UNIVERSIDAD METROPOLITANA CASTRO CARAZO. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD KATHLEEN SIBAJA REYES.

TAREA #1
LOS 14 PUNTOS DEMING W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El presidente Reagan condecor con la Medalla Nacional de Tecnologa al Dr. Deming in 1987. Tambin le fue otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias. El Dr. Deming recibi muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Americana de estadstica en 1983. La seccin metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Internacional de Estadstica y fue electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniera asi como en 1986 ingres al saln de la fama de Ciencia y Tecnologa en Dayton y en 1991 al saln de la fama del Automvil. El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japn le otorg la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming recibi su doctorado en Ciencias Fsico-Matemticas en 1928 y docenas de

prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor. El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economa" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. Cientos y quizs miles de libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa y la exitosa aplicacin de sus enseanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro das fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada ao por ms de 10 aos. Consideremos la los 14 Puntos de Gerencia de Deming implementacin de

En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fcil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto est impidiendo el logro de impresionantes xitos como los que se dieron en Japn. 1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. 3. Dejen de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio. 4. Terminen con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad. 5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin y servicio. Mejoren calidad y productividad y an as, reduzcan constantemente sus costos. 6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes. 7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser el de ayudar a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisin de niveles

gerenciales y la de los trabajadores de produccin necesita una renovacin total. 8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga xito. 9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La gente de investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de produccin o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidindoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayora de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto estn fuera del control de los trabajadores. 11. Eliminen cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia: a. Eliminen estndares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substityanlas con liderazgo. b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por nmeros o metas contables. Substityanlas con liderazgo

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparacin o de "mritos". a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros nmeros a la calidad como concepto. b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniera el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminacin de sistemas de rangos por mrito o de gerencia por objetivos. 13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de auto-mejoramiento para cada quien. Permtanles participar en la eleccin de las reas de desarrollo. 14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. La transformacin es el trabajo de todos. Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposicin al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos.

Cuando se alcanza este nivel de desarrollo, las empresas habrn logrado, en el camino, un ambiente de cooperacin y liderazgo que les permite estar ms competitivos y generar mayores beneficios para todos en la organizacin. Es un ambiente que facilita asimilar los diversos conceptos lgicos de la Manufactura Esbelta en su mxima expresin. La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". Como su nombre lo indica, no solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia, sino cada quin VIVE el concepto de Calidad Total en cada una de sus acciones, dentro y fuera del lugar de trabajo. Se produce asimismo una auto-seleccin, de personal que es altamente benfica. Nuestros consultores estn equipados para conducir su esfuerzo. En tiempos recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un proceso interminable, mientras ms mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos. El Costo de Hacer nuestro "Mejor Esfuerzo" A veces algunas personas bajo ciertas circunstancias parecen encontrar difcil hacer "Su Mejor Esfuerzo", o quizs hay alguna barrera mental que nos dice que no vale la pena. Como si "Hacer Nuestro Mejor Esfuerzo" tuviese un costo extra en energa, tiempo y fuerza. La realidad es que haciendo lo mejor posible es la cosa ms beneficiosa que podemos hacer. Es con seguridad beneficioso a alguien ms o la comunidad alrededor de nosotros, pero es ms beneficioso a nosotros mismos. Como William Edwards Deming lo declar en el 12 de sus 14 famosos principios: Hay Orgullo para aqullos que hacen siempre lo mejor y no debemos condicionarlo a recibir una paga extraordinaria o premio de calidad. Es la tarea de un Lder ayudar a todos en sus equipos a disfrutar y favorablemente valorar la satisfaccin de revelar la mejor de sus habilidades y mostrar sus mximas capacidades a cada paso en la vida diaria. Quizs el sub-ttulo debiera ser "El Costo de No Hacer Nuestro Mejor Esfuerzo" Probablemente todos nosotros nos hemos sentido mal algn da por no haber hecho nuestro mejor esfuerzo en una cierta oportunidad. Quizs todava estamos a tiempo de cambiar las actitudes y empezar o reiniciarnos en la direccin correcta. Es una cuestin de conveniencia para nosotros mismos.

Esto es verdad en todo tipo de situaciones. Necesitamos comprender que haciendo nuestro mejor esfuerzo en el trabajo o en nuestras relaciones en la vida, realmente podemos hacer una diferencia en los resultados. La mayora del tiempo, perdemos la oportunidad de hacer esto slo debido a la mezquindad de nuestra naturaleza humana. Por alguna razn hay la creencia equivocada que hacer el esfuerzo mnimo es mejor para nosotros que hacer lo mejor posible. No obstante, podemos recordar que cuando hemos entregado un esfuerzo extra, los resultados han sido drsticamente mejores! Ms all de toda comparacin! Tambin estoy seguro que usted puede recordar el impacto positivo que disfrut cuando usted trat con alguien que hizo "su mejor esfuerzo." Todos nosotros podemos revivir la satisfaccin suprema y orgullo que sentimos esa vez que dimos ese empujn extra, ese cuidado adicional, o dimos un tratamiento especial a alguien. Esos recuerdos son la mejor motivacin que tenemos para procurar la excelencia en todo que hacemos cada uno y todos los das. Cundo empezaremos a hacer nuestro mejor esfuerzo todas las veces? Qu estamos esperando? La vida puede ser Mucho Ms Agradable, si nosotros lo queremos. Despus de todo: "hacer nuestro mejor esfuerzo" es lo que todos los dems estn esperando de nosotros. No escatimemos dar este esfuerzo por nuestros clientes, lderes, compaeros, miembros del equipo, amigos, y familiares. Los resultados producirn felicidad para todos!

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la

poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming". 4.Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.