мы действовали в
исключительных обстоятельствах и по мере возможности
старались избегать ошибок.
Многие из уволенных со временем нашли себе другую
работу. Одни из них остались в автомобильном бизнесе, другие
нашли свое место в роли поставщиков, инструкторов или
консультантов. Мне было больно расставаться с ними. В целом
это были более приятные и дружелюбные люди, чем на
«Форде». Но этого было явно недостаточно для продолжения
работы.
Наблюдая за процессом массовых увольнений, невольно
менялся и я сам. Я стал больше задумываться о социальной
ответственности, чего мне никогда не приходилось делать на
«Форде». Там я находился на вершине и, казалось, был выше
этих проблем. Кроме того, на «Форде» мы никогда не
переживали кризис такого масштаба. Мне никогда прежде не
приходилось увольнять такое количество людей. Дело не в том,
что я вдруг проникся чувством сострадания. Простоя достиг той
точки, когда должен был задать себе вопрос: «А справедливо
лия поступаю слюдьми, которые зависят отменя?»
Одним из непозволительных излишеств, которые мы должны
были ликвидировать, был раздутый управленческий аппарат.
Еще с тех пор, как Альфред Слоун стал президентом
«Дженерал моторс», все руководящие должности в нашей
отрасли промышленности делились на «штабные» и
«оперативные», как в армии. «Полевые командиры»
занимаются всеми оперативными делами. На них ложатся все
конкретные обязанности в инженерной области, в сфере
маркетинга или сбыта.
В обязанности «штабных» работников входит
преимущественно планирование. Именно они придают
системность деятельности «оперативного» состава. Их работа
может быть эффективной только в том случае, если они
предварительно накопили какой­то опыт «оперативной»
деятельности. Однако в последнее время наблюдается
тенденция — и особенно ярко это проявилось на «Форде», —
когда на эти должности принимают выпускников Гарвардской
школы бизнеса, у которых еще молоко на губах необсохло. Они
еще никогда ничем не руководили, но уже считают себя вправе
давать указания и делать замечания «оперативным»
работникам, которые имеют уже тридцатилетний стаж работы.
За годы своей карьеры мне пришлось потратить немало
времени, улаживая споры между «штабными» и
«оперативными» руководителями, которых, по сути, не должно
было и возникать.
Штабной аппарат, конечно, необходим, но только при
условии, если он не раздут сверх всякой меры. На «Форде»,
когда Генри старался избавиться от меня, он прибег к услугам
консультативной фирмы «Маккинси энд К°». Наряду с
учреждением особого аппарата при председателе правления,
эта фирма учредила еще и некий «суперштаб» численностью
около восьмидесяти человек. В его задачи входило наблюдение
за всеми остальными «штабными» и «оперативными»
руководителями, чтобы удостовериться, что каждый из них в
должной мере выполняет свои обязанности. С годами эта
группа стала обладать на «Форде» верховной властью и
превратилась как бы в самостоятельную компанию.
Когда «Крайслер» оказался в сложном положении, мне
пришлось расстаться с большинством «штабных» работников. Я
всю жизнь считал себя «оперативным» руководителем, и это,
возможно, облегчило мою задачу. Мне нужны были люди,
которые могут производить автомобили и продавать их. Я не
мог позволить себе содержать еще и человека, который с
умным видом рассуждал бы о том, что если бы мы сделали то
или это, то наши автомобили, возможно, были бы немного
лучше. Даже если бы он был и прав, мы не могли позволить
себе такой роскоши. Когда вокруг свистят пули, «штабисты»
всегда первыми оказываются не удел.
В результате всех этих увольнений мы устранили несколько
лишних уровней управления. Мы сократили число людей,
которые принимают участие в принятии важных решений.
Первоначально мы делали это только из одного желания
выжить. Однако со временем обнаружили, что большой
компанией управлять легче, если в этой работе задействовано
меньшее количество людей. Теперь, задним числом, я
понимаю, что «Крайслер» был перегружен управленческим
аппаратом сверх всякой меры. Этот урок нашим конкурентам
еще предстоитусвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не
удастся!
 Глава 17 РЕШИТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ:
ОБРАЩЕНИЕ К ПРАВИТЕЛЬСТВУ
Летом 1979 года стало ясно, что только радикальные меры
могут спасти корпорацию «Крайслер». Мы делали все, что было
в наших силах, чтобы сократить издержки, но состояние
экономики постоянно ухудшалось, а наши потери росли. Мы уже
вступили в очень опасную зону. Если мы хотели выжить, то нам
требовалась помощь. У нас уже больше не оставалось средств,
чтобы спастись самостоятельно.
Мне виделся только один выход из сложившейся
катастрофической ситуации.
Поверьте, меньше всего в жизни мне хотелось обращаться к
правительству. Но раз уж такое решение было принято, я
решительно пошел на приступ.
Я всегда исповедовал принципы свободного
предпринимательства и верил, что выжить должен сильнейший.
Будучи президентом «Форда», я ездил в столицу только с одной
целью — избавить компанию от правительственного
вмешательства в ее деятельность. Поэтому, когда я, уже в роли
председателя правления «Крайслера», появился в Вашингтоне
и начал просить помощи у правительства, то слышал в ответ
только одно:
— Как же так? Да как у вас язык поворачивается?
— А разве у меня есть выбор? — отвечал я. — Мне больше
некуда податься.
К тому времени мы уже испробовали абсолютно все
средства. На протяжении 1979 и 1980 годов мы провели более
ста встреч с потенциальными инвесторами. Большинство из них
на поверку оказались шарлатанами, жуликами или
благонамеренными, но наивными добрыми самаритянами. И
все же я встречался с любым, кто мог оказаться способным
помочь нам, даже если вероятность успеха была минимальной.
Было также множество посредников, выдававших себя за
представителей богатых арабов. Я знал, что среди арабов
немало богатых людей, но под конец такие встречи вызывали у
меня только смех. Нам пришлось проверить 156 предложений,
имевших «арабский след», и я даже порой задавал вопрос
своему финансовому департаменту: «Неужели у нас уже
кончились все богатые арабы?» Я встретился с десятком вроде
бы солидных людей, уверявших, что у них есть связи в
арабском мире, но большинство из них оказались просто
ловкими пронырами. Каждый из них объяснял мне, что у него
якобы есть доступ к некоему арабскому принцу, который готов
осыпать нас золотом. Но каждый раздело заходило в тупик.
Единственным достойным упоминания исключением был
Аднан Хашогги. Это баснословно богатый бизнесмен родом из
Саудовской Аравии, который неплохо нажился на нефти.
Хашогги — очень умный человек, получивший американское
образование. Он опытный брокер, который за очень весомые
комиссионные выступает посредником во множестве сделок по
поставкам военного оборудования и капитальному
инвестированию.
В беседе с ним я попытался сыграть на том, что арабский
мир теряет свою репутацию из­за позиции стран — членов
ОПЕК. Я сказал, что, независимо от того, представляет он
Ясира Арафата или короля Фейсала, инвестиции в «Крайслер»
могли бы способствовать повышению имиджа арабских стран в
глазах общественности. Однако все эти беседы с Хашогги и с
другими представителями арабского мира окончились ничем.
Мои переговоры с главой концерна «Фольксваген» Тони
Шмюккером носили намного более серьезный характер. Мы с
Тони были знакомы более двадцати лет и поддерживали
дружеские отношения еще с тех пор, как он работал в качестве
агента по снабжению фирмы «Форд» в Германии. Мы провели с
ним несколько тайных встреч, в ходе которых обсуждали
вопросы партнерских отношений «Фольксвагена» и
«Крайслера», получивших у нас название «Большой проект».
План состоял в том, что обе компании будут производить один и
тот же автомобиль. «Крайслер» будет продавать его в Америке,
а «Фольксваген» — в Европе. Несколько ранее была достигнута
договоренность о том, что мы будем закупать по 300 тысяч
четырехцилиндровых двигателей «Фольксвагена» для наших
моделей «Омни» и «Хорайзен», которые имели много общего с
моделью «Фольксваген­Рэббит». Таким образом, в известном
смысле мы сделали первый шаг к сотрудничеству.
Этот план имел очевидные преимущества. Его следствием
стало бы резкое расширение нашей дилерской сети и
повышение покупательной способности. Мы могли бы
распределить производственные издержки на значительно
большее количество автомобилей. Наш план был так прост, что
до него мог бы додуматься и ребенок.
Перейдя работать на «Крайслер», я не оставил мыслей о
проекте «Глобал моторс». Время от времени мы с Хэлом
Сперлихом возвращались к нему. Слияние «Крайслера» и
«Фольксвагена» могло бы стать подлинным началом этого
проекта, и такая возможность будоражила наше воображение.
Если бы нам удалось договориться с «Фольксвагеном», то
впоследствии можно было бы без особого труда добавить к
этому альянсу и японского партнера.
Наши переговоры с «Фольксвагеном» приняли уже весьма
конкретный характер. Они представляли собой очень
интересный эпизод в период нашего умирания. Но в этом­то и
состояла вся проблема: мы действительно дышали на ладан.
Как только «Фольксваген» изучил наш балансовый отчет, он
сразу пошел на попятную. Мы были по уши в долгах и ничего не
зарабатывали. В то время реализация этого плана была бы
слишком рискованной. Могло случиться так, что не
«Фольксваген» вытащит нас наверх, а мы утянем его вниз.
После окончания переговоров некоторые сведения о них
просочились в печать. Слухи о неизбежном слиянии
«Фольксвагена» и «Крайслера» появились в еженедельном
специализированном автомобильном журнале «Отомотив
ньюс». Уолл­стрит счел это достаточно надежной информацией,
и курс наших акций подскочил с 11 до 14 долларов. В
соответствии с этими слухами, «Фольксваген» якобы решил
купить пакет акций «Крайслера» по цене 15 долларов за акцию.
В момент обнародования этой «утки» Риккардо находился в
Вашингтоне, где встречался со Стюартом Айзенштатом из
администрации Картера и секретарем министерства финансов
Майклом Блюменталем. И Айзенштат, и Блюменталь тут же
принялись настоятельно уговаривать его принять это
предложение. К сожалению, принимать было нечего.
Шмюккер был действительно заинтересован в этой сделке,
но противнее резко выступил его вице­президент по маркетингу
Вернер Шмидт. В свое время он был у меня стажером на
«Форде». В недвусмысленных выражениях он изложил мне,
почему «Фольксваген» никогда не пойдет на объединение с
«Крайслером»: у нас плохой имидж, некачественные машины и
слабая дилерская сеть. Видимо, я неплохо научил его в свое
время, так как Шмидт сформулировал аргументы против
слияния всего в нескольких вполне определенных словах.
Спустя четыре года, в 1983 году, у нас прошли очередные
переговоры с «Фольксвагеном». По иронии судьбы, на этот раз
позиции оказались диаметрально противоположными. На этот
раз уже их дилерская сеть оказалась в сложном положении:
никто не хотел покупать «Рэббит».
Поскольку у нашего правительства до сих пор отсутствует
какая­либо программа в области энергетики, любая компания,
производящая только небольшие машины, полностью зависит
от колебаний цен на бензин. А поскольку «Фольксваген»
изготавливает только компактные автомобили, японцы
превосходят его по всем статьям. Во­первых, немецкая марка,
как и доллар, не может конкурировать с контролируемым курсом
йены. Во­вторых, независимо оттого, производится «Рэббит» в
Германии или Пенсильвании, стоимость рабочей силы остается
слишком высокой. Помимо всего прочего, «Фольксвагену»
приходится нести расходы на доставку автомобилей из
Германии, что выливается во внушительные суммы. Вот почему
они в конце концов перешли на сборку некоторых моделей в
США.
«Фольксваген» был самым серьезным претендентом на
слияние с нами, но не единственным. В числе других можно
отметить автомобильную компанию Джона де Лорейна, которую
он учредил после ухода из «Дженерал моторс». Джон
встретился со мной, чтобы обсудить вопрос вхождения этой
компании в состав корпорации «Крайслер».
Во время этого визита обе наши компании находились в
критическом положении. Я сказал ему: «Мой отец всегда учил
меня, что нельзя объединять силы двух неудачников. Поэтому
либо вы, либо я должны сначала встать на ноги, а потом
встретимся еще раз и поговорим».
Де Лорейн — первоклассный специалист по автомобилям. Я
был знаком с ним, когда он еще был главным конструктором на
«Понтиаке», а затем занимал руководящее положение в секторе
«Шевроле». Мы были непримиримыми конкурентами и вели
ожесточенную борьбу друг с другом. Когда «Тайм» в 1964 году
поместил мою фотографию на обложке в связи с выходом
«Мустанга», он иногда поддразнивал меня: «Почему “Тайм”
выбрал тебя, а не меня с моей моделью GТО?» В 1982 году,
когда он все же попал на обложку «Тайм» в связи с тем, что
оказался замешан в каком­то скандале с наркотиками, я
подумал: «Ну что ж, Джон, вот и ты дождался». Мне было жаль
его, потому что он был достаточно талантлив и был достоин
того, чтобы оказаться на обложке в более почетной роли.
После того как у нас ничего не получилось с объединением,
Джон еще раз навестил меня. На этот раз он предложил мне
рассмотреть проект освобождения от налогов научно­
исследовательских и конструкторских работ, который получил
известность под названием «Налоговое убежище де Лорейна».
Этот проект, разработанный им с участием некоторых
партнеров, в свое время обсуждался в журнале «Форчун». Он
предусматривал распродажу мелких обществ с ограниченной
ответственностью, а затем списание их активов на счет
правительства.
Он полагал, что «Крайслер» тоже мог бы пойти по такому
пути, и подготовил целое исследование, которое обошлось ему
в 50–60 тысяч долларов. Я сказал: «Джон, я ценю ваше
предложение, но даже если оно сработает (а в ограниченных
рамках его можно было бы реализовать), налоговое ведомство
просто взбесится, если я лишу его пары миллиардов долларов»
(эту налоговую лазейку власти тут же прикрыли бы из­за ее
громадных масштабов).
 В конце концов, после множества встреч со всевозможными
спасителями, мы исчерпали все свои возможности. Вот тогда
мы и решили наконец обратиться за помощью к правительству.
Но наше обращение в Вашингтон поначалу никак не было
связано с просьбой о предоставлении кредита под
правительственные гарантии.
К тому времени Джон Риккардо, как и я, все больше
приходил в отчаяние. Хотя он уже готовился подать в отставку,
но формально все еще оставался председателем правления.
Однако фактически компанией управлял я. Риккардо понимал,
что если в ближайшее время ничего не произойдет, то мы очень
быстро вылетим в трубу. Именно тогда начались его визиты в
Вашингтон.
Сначала он пытался заручиться поддержкой в конгрессе
решения о моратории в течение двух лет на всевозможные
правительственные решения, регулирующие безопасность и
экологическую чистоту автомобилей. В этом случае мы могли
бы потратить деньги на создание новых автомобилей со
сниженным расходом топлива, вместо того чтобы удалять
последние остатки углеводородов из выхлопных газов. Но никто
в Вашингтоне даже не захотел его выслушать.
Риккардо избрал правильный путь. Хотя многие проблемы
«Крайслера» были прямым следствием плохого управления
компанией, правительство тоже должно было взять на себя хотя
бы часть вины за сложившуюся ситуацию. После издания ряда
жестких и плохо продуманных директив по безопасности и
контролю токсичности выхлопных газов оно заявило
американским автопромышленникам: «Вы не имеете права
объединять свои усилия в области исследовательских и
опытно­конструкторских работ по этой проблеме. Каждый
должен решать ее самостоятельно». Напомню, что Япония
придерживается совершенно противоположной стратегии.
Поскольку у них нет такого антитрестовского законодательства,
как в США, они могут объединять свои таланты для решения
подобных проблем.
Между тем мы могли бы, приложив объединенные усилия,
добиться некоторых уступок в Вашингтоне. Подлежащие
правительственному контролю технические аспекты не должны
рассматриваться как предмет конкурентной борьбы. Если какая­
то компания разработала более эффективные и дешевые
методы контроля токсичности выхлопных газов, она должна
поделиться ими с другими. При этом я не имею в виду, что она
должна передавать их безвозмездно. Она могла бы продать их.
Однако до недавнего времени мы не могли даже обсуждать
подобные проблемы, находясь в одном помещении, без риска
угодить за решетку. Мы не имели права даже слушать, как
«Дженерал моторс» описывает свои системы. В этом случае мы
должны были тут же встать и выйти из комнаты. В противном
случае нас признали бы виновными в нарушении обязательного
для всех нас закона.
В тот момент, когда я пишу эти строки, Вашингтон наконец
начинает менять свою позицию. Правительство начинает
осознавать, что наши антитрестовские законы слишком строги и
что, если их не изменить, мы не в состоянии будем
конкурировать с японцами. К сожалению, новый подход
правительства к этой проблеме начинается с того, что оно
намерено разрешить объединение двух индустриальных
гигантов — «Тойоты» и «Дженерал моторс». Нам это нужно как
пятое колесо в телеге.
Как бы то ни было, из­за антитрестовского законодательства
«Дженерал моторс», «Форд», «Американ моторс» и «Крайслер»
вынуждены были самостоятельно создавать структуры,
комплектовать их персоналом и финансировать их
деятельность, чтобы решать одни и те же проблемы. К тому же
решение этих проблем не приносило никому из нас никаких
экономических выгод.
С момента издания в 1966 году закона о безопасности
дорожного движения на разработку всех систем и устройств,
предназначенных обеспечить безопасность автомобилистов,
ушло порядка 19 миллиардов долларов. «Дженерал моторс»
может распределить эти расходы на более чем 5 миллионов
продаваемых в год автомобилей, «Форд» — на 2,5 миллиона
машин, а «Крайслер» — чуть более чем на миллион.
Не нужен даже калькулятор, чтобы понять, что если расходы
«Дженерал моторс» на создание какого­то устройства
составили 1 миллион долларов, а они продали 100 тысяч
машин, то каждый покупатель заплатит за это устройство
дополнительно по 10 долларов. Если же «Крайслер» понесет
аналогичные расходы, а продаст всего 20 тысяч машин, то
каждому покупателю придется выложить уже по 50 долларов
дополнительно.
Но речь пока идет только о разработке и конструировании.
Затем все это надо произвести. И здесь повторяется та же
самая диспропорция, но только в значительно больших
масштабах. «Дженерал моторс», имея колоссальный объем
продаж, может производить эти устройства в бoльших объемах
и значительно дешевле, чем мы. Это еще больше расширяет
разрыв междунами.
Еще одним фактором, который негативно отражается на
результатах работы, становятся громадные потери сил и
времени, связанные с написанием отчетов для ведомства по
охране окружающей среды, необходимых для регулярного
переосвидетельствования нашей продукции. В одном только
1978 году материалы, направленные нами в это ведомство,
составили 228 тысяч страниц!
В свое время уважаемыми экономическими учреждениями
было проведено немало исследований, которые убедительно
доказывают, что применение законов, регулирующих
безопасность, токсичность выхлопных газов и охрану
окружающей среды при производстве легковых и грузовых
автомобилей, носит дискриминационный характер и сдерживает
прогресс. Именно поэтому мы с Риккардо пришли к одному и
тому же заключению. Правительство помогло нам забраться в
эту яму и поэтому должно помочь выбраться из нее.
Однако предложение Риккардо о моратории на дальнейшие
законодательные меры контроля наткнулось на стену
непонимания. Тогда он стал добиваться в конгрессе поддержки
решения о предоставлении отсрочки по налоговым платежам с
последующим погашением. В соответствии с этим планом,
деньги, потраченные нами на выполнение правительственных
директив по безопасности и охране окружающей среды,
вычитаются из суммы налогов. Их общий объем мог составить
для нас 1 миллиард долларов: 500 миллионов — в 1979 году и
500 миллионов — в 1980 году. Впоследствии мы должны были
возместить эту задолженность за счет более высоких налогов
на доходы.
Мы были не первыми, кто обращался с подобной просьбой.
В 1997 году компания «Американ моторс» получила
специальный налоговый кредит в размере 22 миллионов
долларов. «Фольксваген» получил от правительства штата
Пенсильвания отсрочку от налоговых платежей на сумму 40
миллионов долларов с целью возведения там нового завода.
Оклахома недавно предоставила налоговые льготы компании
«Дженерал моторс». Компания «Рено», полностью находящаяся
в собственности французского правительства, только что
получила кредит на 135 миллионов долларов для организации
сборки своих новых автомобилей в США на моторном заводе
«Американ моторс» в Висконсине. Известно, что штаты Мичиган
и Иллинойс с помощью различных льгот постоянно ведут
борьбу за привлечение различных фирм для создания новых
предприятий на своей территории. Детройт сам предоставлял
налоговые льготы «Крайслеру». В ряде европейских стран
американские автомобилестроительные компании регулярно
получают от местных правительств всевозможные дотации и
ссуды.
Риккардо предложил, чтобы компаниям, несущим убытки,
предоставляли какие­то налоговые льготы. Когда фирма несет
убытки, она просто не в состоянии покрыть все расходы. Более
того, ей всеобходится дороже, начиная от воздушных подушек
безопасности до роботов. Если же еще учесть
правительственные директивы, которые необходимо
соблюдать, и энергетический кризис, то компания, несущая
убытки, находится в особо невыгодном положении.
Риккардо отправился в Вашингтон, чтобы добиться какой­то
поддержки у конгрессменов, но его снова не захотели слушать.
Он был хорошим человеком, но не был силен в общении с
людьми. Он был вспыльчив и быстротерял самообладание, а с
такими качествами в конгрессе нечего рассчитывать на успех.
 Джон знал, что, кроме правительственной помощи, у нас не
осталось больше никаких возможностей. Мы теряли деньги и не
в состоянии были достаточно быстро сократить накладные
расходы. Из­за нефтяного кризиса объем наших продаж резко
сокращался. Поскольку цены на бензин удвоились, мы
вынуждены были срочно переходить на выпуск машин с
экономичными двигателями и передним приводом. Только для
того, чтобы обеспечить свое будущее, «Крайслер» должен был
расходовать 100 миллионов долларов в месяц, то есть 1,2
миллиарда в год.
Более того, каждую пятницу нам приходилось тратить по 250
миллионов долларов на зарплату и покупку комплектующих,
полученных нами на предыдущей неделе. Не требовалось
большого дара предвидения, чтобы понять, куда мы катимся.
Шестого августа 1979 года Уильям Миллер оставил свой
пост председателя Федерального резервного фонда и стал
министром финансов. Это событие имело важное значение.
Будучи главой Федерального резервного фонда, Миллер не
уставал повторять нам с Риккардо, что «Крайслеру» лучше
объявить себя банкротом, чем обращаться за помощью к
правительству. Однако в новой должности Миллер, очевидно,
поменял свою точку зрения. Его первым официальным актом
стало заявление о том, что он расценивает оказание
правительственной помощи «Крайслеру» как отвечающее
общественным интересам. Миллер отверг идею налоговых
отсрочек, но сказал, что администрация Картера готова
рассмотреть вопрос о предоставлении правительственных
гарантий по займам, если мы представим общий план нашего
выживания.
Лишь тогда мы пришли к решению добиваться кредитов под
правительственные гарантии. При этом нам пришлось
выдержать трудную борьбу в Хайленд­Парке, убеждая наше
руководство в необходимости такого шага. Сперлих, в
частности, был категорически против. Он был убежден, что
вовлечение правительства погубит компанию, а я был точно так
же убежден, что он не прав. Но другого варианта все равно не
было. «Хорошо, — сказал я. — Вы не хотите обращаться к
правительству? Я тоже не хочу. Но тогда предложите мне
другой выход».
Другого выхода не было. Кто­то привел пример английской
автомобилестроительной компании «Бритиш лейланд». Когда
эта фирма обратилась к правительству, общественность
потеряла к ней доверие. В результате ее доля в рынке
сократилась наполовину и ей так и не удалось встать на ноги.
Такой пример не слишком вдохновлял, но в противном случае
переднами возникала перспектива банкротства. А этот вариант
мы даже не хотели рассматривать.
Скрепя сердце мы решили обратиться к правительству за
гарантиями подзаймы.
Я знал, что такая просьба может встретить неоднозначную
реакцию, поэтому провел основательную предварительную
подготовку и обнаружил, что существовала масса аналогичных
прецедентов. В 1971 году авиастроительная компания «Локхид»
получила 250 миллионов долларов под гарантии федерального
правительства после того, как конгресс принял решение спасти
ее работников и поставщиков. Конгресс назначил тогда
наблюдательный совет для контроля над операциями фирмы, и
«Локхид» в конечном итоге рассчитался с задолженностью,
уплатив сверх того 31 миллион долларов в виде процентов по
займу. Городские власти Нью­Йорка также получили кредит под
правительственные гарантии и столь же успешно погасили его.
Но это были только самые известные примеры.
Как мне удалось выяснить, кредиты под правительственные
гарантии были широко распространены в мире американского
бизнеса. Среди тех, кто их получал, были электротехнические
компании, фермерские хозяйства, железные дороги, химические
предприятия, кораблестроительные верфи, всякого рода
мелкие предприниматели, студенты колледжей и авиакомпании.
Фактически, в то время, когда мы запрашивали кредит на 1
миллиард, общая сумма выданных под гарантии правительства
кредитов составляла 409 миллиардов долларов. Но этого никто
не знал. Все утверждали, что выдача гарантий под кредит
«Крайслеру» создаст опасный прецедент.
Раз за разом я рассказывал издателям и репортерам об этих
409 миллиардах, уже выданных ранее в виде кредитов (а в
настоящее время эта сумма выросла уже до 500 миллиардов).
И это называется создание прецедента? Мы всего лишь шли
уже проторенным путем.
Кто же получал все эти займы под гарантии правительства?
Пять сталелитейных компаний на основе закона 1974 года об
импортных льготах, включая 111 миллионов долларов,
полученных одной только компанией «Джонс энд Лафлин».
Несколько позже корпорация «Уилинг­Питтсбург стил» взяла
гарантированный кредит в размере 150 миллионов долларов на
модернизацию своего завода и строительство очистных
сооружений.
Далее следует строительная индустрия. Субсидии
фермерам, выращивающим табак. Займы на поддержание
объемов перевозок торговым флотом (а вся наша
судостроительная промышленность просто купается в
правительственных субсидиях). Кредиты авиакомпаниям,
например «Пипл экспресс». Займы выдавались ведомством по
кредитованию фермеров, «Экспорт­импорт бэнк» и корпорацией
«Коммодити кредит». Гарантии предоставлялись Управлением
по поддержке малого бизнеса, тем же самым ведомством по
кредитованию фермеров, департаментом здравоохранения и
социальных служб.
Кредит под правительственную гарантию получило даже
вашингтонское метро. Была выделена сумма в 1 миллиард
долларов, чтобы сенаторы, конгрессмены и их помощники
могли с большим удобством перемещаться по городу.
Когда я был с визитом на Капитолийском холме, членам
конгресса очень не понравилось, когда я упомянул об этом
случае. Я не думаю, что им удалось получить свои деньги
обратно.
— Давайте посмотрим фактам в лицо, — сказал я. —
Метрополитен — это показуха для столицы.
— Показуха? — ответили они. — Это же система оказания
транспортных услуг.
— Отлично, — возразил я. — А что же тогда, черт побери,
по­вашему, «Крайслер»?
 Однако создавалось такое впечатление, что обо всех
прежних случаях выдачи кредитов просто никто не помнит. Во
всяком случае, так преподносилась вся эта история в средствах
массовой информации. Даже сегодня большинство людей с
изумлением узнают, что наш случай был не таким уж
беспрецедентным.
Если быть честным, то когда я был президентом «Форда», я,
скорее всего, тоже не уделял бы особого внимания этим
аргументам. Я, вероятно, сказал бы «Крайслеру»: «Оставьте
правительство в покое. Я верю в то, что выжить должен
сильнейший. Слабый должен уйти со сцены».
Тогда я совсем по­другому смотрел на мир. Но если бы я в
то время знал о гарантированных кредитах, которые никогда не
получали широкой огласки, если бы я внимательно
прислушался к аргументам, звучавшим в ходе широкой
национальной полемики, которая сопровождала наш запрос в
конгресс, то, возможно, смог бы увидеть все совершенно вином
свете. Во всяком случае, мне так кажется.
В разговорах с теми, кто был готов меня слушать, я
постоянно подчеркивал, что случай «Крайслера» далеко не
единичный. Мы были лишь крохотным примером творившихся в
Америке несправедливостей и своего рода испытательным
полигоном для других. Ни одна отрасль промышленности в
мире не пострадала от этого больше, чем автомобилестроение.
Директивы правительства, энергетический кризис, общий спад
экономики — всего этого было более чем достаточно, чтобы нас
уничтожить.
Будучи самым слабым звеном в цепи, «Крайслер» первым
ощутил на себе этот удар. Но я не уставал повторять, что
постигшая нас судьба представляет собой только верхушку
айсберга, если иметь в виду все проблемы, стоящие перед
американской промышленностью. Я постоянно предсказывал,
что «Дженерал моторс» и «Форд» вскоре тоже окажутся вместе
с нами в списке убыточных предприятий (я тогда не
предполагал, что их убытки могут составить 5 миллиардов
долларов. Но это произошло. Уже через шесть месяцев они
оказались в той же яме, что и мы).
 Мои слова не нравились очень многим людям. Им было
намного проще найти козла отпущения. А кто же лучше
подходил для этой роли, чем десятая по величине
промышленная корпорация США, которая осмелилась просить
правительство о помощи?
 Глава 18 НАДО ЛИ БЫЛО
СПАСАТЬ «КРАЙСЛЕР?»
Ссамого начала против идеи предоставления «Крайслеру»
кредита под поручительство правительства ополчились почти
все. Как и ожидалось, самые громкие вопли доносились со
стороны деловых кругов. Большинство руководителей бизнеса
резко критиковали этот план, а многие из них, такие как Том
Мэрфи из «Дженерал моторс» и Уолтер Ристон из «Ситикорп»,
выражали свои взгляды публично.
Для большинства из них федеральная помощь
«Крайслеру» представлялась святотатством, ересью,
ниспровержением основ американского корпоративного духа.
На свет божий извлекались покрытые пылью клише и
рождались новые афоризмы. «Наш рынок представляет собой
систему прибылей и убытков», «Ликвидация и закрытие
предприятий — это оздоровляющее очищение эффективно
действующего рынка», «Правительственные кредиты
подрывают дух свободного предпринимательства, так как
поощряют неудачников», «Кредиты нарушают дисциплину
рынка», «Вода сама знает, куда ей течь», «Выживает
сильнейший», «Нельзя менять правила посреди игры»,
«Общество, лишенное риска, — это общество, лишенное
успеха», «Банкротство для капитализма — это то же самое, что
ад для христианства», «Сохраним навеки принцип конкуренции»
— вот лишь некоторые примеры подобного словоблудия!
Национальная ассоциация производителей резко выступила
против выдачи федеральным правительством гарантий под
займы. На своем заседании 13 ноября 1979 года политический
комитет Круглого стола бизнеса принял следующее заявление
по поводу ситуации с «Крайслером»:
Фундаментальной предпосылкой рыночной системы
является то, что она в равной степени допускает неудачу и
успех, убытки и прибыли. Как бы ни была тяжела перспектива
банкротства, стоящая перед какой­то компанией или личностью,
высшие социальные и экономические интересы нации будут
лучше всего обеспечены, если позволить этой системе
действовать с максимальной свободой и полнотой.
При этом нельзя исключать и наступления серьезных
последствий в виде реорганизации путем изменения статуса (то
есть банкротства). Однако сокращение рабочих мести объема
производства необязательно должно носить всеобъемлющий
характер. В ходе реорганизации многие жизнеспособные
компоненты бизнеса начнут функционировать более
эффективно, а другие элементы могут быть распроданы другим
производителям. Именно на этой стадии лучше было бы
воспользоваться целенаправленной поддержкой федерального
правительства для решения возникающих социальных проблем.
В то время, когда правительство, деловые круги и
общественность все больше осознают масштабы издержек и
неэффективность правительственного вмешательства в
экономику, было бы в высшей степени нецелесообразно
рекомендовать еще более глубокое вмешательство. Настало
время возродить принцип, гласящий: «Нет федеральным
подачкам».
Это заявление привело меня в бешенство. Я попытался
выяснить, кто именно в составе этой группы голосовал за него,
но так и не смог никому из них дозвониться. Они все словно
испарились. Никто не захотел взять на себя ответственность за
нанесенный нам удар.
В ответя направил следующее письмо:
Уважаемые господа!
Я был глубоко обеспокоен, узнав, что в тот самый день,
когда я в Вашингтоне докладывал обстоятельства дела по
предоставлению правительственных гарантий для получения
кредита корпорацией «Крайслер», Круглый стол бизнеса, в
который входит и «Крайслер», издал пресс­релиз,
направленный против так называемых «федеральных подачек».
Я должен сделать по этому поводу ряд замечаний.
Во­первых, основной задачей Круглого стола изначально
являлось сдерживание инфляции. Постепенно круг его целей
расширился до обсуждения других экономических тем,
имеющих важное национальное значение. Эти обсуждения по
традиции проходят в открытой и свободной атмосфере, где
представлены все точки зрения. Тот факт, что мы не имели
возможности представить членам политического комитета
факты, касающиеся ситуации с «Крайслером», является
прямым нарушением данных традиций.
Во­вторых, вызывает удивление, что Круглый стол не занял
такую же позицию по отношению к займам под
правительственные гарантии, предоставленным
сталелитейным, судостроительным, авиатранспортным
компаниям, фермерам и строительным предприятиям. Он не
протестовал против установления триггерных цен11 на
импортную сталь или против федеральных дотаций компании
«Американ моторс».
В­третьих, в заявлении Круглого стола содержится ссылка на
принципы свободного рынка, которые «в равной степени
допускают неудачу и успех». При этом полностью игнорируется
тот факт, что регулярное вмешательство правительства в
свободную рыночную экономику в немалой степени
способствовало возникновению проблем у «Крайслера».
Поэтому то, что правительство прилагает определенные усилия
по компенсации негативных последствий своего регулирования,
вполне согласуется с принципами свободного рынка.
Федеральные гарантии сталелитейным компаниям были
предоставлены име�